Simserv 2022 04 19

GERENCIA ESTRATÉGICA DE HOTELES
[ SIMSERV HOTELES ]
Manual del participante
© MICHELSEN LABSAG LTD.

www.labsag.co.uk
MANUAL DEL PARTICIPANTE
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN....................................................................................................... 3
CAPITULO 1
VISIÓN PANORÁMICA DE SIMSERV Y DE SU EQUIPO........................................ 5
CAPITULO II
DECISIONES ANUALES REQUERIDAS................................................................ 11
CAPITULO III
RESULTADOS DE LAS DECISIONES.................................................................... 20
CAPITULO IV
SERVICIOS AUXILIARES Y EL PUNTO DE EQUILIBRIO..................................... 27
CAPITULO V
PRONÓSTICOS ..................................................................................................... 30
CAPITULO VI
ANÁLISIS DE RAZONES FINANCIERAS.............................................................. 36
2
Gerencia Estrategica de Hoteles - SIMSERV
INTRODUCCIÓN
SIMSERV es una simulación de un centro turístico con tres hoteles. Usted y los miembros
de su equipo gerencial serán responsables de la gestión de uno de los hoteles.
Dependiendo de sus decisiones, proveerá un gran servicio a los turistas del centro
turístico, obtendrá utilidades fabulosas o llevará al hotel a la quiebra.
Esta forma de simulación computarizada se usa extensamente en la administración de

empresas de servicios, universidades, gobiernos y para uso educacional así como para
capacitación de ejecutivos. Los militares por ejemplo, han usado simulaciones o juegos
de guerra durante años porque hay muchas ventajas del juego sobre la realidad. Una
ventaja obvia es el potencial para experimentar y ver ‘que pasaría si...’ determinando
de ésa manera qué políticas funcionarían mejor en una situación dada y sufriendo en el
peor de los casos una bancarrota imaginaria. Quizás la mayor ventaja de la simulación
es la posibilidad de comprimir el tiempo dándole al participante la experiencia de años
de operación simulada en solo algunas horas.
SIMSERV es el único juego de negocios hecho especialmente para la toma de decisiones

en organizaciones donde no hay producción manufacturera, es decir, en el enorme
sector de servicios. Pero esto no lo hace sencillo o elemental. Al contrario. SIMSERV
simula la vida al más alto nivel de las organizaciones más complejas y difíciles de dirigir
pues tienen que operar las 24 horas del día todos los días del año, es decir, donde el
nivel de exigencia en la calidad y productividad del servicio es la más estricta de todas.
SIMSERV simula la toma de decisiones en tres hoteles de un centro turístico mediano.
Los participantes toman la dirección de los tres hoteles e inmediatamente tienen que
decidir asuntos de gran importancia.
Una de las grandes ventajas de simulaciones y juegos computarizados como SIMSERV

es la capacidad de simular interacciones y relaciones de la vida real. Cada equipo de
participantes en SIMSERV vive una experiencia algo diferente al otro debido al efecto de
sus decisiones sobre los otros equipos. Aparte de esto, cada equipo está virtualmente
forzado a conceptualizar y ver a su organización como un sistema total organizacional
que consiste de interdependencias entre departamentos y entre las propias decisiones.
El aumento de las tarifas para resolver un problema de flujo de caja, por ejemplo, crea
problemas en el nivel de ocupación de las camas, el servicio y la buena voluntad de
los turistas del centro turístico y las agencias de viajes hacia el hotel que se reflejará
en la posibilidad de captar fondos a través nuevos visitantes. El reducir las tarifas de
los cuartos reduce también la eficiencia operativa a causa de la mayor ocupación de
3
las camas del hotel y resulta en problemas de flujo de caja. Así la dinámica de las
organizaciones reales de servicio, puede incluirse y vivirse con toda fidelidad en un
simulador computarizado.
Otro aspecto realista de SIMSERV, cuando se usa luego de varias sesiones, es la

variación que ocurrirá en el grado y tipo de competencia entre los tres hoteles. Los
equipos también tendrán que tomar decisiones bajo limitaciones de tiempo y grandes
presiones, exactamente como es la vida real. Una cuidadosa lectura de este manual
le dará a cada equipo toda la información sobre la dirección de su organización que
tendría el más alto nivel ejecutivo en una organización real.
Para el instructor, el simulador agrega considerable interés y estímulo a un curso y lleva

a una interacción fluida y fácil desde el principio del curso. Además de la contribución
motivacional, los estudiantes aprenderán a interactuar de una forma sustantiva con el
modelo matemático de la simulación a través de los datos que se le alimentan y de
los resultados que produce. Las decisiones que se tomen permitirán la enseñanza de
conceptos de la administración moderna tales como finanzas, contabilidad y gerencia, y
herramientas cuantitativas tales como pronósticos, análisis de punto de equilibrio, teoría
de decisiones, etc.
Los equipos de participantes encontrarán que las primeras decisiones serán las más
difíciles y por lo tanto deben prepararse completamente leyendo en detalle detenidamente
los Capítulos 1 y 2 antes de tomar la primera decisión. Los Capítulos 3 a 8 cubren
conceptos y técnicas cuantitativas de la administración moderna y serán asignados
oportunamente por el instructor no teniendo que ser estudiadas inmediatamente. El
instructor decidirá también si habrá una decisión de prueba o no. Como se indica en este
manual, el simulador tiene gran flexibilidad. En el pasado, los hoteles han colaborado
entre sí para realizar festivales y ferias públicas, han litigado entre sí, han extraído un
dineral del centro turístico, se han coludido sobre las tarifas de los cuartos, han servido
solo a los más pobres, o solo a los más ricos, han cooperado y competido en infinidad
de formas.
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I VISIÓN PANORÁMICA DE
SIMSERV Y DE SU EQUIPO
En SIMSERV usted y otros participantes formarán un equipo de administración de la
más compleja organización de servicio, un importante hotel de 4 estrellas en un centro
turístico o “resort”, y lo harán por un número significativo de años. El éxito o fracaso de
los servicios del hotel dependerá totalmente de sus decisiones.
Cada período, un año, analizará los resultados del año anterior simulado tomando
luego, en base a ésos datos, decisiones para el siguiente año. Estas decisiones serán
alimentadas a través de LABSAG, el Laboratorio de Simulación en Administración y
Gerencia, mediante el uso de la contraseña que usted ha utilizado para obtener copia de
este manual. LABSAG simulará el efecto de sus decisiones, y las decisiones de los otros
dos hoteles, sobre el año de operación y sobre la centro turístico al que sirve el hotel.
Los resultados serán tres reportes impresos: un estado de resultados y de ingresos, un
balance contable y un informe de operaciones.
Al concluir su misión como miembros del Comité Ejecutivo de dirección del Hotel, su
equipo presentará los resultados al Directorio. Esta presentación debe incluir los objetivos
que ustedes se fijaron cuando tomaron la dirección de la organización, la estrategia que
siguieron para lograr ésos objetivos, y los resultados obtenidos con dicha estrategia.
Esta presentación y reporte final se discute en el Capítulo 8.
El Hotel y el Centro turístico La Punta

La centro turístico donde está ubicado el Hotel se llama La Punta. Es una área costera
visitada por aproximadamente 17,000 turistas internacionales anuales, cantidad muy
cercana al promedio de los centros turísticos internacionales. A pocos kilómetros de
la península donde están construidos los hoteles, hay un pueblo de aproximadamente
150,000 habitantes que proveen algunos servicios turísticos competitivos tales como
hospedaje en casas de familia y pequeños hostales de menos de 2 estrellas, y toda
la mano de obra para los hoteles. La historia de las características económicas
y demográficas de La Punta pueden encontrarse en la Tabla 1 a continuación. Esta
Tabla también muestra algunos datos sobres ‘días-cama’ de demanda para hospedaje
hotelero para turistas internacionales durante los últimos 10 años (un turista hospedado
durante una semana genera 7 días cama). Estos datos deben ayudarle a establecer la
demanda futura esperada en días-cama para su hotel.
5
Tome nota, sin embargo, que su hotel recibió solamente una parte de los días-turista
totales listados en la Tabla 1 porque hay otros dos hoteles que sirven al mismo centro
turístico. Los tres hoteles disponibles para los turistas de la centro turístico tienen 50,
200 y 300 camas respectivamente. Es posible que en su seminario, curso o clase hayan
más centro turísticos simulados por SIMSERV pero su hotel, uno de los tres, servirá
solamente a un centro turístico. El coordinador de SIMSERV le informará cual de los tres
hoteles le tocará dirigir a usted junto con los otros miembros de su equipo de dirección.
Al comienzo de su período administrativo encontrará suficiente capacidad instalada de

camas para satisfacer la demanda de la centro turístico. Además, su hotel será bastante
solvente pues tendrá un préstamo mínimo y muy pocos pagos pendientes para amortizar
hipotecas. Debido a la alta tasa de crecimiento de la población aledaña que provee
la mano de obra y de visitantes internacionales al centro turístico, nunca se hicieron
restricciones de zonificación urbana limitando la posibilidad de construir pero ello podría
ocurrir si es que pareciera que la capacidad ofertada de camas comienza a crecer a
mayor ritmo que la demanda. El Coordinador de SIMSERV ha sido nombrado Presidente
de la Sub-Comisión de Construcción Civil la cual forma parte de la Comisión Municipal
de Planificación y Zonificación del centro turístico.
Tabla 1 Características Demográficas y Económicas de la Comunidad
% de Ingreso Fracción
Población Total días
Días turistas familiar cubierta por
total del cama
Año estadías con más mensual de grandes
pueblo utilizados
promedio de 40 los turistas operadores
aledaño en La Punta
años promedio en $ de turismo
1 8.3 71,000 8.19 37,090 0.537 67,059
2 8.1 75,900 8.28 38,900 0.565 69,609
3 7.9 81,300 8.35 42,330 0.593 73,397
4 7.8 87,000 8.43 41,730 0.621 78,068
5 7.8 93,000 8.51 44,210 0.65 86,016
6 7.7 99,600 8.57 47,830 0.691 93,621
7 7.6 107,300 8.67 49,710 0.704 100,757
8 7.6 115,600 9.05 50,870 0.708 107,927
9 7.8 124,600 9.14 54,170 0.72 124,380
10 7.6 138,000 9.21 56,200 0.73 136,518
6
Aunque por lo general la demanda de camas depende directamente de cuales agencias

de turismo tienen contratos con cuales hoteles, en su centro turístico todos los operadores
tienen el privilegio de hospedar a un turista en los tres hoteles debido a su relativamente
pequeño tamaño. Así la demanda de turistas se produce como resultado de su tamaño
en camas y de lo que cobran por usar cada cama, cobro que es denominado ‘tarifa de
cuarto’. Esto provocó un cierto nivel de competencia en cuanto a tarifas en el pasado
En años pasados el hotel fue una institución pública sin propósito de lucro y por ello
estuvo exceptuada del pago de impuestos. Bajo la nueva administración que usted
integra, el hotel se ha convertido, luego de un proceso de privatización, en un hotel
privado con objetivos de utilidades.
Su equipo
El nuevo equipo de administración de su hotel ha sido especialmente seleccionado
entre un reducido número de ejecutivos expertos en la administración de servicios. No
todos los miembros de su equipo, sin embargo, han tenido experiencia de trabajo con
especialistas y menos aún bajo condiciones de gran presión. Puede suceder que un
miembro de su equipo desee renunciar e irse a otra organización. Si el sucediera, es
indispensable que contacte al Coordinador de SIMSERV que le ofrecerá otra colocación.
Su equipo puede encontrar también, que hay uno de sus miembros con quien no se puede
trabajar, o que no quiere llevar su parte equitativa del trabajo. Bajo estas circunstancias
se espera que usted le dé un aviso de despedida intempestiva. El Coordinador SIMSERV
hará todos los arreglos para colocar al ejecutivo despedido.
Objetivos y Estrategias
La implantación de la decisión de ser un hotel con objetivos de utilidades, depende muy
claramente de los objetivos que ustedes establezcan para el hotel. Estos objetivos no
sólo deben reflejar las necesidades del centro turístico sino también sus preferencias
personales hacia la situación planteada. Los objetivos pueden incluir servicio al centro
turístico, retorno a los accionistas por su inversión, rentabilidad, crecimiento, calidad
promedio con rentabilidad etc. Conforme su equipo seleccione los objetivos hacia
los que se propone trabajar, deben documentarse y deben ser presentados para su
aprobación ante el Coordinador SIMSERV. La Hoja de Objetivos y Estrategias al final de
este Capítulo sirve justamente para ese trámite. Tenga cuidado de no tratar de lograr
demasiados objetivos. Dos o tres son más que suficientes. Debido a que su Directorio
o Consejo de Directores estará evaluando su desempeño en base a los objetivos que
ustedes seleccionen, y que sean aprobados, es imperativo que ésos objetivos sean
medibles. Para establecer con claridad esta posibilidad pregúntese: “¿ cómo puede
determinar el Directorio/Consejo el momento cuando se habrá logrado un objetivo?”
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La Tabla 3 muestra un ejemplo típico de objetivos y estrategias iniciales para un hotel

en otro centro turístico algunos años atrás. Note la dificultad de medir el logro de ésos
objetivos. No dicen, por ejemplo, si el 10 % de utilidad es anual o durante el período total
en que estarán administrando el hotel. Para tener en cuenta las diferencias en tamaño
e inversión entre los hoteles, los objetivos normalmente deben de expresarse en % de
aumento del Capital General usando como base el año 10, que es el último. El objetivo de
servir al centro turístico se mide a través de la calidad del servicio, pero no se especifica
cómo debe ser medido. Por ejemplo, a través del número promedio de servicios extras
por período, por medio de la tasa de ocupación promedio, por medio de los fondos
captados o ¿ por medio de qué ?
Por último, el objetivo que proponen de 82 % de ocupación es totalmente inaceptable

porque el 85 % es el punto de operación eficiente para hoteles con objetivos de
rentabilidad y utilidad y aquellos que no lo tienen deberían tener un objetivo bastante
más alto aun que ese. En general altas tasas de ocupación indican tarifas bajas, un
servicio público, o atención de alta calidad.
Para lograr sus objetivos se necesitarán estrategias creativas. Las estrategias de la Tabla
3 son un buen ejemplo de lo que podría hacerse. Tome nota que las tasas de interés han
aumentado significativamente desde que ésas estrategias fueron escritas. Usted podría
decidir, por ejemplo, mantener los precios bajos en las tarifas y compensar las pérdidas
con otros servicios. Puede decidir también cooperar con los otros hoteles y organizar
conjuntamente actividades de promoción o puede decidir hacerlo independientemente.
Otros asuntos que decidir son sus planes para reemplazar las camas, redimir deuda,
operar instalaciones extra adicionales, el nivel de mano de obra y de ocupación, etc.
Su estrategia debe referirse en forma particularmente directa a sus objetivos. Si su

objetivo es ganar dinero, pura y simplemente, entonces su estrategia debe estar dirigida
claramente a lograrlo. Si es servir al público con calidad en el servicio el objetivo, su
estrategia debe identificar cómo se logrará eso.
Puede tener varias estrategias para lograr sus objetivos. La Hoja de Objetivos y
Estrategia tiene espacio suficiente para ello. Esta forma debe llenarse en el primer
período de SIMSERV y entregarse junto con las decisiones del primer período el, año
11. El Coordinador de SIMSERV hará comentarios sobre sus objetivos y estrategias,
devolviéndoselos para mayor refinamiento o con su aprobación. Los objetivos y
estrategias aprobadas deben ser luego copiadas por cada uno de los miembros del
equipo y la lista aprobada devuelta nuevamente al instructor para ser archivada hasta el
momento de la presentación final ante el Consejo General o Directorio.
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Tabla 3 Estrategia y Objetivos del Centro turístico 2 Hotel 1
HOJA DE DECLARACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
CENTRO TURÍSTICO: FIRMAS AUTORIZADAS:
HOTEL:
OBJETIVOS:
1.
2.
3.
ESTRATEGIAS:
1.
2.
3.
4.
5.
9
Nuestro centro turístico en crecimiento, el Centro turístico del Este, consiste de 150,000
visitantes anuales que disponen de tres hoteles. Este equipo de administración analizará
los resultados anuales para tomar las mejores decisiones que produzcan utilidades en
vez de una estrepitosa bancarrota, aunque ambas fueran imaginarias.
Junto con un margen de utilidad de diez por ciento trataremos de llegar al 82 % de

capacidad y servir con alta calidad a los turistas. Para lograr estas tareas mantendremos
nuestros precios bajos para atraer a turistas pero lo suficientemente altos como para
cubrir nuestros gastos y obtener utilidades.
Compraremos camas adicionales en los años iniciales cuando los precios de ellas serán
bajos, si nuestros saldos de caja permiten la transacción.
La cooperación entre los hoteles del centro turístico es esencial en el mejor interés de la
población de visitantes y este será servido a través de servicios extra que se mantienen
con utilidad al no ser duplicados por los hoteles mismos. Una vez que los préstamos
e hipotecas terminen y tengamos suficiente dinero, transferiremos los fondos a valores
negociables para ganar intereses del cinco por ciento. Si otros hoteles necesitan
prestarse dinero de nosotros, les cobraremos más del cinco por ciento pero menos que
el interés comercial para préstamos.
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II DECISIONES ANUALES
REQUERIDAS
Cada año se tomarán dos decisiones:
(1) El número de personal que se mantendrá durante el año expresado en términos

de días-cama de capacidad.
(2) La tarifa de cuarto para el año completo.
Las decisiones para cada año deben ser registradas en la Hoja de Decisión que se
muestra en la tabla 4 y luego alimentada por Internet a través de LABSAG al Coordinador
SIMSERV. Cada miembro de su equipo debe anotarla en su manual para llevar un registro
individual y continuo de las decisiones que estará disponible para el análisis posterior.
No dependa de un ‘secretario’ que lleva todos los registros. Tendrá suficientes hojas
para llevar un archivo completo.
Las Hojas de Decisión deben ser firmadas por cada uno de los miembros del equipo
que participó en tomarlas para indicar aprobación personal y responsabilidad individual
por las decisiones. El nombre debe ser firmado y no impreso, no pudiendo delegarse
a otro o dar poder de representación a otro miembro del equipo. Un miembro que no
participó en la decisión puede elegir no firmarla.
Si no se alimentara la decisión a tiempo, el Coordinador SIMSERV supondrá que la

decisión del año anterior va a repetirse. Hay que tener mucho cuidado con esto pues
puede ser extremadamente costoso.
La Decisión de Personal
Como todos los servicios, los hoteles depende de la mano de obra que emplean
contratada en el pueblo aledaño a La Punta. La decisión más básica que debe tomarse
cada año es el nivel de personal que debe estar disponible durante el año. Si el nivel de
personal es demasiado bajo pero al mismo tiempo ingresan muchos turistas al hotel,
habrá un fuerte costo de sobre-tiempo y una muy baja calidad del servicio. Si el nivel
de personal es demasiado alto, el costo del personal que se quedará haciendo poco
trabajo, o sin hacerlo, también será muy oneroso. Para ayudarlo a tomar esta decisión,
debe analizar muy cuidadosamente la Tabla 1 de datos demográficos de la centro
turístico y la Tabla 5 que contiene datos comparativos entre hoteles.
11
La Tabla 1 revela la tendencia en la demanda de días-cama en el centro turístico, y

al analizarla junto con otros factores demográficos subyacentes, debe ser capaz de
obtener una buena estimación de la demanda para el año que viene. Para saber cual ha
sido la porción que le tocó a su hotel de la demanda total consulte la Tabla 5 donde se
muestra para cada año la demanda comparativa de cada hotel en días-cama.
12
Los datos de la Tabla 1 serán actualizados en sus informes de la computadora cada

año de tal forma que pueda continuar pronosticando y proyectando su demanda. Esta
información será analizada en mayor detalle en el Capítulo 3.
Una vez que ha decidido cual nivel de personal mantener expresado en días-cama, el
computador contratará y empleará el número adecuado de personas para servir en el
número de días cama que usted especificó. El costo de la mano de obra requerida para
operar el hotel es por lo tanto el número de días con mano de obra multiplicado por el
costo-por-día-cama en su hotel. Este costo es sólo de mano de obra y varía por hotel.
La Tabla 5 muestra por ejemplo que el costo-por-día-cama del hotel 1 fue en el año 10
de 119.27, para el hotel 2 de 137.61 y para el hotel 3 de 165.14. Este costo aumenta
anualmente a una tasa del nueve por ciento.
El personal del hotel siendo profesional, puede manejar y atender a una cantidad
sorprendentemente grande de demanda en turistas en exceso de lo que usted programó
atender, pero se les debe pagar sobre-tiempo. El primer 10 % de exceso sobre lo
programado se paga como tiempo y medio y el siguiente 10 % de exceso como doble
tiempo. Toda la demanda de turistas más allá del 20 % de días-cama programados es
simplemente rechazada sin atención con la consiguiente pérdida de buena voluntad y
reducción en la calidad de servicio del hotel en el centro turístico. En ningún caso, sin
embargo, los días cama recibidos pueden exceder la capacidad de camas del hotel que
es de 365 multiplicado por el número de camas. Por otro lado, si el personal excede a la
demanda, el 25 % del costo por exceso de personal puede ser recuperado por el hotel
a través de recortes en el sobre-tiempo y adelantos de vacaciones.
Estos no son los únicos costos de personal. Cada vez que se aumente el personal por
encima del nivel del año anterior se tendrá que contratar personal adicional al doble de
costo-por-día-cama incrementado. Igualmente cuando se reduce el nivel de personal
se incurre en un costo que es igual a una vez el costo por día cama de decremento. En
ambos casos los cargos son por esa sola vez.
La decisión de Tarifa
La segunda decisión requerida es la fijación de la tarifa de habitación o cama. Un dato
importante para tomar esa decisión es el costo de habitación que tiene actualmente. El
costo de habitación o cama se da en la Tabla 5 junto con otros datos relevantes tales
como costos de construcción de camas y elementos del balance
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Tabla 5 Datos comparativos de Hoteles (al fin de año 10)

Hotel:
1 2 3
Tamaño en Camas 50 200 300

Costo construcción por cama ($) 15,000 17,000 20,000
Costo por día cama ($) 119.27 137.61 165.14
Historia de días-turistas
AÑO: 1 2 3
1 6,659 24,101 36,299

2 6,912 25,017 37,680
3 7,288 26,379 39,730
4 7,752 28,058 42,258
5 8,541 30,914 46,561
6 9,297 33,647 50,677
7 10,005 36,212 54,550
8 10,717 38,789 58,421
9 11,792 45,127 67,461
10 12,338 49,672 74,508
BALANCE EN $ ,000
ACTIVOS
Efectivo 137.5 250.0 325.0

Valores Negociables 0 0 0
Terreno 180.0 800.0 1,425.0
Edificios 720.0 3,200.0 5,700.0
Equipo 180.0 1,100.0 2,600.0
Total 1,217.5 5,350.0 10,050.0
PASIVOS Y CAPITAL
Préstamo por pagar 20 50 65

Hipoteca por pagar 40 70 90
Capital General 1,157.5 5,230.0 9,895.0
Total 1,217.5 5,350.0 10,050.0
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Puede fijar la tarifa de cama en cualquier monto que quiera pero debe recordar que
tarifas excesivamente altas causarán sentimientos de mala voluntad entre los visitantes
al centro turístico. Tarifas muy bajas, por otro lado, pueden causar sobre-tiempos y
costos de sobre-ocupación conforme la demanda de camas exceda a sus expectativas.
Además, las tarifas bajas pueden no llegar a cubrir sus costos fijos y de depreciación
causando pérdidas. Por último, recuerde que su costo de personal aumenta a una tasa
de 9 % al año.
Para ayudarlo a determinar cómo está siendo recibida entre los turistas del centro turístico
su tarifa de habitación-cama, el reporte anual de operaciones incluye el número de días
turista perdidos por su hotel a causa de cualquiera de varios motivos:
(1) No hubieran podido pagar sus tarifas.
(2) Había insuficiente personal para atenderlos.
(3) Habían insuficientes camas para atenderlos.
En vez de atenderse en un hotel más grande o más pequeño del mismo centro turístico,
estos turistas perdidos buscarán tratamiento fuera del centro turístico utilizando ofertas
informales de hospedaje casero en un pueblo aledaño. Antes de tomar la primera
decisión usted debe decidir, como parte de su estrategia, si desea atender a todos los
que vienen al hotel, no importe el motivo, o solo una fracción de la demanda.
Decisiones Adicionales
En cualquier momento podrá tomar decisiones adicionales sobre el arrendamiento
financiero de facilidades y construcción, transferencias financieras, y estudios de
mercado del centro turístico. Cada una de esas decisiones posibles se discute en detalle
a continuación.
Construcción de camas
Incluye no sólo las camas sino la porción del edificio y demás instalaciones que se
requieren para físicamente hacer crecer al hotel. Las camas y el edificio se supone
tendrán una vida útil de 30 años y por lo tanto un 30avo de cada cama del hotel se
supone que se consume y desgasta (“deprecia”) cada año. Puede usted dejar que se
contraiga su hotel conforme se van gastando estas camas, reemplazarlas como parte
de su programa regular de construcción o, alternativamente, expandir la capacidad más
allá de su tamaño actual.
La construcción de camas tiene un costo que varía entre hoteles. Se muestra entre los
datos de la Tabla 5. El costo de construcción de camas también aumenta 9 % al año. Las
camas que son construidas en forma normal y sin apuro alguno, son cargadas al costo
15
correspondiente al año en que se ordenan pero están disponibles para uso de turistas
a los dos años. La forma de pago es de 30 % al final del año actual y el saldo al final del
siguiente año. Las camas estarán disponible al principio del año siguiente a este último.
Así, si se ordenaran $ 30,000 de camas en el Año 1, habrá que pagar $ 9,000 en el año 1,
$ 21,000 en el año 2 y las camas estarán disponibles físicamente al principio del Año 3.
Las camas pueden construirse de emergencia pero en ése caso costarán 50 por ciento
más y deben ser financiadas totalmente en el año en que son ordenadas. La ventaja es
que estarán disponibles el siguiente año. Por ejemplo, las camas del ejemplo de arriba
costarían $ 45,000 pero estarán disponibles en el Año 2. Tanto la construcción normal
como de emergencia de camas debe ser registrada en la Hoja de Decisión cada año.
Los costos de construir camas son financiados de su cuenta en efectivo. Sin embargo,
para solventar los gastos operativos es necesario que mantenga en ella un saldo de
dinero en efectivo de $ 500 por cama instalada en su hotel. Si los costos de construcción
exceden el dinero que dispone en su cuenta de efectivo, el saldo excedente es cargado
contra sus valores negociables. Si hay aun así más que pagar, la cantidad de dinero se
obtiene automáticamente aumentando su hipoteca.
Instalaciones Auxiliares
Cada hotel tiene su complemento normal de instalaciones para atender a los turistas
hospedados tales como cocinas, comedores, lavanderías, generación de agua
caliente etc. Para generar demanda adicional en el centro turístico cada hotel puede
contratar, sobre una base anual, instalaciones auxiliares adicionales a las normales a
un buen número de concesionarios. Estas instalaciones auxiliares son ofrecidas por
concesionarios, generalmente empresas especializadas en cada ramo, quienes aportan
edificios prefabricados con todos los elementos necesarios instalados en su interior,
que pueden ser ensamblados en el terreno del hotel y conectados a través de cables
eléctricos y tuberías al sistema permanente del hotel. Las equipos de ecoturismo náutico
consistentes en embarcaciones especialmente dedicadas para visitar una Reserva
Natural situada en un pequeño archipiélago a unas 8 millas de distancia del centro
turístico en donde puede observarse en estado natural una gran variedad de animales y
aves marinas. El muelle público en donde se acoderan las embarcaciones de ecoturismo
atiende no solamente a los huéspedes del hotel sino también a pescadores locales y a
turistas que se alojan en la población aledaña.
Están disponibles seis tipos de instalaciones auxiliares con los costos, ingresos y
capacidades que se muestran en la Tabla 6. No se requiere dar un adelanto para alquilar
estas instalaciones. El costo fijo se carga al hotel al final del año en que fueron alquiladas
y las instalaciones deben ser re-ordenadas en la Hoja de Decisión cada año si desea
retenerlas. Puede arrendarse cualquier número de cualquier tipo de instalaciones.
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El arrendamiento a un concesionario durante un año no significa compromiso de

arrendamiento para el año siguiente.
La demanda en la centro turístico para las instalaciones auxiliares en el pasado se

muestra también en la Tabla 6 pero hasta el año 10 todavía ningún hotel las ha ofrecido.
Si más de un hotel arrienda la misma instalación, la demanda del centro turístico para
el servicio se dividirá en partes iguales entre los hoteles que lo ofrecen. La demanda
para las instalaciones auxiliares es totalmente independiente de la demanda regular
de días-cama , es decir, del hospedaje de turistas, y no la afecta en modo alguno. La
oferta de las instalaciones auxiliares para servir al centro turístico genera buena voluntad
aumentando la calidad del servicio, pero si fueran insuficientes los clientes simplemente
buscarán servicio fuera del centro turístico en el pueblo aledaño.
TRANSFERENCIA FINANCIERAS
Es posible que quiera pasar excesos de efectivo de una cuenta a otra del hotel, o aun
entre hoteles. Existen en SIMSERV cuatro tipos de transferencias. Las transferencias se
hacen al principio de un año y no deben reducir el saldo de efectivo debajo del nivel
mínimo requerido. Si intenta hacerlo aparecerá una nota impresa en el informe anual de
operaciones. En consecuencia, si comienza el año con el mínimo aceptable de efectivo,
no se permitirá ninguna transferencia durante el año.
Tabla 6 Instalaciones y Servicio Auxiliares
Características económicas.
Costo Anual por Unidad

Servicio Ingresos ($) Capacidad
en $
21,900 días-cama/
Casa de Reposo 3 Edad 400,000 + 10/día-cama 30/día-cama
año
Peluquería Damas 75,000 + 15/persona 10/persona 2,500 visitas/año
Tiendas 360,000 + 200/m2 400/m2 3,160 m2/año
Teatro Shows Musicales 90,000 + 10/persona 15/persona 10,000 personas/año
Casino 130,000 20/días-c 9,125 días-c/año
Ecoturismo Náutico 100,000 + $8/persona 20/persona 30,000personas/año
17
Demanda años 7 a 10 de Instalaciones y Servicios Auxiliares
Casa de Peluquería Tiendas Teatro Ecoturismo

Año Casino
Reposo Damas (m2) (personas) Náutico
7 4,900 1,888 2,450 3,430 16,170
8 9,680 970 2,870 3,870 3,860 19,360
9 15,630 2,080 2,193 5,730 4,690 24,490
10 20,100 3,010 2,362 7,040 5,030 27,140
Valores Negociables
Si tiene superávit de efectivo puede mover el dinero hacia varias cuentas del hotel o
aun entre hoteles, habiendo para ello cuatro tipos de transferencias disponibles. Las
transferencias se hacen al principio del año y no deben reducir el saldo mínimo de
efectivo. Si trata de hacerlo recibirá una nota al respecto en el informe anual de operación.
Si hacer una transferencia lo dejará debajo del mínimo de efectivo requerido, entonces
no se realizarán las transferencias.
El superávit de efectivo podría querer invertirlo en valores negociables (certificados de

depósito) que ganan interés a una tasa de 10 por ciento al año. Se adquieren colocando
una cifra positiva en la Hoja de Decisión y se venden colocando una cifra negativa.
Debido a que la transferencia ocurre al principio del año, ganan intereses (que son
abonados a su cuenta de efectivo) en el año en que son comprados y no en el año en
que son vendidos. Tenga mucho cuidado, sin embargo. Aun cuando los valores pueden
ser comprados fácilmente en cantidades hasta de un millón, solo pueden ser vendidos
en paquetes de menos de $ 100,000 (sin arriesgar el principal) por vez.
Hipotecas
Cuando la construcción de camas excede el mínimo requerido de efectivo en su cuenta
así como todos los valores negociables, entonces automáticamente se constituyen y
amplían hipotecas. El interés a pagar por la hipoteca es de trece por ciento al año. Las
hipotecas pueden ser pagadas usando un registro positivo en la Hoja de Decisión que
causará que el monto sea retirado de su cuenta de efectivo.
Préstamos
Son automáticamente aprobados usando la línea de crédito existente cuando el hotel, a causa
de pérdidas operativas, u otras causas, cae debajo del saldo mínimo de efectivo ($ 500 por
cama) que necesita para operar durante el año. El interés que cobra el banco depende del
riesgo medido por el monto del préstamos en comparación con los activos del hotel.
18
Préstamo/Activos, R Interés, i
R < 15 % 20 %
15 < R < 25 % 23 %
25 < R < 40 % 27 %
R > 40 % 32 %
Los préstamos son pagados, como las hipotecas, a través de una cifra positiva registrada
en la Hoja de Decisión.
Transferencias entre Hoteles

Por varias razones los hoteles pueden querer transferir fondos entre ellos. Por ejemplo,
una campaña de festivales locales conjunta es normalmente más eficiente que festivales
hechos competitivamente. Además un hotel podría querer prestar a otro hotel el exceso
de efectivo a un interés mayor al que está disponible en los valores negociables, es decir,
a través del sistema bancario paralelo, a un interés que es menor al de los préstamos e
hipotecas. Estas transferencias se hacen a través de la Hoja de Decisión.
ENCUESTA EN EL CENTRO TURÍSTICO

En vez de tratar de pronosticar la demanda de días-cama el próximo año, podrían retener
a un consultor para encuestar a los turistas que visitan el centro turístico y producir
un pronóstico para usted, aunque naturalmente tiene que ser distinto y bastante más
capacitado que uno de esos encuestadores de opinión pública o de ‘ratings’ de medios,
generalmente poco confiables por su metodología rudimentaria. El resultado del estudio
del Consultor es un estimado de la demanda del centro turístico en general, basado en
la probabilidad de re-compra y en las referencias boca-a-boca que harán los visitantes,
y de la demanda para su hotel suponiendo, y estas suposiciones son extremadamente
importantes, que todas las condiciones (tales como márgenes por cama-cuarto) se
mantengan relativamente estables durante el año en curso.
Dos niveles de encuesta están disponibles:
Tipo 1: Con exactitud dentro del 10 % (si las condiciones se mantienen) cuesta $ 5,000.
Tipo 2: Con exactitud dentro del 5 % y cuesta $ 15,000
Las encuestas se ordenan registrando un 1 ó un 2 en la Hoja de Decisión.
19
III RESULTADOS DE LAS

DECISIONES
Informes Anuales
Los resultados de sus decisiones operativas producen tres reportes distintos.
El Estado de Resultados
También llamado ‘Estado de Ganancias y Pérdidas’ presenta los ingresos de su
organización. Está dividido en dos secciones cada una compuesta de una porción de
ingresos y otra de gastos como se muestra en la Tabla 7. La primera sección consiste
de los resultados operativos y es una indicación de la calidad de sus decisiones basada
primordialmente en costos variables. La segunda porción indica los efectos de los costos
fijos y otras transacciones financieras sobre el ingreso anual.
En la sección operacional, los ingresos de las tarifas de cuarto-cama y los de las

instalaciones auxiliares se listan separadamente para facilitar el análisis. Los gastos se
listan igualmente excepto que hay cuatro categorías de gastos adicionales. Sobre-tiempo
y costo de contratar-despedir ya fueron discutidos. Dos gastos adicionales resultan de
excesiva o insuficiente ocupación.
1. Sobre-ocupación. Cada hotel tiene un nivel de ocupación al que opera más

eficientemente y no es el 100 %. Aquí se supone que el nivel eficiente es 85 % de
capacidad. Para niveles de ocupación más allá del 93.5 %, la congestión inherente
que ocurre resulta en una reducción de la eficiencia y calidad de la atención que se
estima en forma proporcional a los Gastos de turistas y al grado de sobre-ocupación:
Monto de ineficiencia = 2 x Gastos de Turistas hospedados x (% ocupación -

93.5%)/85%
2. Sub-ocupación. Operar a mucho menos del 85 % de capacidad significa no utilizar

las ventajas de economía de escala normales y resulta también en ineficiencias en
el uso de recursos escasos. Esta ineficiencia tiene un costo en SIMSERV cuando
el nivel de ocupación cae por debajo del 68 %, y el costo es calculado como una
especie de multa proporcional al valor del capital de las camas sub-utilizadas:
20
Monto de ineficiencia = 0.05 x (# camas)x( costo de construcción original de las
camas)x(85% - % ocupación)
• costo de construcción original de las camas = Hotel 1: 15,000
Hotel 2: 17,000
Hotel 3: 20,000
Tome nota que el costo o multa se incurre solamente si la ocupación cae por debajo de
68 %.
Los demás componentes del Estado de Resultados son fáciles de comprender. La

depreciación refleja el valor perdido en las camas desgastadas (1/30 de las camas del
hotel se gastan cada año).
21
Tabla 7 Ejemplo de Estado de Resultados
Estado de resultados-Hotel 2 para año 12 Ctro. Turístico 3.
INGRESOS
1886803
SERV.RUTINARIOS
22177
SER V.AUXILIARES
1908980
TOTAL
GASTOS
1781503
GASTOS TURISTAS HOSPEDADOS
42000
COSTOS SE RV.AUXI LIARES
0
MULTA POR SOBRE-OCUPAC ION
0
MULTA POR SUB-OCUPACION
0
PRIMA SOBRETIEMP O
96300
GAS TOS CONTRATAR-DESPEDIR
1919803
TOTAL
UTILIDAD OPERATIVA NETA -10823
OTROS INGRESOS
DE OTROS HOTELES 0
INTERESES VALORES NEGOCIABLES 861
CAM PAVA COLECTA 861
TOTAL 0
OTROS GASTOS
TRANSFERIDO DE OTROS HOTELES . 0
IN TE RES HIPOTECA 6300
IN TE RES PRESTAMO 3000
COSTO EVENTOS 0
COSTO ENCUESTA 5000
DEP RECIACION 96000
TOTAL 110300
UTILIDAD NETA OTRAS FUENTES -109439
INGRESO TOTAL-GA STO TOTAL -120262
22
El Balance
Los componentes del balance mostrado en la Tabla 8 ya han sido discutidos en gran parte.
La construcción y depreciación de camas se reflejan en la cuenta de “Edificios”. La cuenta
Capital General es un indicador general de la salud de la organización financieramente
hablando porque no es afectado por las transferencias internas tales como de efectivo a
valores negociables, y refleja la rentabilidad y capacidad de utilidades del hotel.
El Informe de Operación
Aparece en la Tabla 8 como ‘Información Operacional ‘ y es una ayuda para analizar los
resultados de las decisiones tomadas en el año anterior. La mayoría de los renglones se
explican por sí solos pero algunos merecen una mención especial:
‘Razón de Días-Cama Reales a Ordenados’: esta razón indica la exactitud de su

pronóstico de días cama si es que ordenó un cierto número de personal en base a él.
‘Estimación...días-cama’: estas dos líneas son resultado de las encuestas hechas en el

centro turístico.
‘Tarifa Promedio Ponderada de Cuarto’: le da una idea de las tarifas que están cobrando
los demás hoteles en su centro turístico. El valor es ponderado por el número de camas
de cada hotel.
El promedio o media ponderada toma en cuenta que a menudo las cantidades que
entran a un promedio no son igualmente importantes en el fenómeno que se describe.
Por ejemplo si a su hotel le ofrecen tres inversiones a 4, 5 y 6 %, la rentabilidad promedio
será de 4+5+6/3=5% solamente si invierte igual cantidad en cada uno de las tres
inversiones. Pero si su hotel decide invertir $ 1,000 a 4%, $ 2,000 a 5 % y $ 20,000 a 6 %,
la rentabilidad promedio será de 5.83 %.
Para encontrar la media ponderada mp de un conjunto de números x1,x2...xn, cuya

importancia relativa se expresa numéricamente por un conjunto de números (o pesos)
correspondientes, p1,p2...p2, se debe usar la siguiente fórmula:
mp = p1x1 + p2x2 + ...pnxn = p . x

p1 + p2 +...pn p
‘Costo cuarto este período’: es el costo de un cuarto para su hotel con 9 % de incremento
anual.
‘Costo Construcción cama este período’. Da el costo total para camas en el año actual
incluyendo camas de urgencia, camas normales ordenadas en este período y camas
normales ordenadas en el período previo.
23
A continuación de esta información se imprimen algunas notas relevantes y luego se

informa sobre la utilización de las instalaciones auxiliares alquiladas en unidades (Vea la
Tabla 6 para conocer la unidades apropiadas).
Tabla 8 Ejemplo de Balance Hotel 2 Año 12
EFECTIVO 93,500 PRESTAMO 71,262

VALORES NEGOCIABLES 17,227 HIPOTECA 70,000
TERRENO 800,000 PASIVOS TOTALES 141,262
E DIFICIOS 2,992,000 CAPITAL GENERAL 3,620,203
E QUIPO
ACTIVOS TOTS 3,902,727 PASIVOS TOTALES & CAPITAL 3,902,727
--- INFORMACION OPERACIONAL ---

TRANSFERENCIAS INTERNAS
Transf. a Valores Negociables 17227
Transf. a hipoteca 0
Trans. a préstamo 0
Total 17227
DATOS OPERACIONALES
Días turistas servidos 55494.21
Días turista perdidos 0.00
Ocupación real % 78.78
Razón días turistas reales a ordenados 1.00
Días turista estimados en el centro turístico 145240.81
Días turista estimados hotel 52943.50
Promedio ponderado tarifa cama 35.64
Costo cuarto este año 32.10
Costo construir cama este año 0.0
Numero actual de camas 187.0
Camas emergencia próximo año 0.0
Nuevas camas próximo año 0.0
Nuevas camas a 2 años 0.0
EXCESIVAS TRANSFERENCIAS INTERNAS. SE HIZO REAJUSTE.

HOTELES RENTABLES NO PUEDEN HACER COLECTAS
24
UTILIZACION DE SERVICIOS AUXILIARES HOTEL 2

Casa Reposo 0.0
Peluquería 0.0
Tiendas 0.0
Teatro 3168.19
Casino 0.0
Ecoturismo 0.0
AÑO FUTURO EST.PROM POBLACION % +55 ING. PROM. FAM % ASEG.

13 7.550 167552 0.0938 6050. 0.728
14 7.550 177952 0.0948 6250. 0.744
15 7.176 179401 0.0910 6131. 0.721
16 6.797 179968 0.0871 5986. 0.697
Finalmente aparece un pronóstico sobre la composición demográfica de la población

aldeaña al centro turístico que tendrá la misma nomenclatura de la tabla 1. Las
proyecciones pueden ser consideradas como muy precisas para los siguientes dos
años, dentro de un 5 % para un año después y dentro de un 10 % para un año más
tarde de este último. Cada juego de resultados anuales actualizará este pronóstico
en el reporte de operaciones para que usted puede determinar sus requerimientos de
personal futuros.
VERIFICACIÓN DE RESULTADOS
Para ayudar a su equipo a comprender de donde vienen las cifras de los reportes anuales
usted debe terminar el ejercicio de la siguiente página. Allí se lista un cierto número de
renglones del reporte cuyo cálculo ha sido explicado en páginas precedentes. Use las
cifras del reporte anual más reciente que tenga y liste las nuevas cifras. Haga luego los
cálculos para cada concepto (diferente de cero) que hizo la computadora en base a su
reporte y cualquier otro parámetro necesario. Para renglones con ceros, explique porqué
tienen ése cero y calcule el valor del parámetro sobre el cual el computador dió cero
como resultado.
Cómo se calcula los Gastos de Turistas:

GT = DPO x CCU – 0.25 x CCU x (DPO – DPS)
En donde:
DPO = días turistas ordenados

DPS = días turistas servidos
CCU = costo de cuarto
25
Cómo se calcula Gastos de Contratar / Despedir :
(días-cama ordenados periodo actual - días-cama ordenados periodo anterior) x CCU x V

(V = 2 si es contratar y V= 1 si es despedir)
EJERCICIO DE VERIFICACIÓN DE RESULTADOS

(luego de indicar cifras, muestre fórmula
cálculo y respuesta)
1. Ingresos de Servicios Regulares -- Cifra impresa+___________ +

Cálculo:
2. Ingresos Instal. Auxiliares Cifra impresa+___________ +

Cálculo:
3. Gastos Turistas Cifra impresa+___________ +

Cálculo:
4.Costo de Sobre-ocupación Cifra impresa+___________ +

Cálculo:
5. Sobre-tiempo Cifra impresa+ ___________+

Cálculo:
6.Gastos contratar-despedir Cifra impresa+___________ +

Cálculo:
7. Efectivo Cifra impresa+___________ +

Cálculo:
8. Tasa de Ocupación Cifra impresa+___________ +

Cálculo:
9. Razón d-p reales/ordenados Cifra impresa+___________ +

Cálculo:
26
IV SERVICIOS AUXILIARES Y EL
CONCEPTO DE PUNTO DE
EQUILIBRIO
Muchas áreas funcionales de las organizaciones pueden ser analizadas como entidades
separadas desglosando sus costos y beneficios de la multiplicidad de costos fijos y
asignados del resto de la organización. Si los costos y beneficios pueden expresarse en
las mismas unidades, como el dinero, entonces se puede realizar un análisis de “punto de
equilibrio” (o ‘breakeven’ en inglés), también conocido como análisis de Costo-Volumen-
Utilidad. Un uso gerencial importante del análisis de punto de equilibrio es encontrar
la sensibilidad a utilidades de los principales parámetros del análisis, parámetros que
pueden cambiar a causa de decisiones gerenciales, cambios en el ambiente y sus leyes,
o nuevos competidores en el mercado.
La simpleza de la técnica permite muchas complicaciones tales como precios variables,

saltos en los costos fijos, etc los cuales pueden ser considerados en el análisis. El enfoque
básico es canjear costos fijos y variables por ingresos de ventas para determinar el punto
donde comienzan las utilidades. Por ejemplo, si los costos fijos actuales (arrendamiento,
gastos de intereses, depreciación, indirectos etc) son de $ 200,000 y los costos variables
son de $ 25 por unidad (costos tales como mano de obra, materiales, implementos,
indirectos variables, etc), y el precio es de $ 35, entonces el punto de equilibrio en
unidades x es donde:
35x = 25x + 200,000
10x = 200,000
es decir, x = 20,000 unidades
El punto de equilibrio también puede expresarse en dinero por supuesto, multiplicando

simplemente por el precio de $ 35:
x, en $ = 35 x 20,000 = $ 700,000
Uno de los más grandes asuntos al que se enfrentará durante la simulación de Hoteles es
el dilema de si el aumentar su precio (o el bajarlo) mejorará su rentabilidad y utilidades.
Ciertamente muchos factores intervienen en esta decisión tales como el servicio al público
y la imagen y calidad del servicio del hotel , pero la cuestión básica es si el cambio en
el volumen de turistas compensará el cambio en la tarifa que se les cobra a cada uno.
27
Por ejemplo, suponga que usted cobra ahora $ 100 por día cama (DP) y atrae 20,000
DP’s. Si usted aumenta el precio a $ 110 usted tendría que atraer por lo menos a 18,182
DP’s para tener el mismo ingreso - ¿ verdad ? .¿O quizás atraerá a más DP’s a causa
de la inelasticidad de la demanda al precio? ¿ O quizás atraerá a menos DP’s a causa
de la alta elasticidad de la demanda al precio ? Si este es el caso entonces habrán más
utilidades si corta el precio. En síntesis, el dilema es determinar esta elasticidad cuando
muchas otras cosas están cambiando al mismo tiempo. Si usted tiene ésa elasticidad
entonces el análisis de punto de equilibrio determinará la mejor política que seguir en
cuanto al precio.
Desgraciadamente, esta elasticidad no se conoce para el hotel como un todo. Para los
Servicios Auxiliares, sin embargo se sabe que la demanda es perfectamente inelástica
pero el precio por cada servicio es también fijo. Aun así puede calcular puntos de
equilibrio para las instalaciones. Hay dos complicaciones en esto, sin embargo:
1. Si los hoteles no cooperan sobre las instalaciones auxiliares y ofrecen más

servicios de lo que la centro turístico requiere, la demanda se dividirá entre ellos
y cada uno puede tener pérdidas.
2. Las instalaciones auxiliares tienen una capacidad limitada. Puede ser, por
lo tanto, que justo cuando la instalación comience a mostrar utilidades, su
capacidad puede extinguirse y tenga que alquilarse otra instalación. Claramente
la segunda instalación no será bien utilizada y puede provocar considerables
pérdidas.
Es por eso prudente cooperar con los demás hoteles y llegar a un acuerdo sobre cuales
instalaciones auxiliares serán ofrecidas a la centro turístico y quien las ofrecerá. También
es recomendable investigar un poco de investigación para establecer cuando es rentable
ofrecer una instalación, o una segunda o tercera instalación. Además, algunas pueden
ser más rentables que otras.
En la siguientes páginas encontrará ejercicios que se concentran en calcular puntos

de equilibrio para las Instalaciones y Servicios Auxiliares. También consideran las
limitaciones de capacidad y la rentabilidad a capacidad. Su Coordinador SIMSERV le
informará cuando será necesario que usted complete este ejercicio. Los datos de los
Servicios Auxiliares se encuentran en la Tabla 6.
28
EJERCICIO DE PUNTO DE EQUILIBRIO PARA SERVICIOS

AUXILIARES
Nombre + ____________________________ +
1. Casa de Reposo.
Calcule el volumen de punto de equilibrio:
Calcule la utilidad a capacidad:
Calcule la utilidad para la demanda del año 10:
2. Peluqueria
3. Tiendas
Calcule la utilidad de DOS unidades
para la demanda del año 10:
4. Teatro
Calcule la utilidad a capacidad completa:
5. Casino
¿Porqué quizás no habrá costo variable aquí?
Calcule la utilidad a capacidad al año 10:
6. Ecoturismo
Calcule la utilidad para la demanda al año 10:
29
V PRONÓSTICOS
Para que su equipo tome la primera decisión para el Año 11 tiene que anticipar qué
nivel de demanda de días-turista tendrá en el primer año y decidir luego cual es la mejor
manera de atenderla. Sin una noción de la demanda del hotel, las decisiones de tarifa
y asignación de personal fácilmente pueden poner al hotel en graves problemas sea
porque habrá excesivo personal o porque se cobró demasiado o demasiado poco.
Existen diversos métodos para pronosticar o hacer proyecciones de la demanda

esperada en un hotel. Van desde la simple adivinanza hasta análisis estadístico
sofisticado. Los datos que se usan en cada caso también varían considerablemente. En
otras ocasiones algunos equipos en SIMSERV han usado solamente la historia pasada
de días turista para su hotel, otros usan sólo los datos más recientes, aun otros usan la
historia completa de datos junto con los datos de la centro turístico. Dependiendo de la
naturaleza del ambiente, algunos métodos de pronóstico pueden funcionar mejor que
otros. Por ejemplo, si pareciera existir una tendencia en la demanda, entonces el usar
métodos que suavizan o planchan los datos pasados tales como promedios móviles
y “suavizamiento exponencial”, generalmente retrasarán la demanda real y producirán
resultados bastante peores que la pura intuición humana.
En las siguientes páginas examinaremos algunos de estos métodos de pronóstico y

usted determinará si uno de ellos parece funcionar mejor que otros métodos para la
situación de su hotel. Naturalmente, usted puede elegir no hacer pronóstico alguno y
preferir comprar una de las dos encuestas disponibles pagando un honorario. Si así lo
hace podría encontrar necesario acomodarse al pronóstico en vez de usarlo directamente
pues siempre hay errores en esos datos.
PROYECCIÓN ESTADÍSTICA
No importa cual método de pronóstico utilice, siempre le será útil graficar la historia
pasada de una variable. En la Tabla 9 hemos graficado la demanda total de días-turista
de la Tabla 1 en la línea de guiones y en la línea sólida la demanda de días-turista
del Hotel 1 tal como estaba en la Tabla 5. El gráfico revela varias facetas de los datos
históricos:
1. En general la dos curvas son crecientes.
2. La tasa de incremento se acelera.
30
3. Las curvas son suaves. Hay poca fluctuación en los datos.
4. Los últimos dos períodos han mostrado alguna variabilidad en el suave progreso
creciente de las curvas.
5. Los datos del Hotel 1 en miles, son casi idénticos a los datos del centro turístico,
en diez miles, hasta el año 8.
Tabla 9 Total días turista de La Punta versus Demanda Hotel 1 año 1 al 10
140000
136518
130000
124380
120000
110000
107927
100000 100757
90000 93621
86016
80000
78068
Días Turista
70000 73397
69609
67059
60000
50000
40000
30000
20000
10717 11792 12338
8541 9297 10005
10000 6659 6912 7288 7752
0
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Total días turista Historia días turista Hotel 1
Un método de pronóstico bastante simple de pronosticar la demanda al año 11 del Hotel

1 sería sencillamente suponer que la suavidad de la curva continuará tal como se indica
en la línea punteada en el gráfico. El valor de este pronóstico puede leerse directamente
del gráfico trazando una perpendicular del punto donde llega la curva punteada hacia
la izquierda.
Otro método simple es simplemente extender, es decir ‘proyectar’ la línea formada

entre los dos últimos datos, los años 9 y 10. Esto puede hacerse gráficamente como lo
muestra la línea de guiones pequeños que se extiende a partir del último dato del Hotel
1 en el gráfico. Esta extensión puede hacerse más precisamente con álgebra como se
muestra a continuación.
31
La ecuación que junte los dos puntos de datos de los años 9 y 10 debe satisfacer los
valores de ésos puntos. Si la ecuación es, en general, DP = mAño + b entonces los dos
puntos de datos pueden substituirse en esta ecuación resultando en dos ecuaciones
con dos incógnitas que puede ser resuelta despejando la incógnitas m y b.
Punto A: DP = 11,792; Año = 9
Punta B: DP = 12,338; Año = 10
Por lo tanto,
11,792 = 9m + b
12,338 = 10m + b
lo cual es,
117,920 = 90m + 10b
111,042 = 90m + 9b
6,878 = b
y en consecuencia 11,792 = 9m + 6878 ó m=546
Un modo más tradicional de resolver las dos ecuaciones simultáneamente es el siguiente:
b = 11,792 - 9m
10m + 11,792 - 9m = 12,338
10m - 9m = 12,338 - 11,792
m = 546 ; b = 11,792 - 9(546) = 6,878
Para el año 11 entonces DP = 11(546) + 6878 = 12,884.
Claramente, cualquier par de puntos puede ser usado para proyectar el año 11. Podría
usarse por ejemplo los años 8 y 10 usando el mismo procedimiento.
A estos métodos se les llama ‘proyección’ porque hacen justamente eso: proyectan
una variable hacia adelante en el tiempo sin considerar otras variables o factores. En la
próxima sección consideraremos los que se ha dado en llamar métodos ‘causales’ de
pronóstico.
32
PRONÓSTICOS CAUSALES
El enfoque aquí es enlazar la variable de interés a una o a varias otras de las que sí se
tiene un buen pronóstico. Por ejemplo, si pudiera enlazar, es decir, relacionar los turistas
días del Hotel 1 a las características económicas/demográficas de la Tabla 1, para los
que tendrá buenos pronósticos (por lo menos para el siguiente año) de los reportes
anuales como en la Tabla 8, entonces tendría la información necesaria. La pregunta es,
¿cómo se hace eso?.
Hay algunas formas de hacerlo, la más sofisticada de las cuales se llama “regresión
multivariada” . No se necesita en SIMSERV ese nivel de complejidad. Un chequeo simple
a los parámetros demográficos indicará cual está más estrechamente relacionado a la
variable de interés, si es que hay alguna. Una forma de hacer esto es graficar las variables
en un gráfico como el anterior observando luego si existe una relación consistente entre
las curvas y la curva de días turistas. Otra forma sería simplemente tomar la razón de
cada parámetro al valor DP para el año observando si las razones se mantienen estables
o si cambian de alguna manera pronosticable. Este enfoque se ilustra en la tabla 10.
En la tabla 10 se observa una relación consistente pero no constante. Debe considerarse

por eso la tendencia en la relación para usar ese parámetro como variable predictiva de
los días turistas del Hotel 1. Otros parámetros pueden funcionar mejor, o peor.
También podría usarse un enfoque de dos etapas. Quizás será más preciso predecir
primero una variable y luego usar ésa variable para pronosticar la variable de interés.
Como ejemplo de este enfoque, una variable económica o demográfica podría tener
una relación constante o relativamente consistente a los días turista del centro turístico.
Podría ser que estos últimos tenga una relación casi constante con los días turista del
Hotel 1 (10 % hasta el año 8) como se nota del gráfico 9.
El ejercicio en las siguientes páginas le permitirá experimentar con estos métodos

de pronosticar su demanda de días turista. Los dos enfoques, proyección así como
pronósticos causales, deben ser experimentados.
33
Tabla 10 Pronósticos Causales
Año DC’s Hot.1 % +40 DP/%

1 6659 8.19 813
2 6912 8.28 835
3 7288 8.35 873
4 7752 8.43 920
5 8541 8.51 1004
6 9297 8.57 1084
7 10005 8.67 1154
8 10717 9.05 1184
9 11792 9.14 1290
10 12338 9.21 1340
34
EJERCICIO DE PRONOSTICO
1. Pronósticos Proyectivos
Haga un gráfico de los días turista de su Hotel desde el año 8 y:
a) Proyecte gráficamente la curva un año hacia adelante.
b) Algebraicamente proyecte la curva hacia adelante. Seleccione los dos puntos más
lógicos para su línea. Muestre sus cálculos en el espacio a continuación:
Mi pronóstico es: _________________
2. Pronósticos Causales
Seleccione un parámetro demográfico o económico y relaciónelo con sus días turistas

desde el año 8. Chequee la constancia y consistencia de la relación y pronostique la
demanda de días turistas del siguiente año. Muestre sus cálculos a continuación:
Año Parámetro DPs Razón
10
11
___________________________
___________________________
___________________________
Pronóstico:__________________
Nombre: ____________________
35
VI ANÁLISIS DE RAZONES
FINANCIERAS
El término “análisis de razones” (o “análisis de ratios”), se refiere normalmente al

análisis de razones financieras aun cuando hay muchas razones no-financieras que
tienen relevancia en el manejo de una organización tan compleja como un hotel. En este
capítulo se trataran solamente aquellas razones financieras más comunes reservando
las otras razones para el próximo capítulo.
Las razones financieras son muy frecuentemente usadas por los corredores de valores
y analistas de bolsa para rápidamente captar a una empresa en términos de sus fuerzas
y debilidades como potencial recomendación para sus clientes. Las razones son muy
útiles por varios motivos. Pueden ser comparadas con las mismas razones de otras
industrias para saber como una industria se compara con otra. Pueden ser usadas para
comparar empresas de una misma industria para ver como una empresa se compara con
el “promedio” de la industria. Y pueden ser usadas para comparar a la misma empresa a
través del tiempo para conocer detalles de su evolución y desarrollo. En todos los casos
el objetivo es resaltar desviaciones y quizás investigar las causas de ellas.
A continuación se listan las razones financieras más comunes junto con sus usos e
interpretaciones. En algunos casos tendrá que consultar otros libros (un libro básico de
finanzas como J. C. Van Horne “Fundamentos de Administración Financiera”, Prentice-
Hall, 1979)
Indice corriente: activos corrientes totales/pasivos corrientes totales. Esta es una medida
de la estabilidad líquida de la organización.
Deuda a activos totales: total pasivos/total activos. Esta es una medida de la estabilidad
a largo plazo.
Veces que se gana el interés: utilidad/interés neto. Muestra la ventaja relativa de prestarse
dinero.
Rotación de activos fijos: ingresos/planta neta. Retorno que se está obteniendo de las
inversiones en planta (equipos y edificios).
Rotación activos totales: ingreso/activos totales. Mide el retorno obtenido del uso de
todos los activos.
36
Retorno sobre el ingreso: utilidad/ingreso. Este es la razón clave pues mide, en partem
la eficiencia de la gestión.
Retorno sobre los activos totales: utilidad/activos totales. Mide que tan bien los activos
están siendo empleados en la producción de utilidades.
Retorno sobre el capital: utilidad/capital. Mide la eficiencia gerencial y el apalancamiento

utilizado en producir utilidades.
Ejercicio: calcule las 9 razones para los periodos 1 a 14.
37
LABSAG
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www.labsag.co.uk
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GERENCIA ESTRATÉGICA DE HOTELES

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© MICHELSEN LABSAG LTD.

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Por último, el objetivo que proponen de 82 % de ocupación es totalmente inaceptable

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Junto con un margen de utilidad de diez por ciento trataremos de llegar al 82 % de

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(2) La tarifa de cuarto para el año completo.

Si no se alimentara la decisión a tiempo, el Coordinador SIMSERV supondrá que la

La Tabla 1 revela la tendencia en la demanda de días-cama en el centro turístico, y

Los datos de la Tabla 1 serán actualizados en sus informes de la computadora cada

Tabla 5 Datos comparativos de Hoteles (al fin de año 10)

Tamaño en Camas 50 200 300

1 6,659 24,101 36,299

Efectivo 137.5 250.0 325.0

Total 1,217.5 5,350.0 10,050.0

Préstamo por pagar 20 50 65

Total 1,217.5 5,350.0 10,050.0

(1) No hubieran podido pagar sus tarifas.

(2) Había insuficiente personal para atenderlos.

(3) Habían insuficientes camas para atenderlos.

El arrendamiento a un concesionario durante un año no significa compromiso de

La demanda en la centro turístico para las instalaciones auxiliares en el pasado se

Tabla 6 Instalaciones y Servicio Auxiliares

Costo Anual por Unidad

Tiendas 360,000 + 200/m2 400/m2 3,160 m2/año

Teatro Shows Musicales 90,000 + 10/persona 15/persona 10,000 personas/año

Casino 130,000 20/días-c 9,125 días-c/año

Ecoturismo Náutico 100,000 + $8/persona 20/persona 30,000personas/año

Demanda años 7 a 10 de Instalaciones y Servicios Auxiliares

Casa de Peluquería Tiendas Teatro Ecoturismo

El superávit de efectivo podría querer invertirlo en valores negociables (certificados de

Transferencias entre Hoteles

ENCUESTA EN EL CENTRO TURÍSTICO

Dos niveles de encuesta están disponibles:

Tipo 2: Con exactitud dentro del 5 % y cuesta $ 15,000

Las encuestas se ordenan registrando un 1 ó un 2 en la Hoja de Decisión.

III RESULTADOS DE LAS

En la sección operacional, los ingresos de las tarifas de cuarto-cama y los de las

1. Sobre-ocupación. Cada hotel tiene un nivel de ocupación al que opera más

Monto de ineficiencia = 2 x Gastos de Turistas hospedados x (% ocupación -

2. Sub-ocupación. Operar a mucho menos del 85 % de capacidad significa no utilizar

Monto de ineficiencia = 0.05 x (# camas)x( costo de construcción original de las

• costo de construcción original de las camas = Hotel 1: 15,000

Los demás componentes del Estado de Resultados son fáciles de comprender. La

1. Ingresos de Servicios Regulares -- Cifra impresa+___________ +

2. Ingresos Instal. Auxiliares Cifra impresa+___________ +

3. Gastos Turistas Cifra impresa+___________ +

4.Costo de Sobre-ocupación Cifra impresa+___________ +

5. Sobre-tiempo Cifra impresa+ ___________+

6.Gastos contratar-despedir Cifra impresa+___________ +

7. Efectivo Cifra impresa+___________ +

8. Tasa de Ocupación Cifra impresa+___________ +

9. Razón d-p reales/ordenados Cifra impresa+___________ +

Nombre + ____________________________ +

Mi pronóstico es: _________________