OMNICANALIDAD Y ECOSISTEMA EN TOTTUS BAJO EL

ENFOQUE DE DINÁMICA DE SISTEMAS

Facultas de Ingeniería Industrial y de Sistemas, Universidad Nacional de Ingeniería, Lima, Perú
Curso: Taller de Dinámica de Sistemas
hberroae@uni.pe Henry Berroa Escriba
javier.acuna.a@uni.pe Javier Acuña Asenjo
diego.achata.p@uni.pe Achata Pacheco Diego
james.contreras.c@uni.pe James Contreras Campos
jesus.dominguez.c@uni.pe Jesus Dominguez Camara
cesar.garcia.s@uni.pe Cesar Garcia Sanchez
richard.huallpa.l@uni.pe Richard Huallpa Lizarme
gquispeh@uni.pe Quispe Herrera Gerardo Andrés
Abstract - In this work, the study of the omnichannel dimension and ecosystem in an organization will be carried out
under the approach of systems dynamics, it will begin dealing with concepts such as marketing, the 4P's of marketing,
the Kanban methodology, logistics, omnichannel. To understand the causal diagram made and also its respective
Forrester diagram, we will also have an explanation of all the variables that are being used, which are divided into
level, flow and auxiliary variables and each one with its value, the reference of where it was obtained, its unit and a
final comment. Then we will try to give an explanation of the model, starting with the assumptions that we have
considered to make the model in general, the diagrams that were obtained when doing the simulation with the 20
weeks, which are recommended to make an adequate model, can be viewed project variables, logistics, ecosystems,
among others. Finally, there will be some analysis according to the historical result, such as projections and scenarios
with their respective policies.

Resumen - En el presente trabajo se realizará el estudio de la dimensión de Omnicanalidad y Ecosistema en una organización
bajo el enfoque de la dinámica de sistemas, se comenzará tratando con conceptos como el marketing, las 4P’s del marketing,
la metodología Kanban, logística, Omnicanalidad para entender el diagrama causal realizado y también de su respectivo
diagrama Forrester, además tendremos una explicación de todas las variables que se está utilizando, las cuales están divididas
en variables de nivel, de flujo y auxiliar y cada una con su valor, la referencia de donde se obtuvo, su unidad y un comentario
final. Luego se tratará dar una explicación del modelo, comenzando con los supuestos que hemos considerado para realizar el
modelo en general, los diagramas que se obtuvo al hacer la simulación con las 20 semanas, las cuales son recomendables para
hacer un modelo adecuado, se podrá visualizar las variables de proyecto, logística, Ecosistemas entre otros. Para finalizar se
tendrá algunos análisis según el resultado histórico, como son las proyecciones y los escenarios con sus respectivas políticas.

Palabras clave: Dinámica de Sistemas, Marketing, metodología Kanban, Omnicanalidad, Ecosistema

I. Marco Conceptual actividades técnicas y humanas que trata de dar respuestas

satisfactorias a las demandas del mercado”.

A. Marketing El concepto de Marketing que se utilizará para efectos de la

investigación será el definido por la Asociación Americana de
El Mercadeo es también conocido por el anglicismo
Marketing (AMA), ya que éste es más amplio que los demás, y
Marketing, o bien como Mercadotecnia, para lo cual hay
especifica las variables, de las cuales algunas serán analizadas;
diferentes definiciones:
además de hacer énfasis en la búsqueda del cumplimiento de los
Según P. Kotler, “Marketing es un proceso social por el que
intereses, tanto de la organización como de los consumidores.
los individuos y los grupos obtienen lo que ellos necesitan y
desean a través de la creación e intercambio de productos y
B. Las 4P’s del Marketing
su valoración con otros”.
La Asociación Americana de Marketing (AMA) sostiene El conjunto de estos elementos fue definido por el profesor de
que “Marketing es el proceso de planificar y realizar las marketing E. Jerome McCarthy en 1960, los cuales fueron
variables precio, promoción y distribución de ideas, bienes desarrollados para tener una estrategia efectiva, si bien cada
y servicios para crear intercambios que satisfacen los elemento se puede utilizar según sea el caso, estos elementos
objetivos particulares y de las organizaciones”. tienen mucha dependencia. Las 4P’s son el producto, precio, plaza
Para P. Drucker, “el Marketing tiene como objetivo el y promoción.
El producto es aquel elemento principal de la campaña de
conocer y comprender tan bien al consumidor que el
marketing y es lo que tienen las empresas u organizaciones para
producto se ajuste perfectamente a sus necesidades”. ofrecer a los clientes, este también puede ser un servicio. Luego
Según Goldmann, “Marketing es la acción de conjunto de tenemos el precio, es la cantidad que el público objetivo está
la empresa, dirigida hacia el cliente con el objetivo de una dispuesto a pagar por el producto, y es aquello a lo que hay que
rentabilidad”. tenerle importancia debido a que es lo que nos fijamos primero.
R. Muñiz sostiene que “Marketing es aquel conjunto de La tercera P es el punto de venta o plaza, es aquel lugar donde el
cliente adquiere el producto. Por último, tenemos a la consumidores (Kotler y Keller, 2006). Luego de ello vinieron
promoción, es aquella que nos llevará a tener una buena distintos niveles o grados de desarrollo en su camino hacia una
estrategia de marketing. estrategia conjunta e integrada de los canales de venta ofrecidos
(Beck y Rygl, 2015; Kemperman et al., 2015). La existencia de
C. Metodología Kanban estos niveles ha propiciado la aparición de tres conceptos
diferenciados, explicados desde la introducción y sintetizados en
Todo proceso de producción comprende una serie de la ilustración.
actividades a ser realizadas. La existencia de dichas
actividades es independiente del proceso o industria en la
que se está inmerso, lo que permite la implementación del
Kanban sin la necesidad de adaptar el proceso, con el
objetivo de visualizar el estado de las actividades que
comúnmente pasan inadvertidas generando problemas de
falta de información en la toma de decisiones. De esta
manera, Kanban se convierte en un agente agilizado de
procesos facilitando la visualización de los flujos de
trabajo, los cuellos de botella existentes y actividades que
están siendo sobre o subvaloradas, entre otras. Por sus
características, Kanban está siendo considerado como una
meta-metodología. Esto implica que puede aplicarse sobre
cualquier metodología que cuente con una organización,
agilizando sus procesos. Esto permite que la adopción del
Kanban sea un proceso gradual minimizando el riesgo al Figura 1: Niveles de integración de canales
rechazo por parte de la organización. Fuente: adaptación de Beck y Rygl (2015)

D. Logística F. Comercio Electrónico

Según Porter (1985) la obtención de una ventaja La empresa utiliza la tecnología de información para automatizar
competitiva no se puede entender si no se mira la empresa la planeación, ejecutar y control del plan de desarrollo estratégico
como un todo. Tal ventaja de parte de las actividades que de la empresa. En ese sentido el sistema de información debería
realiza la empresa diseñando, produciendo, ser un modelo virtual del sistema de manejo de la empresa. Como
comercializando, entregando y apoyando el producto como un sistema nervioso electrónico que responde en forma automática
un todo. La cadena agrega valor a una empresa en sus a los impulsos o solicitudes que recibe, ya sea por intervención
actividades estratégicamente relevantes, para entender el directa sobre el sistema o programados en sus memorias digitales
comportamiento de los costos y de las fuentes actuales y para ser ejecutados dentro de la operación del sistema.
potenciales de diferenciación. Una empresa obtiene ventaja Según lo señalan diferentes autores especialistas en el área, como
competitiva haciendo sus actividades estratégicas mejor que Automotive Action Group in Noth Americana (2001), el comercio
sus competidores o a un costo menor. electrónico se define de la siguiente manera: “Es la aplicación de
El primer paso para poder entender los procesos logísticos la avanzada tecnología de información para incrementar la
es tener claros los conceptos de lo que es la administración eficacia de las relaciones empresariales entre socios comerciales”.
logística, administración de materiales, distribución física, Según EC-Innovation Centre (2001), La disponibilidad de una
sistemas de respuesta rápida, cadena de suministros, entre visión empresarial apoyada por la avanzada tecnología de
otros. El término más usado dentro de los términos información para mejorar la eficiencia y la eficacia dentro del
anteriormente mencionados es el de la administración proceso comercial”.
logística (Porter, 1985). Para Denning y Rous (1995). “Es el uso de las tecnologías
La logística es el proceso de planear, implementar y computacionales y de las telecomunicaciones que se realiza entre
controlar el flujo y almacenamiento eficiente de materias empresas o bien vendedores y compradores, para apoyar el
primas, productos en proceso, bienes terminados y la comercio de bienes y servicios”.
información relacionada desde el punto de origen hasta el Se puede definir el comercio electrónico como una metodología
punto de consumo con el propósito de satisfacer las moderna para hacer negocios que detecta la necesidad de las
necesidades de los consumidores. empresas, comerciantes y consumidores de reducir costos, así
La logística se encarga de realizar la coordinación de las como mejorar la calidad de los bienes y servicios, además de
variables de cada una de ellas que garantizan soluciones mejorar el tiempo de entrega de los bienes o servicios.
integrales en función de ejecutar un flujo racional y que
asegure un alto nivel de servicio al cliente con bajos costos. II. Dinámica de Sistemas
La tendencia es buscar cada vez más autonomía de los
eslabones ejecutivos de la empresa conjuntamente con el Según la Sociedad de Dinámica de Sistemas menciona que es un
aumento de la integración de la gestión de toda la cadena enfoque asistido por una computadora para poder diseñar las
logística, lo cual permite una elevada capacidad de reacción estrategias y políticas, la cual es adecuado para problemas
ante los clientes, una alta capacidad de innovación y un dinámicos en sistemas sociales, administrativos, económicos o
incremento del valor de los productos. ecológicos complejos, de hecho, en cualquier sistema dinámico
caracterizados por interdependencia, interacción,
E. Omnicanalidad retroalimentación de información y casualidad circular. Aunque el
modelado de dinámica de sistemas es técnicamente exigente, la
Las definiciones de Omnicanalidad y transformación digital lógica y los resultados de un buen modelo de dinámica de
han sido trabajadas por diferentes autores; la primera, sistemas no son esotéricos ni difíciles de entender para los
incluso, se remonta a la aparición de canales de venta, tomadores de decisiones.
entendidos como la utilización por parte de una empresa de
dos o más canales para llegar a uno o más segmentos de
III. Justificación del Enfoque de Dinámica a sistemas de gestión estratégica avanzados coloca a la
de Sistemas organización ante una decisión de adopción de una innovación.

Para el estudio de la dimensión de la Omnicanalidad dentro IV. Metodología

de la organización analizada se utilizó el enfoque de
dinámica de sistemas debido a que identificamos un A. Diagrama Causal
comportamiento complejo en los diferentes componentes de
esta dimensión, esto debido a las diversas y complejas Para el entendimiento del área de Omnicanalidad y Ecosistema
interacciones entre los subsistemas que posee. Como dentro de Tottus, se levantó información sobre el área mediante
veremos más adelante en el presente trabajo, abordaremos entrevistas con expertos dentro de Tottus y externos referentes del
la dimensión de la Omnicanalidad en relación con los mismo rubro, retail. Se nombrarán a continuación los diagramas
conceptos mencionados anteriormente junto al causales elaborados para comprender de una manera sistemática
comportamiento de las personas involucradas, variables las variables que engloban a esta área.
recabadas de la ejecución de acciones de estas personas y
variables subjetivas generando así un sistema El primer diagrama que realizamos fue en base a los comentarios
extremadamente complejo que resulta muy complicado que nos brindó el Ingeniero Industrial Alex Carrillo, perteneciente
analizar de manera tradicional. Con el enfoque de dinámica al área de Omnicanalidad. Este diagrama nos permitió identificar
de sistemas logramos entender, procesar y pronosticar el variables claves para la comprensión de los procesos y actividades
funcionamiento de la organización con respecto a la que realizan dentro de Omnicanalidad, además de la identificación
dimensión en cuestión. de variables que forman parte dentro de este sistema. Para el
entendimiento de las variables se realizó una tabla.
La Dinámica de Sistemas es uno de los métodos científicos
de modelado dinámico más adecuados y acertados para Abreviatura Significado
sistemas complejos, no lineales, naturales, técnicos y OE Orden de entrega
organizacionales. Un modelo de Dinámica de Sistemas OED Orden de entrega a domicilio
representa las estructuras de realimentación claves del EO Entrega oportuna
sistema, a la vez que la simulación del modelo muestra el
efecto de las intervenciones políticas en la estructura del El fin del área es coordinar gestiones para aumentar el
sistema. Su metodología, junto con el uso de un rendimiento de los productos, gestionando los canales de ventas
computador, ha demostrado su eficacia en la práctica como por el cual el producto llegará hasta el cliente y siempre teniendo
un medio adecuado para manejar problemas de sistemas en cuenta la satisfacción del cliente. Por esta razón, en el diagrama
complejos de comportamiento dinámico. Las simulaciones, causal observamos los canales de ventas que poseen los Tottus.
al realizarse en un laboratorio virtual que es el ordenador, Además, se encarga también de velar por la logística de los demás
no entraña ningún tipo de peligro para la realidad canales corporativos.
observada.

La comunicación es una herramienta poderosa para alinear

una organización tan compleja y enorme en una misma
dirección. Una comunicación eficaz reduce las habladurías
y temores infundados y al dar a los miembros de la
organización la información que precisa les permitirá
adaptarse gradualmente a los cambios. Pero no cualquier
tipo de comunicación es beneficiosa: una comunicación
eficiente es la base para el rendimiento en cualquier tipo de
organización, esto significa que no puede haber demasiada
información y que debe ser transmitida la sensible. Entre
esta información sensible se encuentran las razones que han
determinado una política o estrategia, ya que si se transmite
a los grupos de interés la visión estratégica que subyace
detrás de las decisiones de los líderes, obtendremos una
implicación mayor y, por consiguiente, una alineación
mejor.

La Dinámica de Sistemas se ha utilizado como elemento

para la construcción de modelos en grupo y para la
implicación de los grupos de interés en el desarrollo del
Figura 2: Diagrama causal de Omnicanalidad desde la visión de
modelo, ayudando a comunicar la información y a generar
Alex Carrillo, Analista de Datos perteneciente al área.
el debate sobre los elementos principales de la estrategia.

Nos encontramos, por tanto, ante un problema que encierra

una complejidad en dos niveles. Por un lado, tenemos una
organización como TOTTUS, que aparte de la naturaleza
sistémica que se espera de ella dada su vocación de ser una
organización, es un sistema con elementos
interdependientes e interrelacionados, con numerosas
conexiones causales no lineales. Además, estos sistemas
pueden estar parcelados y no alineados. Por otro, la
introducción de tecnologías de la información como soporte
El segundo diagrama que realizamos fue en base a la Este diagrama causal representa cómo es que Tottus utiliza la
entrevista que tuvimos con Daniel Quintana, un experto en metodología kanban para el cumplimiento de sus tareas dentro del
logística. Actualmente supervisor del área de logística área.
perteneciente a Tottus.
Este diagrama causal representa cómo es que Tottus
administra su cadena de suministro, a través de la logística
directa, el abastecimiento de los locales y cómo es que el
área de Omnicanalidad está involucrada con la de logística.
Además, nos mencionó acerca de la logística inversa, una
etapa que tiene lugar después de la entrega de la mercancía
a cada tienda final. En el diagrama podemos apreciar
variables como el inventario, la cantidad de productos, el
recojo de los productos y el envío de éstos a cada local,
entre otras cosas.

Figura 5: Diagrama causal de la metodología kanban dentro de

Tottus realizada desde la visión de un experto del área.

El cuarto diagrama que realizamos fue en base a una entrevista

realizada con el ingeniero industrial, Luis Acuña experto en
Ecosistema de una sede de la organización el cual ayuda a la
empresa en los procesos administrativos del corporativo (Tottus,
Sodimac, Precio uno, Maestro, etc). Tottus se desarrolla como
marca cada vez más, cuyo principal objetivo es Que las personas
compren más en Tottus y objetivo secundario que los clientes se
inscriban/afilien dentro de Tottus. Ecosistema es el área
responsable de cuidar FPAY y puntos CMR en Tottus. Sin
embargo, se nos recomendó el uso de las 4Ps para la parte de
desarrollo de promociones, campañas, etc.

Este diagrama nos permitió visionar nuestro de grado de

entendimiento en la generación de nuevas campañas y
Figura 3: Diagrama causal de la logística dentro de Tottus promociones, utilizando las variables de discrepancia y aplicando
lluvias de ideas para obtener una mejor campaña. Así como la
realizada desde la visión de un experto del área.
elaboración de las promociones de los productos seleccionados y
como finalmente impulsan las promociones con publicidad a partir
de las publicaciones requeridas.

Figura 4: Diagrama causal de la logística dentro de Tottus Figura 6: Diagrama causal desde la visión de Ecosistema de una
realizada desde la visión de un experto del área. organización más madura

El tercer diagrama que realizamos fue en base a la

entrevista con un mentor interno de la organización. Este
diagrama nos permitió incluir variables relacionadas a las
organizaciones aliadas y su factor en la obtención de
potenciales ponentes para la realización de nuevos eventos,
los cuales, según hemos visto en el anterior diagrama, son
de gran importancia para el crecimiento general de la
organización ya que les brinda mayor exposición y
posicionamiento en el mercado.
 Figura 7: Diagrama causal desde la visión de Ecosistema
de una organización más madura.
Figura 10: Diagrama causal desde la visión del experto en Jefe de
Áreas en base a los objetivos estratégicos

Figura 8: Diagrama causal desde la visión de Ecosistema

de una organización más madura Figura 11: Diagrama causal desde la visión del experto en Jefe de
Áreas en base a los objetivos estratégicos
Este diagrama construido en base a la entrevista realizada a
Daniel Quintana, aportando información respecto al Finalmente, realizamos el diagrama causal consolidado donde se
planeamiento estratégico de Tottus. integran cada una de las vistas ya mencionadas anteriormente para
Con dicha información se construyó el diagrama causal que un entendimiento más claro de cómo cada variable afecta a la otra.
permite ver cómo influyen los objetivos estratégicos, ventas
y cantidad de clientes para la toma de decisiones del
planeamiento estratégico.
Lo más resaltante fue la mención del efecto que tienen los
objetivos estratégicos y sus respectivos indicadores en el
cumplimiento del plan estratégico, haciendo relación con la
sección de ventas y clientes.

Figura 9: Diagrama causal desde la visión del experto en

Jefe de Áreas en base a los objetivos estratégicos
Figura 12: Diagrama causal consolidado
 B. Modelo Forrester

A continuación, mostraremos el desarrollo de cada

diagrama causal plasmado en los diagramas Forrester para
un mejor entendimiento de la situación del área de
Omnicanalidad y Ecosistema en Tottus. Incluiremos una
descripción para cada variable dentro del diagrama, cuál es
su participación en cada ecuación y las regresiones
correspondientes para tener gráficos suavizados más
precisos.

i. Omnicanalidad

En el siguiente diagrama Forrester tenemos los múltiples

canales que cuenta Tottus para llegar hasta sus clientes Figura 16: Proyección de la demanda del Stock Físico para el
como: Tiendas físicas, FPAY, Kiosko, Linio, entre otras. abastecimiento de cada tienda.
Cabe resaltar que el stock de los canales que se venden en
tienda son diferentes a los stocks de los canales online, esto
quiere decir Tottus tiene la labor de gestionar su
abastecimiento, sus proyecciones de demanda,
cumplimiento de entrega entre otras más para cada canal.

Figura 17: Stock Físico de Tottus con los canales de este medio.

Figura 13: Stock Online de Tottus con los canales de este

medio

Figura 18: Orden de entrega de productos en tienda por el canal

Kiosko.

Finalmente, un consolidado del modelo forrester de Omnicanalidad

realizado.
Figura 14: Stock Online de Tottus con los canales de este
medio

Figura 19: View del modelo Forrester de Omnicanalidad.

Variables de stock:

Stock Online = Abastecimiento stock online-Ventas Click &

Collect-Ventas FPay-Ventas Linio-Ventas plataforma E-commerce
Figura 15: Proyección de la demanda del Stock Online para
el abastecimiento de cada tienda OE. Tienda (C&C) = "Ventas Click & Collect"-"Cumplimiento
entrega (Click & Collect)" referencial1)*Unidad Tasa

OE. Domicilio (E. commerce) = "Ventas plataforma E- Cumplimiento de entrega (Kiosko) = -177.3 + 206.667*"Tasa de
commerce"-"Cumplimiento entrega (E-commerce)" cumpliento entrega (Kiosko)" + 0.869*"OE. Tienda (Kiosko)"

OE. Domicilio (Linio) = Ventas Linio-"Cumplimiento Variables auxiliares:

entrega (Linio)"
➢ Proyección de la demanda de Stock Online
OE. Domicilio (Fpay) = Ventas FPay-"Cumplimiento ➢ Tasa de incremento online
entrega (FPay)" ➢ Proyección de la demanda de Stock Físico
➢ Tasa de incremento físico
OE. Domicilio (Mòdulo tienda) = Ventas módulo tienda- ➢ Satisfacción del canal: Fpay, C&C, Linio, E-commerce,
"Cumplimiento de entrega (Modulo tienda)" Kiosko, Módulo tienda.
➢ Tasa de cumplimiento de entrega (Fpay, C&C, Linio, E-
Stock Fìsico = Abastecimiento stock físico-Ventas módulo commerce, Kiosko, Módulo tienda)
tienda
Regresiones:
OE. Tienda (Kiosko) = Ventas en kiosko-"Cumplimiento
de entrega (Kiosko)" Para las regresiones, se ha tomado un total de 35 puntos de
cada variable y se ha considerado como parámetros de

Variables de flujo: aceptación un R^2 mayor del 0.75 y un P-value menor de

0.01 para cada variable.
Abastecimiento Stock Online = DELAY1I(Proyeccion de la
demanda SO, 1, 30000) Ventas Fpay

Ventas Click & Collect = -7989.73+1.61441*"Tasa de

venta (C&C)"+4930.78*"Satisfacción del canal C&C"

Cumplimiento entrega (C&C) = -7909.5+8804.02*"Tasa de

cumplimiento entrega C&C"+0.899191*"OE. Tienda
(C&C)"

Ventas Fpay = -12739.8+1.58953*"Tasa de venta

(FPay)"+7998.1*Satisfacción de FPay

Cumplimiento entrega (Fpay) = -10857.3 + 12272*"Tasa

de cumplimiento entrega (FPay)" + 0.8859*"OE. Domicilio
(Fpay)" Figura 20. Regresión de la variable de flujo ventas Fpay

Ventas Linio = -11027.4+1.60187*"Tasa de venta Ventas E-commerce

(Linio)"+6871.26*Satisfacción de plataforma Linio

Cumplimiento entrega (Linio) = -10857.3 + 12272*"Tasa

de cumplimiento entrega (FPay)" + 0.8859*"OE. Domicilio
(Fpay)"

Ventas plataforma E. commerce = -

13497.6+1.59246*"Tasa de venta (E-
commerce)"+8458.87*"Satisfacción de plataforma E-
commerce"

Cumplimiento entrega (E. commerce) = - Figura 21. Regresión de la variable de flujo ventas E-commerce
224.028+254.968*"Tasa de cumpliento entrega (E-
commerce)"+0.878886*"OE. Domicilio (E-commerce)" Ventas Módulo tienda

Abastecimiento stock físico = DELAY1I( Proyección de la

demanda SF, 3, 25000)

Venta módulo tienda = Satisfaccion del canal modulo

tienda*"Tasa de venta (Módulo tienda)"(Time/Tiempo
referencial1)*Stock Físico*Unidad Tasa*0.34

Cumplimiento de entrega (Módulo tienda) = -27951.9 +

31745.2*"Tasa de cumpliento entrega (Modulo tienda)" +
0.88*"OE. Domicilio (Módulo tienda)"

Ventas en kiosko = Satisfacción del canal kiosko*Stock no Figura 22. Regresión de la variable de flujo ventas módulo tienda
disponible*"Tasa de venta (kiosko)"(Time/Tiempo
ii. Logística

al área de
En el siguiente diagrama Forrester tenemos
logística dentro de Tottus. El fin del área es
poder abastecer a los múltiples canales que
posee la organización.

Figura 26: View del modelo Forrester de logística.

Variables de stock:

Capacidad de reprocesado = Ratio de incremento de la capacidad

de reprocesado-Ratio de reduccion de capacidad de reprocesado

Inventario útil = Ratio de reutilizacion+Envio de productos a

inventario-Envio a distribuidores

Productos reutilizables = Productos aceptados para reutilizacion-

Desechado controlado-Ratio de reutilizacion

Productos recogidos = Ratio de recogida-Productos aceptados para

reutilizacion-Productos rechazados para reutilizacion

Productos no reutilizables = Desechado controlado+Productos

Figura 23: Stock de capacidad de reprocesado en el área de rechazados para reutilizacion
logística.
Capacidad de recogida = Ratio de incremento de capacidad de
recogida-Ratio de reduccion de capacidad de recogida

Variables de flujo:

Ratio de incremento de la capacidad de reprocesado =

SMOOTH(Ratio de expansion de capacidad de reprocesado,
tiempo necesario para realizar la inversión en reproceso)

Ratio de reducción de capacidad de reprocesado = IF THEN

ELSE(Capacidad de reprocesado deseada < Ratio minimo para
liquidacion,Capacidad de reprocesado/Tiempo de liquidacion
activos,0)

Figura 24: Stock de la capacidad de recogida. Envío a distribuidores = MAX(Inventario util/1,0)

Ratio de reutilización = MAX( MIN(Productos

reutilizables/Tiempo de proceso de reutilizacion, Capacidad de
reprocesado ), 0)

Desechado controlado = (Productos reutilizables/Tiempo de espera

de stock reprocesable)*Tasa de desechado(Time)

Productos rechazados para reutilización = Productos

recogidos*Porcentaje de error/Tiempo de inspeccion

Productos aceptados para reutilización =

4.67783+0.979511*Productos recogidos/Tiempo de inspeccion+-
248.166*Porcentaje de error

Ratio de recogida = MIN(Capacidad de recogida, Productos

Figura 25: Stock del Inventario. devueltos)

Ratio de incremento de capacidad de recogida = SMOOTH(Ratio

de expancion de la capacidad de recogida, Tiempo necesario para
realizar la inversión)

Ratio de reducción de capacidad de recogida = IF THEN ELSE

(Capacidad de recogida > Ratio minimo para
liquidacion,SMOOTH(Ratio de contratacion de capacidad Desechado controlado
de recogida,Tiempo necesario para realizar la
desinversión),Capacidad de recogida/Tiempo necesario
para realizar la desinversión)

Variables auxiliares:

➢ Tiempo de liquidación de activos

➢ Máxima discrepancia de reproceso
➢ Discrepancia de capacidad de reprocesado
➢ Ratio de expansión de capacidad de reprocesado
➢ Tasa de desechado
➢ Tasa de espera de stock reprocesable
➢ Tiempo de proceso de reutilización Figura 29. Regresión de la variable de flujo Desechado controlado
➢ Tiempo de inspección
iii. Segmento de Kanban
➢ Tiempo de desechado
➢ Tiempo necesario para realizar la inversión
➢ Ratio de expansión de la capacidad de recogida
➢ Discrepancia de capacidad de recogida
➢ Demanda pico
➢ Capacidad de recogida deseada
➢ Productos devueltos
➢ Tasa de devolución de productos
➢ Tiempo de residencia

Regresiones:

Productos aceptados para reutilización

Figura 30: Diagrama Forrester segmento de Kanban

Variables de stock:

Tareas en proceso = Tareas por hacer-Tareas culminadas-Tareas no

culminadas

Personal en trabajo = Personal requerido-Personal sin tareas

Costos en kanban = Costos en trabajo+Costos por las tareas-Pagos

Figura 27. Regresión de la variable de flujo Productos realizados
aceptados para reutilización
Variables de flujo:
Productos rechazados para reutilización
Tareas por hacer = Tareas esperadas-Tareas en proceso

Tareas no culminadas = Tasa de tareas no

culminadas(Time)*Tareas en proceso

Tareas culminadas = Tareas en proceso*Tasa de

culminacion(Time)

Pagos realizados = Costos en kanban*Tasa de pagos

realizados(Time)

Costos en trabajo = Personal en trabajo*Costos por trabajo(Time)

Figura 28. Regresión de la variable de flujo Productos Costos por las tareas = Costos promedio por tareas(Time)*Tareas
rechazados para reutilización en proceso*Unidad Costos por tareas

Personal requerido = Personal requerido por cada tarea*Tareas

esperadas

Personal sin tareas = Personal en trabajo*Tasa de personal sin

tareas(Tim
Variables auxiliares: Tareas no culminadas:

➢ Unidad Costos por tareas

➢ Costos promedio por tarea
➢ Tasa de pagos realizados
➢ Costos por trabajo
➢ Tasa de personal sin tareas
➢ Tasa de culminación
➢ Horas laborales
➢ Tiempo laboral total
➢ Personal requerido por cada tarea
➢ Tiempo de planificación
➢ Tiempo de ejecución
➢ Tiempo de elaboración de tareas
➢ Horas extras para las tareas
➢ Tasa de tareas no culminadas
➢ Previsión de tareas
➢ Tasa de conversión de campañas
➢ Tasa de conversión de promoción

Regresiones:

Para las regresiones, se ha considerado como parámetros

Figura 33: Datos de tareas no culminadas
de aceptación un R^2 mayor del 0.75 y un P-value menor
de 0.01 para cada variable.

Tareas por hacer:

Figura 34: Resultados de la regresión de tareas por hacer

Pagos realizados:

Figura 31: Datos de tareas por hacer

Figura 35: Datos de pagos realizados

Figura 32: Resultados de la regresión de tareas por hacer
 Figura 40: Diagrama Forrester segmento de promociones

Figura 36: Resultados de la regresión de pagos realizados

iv. Segmento de Ecosistema y Marketing

Figura 37: Diagrama Forrester segmento de Ecosistema y

marketing

Figura 41: Diagrama Forrester segmento de productos

Figura 38: Diagrama Forrester segmento de afiliaciones a

CMR

Figura 42: Diagrama Forrester segmento de publicidad

Figura 39: Diagrama Forrester segmento de objetivos de
ventas

Figura 43: Diagrama Forrester segmento de campaña

Variables de Stock: promoción) *Tasa de aceptación
Promociones posibles = Creación de promociones-Elección de Realización de publicidad = Publicidad requerida*Tasa
promociones
de realización
Promociones = Elección de promociones-Culminación de
promoción publicidad = Publicidad realizada*Tasa
Expiración de
de expiración
Productos seleccionados para promoción = Elección de
productos-Retiro de productos en promoción Nuevos potenciales clientes = Clientes llegados por
publicidad*Publicidad realizada*Unidad de
Publicidad requerida = Aceptación de publicidad-Realización
de publicidad clientes por publicidad

Potenciales clientes = Nuevos potenciales clientes-Nuevos = Potenciales

Nuevos clientes desafiliados a puntos CMR
clientes desafiliados a puntos CMR clientes*Tasa de desafiliación a puntos CMR
Clientes desafiliados a puntos CRM = Desafiliación + Nuevos Inscripciones a puntos CMR = INTEGER
clientes desafiliados a puntos CMR - Inscripciones a puntos
CMR
((Campañas*Promedio de clientes llegados al día
por cada campaña+ Promociones*Promedio de
Clientes afiliados a puntos CRM = Inscripciones a puntos clientes llegados por promociones
CMR-Desafiliación - No clientes ) +Fuerza de convencimiento*Clientes desafiliados
a puntos CMR*Tasa de inscripción a puntos
Productos = Creación de productos - Elección de productos-
Productos rechazados para promoción CMR)

Publicidad realizada = Realización de publicidad-Expiración Clientes afiliados a puntos CMR*Tasa

No clientes =
de publicidad de no clientes
Campañas posibles = Lluvia de ideas - Campañas rechazadas- IF THEN ELSE (Discrepancia en
Lluvia de ideas =
Elección de campaña
inscripciones > 0, Staff*Reuniones*Tasa de
Campañas = Elección de campaña - Culminación de campaña aportación de ideas*Unidad tasa de
aportación*1.15 , Staff*Reuniones*Tasa de
Variables de Flujo: aportación de ideas(Time/Tiempo
referencial)*Unidad tasa de aportación)
Productos seleccionados
Creación de promociones =
para promoción*Reuniones con gerente*Tasa Elección de campaña = Campañas posibles*Tasa de
de acuerdo por reuniones por mes*Unidad tasa aprobación
de acuerdo
Culminación de campañas = Tasa de culminación de
Elección de promociones = Promociones campañas*Campañas
posibles*Tasa de elección*Unidad tasa de
Variables auxiliares:
elección
➢ Tasa de culminación de promoción
Culminación de promociones = Promociones*Tasa ➢ Tasa de elección
culminación promoción ➢ Tasa de acuerdo por reuniones por mes
➢ Tasa de retiro de productos en promoción
Retiro de productos en promoción = Productos ➢ Promedio de productos elegidos con mayor porcentaje de
ventas
seleccionados para promoción*Tasa de retiro de ➢ Tasa de rechazo de productos
productos en promoción ➢ Costo total de elaboración de los productos propuestos en el
mercado
Promedio de productos
Elección de productos = ➢ Precio total de los productos propuestos en el mercado
elegidos con mayor porcentaje de ventas*Tasa ➢ Propuestas de productos
de producto elegido ➢ Clientes llegados por publicidad
➢ Llegada de clientes por cajero cada día
➢ Cantidad total de compras realizadas por cada inscripción
➢ Concursos
Creación de productosDiscrepancia
= de ➢ Tasa de desafiliación CMR
utilidad*Tasa de aprobación de ➢ Publicidad por promoción
productos*Productos propuestos ➢ Publicidad por campaña
➢ Tasa de aportación de ideas
(Campañas*Publicidad
Aceptación de publicidad = ➢ Tasa de aprobación
➢ Tasa de rechazo
por campaña + Promociones*Publicidad por
 Regresiones:

Para las regresiones, se ha considerado como parámetros de

aceptación un R^2 mayor del 0.75 y un P-value menor de 0.01
para cada variable

DEMANDA EN LOCAL

Figura 47: Regresión delivery del local

NUEVOS POTENCIALES CLIENTES

Figura 44: Tabla de demanda en local

Figura 45: Regresión demanda en local

DEMANDA EN DELIVERY DEL LOCAL

Figura 48: Tabla de potenciales clientes

Figura 49: Regresión potenciales clientes

Figura 46: Tabla de delivery del local

v. Jefe de Área y Objetivos Estratégicos

Figura 54: Diagrama Forrester OE otros

Figura 50: Diagrama Forrester ventas actuales

Figura 55: Diagrama Forrester Planeamiento

Variables de stock:

Figura 51: Diagrama Forrester cliente afiliados Ventas actuales= Incremento de ventas-Deceso de ventas

Clientes afiliados= Afiliación de clientes-Desafiliación de clientes

OE1 = Acciones estratégicas FPAY

OE2 = Acciones estratégicas CMR

OE3 = Acciones estratégicas Otros

Variables de flujo:
Incremente de ventas= "Ventas Click & Collect"+Ventas en
kiosko+Ventas FPay+Ventas Linio+Ventas módulo
tienda+"Ventas plataforma E-commerce"

Descenso ventas= -104428+0.534812*Ventas

Figura 52: Diagrama Forrester OE FPAY actuales+198538*Tasa de deceso(Time)

Afiliación clientes= 0.0164067*((Promedio de clientes por

campaña*Campañas)+(Promedio de clientes por
promociones*Promociones) +(Clientes afiliados)) + -
45.2721*Tasa de afiliación de clientes(Time)

Desafiliación clientes = -54.9303+0.220554*Clientes

afiliados+247.051*Tasa de desafiliación de clientes(Time)

Acciones estratégicas FPAY = Discrepancia FPAY*(Factor

Indicadores FPAY+Tasa de realización de acciones estratégicas
FPAY(Time)-Factor negativos FPAY)
Figura 53: Diagrama Forrester OE CMR Acciones estratégicas CMR= Discrepancia CMR*(Factor
Indicadores CMR+Tasa de realización de acciones estratégicas
CMR(Time)-Factores negativos CMR)

Acciones estratégicas Otros= Discrepancia Otros*(Tasa de

realización de acciones estratégicas Otros(Time)+Factor
indicadores Otros-Factores negativos Otros)
Variables auxiliares:

➢ Ventas FPay
➢ Ventas Linio
➢ Ventas módulo tienda
➢ Tasa de deceso+
➢ Tasa de afiliación de clientes
➢ Promedio de clientes por campaña
➢ Promedio de clientes por promociones
➢ Tasa de desafiliación de clientes
➢ Objetivo Comercial 1
➢ Objetivo Comercial 2
➢ Meta Objetivo Comercial 1 Figura 57: Regresión de descenso de ventas
➢ Meta Objetivo Comercial 2
➢ Plan comercial Desafiliación de clientes:
➢ Planeamiento estratégico
➢ Meta Objetivo estratégico 1
➢ Meta Objetivo estratégico 2
➢ Meta Objetivo estratégico 3
➢ Discrepancia FPAY
➢ Discrepancia CMR
➢ Discrepancia Otros
➢ Factor Indicadores FPAY
➢ Factor Indicadores CMR
➢ Factores indicadores Otros

Regresiones:

Para las regresiones, se ha considerado como parámetros de

aceptación un R^2 mayor del 0.75 y un P-value menor de 0.01
para cada variable

Deceso de ventas:

Figura 58: Tabla de desafiliación de clientes

Figura 59: Regresión de desafiliación de clientes

Figura 56: Tabla de descenso de ventas

 xii. Variables auxiliares

La tabla de variables auxiliares se encuentra en el

Anexo 1.

J. Orden y enfoque de variables

Figura 62: Gráfica del stock físico

Figura 60: Enfoque y orden de variables

K. Supuestos del Modelo

• Las cifras y números que se emplean dentro del
modelo han sido modificadas por el contacto
con acceso a dicha información usando un
factor de conversión para mantener cierta
Figura 63: Gráfica de las ventas por módulo tienda
discreción.
• Para la parte de ventas, engloba toda clase de
productos que ofrece Tottus dado la enorme
cantidad de estos mismos.

V. Simulación y validación del

modelo

El modelo realizado se ha simulado por 360 días usando el

tipo de integración de Euler para obtener soluciones rápidas
y sencillas.

Figura 64: Gráfica del stock online

Figura 65: Gráfica de las ventas por Linio y plataforma E-

Figura 61: Configuración del modelo en Vensim commerce

Una vez corrido el modelo, se obtuvieron las siguientes

gráficas
Figura 66: Gráfica de cantidad de productos creados para
elaboración de promociones. Figura 71: Gráfica de campañas

Figura 72: Gráfica de potenciales clientes

Figura 67: Gráfica de productos seleccionados para
promoción

Figura 68: Gráfica de promociones posibles Figura 73: Gráfica de nuevos clientes desafiliados a CMR

Figura 74: Gráfica de inscripciones a puntos CMR

Figura 69: Gráfica de promociones |
 Figura 75: Gráfica de ventas actuales

Figura 79: Gráfica de plan comercial

Figura 76: Gráfica de objetivo comercial 1

Figura 80: Gráfica de objetivo estratégico 1

Figura 77: Gráfica de clientes afiliados

Figura 81: Gráfica de objetivo estratégico 2

Figura 78: Gráfica de objetivo comercial 2

Figura 82: Gráfica de objetivo estratégico 3

 Figura 87: Gráfica de Capacidad de reprocesado

Figura 83: Gráfica de plan estratégico

Figura 84: Gráfica de planeamiento estratégico

Figura 88: Gráfica de Productos devueltos

Figura 85: Gráfica de Capacidad de recogida

Figura 89: Gráfica de Tareas en proceso

Figura 86: Gráfica de Productos no reutilizables

 Objetivo estratégico Fpay

Figura 90: Gráfica de Costos en Kanban

Figura 94: Diagrama causal del objetivo estratégico
Fpay

Figura 91: Gráfica de Personal en Trabajo

VI. Arquetipos Objetivo estratégico CMR

Capacidad de Recogida

Figura 95: Diagrama causal del objetivo estratégico

Figura 92: Diagrama causal de capacidad de recogida CMR

Figura 93: Gráfica de del arquetipo de crecimiento y

subinversión
Figura 96: Gráfica del objetivo estratégico CMR
Objetivo estratégico Otros Figura 98: Diagrama forrester del escenario 1

Como podemos observar, hay diferentes factores

negativos que afectan el cumplimiento de los objetivos
relacionados a FPAY, además se muestra la gráfica del
escenario planteado en comparación con el histórico que
se obtiene en base a los datos del área de Omnicanalidad
y Ecosistemas de Tottus.

Figura 97: Gráfica del objetivo estratégico otros.

Figura 99: Gráfica del objetivo estratégico 1 con

escenario

Solución
Para plantear la solución nos basamos en el arquetipo
sistémico “Erosión de metas” el cual nos dice que existe
una brecha entre el estado actual de nuestro sistema y el
estado deseado que en este caso viene a ser las metas
VII. Análisis de Resultado Histórico, planteadas respecto a FPAY, esta meta es difícil de lograr
Proyección, Escenarios y Políticas. así que de alguna manera tenemos que “erosionar”
nuestras metas.

ESCENARIO 1: ¿Qué pasaría si los directivos del

corporativo ponen las metas demasiadas altas en lo que
respecta a FPAY y no se llegue a cumplir dichas metas
en el área de Omnicanalidad y Ecosistemas de Tottus?
J. Discusión
Como mencionamos a lo largo del trabajo, el corporativo
del grupo Falabella (El cual no solo comprende a Tottus,
sino a Linio, Fazil, y otras marcas reconocidas) está
interesado en que el nuevo aplicativo FPAY se imponga
en el mercado, para ello han destinado un presupuesto
Figura 100: Diagrama forrester de la solución planteada
considerable además de darle prioridad respecto a otros para el escenario
proyectos y medios de pago que tiene Tottus. Sin
En este caso, debido a que el corporativo ejerce mucha
embargo, proponemos este escenario donde dichas metas presión al área de Omnicanalidad y Ecosistemas con
son muy altas y no se llegue a cumplir con las respecto al cumplimiento de los objetivos relacionados a
FPAY, se propone reducir las expectativas que tiene el
expectativas, esto debido a diferentes factores que se van corporativo, esto disminuirá los factores negativos que
a analizar en el diagrama forrester. afectan el cumplimiento de las metas haciendo que sea las
metas planteadas sean más factibles de alguna manera
hasta llegar a un equilibrio entre las metas planteadas y el
cumplimiento de los objetivos FPAY luego de un
determinado tiempo.
 Figura 101: Graficas de la solución.

ESCENARIO 2: ¿Qué pasaría si INDECOPI aumentara Figura 104: Gráfica de las ventas con el escenario 2
cada vez más su severidad en las políticas regulatorias de
En la figura 104 apreciamos que hay una notable
productos que vende Tottus?
disminución en las ventas de la empresa debido a la
En la siguiente figura se muestra el modelo adicional que prohibición de varios productos, y como este no solo son
se planteó para analizar la estructura del aumento de prohibidos para Tottus sino para todo el territorio
productos prohibidos por INDECOPI que vende Tottus. peruano, no hay manera de obtener una mínima
ganancias, por lo cual solo genera pérdidas.

Solución:

Sin embargo, ¿Qué pasaría si se implementa un proceso

para evaluar la viabilidad de los productos que van a ser
adquiridos por la empresa?, lo que se propone como
solución es añadir un proceso antes de la adquisición de
productos para descartar los productos que son más
probables a ser prohibidos por INDECOPI, y
disminuyendo así la cantidad de pérdidas a la empresa.

Figura 102: Diagrama forrester del escenario 2

Luego del análisis, se consigue una variable de stock

llamada productos prohibidos de Tottus que hace
referencia a los productos que fueron prohibidos por
INDECOPI y que Tottus tenía en su inventario,
posteriormente esta variable se le resta a la variable de
ventas actuales de la vista jefe de Área, acoplándose así al
modelo general del trabajo. Figura 105: Diagrama forrester de la solución
planteada para el escenario 2

Figura 103: Impacto del escenario dentro de las ventas de

Tottus.

Simulamos el modelo Forrester por un año o 365 días,

dando como resultado los siguiente:
Figura 106: Gráfica de las ventas con la solución
impartida.

En la figura 106 se ve que, debido al nuevo proceso

implementado, se reducen las pérdidas de la empresa.
Cabe mencionar que no es posibles recuperar al 100% las
ventas que se tendrían si INDECOPI no aumentara su
severidad al momento de aplicar las políticas regulatorias,
ya que, de un modo u otro, en ese contexto siempre va a
haber perdida para la empresa, lo que se plantea con esta
solución es apaciguar o disminuir lo máximo posible las
perdidas que se generarían si se diera ese escenario.
ESCENARIO 3: ¿Qué pasaría si los cajeros de Tottus
empezaran a robar productos?

Hace algún tiempo se descubrió que los cajeros de Tottus

empezaron a robar productos dentro de las instalaciones
autoasignándose puntos CMR cuando atendían a los
clientes. Dichos puntos CMR les servían para llevarse de
forma totalmente gratis productos desde artículos de
limpieza hasta electrodomésticos, lo cual se transforma en
pérdidas para Tottus. Teniendo esto en cuenta, se plantea
el siguiente diagrama forrester:

Figura 109: Gráfica de cajeros que roban

Estas medidas, como se puede apreciar, ayudaron a

reducir la cantidad de cajeros que roban, y al mismo
tiempo esto lleva de manera semejante a los niveles de
venta que se tiene en el histórico, remarcando que es una
solución factible.

Figura 107: Diagrama forrester del escenario 3

Para la elaboración de este escenario se tuvo en cuenta

factores como el estrés por pandemia, la facilidad de
cometer robos y la motivación de hacerlo por parte de los
cajeros. El hecho de que los cajeros empiecen a robar
tiene un impacto dentro de las ventas totales que realiza
Tottus, dicho efecto se puede apreciar en la siguiente
gráfica:

Figura 110: Gráfica de ventas con la solución

Figura 108: Gráfica de ventas con el escenario 3

Si bien el impacto no es tan grande, lo cual puede deberse

a que los cajeros no desean que sus actos delictivos sean
descubiertos con facilidad, al transformar estas cifras a
soles se generan pérdidas considerables para la empresa. Figura 111: Gráfica de ventas con la solución

Solución:
VIII. Discusión
Como solución se consideró incrementar medidas
preventivas y reactivas a los robos, las cuales son los • Implicaciones de la Aplicación del Modelo
chequeos para la determinación de que cajeros son los que
roban, y por otro lado está el incremento de la seguridad ❖ El modelo nos permitirá predecir la demanda
del sistema de atención en caja, el aumento de alertas, la necesaria de publicidad para los nuevos productos en
creación de más normativas que eliminen la impunidad y promoción que se requieran realizar, mediante una
la creación de una mejor cultura laboral que realce los data histórica.
valores de los trabajadores. Todo esto genera los
siguientes cambios. ❖ El modelo tiene implicancias respecto a las ganancias,
ya que se modelo como serían las ventas en las
diferentes plataformas de compras que tiene
TOTTUS, lo que nos ayudará a conocer un
aproximado de la cantidad de ganancias.
 ❖ Dentro del modelo se consideró la metodología Referencias
kanban, lo que ayudaría a predecir las tareas que se [1] Chang, T. M., & Yih, Y. (1994). Generic kanban
necesitarán para realizar alguna campaña, publicidad, systems for dynamic environments. The
promoción, etc. International Journal of Production
Research, 32(4), 889-902.
• Límites del estudio
[2] Cocco, L., Mannaro, K., Concas, G., & Marchesi,
❖ La construcción del modelo solo se limita para el M. (2011, May). Simulating kanban and scrum vs.
estudio de la empresa retail TOTTUS, waterfall with system dynamics. In International
específicamente para el área de Omnicanalidad y conference on agile software development (pp. 117-
Sistemas, el estudio no involucra a gran detalle las 131). Springer, Berlin, Heidelberg.
otras áreas de esta empresa como de sus [3] Aguilera, J., & Baños, M. (2017). Las comunicaciones en
competidores. el nuevo paradigma del marketing: Experiencias,
relevancia, engagement y personalización. ICONO14.
❖ La simulación del modelo es hecha con datos del
2021, la data era muy confidencial para TOTTUS de 15(2), 1-15.
años anteriores, por lo tanto, el estudio del modelo [4] Masclans, M. (2015). Omnicanalidad.
solo se limita para datos del 2021. Profesionales retail en busca de una definición.
Omnichannel By D/A Retail. Recuperado de:
❖ El modelo no toma en cuenta el modelo pandemia, http://www.distribucionactualidad.com/omnicanali
pero en la parte de recopilación de datos se consideró
dad-profesionales-retail-en-busca-de-una-
el efecto de la pandemia, pero el estudio no abarca en
definicion/
profundidad las consecuencias en las diferentes view
del modelo que tuvieran gran impacto por ejemplo en [5] Verhoef, P., Kannan, P., & Inman, J. (2015). From
las ventas en las diferentes plataformas, en las Multi-Channel Retailing to Omni-Channel
llegadas de clientes, en las necesidades de Retailing introduction to the Special Issue on
publicidades, etc. Multi-Channel Retailing. Journal of Retailing,
(91), 174-181
Conclusiones
• La dinámica de sistemas nos ayudó a entender [6] Reporte de sostenibilidad Tottus 2020.
el funcionamiento del área de Omnicanalidad y https://downloads.ctfassets.net/dfhnfm93fvnr/3W7
Ecosistema, la cual engloba aspectos de 28CcKVaRofWXWk8Utlf/b1edfeb8d949b1cf7da8
planeamiento estratégico, marketing y logística. d93f81f15443/RS_Tottus_22.pdf
• Al considerar supuestos podemos estar más [7] Sterman, J. (2000). Business dynamics. McGraw-
preparados para situaciones futuras y tomar Hill, Inc.
medidas que nos ayuden a reducir el impacto
que puedan ocasionar.
• En el presente trabajo se desea recalcar la
importancia de los datos para la realización del
modelo, de por sí, el levantamiento de los
datos es un trabajo arduo, pero gracias a ello se
logra más exactitud al momento de modelar el
sistema.
• El término Omnicanalidad es un término que
cada vez más empresas del rubro retail están
implementando dentro de su organización. En
el caso de Tottus, que fue una de las primeras
tiendas en implantar el cambio en el Perú, se
puede concluir que al tener una misma área
para gestionar los múltiples canales que posee
el banco Falabella, han teniendo una gran
ventaja competitiva contra las otras empresas
del mismo rubro, y es por eso que está dentro
del top 5 de las empresas de supermercado
peruanas que gestionan mejor su empresa.
• Con lo explicado en este trabajo, se puede
concluir que la empresa también es susceptible
a factores ajenos a la empresa, y que esto
puede conllevar a que sufra grandes pérdidas
tanto a nivel monetaria como prestigio, pero
para ellos se han planteado diferentes políticas
para poder lidiar con esos posibles escenarios
 Anexos
Anexo 1: Tabla de variables auxiliares

Tabla 3: Variables auxiliares del modelo

Variable Valor Referencia Comentario

Nos comentaron cómo es que

("Ventas Click & Collect"+Ventas FPay+Ventas
Proyección de la demanda de Stock Feedback de la entrevista realizan la proyección de la
Linio+"Ventas plataforma E-commerce")*Tasa de
Online de los expertos demanda de stock online con
incremento Online(Time/Tiempo referencial1)
los canales de por medio.

[(0,0)-
(360,10)],(0,1),(30,1.003),(60,1.002),(90,1.001),(1 Feedback de la entrevista Data brindada gracias a la
Tasa de incremento online
20,1.001),(150,1.002),(180,1.003),(210,1.003),(24 de los expertos entrevista
0,1.001),(270,1),(300,1),(330,1.002),(360,1.003)

Nos comentaron cómo es que

(Ventas en kiosko+Ventas módulo tienda)*Tasa
Proyección de la demanda de Stock Feedback de la entrevista realizan la proyección de la
de incremento Físico(Time/30*Tiempo
Físico de los expertos demanda de stock físico con los
referencial1)
canales de por medio.

[(0,0)-
(360,10)],(0,1),(30,1.004),(60,1.001),(90,1.002),(1 Feedback de la entrevista Data brindada gracias a la
Tasa de incremento físico
20,1),(150,1.001),(180,1.002),(210,1.003),(240,1. de los expertos entrevista
001),(270,1),(300,1.0003),(330,1.003),(360,1.002)

IF THEN ELSE("Cumplimiento entrega (FPay)"= 0,

Satisfacción del canal: Fpay 1, 2*"EO a domicilio (FPay)"/"Cumplimiento Elaboración propia -
entrega (FPay)")

IF THEN ELSE("Cumplimiento entrega (Click &

Satisfacción del canal: C&C Collect)"= 0, 1, 2*"EO en tienda Elaboración propia -
(C&C)"/"Cumplimiento entrega (Click & Collect)")

IF THEN ELSE("Cumplimiento entrega (Linio)"= 0,

Satisfacción del canal: Linio 1, 2*"EO a domicilio (Linio)"/"Cumplimiento Elaboración propia -
entrega (Linio)")
IF THEN ELSE("Cumplimiento entrega (E-
commerce)"= 0, 1, 2*"EO a domicilio (E-
Satisfacción del canal: E-commerce Elaboración propia -
commerce)"/"Cumplimiento entrega (E-
commerce)")
IF THEN ELSE("Cumplimiento de entrega (Kiosko)"
Satisfacción del canal: Kiosko = 0, 1, 2*"EO en tienda (Kiosko)"/"Cumplimiento Elaboración propia -
de entrega (Kiosko)")
[(0,0)-
(10,10)],(0,0.36),(30,0.36),(60,0.36),(90,0.36),(120
Tasa de venta en kiosko Elaboración propia -
,0.36),(150,0.36),(180,0.36),(210,0.36),(240,0.34),
(270,0.34),(300,0.35),(330,0.35),(360,0.35)

Máxima discrepancia de reproceso Paso*Demanda pico Elaboración propia -

IF THEN ELSE(ABS(Capacidad de reprocesado

deseada-Capacidad de reprocesado)>Máxima
Discrepancia de capacidad de
discrepancia reproceso, Capacidad de Elaboración propia -
reprocesado
reprocesado deseada-Capacidad de reprocesado,
0)

Ratio de expansión de capacidad de MAX(coeficiente de mayoración*Discrepancia de

Elaboración propia -
reprocesado Capacidad de reprocesado, 0)*0.01
 [(0,0)-
(360,0.1)],(0,0.05),(30,0.0666667),(60,0.0741228)
,(90,0.0736842),(120,0.0767544),(150,0.0780702)
Tasa de desechado Elaboración propia -
,(180,0.0903509),(210,0.0596491),(240,0.065789
5),(270,0.0552632),(300,0.0570175),(320,0.03640
35),(360,0.0267544)

[(0,0)-
(360,0.1)],(0,0.05),(30,0.0666667),(60,0.0741228)
,(90,0.0736842),(120,0.0767544),(150,0.0780702)
Tiempo de desechado Elaboración propia -
,(180,0.0903509),(210,0.0596491),(240,0.065789
5),(270,0.0552632),(300,0.0570175),(320,0.03640
35),(360,0.0267544)

Ratio de expansión de la capacidad MAX(Coeficiente de mayoracion*Discrepancia de

Elaboración propia -
de recogida Capacidad de recogida, 0)

IF THEN ELSE(ABS(Capacidad de recogida

Discrepancia de capacidad de deseada-Capacidad de recogida)>Maxima
Elaboración propia -
recogida discrepancia capacidad recogida, Capacidad de
recogida deseada-Capacidad de recogida, 0)

SMOOTH(Productos devueltos, "a-Capacidad de

Capacidad de recogida deseada Elaboración propia -
recogida")
SMOOTH(Ventas módulo tienda*Tasa de
Productos devueltos devolucion de productos(Time), Tiempo de Elaboración propia -
residencia)
[(0,0)-
(360,0.1)],(0,0.005),(30,0.01),(60,0.008),(90,0.015
Tasa de devolución de productos ),(120,0.02),(150,0.025),(180,0.02),(210,0.017),(2 Elaboración propia -
40,0.015),(270,0.01),(300,0.005),(330,0.004),(360
,0.005)
Tiempo de residencia RANDOM NORMAL(70, 210, 140, 14, 5) Elaboración propia -
Costos promedio por tareas(Time)*Tareas en
Unidad Costos por tareas Elaboración propia -
proceso*Unidad Costos por tareas
[(0,0)-
(360,20)],(0,5),(15,5),(30,3),(45,4),(60,5),(75,4),(9
Costos promedio por tarea 0,5),(105,4),(120,4),(135,4),(150,3),(165,4),(180,3 Elaboración propia -
),(195,4),(210,4),(225,5),(240,4),(255,4),(270,4),(2
85,5),(300,4),(315,4),(330,4),(345,5),(360,5)
[(0,0)-
(360,1)],(0,0.64),(15,0.61),(30,0.57),(45,0.66),(60,
0.75),(75,0.57),(90,0.39),(105,0.42),(120,0.46),(13
Tasa de pagos realizados 5,0.45),(150,0.44),(165,0.51),(180,0.59),(195,0.61 Elaboración propia -
),(210,0.63),(225,0.62),(240,0.61),(255,0.66),(270,
0.72),(285,0.64),(300,0.55),(315,0.59),(330,0.62),(
345,0.64),(360,0.66)
Costos por trabajo Personal en trabajo*Costos por trabajo(Time) Elaboración propia -
[(0,0)-
(360,1)],(0,0.48),(15,0.55),(30,0.62),(45,0.64),(60,
0.66),(75,0.62),(90,0.78),(105,0.63),(120,0.48),(13
Tasa de personal sin tareas 5,0.5),(150,0.52),(165,0.47),(180,0.42),(195,0.62), Elaboración propia -
(210,0.82),(225,0.8),(240,0.78),(255,0.76),(270,0.
74),(285,0.77),(300,0.79),(315,0.82),(330,0.84),(3
45,0.855),(360,0.87)
[(0,0)-
(360,1)],(0,0.79),(15,0.82),(30,0.84),(45,0.88),(60,
0.91),(75,0.9),(90,0.89),(105,0.92),(120,0.95),(135
Feedback de la entrevista
Tasa de culminación ,0.94),(150,0.93),(165,0.94),(180,0.95),(195,0.91), -
de los expertos
(210,0.87),(225,0.9),(240,0.93),(255,0.94),(270,0.
95),(285,0.62),(300,0.24),(315,0.2),(330,0.16),(34
5,0.1),(360,0.04)
Tiempo laboral total Horas extras para las tareas+Horas laborales Elaboración propia -
 IF THEN ELSE( Tareas en proceso>50 , 0.1 , IF
Personal requerido por cada tarea Elaboración propia -
THEN ELSE( Tareas en proceso>0 , 0.04 , 0 ) )
[(0,0)-
(360,1)],(0,0.42),(30,0.5),(60,0.44),(90,0.51),(120,
Tiempo de planificación Elaboración propia -
0.48),(150,0.4),(180,0.52),(210,0.39),(240,0.45),(2
70,0.42),(300,0.52),(330,0.46),(360,0.47)
[(0,0)-
(360,20)],(0,8),(30,9.6),(60,8.8),(90,7.2),(120,11.2
Tiempo de ejecución Elaboración propia -
),(150,8),(180,8),(210,8.8),(240,8.64),(270,7.84),(3
00,9.68),(330,9.76),(360,9.12)
Tiempo de ejecución(Time)+Tiempo de
Tiempo de elaboración de tareas Elaboración propia -
planificación(Time)
IF THEN ELSE( Tareas no culminadas>=0 , Tiempo
Horas extras para las tareas de elaboración de tareas*Tareas no culminadas , Elaboración propia -
0)
[(0,0)-
(360,1)],(0,0.11),(15,0.08),(30,0.06),(45,0.05),(60,
0.04),(75,0.02),(90,0.01),(105,0.005),(120,0),(135,
Tasa de tareas no culminadas 0.01),(150,0.02),(165,0.01),(180,0),(195,0.015),(2 Elaboración propia -
10,0.03),(225,0.025),(240,0.02),(255,0.01),(270,0)
,(285,0.01),(300,0.02),(315,0.03),(330,0.04),(345,
0.035),(360,0.03)
[(0,0)-
(360,20)],(0,3),(15,3),(30,2),(45,2),(60,3),(75,3),(9
Previsión de tareas 0,2),(105,1),(120,2),(135,2),(150,2),(165,3),(180,3 Elaboración propia -
),(195,2),(210,2),(225,3),(240,2),(255,2),(270,3),(2
85,3),(300,3),(315,2),(330,4),(345,3),(360,3)
[(0,0)-
(360,1)],(0,0.8),(12,0.78),(24,0.81),(36,0.79),(48,0.
79),(60,0.82),(72,0.76),(84,0.83),(96,0.8),(108,0.7
7),(120,0.81),(132,0.79),(144,0.83),(156,0.78),(16
Tasa de culminación de promoción Elaboración propia -
8,0.79),(180,0.78),(192,0.8),(204,0.81),(216,0.77),
(228,0.81),(240,0.79),(252,0.82),(264,0.78),(276,0
.83),(288,0.76),(300,0.77),(312,0.81),(324,0.79),(3
36,0.8),(348,0.8),(360,0.79)
[(0,0)-
(360,10)],(0,0.5),(15,0.56),(30,0.6),(45,0.65),(60,0.
7),(75,0.6),(90,0.55),(105,0.65),(120,0.76),(135,0.
Tasa de elección 7),(150,0.64),(165,0.6),(180,0.55),(195,0.7),(210,0 Elaboración propia -
.8),(225,0.7),(240,0.6),(255,0.55),(270,0.5),(285,0.
55),(300,0.56),(315,0.6),(330,0.65),(345,0.7),(360,
0.75)
[(0,0)-
(360,10)],(0,1),(15,1.18),(30,1.5),(45,1.66),(60,2),(
Tasa de acuerdo por reuniones por 75,1.8),(90,1.75),(105,2.12),(120,2.25),(135,2.3),(
Elaboración propia -
mes 150,2.5),(165,1.95),(180,1.5),(195,2),(210,3),(225,
2.73),(240,2.5),(255,2.4),(270,2.25),(285,1.87),(30
0,1),(315,1.52),(330,1.75),(345,1.89),(360,2)
[(0,0)-
(10,10)],(0,0.5),(15,0.8),(30,0.75),(45,0.6),(60,0.8)
,(75,0.9),(90,0.8),(105,0.95),(120,0.9),(135,0.85),(
Tasa de retiro de productos en
150,0.95),(165,0.75),(180,0.8),(195,0.85),(210,0.8 Elaboración propia -
promoción
6),(225,0.88),(240,0.9),(255,0.9),(270,0.91),(285,0
.85),(300,0.8),(315,0.75),(330,0.7),(345,0.8),(360,
0.6)
[(0,0)-
(360,1)],(0,5),(12,8),(24,10),(36,12),(48,6),(60,5),(
72,7),(84,9),(96,10),(108,12),(120,9),(132,10),(144
Promedio de productos elegidos
,6),(156,12),(168,6),(180,9),(192,8),(204,12),(216, Elaboración propia -
con mayor porcentaje de ventas
10),(228,9),(240,12),(252,11),(264,14),(276,8),(28
8,10),(300,15),(312,12),(324,16),(336,23),(348,20)
,(360,15)
 [(0,0)-
(360,10)],(0,0.96),(12,0.984),(24,0.9724),(36,0.98
7),(48,0.964),(60,0.963),(72,0.967),(84,0.988),(96,
0.971),(108,0.969),(120,0.957),(132,0.977),(144,0
Tasa de rechazo de productos .954),(156,0.942),(168,0.965),(180,0.9769),(192,0 Elaboración propia -
.9634),(204,0.9876),(216,0.9823),(228,0.9573),(2
40,0.9735),(252,0.9867),(264,0.975),(276,0.971),(
288,0.9834),(300,0.9766),(312,0.9875),(324,0.970
2),(336,0.98094),(348,0.9787),(360,0.9689)
[(0,0)-
(10,10)],(0,900),(15,1000),(30,800),(45,900),(60,7
Costo total de elaboración de los 50),(75,900),(90,950),(105,2000),(120,600),(135,1
productos propuestos en el 100),(150,1000),(165,950),(180,940),(195,1300),( Elaboración propia -
mercado 210,900),(225,500),(240,900),(255,1000),(270,70
0),(285,1150),(300,800),(315,950),(330,1800),(34
5,2000),(360,900)
[(0,0)-
(10,10)],(0,1500),(15,1450),(30,1300),(45,2000),(6
0,1800),(75,1650),(90,2300),(105,2400),(120,130
Precio total de los productos
0),(135,1850),(150,1900),(165,1890),(180,1900),( Elaboración propia -
propuestos en el mercado
195,2100),(210,1200),(225,1400),(240,1800),(255
,2400),(270,1800),(285,2250),(300,1900),(315,18
50),(330,3500),(345,3600),(360,2000)
[(0,0)-
(10,10)],(0,35),(15,40),(30,30),(45,38),(60,36),(75,
34),(90,44),(105,48),(120,30),(135,40),(150,38),(1
Propuestas de productos Elaboración propia -
65,34),(180,35),(195,40),(210,30),(225,34),(240,3
6),(255,45),(270,40),(285,44),(300,35),(315,34),(3
30,50),(345,55),(360,40)
[(0,0)-
(360,400)],(0,80),(15,55),(30,55),(45,85),(60,90),(
75,75),(90,80),(105,130),(120,85),(135,75),(150,1
Clientes llegados por publicidad Elaboración propia -
05),(165,70),(180,110),(195,115),(210,100),(225,8
0),(240,85),(255,75),(270,70),(285,105),(300,90),(
315,80),(330,70),(345,75),(360,90)
[(0,0)-
(360,60)],(0,35),(15,38),(30,40),(45,38),(60,42),(7
Llegada de clientes por cajero cada 5,36),(90,38),(105,39),(120,30),(135,41),(150,38),(
Elaboración propia -
día 165,43),(180,40),(195,47),(210,42),(225,46),(240,
45),(255,36),(270,30),(295,41),(300,27),(315,31),(
330,22),(345,41),(360,50)
[(0,0)-
(10,10)],(0,200),(15,280),(30,250),(45,170),(60,12
0),(75,300),(90,250),(105,280),(120,200),(135,150
Cantidad total de compras
),(150,200),(165,140),(180,220),(195,260),(210,28 Elaboración propia -
realizadas por cada inscripción
0),(225,250),(240,200),(255,205),(270,150),(285,1
20),(300,150),(315,160),(330,200),(345,220),(360,
230)
[(0,0)-
(10,10)],(0,3),(15,4),(30,2),(45,3),(60,4),(75,2),(90,
Concursos 2),(105,1),(120,2),(135,3),(150,4),(165,3),(180,2),( Elaboración propia -
195,3),(210,2),(225,3),(240,3),(255,4),(270,3),(285
,2),(300,1),(315,3),(330,2),(345,3),(360,3)
[(0,0)-
(360,1)],(0,0.24),(12,0.27),(24,0.3),(36,0.26),(48,0.
22),(60,0.23),(72,0.23),(84,0.2),(96,0.29),(108,0.2
3),(120,0.26),(132,0.24),(144,0.27),(156,0.23),(16
Tasa de desafiliación de CMR Elaboración propia -
8,0.24),(180,0.23),(192,0.24),(204,0.22),(216,0.26
),(228,0.24),(240,0.23),(252,0.22),(264,0.23),(276,
0.24),(288,0.21),(300,0.2),(312,0.26),(324,0.24),(3
36,0.29),(348,0.26),(360,0.28)
[(0,0)-
(10,10)],(0,20),(15,15),(30,18),(45,15),(60,20),(75,
15),(90,18),(105,15),(120,21),(135,10),(150,12),(1
Publicidad por promoción Elaboración propia -
65,11),(180,10),(195,20),(210,25),(225,15),(240,1
7),(255,19),(270,18),(285,16),(300,35),(315,40),(3
30,30),(345,30),(360,40)
 [(0,0)-
(10,10)],(0,7),(15,9),(30,10),(45,15),(60,8),(75,9),(
90,16),(105,5),(120,10),(135,9),(150,15),(165,13),(
Publicidad por campaña Elaboración propia -
180,10),(195,9),(210,16),(225,6),(240,9),(255,10),(
270,7),(285,9),(300,15),(315,11),(330,20),(345,12)
,(360,17)
[(0,0)-
(360,3)],(0,1),(15,1.23),(30,1.5),(45,1.56),(60,1.5),
(75,1.62),(90,1.9),(105,1.6),(120,1.7),(135,1.88),(1
Tasa de aportación de ideas Elaboración propia -
50,2),(165,1),(180,1.5),(195,1.85),(210,2),(225,1.6
7),(240,1.3),(255,1.24),(270,1),(285,1.425),(300,1.
8),(315,1.53),(330,1.2),(345,1.27),(360,1.8)
[(0,0)-
(360,1)],(0,0.69),(12,0.62),(24,0.65),(36,0.61),(48,
0.67),(60,0.68),(72,0.68),(84,0.65),(96,0.64),(108,
0.68),(120,0.61),(132,0.69),(144,0.62),(156,0.68),(
Tasa de aprobación Elaboración propia -
168,0.69),(180,0.68),(192,0.69),(204,0.67),(216,0.
61),(228,0.59),(240,0.58),(252,0.67),(264,0.68),(2
76,0.69),(288,0.66),(300,0.65),(312,0.61),(324,0.6
9),(336,0.64),(348,0.61),(360,0.63)
[(0,0)-
(360,10)],(0,0.4),(12,0.42),(24,0.52),(36,0.38),(48,
0.46),(60,0.488),(72,0.478),(84,0.534),(96,0.473),(
108,0.442),(120,0.476),(132,0.438),(144,0.521),(1
Tasa de rechazo 56,0.498),(168,0.55),(180,0.52),(192,0.476),(204, Elaboración propia -
0.526),(216,0.511),(228,0.495),(240,0.456),(252,0
.47),(264,0.525),(276,0.433),(288,0.4),(300,0.456)
,(312,0.474),(324,0.547),(336,0.481),(348,0.598),(
360,0.521)
-12739.8+1.58953*"Tasa de venta
Ventas FPay Elaboración propia -
(FPay)"+7998.1*Satisfacción de FPay
-11027.4+1.60187*"Tasa de venta
Ventas Linio Elaboración propia -
(Linio)"+6871.26*Satisfacción de plataforma Linio
Satisfaccion del canal modulo tienda*"Tasa de
Ventas módulo tienda venta (Módulo tienda)"(Time/Tiempo Elaboración propia -
referencial1)*Stock Físico*Unidad Tasa*0.34
[(0,0)-
(360,1)],(0,0.45),(30,0.412),(60,0.572),(90,0.345),( La grafica presentada durante
Feedback de la entrevista
Tasa de deceso de ventas 120,0.368),(150,0.514),(180,0.426),(210,0.612),(2 la entrevista presentaba el
de los expertos
40,0.578),(270,0.542),(300,0.623),(330,0.725),(36 descenso durante el periodo
0,0.744)
[(0,0)-
(10,10)],(0,0.017),(12,0.0162),(24,0.0154),(36,0.0
156),(48,0.0168),(60,0.018),(72,0.0192),(84,0.020
4),(96,0.0212),(108,0.0216),(120,0.022),(132,0.02
04),(144,0.0188),(156,0.0188),(168,0.0204),(180, Feedback de la entrevista El número de clientes nuevos
Tasa de afiliación de clientes
0.022),(192,0.0236),(204,0.0252),(216,0.0264),(2 de los expertos que llegan a afiliarse
28,0.0272),(240,0.028),(252,0.0288),(264,0.0296),
(276,0.0306),(288,0.0318),(300,0.033),(312,0.034
2),(324,0.0354),(336,0.037),(348,0.039),(360,0.04
1)
[(0,0)-
(360,1)],(0,0.213),(30,0.245),(60,0.189),(90,0.195)
Feedback de la entrevista Número de clientes que anulan
Tasa de desafiliación de clientes ,(120,0.302),(150,0.254),(180,0.247),(210,0.261),(
de los expertos su afiliación
240,0.231),(270,0.199),(300,0.208),(330,0.314),(3
60,0.189)
100*(1-((Meta Objetivo Comercial 1-Ventas
Objetivo Comercial 1 Elaboración propia -
actuales)/Meta Objetivo Comercial 1))
(1-((Meta Objetivo Comercial 2-Clientes
Objetivo Comercial 2 Elaboración propia -
afiliados)/Meta Objetivo Comercial 2))*100
Plan comercial (Objetivo Comercial 1+Objetivo Comercial 2)/2 Elaboración propia -

Planeamiento estratégico (Plan comercial+Plan estratégico)/2 Elaboración propia -

Objetivo estratégico 1 Acciones estratégicas FPAY Elaboración propia -

Objetivo estratégico 2 Acciones estratégicas CMR Elaboración propia -

Objetivo estratégico 3 Acciones estratégicas Otros Elaboración propia -

Meta Objetivo estratégico 1-"Objetivo estratégico

Discrepancia FPAY Elaboración propia -
1 (FPAY)"
Meta Objetivo estratégico 2-"Objetivo estratégico
Discrepancia CMR Elaboración propia -
2 (CMR)"
Meta Objetivo estratégico 3-"Objetivo estratégico
Discrepancia Otros Elaboración propia -
3 (Otros)"
Indicadores FPAY*Porcentaje de medición de
Factor Indicadores FPAY Elaboración propia -
indicadores FPAY
Indicadores CMR*Porcentaje de medición de
Factor Indicadores CMR Elaboración propia -
indicadores CMR
Indicadores Otros*Porcentaje de medición
Factores indicadores Otros Elaboración propia -
indicadores Otros
(2*"Objetivo estratégico 1 (FPAY)"+"Objetivo
Plan estratégico estratégico 2 (CMR)"+"Objetivo estratégico 3 Elaboración propia -
(Otros)")/4