TF - Planeamiento y Control Táctico de Operaciones

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Proceso de planeamiento de las operaciones de la empresa TÉCNICA
PLÁSTICA S.R.L.”
TRABAJO FINAL
Para evidenciar el alcance del desarrollo de las competencias planteadas en la

asignatura de Planeamiento y Control Táctico de Operaciones
AUTOR(ES)
Ascama Pablo, Marcos Daniel - U201621646
Chávez García, Ian Antonio - U201810543
Chillitupa Llanto, Geraldine Mariana - U201822477
Robles Romero, George Wesley - U201518080
Peñaloza López, Eduardo - U201817756
SECCIÓN
IV71
Lima, 15 de noviembre del 2021

Índice de contenido
1. Introducción ........................................................................................................................ 1
2. Presentación de la empresa ........................................................................................... 2
2.1. Breve descripción de la empresa ......................................................................... 2
a. Datos generales de la empresa ........................................................................ 2
b. Objetivo de la empresa ....................................................................................... 3
c. Innovación y tecnología ..................................................................................... 3
d. Misión y visión de la empresa........................................................................... 3
2.2. Información básica ................................................................................................... 4
2.3. Procesos generales de la empresa y Procesos del área de operaciones . 8
a. Organigrama de la empresa .............................................................................. 8
b. Cadena de Valor.................................................................................................... 8
c. Mapa de Procesos ................................................................................................ 9
d. Diagrama SIPOC ................................................................................................... 9
e. Flujograma General ........................................................................................... 10
3. Diagnóstico de Situación Actual ................................................................................. 11
3.1. Análisis del Mercado .............................................................................................. 11
a. Segmentación de Mercado .............................................................................. 11
3.2. Análisis del Entorno ............................................................................................... 11
a. Análisis SEPTEG ................................................................................................ 11
b. Análisis de las 5 fuerzas de Porter ................................................................ 13
c. Business Model Canvas ................................................................................... 14
3.3. Identificación de la Estrategia Actual ................................................................ 15
a. Análisis FODA ..................................................................................................... 15
b. Estrategia Operacional ..................................................................................... 15
c. Estrategia Corporativa ...................................................................................... 16
3.4. Identificación del Producto Patrón..................................................................... 16
a. Análisis PQ ........................................................................................................... 16
b. Análisis ABC ........................................................................................................ 18
c. Resultados del Análisis .................................................................................... 19
3.5. Análisis del Proceso............................................................................................... 20
3.6. Determinación de los Costos Operativos......................................................... 25
3.7. Identificación y Fundamentación del Problema de Operaciones .............. 27
3.7.1. Brainstorming .......................................................................................... 27
3.7.2. Diagrama de Pareto ................................................................................ 28
3.7.3. Árbol de problemas ................................................................................ 29
3.7.4. Análisis de los 5 Porqués ..................................................................... 30
3.7.5. Diagrama de Ishikawa ............................................................................ 31
I
3.8. Determinación del Impacto Económico ............................................................ 33
3.9. Árbol de objetivos ................................................................................................... 39
3.10. Medición de indicadores actuales .................................................................... 40
3.11. Conclusiones del diagnóstico ........................................................................... 64
4. Identificación de la demanda ....................................................................................... 65
4.1. Análisis del patrón de la demanda identificando sus componentes ........ 65
4.2. Definición del modelo cuantitativo más adecuado para la demanda en
estudio ................................................................................................................................ 68
4.3. Definición de la unidad de agregación más adecuada para pronosticarla75
4.4. Pronóstico más adecuado para un semestre, considerando la unidad de
agregación definida en el punto anterior .................................................................. 76
5. Propuesta de Mejora....................................................................................................... 76
5.1. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y control de la
producción ................................................................................................................ 76
5.2. Prioridades competitivas ...................................................................................... 79
5.3. Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de producción ....... 80
5.4. Objetivos estratégicos: metas de operación ................................................... 81
5.5. Enfoque de Procesos: BPM (Gestión por Procesos, Cadena de Valor)... 82
5.6. Plan de Producción: Planeación Agregada, Planeación Maestra .............. 84
5.7. Política de Inventarios y Compras (EOQ, ELS, SS, Sistemas de Control de
Inventarios: Revisión Continua, Periódica) ...................................................... 97
5.8. Programa de Abastecimientos (MRP I) ........................................................... 102
5.8.1. Válvula de toma termoplástica .............................................................. 102
5.8.2. Válvula de paso termoplástica .............................................................. 104
5.8.3. Válvula de paso termoplástica con salida auxiliar .......................... 105
5.9. Planeación de la capacidad (MRP II)................................................................ 107
5.10. Determinación de Indicadores claves del nuevo sistema ....................... 110
6. Análisis de la Propuesta.............................................................................................. 133
6.1. Medición de la reducción del impacto económico con la propuesta de
mejora ....................................................................................................................... 133
7. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................... 139
8. Bibliografía ...................................................................................................................... 140
9. Anexos ............................................................................................................................. 141
II
1. Introducción
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo realizar un estudio a la
condición actual que presenta la empresa TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L., una empresa
dedicada a la producción y distribución de termoplásticos.
El trabajo tiene como finalidad dar a conocer el alcance de desarrollo de las
competencias planteadas en el curso de Planeamiento y Control Táctico de
Operaciones, entre las cuales destacan el análisis del mercado y entorno, la
determinación de la estrategia actual, producto patrón, procesos productivos y costos
operativos, así como también la identificación del problema demanda y la
determinación de indicadores claves.
Para el desarrollo de este trabajo, resultó indispensable realizar una serie de análisis
respecto al comportamiento del sistema de producción de la empresa. A partir de
esto, se evidenció que la empresa ofrece al mercado nacional e internacional
productos cuya característica principal es la alta calidad. Sin embargo, se
identificaron también ciertos problemas que se vieron reflejados en los costos
operativos. Es por lo que la oportunidad de mejora radica en hacer el proceso de flujo
de producto en uno más fluido y eficiente para lograr la satisfacción plena de la
empresa.
La importancia de este trabajo radica en la utilidad de plantear una estrategia para la
empresa desde el punto de vista experimental, la cual permita generar observaciones
en las variables claves y el análisis estadístico de los datos resultantes. Así, gracias
a las herramientas de ingeniería industrial, tales como Cadena de Valor, SIPOC,
Análisis PQ, ABC, QFR, DOP, DAP, DR, Flujogramas, etc., se espera contribuir en
la mejora de la organización, a partir de predecir, comparar, optimizar resultados y
mostrar el impacto económico sobre la empresa.
1
2. Presentación de la empresa
2.1. Breve descripción de la empresa
TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L., es una empresa peruana fundada por
profesionales con amplia experiencia en la producción de termoplásticos. Si bien es
cierto que la empresa comenzó con la fabricación y venta de accesorios, hoy en
día, con más de 18 años en el mercado, Técnica Plástica S.R.L. es uno de los
fabricantes más competitivos a nivel nacional en el desarrollo, la fabricación y
comercialización de productos plásticos (termoplásticos) orientados al sector
saneamiento. Así, Técnica Plástica S.R.L. no solo dispone de máquinas inyectoras
y equipos de control de calidad tales como banco de pruebas de durabilidad y
presión hidrostática, sino también de un equipo humano capacitado que garantiza
la calidad de sus productos.
Figura 1. Logo de la empresa

Fuente: Elaboración propia
a. Datos generales de la empresa

- Nombre: TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L.
- RUC: 20501981380
- Inicio: 20/03/2001
- Estado: Activo
- Actividad comercial: Desarrollo, fabricación y comercialización de productos
termoplásticos.
- Dirección: Jr. Avellanos Mz. L lote 1 Urb. Residencial Surco, Santiago de
Surco.
- Departamento: Lima, Perú
- Teléfono: (511) 256-1426
- Correo: tecnicaplastica@gmail.com
- Gerente: Terán Vásquez, Amado
- Número de operarios: 10
2
b. Objetivo de la empresa
Innovar en los procesos y la creación de nuevos productos termoplásticos, con
el objetivo de consolidarse en el mercado nacional e ingresar al mercado
internacional. De esta manera, llegar a ser reconocidos por la fabricación de sus
productos, los cuales son utilizados en la instalación de conexiones domiciliarias
de agua potable.
c. Innovación y tecnología
Disposición de una planta de termoplásticos implementada con máquinas
inyectoras y equipos de control de calidad. De la misma forma, se dispone de un
equipo humano capacitado que garantiza la calidad de los productos.
d. Misión y visión de la empresa

- Misión: Beneficiar a sus clientes mediante la fabricación de productos
termoplásticos para el sector saneamiento.
- Visión: Posicionarse como una empresa confiable y competitiva en el sector
industrial de termoplásticos.
e. Valores de la empresa
Puntualidad, calidad y responsabilidad.
f. Productos
VÁLVULA DE TOMA TERMOPLÁSTICA

Válvula utilizada en conexiones domiciliarias con
tubería de PVC, posee un extremo roscado
cónico que le permite insertarse a la abrazadera
de la tubería matriz, mientras que en el otro
extremo roscado se acoplan los accesorios de
PVC.
VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA

Válvula que controla el paso de un flujo y que se
instala en una conexión domiciliaria, puede ser
utilizada antes y después del medidor.
3
VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA CON
SALIDA AUXILIAR
Válvula de paso instalada después del medidor,
que permite controlar el paso de un fluido que
circula por una conexión domiciliaria, además
posee una salida auxiliar en el cuerpo en posición
vertical para permitir la salida de agua a una
presión mínima.
CONECTOR MACHO
Accesorio utilizado en las conexiones domiciliarias
y sirve para conectar la tubería de PE con la
válvula de Paso. Para fijar la tubería posee en uno
de sus extremos una tuerca de fijación, que tiene
en su interior una pinza de apriete, fabricada de un
material duro.
NIPLE REEMPLAZO DE MEDIDOR DE AGUA

Accesorio que se utiliza para reemplazar al
medidor de agua en una conexión domiciliaria de
agua potable.
2.2. Información básica

A continuación, se muestra la información histórica de demanda por tipo de
producto, la cual fue proporcionada por la empresa en base a las facturas y órdenes
de compra que se dieron en el 2018 y 2019.
4
Tabla 1. Demanda histórica (unidades) del año 2018 por tipo de producto
Válvula de
Niple
Válvula de paso Válvula de
Conector reemplazo de
toma termoplástica paso
macho medidor de
termoplástica con salida termoplástica
agua
auxiliar
Enero 123700 144700 30800 92100 75400
Febrero 123090 144700 31200 93800 76000
Marzo 126406 145200 31050 92200 76100
Abril 127127 150900 32050 94100 75400
Mayo 128410 150001 32800 93500 72100
Junio 123456 152200 31990 92000 75800
Julio 123456 153000 33020 93900 74800
Agosto 127664 148000 33100 93100 76900
Setiembre 129453 150000 33200 96100 75600
Octubre 126013 153040 33300 95800 74000
Noviembre 128410 153000 33000 93800 75300
Diciembre 136791 160000 33900 96700 74000
Tabla 2. Promedio de unidades mensuales, requerimientos de MP por producto y

por mes
Materia prima Materia prima

Promedio
Producto requerida (g) / requerida (kg) /
unidades / mes
unidad mes
Válvula de
126998 54 6857.89
toma termoplástica
Válvula de paso
termoplástica 150395 88 13234.77
con salida auxiliar
Válvula de
paso 32451 173 5613.99
termoplástica
Conector
93925 42 3944.85
macho
Niple reemplazo de
medidor de 75117 49 3680.72
agua
5
Tabla 3. Demanda histórica (unidades) del año 2019 por tipo de producto
Válvula de
Niple
Válvula de paso Válvula de
Conector reemplazo de
toma termoplástica paso
macho medidor de
termoplástica con salida termoplástica
agua
auxiliar
Enero 140700 157100 34220 93600 75500

Febrero 134715 157900 33700 95300 76900
Marzo 138300 158700 33950 93900 76200
Abril 146400 153200 33490 94900 76400
Mayo 145792 159000 34300 93900 73400
Junio 140000 161100 34500 93800 76500
Julio 145800 161900 34400 93400 73500
Agosto 144106 162300 33800 93400 76800
Setiembre 151923 161500 34900 95600 76900
Octubre 160240 165500 34600 96000 74200
Noviembre 164100 165900 35100 92000 76100
Diciembre 166100 169800 35000 95400 74400
Tabla 4. Promedio de unidades mensuales, requerimientos de MP por producto y

por mes
Materia prima Materia prima

Promedio
Producto requerida (g) / requerida (kg) /
unidades / Mes
unidad Mes
Válvula de
148300 54 8008.2
toma termoplástica
Válvula de paso
termoplástica 159600 88 14044.8
con salida auxiliar
Válvula de paso
34100 173 5899.3
termoplástica
Conector macho 94300 42 3960.6
Niple reemplazo
75600 49 3704.4
de medidor de agua
6
Para este punto se tomó la información del precio de venta con el que la empresa vende
sus productos desde el año 2018. Cabe resaltar que los precios han sido elevados, puesto
que los gastos fueron más debido a la coyuntura.
Tabla 5. Precio de venta en el año 2019 (en soles) por producto
Precio de venta
Producto
(soles/producto)
Válvula de
5.81
toma termoplástica
Válvula de paso
termoplástica 3.47
con salida auxiliar
Válvula de paso termoplástica 9.76
Conector macho 1.61
Niple reemplazo
1.89
de medidor de agua
Tabla 6. Producción (en kg) por producto en el año 2019
Demanda Peso unitario Producción Producción

Producto
mensual (g) (unidades) (kg)
P1 148300 54 163130 8809.02
P2 159600 88 175560 15449.28
P3 34100 173 37510 6489.23
P4 94300 42 103730 4356.66
P5 75600 49 83160 4074.84
7
2.3. Procesos generales de la empresa y Procesos del área de operaciones
a. Organigrama de la empresa
Figura 2. Organigrama de la empresa

b. Cadena de Valor
Figura 3. Cadena de valor de la empresa

8
c. Mapa de Procesos
Figura 4. Mapa de procesos de la empresa

d. Diagrama SIPOC
El diagrama de SIPOC es una técnica que nos ayuda a entender e identificar
cuáles son los suministros de cada proceso operativo de la organización. De
esta manera, se pueden evidenciar los suministros de las entradas de cada
proveedor, las salidas y por último los clientes tanto internos como externos
que se alimentan de estas salidas. (Santillán Aldana, 2012). Por lo cual, se
presenta a continuación el diagrama SIPOC con el objetivo de entender de
manera clara cada proceso de la organización y de esta manera se espera
establecer parámetros o requerimientos que esperan los clientes.
9
Figura 5. Diagrama SIPOC de la empresa
e. Flujograma General
Figura 6. Flujograma general de la empresa

10
3. Diagnóstico de Situación Actual
3.1. Análisis del Mercado
a. Segmentación de Mercado
Segmentación demográfica
TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L. se dirige a personas adultas, mayores de 18 años,
pertenecientes a los sectores A, B, C, D y E de los niveles socioeconómicos.
Segmentación geográfica
Los productos se dirigen principalmente a clientes que residan en el distrito de
Santiago de Surco y sectores aledaños, ya que es la zona en donde se ubican
las oficinas de la empresa. No obstante, se pueden atender pedidos a clientes
a nivel nacional.
Segmentación conductual
Se busca una condición de usuarios en la que se mantenga a los clientes
actuales y se perciban nuevos clientes. Las ocasiones de compra se acentúan
con la necesidad de obtener repuestos de conexiones domiciliarias de agua
potable, compra de materiales para la construcción de una red de agua potable
y eventos similares. Así, la tasa de uso es cotidiana y fuerte. Por último, se
busca una disposición del cliente de lealtad al producto.
3.2. Análisis del Entorno
a. Análisis SEPTEG
Social
Geográfico Económico
SEPTEG
Ecológico Político
Tecnológico
Figura 7. Análisis SEPTEG
11
Análisis social
En cuanto al entorno social, los productos fabricados por TÉCNICA PLÁSTICA
S.R.L. no son afectados en ningún nivel, y sus ventas se acentúan sólo por la
necesidad de contar con productos para conexiones de redes de agua potable.
Análisis económico
Es implícita la influencia de los cambios a nivel económico, tanto local como
internacionalmente, por lo que es necesario contar con información actualizada
respecto a las tendencias y cambios en los valores, tanto de materia prima
como de los productos terminados.
Análisis político
Es vital que la empresa cuente con todos los documentos en regla y obedezca
a las normas que rigen la actividad del sector manufacturero. Así, se cumple,
por ejemplo, los beneficios que se otorgan a la jornada semanal de 40 horas,
manejando un pago adicional de 50% respecto a las horas normales, cuando
se tratan de horas extras.
Análisis tecnológico
Es bien sabido que el uso de los plásticos está siendo desplazado por
materiales menos nocivos para el medio ambiente. A pesar de ello, en el sector
construcción, sobre todo para las redes de agua potable y todos los accesorios
que se necesita, el plástico sigue siendo el principal material de uso, sin
reemplazo aparente, por lo que se determina que no hay necesidad de
revoluciones tecnológicas en relación con el material. Por otro lado, es
necesario y positivo una actitud vanguardista en cuanto a los procesos de
manufactura, en relación con las máquinas que mejoran la producción, los
procesos automatizados que mejoran la eficiencia de uso de materia prima, la
capacidad instalada y minimizar los paros no programados.
Análisis ecológico
Como se mencionó anteriormente, el plástico como elemento residual genera
un efecto nocivo en el medio ambiente, y se tiene por objetivo actual buscar
materiales de reemplazo con menos impacto negativo. En relación con los
productos de la empresa, una opción viable para reducir el riesgo de
contaminación requeriría del compromiso de los clientes para reciclar los
accesorios que ya no cumplan más su función y necesiten desecharse, de
12
manera que se usa la materia prima para producir elementos de la misma
característica y repetir el ciclo.
Análisis geográfico
TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L. tiene la capacidad de distribuir sus productos a
nivel nacional. Sin embargo, es necesario gestionar licitaciones que permitan
obtener mayor cobertura en provincias, así como mejorar la capacidad de
producción de la empresa y poder satisfacer la subida de demanda.
b. Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Grupo de rivalidad
existente entre los
competidores
actuales
Poder de negociación Amenaza de nuevos

de los consumidores competidores
5 FUERZAS
DE PORTER
Influencia de los Amenaza de

proveedores productos sustitutos
Figura 8. 5 fuerzas de Porter
Es necesario evaluar las estrategias de la organización mediante el análisis de

la competencia presente. Para ello, se utilizan las 5 Fuerzas de Porter, que es
una herramienta esencial para comprender la estructura competitiva de una
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industria.
Amenaza de nuevos competidores

La barrera más importante para ingresar al sector de termoplásticos es la
adquisición de las máquinas inyectoras y equipos de control de calidad, debido
que implica una gran inversión. Fuera de ese aspecto, es relativamente fácil
desempeñarse en el sector, sobre todo si se obvia la parte de producción y se
pone énfasis en la compra y reventa de productos terminados.
Amenaza de entrada de productos sustitutos

Respecto a la materia prima, es muy difícil encontrar un material más ideal para
el uso que se les dan a las tuberías, de bajo costo y de excelente durabilidad.
En cuanto a los modelos, el sector termoplástico se encuentra estrictamente
homologado, con medidas reglamentarias y estandarizadas, por lo que
tampoco se teme de productos sustitutos que desplacen las ventas de los
productos.
Influencia de los proveedores

TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L. cuenta con una muy buena relación con sus
proveedores. Al tratarse de un solo material usado como materia prima, se
requiere encontrar el proveedor con altos estándares de calidad, y generar una
relación laboral de lealtad recíproca para mantener tales estándares.
Poder de negociación de los consumidores

Los consumidores tienen un alto poder de negociación, en la medida que son
conscientes de la amplia variedad de marcas disponibles con el mismo tipo de
producto, con variedad de precios y nivel de calidad.
Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales

La industria de termoplásticos para conexiones domiciliarias de agua potable
es altamente competitiva, ya que existen varias empresas que ofrecen el mismo
producto, tales como Industrias Triveca S.A.C o Tubosistemas S.A.C.; por ello,
es importante manejar altos estándares de calidad y ofrecer los precios más
accesibles para el cliente.
14
c. Business Model Canvas
Figura 9. Business Model Canvas

14
3.3. Identificación de la Estrategia Actual
a. Análisis FODA
Figura 10. Análisis FODA

b. Estrategia Operacional
La empresa TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L. posee una estrategia corporativa que

se centra en tener una fuerte afinidad con el cliente. Por ello, considera
fundamental las siguientes ventajas competitivas:
Flexibilidad
La empresa tiene la capacidad de adaptarse con facilidad a los cambios de la

demanda del mercado debido a su personal capacitado y a la tecnología que
es mejorada constantemente, lo cual genera grandes oportunidades para que
la empresa tenga una mayor penetración al mercado nacional.
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Tiempo de entrega oportuna
TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L posee una planeación de los pronósticos de

demanda, reuniones con los clientes y proveedores, y planificación de la
capacidad de producción; ya que se desea distribuir los productos en el tiempo
de entrega establecido
Calidad superior
La empresa está enfocada en satisfacer las necesidades del cliente, para ello
posee un personal altamente capacitado y gestiones de calidad que son
actualizadas constantemente con el fin de cumplir con las exigencias del
mercado.
c. Estrategia Corporativa
Liderazgo en costos
La empresa TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L desea la integración de todas las áreas

que intervengan en el proceso de producción, con la finalidad de generar la
mayor utilidad posible al minimizar los costos de fabricación, sin afectar la
calidad de los productos.
Relación con los clientes
Una de las prioridades de la empresa es mantener una relación estrecha con

el cliente, ya que se desea brindar una buena experiencia al momento de
adquirir los productos, y así generar mayores ingresos y un incremento en la
rentabilidad y fidelización del cliente.
3.4. Identificación del Producto Patrón

La empresa TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L. fabrica cinco diferentes productos. De
estos cinco, mediante el análisis PQ y el ABC se hallarán cuáles serán los
productos más importantes. A partir de los gráficos de demanda entregados por
la empresa y los cuales se observan más arriba, se procederá a realizar el análisis.
a. Análisis PQ
El análisis PQ (Producto- Cantidad) el cual se basa en identificar los productos
con mayor importancia de acuerdo con la cantidad producida, y en clasificarlos
16
en tres segmentos. En primer lugar, a partir de la tabla 4, crearemos una nueva
tabla en la cual ordenaremos los productos de mayor a menor teniendo en
cuenta la producción en kilogramos.
Tabla 7. Producción (en kg) por producto de forma descendente
Demanda Producción
Producto Peso unitario (g) Producción (kg)
mensual (unidades)
P2 159600 88 175560 15449.28
P1 148300 54 163130 8809.02
P3 34100 173 37510 6489.23
P4 94300 42 103730 4356.66
P5 75600 49 83160 4074.84
Figura 11. Análisis PQ

De acuerdo con el gráfico realizado, se puede concluir que el producto más
17
importante, y que es el que más se produce en cuanto a peso, es el P2, en
otras palabras, la válvula de paso termoplástica con salida auxiliar. Por otro
lado, los productos P1 y P3, en menor medida son los que siguen en la tabla
de producción.
b. Análisis ABC
Según el análisis ABC, clasificaremos los productos en tres segmentos
igualmente. De este modo, hallaremos cuales son los productos que más
ingresos generan a la empresa. Para ello, crearemos una nueva tabla a partir
de las anteriores, en la cual se hallará los ingresos mensuales que aportan cada
producto a la empresa. Posteriormente, se realiza el gráfico ABC.
Tabla 8. Resumen de ingresos por tipo de producto
Precio de
Demanda
venta % de % de ingresos
Producto mensual Ingresos
unitario (en Ingresos acumulado
(unidades)
soles)
P1 148300 S/ 5.81 S/ 861,623.00 42.18% 42.18%
P2 159600 S/ 3.47 S/ 553,812.00 27.11% 69.28%
P3 34100 S/ 9.76 S/ 332,816.00 16.29% 85.57%
P4 94300 S/ 1.61 S/ 151,823.00 7.43% 93.01%
P5 75600 S/ 1.89 S/ 142,884.00 6.99% 100.00%
TOTAL S/ 2,042,958.00 100.00%
18
Figura 12. Análisis ABC
De acuerdo con el gráfico 2, podemos concluir que los productos P1 y P2, que
serían la válvula de toma termoplástica y la válvula de paso termoplástica con
salida auxiliar, son aquellos que generan más ingresos a la empresa
mensualmente. Estos ingresos representan un 69.28% del total de ingresos
que recibe la empresa. Por otro lado, se observa que P3 procede en la lista.
c. Resultados del Análisis

En conclusión, luego de haber realizado el análisis PQ y el ABC, los tres
productos patrón serían: la válvula de toma termoplástica, la válvula de paso
termoplástica con salida auxiliar y la válvula de paso termoplástica.
19
3.5. Análisis del Proceso
Figura 13. DAP: Producto 1
20
21
22
23
24
3.6. Determinación de los Costos Operativos
A continuación, se muestran los costos operacionales que la empresa Técnica
Plástica S.R.L. incurre en partes y actividades para regular el negocio.
Tabla 9. Costos Operativos 2018
COSTOS OPERATIVOS AÑO 2018

Empresa Técnica Plástica S.R.L.
Área Contabilidad y Finanzas
Elaborado por Geraldine Chillitupa
Fecha 5/09/2021
Mano de Puesto Cantidad Costo Unitario Costo Mensual
Costos Obra Directa Operarios 10 1000 S/ 10,000.00
Directos Material Tipo Cantidad Costo Unitario Costo Mensual
Directo Materia prima - - S/ 163,000.00
Puesto Cantidad Costo Unitario Costo Mensual
Gerente general 1 S/ 5,000.00 S/ 5,000.00
Administrador 1 S/ 4,200.00 S/ 4,200.00
Contador
Mano de Jefe de logística 1 S/ 3,800.00 S/ 3,800.00
Obra Indirecta Jefe de producción 1 S/ 4,500.00 S/ 4,500.00
Jefe de almacén
Jefe de Recursos Humanos 1 S/ 3,300.00 S/ 3,300.00
Operario del área de despacho
Personal de limpieza
Tipo Cantidad Costo Unitario Costo Mensual
Inyectora Newbury 150 5 S/ 500.00 S/ 2,500.00
Costos
Inyectora Kawaguchi 6 S/ 435.00 S/ 2,610.00
Indirectos
Inyectora Engel 4 S/ 600.00 S/ 2,400.00
Mantenimiento
Inyectora Plasmatic 8 S/ 730.00 S/ 5,840.00
Torno 3 S/ 840.00 S/ 2,520.00
Esmeril 7 S/ 320.00 S/ 2,240.00
Balanza 2 S/ 200.00 S/ 400.00
Teléfono - - S/ 130.00
Luz - - S/ 1,200.00
Otros Gastos Agua - - S/ 700.00
Internet - - S/ 250.00
Seguro - - S/ 800.00
Gastos financieros - - S/ 5,000.00
Costo Total Mensual S/ 220,390.00
25
Tabla 10. Costos Operativos 2019
COSTOS OPERATIVOS AÑO 2019

Empresa Técnica Plástica S.R.L.
Área Contabilidad y Finanzas
Elaborado por Geraldine Chillitupa
Fecha 5/09/2021
Mano de Puesto Cantidad Costo Unitario Costo Mensual
Costos Obra Directa Operarios 10 S/ 1,000.00 S/ 10,000.00
Directos Material Tipo Cantidad Costo Unitario Costo Mensual
Directo Materia prima - - S/ 170,000.00
Puesto Cantidad Costo Unitario Costo Mensual
Gerente general 1 S/ 5,000.00 S/ 5,000.00
Administrador 1 S/ 4,200.00 S/ 4,200.00
Contador
Mano de Jefe de logística 1 S/ 3,800.00 S/ 3,800.00
Obra Indirecta Jefe de producción 1 S/ 4,500.00 S/ 4,500.00
Jefe de almacén
Asistente de calidad 1 S/ 3,300.00 S/ 3,300.00
Operario del área de despacho
Personal de limpieza
Inyectora Newbury 150 5 S/ 500.00 S/ 2,500.00
Costos
Inyectora Kawaguchi 7 S/ 540.00 S/ 3,780.00
Indirectos
Inyectora Engel 3 S/ 550.00 S/ 1,650.00
Mantenimiento
Inyectora Plasmatic 7 S/ 770.00 S/ 5,390.00
Torno 3 S/ 860.00 S/ 2,580.00
Esmeril 8 S/ 320.00 S/ 2,560.00
Balanza 2 S/ 200.00 S/ 400.00
Teléfono - - S/ 150.00
Luz - - S/ 2,100.00
Otros Gastos Agua - - S/ 1,200.00
Internet - - S/ 300.00
Seguro - - S/ 950.00
Gastos financieros - - S/ 10,500.00
Costo Total Mensual S/ 234,860.00
Comparando los cuadros amarillos que hacen referencia al costo total mensual durante
el año 2018 y 2019, se puede observar un aumento de S/.14,470.00. Por lo cual, se
procederá a analizar a qué problema se debe este incremento dentro de ciertos factores
que serán analizados.
26
3.7. Identificación y Fundamentación del Problema de Operaciones
3.7.1. Brainstorming
El Brainstorming es una técnica creativa formulada por primera vez en 1939 por
el publicista Alex Osborn y desarrollada por Charles Hutchison Clarck.
Actualmente, se llevan a cabo procesos de Brainstorming para generar ideas que
resuelvan problemas o conduzcan oportunidades dentro de una organización. Así,
para la identificación de los problemas dentro de la empresa Técnica Plástica
S.R.L. se realizó un proceso de Brainstorming, en el cual se buscó aportar el
mayor número de ideas. De esta manera, se encontraron problemas como la falta
de personal, retrasos en la producción, demora en las entregas, fallas en las
máquinas, entre otros.
Figura 18. Brainstorming: Problemas generales de la empresa
27
3.7.2. Diagrama de Pareto
Después del proceso de Brainstorming, se procede a reducir la cantidad de
problemas identificados. Por lo cual, se desarrolla un Diagrama de Pareto para
poder analizar y determinar el principal problema que ocurre dentro la empresa.
Tabla 11. Problemas identificados en la empresa
Problemas fi Fi hi Hi pi Pi
Paros en la producción 162 162 0.5226 0.5226 52.26% 52.26%
Incumplimiento de los
90 252 0.2903 0.8129 29.03% 81.29%
proveedores
Falta de personal 23 275 0.0742 0.8871 7.42% 88.71%
Demora en las entregas 15 290 0.0484 0.9355 4.84% 93.55%
Falta de capacitaciones 11 301 0.0355 0.9710 3.55% 97.10%
Demora en el proceso de
9 310 0.0290 1.0000 2.90% 100.00%
empacado
Total 310 - 1.0000 - 100.00% -
DIAGRAMA DE PARETO
310 100.00%
279 90.00%
248 80.00%
217 70.00%
PORCENTAJES
FRECUENCIAS
186 60.00%
155 50.00%
124 40.00%
93 30.00%
62 20.00%
31 10.00%
0 0.00%
Paros en la Incumplimiento Falta de personal Demora en las Falta de Demora en el
producción de los entregas capacitaciones proceso de
proveedores empacado
PROBLEMAS
FRECUENCIA PORCENTAJE
Figura 19. Principales problemas en la empresa
28
Interpretación:
Según el gráfico de Pareto, se observa que el principal problema en la empresa
Técnica Plástica S.R.L. son los paros en la producción, ya que este tiene un
porcentaje del 52.56%. Por lo cual, se procederá a identificar su causa raíz
utilizando las herramientas necesarias.
3.7.3. Árbol de problemas

A partir de la elaboración del árbol de problemas, se determinaron las causas raíz
del problema de paros en la producción.
Figura 20. Árbol de problemas
29
3.7.4. Análisis de los 5 Porqués
Otra de las herramientas a utilizar son los 5 Porqués debido a que su aplicación
resulta simple pero, a su vez, efectiva. Cabe resaltar que esta se lleva a cabo a
partir de formular la pregunta cinco veces seguida. Así, para este trabajo, se
procede a preguntar cinco veces seguida el porqué del problema de los paros en
la producción dentro de la empresa Técnica Plástica S.R.L.
Problema a Resultado del

W1 W2 W3 W4 W5
estudiar análisis
¿Por qué la empresa ¿Por qué la empresa

considera que hay considera que las
¿Por qué hay falta de ¿Por qué la empresa asuntos más capacitaciones no
capacitaciones en las no prioriza las importantes que tienen un impacto
Reducir la
áreas técnicas? capacitaciones? atender? en la productividad?
La falta de inversión en la
Porque la empresa Porque la empresa Porque la empresa Porque la empresa
capacitaciones en las compra de
no prioriza las considera que hay considera que las considera que solo
áreas técnicas equipos
capacitaciones asuntos más capacitaciones no aumentará su
nuevos
importantes que tienen un impacto productividad a
atender en la productividad través de la
adquisición de
nuevos equipos
¿Por qué hay falta de ¿Por qué el personal ¿Por qué la empresa
¿Por qué mantenimiento de mantenimiento ¿Por qué el personal no logró establecer
existen paros preventivo a los correctivo no sigue no conoce bien sus sistemas de gestión
La falta de equipos? las indicaciones? funciones? adecuados? Contratar un
en la mantenimiento profesional de
producción? Porque el personal Porque el personal Porque la empresa Porque la empresa
preventivo a los mantenimiento
de mantenimiento no conoce bien sus no logró establecer no cuenta con un
equipos experimentado
correctivo no sigue funciones sistemas de gestión profesional de
las indicaciones adecuados mantenimiento
experimentado
¿Por qué los jefes no ¿Por qué no existe

¿Por qué hay poca brindan las una comunicación ¿Por qué los jefes de
coordinación entre indicaciones efectiva entre los área no se conocen Implementar
los jefes y operarios? claramente? jefes? lo suficiente? estrategias y
Poca coordinación
Porque los jefes no Porque no existe una Porque los jefes de Porque la empresa actividades de
entre los jefes y
brindan las comunicación área no se conocen no programó aprendizaje
operarios
indicaciones efectiva entre los lo suficiente actividades de para mejorar el
claramente jefes desarrollo entre los clima laboral
jefes de área
Figura 21. Porqués del paro en la producción

30
3.7.5. Diagrama de Ishikawa
Resulta indispensable mencionar que para identificar también las posibles causas de los paros en la producción que ocurren dentro de la
empresa Técnica Plástica S.R.L. se hace uso del Diagrama de Ishikawa.
Figura 22. Diagrama de Ishikawa: Paros en la producción
31
Así, a partir del Diagrama de Ishikawa, se identificaron las posibles causas de los paros
en la producción. Por lo cual, se procede a elaborar un Diagrama de Pareto que
evidencie las frecuencias con las que suceden dichas causas.
Tabla 12. Causas de los paros en la producción
Causas fi Fi hi Hi pi Pi
Escaso mantenimiento de máquinas 37 37 0.2284 0.2284 22.84% 22.84%
Falta de capacitaciones en áreas técnicas 31 68 0.1914 0.4198 19.14% 41.98%
Retrasos en la entrega de insumos 23 91 0.1420 0.5617 14.20% 56.17%
Falta de comunicación 14 105 0.0864 0.6481 8.64% 64.81%
Área de trabajo reducido 11 116 0.0679 0.7160 6.79% 71.60%
Equipos dañados 10 126 0.0617 0.7778 6.17% 77.78%
Información desactualizada 7 133 0.0432 0.8210 4.32% 82.10%
Sobrecalentamiento de máquinas 6 139 0.0370 0.8580 3.70% 85.80%
Insumos dañados 5 144 0.0309 0.8889 3.09% 88.89%
Falta de instructivos 5 149 0.0309 0.9198 3.09% 91.98%
Falta de cronogramas de procedimiento 4 153 0.0247 0.9444 2.47% 94.44%
Falta de motivación 3 156 0.0185 0.9630 1.85% 96.30%
Mala calidad de MP 2 158 0.0123 0.9753 1.23% 97.53%
Señalización ineficiente 2 160 0.0123 0.9877 1.23% 98.77%
No hay zonas de control 2 162 0.0123 1.0000 1.23% 100.00%
Total 162 - 1.0000 - 100.00% -
DIAGRAMA DE PARETO
162 100.00%
144
FRECUENCIAS
PORCENTAJES
126 80.00%
108 60.00%
90
72 40.00%
54
36 20.00%
18
0 0.00%
PROBLEMAS
fi Pi
Figura 23. Diagrama de Pareto: Principales causas del problema

Análisis:
A partir del Diagrama de Pareto, se identifica que las causas principales de los paros en
la producción son el escaso mantenimiento de las máquinas, la falta de capacitaciones
en áreas técnicas, retrasos en la entrega de insumos, la falta de comunicación, el área
de trabajo reducido y los equipos dañados.
32
3.8. Determinación del Impacto Económico
A partir de las herramientas empleadas, se determinó que principal problema de la
empresa Técnica Plástica S.R.L. son los paros en la producción. Por lo cual, se
procederá a realizar el análisis del impacto económico teniendo en consideración su
repercusión en las ganancias de la empresa. De esta manera, se muestra a
continuación el análisis del valor de pérdida por unidades no vendidas para cada tipo
de producto en los diferentes años.
• Valor de pérdida por unidades no vendidas para la Válvula de Toma

Termoplástica en el año 2018
Para el estudio del impacto económico de la Válvula de Toma Termoplástica se
realizó un cuadro de diferencias donde se observa las unidades que no se
vendieron en cada mes del año 2018 y 2019. De esta manera, se analizaron los
valores de pérdida en los que incurre la empresa al no satisfacer completamente
la demanda.
PRECIO DE VENTA VÁLVULA DE TOMA TERMOPLÁSTICA - AÑO 2018 S/ 5.40
Tabla 13. Valor de pérdida por unidades no vendidas del Producto 1 en el año 2018
VÁLVULA DE TOMA TERMOPLÁSTICA - AÑO 2018
MES DEMANDA PRODUCCIÓN DIFERENCIA PÉRDIDA
Enero 123700 121900 -1800 S/ 9,720.00
Febrero 123090 121500 -1590 S/ 8,586.00
Marzo 126406 128000 1594 -
Abril 127127 128800 1673 -
Mayo 128410 129900 1490 -
Junio 123456 121900 -1556 S/ 8,402.40
Julio 123456 125000 1544 -
Agosto 127664 125800 -1864 S/ 10,065.60
Setiembre 129453 131400 1947 -
Octubre 126013 127600 1587 -
Noviembre 128410 126700 -1710 S/ 9,234.00
Diciembre 136791 138000 1209 -
VALOR DE PÉRDIDA POR UNIDADES NO VENDIDAS S/ 46,008.00
33
PRECIO DE VENTA VÁLVULA DE TOMA TERMOPLÁSTICA - AÑO 2019
VÁLVULA DE TOMA TERMOPLÁSTICA - AÑO 2019
Enero 140700 142100 1400 -
Febrero 134715 136300 1585 -
Marzo 138300 136400 -1900 S/ 11,039.00
Abril 146400 144700 -1700 S/ 9,877.00
Mayo 145792 147200 1408 -
Junio 140000 141500 1500 -
Julio 145800 144000 -1800 S/ 10,458.00
Agosto 144106 142400 -1706 S/ 9,911.86
Setiembre 151923 153300 1377 -
Octubre 160240 158400 -1840 S/ 10,690.40
Noviembre 164100 162400 -1700 S/ 9,877.00
Diciembre 166100 167500 1400 -
Se observa que para el año 2018, el valor de pérdida por unidades no vendidas fue de
S/. 46,008.00 y para el año 2019, el valor fue de S/. 61,853.26. Estos valores se
interpretan como la pérdida de ingresos al no satisfacer la demanda. Resulta
indispensable mencionar que las unidades que no han sido entregadas se deben
principalmente al problema de paros de la producción.
34
• Valor de pérdida por unidades no vendidas para la Válvula de Paso
Termoplástica con salida auxiliar en el año 2018
Para el estudio del impacto económico de la Válvula de Paso Termoplástica con
salida auxiliar se realizó un cuadro de diferencias donde se observa las unidades que
no se vendieron en cada mes del año 2018 y 2019. De esta manera, se analizaron
los valores de pérdida en los que incurre la empresa al no satisfacer completamente
la demanda.
PRECIO DE VENTA VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA CON SALIDA AUXILIAR -

S/ 3.10
AÑO 2018
VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA CON SALIDA AUXILIAR - AÑO 2018
Enero 144700 146500 1800 -
Febrero 144700 143000 -1700 S/ 5,270.00
Marzo 145200 146700 1500 -
Abril 150900 152500 1600 -
Mayo 150001 148400 -1601 S/ 4,963.10
Junio 152200 150600 -1600 S/ 4,960.00
Julio 153000 154500 1500 -
Agosto 148000 149900 1900 -
Setiembre 150000 148300 -1700 S/ 5,270.00
Octubre 153040 151400 -1640 S/ 5,084.00
Noviembre 153000 154500 1500 -
Diciembre 160000 158100 -1900 S/ 5,890.00
35
PRECIO DE VENTA VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA CON SALIDA AUXILIAR -
S/ 3.47
AÑO 2019
VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA CON SALIDA AUXILIAR - AÑO 2019
Enero 157100 158800 1700 -
Febrero 157900 156100 -1800 S/ 6,246.00
Marzo 158700 156900 -1800 S/ 6,246.00
Abril 153200 155100 1900 -
Mayo 159000 157000 -2000 S/ 6,940.00
Junio 161100 159200 -1900 S/ 6,593.00
Julio 161900 160000 -1900 S/ 6,593.00
Agosto 162300 160700 -1600 S/ 5,552.00
Setiembre 161500 163300 1800 -
Octubre 165500 166800 1300 -
Noviembre 165900 164100 -1800 S/ 6,246.00
Diciembre 169800 171400 1600 -
36
• Valor de pérdida por unidades no vendidas para la Válvula de Paso
Termoplástica en el año 2018
Para el estudio del impacto económico de la Válvula de Paso Termoplástica se realizó
un cuadro de diferencias donde se observa las unidades que no se vendieron en
cada mes del año 2018 y 2019. De esta manera, se analizaron los valores de pérdida
en los que incurre la empresa al no satisfacer completamente la demanda.
PRECIO DE VENTA VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA - AÑO 2018 S/ 9.10
VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA - AÑO 2018
Enero 30800 29400 -1400 S/ 12,740.00
Febrero 31200 32800 1600 -
Marzo 31050 32300 1250 -
Abril 32050 30500 -1550 S/ 14,105.00
Mayo 32800 34000 1200 -
Junio 31990 33400 1410 -
Julio 33020 31700 -1320 S/ 12,012.00
Agosto 33100 31600 -1500 S/ 13,650.00
Setiembre 33200 34700 1500 -
Octubre 33300 34600 1300 -
Noviembre 33000 31700 -1300 S/ 11,830.00
Diciembre 33900 35500 1600 -
37
PRECIO DE VENTA VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA - AÑO 2019 S/ 9.76
VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA - AÑO 2019

Enero 34220 32700 -1520 S/ 14,835.20
Febrero 33700 35310 1610 -
Marzo 33950 32500 -1450 S/ 14,152.00
Abril 33490 31900 -1590 S/ 15,518.40
Mayo 34300 36020 1720 -
Junio 34500 32800 -1700 S/ 16,592.00
Julio 34400 36000 1600 -
Agosto 33800 35130 1330 -
Setiembre 34900 36460 1560 -
Octubre 34600 32700 -1900 S/ 18,544.00
Noviembre 35100 33700 -1400 S/ 13,664.00
Diciembre 35000 36390 1390 -
Tabla 19. Resumen del valor de pérdida total por unidades no vendidas
2018 2019
VALOR DE PÉRDIDA POR UNIDADES NO

S/ 141,782.10 S/ 199,574.86
VENDIDAS
• Diagnóstico general
Se observa que para el año 2019, el valor de pérdida total por unidades no
vendidas es de S/. 199,574.86 y para el año 2018, el valor es de S/. 141,782.10.
Por lo cual, se concluye que el valor de pérdida incrementó y se requiere de forma
urgente solucionar el problema de paros en la producción para así poder cumplir
con la demanda mensual.
38
3.9. Árbol de objetivos
Figura 24. Modelo de árbol de objetivos
39
3.10. Medición de indicadores actuales
3.10.1. Eficacia
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = × 100%
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
Para el año 2018:
• Válvula de Toma Termoplástica

4078
4129
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 98.75%
• Válvula de Paso Termoplástica con salida auxiliar

4668
4726
• Válvula de Paso Termoplástica

1002
1042
Para el año 2019:

4450
5000

4750
5200

950
1100
40
3.10.2. Rendimiento de Calidad
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑜𝑠

𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = × 100
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
Para el año 2018:

21100
22900
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 92.14% ≈ 92.1%

21900
23700

4530
4940
Para el año 2019:

23100
24700

24200
25900

4700
5150
41
3.10.3. Productividad de mano de obra
Para el año 2018:
Producción Unidades
Válvula de toma termoplástica 4100 unid/día
Válvula de paso termoplástica con

4850 unid/día
salida auxiliar
Válvula de paso termoplástica 1050 unid/día
Total 10000 unid/día
Jornada Laboral 8 horas
➢ Válvula de toma termoplástica
Cantidad de unidades producidas 4100 unidades por día
Número de horas hombre - día 80 horas-hombre
Productividad - día 0.01951 unidades por hora-hombre
➢ Válvula de paso termoplástica con salida auxiliar
➢ Válvula de paso termoplástica
42
Para el año 2019:
Producción Unidades
Válvula de toma termoplástica 3970 unid/día
Válvula de paso termoplástica

5180 unid/día
con salida auxiliar
Válvula de paso termoplástica 1300 unid/día
Total 10450 unid/día
Jornada Laboral 8 horas
➢ Válvula de toma termoplástica
➢ Válvula de paso termoplástica con salida auxiliar
➢ Válvula de paso termoplástica
43
3.10.4. OEE (Overall Equipment Effectiveness)
El OEE o eficiencia global de los equipos es uno de los indicadores más utilizados
dentro de la cultura de mejora continua. Básicamente, este indicador nos indica
qué tan bien se está comportando la máquina para producir, es decir, qué tan
eficiente es. Por lo cual, el OEE resulta importante debido a que su medición
detalla no solo cómo se podría reducir las paradas de las máquinas sino también
cómo se podría aumentar el índice de calidad del producto (Rodriguez,2019).
a. VÁLVULA DE TOMA TERMOPLÁSTICA

• Proceso de inyección
Tabla 20. Válvula de Toma Termoplástica: Datos para el cálculo del OEE
INFORMACIÓN DEL TURNO - PROCESO DE INYECCIÓN

Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Descanso 1 15 minutos
Tiempo Muertos 40 minutos
Velocidad Estándar 20 unidades/minuto
Unidades Totales Producidas 6700 unidades
Unidades No Conformes 500 unidades
A partir de la información del turno, se realizan los siguientes cálculos.
Cálculos
Tiempo Planeado ''Estas 6.75 horas son las 8 horas del turno
6.75 horas menos 75 minutos de descansos y
Producción
comidas''
''Estas son las 6.75 horas del tiempo

Tiempo Operativo 6.08 horas planeado de producción menos los
tiempos muertos que son 40 minutos”
''Estas son las 6700 Unidades Totales

Unidades Buenas 6200 unidades Producidas menos las 500 Unidades no
Conformes''
44
Ahora, se procede a calcular la eficiencia global de los equipos.
Cálculos del OEE
“Debieron haber trabajado 6.75 horas

Disponibilidad 90.1%
pero solo trabajaron 6.08 horas”
“En las 6.08 horas trabajadas, si hubieran

trabajado a 20 Unidades/Minuto
Desempeño 91.8% hubieran sacado 7300 piezas, pero solo
sacaron 6700”
“De las 6700 Unidades Totales Producidas,

Calidad 92.5%
fueron conformes 6200 Unidades”
OEE 76.5% “Aún tienen un 23.46% de capacidad de

producción”
Para una mejor comprensión de los resultados, se realiza una comparación con los
valores de Clase Mundial.
Clase
Comparativa OEE Mi OEE
Mundial
“Tienen disponibilidad de clase

Disponibilidad 90.0% 90.1%
mundial'”
“Falta un 3.22% para llegar al

Desempeño 95.0% 91.8%
desempeño de clase mundial”
“Falta un 7.36% para llegar a la

Calidad 99.9% 92.5% calidad de clase mundial”
“Falta un 8.46% para llegar al OEE de

OEE 85.0% 76.5% clase mundial'”
45
• Proceso de corte
INFORMACIÓN DEL TURNO - PROCESO DE CORTE
Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
“Estas 6.75 horas son las 8 horas del

Tiempo Planeado Producción 6.75 horas turno menos 75 minutos de descansos y
comidas”
“Estas son las 6.75 horas del tiempo

“Estas son las 6200 Unidades Totales

Conformes”
46
Cálculos del OEE

Disponibilidad 87.7% pero solo trabajaron 5.92 horas”
“En las 5.92 horas trabajadas, si

Desempeño 97.0% hubieran trabajado a 18
Unidades/Minuto hubieran sacado 6390
piezas, pero solo sacaron 6200”
“De las 6200 Unidades Totales
Calidad 85.5% Producidas, fueron conformes 5300
Unidades”
“Aún tienen un 27.30% de capacidad de

OEE 72.7% producción”
Comparativa OEE Clase Mundial Mi OEE
Disponibilidad 90.0% 87.7% “Falta un 2.35% para llegar a la

disponibilidad de clase mundial”
Desempeño 95.0% 97.0% “Tiene desempeño de clase mundial”
“Falta un 14.42% para llegar a la calidad de

Calidad 99.9% 85.5% clase mundial”

47
• Proceso de acabado
INFORMACIÓN DEL TURNO - PROCESO DE ACABADO
Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
Tiempo Planeado “Estas 6.75 horas son las 8 horas del turno
6.75 horas
Producción menos 75 minutos de descansos y
comidas”

Tiempo Operativo 5.83 horas planeado de producción menos los tiempos
muertos que son 55 minutos”

Conformes”
48
Cálculos del OEE


trabajado a 16 Unidades/Minuto hubieran
Desempeño 94.6%
sacado 5600 piezas, pero solo sacaron
5300”
Unidades”

Clase
Mundial

Disponibilidad 90.0% 86.4% disponibilidad de clase mundial”
“Falta un 0.36% para llegar al desempeño

de clase mundial”

Calidad 99.9% 88.7%
calidad de clase mundial”

OEE 85.0% 72.5%
clase mundial'”
49
• Proceso de pesado
INFORMACIÓN DEL TURNO - PROCESO DE PESADO
Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
Producción
comidas”


Conformes”
50
Ahora, se procede a calcular la eficiencia global de los equipos (OEE).
Cálculos del OEE


Desempeño 64.4%
4700”

Calidad 93.6%

OEE 54.3%
producción”
Comparativa
Clase Mundial Mi OEE
OEE
Disponibilidad 90.0% 90.1% “Tienen disponibilidad de clase mundial”
Desempeño 95.0% 64.4% “Falta un 30.62% para llegar al


Calidad 99.9% 93.6%
clase mundial”

OEE 85.0% 54.3%
clase mundial'”
51
Tabla 21. Resumen de los resultados para la Válvula de Toma Termoplástica
VÁLVULA DE
Tiemplo Planeado Tiempo Unidades
TOMA Disponibilidad Desempeño Calidad
Producción Operativo Buenas
OEE
TERMOPLÁSTICA
“Aún se tiene un 23.46%
Inyección 90.1% 91.8% 92.5% 6.75 6.08 6200 76.5% de capacidad de
producción”

Corte 87.7% 97.0% 85.5% 6.75 5.92 5300 72.7% de capacidad de
producción”

Acabado 86.4% 94.6% 88.7% 6.75 5.83 4700 72.5% de capacidad de
producción”

Pesado 90.1% 64.4% 93.6% 6.75 6.08 4400 54.3% de capacidad de
producción”
TOTAL 88.6% 86.3% 90.0% 27 23.92 20600 68.7%
52
b. VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA CON SALIDA AUXILIAR
Tabla 22. Válvula de Paso Termoplástica con salida auxiliar: Datos para el cálculo
del OEE
Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
''Estas 6.75 horas son las 8 horas del turno

Tiempo Planeado menos 75 minutos de descansos y
6.75 horas
Producción comidas''
Tiempo Operativo 5.83 horas ''Estas son las 6.75 horas del tiempo
planeado de producción, menos los
tiempos muertos que son 55.0 minutos”
Unidades Buenas 6200 unidades ''Estas son las 6700 Unidades Totales
Producidas menos las 500 Unidades no
Conformes''
53
Cálculos del OEE
Disponibilidad 86.4% ''Debieron haber trabajado 6.75 horas

pero solo trabajaron 5.83 horas''
''En las 5.83 horas trabajadas, si

hubieran trabajado a 24
Desempeño 79.8%
Piezas/Minuto hubieran sacado 8400
piezas, pero solo sacaron 6700''
''De las 6700 Unidades Totales

Unidades''
''Aún tienen un 36.21% de capacidad

OEE 63.8% de producción''
Comparativa Clase
Mi OEE
OEE Mundial

disponibilidad de clase mundial'”
Desempeño 95.0% 79.8% “Falta un 15.24% para llegar al

“Falta un 7.36% para llegar a la calidad

Calidad 99.9% 92.5% de clase mundial”

54
Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
6.75 horas
Producción menos 75 minutos de descansos y comidas”
“Estas son las 6.75 horas del tiempo planeado

Tiempo Operativo 6.08 horas de producción menos los tiempos muertos que
son 40 minutos”

Unidades Buenas 5600 unidades
Producidas menos las 600 Unidades no
Conformes”
55
Cálculos del OEE
“Debieron haber trabajado 6.75 horas pero

Disponibilidad 90.1% solo trabajaron 6.08 horas”

Desempeño 84.9% trabajado a 20 Unidades/Minuto hubieran
sacado 7300 piezas, pero solo sacaron 6200”

Calidad 90.3%

Clase
Mundial

Calidad 99.9% 90.3% “Falta un 9.58% para llegar a la calidad de

clase mundial”
OEE 85.0% 69.1% “Falta un 15.86% para llegar al OEE de

clase mundial'”
56
Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
6.75 horas


Conformes”
57
Cálculos del OEE


Desempeño 98.6% trabajado a 16 Unidades/Minuto hubieran
5600”
Calidad 92.9% “De las 5600 Unidades Totales Producidas,


Clase
Mundial
Disponibilidad 90.0% 87.7% “Falta un 2.35% para llegar al desempeño de

clase mundial”
Desempeño 95.0% 98.6% “Tienen desempeño de clase mundial”

Calidad 99.9% 92.9%
clase mundial”
“Falta un 4.75% para llegar al OEE de clase

OEE 85.0% 80.2%
mundial'”
58
Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
6.75 horas
“Estas son las 6.75 horas del tiempo planeado

Tiempo Operativo 5.83 horas de producción menos los tiempos muertos que
son 55 minutos”

Conformes”
59
Cálculos del OEE


Desempeño 67.5% sacado 7700 piezas, pero solo sacaron
5200”
Unidades”

producción”

disponibilidad de clase mundial”
“Falta un 27.47% para llegar al desempeño

Desempeño 95.0% 67.5% de clase mundial”

Calidad 99.9% 94.2%
clase mundial”
“Falta un 30.01% para llegar al OEE de clase

OEE 85.0% 55.0%
mundial'”
60
Tabla 23. Resumen de los resultados para la Válvula de Paso Termoplástica con salida auxiliar
VÁLVULA DE
PASO TIEMPLO
TIEMPO UNIDADES
TERMOPLÁSTICA DISPONIBILIDAD DESEMPEÑO CALIDAD PLANEADO OEE
OPERATIVO BUENAS
CON SALIDA PRODUCCIÓN
AUXILIAR

producción”

producción”

producción”

producción”
TOTAL 87.7% 81.4% 92.4% 27 23.67 21900 65.9%
61
c. VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA
Tabla 24. Resumen de los resultados para la Válvula de Paso Termoplástica
VÁLVULA DE TIEMPLO
TIEMPO UNIDADES
PASO DISPONIBILIDAD DESEMPEÑO CALIDAD PLANEADO
OPERATIVO BUENAS
OEE
TERMOPLÁSTICA PRODUCCIÓN

producción”

producción”

producción”

producción”
TOTAL 77.8% 92.3% 93.7% 27 21.00 4630 67.2%
62
Interpretación del OEE:
Con la finalidad de realizar una comparación y así poder evaluar los resultados
obtenidos, resulta indispensable el uso de parámetros ya establecidos de clase
mundial. De este modo, nos podremos situar en un punto equivalente y posterior a
ello, tomar decisiones.
Figura 25. Estándares Mundiales de Eficiencia Global de los Equipos
Fuente: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
A continuación, se muestran los datos hallados anteriormente, esto con la finalidad

de realizar un cálculo total.
Tiempo
Planeado de = 27 + 27+ 27 = 81
Producción
Tiempo
= 23.92 + 23.67 + 21 = 68.58
Operativo
63
Unidades Buenas = 20600 + 21900 + 4630 = 47130
Tiempo Operativo 68.58

DISPONIBILIDAD = = = 84.7%
Tiempo Planeado
81
Producción
Tiemplo Planeado Tiempo

Disponibilidad Desempeño Calidad Unidades Buenas OEE
Producción Operativo
TOTAL 84.7% 86.9% 91.4% 81 68.6 47130 67.3%
Así, de acuerdo con los resultados obtenidos, se concluye que la empresa Texgroup
se encuentra en el rango regular (OEE = 67.3%), apenas superando el inaceptable.
En otras palabras, el OEE actual está en un estado aceptable para una empresa en
crecimiento y mejora continua. Sin embargo, este rango también hace referencia a
una empresa que presenta ciertas pérdidas y, por lo tanto, una baja competitividad.
Por lo cual a partir de este análisis, resulta indispensable la toma de decisiones para
así poder alcanzar un nivel aceptable. Para esto, se tendría que establecer nuevas
políticas en cuanto a la planificación de la producción. Asimismo, se podría disminuir
las pérdidas de tiempo no productivos debido a averías.
3.11. Conclusiones del diagnóstico
A partir del uso de herramientas y técnicas, tales como el Brainstorming, el Diagrama
de Pareto, el Árbol de problemas, la estrategia de los 5 porqués y el Diagrama de
Ishikawa, se determinó que el principal problema que ocurre en la empresa de
termoplásticos Texgroup radica en los paros de producción. Se identificó, además,
que las causas de este problema son, principalmente, el escaso mantenimiento que
se le da a las máquinas, la falta de capacitaciones en las áreas técnicas, los retrasos
en la entrega de insumos de parte de los proveedores, la falta de comunicación entre
los jefes del área, el espacio de trabajo reducido y los equipos dañados.
Asimismo, a partir del diagnóstico realizado, se concluye que se debe de solucionar
de forma urgente el problema de paros en la producción, ya que este posee un gran
impacto económico, siendo la Válvula de Paso Termoplástica el producto que genera
mayores pérdidas en la empresa.
64
4. Identificación de la demanda
4.1. Análisis del patrón de la demanda identificando sus componentes
Se recopiló información de las ventas de los años 2018 y 2019 con el fin de realizar
un pronóstica de la demanda de la empresa, ya que se desea conocer la cantidad de
materia prima y mano de obra necesario para la producción de los siguientes 6
meses.
• Producto válvula de paso termoplástica con salida auxiliar
Se puede observar que la demanda de las válvulas de paso termoplástica con salida
auxiliar presenta una tendencia que incrementan al pasar de los meses, sin embargo,
65
no presenta una estacionalidad. Por ello, se utilizará los métodos de Promedio Móvil,
Análisis de Tendencia y Holt.
• Producto válvula de paso termoplástica
Demanda Mensual de Válvula de Paso

Termoplástica
360
350
340
330
320
310
300
290
280
May-yy
Jun-yy
Dec-yy
Jun-yy
Dec-yy
Apr-yy
Apr-yy
May-yy
Sep-yy
Feb-yy
Sep-yy
Feb-yy
Nov-yy
Nov-yy
Jan-yy
Jul-yy
Jan-yy
Jul-yy
Mar-yy
Mar-yy
Aug-yy
Aug-yy
Oct-yy
Oct-yy
Se puede observar que la demanda de las válvulas de paso termoplástica presenta

una tendencia que incrementan al pasar de los meses, sin embargo, no presenta una
estacionalidad. Por ello, se utilizará los métodos de promedio móvil doble, Análisis
de Tendencia y Holt.
66
• Producto válvula de toma termoplástica
Se puede observar que la demanda de las válvulas de toma termoplástica presenta

una tendencia que incrementan al pasar de los meses, sin embargo, no presenta una
estacionalidad. Por ello, se utilizará los métodos de promedio móvil doble, Análisis
de Tendencia y Holt.
67
4.2. Definición del modelo cuantitativo más adecuado para la demanda en estudio
a. Producto válvula de paso termoplástica con salida auxiliar
• Método de Promedio Móvil
68
• Método de Análisis de Tendencia
El error medio cuadrado se utiliza para comparar distintos métodos de pronósticos.

Por ello, se selecciona el modelo curva S ya que su valor era menor a los demás
modelos.
69
• Método Hotler
b. Producto válvula de paso termoplástica
• Método Promedio Móvil
70
• Método de Análisis de Tendencia
71
Por ello, se selecciona el modelo curva S ya que su valor era menor a los demás
modelos.
• Método Hotler
72
c. Producto válvula de toma termoplástica
• Método Promedio Móvil
• Método Análisis de Tendencia
73
Por ello, se selecciona el modelo cuadrático ya que su valor era menor a los
demás modelos.
• Método Hotler
74
d. Resultados del Análisis Pronóstico
Luego de realizar diversos cálculos y compararlos, se concluyó que el modelo

óptimo para realizar el pronóstico de los 6 siguientes meses, en los 3 productos, es
el Método Análisis de Tendencia, siendo para el producto válvula de toma
termoplástica el modelo de tendencia cuadrática y los otros 2 productos la modelo
curva S.
4.3. Definición de la unidad de agregación más adecuada para pronosticarla
75
4.4. Pronóstico más adecuado para un semestre, considerando la unidad de
agregación definida en el punto anterior
Se seleccionó los pronósticos de los modelos que tengan el menor error medio
cuadrado. Dicho esto, se optó por elegir el Método de Análisis de Tendencia para los
3 productos que elabora la empresa Texgroup.
5. Propuesta de Mejora
5.1. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y control de la
producción
El Planeamiento y Control de la Producción (PCP) es considerado una función de
mucha importancia dentro de toda el área de producción, ya que sin este sería
prácticamente imposible cumplir con todos los compromisos establecidos. Así, la
persona a cargo de su cumplimiento tiene diversas funciones, siendo las principales
la de realizar el Plan Agregado de la Producción, el Programa Maestro de la
Producción y la Explosión de Necesidades.
Por lo cual, para una gestión más eficiente y eficaz en la empresa Técnica Plástica
S.R.L., se desarrollará un nuevo sistema de planificación y control de la producción.
De esta manera, se pretende gestionar mejor ciertos aspectos, tales como la
productividad de los operarios, los niveles de inventario y la utilización de la
maquinaria. Para lograr esto, resulta indispensable describir, en primer lugar, las
estrategias de operaciones que se desarrollarán dentro de la empresa.
Estrategia corporativa
En los últimos años, la compra de productos termoplásticos orientados al sector
saneamiento incrementó a nivel nacional. Así, para una empresa como Técnica
Plástica S.R.L. resulta importante tanto poder mantener el liderazgo en un mercado
tan competitivo como implementar estrategias que permitan poder alcanzar ese
76
objetivo. Por lo cual, se establecieron las siguientes estrategias corporativas:
• Fortalecer la presencia de la empresa en el mercado nacional y, de este modo,
alcanzar el liderazgo en el sector de saneamiento que conlleve a su vez al
crecimiento económico.
Estrategia operativa
A partir de la estrategia corporativa establecida, se procede a plantear una forma de
cumplirlas desde el área de operaciones. Para lo cual, resulta necesario tener en
cuenta las capacidades que tiene la empresa. A continuación, se muestran las
estrategias operativas:
• Realizar capacitaciones a los trabajadores de las áreas técnicas, con el fin de
resolver sus dudas respecto a sus áreas de trabajo. De esta manera, se busca
crear un ambiente de seguridad y bienestar dentro de la empresa.
• Establecer un mejor control de calidad en las estaciones de trabajo para verificar
el estado de los productos durante el proceso de producción.
• Establecer negociaciones con proveedores de materia prima de óptima calidad.
Asimismo, para el desarrollo de un nuevo sistema de planificación y control de la

producción, resulta imprescindible tomar en consideración una serie de factores tanto
internos como externos de la empresa. Por lo cual, a continuación se muestran
algunos de estos factores.
Figura 26. Factores internos y externos
77
Una vez establecidas las estrategias de la empresa, se muestra a continuación el
nuevo sistema de planeación y control de la producción.
Figura 27. Nuevo sistema de planeación y control de la producción
78
5.2. Prioridades competitivas
En la industria peruana, existen diversas empresas que desarrollan, fabrican y
comercializan productos plásticos (termoplásticos). Por lo cual, resulta imprescindible
definir las prioridades competitivas de la empresa Técnica Plástica S.R.L., ya que a
partir de estas la empresa logrará una ventaja en el sector de saneamiento y, de este
modo, será más competitiva en el mercado a nivel nacional. Dichas prioridades
competitivas han sigo agrupadas en diferentes grupos, tales como el de calidad,
flexibilidad, costo y tiempo. Así, existen organizaciones que trabajan con una mezcla
de dichas prioridades, ya que el desarrollo de uno de esos grupos, apoya a las otras
prioridades competitivas.
Tabla 25. Nuevo sistema de planeación y control de la producción
Prioridades competitivas Dimensiones
Calidad de producto
Calidad
Calidad de proceso
Flexibilidad en el tamaño de los pedidos

Flexibilidad Flexibilidad en horarios de servicios
Flexibilidad en el tiempo de entrega
Costos fijos: instalaciones, mano de obra,

Costo seguros
Costos variables: transporte, inventario
Velocidad de entrega
Tiempo Velocidad de desarrollo
Entrega oportuna
En la empresa Técnica Plástica S.R.L. persisten las prioridades competitivas de

calidad, flexibilidad y tiempo. A continuación, se detalla mejor dicha información.
• Calidad
La empresa Técnica Plástica S.R.L. cuenta con diversos procesos tanto para la
selección de materia prima como para el continuo seguimiento del proceso
productivo que les permitan así reducir los errores, prevenir los defectos y alcanzar
calidades uniformes en los productos. Asimismo, la empresa asegura una alta
79
calidad a través del cumplimiento de los mantenimientos programados y del
establecimiento de niveles tanto de tolerancias cerradas como de estándares
altos. De este modo, los productos que fabrica la empresa Técnica Plástica S.R.L.
cumplen con las especificaciones y requerimientos indicados por la empresa.
• Flexibilidad
La empresa Técnica Plástica S.R.L. dispone de una gran variedad de productos
termoplásticos, logrando satisfacer así múltiples demandas. Asimismo, la empresa
cuenta con procesos y operaciones que le permiten atender fluctuaciones de la
demanda (Volumen) cumpliendo así todo tipo de orden que generen los clientes.
• Tiempo
La empresa Técnica Plástica S.R.L. realiza entregas oportunas y usan procesos
que les permite reducir los tiempos de entrega (velocidad de entrega). Asimismo,
la empresa cuenta con velocidad de desarrollo a partir de la mejora de distribución
de la planta.
5.3. Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de producción
• Definición del entorno:
La empresa Técnica Plástica S.R.L posee un entorno que está compuesto por
diversos factores que influyen en la toma de decisiones, en otras palabras, la
empresa posee la facilidad de adaptarse y responder velozmente a los
cambios de la demanda y las exigencias de los clientes. Para ello, se tuvo
consideración en las prioridades competitivas que posee la empresa, con la
finalidad de establecer una correcta relación entre el producto y su proceso de
producción.
• Definición del sistema de producción:
En base al entorno y sabiendo que la empresa utiliza las mismas máquinas para
fabricar en masa sus diversos productos, se identificó que el sistema de
producción de la empresa Técnica Plástica S.R.L se basa en “Make to Stock”,
en otras palabras, que no es necesario que los clientes realicen pedidos para
mandar a fabricar lotes de productos, ya que planifican la producción y stocks de
cada producto en base a la predicción que realizan de los siguientes períodos.
La empresa emplea este tipo de sistema de producción debido a que se posee
la posibilidad de satisfacer la demanda disminuyendo lo más posible el tiempo
de respuesta. Además, la empresa se enfoca en la producción de muchos lotes
pequeños, ya que de esta manera se evita las acumulaciones innecesarias de
inventario y minimiza el desperdicio de espacio que genera la gestión de lotes
grandes.
80
Figura 28. Matriz de productos y procesos de Técnica Plástica S.R.L.
5.4. Objetivos estratégicos: metas de operación

La empresa Técnica Plástica S.R.L. cuenta con una amplia experiencia en el sector
de saneamiento, esto debido a que dispone de una participación desde hace más de
18 años en el mercado nacional. Por lo cual, a partir de dicha experiencia y los
problemas identificados, resulta necesario establecer metas de operación y objetivos
que permitan su cumplimiento.
Así, las metas de operación propuestas se mencionan a continuación:
Figura 29. Metas de Técnica Plástica S.R.L.
81
Del mismo modo, se muestran a continuación los objetivos estratégicos que se
establecieron para cumplir con las metas anteriormente planteadas y que, además,
guarden relación con la estrategia corporativa.
Figura 30. Objetivos estratégicos de Técnica Plástica S.R.L.
5.5. Enfoque de Procesos: BPM (Gestión por Procesos, Cadena de Valor)

La BPM o también llamada gestión de procesos de negocio es una metodología
enfocada en gestionar, visualizar y medir los procesos de una empresa.
Como parte del enfoque de procesos, realizamos un flujograma del proceso de
producción mediante el software Bizagi Modeler. Dentro del proceso de producción,
se observa que está dividido en tres subprocesos los cuales son el de despacho, de
inspección de calidad y de operación.
82
Área de despacho
Orden de
accesorios
Orden de Enviarpedidos
Recibir paquetes
Recibirorden pedidos a los clientes
TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L.
Inspeccionar
materia prima
Inspección de calidad
¿Es
Si
conforme?
No
Control y Repedido de
Registro de MP
Calidad
Operación
Moldearla ¿Es
Si Empaquetar
MP por Cortar Acabar Pesar conforme? Enviar pedido a área de despacho
y etiquetar
inyección
No
Figura 31. Diagrama de flujo de procesos

83
Posteriormente, realizamos la cadena de valor de la empresa, en la cual se pueden
identificar las actividades de apoyo (compras de materiales, contratación de personal,
capacitación, etc.) y las actividades primarias (producción, control de calidad,
distribución, etc.). Esta herramienta será de gran utilidad para realizar un análisis
estratégico e identificar las ventajas competitivas.
Figura 32. Cadena de valor de la empresa
5.6. Plan de Producción: Planeación Agregada, Planeación Maestra
Técnica Plástica S.R.L. tiene la política de contar con inventarios iniciales y finales
para cada tipo de producto, debido a que compradores nuevos tienen la característica
de adquirir un lote de cientos o hasta miles de válvulas por pedido, por lo que el costo
de oportunidad es un aspecto de gran atención para la empresa. Así, la cantidad de
productos no vendida en un mes, representará el inventario inicial del mes siguiente.
Para realizar el plan agregado de producción, se tomará en cuenta esta política,
además de otros datos adicionales, los cuales se presentan en las siguientes tablas.
84
tc
Producto UM
(min/ciento)
V. de toma termoplástica ciento 42.35
V. de paso termoplástica ciento 117.8
V. de paso termoplástica con
ciento 40.5
salida auxiliar
Días / mes 25
Unidad de agregación y tiempo de ciclo
Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

V. de toma termoplástica 1,346.70 1,378.04 1,410.71 1,444.74 1,480.11 1,516.83
V. de paso termoplástica 279.56 280.09 280.58 281.04 281.46 281.86
V. de paso termoplástica
1,347.74 1,357.55 1,367.61 1,377.91 1,388.46 1,399.28
con salida auxiliar
Producto Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
V. de toma termoplástica 1,554.54 1,593.94 1,634.70 1,676.79 1,720.24 1,765.03
V. de paso termoplástica 282.46 282.83 283.17 283.49 283.79 284.07
V. de paso termoplástica
1,410.38 1,421.74 1,433.42 1,445.38 1,457.67 1,470.28
con salida auxiliar
Pronóstico de la demanda por 12 meses
INFORMACIÓN GENERAL
Operarios 10 operarios
Jornada laboral 8 horas/día
Sueldo op 1200 soles/mes
C. inv 0.4 soles/ciento
C. HN 7 soles/HH
C. EXTRA 10 soles/hh-extra
MAXIMO H. EXTRA 3 horas/día
COSTO P1 87.15 soles/ciento
C. CONTRATAR 230 soles/operario
C. DESPIDO 460 soles/operario
Información General de la empresa Técnica Plástica S.R.L.
85
Penalización del
80%
pronóstico
Eficiencia 91.71%
Jornada 8 horas
Horas extra 30% máximo
Datos adicionales
Pack UM tc
P1 ciento 42.35
P2 ciento 117.8
P3 ciento 40.5
TOTAL 200.65
Promedio min/ciento 66.883

Promedio hrs / ciento 1.115
Costo mantener inv 0.4 soles / ciento-mes
Estimación de Tstd x ciento para costo de inventarios
Finalmente, se realiza el plan de producción para los 12 meses del año 2022. La unidad
de agregación es el tiempo de producción por cientos de unidades, para lo cual se
utilizaron los tiempos de ciclo. La demanda se expresará en horas.
86
5.6.1. Plan agregado mixto
Demanda
tc Demanda
Producto UM
(min/ciento)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre (cientos de
(horas)
und)
V. de toma termoplástica ciento 42.35 1,346.70 1,378.04 1,410.71 1,444.74 1,480.11 1,516.83 1,554.54 1,593.94 1,634.70 1,676.79 1,720.24 1,765.03 18,522.38 13,073.72
V. de paso termoplástica ciento 117.8 279.56 280.09 280.58 281.04 281.46 281.86 282.46 282.83 283.17 283.49 283.79 284.07 3,384.40 6,644.70
ciento 40.5 1,347.74 1,357.55 1,367.61 1,377.91 1,388.46 1,399.28 1,410.38 1,421.74 1,433.42 1,445.38 1,457.67 1,470.28 16,877.42 11,392.26
salida auxiliar
Días 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 31,110.68
CÁLCULOS PREVIOS:
II = 1734.23 horas 3,152.55 horas

IF = 2166.17 horas 2032.71 horas
Demanda = 14,922.48 horas 16,188.20 horas
Producción = IF - II + Demanda
Producción = 15,354 horas 15,068 horas
Product. Trab. Hrs Hm = 6.75 horas 6.75 horas
Prod. Día Prom. = 102.36 horas 100.46 horas
Operarios requeridos = 16 15
Demanda horas 2,409.14 2,438.92 2,469.74 2,501.61 2,534.53 2,568.54 2,603.82 2,640.02 2,677.33 2,715.75 2,755.30 2,795.98
Producción operario x mes (hr) horas 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75
II 1,734.23 2,166.17 2,427.19 2,657.39 2,855.73 3,021.14 3,152.55 3,079.93 2,971.10 2,824.97 2,640.41 2,416.30
Turnos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Máquinas 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Operarios req 16 16 16 16 16 16 15 15 15 15 15 15
Operarios disp 10 16 16 16 16 16 16 15 15 15 15 15
Contrato / despido 6 0 0 0 0 0 -1 0 0 0 0 0
Producción 2,841.08 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,531.20 2,531.20 2,531.20 2,531.20 2,531.20 2,531.20 31,527.97
HN 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,531.20 2,531.20 2,531.20 2,531.20 2,531.20 2,531.20 31,386.83
Horas extras 141.14 141.14
IF 2,166.17 2,427.19 2,657.39 2,855.73 3,021.14 3,152.55 3,079.93 2,971.10 2,824.97 2,640.41 2,416.30 2,151.52
Costos 30,057.84 27,370.88 27,462.96 27,542.29 27,608.46 27,661.02 26,691.97 26,188.44 26,129.99 26,056.16 25,966.52 25,860.61 324,597.13
HN 7 soles/hora 22,400.00 22,400.00 22,400.00 22,400.00 22,400.00 22,400.00 21,000.00 21,000.00 21,000.00 21,000.00 21,000.00 21,000.00 260,400.00
Horas extras 10 soles/hora 1,411.37 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,411.37
Equipo 1000 soles/máquina 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 48,000.00
Inventarios 0.4 soles/ciento 866.47 970.88 1,062.96 1,142.29 1,208.46 1,261.02 1,231.97 1,188.44 1,129.99 1,056.16 966.52 860.61 12,945.76
Contrato 230 soles/operario 1,380.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,380.00
Despido 460 soles/operario 0 0 0 0 0 0 460 0 0 0 0 0 460.00
Plan Agregado Mixto

87
tc Válvulas /
PRODUCTO UM Costo / ciento Costo total
(min/ciento) ciento
V. de toma termoplástica ciento 42.35 6.94 87.15 94.09
V. de paso termoplástica ciento 117.8 19.29 52.05 71.34
salida auxiliar ciento 40.5 6.63 146.40 153.03
Resumen General del Plan de Producción Mixto

Gráfica acumulada del Plan Agregado Mixto

88
5.6.2. Plan agregado constante
Demanda
tc Demanda
Producto UM
(min/ciento)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre (cientos de
(horas)
und)
ciento 40.5 1,347.74 1,357.55 1,367.61 1,377.91 1,388.46 1,399.28 1,410.38 1,421.74 1,433.42 1,445.38 1,457.67 1,470.28 16,877.42 11,392.26
salida auxiliar
Días 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 31,110.68
CÁLCULOS PREVIOS:
II = 1734.23 horas
IF = 2166.17 horas
Demanda = 31,110.68 horas
Producción = IF - II + Demanda
Producción = 31,543 horas
Product. Trab. Hrs Hm = 6.75 horas
Prod. Día Prom. = 105.14 horas
Operarios requeridos = 16
Demanda horas 2,409.14 2,438.92 2,469.74 2,501.61 2,534.53 2,568.54 2,603.82 2,640.02 2,677.33 2,715.75 2,755.30 2,795.98
Producción operario x mes (hr) horas 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75
II 1,734.23 2,166.17 2,427.19 2,657.39 2,855.73 3,021.14 3,152.55 3,248.67 3,308.60 3,331.20 3,315.39 3,260.03
Turnos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Máquinas 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Operarios req 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Operarios disp 10 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Contrato / despido 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Producción 2,841.08 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 32,540.45
HN 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 2,699.94 32,399.31
Horas extras 141.14 141.14
IF 2,166.17 2,427.19 2,657.39 2,855.73 3,021.14 3,152.55 3,248.67 3,308.60 3,331.20 3,315.39 3,260.03 3,164.00
Costos 30,057.84 27,370.88 27,462.96 27,542.29 27,608.46 27,661.02 27,699.47 27,723.44 27,732.48 27,726.16 27,704.01 27,665.60 333,954.60
HN 7 soles/hora 22,400.00 22,400.00 22,400.00 22,400.00 22,400.00 22,400.00 22,400.00 22,400.00 22,400.00 22,400.00 22,400.00 22,400.00 268,800.00
Horas extras 10 soles/hora 1,411.37 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,411.37
Inventarios 0.4 soles/ciento 866.47 970.88 1,062.96 1,142.29 1,208.46 1,261.02 1,299.47 1,323.44 1,332.48 1,326.16 1,304.01 1,265.60 14,363.23
Contrato 230 soles/operario 1,380.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,380.00
Despido 460 soles/operario 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00
Demanda acumulada 2,409.14 4,848.06 7,317.80 9,819.41 12,353.94 14,922.48 17,526.30 20,166.31 22,843.65 25,559.40 28,314.70 31,110.68
Producción acumulada 2,841.08 5,541.02 8,240.96 10,940.91 13,640.85 16,340.79 19,040.73 21,740.68 24,440.62 27,140.56 29,840.50 32,540.45
Plan Agregado Constante
89
tc Válvulas /
PRODUCTO UM Costo / ciento Costo total
(min/ciento) ciento
Resumen General del Plan de Producción Constante

Gráfica acumulada del Plan Agregado Constante

90
5.6.3. Plan agregado variable
Demanda
Demanda
Producto UM tc (min/ciento) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre (cientos de
(horas)
und)
ciento 40.5 1,347.74 1,357.55 1,367.61 1,377.91 1,388.46 1,399.28 1,410.38 1,421.74 1,433.42 1,445.38 1,457.67 1,470.28 16,877.42 11,392.26
salida auxiliar
Días 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 31,111
Demanda horas 2,409.14 2,438.92 2,469.74 2,501.61 2,534.97 2,568.54 2,603.82 2,640.02 2,677.33 2,715.75 2,755.30 2,795.98 31,111.12
Producción turno x mes horas 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75 168.75
IF deseado 2,166.17 2,166.17 2,166.17 2,166.17 2,166.17 2,166.17 2,166.17 2,166.17 2,166.17 2,166.17 2,166.17 2,166.17
II 1,734.23 2,193.84 2,286.17 2,178.93 2,208.57 2,204.85 2,167.56 2,263.75 2,323.73 2,177.65 2,330.64 2,275.34
Turnos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Máquinas 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Operarios req 17 15 14 15 15 15 16 16 15 17 16 16
Operarios disp 10 17 15 14 15 15 15 16 16 15 17 16
Contrato / despido 7 -2 -1 1 0 0 1 0 -1 2 -1 0
Producción 2,868.75 2,531.25 2,362.50 2,531.25 2,531.25 2,531.25 2,700.00 2,700.00 2,531.25 2,868.75 2,700.00 2,700.00 31,556.25
Horas normales 2,868.75 2,531.25 2,362.50 2,531.25 2,531.25 2,531.25 2,700.00 2,700.00 2,531.25 2,868.75 2,700.00 2,700.00 31,556.25
Horas extra
IF 2,193.84 2,286.17 2,178.93 2,208.57 2,204.85 2,167.56 2,263.75 2,323.73 2,177.65 2,330.64 2,275.34 2,179.37
Costos 30,197.23 26,740.36 24,841.87 26,022.51 25,791.18 25,777.80 27,442.31 27,233.83 26,241.41 29,096.31 27,676.47 27,182.03 324,243.30
Horas normales 7 soles/hora 23,800.00 21,000.00 19,600.00 21,000.00 21,000.00 21,000.00 22,400.00 22,400.00 21,000.00 23,800.00 22,400.00 22,400.00 261,800.00
Horas extra 10 soles/hora 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Inventarios 0.4 soles/ciento 787.23 820.36 781.87 792.51 791.18 777.80 812.31 833.83 781.41 836.31 816.47 782.03 9,613.30
Contrato / Despido 230/460 soles/operario 1,610.00 920.00 460.00 230.00 0.00 0.00 230.00 0.00 460.00 460.00 460.00 0.00 4,830.00
Plan Agregado Variable

91
Costo / Válvulas /
PRODUCTO UM tc (min/ciento) Costo total
ciento ciento
Resumen General del Plan de Producción Variable

Gráfica acumulada del Plan Agregado Variable

5.6.4. Análisis Comparativo
Plan Mixto Plan Constante Plan variable

Costo Total S/. 324,597.13 S/. 333,954.60 S/. 324,243.30
Resumen General del Análisis Comparativo
92
Considerando específicamente los costos de producción, el plan VARIABLE es el
conveniente, dado que tiene el menor costo, comparado con el Plan Constante y el
Plan Mixto.
Como análisis de los resultados comparativos, se puede afirmar que un plan variable
permite ahorrar dinero de mano de obra mejor que los otros planes, dado que se trata
de una demanda constante y los costos de despido y contratación no llegan a ser lo
suficientemente grandes como para generar impacto en el Costo Total. Así, se
requerirá una contratación de 7 operarios en el mes de enero, con despidos posteriores
de como máximo 2 operarios, además de no tener la necesidad de despedir a alguien
durante los meses de mayo, junio, agosto y diciembre.
5.6.5. Plan Maestro de Producción
Para realizar el plan maestro de producción se tiene la siguiente información sobre los
tres productos patrón.
Información básica de productos

• El inventario inicial mostrado es el inventario final del mes pasado.

• La barrera de demanda es de 2 semanas para los tres productos
• La política consiste en producir en lotes de 12 000 unidades.
A continuación, se presenta los datos de los pedidos de cada producto por cada
semana.
93
Pedidos por producto para los meses de enero, febrero y marzo.
Considerando la penalidad, el nuevo pronóstico sería su 80%. Finalmente, se realizó

el plan maestro de producción para un tiempo estimado de tres meses, para los tres
productos patrón.
94
Plan maestro de producción de la válvula de toma termoplástica
Plan maestro de producción de la válvula de paso termoplástica

95
Plan maestro de producción de la válvula de paso termoplástica con salida auxiliar
Como se observa en los tres planes maestros, se concluye que el inventario inicial solo ayudará a satisfacer la demanda de las dos primeras
semanas, sin embargo, a partir de la semana tres, ya se requieren lotes de producción.
Por otro lado, la ventaja de realizar este plan ayuda a la empresa a planificar con éxito la producción para el futuro, y de esta forma cumplir con
la demanda esperada.
96
5.7. Política de Inventarios y Compras (EOQ, ELS, SS, Sistemas de Control de
Inventarios: Revisión Continua, Periódica)
Actualmente la empresa Técnica Plástica S.R.L. no presenta una política de
inventarios y compras predeterminadas. Por este motivo, se realizará la
implementación con los datos obtenidos.
Se sabe que el almacén de Técnica Plástica S.R.L deberá disponer de stock siempre.
El costo de mantener inventario es igual al 8% del precio de venta de cada producto.
Existe una fecha de solicitud de pedidos y se realiza semanalmente.
A continuación, se presenta una tabla informativa que indica el producto, demanda,
costo por ordenar y el costo por mantener inventario.
Demanda Costo por Costo de mantener el

PRODUCTO
anual ordenar inventario (%)
Válvula de toma termoplástica 20820 S/ 35.00 8%
Válvula de paso termoplástica 4264 S/ 35.00 8%
Válvula de paso termoplástica

20437 S/ 35.00 8%
con salida auxiliar
5.7.1. Tamaño De Lote De Compra (EOQ)

Para realizar los cálculos del lote de compra (EOQ) de cada producto de
Técnica Plástica S.R.L. se deberá considerar el precio de venta por tipo de
producto.
PRODUCTO Precio de venta
Válvula de toma termoplástica S/ 5.81
Válvula de paso termoplástica S/ 9.76
Válvula de paso termoplástica con salida

S/ 3.47
auxiliar
97
Luego, considerando el precio de venta de cada producto se realizarán los cálculos
necesarios para hallar el tamaño de lote de compra de cada producto.
• Lote De Compra (EOQ) Válvula De Toma Termoplástica
2 ∗ 20820 ∗ 35
𝑋𝑜𝑝𝑡 = √
5.81 ∗ 8%
𝑋𝑜𝑝𝑡 = 141.66 ≅ 142 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑/𝑜𝑐
20820 142
𝐶𝑇𝑜𝑝𝑡 = ∗ 35 + ∗ 0.08 ∗ 5.81 = 5164.69 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜
142 2
• Lote De Compra (EOQ) Válvula De Paso Termoplástica
2 ∗ 4264 ∗ 35
9.76 ∗ 8%
4264 50
𝐶𝑇𝑜𝑝𝑡 = ∗ 35 + ∗ 0.08 ∗ 9.76 = 3004.32 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜
50 2
• Lote De Compra (EOQ) Válvula De Paso Termoplástica Con Salida Auxiliar
2 ∗ 20437 ∗ 35
3.47 ∗ 8%
20437 182
𝐶𝑇𝑜𝑝𝑡 = ∗ 35 + ∗ 0.08 ∗ 3.47 = 3955.45 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠/𝑎ñ𝑜
182 2
98
A continuación, se mostrará la tabla resumen de los cálculos realizados de EOQ de
los distintos productos:
Demanda
PRODUCTO Xopt Ctopt
anual
S/
Válvula de toma termoplástica 20820 142
5,164.69
S/
Válvula de paso termoplástica 4264 50
3,004.32
Válvula de paso termoplástica S/
20437 182
con salida auxiliar 3,955.45
5.7.2. Lote Máximo De Producción (ELS)

Para calcular el lote máximo de producción (ELS) de cada producto, se deberá
considerar la producción y demanda semanal constante de cada tipo de producto.
Válvula de paso
Válvula de toma Válvula de paso
PRODUCTO termoplástica con
termoplástica termoplástica
salida auxiliar
Producción
400 82 393
constante(unid/sem)
Demanda
370 75 360
constante(unid/sem)
Se tiene en cuenta que el costo de Set up es equivalente al costo de ordenamiento,

se obtienen los lotes máximos de producción de cada producto.
• Lote máximo de producción (ELS) Válvula De Toma Termoplástica
2 ∗ 20820 ∗ 35 400
𝐸𝐿𝑆 = √ ∗√
5.81 ∗ 8% 400 − 370
𝐸𝐿𝑆 = 517.27 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
99
• Lote Máximo De Producción (ELS) Válvula De Paso Termoplástica
2 ∗ 4264 ∗ 35 82
𝐸𝐿𝑆 = √ ∗√
9.76 ∗ 8% 82 − 75
• Lote Máximo De Producción (ELS) Válvula De Paso Termoplástica Con

Salida Auxiliar
2 ∗ 20437 ∗ 35 393
𝐸𝐿𝑆 = √ ∗√
3.47 ∗ 8% 393 − 360
5.7.3. Stock De Seguridad (SS)

Para realizar el cálculo del stock de seguridad se establecerá un nivel de servicio de
95%, la desviación estándar presentará una variación para cada tipo de producto y
se considerará un tiempo de abastecimiento de 7 días para todos los productos.
• Stock De Seguridad Válvula De Toma Termoplástica
Datos
Σd 335
Z 1.64
NS 95%
Tabas 7
𝑆𝑆 = 1.64 ∗ 335 ∗ √7
𝑆𝑆 = 1453.58 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
100
• Stock De Seguridad Válvula De Paso Termoplástica
Datos
σd 63
Z 1.64
NS 95%
Tabas 7
𝑆𝑆 = 1.64 ∗ 63 ∗ √7
• Stock De Seguridad Válvula De Paso Termoplástica Con Salida Auxiliar
Datos
σd 321
Z 1.64
NS 95%
Tabas 7
𝑆𝑆 = 1.64 ∗ 63 ∗ √7
5.7.4. Sistema De Control De Inventarios
El sistema de control de inventarios permite determinar la cantidad a pedir y en qué

momento realizar el pedido; por ello, es importante contar con este sistema. Existen
2 sistemas de control de inventario los cuales son: el Sistema de Revisión Continua
(Sistema Q) y el Sistema de Revisión Periódica (Sistema P).
• Sistema de Revisión Continua (Sistema Q): Este sistema Q se encuentra

diseñado de modo que presente un control de inventario permanente de un
artículo en específico cada vez que exista una salida a fin de determinar si es
momento de solicitar un nuevo pedido.
• Sistema de Revisión Periódica (Sistema P): El sistema P se caracteriza por la
101
revisión periódica que se realiza a un artículo en específico y no de forma continua
como el Sistema Q. Este sistema establece una rutina de solicitud de pedidos por
lo cual se vuelve estandarizado.
CUADRO COMPARATIVO
Sistema Q Sistema P
Posibilidad de descuentos por
Sistema práctico
pedidos a grande escala
Bajo inventario de seguridad Pedidos rutinarios en fechas fijas
Individualización de revisión por Pedidos múltiples de un mismo

artículo proveedor
En conclusión, con la definición anteriormente presentada del sistema de control de

inventarios, se puede afirmar que Técnica Plástica S.R.L presenta un Sistema P el
cual ofrece la ventaja de pedidos estandarizados y con orden de compra múltiple.
5.8. Programa de Abastecimientos (MRP I)
El desarrollo de los MRP para los 3 productos patrón será bajo el siguiente orden:
Primero, es necesario tener claro los componentes involucrados en la producción,
por lo que se hará un BOM para cada producto. Segundo, se mostrarán los cálculos
donde se muestra el proceso de compra, las cantidades y los intervalos que aseguren
la disponibilidad de material para atender la demanda. Finalmente, se muestra el
cuadro del Programa de abastecimiento, en el que se definen las compras de mayor
énfasis.
5.8.1. Válvula de toma termoplástica
BOM (Bill of materials) de la válvula de toma termoplástica
VÁLVULA DE TOMA
TERMOPLÁSTICA
MANIJA EJE CUERPO TORNILLO T. INCISIÓN ASIENTO OBTURADOR
0.030 gr 20 gr 0.040 gr 40 gr 0.010 gr 20 gr

COLORANTE PVC COLORANTE PVC COLORANTE PVC
102
Ítem UM TA (Lead time) Stock físico OO SS Concepto S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9
Requerimiento Bruto 440 440 440 440 440
Válvula de Recepciones Programadas
toma Cientos de Inventario Disponible 190 190 190 190 190 50 50 50 50 50
1 semana 190 0 50
termoplástica und Requerimiento Neto 300 440 440 440 440
(L X L) Plan de Pedidos 300 440 440 440 440
Lanzamiento de Pedidos 300 440 440 440 440
Recepciones Programadas
Manija Cientos de Inventario Disponible 85 85 85 85 50 50 50 50 50
1 semana 85 0 50
(FOQ = 100) Pzas. Requerimiento Neto 265 440 440 440 440
Plan de Pedidos 265 440 440 440 440
Cientos de Inventario Disponible 76 76 76 76 50 50 50 50 50
Eje (L x L) 1 semana 76 0 50
Pzas. Requerimiento Neto 324 440 440 440 440
Plan de Pedidos 324 440 440 440 440
Cuerpo Cientos de Inventario Disponible 50 50 50 50 50 50 50 50 50
3 semanas 50 0 50
(FOQ=200) Pzas. Requerimiento Neto 350 440 440 440 440
Plan de Pedidos 350 440 440 440 440
Tornillo triple
Cientos de Inventario Disponible 100 100 100 100 50 110 70 130 90
incisión 1 semana 100 0 50
Pzas. Requerimiento Neto 300 440 380 420 360
(FOQ = 10000)
Plan de Pedidos 300 500 400 500 400
Asiento Cientos de Inventario Disponible 64 64 64 64 50 51 52 53 54
2 semanas 64 0 50
(FOQ = 300) Pzas. Requerimiento Neto 336 440 439 438 437
Plan de Pedidos 336 441 441 441 441
Obturador Cientos de Inventario Disponible 60 60 60 60 50 50 50 50 50
1 semana 60 0 50
(L x L) Pzas. Requerimiento Neto 340 440 440 440 440
Plan de Pedidos 340 440 440 440 440
Requerimiento Bruto 2,610 3,520 3,520 3,520 3,520
PVC
Inventario Disponible 350 115 120 125 130 135
(Bolsas de 25 Kg 1 semana 350 0 100
Requerimiento Neto 2,360 3,505 3,500 3,495 3,490
kg)
Plan de Pedidos 2,375 3,525 3,525 3,525 3,525
Lanzamiento de Pedidos 2,375 3,525 3,525 3,525 3,525
Requerimiento Bruto 2.54 3.52 3.52 3.52
Colorante
Inventario Disponible 8 30.47 26.95 23.43 19.91
(Bolsas de 25 Kg 1 semana 8 0 8
Requerimiento Neto 13.47
kg)
Plan de Pedidos 25.00
Lanzamiento de Pedidos 25
MRP1 de Válvula de toma termoplástica

103
Programa de Abastecimiento
Fecha de emisión Tipo Componente Cantidad Fecha Req

O/C PVC 2375 1
0
O/C Colorante 25 1
1 O/P Cuerpo 35000 4
Con el programa de abastecimiento se define que en el proceso de producción se debe

tomar mayor énfasis a las órdenes de compra tanto del material PVC como el
Colorante, las cuales tienen fecha de emisión en S0. Después, se debe de atender
primero la orden de producción del cuerpo de la válvula, el cual tiene 3 semanas de
Lead Time y la fecha de emisión es en la semana 1.
5.8.2. Válvula de paso termoplástica
Para el desarrollo del MRP de la válvula de paso termoplástica, se realizó lo que se

muestra a continuación. Resulta indispensable mencionar que los datos se encuentran
en cientos de unidades.
104
Item UM TA (Lead time) Stock físico OO SS Concepto S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9
Requerimiento Bruto 70 70 70 70 70 70 70
Válvula de paso Inventario Disponible 35 35 35 0 0 0 0 0 0 0
Und 1 semana 65 30 0
termoplástica (L X L) Requerimiento Neto 35 70 70 70 70 70 70
Plan de Pedidos 35 70 70 70 70 70 70
Lanzamiento de Pedidos 35 70 70 70 70 70 70
Inventario Disponible 0 0 5 5 5 5 5 5 5
Actuador (FOQ = 10) Pzas. 1 semana 0 0 0
Requerimiento Neto 35 65 65 65 65 65 65
Plan de Pedidos 40 70 70 70 70 70 70
Eje (L x L) Pzas. 1 semana 15 0 0
Plan de Pedidos 20 70 70 70 70 70 70
Cuerpo (FOQ=20) Pzas. 1 semana 10 0 0
Plan de Pedidos 40 60 80 60 80 60 80
Empaquetadura (FOQ = Inventario Disponible 0 0 25 15 5 25 15 5 25
2 semanas 15 15 0
30) Requerimiento Neto 35 45 55 65 45 55 65
Plan de Pedidos 60 60 60 90 60 60 90
Pernos (L x L ) Pzas. 0 20 0 0
Plan de Pedidos 15 70 70 70 70 70 70
Lanzamiento de Pedidos 70 70 70 70 70 70
Asiento (FOQ = 30) Pzas. 2 semanas 40 0 0
Plan de Pedidos 30 60 60 60 90 60 60
Obturador (L x L) Pzas. 1 semana 0 0 0
Plan de Pedidos 35 70 70 70 70 70 70
Juntas de cierre (FOQ = Inventario Disponible 30 30 5 5 5 5 5 5 5
Pzas. 1 semana 30 0 0
Plan de Pedidos 10 70 70 70 70 70 70
Lanzamiento de Pedidos 70 70 70 70 70 70
Extremos (L x L) Pzas. 2 semanas 10 10 0
Plan de Pedidos 25 70 70 70 70 70 70
MRP 1 de Válvula de paso termoplástica

105
5.8.3. Válvula de paso termoplástica con salida auxiliar
106
Item UM TA (Lead time) Stock físico OO SS Concepto S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9
Válvula de
paso
Inventario Disponible 50 50 50 0 0 0 0 0 0 0
termoplástica Und 1 semana 100 50 0
con salida
Plan de Pedidos 220 270 271 271 271 271 274
uxiliar (L X L)
Actuador (FOQ Inventario Disponible 0 0 30 10 39 18 47 26 2
= 50) Requerimiento Neto 220 240 261 232 253 224 248
Plan de Pedidos 250 250 300 250 300 250 250
Eje (L x L) Pzas. 1 semana 100 0 0
Plan de Pedidos 120 270 271 271 271 271 274
Cuerpo (FOQ = Inventario Disponible 65 65 70 25 54 8 37 66 17
75 Requerimiento Neto 155 200 246 217 263 234 208
Plan de Pedidos 225 225 300 225 300 300 225
Empaquetadur Inventario Disponible 15 15 43 21 60 37 14 53 27
Pzas. 2 semanas 15 0 0
a (FOQ = 62) Requerimiento Neto 205 227 250 211 234 257 221
Plan de Pedidos 248 248 310 248 248 310 248
Pernos (L x L ) Pzas. 0 48 0 0
Plan de Pedidos 172 270 271 271 271 271 274
Asiento (FOQ = Inventario Disponible 40 40 0 30 59 28 57 26 52
Pzas. 2 semanas 40 0 0
Plan de Pedidos 180 300 300 240 300 240 300
Recepciones Programadas 300
Tapón de
salida auxiliar Und. 0 115 0 0
Requerimiento Neto 105 270 271 242 271 274
(L x L)
Plan de Pedidos 105 270 271 242 271 274
Recepciones Programadas 420
Anillos Tope Inventario Disponible 65 65 345 75 224 453 182 411 137
Und. 1 semana 80 15 0
(Mínimo = 500) Requerimiento Neto 155 47 89
Plan de Pedidos 500 500 500
O-ring vástago Inventario Disponible 105 105 0 0 0 0 0 0 0
Und. 0 105 0 0
(L x L) Requerimiento Neto 115 270 271 271 271 271 274
Plan de Pedidos 115 270 271 271 271 271 274
MRP 1 de Válvula de paso termoplástica con salida auxiliar

107
5.9. Planeación de la capacidad (MRP II)
VÁLVULA DE TOMA TERMOPLÁSTICA S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 TOTAL

DATOS VÁLVULA DE TOMA TERMOPLÁSTICA
Demanda bruta (cientos de unidades) 390 422 430 441 530 320 451 450 550 489 311 410 5194
Setup 276.25 298.92 304.58 312.38 375.42 226.67 319.46 318.75 389.58 346.38 220.29 290.42 3679.08
Turno por día 3 Setup 0.7083 TOP 73.41 79.44 80.94 83.01 99.76 60.24 84.89 84.71 103.53 92.05 58.54 77.18 977.69
Horas por día 8 Tiempo op 0.1882 Tiempo requerido neto en horas 349.66 378.35 385.52 395.39 475.18 286.90 404.35 403.46 493.11 438.42 278.83 367.59 4656.78
Días por semana 6 Uso de Capacidad -205.66 -234.35 -241.52 -251.39 -331.18 -142.90 -260.35 -259.46 -349.11 -294.42 -134.83 -223.59 -2928.78
Horas por semana 144 %Utilización 242.8% 262.7% 267.7% 274.6% 330.0% 199.2% 280.8% 280.2% 342.4% 304.5% 193.6% 255.3% 3233.87%
VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 TOTAL

DATOS VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA
Setup 174.74 157.07 182.59 166.88 186.52 141.36 168.85 184.55 172.77 166.88 194.37 162.96 2059.54
DATOS DE VÁLVULA DE
DATOS DE DE
VÁLVULA DE PASO DATOS VÁLVULA DE PASTO
DATOS VÁLVULA PASTO TERMOPLÁSTICA PASO TERMOPLÁSTICA CON S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 TOTAL
TERMOPLÁSTICA CON SALIDA TERMOPLÁSTICA
SALIDACON SALIDA AUXILIAR
AUXILIAR
CON SALIDA AUXILIAR
AUXILIAR
Setup 253.13 230.85 318.60 330.75 263.25 275.40 280.13 326.03 283.50 295.65 337.50 270.00 3464.78
108
109
5.10. Determinación de Indicadores claves del nuevo sistema
5.10.1. Eficiencia
INDICADOR FÓRMULA
Producto real
Eficiencia
Capacidad efectiva
5550
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = × 100%
6000
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 92.50%
Interpretación: La eficiencia productiva de la Válvula de Toma Termoplástica es

92.50%.
7300
8000
Interpretación: La eficiencia productiva de la Válvula de Paso Termoplástica con

salida auxiliar es 91.25%.
1860
2000
Interpretación: La eficiencia productiva de la Válvula de Paso Termoplástica es

93.00%.
110
5.10.2. Eficacia
INDICADOR FÓRMULA
Unidades vendidas
Eficacia
Unidades producidas
5300
5550
Interpretación: La eficacia productiva de la Válvula de Toma Termoplástica es

95.50%.
5750
6100
Interpretación: La eficacia productiva de la Válvula de Paso Termoplástica con

salida auxiliar es 94.26%.
1700
1800
Interpretación: La eficacia productiva de la Válvula de Paso Termoplástica es

94.44%.
111
5.10.3. Productividad
INDICADOR FÓRMULA
Tiempo real Unidades producidas

Productividad Eficiencia * Calidad = *
Tiempo disponible Unidades planificadas
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 92.50% ∗ 97.4%

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 90.09%
Interpretación: La productividad de la Válvula de Toma Termoplástica es 90.09%.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 91.25% × 91.8%

Interpretación: La productividad de la Válvula de Paso Termoplástica con salida

auxiliar es 83.78%.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 93.00% × 96.7%

Interpretación: La productividad de la Válvula de Paso Termoplástica es 89.92%.
112
5.10.4. OEE
INDICADOR FÓRMULA
OEE Disponibilidad * Desempeño * Calidad
a. VÁLVULA DE TOMA TERMOPLÁSTICA
INFORMACIÓN DE UN TURNO - PROCESO DE INYECCIÓN

Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
Tiempo Planeado ''Estas 6.75 horas son las 8 horas del turno
Producción
comidas''


Conformes''
113
Cálculos del OEE


sacaron 6000”

Calidad 96.7%

producción”
Clase
Mundial

mundial'”



114
INFORMACIÓN DE UN TURNO - PROCESO DE CORTE
Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
“Estas 6.75 horas son las 8 horas

Tiempo Planeado Producción 6.75 horas del turno menos 75 minutos de
descansos y comidas”
“Estas son las 6.75 horas del

Tiempo Operativo 6.33 horas tiempo planeado de producción
menos los tiempos muertos que
son 25 minutos”
“Estas son las 5800 Unidades

Unidades Buenas 5650 unidades Totales Producidas menos las 150
Unidades no Conformes”
115
Cálculos del OEE


Desempeño 95.4% hubieran trabajado a 16 Unidades/
Minuto hubieran sacado 6080 piezas,
pero solo sacaron 5800”
Unidades”

Comparativa
OEE
Disponibilidad 90.0% 93.8% “Tiene disponibilidad de clase mundial”

OEE 85.0% 87.2% “Tiene OEE de clase mundial”
116
INFORMACIÓN DE UN TURNO - PROCESO DE ACABADO
Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
“Estas 6.75 horas son las 8 horas del turno

6.75 horas
Producción comidas”


Conformes”
117
Cálculos del OEE


Desempeño 95.4%
5650”
Unidades”

Clase
Mundial

Calidad 99.9% 98.2%
de clase mundial”
OEE 85.0% 85.6% “Tiene OEE de clase mundial”
118
Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
Producción
comidas”


Conformes”
119
Cálculos del OEE


Desempeño 94.9%
5500”

Calidad 97.3%

OEE 88.9%
producción”
Comparativa
OEE
Desempeño 95.0% 94.9% “Falta un 0.13% para llegar al desempeño

de clase mundial”

Calidad 99.9% 97.3%
clase mundial”
OEE 85.0% 88.9% “Tienen OEE de clase mundial'”
120
Tabla 26. Resumen de los nuevos resultados para la Válvula de Toma Termoplástica
Válvula de Toma Tiemplo Planeado Tiempo Unidades

Disponibilidad Desempeño Calidad OEE
Termoplástica Producción Operativo Buenas
“Aún se tiene un
15.76% de capacidad
de producción”
Inyección 92.6% 94.1% 96.7% 6.75 6.25 5800 84.2%
“Aún se tiene un
12.81% de capacidad
de producción”
Corte 93.8% 95.4% 97.4% 6.75 6.33 5650 87.2%
“Aún se tiene un
14.35% de capacidad
de producción”
Acabado 91.4% 95.4% 98.2% 6.75 6.17 5550 85.6%
“Aún se tiene un
11.11% de capacidad
de producción”
Pesado 96.3% 94.9% 97.3% 6.75 6.50 5400 88.9%
TOTAL 93.5% 94.9% 97.4% 27 25.25 22400 86.4%
121
b. VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA CON SALIDA AUXILIAR
Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
''Estas 6.75 horas son las 8 horas del turno

Tiempo Planeado
Producción
comidas''


Conformes''
122
Cálculos del OEE


sacaron 8000”

Calidad 91.3%

producción”
Clase
Mundial

mundial'”
“Tienen desempeño de clase

mundial”


123
Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
“Estas 6.75 horas son las 8 horas

Tiempo Planeado Producción 6.75 horas del turno menos 75 minutos de
descansos y comidas”
“Estas son las 6.75 horas del

Tiempo Operativo 6.42 horas tiempo planeado de producción
menos los tiempos muertos que
son 20 minutos”
“Estas son las 7300 Unidades

Unidades Buenas 6700 unidades Totales Producidas menos las 600
Unidades no Conformes”
124
Cálculos del OEE


Desempeño 94.8% hubieran trabajado a 20 Unidades/
Minuto hubieran sacado 7700 piezas,
pero solo sacaron 7300”
Unidades”




OEE 85.0% 82.7%
clase mundial”
125
Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
“Estas 6.75 horas son las 8 horas del turno

6.75 horas
Producción comidas”


Conformes”
126
Cálculos del OEE


Desempeño 98.0%
6700”
Unidades”

Clase
Mundial


OEE 85.0% 83.7%
clase mundial”
127
Turno 8 horas
Comida 45 minutos
Cálculos
Producción
comidas”


Conformes”
128
Cálculos del OEE


Desempeño 97.8%
6100”

Calidad 93.4%

OEE 88.0%
producción”
Comparativa
OEE

Calidad 99.9% 93.4%
clase mundial”
OEE 85.0% 88.0% “Tienen OEE de clase mundial'”
129
Tabla 27. Resumen de los nuevos resultados para la Válvula de Paso Termoplástica con salida auxiliar
Válvula de Paso
Termoplástica con Disponibilidad Desempeño Calidad OEE
salida auxiliar “Aún se tiene un
18.07% de capacidad
de producción”
Inyección 92.6% 97.0% 91.3% 6.75 6.25 7300 81.9%
“Aún se tiene un
17.28% de capacidad
de producción”
Corte 95.1% 94.8% 91.8% 6.75 6.42 6700 82.7%
“Aún se tiene un
16.30% de capacidad
de producción”
Acabado 93.8% 98.0% 91.0% 6.75 6.33 6100 83.7%
“Aún se tiene un
12.00% de capacidad
de producción”
Pesado 96.3% 97.8% 93.4% 6.75 6.50 5700 88.0%
TOTAL 94.4% 96.7% 91.8% 27 25.50 25800 83.8%
130
c. VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA
Tabla 28. Resumen de los nuevos resultados para la Válvula de Paso Termoplástica
Válvula de Paso Tiemplo Planeado Tiempo Unidades

Termoplástica Producción Operativo Buenas
“Aún se tiene un
Inyección 91.4% 90.1% 95.0% 6.75 6.17 1900 78.2% 21.81% de capacidad
de producción”
“Aún se tiene un
8.64% de capacidad de
producción”
Corte 95.1% 98.7% 97.4% 6.75 6.42 1850 91.4%
“Aún se tiene un
11.11% de capacidad
de producción”
Acabado 93.8% 97.4% 97.3% 6.75 6.33 1800 88.9%
“Aún se tiene un
13.58% de capacidad
de producción”
Pesado 92.6% 96.0% 97.2% 6.75 6.25 1750 86.4%
TOTAL 93.2% 95.2% 96.7% 27 25.17 7300 85.8%
131
Interpretación del OEE:
Con la finalidad de realizar una comparación y así poder evaluar los resultados
obtenidos, resulta indispensable el uso de parámetros ya establecidos de clase mundial.
De este modo, nos podremos situar en un punto equivalente y, posteriormente, tomar
decisiones.
Ahora, con el objetivo de realizar un cálculo total, se muestran a continuación los datos
hallados anteriormente de cada producto patrón.
Tiempo Planeado
= 27 + 27 + 27 = 81
de Producción
Tiempo Operativo = 25.25 + 25.50 + 25.17 = 75.92
Unidades Buenas = 22400 + 25800 + 7300 = 55500

TOTAL 93.7% 96.0% 94.6% 81 75.9 55500 85.1%
Así, de acuerdo con los resultados obtenidos, se concluye que la empresa Texgroup se
encuentra en el rango bueno (OEE = 85.1%), superando así el rango aceptable. De esta
manera, se observa que el OEE actual ha incrementado debido a las mejoras
implementadas y, por lo cual, se muestra ahora a una empresa que mantiene una buena
competitividad, lo que evidencia a su vez el aumento de la producción, el cumplimiento
con lo demandado, la reducción de productos defectuosos, la reducción de paros no
programados, entre otros beneficios.
132
6. Análisis de la Propuesta
6.1. Medición de la reducción del impacto económico con la propuesta de mejora
➢ ANTES DE LA PROPUESTA DE MEJORA
A partir de la identificación y fundamentación del problema de operaciones, se
observó que para el año 2019 la empresa presentó un valor de pérdida total por
unidades no vendidas de S/. 199,574.86. Este valor se interpreta como la pérdida
de ingresos al no satisfacer la demanda, lo cual se debe principalmente al problema
de paros en la producción en la empresa. Asimismo, a partir del Diagrama de
Pareto, se identificó que las causas principales de los paros en la producción son el
escaso mantenimiento de las máquinas, la falta de capacitaciones en áreas técnicas
y los equipos dañados. Por lo cual, con la propuesta de mejora , se busca aumentar
la producción y, de este modo, contar con la cantidad adecuada de unidades para
cumplir con lo demandado.
Para la evaluación del impacto económico antes de la implementación de la
propuesta de mejora, se tomó en consideración la cantidad de unidades de válvulas
no vendidas y el precio de venta de cada una de estas.
Tabla 29. Unidades no vendidas antes de la propuesta de mejora
CANTIDAD PRECIO DE VENTA
VÁLVULA DE TOMA
10646 S/. 5.81
TERMOPLÁSTICA
VÁLVULA DE PASO
TERMOPLÁSTICA CON 12800 S/. 3.47
SALIDA AUXILIAR
VÁLVULA DE PASO
9560 S/. 9.76
TERMOPLÁSTICA
De esta manera, se pudo identificar el valor de pérdida en soles por unidades no

vendidas de los tres productos patrón: la válvula de toma termoplástica, válvula de
paso termoplástica con salida auxiliar y la válvula de paso termoplástica. A partir del
diagnóstico realizado, se concluyó que se debe de solucionar de forma urgente el
problema de paros en la producción, ya que este posee un gran impacto económico,
siendo la válvula de paso termoplástica el producto que genera mayores pérdidas en
la empresa.
133
Tabla 30. Valor de pérdida por unidades no vendidas antes de la
propuesta de mejora
VALOR DE PÉRDIDA POR

UNIDADES NO VENDIDAS
VÁLVULA DE TOMA
S/. 61,853.26
TERMOPLÁSTICA
VÁLVULA DE PASO
TERMOPLÁSTICA CON SALIDA S/. 44,416.00
AUXILIAR
VÁLVULA DE PASO
S/. 93,305.60
TERMOPLÁSTICA
VALOR DE PÉRDIDA POR UNIDADES NO VENDIDAS ANTES DE

S/ 199,574.86
LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA
➢ CON LA PROPUESTA DE MEJORA

A partir del gráfico de Pareto, se observó que el principal problema en la empresa
TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L. son los paros en la producción. Así, posteriormente,
se procedió a identificar su causa raíz utilizando las herramientas necesarias de
ingeniería industrial, tales como Brainstorming, Ishikawa, Diagrama de Árbol,
Pareto, entre otros. Por lo cual, como propuesta de mejora, la empresa TÉCNICA
PLÁSTICA S.R.L. implementará una serie de programas de capacitación y
mantenimiento de las máquinas con el objetivo de reducir las pérdidas.
Programas de capacitación en áreas técnicas

Los programas de capacitación tienen como objetivo mejorar la eficiencia de los
trabajadores con la finalidad de que estos aporten el incremento necesario y así se
alcancen altos índices de productividad. La empresa TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L.
implementará como propuesta de mejora una serie de programas de capacitación
en áreas técnicas: corte, inyección y acabado. De este modo, se mantendrá a los
trabajadores involucrados en la evolución de la empresa. Para calcular los costos
totales de los programas de capacitación, se toma en consideración la cantidad de
participantes, el precio por participante y las visitas del capacitador al mes. A
continuación, se muestran dichos datos.
134
Tabla 31. Costo total de los programas de capacitación en áreas técnicas
PROGRAMAS DE
PRECIO POR VISITAS AL
CAPACITACIÓN EN ÁREAS PARTICIPANTES COSTO TOTAL
PARTICIPANTE MES
TÉCNICAS
Capacitación en el área de
10 S/. 350 2 S/. 7,000
inyección
10 S/. 200 2 S/. 4,000
corte
10 S/.250 2 S/. 5,000
acabado
Plan de capacitación para mejorar el clima laboral

Se considera que un ambiente positivo dentro de la empresa TÉCNICA PLÁSTICA
S.R.L. creará una atmósfera de motivación para los trabajadores y, de esta manera,
mejorarán su rendimiento dentro de la organización. Por lo cual, como propuesta
de mejora, se plantea un plan de capacitación que tiene como tema el
“Empoderamiento laboral”, esto con el objetivo de mejorar la satisfacción
organizacional del personal. Para lograr esto, se desarrollarán una serie de
actividades que consisten tanto en técnicas participativas como en debates y
charlas. A continuación, se muestran los costos totales del plan de capacitación.
Tabla 32. Costo total del plan de capacitación para mejorar el clima laboral
PLAN DE CAPACITACIÓN
CANTIDAD DE COSTO POR
PARA MEJORAR EL CLIMA CONCEPTO COSTO TOTAL
HORAS HORA
LABORAL
Empoderamiento laboral Capacitador 8 S/. 350 S/. 2,800
Mantenimiento a las máquinas inyectoras

La empresa TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L. cuenta con máquinas inyectoras de gran
tecnología. No obstante, estas también requieren de un mantenimiento constante
para funcionar al cien por ciento y, de este modo, evitar averías que provoquen
fallos durante la producción, lo cual conlleva, a su vez, a no cumplir con lo
demandado.
135
Los programas de mantenimiento establecidos como parte de la propuesta de mejora se basan en inspeccionar y revisar las condiciones de
las máquinas y, de este modo, asegurar una excelente actividad del equipo y cada una de sus partes. Para el cálculo de los costos, resulta
indispensable mencionar que las inspecciones semanales de las máquinas están a cargo de un operador capacitado, mientras que las
inspecciones semanales requieren de la intervención de un técnico especializado. A continuación, se muestran algunas de las operaciones
de mantenimiento de las máquinas inyectoras.
Tabla 33. Operaciones de mantenimiento de las máquinas inyectoras
N° OPERACIÓN DE MANTENIMIENTO DE LA MÁQUINA INYECTORA INTERVALO DE MANTENIMIENTO
1 Lubricación de moldes Cada semana
2 Revisión de aceites hidráulicos Cada semana
3 Revisión de fugas de aceite Cada semana
4 Revisión de indicadores luminosos (luces de alarma) Cada semana
5 Revisión general de alimentadores Cada mes
6 Revisión de tornillos de partes móviles y fijas Cada mes
7 Revisión de tarjetas electrónicas Cada mes
8 Revisión del equipo de enfriamiento Cada semana
9 Limpieza del tanque hidráulico Cada mes
10 Limpieza general de la máquina Cada mes
136
Una vez definidas las operaciones de mantenimiento, se definen los costos totales de
estos tomando en consideración la cantidad de visitas al mes tanto de los operadores
como del técnico. Esta información se muestra a continuación.
Tabla 34. Costo total de las operaciones de mantenimiento de las máquinas inyectoras
OPERACIÓN DE MANTENIMIENTO VISITAS AL MES COSTO TOTAL
Intervención de un operador capacitado 4 S/. 3,500
Intervención de un técnico especializado 1 S/. 5,800
Análisis de costos
A partir de los cálculos totales antes presentados, se procede a la toma decisiones
basada en costos y en los resultados obtenidos por el modelo. De esta manera, con la
propuesta de mejora, se observará una reducción del valor de pérdida por unidades no
vendidas de los tres productos patrón: válvula de toma termoplástica, válvula de paso
termoplástica con salida auxiliar y válvula de paso termoplástica.
Tabla 35. Valor de pérdida por unidades no vendidas después de la propuesta de mejora
VALOR DE PÉRDIDA POR UNIDADES NO VENDIDAS
VÁLVULA DE TOMA
S/. 18,592.00
TERMOPLÁSTICA
VÁLVULA DE PASO
TERMOPLÁSTICA CON SALIDA S/. 13,186.00
AUXILIAR
VÁLVULA DE PASO
S/. 15,616.00
TERMOPLÁSTICA
VALOR DE PÉRDIDA POR UNIDADES NO VENDIDAS

DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE S/ 47,394.00
MEJORA
137
➢ REDUCCIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO CON LA PROPUESTA DE MEJORA
Evaluación de resultados
Para un análisis crítico de los resultados, consideramos necesario la evaluación del
impacto económico basado tanto en costos como en los indicadores (As Is vs To Be).
Así, a partir de la evaluación de costos totales, se puede observar que existe una
mejora con la implementación de la propuesta. De esta manera, se evidencia una
reducción en el valor de pérdida por unidades no vendidas en la empresa TÉCNICA
PLÁSTICA S.R.L.
Tabla 36. Reducción del impacto económico: Cuadro comparativo

S/. 199,574.86
VENDIDAS SIN LA PROPUESTA DE MEJORA

VENDIDAS CON LA PROPUESTA DE S/. 47,394.00
MEJORA
De la misma manera, a partir de la comparación de los indicadores, se observa el

incremento de los valores de estos con la implementación de la propuesta de mejora.
Esto se explica debido a que, a partir del nuevo sistema, se reducen los paros en la
producción dentro de la empresa TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L. De esta manera, se
tendrá como consecuencia, por ejemplo, el aumento del OEE a 85.10%.
Cuadro comparativo: As Is vs To Be
INDICADOR AS IS TO BE
Eficiencia - Válvula de Toma Termoplástica 74.63% 92.50%

Eficiencia - Válvula de Paso Termoplástica con salida
77.61% 91.25%
auxiliar
Eficiencia - Válvula de Paso Termoplástica 71.43% 93.00%
Eficacia - Válvula de Toma Termoplástica 89.01% 95.50%
Eficacia - Válvula de Paso Termoplástica con salida auxiliar 91.35% 94.26%
Eficacia - Válvula de Paso Termoplástica 86.36% 94.44%
Productividad - Válvula de Toma Termoplástica 67.13% 90.09%

Productividad - Válvula de Paso Termoplástica con salida
71.72% 83.78%
auxiliar
Productividad - Válvula de Paso Termoplástica 66.95% 89.92%
138
OEE 85.10%
85.10%
67.30%
Desempeño 86.90% 96.00%
Calidad 91.40% 94.60%
7. Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
• A partir del análisis PQ y ABC, se concluye que los tres productos patrón en la
empresa son la válvula de toma termoplástica, la válvula de paso termoplástica con
salida auxiliar y la válvula de paso termoplástica.
• Según el gráfico de Pareto, se concluye que el problema principal en la empresa
TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L. son los paros en la producción, ya que estos
representan un porcentaje de 52.56% y, por ende, requieren de una inmediata
solución.
• Considerando específicamente los costos de producción, el Plan VARIABLE es el
conveniente para la empresa, dado que este tiene el menor costo comparado con
el Plan Constante y el Plan Mixto.
• De acuerdo con los MRP de los tres productos patrón, se concluye que la empresa
debe considerar que desde la semana 0 tiene que empezar a comprar las piezas
necesarias para la producción semanal y, de esta manera, poder satisfacer la
demanda estimada.
• A partir de la implementación de la propuesta de mejora, se obtiene un valor de
pérdida por unidades no vendidas de S/. 47,394.00 y, de esta manera, se evidencia
una reducción del impacto económico de S/. 152,180.86. Por lo cual, se concluye
que la propuesta de mejora tendrá un impacto positivo en la empresa.
Recomendaciones
• Se recomienda a la empresa TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L. implementar un programa
de capacitaciones en las áreas de inyección, corte, acabado y pesado, como
también implementar una serie de mantenimientos a las máquinas empleadas en
dichas áreas.
• Se recomienda a la empresa TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L. continuar con el proceso
de mejora, es decir, una vez solucionado el problema de paros en la producción,
deberían abordar el problema de los incumplimientos por parte de los proveedores.
139
8. Bibliografía
Libros
• Novillo Maldonado, E. e., González Ramón, E. e., Quinche Labanda, D. q., &
Salcedo Muñoz, V. s. (2017). Herramientas de la calidad: estudio de caso
Universidad Técnica de Machala. (Spanish). Dilemas Contemporáneos: Educación,
Política Y Valores.
• NOORI, Hamid Radford, Russell W (1997) Administración de operaciones y
producción: calidad total y respuesta sensible rápida. Bogotá: McGraw-Hill.
• MEREDITH, Jack (1999) Administración de las operaciones: un énfasis conceptual.
1. México, D.F
Tesis
• Vega, M. (2004). Modelación de Accesorios de Redes de Distribución de Agua
Potable en el Programa REDES. Recuperado el 04 de setiembre de 2021, de
https://repositorio.uniandes.edu.co/bitstream/handle/1992/21845/u258590.pdf?seq
uence=1
• Calizaya, E., Campos, J. & Celis, E. (2017). Plan estratégico para la empresa Daker
SAC 2016 – 2020. Recuperado el 01 de noviembre de 2021, de
http://repositorio.usil.edu.pe/handle/USIL/2954
• Tay, C. (2011). DISEÑO Y APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD PARA EL
PROCESO DE FABRICACIÓN DE VÁLVULAS DE PASO TERMOPLÁSTICAS.
Recuperado el 04 de setiembre de 2021, de
https://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/919/TAY_TAY
_CARLOS_VALVULAS_TERMOPLASTICAS.pdf?sequence=1&isAllowed=y
e-books
• Michaux, S.; Cadiat, A.; Bernal, L. (2016). Las 5 fuerzas de Porter: cómo
distanciarse de la competencia con éxito. (Lugar de publicación no identificado):
50Minutes.es.
• EDMTOV. (2016). La calidad es una variable clave en la nueva economía.
Portafolio, recuperado de:
https://search.proquest.com/docview/1804493410?accountid=43860
140
9. Anexos
141
142

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Proceso de planeamiento de las operaciones de la empresa TÉCNICA

Para evidenciar el alcance del desarrollo de las competencias planteadas en la

Ascama Pablo, Marcos Daniel - U201621646

Chávez García, Ian Antonio - U201810543

Chillitupa Llanto, Geraldine Mariana - U201822477

Robles Romero, George Wesley - U201518080

Peñaloza López, Eduardo - U201817756

Lima, 15 de noviembre del 2021

Figura 1. Logo de la empresa

a. Datos generales de la empresa

d. Misión y visión de la empresa

VÁLVULA DE TOMA TERMOPLÁSTICA

VÁLVULA DE PASO TERMOPLÁSTICA

NIPLE REEMPLAZO DE MEDIDOR DE AGUA

2.2. Información básica

Tabla 2. Promedio de unidades mensuales, requerimientos de MP por producto y

Materia prima Materia prima

Enero 140700 157100 34220 93600 75500

Tabla 4. Promedio de unidades mensuales, requerimientos de MP por producto y

Materia prima Materia prima

Conector macho 94300 42 3960.6

Tabla 5. Precio de venta en el año 2019 (en soles) por producto

Válvula de paso termoplástica 9.76

Conector macho 1.61

Tabla 6. Producción (en kg) por producto en el año 2019

Demanda Peso unitario Producción Producción

P1 148300 54 163130 8809.02

P2 159600 88 175560 15449.28

P3 34100 173 37510 6489.23

P4 94300 42 103730 4356.66

P5 75600 49 83160 4074.84

Figura 2. Organigrama de la empresa

Figura 3. Cadena de valor de la empresa

Figura 4. Mapa de procesos de la empresa

Figura 6. Flujograma general de la empresa

Figura 7. Análisis SEPTEG

Fuente: Elaboración propia

b. Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Poder de negociación Amenaza de nuevos

Influencia de los Amenaza de

Figura 8. 5 fuerzas de Porter

Fuente: Elaboración propia

Es necesario evaluar las estrategias de la organización mediante el análisis de

Amenaza de nuevos competidores

Amenaza de entrada de productos sustitutos

Influencia de los proveedores

Poder de negociación de los consumidores

Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales

Figura 9. Business Model Canvas

Figura 10. Análisis FODA

La empresa TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L. posee una estrategia corporativa que

La empresa tiene la capacidad de adaptarse con facilidad a los cambios de la

TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L posee una planeación de los pronósticos de

La empresa TÉCNICA PLÁSTICA S.R.L desea la integración de todas las áreas

Relación con los clientes

Una de las prioridades de la empresa es mantener una relación estrecha con

3.4. Identificación del Producto Patrón