EL D I R E C T O R DE E S C U E L A

COMO GESTOR DEL CAMBIO

Ernesto Core

En esta conferencia conversaremos acerca del directivo co-

mo gestor del cambio. Para comenzar, quiero explicitar al-
gunas ideas preliminares, algo así como axiomas persona-
les con relación a este tema:

• Hoy en día, el cambio tiene buena prensa; pero ni la

continuidad es mala ni el cambio es bueno, depen-
de de qué estemos hablando.
• Cambiar las cosas no es difícil; en realidad cambian so-
las, más de lo que quisiéramos. El problema es cam-
biarlas cuándo y como nosotros -esto es, un grupo de-
terminado de gente- queremos, que es otra cuestión.
• La gente no se resiste al cambio, se resiste a que la
cambien.

Me centraré en tres cuestiones de las muchas que uno po-

dría considerar con respecto al directivo como gestor de
cambio. Esto es: 1) su rol en cuanto a generar comunica-
ción, 2) en cuanto a crear conocimiento y sentido a través
del liderazgo y 3) en cuanto a crearse a sí mismo o, dicho
de otra manera, de qué modo cambiar la organización exi-
ge ser capaz de cambiarse a uno mismo.

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Liderar es generar comunicación nice, donde no hay comunicación, no hay organización.

La organización es un tipo especial de conversación, una
La gran pregunta es "¿por qué comunicarse es difícil?". El donde hablamos sobre qué voy a conversar con quiénes.
primer comentario a la pregunta es que, más que difícil, es Cuando esas conversaciones faltan, simplemente la organi-
casi milagroso que exista comunicación. Una de las mayo- zación no existe
res trabas de la comunicación es darla por sobreentendida; Dijimos antes que necesitamos comunicación para te-
si uno quisiera inventar un sistema que impidiera cual- ner organización y agregamos que comunicarse es esen-
quier comunicación, el mejor seria creer que ésta es fácil. cialmente difícil. Esto es así porque siempre hablamos de
Uno puede reconocer en la comunicación tres grandes ti- más de un tema al mismo tiempo, porque manejamos si-
pos de problemas: los técnicos, los de sentido y los de cre- multáneamente diferentes códigos y porque, en última ins-
dibilidad, tancia, comunicarse tiene mucho de adivinación. Veamos
Por lo general, pensamos en los problemas técnicos: esto en detalle.
"no se oye", "no puse suficiente cantidad de avisos en car- Hemos dicho que siempre estamos hablando sobre
telera", "no circuló". Sin embargo, puede ser que la mayor más de un tema al mismo tiempo. En todo mensaje hay al-
parte de los problemas de comunicación sean de sentido o go que es referencial, que hace una alusión directa a un
de credibilidad, es decir, "¿qué es lo que esto quiere decir objeto, pero también algo relacional: un vínculo que estoy
en este contexto?" "¿En qué medida esto es creíble?". La estableciendo con quien hablo.
credibilidad generalmente se relaciona con un juicio que No hay manera de dirigirme a alguien sin estar esta-
uno hace sobre el otro, y que tiene que ver con: i) cuánta bleciendo algún tipo de vínculo a través de la forma en
sinceridad uno atribuye a lo que escucha, ii) la competen- que le estoy diciendo lo que digo.
cia atribuida al otro para poder hacer lo que promete y iii) Los humanos tendemos a centrarnos en las funciones
la historia, la trayectoria de la relación. referenciales del lenguaje y olvidar las relaciónales. No
El proceso de comunicación no es exactamente esa ocurre así con los animales, si uno piensa en el gato o en
descripción de partido de ping-pong que genialmente hi- el perro que tiene en la casa, se da cuenta de que ellos no
cieron Claude Weaver y Warren Shannon en la década del se olvidan de lo relacional, en realidad no hablan de otra
'40: codifico, decodifico, canal, mensaje y así siguiendo. cosa: "te reconocí", "estoy contento", "tengo hambre",
Todo eso es lindo, pero el problema es que no es así: la co- "cuídame". Lo notable del lenguaje humano no es que sea
municación no es sólo mandar o recibir mensajes. Tiene tan abstracto sino que pueda decir cosas tan específicas co-
que ver con formar parte de un ambiente, porque lo que mo "la ranura de este tornillo mide medio milímetro". Y
permite entender es "formar parte". cuando decimos eso, creemos que estamos hablando sobre
La organización no es algo que tiene comunicación aden- la ranura del tornillo nada más, y olvidamos que también,
tro, sino que la organización está hecha de comunicación. en una forma o en otra, decimos algo sobre la relación de
La organización es en sí misma un fenómeno comunica- la persona a quien se lo decimos. Siempre estamos hablan-
cional y, en consecuencia, el cambio mismo es un fenóme- do de la relación con la persona con quien hablamos, por
no de comunicación. Aunque no toda comunicación orga- lo que decimos o por lo que callamos.

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Una consecuencia directa de esto que describimos es "no sé", "disculpas", "gracias", "te quiero", "¿me podes alcan-
la imposibilidad de no comunicarse, lo cual nos muestra el zar esto?", "mañana estaré allí". No sólo estoy describiendo
enredo en el que estamos: comunicarse es difícil pero no realidades, también estoy creando y organizando realidades.
comunicarse es imposible. Es decir, yo no tengo ninguna Otro factor es que siempre necesito de un contexto
posibilidad de no comunicarme con una persona para la para entender una charla, y de una charla para entender
cual soy significativo, y viceversa. Si los maestros en una es- el contexto. Ergo, estoy siempre adivinando. ¿Cómo sé si el
cuela creen que hay una crisis, y el director o la directora otro me habla en serio o en chiste? ¿Cómo sé si es una in-
están callados, estos últimos no pueden creer que no están directa o está siendo frontal? ¿Cómo sé si está evitando ha-
diciendo nada, están diciendo muchísimas cosas. De he- blar de un tema, y lo central es lo que está evitando? Por el
cho, es lo que circula por "radio pasillo" (lo que los otros contexto. Ahora bien, el contexto lo entiendo por las pala-
entienden que estamos diciendo cuando estamos calla- bras; pero necesito del contexto para entender lo que las
dos). Y cuando el "radio pasillo" empieza a ser más confia- palabras quieren decir exactamente. Cuando uno está ha-
ble que la comunicación formal, allí queda planteado un blando con otro, está tratando de entender cuál es el con-
problema serio de liderazgo. texto en función de las palabras, y de entender las palabras
Otro factor que dificulta la comunicación es que siem- en función del contexto. Es un juego de adivinanzas.
pre estamos diciendo más de lo que creemos que decimos. Si uno recuerda que un proceso de cambio significa
Esto se debe a que estamos usando dos códigos: uno ana- modificaciones en el contexto, es fácil adivinar que todo
lógico y otro digital. proceso de cambio requerirá esfuerzos adicionales de co-
Además de hablar de dos temas, lo estamos diciendo municación especialmente importantes. El recordado Neil
con dos códigos. Yo estoy hablando con palabras, pero Postman publicó allá por 1976 un libro titulado Crazy Talk,
también estoy hablando con la mirada, con los gestos, con Stupid Talk (Charla loca, charla tonta), donde decía que es
la posición. Y todos los humanos atávicamente sabemos imposible determinar si una charla es loca, tonta o inteli-
que es más difícil mentir con el cuerpo que con las pala- gente, si uno no entiende el contexto donde esa conversa-
bras; por eso la gente observa la mirada, la forma de parar- ción se da. Él decía esto para enfatizar que las palabras no
se, las manos. Y a veces los mensajes son contradictorios; tienen significado si no es dentro de un ambiente semánti-
por ejemplo, si dijera "por favor no se asusten, no pasa na- co determinado. Es decir, si viene un alumno que no ha
da, todo está en orden" con voz y cara de miedo, saldría to- traído un trabajo práctico a tiempo, y me dice: "Perdón
do el mundo corriendo. Por ende, la comunicación orga- profesor, he pecado, mea culpa, soy un pecador", en algo
niza: la forma en que se lee el mensaje determina la forma se está equivocando,'no es el ambiente semántico para esa
en que se actúa. Los mensajes no sólo describen la reali- charla. Hay charlas que sólo son posibles dentro de un con-
dad, también la crean. Si no fuera así, no existirían pedi- texto, y dentro de otro contexto no tienen ningún signifi-
dos, promesas, juicios y declaraciones. Cuando digo "esto cado. Si yo paso junto a una pared y escucho que alguien a
es inadmisible" o "esto es maravilloso", no sólo estoy descri- quien no estoy viendo dice del otro lado "los triángulos ver-
biendo una realidad, estoy creando una realidad (depen- des reptan por los roperos y crean gaviotas que recogen sus
diendo de quién sea para decirlo). Lo mismo cuando digo propias plumas", en principio es una tontería. Pero la ver-

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dad es que no lo sé, si no sé en qué contexto se está dando escucha distinto dentro de cada organización; hay una es-
esta conversación. Si fuera un concurso de poesía, o un se- cucha de trasfondo en lo que se está diciendo, que es la
minario de lingüistas que están tratando de ver si es posible historia de la organización, su cultura. Esa "escucha con
construir una oración que no tenga sentido, quizá no sea recuerdos" modifica los mensajes, hace que sean entendi-
una charla tonta, ni sea una charla loca; quizá sea una char- dos de cierta manera y no de otra. Por eso las organizacio-
la inteligente. La verdad es que a menos que conozca el am- nes no son neutras al aprendizaje, toda organización tiene
biente, no tengo manera de saberlo. Si una pareja va en un una cultura que enseña, con palabras o con el silencio.
barco por el río, y ella se le acerca a él y le dice "mira la Lu- En Gods of Management (Los dioses del management)
na"; y él le contesta sin inmutarse "es un satélite natural de Charles Handy habla de distintas culturas de la organiza-
la Tierra que tiene una velocidad de giro similar a la de ro- ción, distintas formas de leer la vida en cada una de ellas.
tación.,.", uno puede pensar que la charla de él es tonta, y Describe cuatro tipos distintos de culturas.
probablemente sea cierto, porque no capturó el ambiente
semántico de la conversación; cuando ella hablaba de la
Luna, no hablaba de astronomía.
1. Culturas del poder
Guando se cambian los contextos organizativos, es
o "adoradoras de Zeus"
probable que tengan lugar muchas charlas locas o tontas,
cambiar contextos pero al mismo tiempo restaurar el sen- • Zeus es el padre de los dioses del Olimpo.
tido de las cosas son dos tareas directivas tan contradicto- • Las representa como una araña, Zeus, en el centro
rias como necesarias. de una telaraña, que maneja todos los hilos, y cap-
De la misma manera, David Perkins habla de interac- tura a todos los bichos que anden dando vueltas.
ciones progresivas e interacciones regresivas. Insiste mucho • Zeus es el poder, y el poder se logra estando cerca
en que hay conversaciones que abren otras conversaciones, de Zeus; no importa el cargo formal que tenga uno
mientras que hay diálogos que las clausuran. Hay conversa- en la organización, quien le lleve el café todas las
ciones que organizan, o que permiten explorar posibilida- mañanas a Zeus será el más importante.
des, o coordinar conductas; mientras que otras simplemen- • Son ideales para la puesta en marcha de proyectos,
te impiden seguir hablando. Por ejemplo, acusar de mostrar . o para situaciones de privilegio, donde hay muy po-
"resistencia al cambio" a quien se oponga a una reforma de- ca competencia.
terminada es una típica conversación que impide seguir ha- • Tienen la ventaja de que facilitan una alta concen-
blando, porque a partir de ahí cualquiera que cambie co- tración de la información, y es un tipo de organiza-
sas será bueno por definición, y cualquiera que quiera ción muy barata. Hay pocas reuniones, alcanza con
señalar algo equivocado en ese intento de cambio será ne- preguntarle a Zeus.
cesariamente malo. Cuando esto es así, la posibilidad de • La gente "encaja" muy bien entre sí, porque todos
aprendizaje desaparece. "encajan" con Zeus, hay un denominador común
En síntesis, las organizaciones son ambientes semánti- muy cercano. Salvo que Zeus se dedique a hacerlos
cos que resignifican lo que en ellas se dice y se hace. Uno pelear entre sí para mantener su poder, lo más pro-

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bable es que se lleven bien rápidamente, y el que no 3. Culturas de la tarea

encaje, se irá. o "adoradoras de Atenea"
( E1 problema es que los limites del aprendizaje en
esa organización son los limites de Zeus. Lo que • Adoran a Atenea, diosa de la guerra y de la inteli-
Zeus no entienda, no va a ocurrir nunca. gencia.
• Se representan con la red de un cazador, donde la
red toma la forma del objeto que tiene que captu-
2. Culturas de las reglas o rar. Es un tipo de organización centrada en la tarea,
"adoradoras de Apolo" en el trabajo, su mayor capacidad es la de tomar la
forma necesaria para resolver el problema en cues-
Apolo es el dios del orden, de la armonía, de la parte su- tión, cualquiera sea este, haya o no experiencia en
perior del cuerpo. el tema.
• Hay mucho trabajo en equipo, organización ad-hoc
• Son organizaciones basadas en reglas; se centran en y respuesta inmediata.
las normas, en las pautas. • La jerarquía no es tan importante como el tipo de
• Se representan con un templo clásico, donde cada resultados que se logran; las reglas no son tan rele-
columna hace lo que tiene que hacer, no se toca vantes. Nada es más importante que los resultados
con las otras, pero todas sostienen el dintel. Cada obtenidos.
área de la organización hace su tarea, nadie mira a • Los inconvenientes de esta organización pueden te-
los otros; si cada uno hace lo que tiene que hacer, ner que ver con los logros a cualquier costo o con
el sistema funciona. cierto descuido de la gente. Son inefectivas en situa-
• Cuando algo sale mal, lo que se controla es si se ciones repetitivas ya que no tienen economía de es-
cumplieron las normas. Si se cumplieron las nor- cala: si algo sucede sesenta veces, inventarán sesenta
mas, aun lo que haya salido mal está bien. Si salió respuestas distintas. Guardan un aprendizaje sobre
bien, pero no se cumplieron las normas, está mal. cómo resolver problemas, pero no sobre la forma
• Son ideales cuando hay escrutinio externo legíti- de resolverlos.
mo, cuando hay contextos quietos, cuando hay mu-
chas situaciones repetitivas; en esos contextos son
organizaciones eficientes que a la larga van encon- 4. Culturas del placer
trando la mejor forma de hacer las cosas y las dejan o "adoradoras de Dionisio"
instituidas.
• En cambio, cuando el contexto es cambiante su de- • Dionisio es el dios del placer y del disfrute (parte in-
sempeño puede ser lamentable ya que siguen ha- ferior del cuerpo).
ciendo lo mismo aunque la realidad sea distinta. • Se representan con la paleta de un pintor.
Dan respuestas viejas a problemas nuevos. • Son organizaciones al servicio de sus miembros.

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• Cuando funcionan, logran lo máximo de cada uno. guien certifica que alguien sabe algo, sería inconcebible
• Suelen ser imprevisibles.
sin un sistema disciplinar de conocimiento.
• Hay más organizaciones y áreas dionisíacas dentro Habiendo dicho que es importante, debo decir tam-
de las organizaciones que las que uno cree. Por bién que el conocimiento disciplinar no es el único. Una
ejemplo, cuatro maestras jardín e ras que se unen pa- dificultad grande que he ido encontrando en las escuelas
ra hacer un jardín de infantes, y trabajar como a a lo largo del tiempo, en cuanto al concepto de conoci-
ellas les gusta, es un proyecto muy dionisíaco; ellas miento, es que éste se suele asociar exclusivamente con lo
no están al servicio de su escuela, en cierta medida disciplinar. Tal vez porque la escuela misma es un tipo de
son "mayordomos de su idea".
organización que concibe el conocimiento disciplinar co-
mo producto, olvidando que para funcionar utiliza un tipo
Si cada organización resignifica los mensajes que la
de conocimiento no disciplinar, la reflexión en la acción,
constituyen, la cultura es la "escucha" que le da un sentido
el conocimiento tácito, que es el que permite mover la or-
peculiar a esos mensajes, que los hace distintos que si hubie-
ganización, y que es mucho menos perceptible.
ran sido escuchados en otra parte. Cada una de las culturas
El conocimiento tácito es aquel que no podemos poner
arriba descritas es un ambiente semántico, que hace que lo
en palabras y que en muchos casos no lo aprendemos por
que sucede dentro de las organizaciones tenga un significa-
las palabras de los otros sino simplemente por la conviven-
do distinto. El significado del liderazgo es diferente dentro
cia, la imitación y la adaptación a una cultura organizativa.
de cada una de estas. Intentarla transformación de la cultu-
Para tratar de hacer visible lo invisible, permítanme
ra de la organización significa cambiar el contexto que le da que les presente un acertijo:
significado a los mensajes y el propio estilo de liderazgo.
Imaginemos que un satélite da una vuelta alrededor de la Tierra,
a 400 km de altura, y extiende un alambre alrededor del planeta
Liderar es crear conocimiento y sentido justo arriba de nosotros. Después de haberlo hecho así, la NASA pi-
de que lo coloquen 50 cm más arriba, ¿cuánto alambre debe agre-
Para Howard Gardner el descubrimiento humano más gar?
trascendente en los últimos dos mil años es el conocimien-
to disciplinar.
La respuesta es 3,14 metros de alambre. Si el diáme-
El conocimiento disciplinar da una posibilidad de tro debe aumentar un metro, dado que el radio aumenta
acumulación del conocimiento que. nada tiene que ver con
50 cm, la circunferencia crecerá un Pi, esto es 3,1416. To-
lo preexistente. No es lo mismo la jardinería que la botáni-
dos sabemos que Pi es la relación entre el diámetro y la cir-
ca, no es lo mismo querer a nuestra mascota que la zoolo-
cunferencia, que la circunferencia crece 3,14 por cada uni-
gía; las disciplinas son acumulaciones, estructuras de cono-
dad que aumente el diámetro. Es notable que poca gente
cimiento que tienen una lógica interna poderosa, y la
pueda resolver el acertijo (yo no estuve entre los afortuna-
posibilidad de ser comunicables, de ser mensurables, de
dos) dado que todos sabemos qué cosa es la idea del nú-
ser trasladables. El sistema de educación formal, donde al- mero Pi desde la escuela primaria.
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El problema es que hay un conocimiento explícito (Pi ber necesariamente algo más. El indígena entiende perfec-
por diámetro) que todos manejamos, pero hay un conoci- tamente lo que se le pide, pero no le encuentra sentido, y
miento tácito, que consiste en saber a qué conocimiento acu- nadie hace nada a lo que no le encuentre sentido.
dir en cada caso, que es mucho más complejo. El conocimien- Aunque parezca remoto, cuando uno piensa en cam-
to tácito dice qué es lo que hago con el explícito, y es mucho biar el currículo de una escuela, debe pensar en todo esto.
más complicado de transmitir. Es el que se aprende en el am- No hay cambio curricular si se cambia solamente la infor-
biente, el que nos llega a través de la cultura, el que nos acer- mación. Cambiar el currículo de una escuela es cambiar el
ca la función de comunicación que organiza. Desde esta pers- ambiente semántico, las relaciones entre las personas, el
pectiva, el conocimiento no es solamente información, es sentido de las cosas, y construir convicciones, todo lo cual
también un sistema de creencias, de vínculos y de sentido. implica dirección y liderazgo.
Vayamos a un ejemplo real para comprender lo ex- En la escuela, como en cualquier otra organización,
puesto. Un grupo de médicos se encuentra desparasitando hay continuamente una especie de juego entre lo tácito y
a indígenas en Perú, pero se dan cuenta de que a los po- lo explícito:
cos días están parasitarios de nuevo, porque el agua está
contaminada. Entonces van casa por casa explicándole a la Tácito Explícito
gente que hay que hervir el agua, cómo hacerlo, etc. Na-
die responde a esta consigna, y ellos se convencen que no
lo hacen porque son indios, porque son brutos... por todo Tácito
lo que creían de antemano. Pero resulta que al preguntar
a un indio sobre el asunto, él les responde: "Vengo de tra- Explícito
bajar todo el día, usted me pide que busque leña donde ca-
si no hay, para hervir el agua, para poder matar a unos bi-
chos que no se ven, y que usted dice que nunca vio, y no
me sabe explicar cómo sabe que están; además, las enfer- Hay conocimientos que entran tácitos, y permanecen
medades no las crean bichos que no se ven, sino los malos tácitos, es la socialización en una escuela determinada; son
espíritus, los malos deseos, el mal de ojos, todas esas cosas; cosas que se aprenden aunque nunca puedan ser puestas en
hace quinientos años que nos vienen engañando, no nos palabras. También hay internalizaciones, es decir, cosas que
van a decir la verdad hoy al mediodía..." llegan a través de palabras, y se terminan haciendo carne.
Por lo que vemos, aunque los médicos no lo crean, el Las explicitaciones -implican poner en palabras conocimien-
indígena no actúa menos racionalmente que ellos. Aun- tos tácitos, cosas que funcionan como supuestos básicos,
que la información haya sido claramente comprendida aprendidas por costumbre, y que se mantienen atávicamen-
por el paisano, en los vínculos no hay confianza, lo que re- te. Para poder cambiarlas es necesario poder verlas. En mu-
significa la información. No está trabajado el sistema de chos casos, la combinación de conocimientos explícitos pro-
creencias donde se sustenta la cuestión; la información duce cambios importantes, como cuando se ponen en
técnica, de por sí, no modifica la situación, tiene que ha- contacto áreas de la organización que no suelen conversar

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entre sí y descubren que cada una tiene segmentos de la

verdad que por sí mismos no significan nada pero que jun- Así será posible entender que cuando alguien de admi-
tos aclaran muchas cosas. nistración pide algo, no está loco, sino que lo necesita. O
que cuando un maestro no contesta una solicitud, no es por-
Por último, el conocimiento siempre es situado, siem-
pre se crea en pequeñas islas, diferentes sectores de la or- que sea un desordenado, sino porque tiene otras priorida-
ganización. Cada una de estas islas es provinciana; y es ine- des. Este trabajo de construcción de puentes y reforzamien-
vitable que así sea. Por ejemplo, las maestras de jardín to de islas implica dos tareas antagónicas. En la medida en
hablan entre ellas, y se convencen de que las de primaria que podamos manejar el conflicto de los antagonismos, po-
son raras; y las de secundaria están convencidas que los de dremos liderar creando conocimiento y sentido.
la administración son "cuadrados". Y los de la administra- Y esto lleva a la última cuestión.
ción están convencidos de que lo maestros son caprichosos
e incontrolables, y así sucesivamente. Todas estas interac-
ciones tienen algo de tonto y algo de sabio: en tanto cons- Liderar es crearse a sí mismo
truyen los vínculos hacia dentro de la isla, permiten cons-
truir conocimiento; en tanto hacen de su conocimiento un No se lidera con lo que se sabe, sino con lo que se es. Los
absoluto, son limitadas. Como directivos nos encontramos límites de una persona están expuestos en su liderazgo. Se
frente a una paradoja: debemos cuidar esas islas porque las es muy vulnerable al liderar y no siempre es uno quien eli-
comunidades de práctica son también comunidades de ge hacerlo, aunque siempre sean los demás quienes lo eli-
significado y de aprendizaje; pero el problema es que si las gen a uno. Puedo nombrar jefe a otro o a mí mismo, pero
cuidamos demasiado, se nos disgrega la organización, por- nadie puede nombrarse líder a sí mismo ni nombrar uni-
que perdemos toda coherencia interna. Hay un doble tra- lateralmente líder a otro.
bajo del liderazgo, que es el cuidar las islas en sí mismas, Liderar exige cambiar a medida que se crece en la ca-
pero además construir puentes entre ellas, para que cada rrera y a medida que se enfrentan nuevos grupos con nue-
una pueda transparentar la lógica de la otra. vas tareas. Quien aspire a cambiar una organización debe
demostrar que es capaz de cambiarse a sí mismo.
En primer lugar hay una cuestión de anclajes profe-
sionales; si bien uno no se da cuenta, la propia carrera va
cambiando. Uno entra a una escuela con un capital técni-
co, y porque a uno le gusta enseñar canto gregoriano, lite-
ratura, matemática^ o lo que fuere; debe respetar las re-
glas, cuidar a los niños y colaborar con los colegas. Pero si
uno tiene la (mala) suerte de que lo asciendan, y lo colo-
quen como responsable de algo, le va a poder dedicar me-
nos tiempo a las cuestiones que a uno le gustan para dele-
garlas en quienes eran hasta ayer colegas, que lo estarán
solicitando permanentemente, que le plantearán conflic-
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tos y que se'con ver tiran en su principal desafio. Es decir, lo

que antes era una tarea con fuerte componente técnico se Hersey y Ken Blanchard, depende de la madurez de la gen-
convierte en una tarea centrada en lo humano. te con la que se esté trabajando para la tarea en cuestión. Es
Si sigue ascendiendo, se encontrará con lo administra- decir, cuando la gente tiene madurez en la tarea, y madurez
tivo y con lo conceptual. El viejo trabajo docente ha que- psicológica para esa tarea, delegar es correcto. Cuando la
dado lejos, el mundo es ahora un mundo de papeles, nor- gente todavía no tiene ni madurez en la tarea ni madurez
mas, pautas, finanzas, decisiones y, sobre todo, complejas psicológica para hacerla, delegar no sirve, lo mejor es decir-
tareas de arbitraje para permitir que la organización crez- le qué se espera que haga y cómo hacerlo. Pero si la perso-
ca sana y saludable sin hundirse en conflictos internos. na tiene cierta madurez en la tarea, pues ya lo hizo algunas
Cada una de estos pasos implica, por un lado, una ne- veces, entonces explicar y convencer se vuelve absolutamen-
cesidad de crecimiento y por el otro, un aprendizaje basa- te necesario; no es sólo dar instrucciones sino además expli-
do en conocimientos tácitos; nadie los enseña y son invisi- carle por qué. Esto no significa que esté mal explicar desde
ble para quien está sumergido en ellos: como suele la primera vez; sino que es probable que no sirva tanto. Has-
decirse, el pez ignora que está húmedo. ta que alguien no vivió algo, es difícil entender las razones.
Última dificultad: todos tenemos un estilo de lideraz- Por otro lado, cuando una persona ha hecho durante
go, como muestra el siguiente gráfico; algún tiempo una tarea más o menos exitosamente, sin im-
portar su jerarquía, es probable que conozca sobre esa ta-
rea mejor que nosotros. Y también es probable que nues-
Gente + tro rol sea más bien integrarlo a un grupo, resolverle los
ESTILO 3 ESTILO 2
Participar conflictos, crearle un contexto donde pueda seguir cre-
Convencer
ciendo. En lo que se refiere a la tarea, es el jefe quien le
pregunta a él o a ella qué hay que hacer, qué dificultades
ESTILO 4 ESTILO 1
Delegar
se le presentan. El estilo de liderazgo está más centrado en
Ordenar
la gente que en la tarea. Cuando alguien tiene una tarea
determinada que sabe hacer bien, conviene dejarlo en paz,
Tarea y dedicarse a otra cosa: esto es delegar.
Hay que tener en cuenta que la misma persona que en
Si ponemos mucho énfasis en la tarea, y poco en la gen- una tarea puede ser madura, en otra puede ser muy inma-
te, tendremos un estilo de ordenar. Si ponemos énfasis en la dura. Cuando hay cambios importantes de contexto, todos
tarea y en la gente, vamos a tender a convencer. Si en cambio, nos volvemos inmaduros. Cada momento tiene su propio es-
ponemos más énfasis en la gente que en la tarea, es proba- tilo de liderazgo, como podemos ver en el diagrama1:
ble que se permita participar. Ysi no ponemos énfasis en nin-
guna de las dos cosas, puede ser que se esté delegando. 1. Mientras que M1 implica baja madurez en la tarea y baja madurez psi-
Cualquiera de estos cuatro estilos a veces funciona bien, cológica para esa tarea, M2 y M3 implican niveles crecientes de madu-
y otras veces mal. Según los autores de este modelo, Paul rez. M4 es alta madurez, tanto psicológica como en la tarea, para una
acción determinada.
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M3 M2 M1

Aunque cada uno tiene su estilo preferido para lide-

rar, no es el estilo personal de liderazgo lo que importa si-
no la necesidad de la persona a la que conduzco. Crearse
a sí mismo exige ir modificando el estilo de liderazgo para
ayudar a las personas que dependen de nosotros a crecer.
En ese sentido, el líder es un docente, y viceversa.

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