NEMAXE NÓICARAPERP

UNIDAD Nº I, II y III
 LOOHCS
YRADNOCES
¿ QUÉ ES LA COMUNICACIÓN?

DAEMDLO
DESDE SU ETIMOLOGÍA DEL LATÍN SIGNIFICA
“COMPARTIR ALGO, PONER EN COMÚN”
“ ES UN PROCESO QUE TIENE LUGAR ENTRE DOS O MÁS
PERSONAS EN QUE UNA DE LAS PARTES (EMISOR) EXPRESA
ALGO A TRAVÉS DE SIGNOS VERBALES Y NO VERBALES CON LA
INTENCIÓN DE INFLUIR DE ALGÚN MODO EN LOS PENSAMIENTOS
O EL COMPORTAMIENTO DEQUIEN RECIBE EL MENSAJE
(RECEPTOR)

CLASS
SCIENCE
 LOOHCS
ELEMENTOS BÁSICOS DEL

YRADNOCES
LA COMUNICACIÓN.

DAEMDLO
Emisor: es quien emite un mensaje hacia un receptor. Tiene
características bidireccionales.
Receptor: es a quién va dirigido el mensaje. Tiene característica
bidireccional.
Mensaje: conjunto de diferentes ideas de información transmitidas por el
emisor mediante claves, símbolos o imágenes.
Código: conjunto de normas, lenguaje y símbolos empleados, que sirven
para articular y transmitir el mensaje
El canal: medio a través del cual se emite el mensaje desde el emisor al
receptor.
Contexto: es la situación particular del ambiente donde se desarrolla la
comunicación.
Los ruidos: son todas las alteraciones que se producen durante la
transmisión del mensaje y en gran parte son debidas al deterioro del canal

CLASS
en su soporte físico.

SCIENCE
PAGE 02
 ALGUNOS ASPECTOS DE LA COMPLEJIDAD EN LA
COMUNICACIÓN SON

Lo “verdadero” no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.

El resultado de la comunicación se mide por el efecto en el receptor (no por las
intenciones del emisor).
La responsabilidad de la comunicación efectiva es tanto del emisor como del receptor.
Cuanto mayor es la identificación del receptor con el emisor tanto mayor será su “voluntad
de absorber” el mensaje emitido.
Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que coincide con los valores del
receptor resulta ampliado (y viceversa).
La comunicación requiere que los receptores digan que han recibido un mensaje y que
demuestren que lo han entendido realmente.
Existen además ciertas creencias y paradigmas que impiden la comunicación. Son barreras
que se pueden superar o sortear sólo si se toma consciencia de ellas.
 ""La esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza dominante
dentro de una organización"

Comunicación Organizacional
CONCEPTO E IMPORTANCIA
2° semana

No es posible imaginar Es esencial para la integración de las

una organización sin funciones administrativas. Por ejemplo, los

objetivos establecidos en la planeación se
comunicación. La
comunican para que se pueda desarrollar la
comunicación estructura organizacional apropiada. La
organizacional es el comunicación organizacional es también
conjunto total de mensajes esencial en la selección, evaluación y

que se intercambian entre capacitación de los gerentes para que

desempeñen sus funciones en esta
los integrantes de una
estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz
organización, y entre ésta y y la creación de un ambiente conducente a la
su medio. motivación dependen de esta comunicación.
La comunicación organizacional puede dividirse en:
Comunicación Interna: Cuando los programas están dirigidos
al personal de la organización (directivos, gerencia media,
empleados y obreros)
La comunicación interna da lugar a:
Un ambiente de cordialidad, y estimulación en las actividades
laborales.
Reconocer la organización y familiarizarse
Reconocimiento del desempeño de los colaboradores
Fomentar el intercambio de información
La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional
positivo
El clima organizacional es básicamente en ambiente personal y
de índole físico a partir del cual se realizan las actividades
empresariales.
La comunicación organizacional puede dividirse en:
Comunicación Externa:
Cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la
organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores,
autoridades gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se
define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier
organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados
a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una
imagen favorable o a promover sus productos y servicios.
SEGUNDA SEMANA

Flujo de comunicación
en las organizaciones
El diseño de toda organización debe permitir
la comunicación en las siguientes direcciones:
Comunicación Entrevista personalizada

Ascendente
Círculo de Calidad
Fluye desde los niveles más bajos de la
organización hasta los más altos. Incluye buzones de
sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos A través de encuestas
de presentación de quejas.

Los medios más utilizados para la transmisión de la

Vía telefónica
información de forma ascendente son:

Sistema de quejas y sugerencias

(Buzones, cartas y mensajes a la
administración).
Comunicación Instrucciones de trabajo

Descendente
Explicación razonada del trabajo
Es la comunicación que fluye desde los niveles
más altos de una organización hasta los más bajos.
los principales medios utilizados para el proceso de
comunicación están vía mando (instrucciones de Iinformación sobre procedimientos
forma oral al personal) se presenta: a través de los y prácticas organizacionales
discursos, reunión con el personal, vía telefónica. En
cuanto a la comunicación vía escrita los medios más
utilizados son: Memorándum, Cartas, Informes, etc.
Rretroalimentación al subordinado
respecto a la ejecución
Comunicaciones que son básicamente algunos tipos:
 COMUNICACIÓN
HORIZONTAL

Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e

integrar los distintos trabajos en una organización.

COMUNICACIÓN
DIAGONAL

Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y es

importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse
por medio de los demás canales de comunicación
ESTILOS / TIPOS DE
NEGOCIACION
Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente
forma:
SEGÚN LAS PERSONAS SEGÚN EL STATUS RELATIVO DE
INVOLUCRADAS LOS NEGOCIADORES
LAS NEGOCIACIONES PUEDEN EFECTUARSE ENTRE INDIVIDUOS, ENTRE ESTOS Y GRUPOS O
ENTRE GRUPOS. A MEDIDA QUE INTERVIENEN MÁS PERSONAS SE COMPLEJIZA MÁS EL BAJO TAL CRITERIO LAS NEGOCIACIONES PUEDEN CLASIFICARSE EN HORIZONTALES, CUANDO
PROCESO PUES ENTRAN A JUGAR MAYOR NÚMERO DE INTERESES, PUNTOS DE VISTA, LAS PARTES SE ENCUENTRAN EN UN MISMO NIVEL DE LA ESCALA JERÁRQUICA; VERTICAL,
COMPORTAMIENTOS, CONDUCTAS, EXPECTATIVAS Y NIVELES DE SATISFACCIÓN, LO QUE CUANDO LAS PARTES QUE NEGOCIAN SE ENCUENTRAN VINCULADOS A TRAVÉS DE UNA
GENERA UN SINNÚMERO DE DIFERENCIAS Y DEMANDA UNA MAYOR PREPARACIÓN DEL RELACIÓN DE SUBORDINACIÓN DIRECTA; O DIAGONALES, CUANDO LA NEGOCIACIÓN SE PRODUCE
PROCESO. ENTRE PARTES QUE SE ENCUENTRAN EN DIFERENTES ESCAÑOS DE LA PIRÁMIDE JERÁRQUICA

SEGÚN LA PARTICIPACIÓN DE LOS

INTERESADOS SEGÚN EL CLIMA HUMANO
PUEDEN CLASIFICARSE EN NEGOCIACIONES DIRECTAS E INDIRECTAS (A TRAVÉS DE DE ACUERDO CON ESTE CRITERIO LAS NEGOCIACIONES PUEDEN SER AMISTOSAS O
MEDIADORES, ÁRBITROS, ABOGADOS, ETC.). EN EL PRIMER CASO, POR LO GENERAL, EL POLÉMICAS, ASÍ COMO ABIERTAS Y SINCERAS O MANIPULADAS. LAS
PROCESO ES MÁS EXPEDITO Y DINÁMICO, MIENTRAS QUE, EN EL SEGUNDO CASO, EL NEGOCIACIONES AMISTOSAS Y ABIERTAS Y SINCERAS RESULTAN MUCHO MÁS
PROCESO SE PUEDE RETARDAR Y, LO QUE PUEDE SER MÁS PELIGROSO, COMPLICARSE POR FÁCILES QUE EL OTRO EXTREMO
LA FALTA DE COMUNICACIÓN ENTRE LAS PARTES DEBIDO A LA ENTRADA DE
INTERMEDIARIOS.

SEGÚN ASUNTOS QUE SE

SEGÚN LOS FACTORES DESENCADENANTES
NEGOCIAN DE ACUERDO CON ESTAS, LAS NEGOCIACIONES PUEDEN CLASIFICARSE COMO:
NEGOCIACIONES LIBRES (ENTRE COMPRADORES Y VENDEDORES); FORZADAS, CUANDO UN
EXISTE UNA GAMA AMPLIA DE ASUNTOS QUE PUEDEN NEGOCIARSE, DESDE ASPECTOS
HECHO ESPECÍFICO PROVOCA LA NEGOCIACIÓN, MORALES O AFECTIVAS, CUANDO LA
POLÍTICOS, COMERCIALES Y TÉCNICOS, HASTA PERSONALES Y AFECTIVOS. EN CADA CASO
CAUSA DEL PROCESO NEGOCIADOR TIENE QUE VER CON COMPORTAMIENTOS, ACTITUDES O
RESULTA IMPRESCINDIBLE TENER UN CONOCIMIENTO ADECUADO DEL OBJETO DE LA
VALORES; Y LEGALES, CUANDO LA CAUSA QUE LA ORIGINA ES UNA DEMANDA JUDICIAL
NEGOCIACIÓN, ASÍ COMO CREAR EL AMBIENTE PROPICIO PARA LOGRAR EL EFECTO
CONCRETA.
DESEADO.
SEGÚN CANAL DE COMUNICACIÓN SEGÚN EL ÁMBITO DONDE SE
PUEDEN CLASIFICARSE EN CARA A CARA, TELEFÓNICAS, EPISTOLARES O SOBRE LA
BASE DE REPRESENTANTES. LA DIFERENCIA FUNDAMENTAL ENTRE ELLAS RESIDE
EN EL GRADO EN QUE FLUYE EL PROCESO DE COMUNICACIÓN QUE SE ESTABLECE
DESARROLLEN
ENTRE LAS PARTES. LAS NEGOCIACIONES PUEDEN SER PERSONALES, COMERCIALES, EMPRESARIALES,
LOCALES, NACIONALES, INTERNACIONALES, FORMALES E INFORMALES.

SEGÚN EL MODO DE NEGOCIACIÓN

LAS NEGOCIACIONES PUEDEN CLASIFICARSE SEGÚN SU ESTILO, SEAN ESTAS
COMPETITIVAS, COOPERATIVAS / COLABORATIVA, ACOMODATIVA, EVITATIVA,
SUBORDINADA, DISTRIBUTIVA. DENTRO DE LA MISMA NEGOCIACIÓN SE PUEDEN
PRESENTAR UNO O MÁS MODOS. LA COMPRENSIÓN DE LOS MISMOS Y SU
COMBINACIÓN ADECUADA EN EL PROCESO PUEDEN AYUDAR EN EL PROCESO DE
NEGOCIACIÓN

ESTILOS / TIPOS
DE NEGOCIACION
 3° SEMANA

ESTILOS DE
NEGOCIACIONES
A C O MODATIV O C O M PETITIV O
Es en situaciones donde prima la relación sobre los Este estilo de negociación se da para situaciones muy
resultados, esto hace que se acepte perder, en competitivas, en las que unos ganan y otros pierden,
primera instancia, para luego obtener resultados en cuando no importa mucho el futuro de la relación entre
el futuro. En síntesis, la negociación acomodativa es las partes sino el resultado, es decir prima el resultado
aquella en la que el negociador da su brazo a torcer, sobre la relación. Se orienta al logro de los objetivos a
pierde la negociación, porque pierde tal vez los expensas de los intereses del competidor. La
intereses económicos, con el objetivo de perpetuar negociación competitiva, es en síntesis, aquella en la
una relación de confianza y continuidad con el que el negociador va a todas con un carácter agresivo,
cliente con el fin último de vencer.

COLABORATIVA INTEGRATIVA
Este estilo de negociación procura el bienestar y las Esta negociación es también conocida como
ganancias para ambas partes; es muy frecuente en negociación principista, negociación
empresas petrolíferas; es del tipo de negociación en cooperativa, o negociación ganar-ganar, es un
que el pastel se reparte para las dos partes, aunque tipo o estilo de negociación en donde las partes
no sea equitativamente pero se aproxima; en este cooperan para lograr un resultado satisfactorio
tipo de negociación, importan tanto los intereses para ambas. La negociación integrativa las
como la relación con la otra parte, es una partes adoptan una actitud orientada a resolver
negociación a mediano y a largo plazo, así que no el problema y a buscar un resultado favorable
hay que dañar la relación para ambas
E V IT ATIVA S U B ORDINAD A
El estilo evitativo es cuando ambas partes Este estilo de negociación, replantea las metas
piensan que no vale la pena negociar porque los a un nivel inferior de lo esperado inicialmente,
problemas derivados de la negociación pueden con el propósito de evitar confrontaciones; su
ser mayores que los beneficios obtenidos; los objetivo es evitar la confrontación, decidiendo
objetivos e intereses de ambas partes son ubicar sus metas en un nivel inferior a la otra
divergentes, no existe una zona de posibles parte negociadora.
acuerdos y cuanto antes abandonen la
negociación mucho mejor porque puede
acabarse con grandes conflictos

DISTRIBUTIVO MIXTA
El estilo distributivo es cuando las partes Incluye situaciones en las que los tipos
establecen un acuerdo rápido, justo y descritos se superponen parcialmente
equilibrado sobre asuntos de mutuo
interés. Es un tipo o estilo de negociación
en donde las partes compiten por la
distribución de una cantidad fija de valor
 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
Los rasgos que deben estar presentes para que una negociación se establezca son:

Toda negociación implica Toda negociación tiene la En toda negociación las En toda negociación debe
una interacción o finalidad de resolver alguna partes tienen que tener haber una correlación de
intercambio entre distintas diferencia mediante un muy claros sus objetivos y fuerzas lo más equilibradas
partes que tienen como acuerdo. El compromiso de el margen dentro del cual posible
objetivo obtener algo de las buscar un acuerdo es lo pueden realizar
otras a cambio de también que distingue a la concesiones y llegar a un
ceder algo. Por ello, es negociación de instancias acuerdo.
importante definir con como la consulta o la
claridad quienes son las investigación.
partes o protagonistas de la
negociación.
 4° SEMANA

DISEÑANDO LA ESTRATEGIA DE
LA PREPARACIÓN
NEGOCIACIÓN
LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN, SU IMPORTANCIA RADICA EN QUE TIENE QUE La preparación debe contemplar a lo menos:
VER CON QUE DE ANTEMANO SE ACEPTÓ LA NEGOCIACIÓN PARA ABORDAR LA DISPUTA El objetivo: Es clave determinar qué se pretende con la negociación, además
O CONFLICTO QUE LLEVÓ A ELLO
de saber qué es lo que pretenden nuestros interlocutores o contraparte.
DENTRO DE LOS OBJETIVOS ESTÁ:
El objetivo secundario: Es el “Plan B” si es que las condiciones no se dan
COMPILACIÓN DE INFORMACIÓN NECESARIA, DE AMBAS PARTES EN DISPUTA como para poder alcanzar el objetivo primario. Algo así como cuál sería el
encuadre adecuado de los bienes o asuntos en cuestión, de los objetivos generales de la mínimo a alcanzar si el máximo no es posible.
negociación, las alternativas, intereses, posibles opciones y lógica general de la estrategia Intereses: Debe quedar claro qué necesidades de fondo se están atendiendo a
de acción través de la realización del objetivo primario, que valores o percepciones están
en juego. Para poder descubrir los intereses hay que preguntarse: ¿Cuál es la
solución que busco?, a dicha solución una vez explícita, preguntamos ¿Por qué
y/o para qué queremos que así sea?
Alternativas: Se debe tener claro qué se hará si no sale exitosa la negociación.
Qué alternativa se tiene respecto a una solución negociada. Es decir, qué se
“ANTES DE CADA REUNIÓN DE NEGOCIACIÓN, PREPÁRESE. hará si no conviene negociar o si finalmente fracasa la negociación.
DESPUÉS DE CADA REUNIÓN EVALÚE SUS AVANCES, Opciones: Son todas las posibilidades de solución que se pueden surgir en la
ADOPTE SU ESTRATEGIA Y VUELCA A PREPARARSE. EL mesa de negociación, pero que atiendan a los intereses o necesidades de las
SECRETO DEL ÉXITO EN LAS NEGOCIACIONES ES SENCILLO: partes. Generalmente se utiliza la técnica de lluvia de ideas para poder lograr
PREPARARSE, PREPARARSE, PREPARARSE…” una buena cantidad de opciones.
artes visuales
Academia Rumbo al Norte

DISEÑANDO LA ESTRATEGIA DE
LA INTERACCIÓN NEGOCIACIÓN
TIENE QUE VER CON EL INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN, LO QUE GENERALMENTE TODOS IDENTIFICAMOS COMO LA NEGOCIACIÓN EN SÍ. LA INTERACCIÓN ES EL MOMENTO EN EL
QUE LAS PARTES “SE SIENTAN EN LA MESA CARA A CARA”. DURANTE ESTA ETAPA SE INTERCAMBIA INFORMACIÓN SOBRE LA PERCEPCIÓN QUE SE TIENE SOBRE EL ASUNTO O LOS
ASUNTOS, LOS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN, LAS POSICIONES, LA NECESIDADES, LAS ALTERNATIVAS, LAS OPCIONES, ASÍ HASTA LA CONSTRUCCIÓN DE ACUERDOS.

El contexto, es clave. En cualquier caso, algunos principios generales de la interacción son:

Es preciso acordar las reglas de juego entre las partes y consensuarlas.
Diseñar una agenda de trabajo que establezca la ruta general del proceso.
Disponerse espacialmente de modo tal que no se reflejen asimetrías.
Empezar generalmente, con una exposición de cada parte sobre cómo ve el problema central.
Determinar luego cuál es el problema central a partir de todo lo expuesto.
Tratar de subdividir el problema en partes para no negociar un tema como bloque.
Iniciar la búsqueda de opciones incidiendo en las necesidades de las partes y de acuerdo a cómo se ha logrado
subdividir el problema.
"NO HAY QUE OLVIDAR QUE EL Tratar de ir solucionando desde los más sencillos hacia los más complejos. Avanzar de este modo, crea confianza en el
OBJETIVO ÚNICO DE TODA proceso.
NEGOCIACIÓN ES LLEGAR A Manejar los recesos.
ACUERDOS, NO ES OTRO." La interacción deberá atender a los estilos o modelos de negociación entre las partes, más aún si estamos hablando de
negociaciones entre grupos culturales diferenciados. De hecho no es igual negociar con un ciudadano de los trópicos
que con un ciudadano asiático o europeo central. Los patrones culturales van a signar los estilos. En unos primera la
lógica y el raciocinio, en otros más los afectos y expresiones abiertas de los estados de ánimo.
artes visuales

DISEÑANDO LA ESTRATEGIA DE
Academia Rumbo al Norte

EL CIERRE O LA SUSCRIPCIÓN
DE ACUERDOS
NEGOCIACIÓN
SON LOS PRINCIPIOS DE SOLUCIÓN, DERIVAN DE UNA PRIORIZACIÓN DE LAS OPCIONES GENERADAS. PARA PRIORIZAR OPCIONES SE PUEDE APLICAR EL CRITERIO DE SATISFACCIÓN
(QUÉ TANTO UNA OPCIÓN SATISFACE MIS INTERESE Y LOS DE LAS OTRAS PARTES). OTRO CRITERIO ES EL DEL PRINCIPIO DE OBJETIVIDAD O REALIDAD QUE TIENE QUE VER CON LA
CONTRASTAR LAS OPCIONES ELEGIDAS CON; POR EJEMPLO, OPINIONES TÉCNICAS (CUÁN POSIBLE DE SER APLICADA ES LA OPCIÓN), PRECIOS DE MERCADO, SOLUCIONES
PRECEDENTES, ESTUDIOS PERICIALES, ETC.
GENERALMENTE TODO DOCUMENTO DE ESTE TIPO DEBERÁ CONTENER:
LUGAR Y FECHA.
PARTICIPANTES DEL PROCESO.
BREVE INTRODUCCIÓN O PRESENTACIÓN GENERAL (DESCRIPCIÓN DE LA CONTROVERSIA, FORMA A LA QUE SE
LLEGÓ A LOS ACUERDOS SUSCRITOS Y VOLUNTAD EXPRESA DE ASUMIRLOS).
LOS ACUERDOS (PUEDEN SER GENERALES O DISTRIBUIDOS COMO COMPROMISO DE CADA UNA DE LAS PARTES).
DE HABER ACUERDO TOTAL, ENTONCES SE HACEN EXPLÍCITOS TODOS, DE QUEDAR ALGUNOS TEMAS PENDIENTES
DE SOLUCIONAR, HABRÁ QUE HACERLO CONSTAR.
EL DETALLE DE LA MANERA CÓMO SE EJECUTARÁN LOS ACUERDOS (ESTO DEPENDERÁ DE LA NATURALEZA DE LOS
MISMOS, SI REQUIEREN ALGÚN ORDEN CRONOLÓGICO, SI HAY TEMA DE MONTOS, VOLÚMENES, EXTENSIONES,
COMPROMISOS DIRECTOS POR ACTIVIDAD, ETC.)
LAS FÓRMULAS DE SANCIÓN CONVENIDAS EN CASO DE NO CUMPLIMIENTO DE LOS ACUERDOS POR ALGUNA DE
LAS PARTES.
LAS FÓRMULAS DE DIRIMIR SOBRE LOS ACUERDOS SI ES QUE HAY DIFICULTADES EN SU CUMPLIMIENTO (PUEDE
SER UNA NUEVA NEGOCIACIÓN, SOMETERLO A UNA MEDIACIÓN O A ALGUNA AUTORIDAD).
SUSCRIPCIÓN EXPLÍCITA Y VOLUNTARIA DE LO ACORDADO Y SEÑAL DE CONFORMIDAD (PUEDEN SER FIRMAS,
SELLOS, IMPRESIÓN DE HUELLA DIGITAL O ALGÚN DISTINTIVO PARTICULAR).
artes visuales

DISEÑANDO LA ESTRATEGIA DE
Academia Rumbo al Norte

EL SEGUIMIENTO
NEGOCIACIÓN
TIENE QUE VER CON LA SUPERVISIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS ACUERDOS, QUE DEBEN DE QUEDAR EXPLÍCITO QUIÉN HACE QUÉ, EN QUÉ
MOMENTO. LOS ACUERDOS SON COMPROMISOS QUE DE HECHO SE REALIZAN POR ALGUIEN EN UN ESPACIO Y TIEMPO DETERMINADO. LO IDEAL ES
PODER CONTAR CON UN MECANISMO O FÓRMULA QUE AYUDE A LAS PARTES A PODER DAR CUENTA FÁCILMENTE SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE LOS
ACUERDOS Y, EN CASO QUE ESTO NO SEA ASÍ, EL PODER RECONSIDERAR LA NEGOCIACIÓN O APLICAR LAS SANCIONES DE NO CUMPLIMIENTO QUE SE
HAYAN ACORDADO CON ANTELACIÓN.
COMO SE PUEDE VER, LA NEGOCIACIÓN NO SE AGOTA EN EL MOMENTO EN
EL QUE SE DISCUTE CARA A CARA LAS COSAS, ÉSTA ARRANCA UNA VEZ QUE
LAS PARTES HAN ACORDADO INICIALMENTE BUSCAR ACUERDOS SIN LA
PRESENCIA DE TERCEROS QUE AYUDEN O TOMEN LAS DECISIONES POR ELLAS,
ALLÍ DONDE LAS PARTES PREFIEREN Y DECIDEN ELLAS MISMAS SER
RESPONSABLES TANTO DEL PROCESO (NEGOCIACIÓN) COMO DE SUS
RESULTADOS (ACUERDOS)
FASES
LA NEGOCIACION
PLANIFICACIÓN
*
NEGOCIACIÓN CARA A CARA
*
ANÁLISIS POSTERIOR
*
 PLANIFICACIÓN
PUES GARANTIZA LA PREPARACIÓN DEL PROCESO. UNA BUENA PREPARACIÓN PREVIA ES EL CAMINO
MÁS SEGURO PARA LLEGAR A UNA NEGOCIACIÓN SATISFACTORIA. PLANIFICACIÓN APROPIADA PARA
DEFINIR LO QUE HAY QUE CONSEGUIR Y CÓMO CONSEGUIRLO. LO QUE SE HAGA O SE DEJE DE HACER
ANTES DE LLEGAR A LA MESA DE NEGOCIACIONES SE REVELARÁ EN CUANTO SE LLEGUE A ELLA.

EN TAL SENTIDO, EN LA PLANIFICACIÓN DE UNA

NEGOCIACIÓN RESULTA DE GRAN AYUDA LA
ESTRATIFICACIÓN DEL PROCESO EN TRES FASES:
DIAGNÓSTICO
ESTRATEGIA
TÁCTICAS.
 DIAGNÓSTICO
Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información
relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis
del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis FODA
Tipo de negociación. Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la
base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo. Si se
conoce plenamente el tipo de negociación a la que se enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más
coherentes y tácticas más adecuadas.
El poder negociador. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos (poderío financiero),
otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más importantes y las que menos se
toman en consideración en la negociación- se basan en factores psicológicos. Es la idea que nos hacemos de él, lo
cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación.
Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es”. o
Análisis FODA. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder negociador
constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas,) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener la información acerca de los
factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.
 LA ESTRATEGIA
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un
proceso de negociación es la determinación de la estrategia. La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la
otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos. La estrategia comienza con el
conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas
con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de
una o ambas partes.

LA TÁCTICA
Si bien se entiende que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la
estrategia se puede tropezar con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos. No existen tácticas correctas para la estrategia
equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que
permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el proceso negociador, cómo se
abandona, cuál será la primera oferta y qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea, designar
funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y
objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.
Artes Visuales
Academia Rumbo al Norte

NEGOCIACIÓN DE CONVENIOS O
NEGOCIACIÓN COLECTIVA
La negociación colectiva se puede definir como el procedimiento a través del cual los trabajadores u
organizaciones sindicales y los empleadores negocian colectivamente distintos aspectos relacionados con el
trabajo por un tiempo determinado.
EL MARCO LEGAL DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA HA DE PROMOVER EL LOGRO DE VARIOS OBJETIVOS
ECONÓMICOS COMO QUE:

1 La tasa media de crecimiento de los salarios sea compatible con una baja tasa de paro en el medio plazo y con
la estabilidad macroeconómica

Que las diferencias salariales entre sectores, regiones y niveles educativos reflejen las diferencias en la
2 productividad para recortar diferencias de paro entre regiones y reasignar el trabajo
¿QUE ES UN
CONFLICTO?
CONCEPTO DE
CONFLICTO
¿Cuál es el concepto de Conflicto?

El conflicto define al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones

que son excluyentes: esto quiere decir que no pueden darse en forma
simultánea. Por lo tanto, cuando surge un conflicto, se produce un
enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusión, donde una de las
partes intervinientes intenta imponerse a la otra. También se puede
decir que un conflicto es una situación en la que dos o más personas no
están de acuerdo con el modo de actuar de un individuo o un grupo.
Para que esta situación exista es necesario que exista un desacuerdo
que no haya sabido resolverse.
 Tipos de Conflictos
Los conflictos también pueden ser clasificados dentro de uno de los siguientes grandes grupos,
conflictos ideológicos (ideologías religiosas, políticas, sociales, o de opiniones), conflictos de
interés, (territoriales, económicos, políticos, de poder, etc.), mismos que pueden desembocar en
enfrentamientos de índole verbal, sanciones del tipo económico (como en los casos de conflictos
económicos y políticos entre naciones), o acciones violentas, como enfrentamientos entre miembros
de facciones políticas o religiosas opuestas, y la guerra entre países o sectores de poder dentro de
un mismo país (conflicto armado).
Los conflictos pueden clasificarse por aquellos que intervienen, pudiendo ser entre dos individuos o
entre grupos de individuos.
 CONFLICTOS
DENTRO DE LAS
ORGANIZACIONES
El conflicto va ligado a procesos de
comunicación sea con uno mismo o con los
otros y tiene mucho que ver con el
cumplimiento de las expectativas que se
tiene acerca de determinada situación o
persona.

El conflicto psicológicamente se centra en el individuo y en sus propias motivaciones.

El conflicto sociológico se observa en el grupo y sus relaciones.
El conflicto psicosocial une los dos anteriores.
 LOS CONFLICTOS EN LA EMPRESA
Los conflictos más bien son oportunidades para que se generen cambios y si son canalizados y
encaminados de la manera correcta, tendrán como resultado el aprovechamiento del mismo.
Existen dos tipos de conflictos básicos:

El conflicto cognoscitivo (conflicto tipo c) El conflicto afectivo (conflicto tipo a):

También conocido como conflicto sustantivo; este conflicto es aquel También conocido como conflicto emocional; este conflicto resulta de
conflicto que surge de diferencias de opinión relacionadas a problemas y sentimientos de coraje, desconfianza, miedo y resentimiento; así como de choques
el conflicto afectivo se refiere a las reacciones emocionales que pueden de personalidad. Se asocia fuertemente con disminución en el desempeño de los
ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales. Este conflicto equipos de trabajo”.
incluye desacuerdos relacionados a metas, asignación de recursos,
distribución de recompensas, políticas y procedimientos y asignaciones
de tareas. El conflicto cognoscitivo se asocia fuertemente con mejoras en
el desempeño de los equipos de trabajo
 EL CONFLICTO AFECTIVO :
Las fuentes para que se genere un conflicto son diversas, por mencionar algunas se pueden
mencionar las siguientes:
5 SEMANA

1 2 3 4

Fallas en la Diferencias Ambigüedad de Recursos escasos

comunicación estructurales roles

5 6 7 8

Incompatibilidad Sistemas de recompensa Diferencias de Diferencias personales y

de metas pobremente diseñados poder y estatus conflictos anteriores
que no se han resuelto
GESTIÓN DE CONFLICTOS
EN EL TRABAJO
LOS LÍDERES, JEFES Y/O ENCARGADOS SON RESPONSABLES
DE CREAR UN AMBIENTE DE TRABAJO ADECUADO PARA QUE
LAS PERSONAS SEAN EFICACES Y PRODUCTIVAS EN SU
TRABAJO. ESTO IMPLICA LIDIAR EN CONFLICTOS, AYUDAR A
SOLUCIONAR DESACUERDOS Y DIFERENCIAS DE OPINIÓN E
INTERVENIR SIEMPRE QUE UNA SITUACIÓN DE TENSIÓN
AMENACE CON ALTERAR EL ORDEN Y LA PAZ EN EL LUGAR DE
TRABAJO.
Gestión de Conflictos en
los Equipos de Trabajo
Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo.
Se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino
su mala gestión. Con carácter general podría afirmarse que: Un equipo sin conflictos
es un equipo que no existe, más todavía, un equipo sin preparación para gestionar
positivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir.
 Tipos de Conflictos en la
Empresa
Conflictos interpersonales
Un tipo común de conflicto que surge en el lugar de trabajo es entre
dos colegas. Esto puede surgir a partir de una serie de razones, tales
como las diferencias en la personalidad y la opinión. Cada parte debe
cumplir con la mediación de su gerente para establecer las causas de
sus conflictos y formular formas de superar sus dificultades.

Conflicto intergrupal
Los conflictos también pueden surgir dentro de un grupo si los miembros sienten que
una o más personas no están haciendo su trabajo o están buscando activamente
trastornar la buena colaboración del grupo.
Esto puede conducir a la eliminación de los agentes agresores del grupo antes de que
el conflicto afecte negativamente a la eficiencia.
 Conflicto entre el personal y el supervisor
Los conflictos pueden surgir entre un miembro del personal y su gerente cuando éste
percibe que el gerente es incompetente o un líder inadecuado. Resuelve estos conflictos
simplemente comunicando las preocupaciones y ansiedades, con cada partido
acordando cómo seguir adelante. Los miembros del personal deben tratar a los
administradores con respeto en todo momento

Diferencias culturales

En ocasiones, los conflictos surgen en el lugar de trabajo debido a las diferencias

culturales entre dos o más individuos. Esto suele ser producto de problemas con la
comunicación efectiva, pero a veces el motivo de la disputa se basa en la religión o en
la raza. En este caso, toma medidas rápidas para disciplinar a la persona infractora y
para resolver cualquier acción discriminatoria.
 Técnicas de Resolución de
NEGOCIACIÓN
Conflictos
1. Flexibilidad: implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo que pretende conseguir, puesto que considera que
complacer a la otra parte o evitar la disputa es más importante que vencer.
2. Rivalidad: supone que las partes entran en competencia para obtener la mayor ventaja posible, empleando para ello medios
como la coerción y la presión que obliguen a la otra parte a realizar concesiones.
3. Solución de problemas: se trata de una estrategia de colaboración en la que los oponentes trabajan juntos para alcanzar una
solución que satisfaga los intereses y las necesidades de ambas partes.
4. Inacción: las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar, de forma que, aunque en ocasiones un retraso
haga aumentar las oportunidades para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva habitualmente en la ruptura de la
negociación.
5. Abandono: esta postura supone el fin de la negociación y obliga a ambas partes a depender para la consecución de sus fines de
medios alternativos al acuerdo negociado.
 Técnicas de Resolución de
Conflictos
MEDIACIÓN
La mediación como método de resolución alternativa de disputas implica la intervención en el proceso de negociación de una
tercera parte neutral e imparcial, cuyo papel consiste en asistir a las partes en su efectiva comunicación, en el análisis del
conflicto y en la búsqueda de una solución aceptable para todos. Idealmente, la persona mediadora no está vinculada a ninguna
de las partes enfrentadas ni tiene interés por un resultado específico de la negociación, de forma que cuenta en su labor con la
confianza y legitimación de todas las partes implicadas. Otro rasgo definitorio de este procedimiento es que la figura del
mediador no tiene capacidad de decisión, sino que se limita a guiar a las diferentes partes durante la negociación, facilitando la
definición del problema y de los intereses particulares, la comprensión de los puntos de vista opuestos y la elaboración de un
arreglo que cuente con la aceptación general.
 Técnicas de Resolución de Conflictos
MEDIACIÓN
Las Etapas del Proceso de Mediación:

Redefinición de las incompatibilidades (reformulación). Mediante una serie de técnicas, se replantean los marcos de comprensión del
problema para lograr nuevas aproximaciones, obtener nuevos consensos y atenuar las posiciones de incompatibilidad. El media-dor
ayuda a las partes a desear y desarrollar soluciones creativas, y aporta ideas pro-pias que puedan ser valorizadas por todas las partes.
Elaboración de un primer bloque de propuestas y acuerdos (generación de opciones). Se crean y evalúan áreas de acuerdo, se reducen
los desacuerdos y se avanza en el consenso. El mediador ha de procurar que las partes superen las inquietudes que aparecen al hacer
concesiones, y que a veces pueden parecer capitulaciones. Se evalúan los beneficios de seguir y los costes de no hacerlo. Acuerdos y
compromisos. Se llega al consenso sobre propuestas y se identifican los pasos a seguir para que los acuerdos se hagan operativos. Con
frecuencia, una vez se logran determinados acuerdos, las partes deciden conceder mayor poder al mediador, con el propósito de
asegurar que no habrá vuelta atrás en el proceso. Puede ser el momento de abordar cuestiones pendientes. Verificación de los
acuerdos. Creación de mecanismos de seguimiento, vigilancia y sanción en caso de incumplimiento.
 Técnicas de Resolución de
Conflictos
ARBITRAJE
Proceso de resolución de conflictos en el que las partes en disputa acceden a presentar su caso ante un tercer participante
neutral e independiente, quien escucha los argumentos de ambos lados y posteriormente adopta una decisión, normalmente
final y vinculante. El arbitraje difiere de la mediación, por lo tanto, en que la tercera parte que interviene en el conflicto sí tiene
capacidad decisoria, si bien las partes enfrentadas mantienen el control sobre el conjunto de cuestiones a resolver y con
frecuencia también sobre los aspectos de procedimiento. Además, se trata de un proceso entre contrarios en el que no hay lugar
para la cooperación, el restablecimiento de las relaciones o la promoción de la confianza mutua entre las partes, posibilidades
éstas que sí existen en el caso de la mediación.
 FASES DEL CONFLICTO
No hay Conflicto:
La inexistencia de conflictos es ideal en una organización, pero no es probable que dure. Con los entornos de trabajo cambiante y lleno
de un diverso grupo de empleados, lo más probable es que el conflicto surja en algún momento, a medida que los empleados trabajan para
completar sus tareas y proyectos.
 FASES DEL CONFLICTO
Surgimiento - Origen
El surgimiento u origen es cuando se presentan las condiciones y un potencial conflicto se transforma en uno real. En el contexto
organizacional éste puede dividirse en dos etapas secuenciales. Comienza con "posible oposición o incompatibilidad", que algunos
investigadores llaman "conflicto latente", cuando la oportunidad de conflicto está madura, debido a las divisiones de la comunicación,
acción o cuestiones personales. La gente tiene diferentes ideas, valores, personalidades y necesidades, que pueden crear situaciones en las
que otros no estén de acuerdo con sus pensamientos o acciones. Esto en sí mismo no es un problema, a menos que se produzca un evento
que exponga estas diferencias.
 FASES DEL CONFLICTO
Escalda o Intensificación

En esta etapa, el conflicto escala a medida que ambas partes perciben las intenciones de la otra, correctamente o, como a menudo sucede,
erróneamente. Esta es la etapa donde las partes involucradas exhiben comportamientos en oposición directa a las intenciones que percibe
en su oponente, como afirmaciones competitivas y tácticas de invalidación. En este punto, un conflicto puede volverse
"institucionalizado" si las partes continúan viéndose una a otra como adversarios y perpetuán sus percepciones de la identidad de la otra
persona con base en la posición de ésta en el conflicto. Cuando un conflicto se intensifica, podría atraer a más personas a la situación, lo
que aumentaría cualquier tensión ya existente. También se describe a esta etapa como intensa y señala que durante esta etapa las
personas podrían tomar partido y ver a sus oponentes como enemigos.
 FASES DEL CONFLICTO
Crisis o Emergencia
En cierto punto de un conflicto, los adversarios se vuelven tan polarizados en su oposición que ninguna parte quiere ceder aunque
ninguno esté a punto de ganar el conflicto. Esta etapa de crisis o emergencia puede ser alcanzada después de que las estrategias para
dominar han fallado, los recursos se han disuelto o el costo de perpetuar el conflicto se ha vuelto demasiado grande. Aquí es cuando a
menudo se produce el punto muerto. En la etapa de emergencia, el conflicto empieza a instaurarse a medida que las partes involucradas
reconocen que tienen diferentes ideas y opiniones sobre un tema determinado. Las diferencias causan discordia y tensión.
 FASES DEL CONFLICTO
Estancamiento
El estancamiento es la etapa más intensa y surge de un conflicto intensificado. Durante esta etapa, el conflicto se ha salido de control a un
punto donde ninguna de las partes está en una situación de "ganar". Llegados a este punto, los participantes no están dispuestos a ceder en
sus posturas, y cada lado insiste en que sus creencias son las correctas. Incluso en una situación en la que un miembro de un lado siente
que podría haber mérito en la postura de la otra parte, hay una falta de voluntad de admitirlo debido a la necesidad de proteger los
intereses y salvar la cara.
 FASES DEL CONFLICTO
Desintensificación
Incluso los conflictos más intensos se calman en algún momento, cuando una o más partes involucradas en el mismo se dan cuenta de que
es probable que no lleguen a una conclusión si continúan con su falta de voluntad para analizar el conflicto desde todos los lados. Durante
esta etapa, las partes comienzan a negociar y considerar una solución.
 FASES DEL CONFLICTO
Negociación
Una vez que ambas partes de un conflicto reconocen que han llegado a un punto muerto, la tenacidad en sus posiciones se afloja, su
intensidad emocional y el apego se suavizan y su disposición para escuchar a la otra parte crece. En este punto, la situación alcanza la
etapa de "freno" y la posibilidad de que emerja alguna clase de acuerdo. Las estrategias como el compromiso y la negociación se producen
en esta etapa.
 FASES DEL CONFLICTO
Acuerdo o Resolución
Después de escuchar a todas las partes involucradas en el conflicto, los participantes son a veces capaces de llegar a una solución para el
problema que están enfrentando. Como propietario de un negocio, es posible tener que se deba trabajar con las partes involucradas para
resolver el conflicto de manera amistosa cambiando el enfoque a lo que es realmente importante.
 FASES DEL CONFLICTO
Construcción de paz y reconciliación
Si las partes llegan a una solución, será necesario reparar las relaciones que pueden haber sido dañadas durante el conflicto. Es probable
que los participantes hayan usado palabras duras mientras estaban en medio del conflicto
 Tips para Resolver Conflictos en la
Organización
Cuando se identifique el conflicto, hay que formularse las preguntas correctas, tales como:
De información. ¿Me puedes comentar en qué te basas para opinar así?
De objetivos. ¿Cuáles es el objetivo a alcanzar con todo esto? Hay que mencionarlo de manera
muy específica.
De método. ¿Cómo crees que se deben alcanzar los objetivos?, ¿qué debemos hacer para alcanzar
la meta?
De valores. ¿Por qué consideras que es inadecuado aceptar la propuesta de la otra persona?,
¿atenta esa forma de actuar contra las políticas de la empresa o el respeto hacia alguien?
De incumplimiento. ¿Qué acuerdo incumplió la otra parte?, ¿había verdaderamente un acuerdo
o sólo era una expectativa tuya sobre lo que debía hacer el otro?, ¿incumplió el otro algo a lo que
se había comprometido expresamente?
Solución de Conflictos en las
Organizaciones
Chiavenato menciona “El conflicto se presenta cuando una de las partes (sea
un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus objetivos, que están ligados con
los de otra parte, e interfiere con los esfuerzos de ésta. El conflicto es mucho más
que un simple desacuerdo o desavenencia: constituye una interferencia
deliberada, activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte por
alcanzar sus objetivos”. Asimismo, Robbin señala: “Un conflicto es un proceso
que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra afecta o puede afectar
algo que la primera considera importante”
Solución de Conflictos en las
Organizaciones
Chiavenato menciona los niveles de conflictos que se pueden presentan en una
organización:
Conflicto intergrupal: Comportamiento que se presenta cuando los
participantes de la organización se identifican con diferentes grupos y
perciben que los demás puede obstaculizar la realización de sus metas.
Conflicto interpersonal: Se presenta entre personas que tienen intereses y
objetivos antagónicos. Generalmente involucra emociones.
Conflicto individual: Es el conflicto que enfrenta una persona con sus
propios sentimientos, opiniones, deseos y motivación divergentes y
antagónicos.
Solución de Conflictos en las Organizaciones
Efectos Beneficiosos:
o Aumento de la cohesión del grupo
o Innovación
o Cambio en las relaciones entre grupos en conflicto
Efectos Destructivos:
o Frustración
o Perdida de energía
o Disminución de la comunicación
o Confrontación
Asimismo, los conflictos pueden ser solucionados de diferentes formas:
Fuga o evasión: huir de los problemas
El impasse: genera bloqueos o parálisis
Ganar-perder: el vencedor obtiene algo y el perdedor sufre una merma
Conciliación: negociación, transacciones y ajustes (Genera nuevos conflictos)
Integración: nadie sacrifica intereses (análisis, creatividad y visión global)
 sexta semana

Tips para Resolver Conflictos en la

Organización
Los conflictos suelen generarse por alguna de las siguientes diferencias:
De información. Es cuando las partes poseen distinta información sobre el
mismo tema.
De objetivos. Se da cuando las personas tienen prioridades diferentes respecto a lo
que deben lograr.
De método. Aquí la discusión se basa en cómo alcanzar los objetivos, en los
procedimientos.
De valores. Las diferencias radican en si es correcta o permitida por la empresa
la forma en que se están resolviendo los retos.
Por incumplimiento. Surgen cuando alguna de las partes incumplió un acuerdo.
NEMAXE NÓICARAPERP

UNIDAD Nº I, II y III