ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO

 Visión Sistémica de la Planeación Estratégica e importancia en la administración de la

gestión humana.

.ETAPAS EN LA DIRECCIÓN DE RRHH

1. ADMINISTRATIVA:

Orientación productivista (basada en la teoría de Taylor).

Minimización de costos.

Orientación reactiva, se espera a que surja el problema en la empresa.

2. GESTIÓN Y DESARROLLO:

Se consideran las necesidades de tipo social y económico de las personas, buscando su

adaptación en la organización.

*Prevalece la consideración del recurso humano como un coste que hay que minimizar, pero se
emprenden acciones de carácter proactivo*

ETAPAS EN LA DIRECCIÓN DE RRHH

3. ESTRATÉGICA:

●Recurso humano = Recursoa optimizar con un enfoque proactivo en su relación con la

estrategia empresarial.

●Diagnóstico de amenazas y potencialidades del ambiente externo, así como fortaleza y

debilidades propias.

●Formulación de objetivos y estrategias sociales adecuadas con los diagnósticos realizados.

●Implantación de estrategias formuladas mediante de desarrollo de políticas de personal.

●Talento humano como factor determinante en la mejora de la posición competitiva de la

empresa.

La Función de Recursos Humanos se hace estratégica, relacionándose con la alta dirección.

OBJETIVOS:

Integración estratégica, Recursos humanos integrados en los planes estratégicos y políticas

coherentes entre sí y con resto de la empresa.

Compromiso de los empleados, personas como elemento determinante en la empresa.

La motivación y la eficiencia, depende del empleado, la organización y su funcionamiento.

Calidad, del departamento de personal, de las políticas que diseña y de la actuación de los
miembros de la empresa.

 Identificación de los Públicos clave y sus necesidades

 Asignación de recursos para la implementación de la estrategia.
La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la
Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la asignación de recursos,
la Organización se puede situar en una seria desventaja competitiva.

Por una parte éste es uno de los Principios Estratégicos más fáciles de entender y por otro uno
de los que se cumplen con mayor dificultad. Una gran cantidad de organizaciones atribuyen a la
escasez de recursos su incompetencia estratégica.

La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por medio de éste
alcanza «utilidad interés y provecho» en las actividades que realiza. Si no se optimiza el
rendimiento del Negocio, o por otra parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto sufre
el impacto. No se trata solamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la
Estrategia y el Negocio se debilitan, se trata de un riesgo para la existencia misma de la
Organización.

El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de concepción

del planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a la propia realidad
organizacional, porque en caso contrario no tendría validez como planteamiento estratégico,
pero no debe hacerlo bajo el criterio de la Administración de Recursos.

Administrar apropiadamente los Recursos es una cosa y asignarlos para las necesidades de la
Estrategia es otra.

El rol de la Estrategia se encuentra en la parte de la ecuación destinada a la Generación de

Recursos, y para conseguir esto necesita a la vez que se le asignen los medios necesarios.

Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad de proveer los
recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o si por
otra parte la Organización y sus principales grupos de interés no tienen la capacidad necesaria
para asignar los recursos que son necesarios, entonces el Negocio y la Organización están
destinados a perecer ante competidores eficientes.

La verdad en el fondo es muy sencilla de entender, y poco les debe a ésos esfuerzos casi gloriosos
que se hacen para desconocerla: si no hay recursos y no hay Estrategia, entonces no hay
Organización ni necesidad de preocuparse por nada. Esas organizaciones que se debaten en la
línea de esta realidad y que no reconocen un hecho tan elemental, apenas pueden esperar que
el desenlace sea una cuestión de tiempo.

Es cierto que la Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, obligan a que
las organizaciones adopten eficientes «economías de guerra», es decir que coloquen a
disposición de los intereses mayores del Negocio todos los recursos que fuesen posibles,
extrayendo cada gramo de esfuerzo desde el corazón mismo de la Organización, consiguiendo
compromiso y enfoque de cada hombre hacia este fin, desde el más humilde de los empleados
hasta el individuo más poderoso, pero nada sustituye la maravillosa y sobria utilidad de cuidar
el equilibrio entre medios y fines, respetando la premisa de que es la Estrategia quien condiciona
la asignación de Recursos

 Alineación organizacional: del pensamiento a la acción.

La alineación organizacional entra en acción cuando una empresa decide hacer

realidad su modelo de negocio, dar cumplimiento a su propósito, alcanzar los
objetivos propuestos y desplegar la estrategia trazada.
A continuación presentamos en forma muy breve y general algunos pasos a
tener en cuenta a la hora de poner en acción la Alineación Organizacional.
Antes de dar inicio a esta etapa de la Alineación Organizacional, es importante
recalcar que es requisito indispensable llevar a cabo previamente el proceso
de PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, es decir desarrollo de la Misión, Visión y
Valores.
PROPÓSITO DE LA ALINEACIÓN
El propósito de la alineación organizacional es mantener los recursos,
actividades y esfuerzos enfocados sistemáticamente en el cumplimiento del
modelo de negocio, propósito y objetivos definidos por la organización.

PASOS PARA LA ALINEACIÓN

1- Desarrollo de indicadores de visión.(KPIs)
 Los indicadores de visión (KPIs) tienen como propósito informar si la
organización está cumpliendo o no con los objetivos propuestos.
 Se desarrollaran indicadores para cada una de las cuatro áreas o
perspectivas de influencia:
 Finanzas
 Cliente
 Procesos
 Gente

2. Desarrollo de indicadores de estrategia.(Proyectos)

 Para desplegar la estrategia exitosamente, se elaboraran y desarrollaran
proyectos que estén vinculados y que impacten directamente en los
indicadores de Visión (KPIs).
 Se desarrollaran proyectos para cada una de las cuatro áreas o
perspectivas de influencia:
 Finanzas
 Cliente
 Procesos
 Gente

3. Asignación de Responsabilidades
 Una vez desarrollados los indicadores de visión (KPIs) y de estrategia
(proyectos) para cada una de las áreas, es prioritario que cada uno de
estos reciba atención.
 A cada indicador y a cada proyecto se les debe asignar un responsable
Indicadores de visión (KPIs).
 La responsabilidad de un indicador de visión se asignara a la persona que
tenga el mayor impacto directo en el nivel apropiado más bajo de la
organización.
Indicadores de estrategia (proyectos).
 La responsabilidad de un indicador de estrategia (proyectos) se asignara a
la persona que tenga el mayor impacto directo en el nivel apropiado más
alto de la organización.

4. Ejecución y Control de la Alineación.

 Una vez desarrollados los indicadores y asignado responsabilidades,
debemos dar seguimiento continuo a cada uno de ellos, para tal efecto es
necesario llevar a cabo los siguientes procedimientos
o Alineación de la Comunicación.
– Revisión en Equipo:
El equipo natural se reúne y consulta sobre los factores críticos del líder del
equipo, y luego actúa para mejorar su desempeño.
– Revisión vertical:
El líder del equipo revisa los factores críticos del colaborador directo y le
proporciona el coaching que le permite ser más competente y exitoso.

Para llevar a cabo los procedimientos de revisión en equipo y revisión vertical,

es necesario contar con la información oportuna y adecuada, para tal fin
usaremos tres informes:
-Informe de enfoque.
Este informe es personalizado y muestra el estado y la tendencia de cada uno
de los indicadores.

-Informe de retroalimentación.
Este informe toma la información del informe de enfoque y la organiza en dos
categorías, buenas noticias y malas noticias, puedes saber con un solo vistazo
donde debes enfocar tu atención.
-Informe de Gerencia.
El propósito de este informe es la administración por excepción, tanto
positiva como negativa, este te dirá como se están desempeñando los
colabores desde un nivel debajo de usted, hasta los de varios niveles debajo
de usted.

o Alineación de la Compensación.
-No se puede tener una organización alineada si no se tiene una compensación
alineada.
-El bono o parte variable del ingreso del empleado -debe estar directamente
basado en su desempeño durante un periodo determinado (factores críticos)

 Evaluación, seguimiento y medición de resultados.

 Estrategia de empresa y entorno competitivo

Las estrategias de una empresa, también conocidas como estrategias empresariales, son
acciones meditadas que una empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos.
Si los objetivos son los fines de una empresa, las estrategias son los medios a través de los cuales
la empresa busca alcanzar los objetivos.

Formular e implementar estrategias es una de las funciones más importantes de toda empresa
ya que, al permitir alcanzar los objetivos, las estrategias determinan en gran medida el éxito o
fracaso de la empresa.

Estrategias que permiten alcanzar eficazmente los objetivos suelen contar con las siguientes
características:

son claras y comprensibles para todos los miembros de la empresa.

consideran adecuadamente los recursos (humanos, financieros, físicos y tecnológicos) y las

capacidades con los que cuenta la empresa.

guían al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos y en el menor tiempo posible.

son ejecutadas en un tiempo razonable.

están alineadas y son coherentes con la visión, la misión, los valores y la cultura de la empresa.

Se suele pensar que las estrategias solamente son formuladas en los altos niveles de una
empresa por los dueños o los altos directivos de esta, pero lo cierto es que la formulación de
estrategias se da en todos los niveles de una empresa.

Tipos de estrategias

Las estrategias de una empresa se suelen clasificar en dos grandes grupos: las estrategias
organizacionales y las estrategias funcionales.

Estrategias organizacionales

Las estrategias organizacionales, también conocidas como estrategias competitivas, son

estrategias que afectan a la empresa en su totalidad por lo que su aplicación suele decidir el
destino de esta.

Estas estrategias permiten alcanzar objetivos organizacionales tales como ser la empresa líder
del mercado o lograr una mayor participación en este, son formuladas en los altos niveles de la
empresa por los dueños o los altos directivos, y suelen requerir grandes recursos para su
ejecución.

Veamos a continuación las principales estrategias organizacionales que existen en una empresa:

Estrategia de integración hacia adelante

Consiste en obtener la posesión o un mayor control de los distribuidores o minoristas con los
que trabaja la empresa con el fin de lograr un mayor control de la distribución o la venta del
producto al consumidor final.

El entorno competitivo, también conocido como la estructura del mercado, es el sistema

dinámico en el que la empresa compite. El estado del sistema en su conjunto limita la flexibilidad
de tu negocio. Las condiciones económicas mundiales, por ejemplo, podrían aumentar los
precios de las materias primas, obligando a las empresas que abastecen su industria a cobrar
más, elevando sus costos fijos. En el otro extremo de la escala, los eventos locales, tales como
la escasez de mano de obra regional o desastres naturales también afectan al entorno
competitivo.

Los competidores directos

Tus competidores directos ofrecen productos o servicios similares a los tuyos. Por ejemplo, un
negocio pequeño de reparación de equipos compite con otras empresas locales de reparación
de computadoras, así como con las grandes tiendas minoristas que ofrecen servicios de
reparación de computadoras. Las pequeñas tiendas minoristas compiten con clubes de
almacenes y megamercados minoristas que utilizan su enorme poder de compra para reducir
los gastos generales, lo que les permite ofrecer grandes descuentos que las tiendas pequeñas
no pueden permitirse.

Los competidores indirectos

Además de los competidores directos, algunas empresas también se enfrentan a la competencia

de los proveedores de productos o servicios no similares. Por ejemplo, un restaurante de alta
cocina compite con otros restaurantes de la zona, aunque también compite con los
supermercados cercanos que ofrecen comidas listas para consumir. Y un taller de cerámica que
se basa en gran medida en las fiestas de cumpleaños de los niños tiene que competir con otros
establecimientos favorables a la familia que ofrecen actividades para los niños, tales como pistas
de patinaje de rodillos, restaurantes temáticos y museos para niños.

 Análisis Estratégico de Negocios

El primer paso para hacer o actualizar el plan de negocios de tu empresa es analizar a detalle su
situación, pues de ello depende la nueva dirección que tomará.

A continuación te presentamos 5 útiles herramientas que te ayudan a realizar el análisis

estratégico que tu negocio necesita.

1. Matriz FODA.

Es la más conocida de todas. Es una herramienta de estudio de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas de un negocio con el propósito de identificar las estrategias que
alineen mejor sus recursos y capacidades para satisfacer las demandas internas y del entorno,
indica el portal de negocios Management Study Guide.

Sus 4 pilares son:

Fortalezas: las capacidades que le dan estabilidad a la empresa.

Debilidades: las cualidades que impiden alcanzar el máximo potencial.

Oportunidades: las situaciones del entorno que se aprovechan para ser más rentable.

Amenazas: las condiciones del entorno que ponen en peligro la fiabilidad del negocio.

Implementarlo resulta útil para evaluar el potencial y las limitaciones de la empresa, porque:

Es una fuente de información para la planificación estratégica.

Desarrolla fortalezas y permite revertir debilidades.

Mejora la respuesta a oportunidades y supera amenazas.

Proyecta el pasado, el presente y el futuro de la organización.

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2. Análisis CAME.

Después de realizar la matriz FODA conviene hacer un análisis CAME, una herramienta que,
según el coach para emprendedores Enrique Fuentes, complementa el estudio para canalizar
sus resultados a través de líneas claras de acción.

Sus siglas hacen referencia a las siguientes acciones:

Corregir debilidades: desarrollar estrategias de reorientación.

Afrontar amenazas: crear estrategias de supervivencia.

Mantener fortalezas: determinar estrategias defensivas para mejorar lo que ya se hace bien.

Explotar oportunidades: establecer estrategias ofensivas para convertir oportunidades en

grandes fortalezas en el futuro.

En resumen, ayuda a definir estrategias específicas en el negocio para aprovechar lo bueno y

trabajar en los puntos débiles.

3. Análisis PESTEL.

Con esta herramienta de análisis es posible conocer los factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ecológicos y legales que giran torno a la empresa para actuar en acción y hacerles
frente.

El especialista en marketing estratégico, Francisco Torreblanca, señala que los factores incluidos
dentro de cada una de las categorías del PESTEL son:

Políticos: políticas, tratados, imposiciones, subvenciones, etc.

Económicos: ciclos económicos, políticas económicas, tipos de interés, tipos de cambio,

evolución de precios, tasa de desempleo, niveles de desarrollo, etc.

Sociales: evolución demográfica, cambios en estilos de vida, niveles educativos, patrones

culturales, etc.

Tecnológicos: índices de desarrollo y obsolescencia tecnológica, desarrollo de nuevos productos,

velocidad de transmisión de la tecnología, indicadores de innovación, etc.

Ecológicos: protección medioambiental, índices de sostenibilidad, nivel de reciclaje, etc.

Legales: leyes sobre: empleo, salud, sectores protegidos, propiedad intelectual, etc.

Es un instrumento que se enfoca en estudiar el entorno macroeconómico para determinar el

contexto actual en el que se desenvuelve la empresa.

4. Matriz Ansoff.

Otro análisis efectivo es el que proporciona la Matriz Ansoff (o también conocida como matriz
de expansión producto/mercado). De acuerdo al Instituto de Finanzas Corporativas (CFI), tiene
el objetivo de analizar y planificar estrategias de crecimiento para ayudar a la empresa a
desarrollarse y conocer sus riesgos.

Sus estrategias son:

Penetración de mercado: aumentar ventas de productos existentes en un mercado existente.

Desarrollo de productos: introducir nuevos productos en un mercado existente.

Desarrollo del mercado: ingresar a un nuevo mercado con productos existentes.

Diversificación: acceder a un nuevo mercado con nuevos productos.

Esta matriz se centra principalmente en conocer los riesgos de crecer en el sector empresarial.

5. Diamante de Porter.

Es un modelo que evalúa los indicadores microeconómicos que influyen en el desarrollo de una
unidad económica (empresa, país, comunidad, etc.) para que sea más competitiva, explica la
OBS Business School.

Los elementos que analiza son:

Condiciones de los factores: entorno en el que intervienen los factores productivos de la
empresa.

Condiciones de la demanda: influencia indirecta de la demanda cuando se trata de generar

ventajas competitivas.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: presencia de competidores en el mismo

espectro comercial.

Sectores afines y auxiliares: competitividad que existe por alcanzar ciertos márgenes de
producción.

Gobierno: hasta qué punto la dirección apoya elementos como la innovación o la investigación.

Azar: eventos imprevistos capaces de generar discontinuidades en el negocio.

Su finalidad es ayudar a la empresa a identificar las causas de su alta competitividad o en caso
contrario, a conocer las razones por qué no tienen ventajas competitivas y, qué hacer para
solucionarlo.

Usa estas herramientas para elaborar un plan de negocios estratégico

El plan de negocios es la pieza fundamental que garantiza el óptimo funcionamiento de tu

empresa, por ello es imprescindible que lo desarrolles de la manera más efectiva posible.

Utiliza las herramientas de análisis estratégico que te entregamos aquí para diseñar tu plan
sobre la base de información fidedigna y orientarlo al éxito.
 Compensación e Incentivos
1. La compensación y los Incentivos como estrategia de retención:

Estabilidad, compensación y motivación como contraprestación a sus

servicios son algunos de los factores que las nuevas generaciones buscan
dentro de las empresas para realizar sus responsabilidades del día a día.
El concepto de salario emocional dentro de las empresas hace tres años atrás
como respuesta de fidelización de la fuerza laboral que se vincula a las
organizaciones y como estrategia para retener a su talento humano por medio
de incentivos o lo que se conoce como beneficios laborales.
No solo basta con un salario justo por el servicio que presta o trabajo que
realiza sino que la Cía. Incentive a los trabajadores con salario emocional (no
monetario).
Dentro de los programas que la consultora considera que se están
implementando en las empresas a través del concepto de retribución
emocional son: días libres, días especiales, cuidado personal, apoyo al
empleado, capacitación en temas no laborales, flexibilidad de horarios,
reconocimiento en los logros, posibilidad de ascensos, calidad de clima
laboral, código de vestimenta y otros programas adicionales tales como
vacaciones recreativas, entrada a eventos, curso deportivos y cursos lúdicos
para los hijos de los trabajadores de las empresas.

2. Dirección por objetivos alineadas a la metas del negocio:

Es importante “aterrizar” la planeación estratégica planeación táctica en

objetivos de
negocio - función que a su vez debe ser apoyados por objetivos departamentales
y/o individuales claros y medibles.
Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen concreta de lo que a organización pretende para el futuro.
• Son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo
determinado.
• Tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados.
• Deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia
que se elija.

En ningún momento es conveniente partir de un indicador para definir un

objetivo, lo correcto es aclarar cuál es el objetivo y luego identificar las variables
que permitan lograrlo.
Un indicador muestra cómo se medirá el éxito en lograr la estrategia nace a partir
de la definición de las variables, criticas para cada objetivo.
Unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada y otros describen
lo que hace (desempeño).
Existen varias denominaciones para los indicadores de resultado, de
desempeño, indicadores de proceso o inductores, etc.
El acróstico en inglés SMART (Especifico, Medible, Alcanzable, Relevante,
Tiempo) nos sirve para definir algunas de las características que deben tener
los indicadores.

Indicadores de Resultado
 Dicen cómo vamos
 Reflejan resultados de decisiones pasadas.
 No son claros para todo el personal.

Algunos ejemplos:
 Utilidad Neta
 Cobranzas del Mes
 Nivel de Inventario
 Margen Bruto
 Satisfacción del Cliente
 Satisfacción del Personal

Indicadores de Desempeño:

• Dicen como lo hacemos

• Muestran pasos a seguir día a día
• Más accesibles a gente de línea
• Personal se siente responsable de las
• variaciones

Algunos ejemplos:
• Porcentaje de aumento en ventas en el segmento del 10% de
los clientes top
• Quejas recibidas de clientes selectos
 • Cantidad de visitas a clientes planeadas para los próximos 15
días
• Entregas demoradas a clientes selectos

Los INDICADORES ESTRATEGICOS o Empresariales buscan el logro de las

metas de la organización como negocio, son:

a) Incremento de Ventas
b) Retorno sobre el Patrimonio ( ROE )
c) Margen Bruto
d) EBIT / EBITDA
e) Cartera
f) Participación de Mercado
g) Satisfacción de Clientes

Los INDICADORES DEPARTAMENTALES o Grupales buscan el logro de los

objetivos generados a través del trabajo en equipo y/o de la unidades, son:

a) Rotación de personal (salidas voluntarias e involuntarias)

b) Ausentismo (permisos, faltas, atrasos)
c) Cumplimiento plan de capacitación
d) Costo de Capacitación por empleado
e) Horas promedio de capacitación por empleado
f) Ingreso por empleado
g) Permanencia de nuevos colaboradores
h) Cierre de brechas cargos - perfil
i) Nivel de satisfacción de cliente interno
j) Cantidad de cargos sobre / bajo política salarial
k) Costo por proceso de selección

Los INDICADORES INDIVIDUALES estimulan el logro de las responsabilidades

particulares.

3. Sistema de remuneración variable: concepto, ventajas y desventajas:

La compensación variable se refiere al pago que se recibe en adición al salario
base y que se encuentra asociada al desempeño del individuo, grupo,
departamento y/o organización.

Es ese tipo de compensación que depende del desempeño y de la consecución

de determinados objetivos, es un elemento clave para aumentar la motivación y
el rendimiento de los colaboradores a cualquier nivel, hasta el punto de que,
según muchos expertos, más del 70% de las empresas en nuestro país tienen
implantado algún sistema de retribución de estas características

Los factores críticos de éxito de un Modelo de Remuneración Variable

consideran los siguientes aspectos para su efectiva aplicación:

• Modelo Autofinanciable
• Simple y global ( pocos indicadores)
• Fácil de entender y comunicar
• Transparente, consistente, equidad interna
• Formalmente Implementado y documentado
• Retroalimentación continua

Cuando se implementa un sistema de pago variable, se asume que el empleado

deberá realizar un esfuerzo claramente direccionado para acceder a una
compensación adicional, pero si esa persona no entiende (o se resiste a
entender) qué debe hacer, no lo hará.
Por eso, en el proceso de implementación del pago variable, es preciso incentivar
la adopción de un papel activo por parte del empleado a fin de que acepte el
sistema, lo haga propio y comience a trabajar para la consecución de las metas,
porque si la gente no lo entendió o no lo aceptó, el sistema se caerá, no
funcionará.
Es necesario definir claramente las “reglas de juego” o políticas que regirán el
esquema de pago variable, para que cada persona comprenda la forma en cómo
puede acceder a un pago adicional.

Ventajas de Salario Variable:

• Alinear el pago con los resultados del negocio.

• Contribuir a mejorar la productividad y resultados de la empresa como
también al desarrollo organizacional y gerencial.
• Enfocar las actividades de los empleados hacia el trabajo en equipo
• Suprimir la comodidad en el puesto.
 • Aumentar el interés de los empleados por la consecución de los objetivos.
• Reforzar la cultura de cambio.

Desventajas de Salario Variable:

• Rivalidad malsana entre los colaboradores y falta de cooperación

• Dificultades para medir el rendimiento de forma objetiva en muchos puestos,
lo que puede generar la percepción de agravios.
• Si no está bien diseñado, las compensaciones económicas pueden eclipsar
otros elementos importantes para la empresa.
• Estrés entre los implicados, especialmente en las épocas más críticas para
la consecución de los objetivos.
• Su utilidad es cuestionada por muchos en el caso de los trabajos más
cognitivos.

4. Diseño de programas salariales para una organización exitosa:

Cuando se implementa un sistema de pago variable, se asume que el empleado

deberá realizar un esfuerzo claramente direccionado para acceder a una
compensación adicional, pero si esa persona no entiende (o se resiste a
entender) qué debe hacer, no lo hará.
Por eso, en el proceso de implementación del pago variable, es preciso incentivar
la adopción de un papel activo por parte del empleado a fin de que acepte el
sistema, lo haga propio y comience a trabajar para la consecución de las metas,
porque si la gente no lo entendió o no lo aceptó, el sistema se caerá, no
funcionará.
Es necesario definir claramente las “reglas de juego” o políticas que regirán el
esquema de pago variable, para que cada persona comprenda la forma en cómo
puede acceder a un pago adicional.

Creación de un Comité de Remuneración Variable:

• Definir las políticas generales para la administración del modelo.

• Definir el presupuesto para pago variable.
• Garantizar la equidad interna en el pago por remuneración variable.
• Controlar, evaluar, analizar e informar el cumplimiento de las diferentes
metas establecidas.
• Analizar los casos de cumplimientos e incumplimientos excepcionales y
definir las acciones a ser aplicadas.
• Define acciones correctivas para mejorar el grado de cumplimiento de
las metas.
 • Definición del porcentaje mínimo de cumplimiento de las metas para
iniciar el pago variable.

Comunicación y Difusión de Modelos:

• Diseño de una Estrategia de Difusión y

• Comunicación
• Por qué se adopta el modelo? O se cambia?
• Situación actual de costos
• Nivel de Involucramiento de las personas
• Beneficios
• Diseño del Plan de Ejecución y
• Acompañamiento en la Implementación.

Reforzar la Cultura Organizacional:

Tal vez el pago variable no introduzca un auténtico cambio, pero –al menos– no debe
deteriorar o contradecir la cultura existente.
Por ejemplo, si la compañía está orientada hacia el servicio al cliente, los objetivos, los
sistemas de pago variable y los premios deben alinearse con esa orientación a fin de
profundizar y sostener una mejora metódica en la atención.

Es así como se alinean los objetivos con la estrategia de la compañía, por lo

que los sistemas de pago variable deben resultar coherentes con su cultura.

El Modelo Multifactor busca combinar indicadores que integren el

desempeño y gestión de la empresa y el departamento.

Objetivos estratégicos:
 Aseguran el cumplimiento de la Estrategia de la organización.
 Alinean los esfuerzos hacia el cumplimiento de la Estrategia y objetivos
globales
 Incentivan el trabajo en equipo organizacional
 Se constituyen en los factores críticos y claves para evaluar la gestión o
el desempeño global de la institución.
Objetivos Departamentales:
 Incentiva desempeños superiores dentro del área.
 Generan trabajo en equipo departamental
 Alinean los esfuerzos de todos los funcionarios hacia los objetivos
departamentales.
Despliegue y alineamiento hacia las metas y objetivos de cada una de las
áreas de la
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Introducción al Comportamiento Organizacional: Teorías básicas (agencia, equidad, metas,

expectativas, etc.)

El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la

forma en que las personas se comportan individual y grupalmente en las organizaciones. Además,
trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad.
Variables
Independientes
A nivel individual: valores, actitudes, personalidad, habilidades.
A nivel de grupo: las que tienen que ver con el contacto con otras personas
A nivel del sistema de organización: cómo impactan las medidas de la organización
Dependientes
Productividad: Logro de metas
Ausentismo
Rotación de personal
Satisfacción Laboral
¿Por qué es importante el estudio del Comportamiento Organizacional?
Ayuda al gerente a ver o conocer lo siguiente:
El valor de la diversidad de la fuerza laboral
Mejorar la calidad y la productividad del empleado
Producir cambios positivos en la organización
Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable
Ofrecer conocimientos específicos que le ayudan a mejorar las habilidades interpersonales
Todo ello promueve el desarrollo de la capacidad de adaptación
Ventaja competitiva sostenible en el tiempo

Objetivos del comportamiento organizacional

Describir sistemáticamente el comportamiento de las personas ante diferentes situaciones.
Alcanzar este objetivo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje común
respecto del comportamiento humano en el trabajo.
Comprender. Es entender por qué las personas se comportan de un cierto modo. Se puede así,
lograr explicaciones y mejorar métodos.
Predecir. A raíz de los dos objetivos anteriores se va a tener la capacidad de ver que es lo que va
a suceder en el futuro con el comportamiento de los empleados. Los empresarios, administradores
y gerentes deberán adquirir la capacidad de predecir cuáles empleados son calificados,
productivos y dedicados en su trabajo, y cuáles se caracterizan por retrasos, ausentismo o
conductas negativas en el ámbito laboral, con el propósito de encontrar soluciones preventivas.

Teorías del comportamiento organizacional

Teoría de Agencia
Dirigida a la relación de agencia en la que una parte (el principal) delega trabajo a otra parte (el
agente), quien realiza el trabajo.
Intenta resolver problemas que pueden ocurrir en relaciones de agencia:
Cuando los intereses del principal y del agente entran en conflicto
Cuando es difícil o casi imposible controlar lo que el agente está haciendo
Problema de la distribución de riesgo que ocurre cuando el agente y el principal tienen diferentes
actitudes hacia el riesgo
La teoría se basa en el supuesto de que gran parte de la vida de la organización se basa en el
interés propio
Contribuciones principales
La información es una mercancía (un producto, un artículo)
Las organizaciones deben invertir en sistemas de información que les permitan controlar el
oportunismo del agente.
Implicaciones del riesgo:
Externas
Internas
Teoría de Establecimiento de Metas (Goal Setting)
Es una teoría de motivación
Metas difíciles producen un mayor nivel de rendimiento que metas fáciles
Metas difíciles y específicas producen mayor nivel de resultado que las metas “Hagan su mejor
esfuerzo”
Las intenciones de comportamiento regulan el comportamiento final de la persona
Las intenciones y las metas pueden ser manipuladas.
Cuando a las personas se les da feedback o retroalimentación positiva tanto durante como después
de tomar acción en relación a la meta, esto los impulsa a lograr mejores resultados.
Tener una meta específica produce más motivación que cumplir la meta en sí.
En promedio tener metas mejora el rendimiento individual.
El compromiso con las metas depende de:
Grado de aceptación
Porque participó en la fijación de la meta
Porque quien la asignó es percibido como creíble y digno de confianza
Las metas tienen el efecto de:
Dirigir la atención y la acción (elección),
La movilización de gasto de energía (esfuerzo),
La prolongación de esfuerzo con el tiempo (permanencia), y
Motivar al individuo a desarrollar estrategias pertinentes (cognición) para el logro de metas.
Teoría de Equidad
Se basa en la percepción de equidad que se forman las personas con respecto a una relación
Durante un intercambio o relación social el individuo evalúa la relación de la salida vs la entrada
y lo compara con cualquier otra relación.
La teoría postula lo siguiente:
En alguna relación la persona va a sentir falta de equidad.
Esto le hará sentir incómodo
La persona responderá de modo tal que le permita alcanzar la equidad y reducir molestias .
Teoría de las Expectativas
Proposiciones principales:
El esfuerzo que las personas ejercen es una función de su expectativa o estimación subjetiva de
la probabilidad de que ciertos resultados se producirán como resultado de su rendimiento.
Cuanto mayor es la valencia de cualquier resultado, es más probable que la persona se esfuerce
para alcanzar el resultado.
Esta teoría considera que la motivación tiene 4 componentes:
El esfuerzo
Grado en que se desea cumplir eficazmente el objetivo de la tarea.
Existencia de una relación causal entre el rendimiento personal y las recompensas que se esperan
recibir como consecuencia del esfuerzo.
Valencia que dan los empleados a la recompensa.
Teoría del reforzamiento (Reinforcement Theory)
La teoría del reforzamiento afirma que el comportamiento está determinado por sus
consecuencias, con la probabilidad de un comportamiento determinado se repita más fuertemente
cuando éste es recompensado.
Motivación
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo. También es considerada como el impulso que conduce a una persona
a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada
situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia
al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a
la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,
integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
La conducta de una persona está determinada por una gran cantidad de Motivaciones, teniendo el
origen de sus acciones una influencia Externa tanto como Interna, que cada actividad realizada
tiene que tener un método determinado de llevar a cabo.
Por último, debemos diferenciar Causas Intrínsecas de una motivación, que provienen de las
actividades propias y generadas por la misma persona, mientras que por otro lado tenemos Causas
Extrínsecas, que son factores extrínsecos del Medio Alrededor del sujeto, y cómo éste puede
generar cambios o generar acciones en el comportamiento de un individuo.
La motivación en las Organizaciones Dado que todas las empresas están empeñadas en producir
más y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene
que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están
referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística
apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.Obviamente, las estrategias
sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que
permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los
trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
Capacitación
Remuneraciones
Condiciones de trabajo
Motivación
Clima organizacional
Relaciones humanas
Políticas de contratación
Seguridad
Liderazgo
Sistemas de recompensa

Aspectos de la motivación en las organizaciones:

Subordinación: Se refiere a la disposición de los trabajadores para recibir órdenes y reconocer la
necesaria existencia de ciertas prerrogativas de la administración, incluyendo el mantenimiento
de la disciplina.
Lealtad: Se entiende en el sentido de una identificación positiva con la empresa y en la voluntad
de compartir su destino.
Productividad: Se refiere simplemente a la obvia necesidad de que el trabajo produzca de manera
eficiente.
Motivación y conducta: La relación motivación-conducta, es importante partir de algunas
posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la
acumulación de observaciones empíricas. Según Chiavenato, existen tres premisas que explican
la naturaleza de la conducta humana.
El comportamiento es causado: Es decir, existe una causa interna o externa que origina el
comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
El comportamiento es motivado: Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos
del comportamiento.
El comportamiento está orientado hacia objetivos: Existe una finalidad en todo comportamiento
humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún
objetivo.
Según el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades básicas que el hombre debe de
satisfacer son cinco:
Necesidades fisiológicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras necesidades corporales.
Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y protección contra daño físico y emocional.
Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimación como respeto de sí mismo,
autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus, reconocimiento y
atención.
Necesidad de autorrealización: Esta representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser,
comprende crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.
Comportamiento en grupos y equipos.
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son independientes y se
reúnen para lograr objetivos particulares. Los grupos son formales y no formales.
FORMALES
Grupos creados por la administración para lograr metas específicas
Grupo de mando: Se visualiza en el organigrama, incluye a los empleados que reportan
directamente a un superior.
Grupo de tareas: Empleados que trabajan juntos para completar una tarea / proyecto
INFORMALES
Se forman por necesidades sociales, o porque comparten intereses comunes, ó porque tienen algo
en común y comparten una amistad.
¿Por qué las personas se reúnen en grupos?
Seguridad.
Estatus.
Autoestima.
Pertenencia - satisfacción
Poder.
¿Qué es un equipo?
Es un conjunto de personas con talentos y habilidades complementarias directamente relacionadas
entre sí que trabajan para conseguir objetivos determinados y comunes, con alto grado de
compromiso, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque acordado por lo cual se consideran
mutuamente responsables.
Tipos de Equipo
• Equipos para resolución de problemas:
Se forman temporalmente para resolver un problema específico, a menudo compuesto de personas
del mismo departamento. Se disuelve automáticamente una vez que terminan la tarea.
• Equipo multifuncional:
Compuesto por integrantes de varias áreas o departamentos, para la realización de un proyecto o
tarea. Puede tener una duración indeterminada y debe estar compuesto por personas de mente
abierta y dinámica.
• Equipos de trabajo auto dirigidos:
Reciben responsabilidades de sus superiores, al mismo tiempo que cumplen con sus anteriores
responsabilidades. Usualmente determinan sus objetivos y pueden elegir al personal que lo
conformará
Por qué se forman los equipos ?
Aumento de productividad
Habilidades técnicas o funcionales
Habilidades para resolución de problemas y toma de decisiones
Habilidades interpersonales
Nivelación de las organizaciones
Flexibilidad y decisiones rápidas
Diversidad de fuerza laboral
Aumento de la calidad
Aumento de la satisfacción del usuario
Qué es trabajo en grupo?
Es un subsistema especializado de la organización. Las personas que lo componen lo diseñan con
un funcionamiento fijo para proyectar y realizar el mismo tipo de tareas. El sentimiento de
pertenencia a un grupo es automático.
Cada grupo tiene sus propios intereses y objetivos personales, los cuales trabajan siempre
orientados hacia sus metas individuales, y no hacia la integración de la organización.
¿Qué es trabajo en equipo?
Es un método de trabajo colectivo coordinado en el que los participantes intercambian sus
experiencias, respetan roles y funciones , para lograr objetivos comunes al realizar una tarea
conjunta.
Diferencia entre grupos y equipos

Ventajas de los equipos

Para los individuos
• Se trabaja con menos tensión.
• Se comparte la responsabilidad.
 • Es más gratificante.
• Se comparten los premios y reconocimientos.
• Puede influirse mejor en los demás.
• Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.
Para las organizaciones
• Aumenta la calidad del trabajo.
• Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización. Se
reducen los tiempos en las investigaciones.
• Disminuyen los gastos institucionales - SINERGIA
• Existe un mayor conocimiento e información.
• Surgen nuevas formas de abordar un problema.
• Se comprenden mejor las decisiones.
• Son más diversos los puntos de vista.
• Hay una mayor aceptación de las soluciones.

Factores que impiden el trabajo en Equipo

• Falta de comunicación
• Falta de identificación con el objetivo comun
• Falta de liderazgo
• Falta de definición previa de tareas y roles
Conformación de equipos de alto rendimiento.
Son equipos dentro de las organizaciones que tienen marcados objetivos muy claros, y que,
además, conocen a la perfección, los pasos a seguir para su consecución. Más allá de los resultados
(que sin duda alcanzan), un equipo de Alto Rendimiento, está formado por personas que se
encuentran muy motivadas, pero que también están altamente satisfechas con el trabajo, con las
relaciones interpersonales, y con las recompensas.
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.
Como en otros equipos de trabajo, se observa una colaboración estrecha entre sus miembros, y la
disponibilidad para trabajar conjuntamente, de manera que podríamos explicarlo como si fueran
piezas de un puzzle que debe formar una imagen. Sin embargo, puede que las piezas de este puzzle
tengan apariencias dispares, porque los miembros responden a una interdisciplinariedad y
variedad notables, y además, esta diversidad es reconocida. Al final lo que queda (y es lo
importante) es una imagen consolidada.
En un equipo de alto rendimiento, sus miembros están comprometidos, cohesionados, motivados,
asumen roles distintos, conocen las metas a trabajar, están muy integrados, y sobre todo son
personas bien formadas y capacitadas.
¿Cómo formar un equipo de Alto Rendimiento?
Hay ciertas cualidades de los líderes que resultan muy útiles y necesarias a la hora de formar un
equipo de alto rendimiento: saben influir, saben dar un sentido al trabajo en equipo, saben integrar
a los miembros escogidos, saben ser equipo (frente a creerse únicos). Sin embargo, antes de que
el futuro equipo tenga un líder, la propia empresa habrá sabido transmitir una forma de
desempeñar las tareas “en equipo”, porque si el equipo no forma parte de la cultura de la
organización, se estará creando artificiosamente un mecanismo; y ésta no es la forma de que los
trabajadores lleguen a comprender la esencia de esta forma de trabajar.
PARA FORMAR UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.
Busca profesionalidad, especialización y capacidad de trabajo en equipo.
Escoge sus miembros entre las personas que saben superar sus debilidades y potenciar sus
fortalezas.
No tienen que ser perfectos, deben tener capacidad de adaptación.
Deja claras tus expectativas y los objetivos a lograr. Procura que los demás entiendan cuáles serán
las recompensas.
Valora la especialización de los integrantes de ese equipo.
Prepárate para proporcionar feedback continuado y para supervisar los avances.
Que se note que estás dentro del equipo y que sabes introducir mejoras en la comunicación y
relaciones, para que todas y todos estén a gusto.
Estilos de liderazgo
La cultura de la empresa, los objetivos que se persiguen o la personalidad de los empleados, entre
otros factores, determinan qué estilo de liderazgo encaja mejor con la compañía. Dentro de
algunas organizaciones, incluso, coexisten diferentes estilos de liderazgo según las tareas o los
objetivos que se deben cumplir.
Tipos de liderazgo:
1. Liderazgo laissez-faire
El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo delegativo, es un estilo de no
intervención y falta de feedback regular. El nombre hace referencia a la palabra francesa “dejar
pasar” o “dejarlo ser”. El líder laissez-faire interviene solo cuando es necesario y con la menor
cantidad de control posible. Es un estilo no autoritario que se basa en la teoría de que los
empleados con mucha experiencia, entrenamiento y motivación, necesitan menos supervisión
para ser productivos. Ya que estos trabajadores son expertos y poseen las competencias para
rendir de manera independiente, son capaces de cumplir con las tareas con muy poca vigilancia.
Ventajas
Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y ayuda a sentirse más
satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de liderazgo puede ser usado en situaciones
donde los subordinados son apasionados y gozan de una alta motivación intrínseca.
Por otro lado, en ocasiones este tipo de liderazgo permite que las personas más especializadas en
su trabajo o que aportan un mayor valor añadido no se vean constreñidas por las formalidades y
una excesiva rigidez organizativa y hagan lo que mejor saben hacer.
Desventajas
Hay que tener en cuenta que no todos los empleados poseen esas características. Este estilo no es
apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las competencias arriba mencionadas.
Muchas personas no son buenas a la hora de asignarse sus propios plazos de entrega, gestionarse
sus propias tareas y resolver los problemas que puedan ir surgiendo. Dicho de otro modo, tienen
un estilo de trabajo mucho más pasivo en el que todo depende de que tengan instrucciones muy
específicas y, en situaciones de ambigüedad, no tienen por qué aplicar el sentido común o tienden
a trabajar menos a la espera de más información.
En estas situaciones, los proyectos o las fechas de entrega pueden no cumplirse cuando los
miembros del grupo no son dirigidos correctamente o no se benefician del feedback apropiado.

Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede llevar a una falta
de control, un incremento de los costes de la compañía y una productividad pobre, sacrificándolo
todo por la posibilidad de tener un buen ambiente de trabajo a corto plazo (a largo plazo los
problemas surgidos de la falta de rendimiento hacen mella en el clima organizacional).
2. Liderazgo autocrático
El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las directrices sin
la participación del grupo. Es decir, en este tipo de liderazgo, el poder es algo explícito, que queda
plasmado en un rol en el que se dan órdenes directas y que deben ser obedecidas, en cualquier
caso.
El líder concentra todo el poder y nadie desafía sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo
unidireccional, lo único que tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que
marca el líder.
Ventajas
Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan tomarse
rápidamente. También parece ser altamente efectivo con empleados que requieren una vigilancia
estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la tendencia de los trabajadores a relajarse, puede
aumentar la productividad y velocidad en las tareas.
Desventajas
Las desventajas del líder autocrático son evidentes. No tiene en cuenta la opinión de los
trabajadores y los empleados son simplemente personas que deben acatar órdenes, por lo que se
puede llegar a un punto en el que no hay flexibilidad, dado que nadie quiere ser responsabilizado
por no seguir las intrucciones incluso en casos en los que el contexto cambia y las vuelve poco
adecuadas.
Además, bajo la aplicación de este tipo de liderazgo, algunos empleados pueden sentirse
infravalorados y suelen mostrar poco compromiso afectivo hacia la compañía, pudiendo llegar a
abandonar la empresa o rendir menos.
Por todo esto, es un estilo de liderazgo que, poco a poco, está siendo desterrado de las empresas
punteras, en las que son importantes la adaptabilidad y la necesidad de reaccionar rápidamente a
los cambios, además de ofrecer un buen clima laboral en el que sea posible conservar talento.
3. Liderazgo democrático
Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza por crear
entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participación de todo el grupo. El líder promueve
el diálogo entre sus seguidores para tener en cuenta las opiniones del grupo, pero la decisión final
la toma el superior.
Ventajas
Este tipo de líder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el proceso de decisión.
Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la compañía y de los cambios que puedan
producirse en la organización, mejorando su afiliación y compromiso con la empresa, del mismo
modo que su productividad y capacidad de innovación. De esta manera, por ejemplo, da más
incentivos para quedarse en la organización, por lo que facilita la retención del talento.
Desventajas
Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo tiene muchas
ventajas, algunos investigadores piensan que también tiene sus desventajas. Por ejemplo, muchas
veces no se pueden superar los desacuerdos entre dos o más partes del grupo o el camino se hace
más lento a la hora de alcanzar una meta, en comparación con otros estilos de liderazgo. Además,
este tipo de liderazgo requiere que el líder posea gran habilidad para mantener la motivación y la
colaboración de quienes le siguen, así como plena confianza en sí mismo. De lo contrario, el
equilibrio de un conjunto de individuos se podría quebrar.
4. Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de intercambio entre los
líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se
beneficia porque ellos cumplen con las tareas.
Ventajas
Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son motivados con
recompensas por los resultados conseguidos. El líder transaccional crea estructuras claras, donde
queda bien definido lo que requiere de sus subordinados y las recompensas que van a percibir.
Por eso, este tipo de liderazgo se centra en aspectos objetivos y en unidades de análisis fácilmente
reconocibles, con las que es relativamente sencillo operar.
Desventajas
El perfil de seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero y
otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante predecible. Los líderes
transaccionales se centran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organización
funcione sin problemas y con eficiencia. Sin embargo, aunque el liderazgo transaccional implica
seguir ciertas reglas y funciona muy bien en momentos de estabilidad, en el mundo cambiante
que nos encontramos hoy en día, donde el éxito de las compañías muchas veces depende de los
cambios continuos, existen estilos de liderazgo más efectivos.
5. Liderazgo transformacional
Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para conseguir los objetivos
y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir a los empleados. Apuestan por generar
una visión compartida y transversal acerca de lo que debe ser la empresa en la que se trabaja.
Ventajas
Este es uno de los tipos de liderazgo que aportan mayor flexibilidad al funcionamiento de las
empresas. De esta manera, los líderes que trabajan a partir de esta filosofía motivan y aumentan
la productividad y la eficiencia del grupo. Poseen una visión muy amplia del trabajo a realizar,
gracias a la cual lideran el cambio dentro de la organización y son capaces de cambiar las
expectativas, percepciones y motivaciones del equipo.
Cuando estos líderes y sus seguidores trabajan juntos, llegan a un nivel superior de moral y
motivación. La clave está en el impacto que tienen sobre los seguidores, ya que dichos líderes se
ganan la confianza, respeto y admiración de los mismos.
¿Desventajas?
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones específicas
utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades intangibles, como la
visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor
significado a las actividades independientes y de ofrecer una visión compartida que permita
funcionar conjuntamente con los seguidores en el proceso de cambio.
Este énfasis en el clima laboral puede llegar a ser contraproducente en situaciones de crisis en las
que hay que reaccionar rápidamente a una crisis que puede hacer colapsar a la organización a
corto plazo, en cuestión de semanas.

Liderazgo transaccional vs. Liderazgo transformacional

El liderazgo transaccional y transformacional son dos estilos distintos de gestión que o tratan de
mantener o cambian la organización. El liderazgo transaccional se caracteriza en gran medida por
el deseo de mantener la cultura existente de la compañía, sus políticas y procedimientos. Utiliza
un sistema de recompensa y castigo basado en obligar a los empleados a realizar ciertas conductas.
Por el contrario, el estilo de liderazgo transformacional busca provocar un cambio en la forma en
que la empresa opera. Los líderes que muestran el liderazgo transformacional se caracterizan a
menudo como carismáticos, inspiradores y motivadores.
Metas del liderazgo transaccional
El objetivo principal del liderazgo transaccional es promover la estabilidad en la organización
mediante la creación de un intercambio de tipo de dar y tomar entre directivos y empleados. Los
objetivos específicos de rendimiento se determinan y se comunican a los empleados. Ellos son
entonces los responsables de cumplir con los objetivos de rendimiento, y recibir una recompensa
o castigo en función del resultado. Las recompensas se basan en cumplir con ciertos criterios,
tales como el logro de una cuota de ventas. Los errores se activan o son pasivamente observados
por los administradores y tratados en consecuencia. En la gestión activa por excepción, los líderes
toman medidas correctivas rápidas contra las desviaciones de rendimiento y activamente buscan
los errores.
Características del liderazgo transaccional
Las relaciones entre los líderes transaccionales y sus empleados tienden a centrarse en la
finalización con éxito de las tareas a corto plazo. Las relaciones entre los dos grupos son un tanto
impersonal y temporal. Los resultados cuantitativos se destacan y los empleados deben seguir los
objetivos y orientaciones de los líderes. La relación se basa principalmente en intercambios que
satisfagan dos conjuntos de objetivos. Por ejemplo, un empleado se presenta a trabajar para recibir
un cheque de pago a fin de mantener un cierto nivel de vida. El director quiere que el empleado
se presente a trabajar para llevar a cabo las tareas de trabajo que no quiere hacer él mismo.
Metas del liderazgo transformacional
El objetivo principal del liderazgo transformacional es inspirar el cambio en una organización
excediendo las normas anteriores y las expectativas. No confía en lograr objetivos a través de
ciertos tipos de intercambios o de un sistema de recompensa y castigo. El liderazgo
transformacional motiva a los empleados a trabajar en pro de un objetivo común, en lugar de
buscar el cumplimiento de los objetivos individuales. Tiende a tener una perspectiva más
individualizada hacia los empleados, aprovechando las fortalezas y talentos individuales. El
liderazgo transformacional fomenta un ambiente de reflexión, trabajo en equipo y admiración
mutua.
Características de liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales buscan ganar la confianza de sus empleados. La relación se basa
en la idea de establecer un vínculo de largo plazo que abarca mucho más que los objetivos de
desempeño de la empresa. Los líderes que presentan un estilo transformacional del liderazgo
tienden a capacitar a sus empleados para tomar decisiones y contribuir a las estrategias de la
empresa. Los valores, significado personal, el poder personal y la ética son acentuados. Una
perspectiva a largo plazo es una de las características principales del estilo de liderazgo
transformacional. Fomenta la creatividad, el desafío y el desarrollo del empleado individual.
Cultura organizacional
Se entiende por cultura organizacional a las creencias, valores, hábitos, tradiciones, actitudes y
experiencias de una organización. La finalidad de la cultura organizacional es especificar el modo
en el que se espera que los miembros interactúan entre ellos y con el exterior, toda cultura
organizacional forma primero sus bases para luego adaptar al personal (empleados) que
constituirán dicha cultura organizacional. También suele definirse a la cultura organizacional
como el conjunto de normas y valores que las personas tienen en el interior de una determinada
organización.
La cultura organizacional es, en síntesis, la psicología de una empresa. Está constituida por
algunos elementos como: los valores y actitudes de sus empleados, la imagen que brinda dicha
organización a la sociedad en la que está inserta, la identidad de la organización, el proceso de
selección de sus empleados y de sus proveedores.
La cultura organizacional tiene dos grandes ejes de importancia: uno interno, que está relacionado
con el personal, directivos, clima laboral; y otro externo, en relación a la comunidad en la que
está inserta la organización.En el ámbito interno es importante tener en cuenta que todo empleado
busca identificarse con cierta cultura organizacional. Por eso, cada organización debe comunicar
los valores, creencias, hábitos, normas y costumbres que la rigen. A partir de allí, se buscará que
todos los miembros se identifiquen con la cultura organizacional y trabajen en pos de dar a
conocer la identidad y los objetivos de la empresa.
Con respecto a la sociedad en la cual está inserta la organización, la cultura organizacional sirve
como un portavoz para dar a conocer el modo en el que esa empresa se relaciona con la
comunidad, es decir, su imagen, la forma en que cuida (o no) el medio ambiente, su interés por el
entorno de la misma, su influencia y participación en las actividades barriales.
Elementos de la cultura organizacional
Identidad de la organización. La cultura organizacional se encuentra definida, en parte, por la
misión, la visión y los valores de la empresa. La identidad de la organización surge de las
respuestas a los siguientes interrogantes: ¿Qué tipo de empresa es? ¿Cuáles son sus valores?
¿Cuáles son sus metas? ¿Cuál es su misión?
Sistemas de control. La cultura organizacional debe tener sistemas de control, es decir, procesos
que vigilan aquello que está sucediendo en el interior de una empresa con el capital humano
(empleados y directivos).
Estructuras de poder. La cultura organizacional establece quién o quiénes son los encargados de
la toma de decisiones, de qué modo está distribuido el poder y en qué porcentajes.
Símbolos. La cultura organizacional está formada por todos los diseños (soporte visual y auditivo)
que formen parte de la identidad de la empresa.
Rituales y rutinas. La cultura organizacional contempla todas las reuniones empresariales, grupo
de negocios, informes de desempeño que ocurran dentro de la organización. Estas rutinas pueden
tener un carácter formal o informal.
Historias, mitos y anécdotas. La cultura organizacional está definida por el mensaje implícito que
subyace a toda la organización. Las historias cuentan el surgimiento de las organizaciones, sus
bases y su crecimiento, su impacto actual en el mercado. Las anécdotas son narraciones de
historias reales que los empleados con antigüedad relatan a los nuevos empleados.
Manejo de comunicación efectiva
La comunicación efectiva se encarga de que dos o más personas puedan compartir conversaciones
objetivas. A través de la comunicación efectiva las personas logran expresarse adecuadamente
por medio de mensajes claros y concisos que enriquecen el diálogo. Para lograr una comunicación
efectiva se necesita de una comunicación eficaz y una comunicación asertiva.
Una comunicación eficaz permite que el objetivo de los mensajes transmitidos se cumpla
satisfactoriamente para obtener un diálogo exitoso; mientras que una comunicación asertiva
implica mantener un ambiente comprensivo y empático durante la transmisión de estos mensajes
gracias a una correcta inteligencia emocional. a comunicación efectiva en el trabajo logra crear
un espacio de confianza, ya que permite a los equipos de trabajo escuchar y ser escuchados.

Tipos de comunicación efectiva

Comunicación Formal: Trata únicamente temas de trabajo. Se basa en ciertas reglas
organizacionales regidas por la posición del colaborador dentro de la empresa.
Comunicación Informal: Se genera de manera natural para resolver algún problema comunicativo
que surja de manera instantánea en el trabajo. El colaborador no necesita seguir ningún protocolo
formal.
Comunicación Vertical: Son mensajes transmitidos por los colaboradores hacia los directivos de
la organización. Pueden ser sugerencias o inconformidades.
Comunicación Horizontal: Se desarrolla por parte de los directivos de la organización hacia los
colaboradores. Pueden ser entrevistas o conferencias.

Técnicas de comunicación efectiva verbal

Cuidar las palabras: Las ideas emitidas deben ser claras por medio de palabras entendibles y
coherentes para evitar posibles interpretaciones.
Cuidar el tono y volúmen de voz: Se debe mantener un nivel de voz acorde a la situación en la
que se encuentre el emisor.
 Ofrecer una comunicación constructiva: Debe generarse el intercambio de ideas objetivas, ya que
esto incrementa las posibilidades de obtener un diálogo positivo.
Manejar un nivel emocional adecuado: Se deben controlar adecuadamente las emociones,
sentimientos y pensamientos que se generen durante la conversación para no perder el objetivo
principal del diálogo.
Técnicas de comunicación efectiva no verbal
Cuidar el lenguaje corporal: Este punto implica que, tanto los movimientos del cuerpo como la
postura del mismo, deben apoyar y enriquecer las ideas que se están comunicando o escuchando.
Cuidar el contacto visual: La mirada es una de las mayores expresiones del cuerpo. Mantener un
contacto visual muestra interés y seguridad hacia la otra persona.
Cuidar los gestos de la cara: La gesticulación es una de las expresiones más directas de
comunicación. Evitar hacer algún gesto negativo ayuda a no alterar el objetivo central de la
conversación.
Escuchar activamente: Es importante ser empático con el receptor a pesar de no estar de acuerdo
con su punto de vista. Se debe entender su perspectiva y escucharlo sin pensar en cómo
argumentar.
 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Temática

1. Instrumentos de la Comunicación.
La Comunicación es un proceso de intercambio de información, en el que un emisor
transmite a un receptor algo a través de un canal esperando que, posteriormente, se
produzca una respuesta de dicho receptor, en un contexto determinado.
Así, en el proceso de la comunicación encontramos los siguientes elementos:
– Emisor: es el que emite el mensaje. Ejemplos: un sujeto individual o un grupo de
personas, pero también un mecanismo que nos avisa de que algo falla o un elemento
de la naturaleza que nos alerta de que el tiempo va a cambiar.
– Receptor: es el que recibe el mensaje y lo interpreta. Ejemplos: un sujeto concreto o
un grupo, así como, también, puede serlo un mecanismo que actúa cuando otro le
manda una señal.
– Mensaje: es la información que se quiere transmitir. Ejemplos: puede encontrarse
codificado en uno de los diferentes tipos de código: puede ser un mensaje hablado,
escrito, dibujado, grabado en cd, etc).
– Canal: es el medio a través del cual se transmite el mensaje. Ejemplos: puede ser un
medio artificial, como las cartas o un cd, o uno natural, como el aire.
– Código: Conjunto de signos y reglas que, formando un lenguaje, ayudan a codificar el
mensaje. Podemos encontrar lenguajes simples, como la luz roja sobre la puerta de un
estudio de revelado, o más complejos como los distintos idiomas del mundo.
– Contexto: Conjunto de circunstancias (lugar, hora, estado anímico de los
interlocutores, etc) que existen en el momento de la Comunicación. Es importante a la
hora de interpretar correctamente el mensaje.

2. Barreras de la comunicación.
Concepto: Barreras u obstáculos que puedan surgir durante el proceso comunicativo y
que impiden que el mensaje se interprete correctamente por el receptor.
Barreras de la comunicación. Son las barreras u obstáculos que puedan surgir durante el
proceso comunicativo. Estos factores impiden o dificultan la comunicación, deformando
el mensaje u obstaculizando el proceso general de la comunicación.

Tipos de barreras en la comunicación

Barreras Físicas: Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en
el medio ambiente y que impiden una buena comunicación ejemplo: ruidos, iluminación,
distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir
un mensaje: teléfono, micrófono, grabadora, televisión, etc.
Barreras Semánticas: Es el significado de las palabras; cuando no se precisa su sentido,
éstas se prestan a diferentes interpretaciones y así el receptor no interpreta lo que dijo el
emisor, sino lo que su contexto cultural le indica. Por ejemplo, si una persona hace un
pedido y dice que lo quiere "lo más pronto posible", esto puede tener diferentes
significados, desde la persona que lo entiende como "inmediatamente", hasta la que lo
entiende como "rápido, pero no es tan urgente".
Barreras Fisiológicas: Impiden emitir o recibir con claridad y precisión un mensaje,
debido a los defectos fisiológicos del emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar
cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma total o parcial. Por ejemplo: Alteración de
aquellos órganos que constituyen los sentidos, deficiencia en la escritura, lectura,
escuchar a través de la música o sonidos fuertes.
Barreras Psicológicas: Representan la situación psicológica particular del emisor o
receptor de la información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o
emisor, según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o
deformación puede deberse también a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegría)
o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que está escrito, no
entienda o no crea lo que oye o lee.
Barreras Administrativas: Éstas pueden ser por la falta de planeación, presupuestos no
aclarados, distorsiones semánticas, expresión deficiente, pérdida en la transmisión y mala
retención, escuchar mal y evaluación prematura, comunicación impersonal, desconfianza,
amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o sobrecarga de
información

Estrategias para evitar las barreras de la comunicación

Una barrera no es un obstáculo imposible para la comunicación es posible adoptar
estrategias para evitar o superar estas.

 Enviar mensajes claros, comprensibles, que se adecuen a las posibilidades del

receptor.
 Utilizar expresiones que "faciliten " la comunicación y evitar las que la
"obstruyen".
 Mantener la congruencia entre el lenguaje verbal y el no verbal.
 Asumir una actitud de empatía con el interlocutor. "Ponerse" en el lugar del otro.
 Escuchar con atención. (Escucha activa).
 Aclarar las diferencias en las percepciones.
 Utilizar la retroalimentación, para verificar la comprensión adecuada.
 Eliminar o evitar los ruidos o interferencias.
 Evitar los prejuicios, tratar de dejarlos a un lado.
 Controlar las emociones que puedan perjudicar las comunicaciones.

3. Técnicas de expresión efectiva

 - Escucha activa

 Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo

es el saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre hoy día se debe en
gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más tiempo pendiente
de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la
esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás.
 Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así.
Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que
se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la
escucha activa?.
 La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona
está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a
alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de
la otra persona.

Comunicación no verbal:
Para cuidar la comunicación no verbal tendremos en cuenta lo siguiente:
 La comunicación no verbal debe de ir acorde con la verbal . Decir " ya sabes
que te quiero" con cara de fastidio dejará a la otra persona peor que si no se hubiera
dicho nada.
 Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se está mirando a los ojos de la
otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado.
 Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situación en la que se está
interactuando. Se basa en índices como el tono de voz, la expresión facial y el
volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).

Elegir el lugar y el momento adecuados:

En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado
pueden irse al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o
entablar una relación. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento
en el que se quiere establecer la comunicación:
 El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad...
 Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con
nuestro interlocutor.
 Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u otras personas
significativas.
 Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos escapa de las manos o que no
es el momento apropiado utilizaremos frases como: “si no te importa podemos
seguir discutiendo esto en... más tarde”.
 4. La comunicación en grupo

Este tipo de comunicación es cuando se hace una reunión o se envía un comunicado por
mail.
La comunicación grupal se refiere al proceso interactivo que ocurre entre un grupo de tres
o más personas que intercambian mensajes. Su intención es alcanzar las metas definidas
en común por el grupo, sea de forma personal, (cara a cara) o intervenida por otro(s).Es
un elemento indispensable en las relaciones sociales, las cuales son base fundamental para
la existencia de familias, empresas, y gobiernos, puesto que existe gran variedad de
factores que influyen en la formación de grupos, se han diseñado diferentes técnicas para
perfeccionar la acción de los grupos y para facilitar la consecución de sus objetivos.

FINALIDAD DE LAS TÉCNICAS GRUPALES:

 Desarrollar el sentir de unidad, el “nosotros”
 Estimular a las personas a pensar activamente.
 Estimular a las personas a escuchar correctamente.
 Promover la cooperación interpersonal.
 Desarrollar cualidades y virtudes personales tales como la responsabilidad,
autonomía, y creatividad.
 Superar las barreras intrapersonales: Temores, inhibiciones, sentimientos de
inseguridad, sentimientos de superioridad, entre otros.
 Crear actitudes positivas al enfrentar los problemas.

5. Plan de comunicación interna

 6. Relaciones Públicas.

RELACIONES PÚBLICAS Y GESTIÓN DE MEDIOS

 Estrategia activa
La Corporación genera noticias y promueve una política activa para dar a
conocer sus actividades y crear su imagen a través de su aparición en los medios
de comunicación.
 Estrategia pasiva

Son los medios de comunicación los que interesados se ponen en contacto o buscan
información sobre la Corporación.
Las Relaciones Públicas y la gestión de los medios se desarrollarán a través de las
siguientes herramientas:

 Rueda de prensa
 El comunicado de prensa
 Entrevistas a los medios
 Jornadas, conferencias, foros, debates
 Ferias y eventos culturales, deportivos, sociales
 CONTABILIDAD Y FINANZAS

Principios de contabilidad financiera.

Son el conjunto de normas que sirven de guía para realizar los registros contables de las
operaciones económicas y financieras de una empresa. Además, constituyen parámetros para la
elaboración de los estados financieros teniendo en cuenta la uniformidad, de tal forma que la
información generada en la técnica contable pueda ser comparable entre distintas empresas
independientemente de la región en la que se encuentren.
A continuación, se analizan los 15 principios que se deben considerar en el proceso contable:
1 EQUIDAD
Este principio establece que la contabilidad de una empresa debe sustentarse en la equidad, esto
significa que, los hechos económicos y la información generada se han de sustentar en la equidad
para todas las partes que tengan intereses en la empresa, dejando de lado intereses particulares o
de otro tipo. En una empresa existen intereses opuestos entre las diferentes partes. Ejemplo,
accionistas, propietarios, estado, entre otros. Cada uno de estos interesados busca obtener el
máximo provecho de la empresa. Es aquí en donde la técnica contable debe actuar de forma
equitativa sin beneficiar a uno más que a otro.
Ejemplo:
Una empresa tiene dos socios. El primero tiene el 60 % de las acciones y el segundo el 40 %. Las
utilidades en el año 2018 ascendieron a USD 1000. Por consiguiente, el primer accionista recibió
USD 600 y el segundo USD 400. Esta repartición fue realizada sobre la base de un registro
equitativo e imparcial de las utilidades en los registros y estados financieros respectivos.
2 ENTE
Este principio considera que cada empresa es independiente de las personas que la formaron, por
lo tanto, se encuentra supeditada a sus propios derechos y obligaciones. Aquellos derechos y
obligaciones son independientes de las personas que crearon la empresa. No se puede por ningún
motivo considerar que los bienes, derechos y obligaciones de una persona o propietario, son los
mismos de la empresa.

Ejemplo:
Los registros contables deben contener información de todos los movimientos que se hayan
producido en la empresa y no podrán contener información de los ingresos y egresos particulares
que haya obtenido el propietario como consecuencia de una actividad personal.

3 Bienes económicos

Este principio determina que en los estados financieros deben constar siempre bienes materiales
e inmateriales que tengan valor económico. Se debe recordar que existen dos tipos de bienes:
materiales, como la maquinaria; e inmateriales, como una marca o patente.
Activos como mercaderías, caja, maquinaria, entre otros, poseen un valor económico determinado
y son susceptibles de ser registrados en los libros contables de la empresa.

Ejemplo:
La empresa Software S.A. acaba de desarrollar una nueva aplicación, la misma que tiene un costo
de producción de USD 4599,00. Este es un valor económico que puede y debe registrarse en los
estados financieros.

4 Moneda de cuenta
Según este principio, el patrimonio debe estar expresado en la moneda de curso legal del país.
Esto es importante por cuanto de esta forma se pueden agrupar dentro de un mismo recurso
(moneda) todos los componentes del patrimonio y asignarles un precio por cada unidad.

5 Empresa en marcha

Este principio contable se refiere al supuesto de que toda actividad contable debe ser realizada
considerando que la empresa se encuentra en marcha y no prevé cerrar en el corto plazo. Caso
contrario, esta novedad debe ser registrada en las notas de los estados financieros.
Los indicios que pueden poner de manifiesto dudas sobre la continuidad de la empresa son
pérdidas importantes o deterioro sustancial de los activos de una empresa, pérdidas importantes
de clientes, mercados, proveedores principales, entre otros. Estos indicios deben ser analizados y
registrados en los estados financieros para su presentación a los usuarios interesados, tanto
externos como internos.

6 Ejercicio

Este principio indica que la medición del plan contable se debe realizar en intervalos iguales de
tiempo, mismo que podría ser cada 12 meses o, lo que es lo mismo, un año. Esta medición a
intervalos regulares permitirá conocer los resultados de gestión de la empresa por parte de los
administradores, impuestos que cancelar al Estado, entre otros aspectos para cada período de
tiempo.

7 Objetividad

Objetividad es sinónimo de fiabilidad dentro del proceso contable. Significa que las operaciones
económicas y financieras que se han registrado deben ser verificables. En consecuencia, toda
información contable debe estar sustentada con pruebas objetivas.

Ejemplo:
David Reinoso desea iniciar una empresa de trasportes. Para ello transfiere una oficina de su
propiedad a la empresa. Según su criterio, esta tiene un valor de USD 20 000,00. Para estar más
seguro (David) de su valor real, contrata a una empresa de bienes raíces. Esta empresa llega a
determinar que la oficina cuesta únicamente USD 18 000,00. Con esta confirmación, David
procede a registrar el valor de USD 18 000,00 en los registros contables de la empresa. Este último
valor es más fiable, puesto que corresponde a una empresa que conoce del negocio de
los inmuebles y su valoración son más confiable.

8 Prudencia

Según este principio, no se debe sobrestimar o subestimar los valores del activo al momento de
realizar su registro contable. Al decir sobrestimar, nos referimos al hecho de registrar un elemento
del activo con un valor demasiado alto, en cambio que subestimar significa lo contrario.

Ejemplo 1:
La empresa Camisas Ejecutivas S.A. compra mercadería por USD 10 000,00. Al cabo de un mes,
el gerente de la empresa se entera por medio de su proveedor de camisas que dicha mercadería
subió de precio en un 20 %. Esto significa que la empresa cuenta ahora con camisas que fueron
compradas por un 20 % menos, puesto que hace un mes el precio era inferior. A pesar de que las
camisas se hayan comprado por un 20 % menos que el nuevo precio, la empresa de camisas no
debería incrementar su precio en un 20 % más, ya que el principio de prudencia
indica que no se debe sobrestimar el valor de un activo en su registro contable.

Ejemplo 2.
Se realiza la compra de una impresora por el valor de USD 300,00 con fecha diciembre de 2018.
Con fecha abril de 2019, la empresa se transfiere la propiedad de esta impresora a la empresa
Transporte. S.A. Sin embargo, a pesar de que la impresora fue comprada en USD 300,00 el año
anterior, de acuerdo con una nueva información proporcionada por la empresa que vende este tipo
de equipos, la impresora actualmente cuesta únicamente USD 280,00. Según el principio de
prudencia, se debería registrar el precio menor que corresponde a USD 280,00.

9 Uniformidad

Este principio significa que se deben mantener siempre los mismos criterios para el proceso
contable, excepto cuando las circunstancias requieren modificación de aquellos criterios, debido
a cambios necesarios dentro de la empresa. En ese caso, dichos cambios deberán quedar
registrados en la memoria contable. La
memoria contable, es un documento en donde costa de manera detallada, información contable
de la empresa. Este documento contiene, además, el inmovilizado material (bienes físicos
duraderos), el inmovilizado intangible (bienes duraderos intangibles), los pasivos financieros, los
activos, y las inversiones.
Este principio se vuelve muy importante de considerar al momento de realizar la actividad
contable, sobre todo cuando es necesario hacer comparaciones de la información contable de la
empresa en distintos períodos, para verificar su crecimiento y rentabilidad en el tiempo. El utilizar
criterios diferentes o sin uniformidad afectaría al uso efectivo de la información contable por parte
de los administradores de la empresa. Algunos criterios sobre los cuáles debe mantenerse la
uniformidad o notificarse sus cambios en la memoria contable son, por ejemplo, el método de
valoración de inventarios, depreciación y amortización de activos, otros cambios que afecten a la
comparación entre diferentes documentos o información contable.

10 Exposición

Este principio establece que los estados financieros deben ser elaborados de forma clara y concisa,
de tal manera que permita interpretar y obtener un juicio acerca de los resultados de operación y
la situación general de la empresa.

Ejemplo:
Los libros diarios, en el caso de ser elaborados de forma manual, deben tener una letra legible,
capaz de que todos los usuarios pueden entender fácilmente. Actualmente existe un sinnúmero de
aplicaciones y software para llevar los registros contables en de forma automatizada, ya sea en
línea o fuera de línea. Su uso nos permite acelerar los procesos contables y tener información
organizada, clara y fiable en cualquier momento que se requiera dentro de la empresa.

11 Materialidad

Para la aplicación de los principios generales y normas particulares, se debe actuar con sentido
práctico; sin embargo, muchas veces hay situaciones que no encuadran, pero a pesar de ello no
presentan problemas ya que su efecto no distorsiona el cuadro general. Materialidad es sinónimo
de relevancia. El profesional contador debe discernir qué aspectos son o no relevantes (materiales)
de ser registrados en la información contable.

Ejemplo:
En abril de 2019, el contador de la empresa Ropa de Moda, durante la revisión de los estados
financieros del año 2018, ha descubierto que existió un error al momento de digitar el valor de
una cuenta por cobrar de USD 150 800,00 cuando en realidad era de USD 152.000,00. La
diferencia USD 1200,00, resultado del error, aún no había sido cobrada por la empresa, debido a
la equivocación ya indicada. Cómo el valor pendiente de cobrar es pequeño, no se considera
relevante (material). La empresa puede optar por no realizar la corrección de errores de años
anteriores y únicamente aplicar una modificación a los estados financieros de ese período, en
lugar de realizar una modificación a los estados financieros que ya fueron aprobados y revisados,
lo cual supondría un esfuerzo excesivo e innecesario.

12 Valuación al costo

Según este principio, los activos (tangibles o intangibles) deben ser registrados según el costo en
que fueron adquiridos o el costo que se generó para producirlos. Para establecer el precio de un
activo se debe considerar el precio del bien, más los costos y gastos que se generaron para adquirir
dicho bien.

Ejemplo:
La empresa Zapatos Bonitos compró una máquina para coser zapatos por el valor de USD
5000,00. El flete de importación costo USD 3000,00. Los gastos por impuestos de aduana fueron
de USD 500,00. El transporte desde la aduana hasta la empresa costó USD 200,00. Para la
instalación, el técnico cobró por mano de obra el valor de USD 500,00.

Solución:
Precio de la máquina USD 5000,00
+ Flete de importación 3000,00
+ Impuesto de aduana 500,00
+ Transporte desde la aduana 200,00
+ Mano de obra del técnico 500,00
= Total valuación de la máquina 9200,00

13 Devengado

Este principio se refiera a la importancia de registrar los hechos económicos en el momento que
suceden, independientemente de la fecha en que se realiza el pago o cobro.

Ejemplo:
Es 31 de diciembre de 2018 y la empresa Pizza a Domicilio, debe cancelar el arriendo del local
que viene utilizando para sus operaciones; sin embargo, no ha podido hacerlo por cuanto el
propietario de dicho local se encuentra fuera de la ciudad. Cumpliendo con el principio de
devengado, el contador de la empresa realiza el respectivo registro contable de este gasto en el
ejercicio 2018, generando un pasivo que será cancelado por la empresa más adelante.
Como se puede ver, se ha creado el registro contable en el momento preciso que el hecho tuvo
lugar (31 de diciembre) pese a que la deuda aún no se ha cancelado.

14 Realización

Este principio establece que solamente deben reconocerse en el proceso contable los hechos
económicos efectivamente realizados. Se puede confirmar que un hecho se ha realizado cuando:

15 Partida doble

Según este principio, toda transacción se debe registrar como mínimo en dos cuentas o partidas,
aunque pueden ser más, es decir; que en toda transacción existirá un doble registro. El primer
registro contabilizará el aumento o disminución de un elemento patrimonial y el segundo registro
contabilizará lo contrario al primero en otra cuenta. Esto con la finalidad de evidenciar el aumento
o disminución de los diferentes elementos patrimoniales.
Está basado en el hecho que en toda transacción existen dos partes afectadas, por lo tanto; no hay
deudor sin acreedor.
Ejemplo:
Carlos vende una artesanía valorada en USD 10. Esta transacción debe ser registrada dos veces.
Por un lado, Carlos debe registrar el incremento de efectivo en USD 10, ingreso recibido por
concepto de la venta. Por otro lado, debe registrar el valor de disminución del bien que ha vendido,
pues este bien ya no le pertenece.
A continuación, se presenta la infografía de los principios de contabilidad generalmente aceptados
para una mejor comprensión del tema.

Estados financieros.
Los estados financieros (también conocidos como estados contables o cuentas anuales) son
documentos o informes que muestran de manera estructurada información económica y financiera
de una empresa, tal como los bienes y las deudas que tiene, los resultados que ha obtenido, y las
entradas y salidas de efectivo que ha tenido. Los estados financieros son documentos esenciales
en toda empresa ya que nos permiten, al mostrarnos de manera estructurada información
económica y financiera, interpretar y analizar esta información y así, en base a dicho análisis,
tomar decisiones que beneficien a la empresa.

Estos son requeridos y utilizados por los dueños, accionistas y directivos de la empresa, por
ejemplo, para saber qué tan bien se está administrando sus activos y pasivos, si está generando
ganancias o teniendo pérdidas, y cómo está obteniendo y gastando su efectivo.

Son tres los principales estados financieros y los que todo dueño o directivo de una empresa
debería conocer y saber interpretar y analizar: el balance general, el estado de resultados, y el
flujo de caja, los cuales son conocidos como los estados financieros básicos.

Balance general

También conocido como balance de situación o estado de situación patrimonial muestra los
activos, los pasivos y el patrimonio con los que cuenta una empresa en un momento determinado.
La utilidad del balance general es que nos permite analizar los activos, los pasivos y el patrimonio
con los que cuenta una empresa y así, por ejemplo, saber cuánto y en qué ha invertido, qué tan
bien está gestionando sus pasivos, y a cuánto asciende su patrimonio.

La utilidad del balance general es que nos permite analizar los activos, los pasivos y el patrimonio
con los que cuenta una empresa y así, por ejemplo, saber cuánto y en qué ha invertido, qué tan
bien está gestionando sus pasivos, y a cuánto asciende su patrimonio.
Una estructura común y ejemplo de un balance general es el siguiente:

ACTIVO PASIVO

Activo corriente Pasivo corriente

Caja y bancos 2750 Proveedores 5500

Clientes 6600 Otros acreedores 2200

Otros deudores 2640 Impuestos por pagar 1320

 TOTAL PASIVO
Existencias 29260 9020
CORRIENTE

TOTAL ACTIVO
41250
CORRIENTE

Pasivo no corriente

Activo no corriente Deudas a largo plazo 1540

TOTAL PASIVO NO
Inm. maq. y equipo 15400 1540
CORRIENTE

Depreciación acumulada 1540

TOTAL ACTIVO NO
13860 PATRIMONIO
CORRIENTE

Capital 20900

Utilidades retenidas 2860

Utilidades del ejercicio 20790

TOTAL PATRIMONIO 44550

TOTAL PASIVO Y
TOTAL ACTIVO 55110 55110
PATRIMONIO

La principal característica de un balance general es que su elaboración se basa en el principio

básico de la contabilidad: el valor total de los activos es igual al valor total de los pasivos más el
valor total del patrimonio.
Estado de resultados
El estado de resultados (también conocido como estado de ganancias y pérdidas, cuenta de
resultados o cuenta de ganancias y pérdidas) muestra los ingresos, los gastos y los resultados
(ganancias o pérdidas) que ha tenido una empresa durante un periodo de tiempo determinado,
generalmente, un año.
La utilidad del estado de resultados es que nos permite analizar los ingresos, los gastos y los
resultados que ha tenido una empresa y así, por ejemplo, saber si está generando suficientes
ingresos, si está gastando demasiado, y si está generando ganancias o está gastando más de lo que
gana.
Una estructura común y ejemplo de un estado de resultados es el siguiente:

Ventas netas 176000

Costo de ventas 132000

UTILIDAD BRUTA 44000

Gastos administrativos 5500

Gatos de ventas 4400

Drepeciación 1100

UTILIDAD OPERATIVA 33000

Gastos financieros 3300

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 29700

Impuestos 8910

UTILIDAD NETA 20790

La principal característica del estado de resultados es que su elaboración se basa en el principio

contable de devengado: muestra los ingresos y los gastos que ha tenido una empresa en el
momento en que se producen, independientemente del momento en que se hacen efectivos los
cobros o los pagos correspondientes.
Flujo de caja
El flujo de caja (también conocido como flujo de efectivo, flujo de liquidez o cash flow) muestra
los flujos de ingresos y egresos de efectivo que ha tenido una empresa durante un periodo de
tiempo determinado.
La utilidad del flujo de caja es que nos permite analizar cómo una empresa ha obtenido y gastado
su efectivo, y cuál es su efectivo disponible al final del periodo y así, por ejemplo, saber si puede
comprar mercadería al contado o es necesario que solicite crédito.
Una estructura común y ejemplo de un flujo de caja es el siguiente:

Febrero Marzo Abril

Enero

INGRESOS

Cuentas por cobrar 37400 94820 97680 99880

Préstamos 44000

TOTAL INGRESOS 81400 94820 97680 99880

EGRESOS

Cuentas por pagar 25850 53900 55550 56100

Gastos administrativos 11220 11616 11880 12144

Gastos de ventas 7480 7744 7920 8096

Pago de impuestos 3388 2981 3586 3157

TOTAL EGRESOS 47938 76241 78936 79497

 FLUJO NETO ECONÓMICO 33462 18579 18744 20383

Servicio de la deuda 5500 5500 5500

FLUJO NETO FINANCIERO 33462 13079 13244 14883

La principal característica del flujo de caja es que, a diferencia del estado de resultados, muestra
el dinero que realmente ingresa o sale de la empresa; por ejemplo, muestra el pago que se realiza
por una compra, independientemente de cuándo esta se realice.
Otros estados financieros
El balance general, el estado de resultados, y el flujo de caja son los principales estados
financieros; sin embargo, también existen otros que vale la pena mencionar:
Estado de cambios en el patrimonio: el estado de cambios en el patrimonio (también conocido
como estado de superávit) muestra las variaciones en el patrimonio (las variaciones en los aportes
realizados por los socios o accionistas de la empresa, y en la utilización o distribución de las
utilidades) que ha tenido una empresa durante un periodo de tiempo determinado.
Estado de cambios en la situación financiera: el estado de cambios en la situación financiera
(también conocido como estado de movimientos de fondos) muestra el origen de los fondos de
una empresa, y el destino que se le dio a estos durante un periodo de tiempo determinado.
Memoria: la memoria (también conocida como notas de los estados financieros) presenta
información que ayuda a ampliar la información presentada en los demás estados financieros,
además de explicar información relevante en estos que podría ser difícil de interpretar o analizar.
Tipos de estados financieros
Los estados financieros suelen clasificarse según su funcionabilidad en:
Estados financieros proyectados: son estados financieros que muestran cifras proyectadas; es
decir, cifras que han sido pronosticadas para una fecha o periodo de tiempo en el futuro. Son
utilizados, por ejemplo, para conocer los resultados que una empresa tendrá en el futuro, y así
saber si será o no rentable.
Estados financieros auditados: son estados financieros cuya información ha sido revisada y
verificada por auditores o contadores públicos independientes. Son requeridos, por ejemplo,
cuando una empresa cotiza en la bolsa de valores.
Estados financieros consolidados: son estados financieros presentados por diferentes empresas
u órganos independientes, como si se trataran de una sola entidad. Son utilizados, por ejemplo,
para analizar financieramente una empresa multinacional.
Notas finales
Los estados financieros son documentos o informes que muestran diversos aspectos económicos
y financieros de una empresa, tales como los bienes y las deudas que tiene, los resultados que ha
obtenido, y las entradas y salidas de efectivo que ha tenido.
Los estados financieros son documentos esenciales en toda empresa ya que nos permiten saber,
por ejemplo, qué tan bien se está administrando sus activos y pasivos, si está generando ganancias
o teniendo pérdidas, cómo está obteniendo y gastando su efectivo y, en general, analizarla
financieramente.
Indicadores financieros.
Un indicador financiero es una relación entre dos cuentas o grupo de cuentas del mismo estado
financiero, o de dos estados financieros diferentes. Ninguna cuenta es independiente de las otras;
por tanto, su comportamiento se explica de manera directa con el comportamiento de otra u otras
cuentas relacionadas.
Cuando se realiza un análisis, mediante el uso indicadores financieros, se detectan los puntos
fuertes y los puntos débiles en la situación financiera de una empresa. Se puede, entonces, enfocar
la atención en aquellos aspectos que presentan anomalías e investigar solo aquellos que lo
merezcan.
Tipos de Indicadores Financieros
Los diferentes tipos de indicadores para evaluar el comportamiento del ente económico son los
siguientes:
1 Indicadores de liquidez o solvencia.
2 Indicadores de endeudamiento.
3 Indicadores de actividad o eficiencia.
4 Indicadores de rentabilidad.
Para los cálculos que se realizarán a partir de ahora utilizando las fórmulas de indicadores
financieros, se ha tomado como referencia el balance general (imagen 1) y el estado de resultados
(imagen 2) de una empresa comercial denominada “Compañia Comercial S.A.”
Imagen 1. Balance General que se utilizará para el ejemplo

Imagen 2. Estado de Resultados que se utilizará para el ejemplo

Indicadores de Liquidez o Solvencia

Liquidez o solvencia es la capacidad de los activos para convertirse en dinero en efectivo en
cualquiera de sus formas. Por ejemplo, caja, bancos, títulos monetarios a corto vencimiento y que
no ocasionen disminución en el valor del patrimonio de la empresa. Así mismo, es la capacidad
de las empresas para atender los compromisos a corto plazo. Estos indicadores permiten, basados
en los estados financieros, medir la capacidad y evaluar si la empresa puede o no cubrir las
necesidades mínimas en el desarrollo del objeto social.
Los principales indicadores que miden la liquidez o solvencia son:
Capital de trabajo neto: Se refiere a los recursos a corto plazo que utiliza la empresa. Este
indicador siempre deberá ser positivo.
Fórmula:
Activo Corriente – Pasivo Corriente
$75,900 – $36,700 = $39,200
Interpretación: El resultado muestra que el capital de trabajo neto de la Compañía Comer-cial
S.A. es de $39,200, para el año 2.
Indice corriente: Indica la capacidad de la empresa para pagar los pasivos corrientes con los
activos corrientes.
Fórmula: Activo Corriente/Pasivo Corriente
$75,900/$36,700 = $ 2.07
La Compañía Comercial S.A. por cada peso de deuda a corto plazo tiene $2.07 de respaldo, en
sus activos corrientes para pagar.
Prueba ácida: Muestra la capacidad de la empresa para cubrir las obligaciones a corto plazo de
manera inmediata, sin tener que recurrir a la venta o realización de los inventarios.
Fórmula:
(Activo Corriente – Inventarios)/Pasivo Corriente
($75,900 – $20,000)/$36,700 = $55,900/$36,700 = $1.52
A pesar de la condición extrema del indicador, el resultado muestra que la empresa tiene $1.52
para cubrir los pasivos exigibles a corto plazo, sin necesidad de recurrir a la venta de sus
inventarios.
Indicadores de Endeudamiento
Endeudamiento es la relación entre el monto total de la deuda de la empresa y los recursos propios.
Indica el grado de garantía que ofrece la empresa ante sus acreedores. Con estos indicadores se
juzga si el respaldo de la deuda es bueno o malo.
Los principales indicadores que miden el endeudamiento son:
Endeudamiento total: Mide el grado de participación de los acreedores en los activos de la
empresa.
Fórmula:
(Pasivo Total x 100)/Activo Total
($246,700 x 100)/$432,400 = 57.05%
Interpretación:Para el año 2, el nivel de endeudamiento total de la empresa es del 57.05%. Por
consiguiente, los acreedores tienen derecho en este porcentaje sobre los bienes de la empresa.
En cuanto al nivel ideal de endeudamiento de una empresa, se determina por diferentes
circunstancias; por ejemplo, la actividad económica, su condición frente a los proveedores,
etcétera.
Endeudamiento financiero: Mide el porcentaje que representan las obligaciones financieras a
corto y a largo plazo, respecto a las ventas del periodo.
Fórmula:
(Obligaciones Financieras/Ventas Netas) x 100
($182,000/$365,200) x 100 = 49.84%
Las obligaciones financieras de la Compañía Comercial S.A. representan el 49.84% de las ventas
en el periodo.
Apalancamiento a corto plazo: Este indicador mide el grado de compromiso de los socios o
accionistas para atender las deudas a corto plazo del ente.
Fórmula:
Total Pasivo Corriente/Patrimonio
$36,700/$185,700 = 20%
En este caso, los accionistas tienen solo un compromiso del 20% sobre las obligaciones de la
empresa a corto plazo.

Indicadores de Rentabilidad
Rentabilidad es la capacidad de un bien para producir ingresos, rentas u otro tipo de utilidades;
en especial las que genera un capital de producción de rentas. También es la relación entre la
utilidad registrada por un negocio y el dinero invertido en este, al mostrar cuantos dolares de
utilidad genera por cada cien dolares invertidos.
Una empresa conserva una inversión de $100 millones durante dos años, percibiendo utilidades
por $30 millones en el primer año y $35 millones en el segundo.
La rentabilidad es del 30% y 35%, respectivamente.
Los principales indicadores que miden la rentabilidad son:
Margen de utilidad bruta: Mide el porcentaje de utilidad que se obtiene en la venta después de
cubrir el costo de producción o compra de la mercancía. Además, es uno de los indicadores clave
para la toma de decisiones y/o la definición de políticas comerciales, descuentos, promociones,
etcétera.
Fórmula:
(Utilidad Bruta/Ventas Netas) x 100
($195,200/$365,200) x 100 = 53.45%
En el año 2, la Compañía Comercial S.A. obtiene una utilidad después de considerar el costo de
la mercancía vendida del 53.45%. Esto sin tener en cuenta los gastos operacionales.
Margen de rentabilidad operacional : Mide el porcentaje de utilidad obtenido por la empresa
después de cubrir, además del costo de ventas, todos los gastos de operación (administración y
ventas). Este margen es importante para conocer la viabilidad o inviabilidad del negocio en
marcha. Un margen operacional negativo es un grave indicio de que la empresa no lograra
sostenerse.
Fórmula:
(Utilidad Operacional/Ventas Netas) x 100
($62,700/$365,200) x 100 = $ 17.17
La Compañía Comercial S.A. obtiene $17.17 por cada $ 100 de ventas, después de cubrir todos
los gastos necesarios para su operación. Para mejorar este indicador debe analizarse
detalladamente la composición de los gastos de administración y ventas.
Margen neto de utilidad: s el porcentaje de utilidad después de cubrir todos los costos, gastos e
impuestos en el periodo. Este margen es el más importante para los socios, pues mide el grado de
recuperación de su inversión.
Fórmula:
(Utilidad Neta/Ventas Netas) x 100
($28,700/$365,200) x 100 = $7.86
La compañía Comercial recibe $7.86 por cada $100 de ventas, después de cubrir todos los costos,
gastos e impuestos. Los administradores deben mejorar este indicador para hacer más atractiva la
inversión.
Rendimiento de patrimonio: Mide la eficiencia en la gestión de los recursos disponibles para
generar ingresos. Indica el porcentaje de rendimiento representado por las utilidades netas del
ejercicio sobre el patrimonio invertido en la compañía. El resultado se interpreta como la utilidad
que genera el negocio por cada cien pesos invertidos.
Fórmula:
(Utilidad Neta/Patrimonio) x 100
($28,700/$185,700) x 100 = 15.46%
En el caso de la Compañía Comercial S.A., el rendimiento del patrimonio obtenido en el año 2
fue de 15.46%. En general, los inversionistas compararían este rendimiento frente al obtenido con
otro tipo de inversión a tasa de oportunidad, para tomar decisiones.
Productividad: Es la relación entre el patrimonio y las ventas. La productividad de los activos
se mide al tomar las ventas y dividirlas entre la inversión.
Fórmula:
Ventas Netas/Patrimonio
($365,200/$185,700) = $1.97
La Compañía Comercial S.A. presenta para el año 2 una productividad de $1.97. Es decir, la
compañía genera ventas por $ 1.97 por cada peso invertido.
Índice Dupont: Mide la relación entre el margen de utilidad neta y la rotación de activos.
Fórmula:
(Utilidad Neta/Ventas Netas) x (Ventas Netas/Activo Total) x 100
($28,700 /$365,200) x ($365,200/$432,400) x 100 = 6.72%
Indicadores de Actividad o de Eficiencia
La eficiencia es la gestión óptima de los recursos económicos de la empresa. Desde el punto de
vista económico, la eficiencia se da cuando se obtiene al menor costo. Estos indicadores son una
herramienta importante para la toma de decisiones y la evaluación de la productividad de la
empresa. La gestión de los administradores, a fin de obtener los objetivos generales, se mide por
el aprovechamiento de la capacidad instalada de los activos o por la gestión del capital de trabajo.
Los principales indicadores que miden la actividad o la eficiencia de la empresa son:
Índice de cuentas por cobrar o rotación de cartera: Muestra el número de veces que se cumple
el ciclo de venta y recaudo en un año. El ciclo de cartera se inicia en el momento de la venta,
cuando se otorga el crédito, y termina con la cancelación o recaudo del crédito. La medida de la
eficiencia se realiza calculando la rotación de cartera.
Fórmula:
Ventas a crédito en el periodo/Promedio de cuentas por cobrar = Número de veces de rotación
$365,200/(($10,200 + $12,000)/2) = $365,200/$11,100 = 32.9 veces
Las cuentas por cobrar de la Compañía Comercial S.A. rotan 32.9 veces al año.
También es posible calcular cuántos días en promedio es el plazo de las cuentas por cobrar, al
aplicar la siguiente formula:
360 días/Rotación de cartera
En el caso del ejemplo anterior:
360/32.9 = 10.9 días
10.9 días es el plazo para recuperar las cuentas por cobrar de la Compañía Comercial S.A. Esto
indica que la cartera es sana.
Índice de inventarios o rotación de inventarios: Es una medida para evaluar la eficiencia de la
operación. Indica el número de veces que en promedio se vende el inventario, en un periodo. Una
baja rotación de inventarios significa altos niveles de recursos congelados en el negocio. Por el
contrario, una alta rotación es el reflejo del dinamismo en las ventas.
Fórmula:
Costo de ventas en el periodo/Inventario promedio de mercancías = Número de veces de rotación
$170,000/(($17,000 + $20,000)/2) = $170,000/$18,500 = 9.2 veces
De acuerdo con el resultado, el inventario de mercancías de la Compañía S.A. rota 9.2 veces al
año.
Índice de días de inventario: Determina el periodo de reposición; es decir, cuanto tiempo tarda
la empresa en vender o salir del inventario. Esto permite evaluar el proceso de compra y venta.
Fórmula:
360 días/Rotación del inventario
Con base al resultado anterior:
360/9.2 = 39.1 días
El resultado significa que la Compañía Comercial S.A. tarda 39.1 días en promedio para vender
su inventario.
Índice de activos totales o rotación de la inversión: indica la capacidad de la compañía para
utilizar su base de activos eficazmente en la generación de activos.
Fórmula:
Ventas netas/Total de activos
$365,200/$432,400 = 0.84 veces
Indica que los ingresos operacionales cubren 0.84 veces los activos de la Compañía Comercial
S.A. Si el Indice resulta menor al promedio de la industria, la compañía no produce un volumen
suficiente de negocios para el tamaño de la inversión realizada.
Índice de rotación de cuentas por pagar a proveedores: Determina el periodo de la compañía
para pagar las cuentas a sus proveedores.
Fórmula:
Compras a crédito/Promedio de cuentas por pagar
$173,000/(($15,000 + $20,000)/2 ) = $173,000/$17,500 = 9.89 veces
Días promedio de pago: 360 días/Número de veces
360/9.89 = 36.4 días
El promedio de pago a los proveedores de la Compañía Comercial S.A. es de 36.4 días.
Índice de rotación de activos fijos: Muestra la capacidad de la empresa para generar ventas o
ingresos respecto a un volumen determinado de activos fijos. Asi mismo, es un indicador de
eficiencia, pues mide la gestiOn de los recursos invertidos en activos fijos.
Fórmula:
Ventas/Activos fijos
$365,200/$356,500 = $1.02
Por cada peso que la Compalita Comercial S.A. invierte en activos fijos, genera $1.02 en ingresos.
Ciclo operacional: Mide el número de días que requiere la empresa para convertir en efectivo o
disponible los inventarios o la producción. Para ello, se toman años comerciales de 360 días.

Interpretación: La Compañía Comercial S.A. necesita 50.11 días para convertir en efectivo
los inventarios disponibles. Este indicador determina las necesidades y la administración
del capital de trabajo del ente económico.

Punto de equilibrio
El punto de equilibrio (también conocido como punto muerto) es un término empresarial que hace
referencia al punto de actividad en donde los ingresos son iguales a los costos; es decir, al punto
de actividad en donde no existe ganancia ni pérdida.
Conocer el punto de equilibrio de una empresa nos permite conocer el nivel o volumen de ventas
en donde los ingresos son iguales a los costos y así, por ejemplo, saber cuánto es lo que tenemos
que vender para cubrir nuestros costos, o cuánto es lo que tenemos que vender para empezar a
generar utilidades.
Conocer el punto de equilibrio de una empresa nos permite conocer el nivel o volumen de ventas
en donde los ingresos son iguales a los costos y así, por ejemplo:
Saber cuánto es lo que tenemos que vender para cubrir nuestros costos (cuánto es lo que tenemos
que vender para alcanzar el punto de equilibrio).
Saber cuánto es lo que tenemos que vender para empezar a generar utilidades (cuánto es lo que
tenemos que vender para superar el punto de equilibrio).
Controlar nuestros costos (al procurar que estos no superen el punto de equilibrio).
Tener una base sobre la cual planificar nuestras ventas y las ganancias que queremos tener (una
vez que sabemos cuál es el punto de equilibrio es más fácil planificar cuánto es lo que queremos
vender o ganar).
Tener una base sobre la cual fijar los precios de nuestros productos o servicios (una vez que
sabemos cuál es el punto de equilibrio es más fácil determinar nuestros los precios).

¿Cómo calcular y analizar el punto de equilibrio?

A continuación, te presentamos los pasos necesarios para calcular y posteriormente analizar el
punto de equilibrio de una empresa.
1. Determinar costos
En primer lugar, debemos determinar qué desembolsos vamos a considerar como costos.
Lo usual al momento de calcular el punto de equilibrio de una empresa es considerar como costos
a todos los desembolsos relacionados con el producto; es decir, a todos los desembolsos
relacionados con:
La adquisición de mercadería: en el caso de una empresa comercializadora (por ejemplo, la
mercadería, el transporte, el almacenamiento, etc.).
La producción del producto: en el caso de una empresa productora (por ejemplo, la materia
primera, el combustible necesario para el funcionamiento de las máquinas y los equipos, el
mantenimiento de estas, etc.).
La prestación del servicio: en el caso de una empresa de servicios (por ejemplo, los insumos
necesarios para brindar el servicio, los sueldos de los trabajadores dedicados a brindar el servicio,
etc.).
Incluyendo los gastos de administración (por ejemplo, los sueldos de los gerentes y
administradores, los alquileres, los servicios básicos, etc.), y los gastos de ventas (por ejemplo,
los sueldos de los vendedores, la publicidad, etc.); pero no los gastos financieros (el pago de
deudas adquiridas) ni los impuestos (método de los costos totales de la contabilidad de costos).
Sin embargo, cuando se trata de un pequeño negocio lo recomendable es considerar como costos
a todos los desembolsos del negocio, incluyendo los gastos financieros y los impuestos.
2. Clasificar costos en Costos Variables y Costos Fijos
Una vez que hemos determinado qué desembolsos vamos a considerar como costos, procedemos
a clasificar estos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF):
Costos Variables: los costos variables son los costos que varían (aumentan o disminuyen) en
función a los cambios en los niveles de actividad (el número de unidades vendidas en el caso de
una empresa comercializadora, el volumen de producción en el caso de una empresa productora
o el número de servicios brindados en el caso de una empresa de servicios).
Ejemplos de costos variables son la materia prima, los combustibles, los repuestos, los empaques,
los salarios por horas, etc.
Costos Fijos: los costos fijos son los costos que no varían en función a los cambios en los niveles
de actividad sino que permanecen fijos. Ejemplos de costos fijos son los alquileres, el
mantenimiento de máquinas y equipos, la depreciación, los seguros, los sueldos y salarios fijos,
etc.
3. Hallar Costo Variable Unitario
Una vez que hemos dividido los costos en Costos Variables y en Costos Fijos, procedemos a
hallar el Costo Variable Unitario (CVU), el cual se obtiene al dividir los Costos Variables Totales
entre el número de unidades vendidas (Q).
4. Aplicar fórmula del punto de equilibrio
Una vez que hemos obtenido el Costo Variable Unitario, procedemos a aplicar la fórmula para
hallar el punto de equilibrio, la cual es la siguiente:
Pe = CF / (PVU – CVU)
En donde:
Pe: punto de equilibrio (unidades a vender de tal manera que los ingresos sean iguales a los
costos).
CF: costos fijos.
PVU: precio de venta unitario.
CVU: costo variable unitario.
El resultado obtenido a través de esta fórmula será en unidades físicas. Si queremos hallar el punto
de equilibrio en unidades monetarias, simplemente debemos multiplicar el resultado por el precio
de venta.

Activos circulares y presupuestos

El activo circulante son bienes y derechos líquidos de una empresa. Es decir, es el dinero que una
empresa tiene para disponer en cualquier momento.
Un activo circulante es un bien o derecho líquido o que puede convertirse en líquido en menos de
un año. Es decir, es el dinero que una empresa tiene más o menos disponible para usar en cualquier
momento (el dinero que tiene en las cajas y bancos, las existencias, las deudas de los clientes,
etc.).
Cuentas del activo circulante
El activo circulante se encuentra recogido en las siguientes cuentas del Plan General Contable:
Cuentas de bancos y cajas: puede estar en caja en forma de efectivo, o bien en cuentas corrientes
en el banco o bancos.
Cuentas de clientes y deudores: Aquí están todas las facturas del mes o año que se está analizando
aún no cobradas y que representan el dinero que estos clientes tienen que pagar. Se consideran
activos circulantes siempre que se espere que se puedan pagar dentro de un año.
Cuentas de existencias o inventario: representa las materias primas, componentes y productos
terminados. Se pueden utilizar diferentes métodos de contabilidad para inflar el inventario. En
ocasiones, puede no ser tan líquido como otros activos circulantes, dependiendo del producto y
del sector industrial.

Presupuesto
El presupuesto financiero es la predicción de los ingresos y gastos del negocio a corto y largo
plazo. Las proyecciones correctas del flujo de efectivo ayudarán al negocio a lograr sus objetivos
de la manera correcta. El presupuesto financiero es una herramienta muy poderosa para lograr los
objetivos a largo plazo del negocio. Mantiene informados a los accionistas y otros miembros de
la organización sobre el funcionamiento de la empresa.
En general, este presupuesto se planifica para un año. Las empresas pueden pronosticar
presupuestos para el futuro si buscan adquirir préstamos bancarios o algún otro tipo de
financiamiento. Sin embargo, por razones prácticas, los presupuestos financieros solo pueden ser
razonablemente precisos durante un año.
¿Para qué sirve el presupuesto financiero?
Un presupuesto ayuda a una organización a asignar sus recursos a los diferentes departamentos y
actividades, para administrar de manera efectiva los flujos de efectivo de la compañía. Hay
muchos tipos de presupuesto, siendo uno de ellos el presupuesto financiero.
Este presupuesto le da a la empresa un mejor control y un mecanismo de planificación eficiente
para administrar las entradas y salidas de dinero.
Brinda un plan para que la empresa avance. Aborda no solo los aspectos financieros del negocio,
sino también controla la eficiencia operativa.
Con el presupuesto financiero, la organización está bien preparada para cubrir los gastos a corto
y a largo plazo. Un buen presupuesto ayuda a alcanzar las metas y objetivos de la empresa en el
menor tiempo posible.
Propósito
Puede impulsar el crecimiento de la empresa, ayuda a analizar el desempeño para hacer los
cambios necesarios basados en una comparación real versus presupuesto, apoyando al personal a
comprender sus resultados financieros y planificar las mejoras
Pasivos circulares
En contabilidad, el pasivo circulante (o pasivo exigible a corto plazo) es la parte del pasivo que
contiene las obligaciones a corto plazo de la empresa. En este contexto se entiende por corto plazo
un periodo de vencimiento inferior a un año.
El carácter de circulante hace referencia a que se trata de recursos financieros que no tienen afán
de permanencia dentro de la empresa y se contrapone a los recursos permanentes.
Los componentes más habituales del pasivo circulante son:
Créditos comerciales otorgados por proveedores y acreedores: es el crédito que surge por el
tiempo que transcurre entre el momento de la adquisición de los bienes o servicios y el momento
del pago.
Créditos bancarios: obtenidos de entidades financieras en forma de préstamos, líneas de crédito o
descuento de efectos.
Pagarés de empresa. Financiación a corto plazo obtenida directamente de ahorradores y empresas
o también de intermediarios financieros.
Factoring: la venta a otras empresas de los débitos de clientes.
 Diseño y Descripción de Análisis
de Cargo

5. Análisis y discusión del concepto de competencia laboral:

Son características fundamentales del hombre e indican “formas de

comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones
y duran por un período largo de tiempo” (Spencer & Spencer, 1993).

“Es la característica de una persona ya sea innata o adquirida, que

está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo”
(Ernest &Young, 1998).

Las competencias hacen referencia a las características de

personalidad, “habilidades y destrezas” devenidas en
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto
de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes
características en empresas y/o mercados.
(Martha Alles, 2006).

Así, las Competencias…

 Son sólo observables en acciones reales ejecutadas por los

individuos en situaciones particulares.
 Las demandas externas, las capacidades o disposiciones
individuales, y contextos son parte de la naturaleza compleja
de las competencias.
 Son adquiridas y desarrolladas a través de la vida y pueden ser
aprendidas y enseñadas en una variedad de instituciones y
otros ambientes.

6. Instrumentos básicos para la gestión del recurso humano:

Las competencias se deben definir en relación a la misión, visión y
valores corporativos.
Y las competencias que debemos observar son las competencias
Organizacionales, funcionales e individuales.

7. Análisis de los principales modelos de gestión por competencias:

Conforme al Modelo de Gestión por Competencias, la transformación del

conocimiento permite un diferencial de resultados para la organización, y
Normalmente se lo realiza a través de la identificación de las competencias clave,
como énfasis en la sustentación de la estrategia de la organización y el
alineamiento de los diversos subsistemas y procesos de Recursos Humanos con
el objetivo de potencializar y desarrollar las mismas en la organización.

Partimos de una comprensión sistémica del negocio, la definición de

competencias organizacionales, funcionales, específicas y técnicas, para
redefinir los procesos de Gestión de RRH.

8. Clasificación de las competencias laborales:

 Competencias Organizacionales o trasversales : Comportamientos

que todos los miembros de la institución deben evidenciar y Derivadas de
la Filosofía: (Visión, Misión, Valores y principios institucionales).
 Competencias funcionales o de área: Comportamientos que todos los
miembros de una unidad deben evidenciar y Derivadas de la Misión y
Objetivos del área.
 Competencias individuales o específicas: Requeridas para
desempeñar exitosamente el puesto y Derivadas de la Misión y Funciones
esenciales del puesto.

9. Técnicas para identificar las competencias laborales que

exige un puesto:

Para identificar las competencias laborales primero debemos:

o Tener el cargo definido
o Tener identificado si es un cargo critico
o Tener definido si es un cargo que rota mucho y porque
 o Saber si es un cargo nuevo

Luego debemos verificar:

Competencias organizacionles, competencias de área e individuales.

10. Métodos para evaluar las competencias laborales del

personal:

Los métodos son:

 Método de observación directa: El analista de cargos recolecta los datos

de un cargo mediante
 la observación de las actividades que realiza el ocupante de éste.
 Método del Cuestionario: La recolección de datos sobre un cargo se
efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo y La participación
del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva, la del
ocupante es activa.
 Método de la entrevista: La recolección de datos se lleva a cabo mediante
una entrevista del
 Analista con el ocupante del cargo y La participación del analista y del
ocupante del cargo es activa.
 Método de Taller: La recolección de datos se lleva a cabo mediante un
taller en el que participan varias personas y varios cargos y La
participación del analista y del ocupante del cargo es activa.
 Método Mixto: Utilización de métodos combinados de dos o más métodos
de análisis.

11. Elaboración de un diccionario de competencias laborales:

1. AUTOCONFIANZA (AF)
Autoconfianza es el convencimiento de que uno es capaz de cumplir con una
tarea y de escoger el enfoque adecuado para superar un problema o la misión
encomendada. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una
actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisiones o puntos de
vista.
2. AUTOCONTROL (AC)
Autocontrol es la capacidad de mantener el control y la calma ante
situaciones hostiles y de rechazo. Así mismo, implica el resistir con vitalidad
en condiciones de constante estrés.
3. BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN (BI)
Búsqueda de información es la inquietud y la curiosidad de saber mas sobre
cosas, temas o personas. Implica el ir más allá de realizar las preguntas de
rutina o requeridas normalmente en el trabajo. Igualmente implica profundizar
o presionar por conseguir la información más exacta, resolver discrepancias
a través de preguntas, acudir al entorno en búsqueda de oportunidades o
información que pueda ser útil en el futuro.
4. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL (CO)
Conciencia organizacional es la capacidad para comprender e interpretar las
relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones. Implica
la capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones
como a aquellas otras que pueden influir sobre las anteriores, así mismo es
capaz de prever como los nuevos acontecimientos o situaciones afectaran a
la gente y grupos dentro de la organización.
5. CONOCIMIENTOS TÉCNICOS (CT)
Conocimientos técnicos incluye el afán de poner en practica, ampliar o aplicar
los conocimientos técnicos aso como transferir a otros aquellos
conocimientos relacionados con el trabajo.
6. DESARROLLO DE PERSONAS (DES)
Desarrollo de personas implica un esfuerzo genuino por fomentar la
formación y desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo
de sus necesidades. No se refiere al simple hecho de enviar a la gente a
cursos o programas de formación por rutina, sino a un esfuerzo sinceró por
desarrollar a los demás de acuerdo a sus necesidades.
7. DESARROLLO DE RELACIONES (DR)
Desarrollo de interrelaciones consiste en actuar para construir y mantener
relaciones cordiales o redes de contacto con aquellas personas que son, o
pueden ser algún día, valiosas para conseguir los objetivos relacionados con
el trabajo.
8. DIRECCIÓN DE OTROS (DIR)
Dirección de otros significa utilizar el poder que la posición confiere de forma
apropiada y efectiva. Logra comprometer a los demás para que hagan lo que
uno considera que es adecuado y que beneficia a la organización a lago
plazo. Implica “decir a los demás lo que tienen que hacer “. Es decir,
confrontarlos y hacerlos responsables de su desempeño en la organización.
El tono varia según lo que requiera la circunstancia o persona, desde firme y
directivo hasta exigente e incluso amenazante.

9. ESFUERZO ADICIONAL ( EA)

Es hacer mas de lo que se requiere o se espera en el cargo o rol, realiza
actividades que nadie le ha pedido para mejorar o incrementar los resultados,
evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades.
10. FLEXIBILIDAD (FLX)
Flexibilidad es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y
variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y
valorar funciones distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su
propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y aceptar sin
problema los cambios de la propia organización o responsabilidades de su
cargo.
11. IDENTIFICACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN. (IO)
Identificación con la organización es la capacidad de actuar en función de los
objetivos de la organización. Implica alinear los valores e intereses
personales con las necesidades y prioridades de la empresa. Antepone los
objetivos de la organización a los propios, preferencias o prioridades.
12.IMPACTO E INFLUENCIA. (IMP)
Implica la intención de persuadir, convencer o influir a los demás para tener
a la gente de su lado o conseguir que le apoyen sus planes. Implica el deseo
de producir un determinado impacto en las personas que pueden afectar sus
planes, crear en ellos una impresión concreta o conseguir que hagan las
cosas de la manera que él quiere.
13. INICIATIVA (I)
Es la predisposición actuar de forma proactiva y no solo pensar en lo que hay
que hacer en el fututo. Los niveles de actuación van desde terminar proyectos
pasados o actuales hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o
problemas.
14. INNOVACIÓN (INV)
Es esforzarse en realiza cosas nuevas que mejoren el desempeño.
15. LIDERAZGO ( L)
Significa asumir el rol de líder en un grupo o equipo de trabajo. Implica el
deseo de guiar a los demás.
16. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE. (OHC)
Es el deseo de ayudar o servir a los demás en satisfacer sus necesidades .
Implica esforzarse para conocer y resolver los problemas del cliente.
17. ORIENTACIÓN HACIA EL LOGRO. (OHL)
Es la preocupación por realizar su trabajo de la mejor forma posible o por
sobrepasar los estándares de excelencia establecidos. Los estándares
pueden ser el propio rendimiento en el pasado, unos objetivos medibles
establecidos, el desempeño de los demás, metas retadoras que uno mismo
se ha marcado o bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido.
18. PENSAMIENTO ANALÍTICO (PA)
 Es la capacidad de llegar a entender una situación desglosándola en
pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye ver
y organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática,
realizando continuamente comparaciones entre sus diferentes aspectos y
detalles estableciendo racionalmente prioridades. Identifica las relaciones
causa – efecto de los eventos.
19. PENSAMIENTO CONCEPTUAL.
Es la habilidad para identificar relaciones entre situaciones que no están
interrelacionadas y construir modelos; así mismo, identifica los puntos clave
en situaciones complejas. Incluye la utilización de un pensamiento creativo,
inductivo o conceptual.

20. PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD (POC)

Es actuar para reducir al máximo la incertidumbre de su entorno. Se refleja en
la continua comprobación y control del trabajo, información, o la insistencia para
que los roles y las funciones asignadas estén claras.
21. SENSIBILIDAD INTERPERSONAL.
Es la capacidad para interpretar y entender los pensamientos, la conducta, los
sentimientos y preocupaciones de las personas ( se expresen verbalmente o no.
Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad que supone
entender a los compañeros, subalternos, superiores.
22. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN.
Trabajar en colaboración con otros, formar parte de un grupo.

12. Los perfiles de puesto en base a competencias:

El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que
se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, así como los
comportamientos y actitudes que tienen las personas con el mayor desempeño
dentro de sus puestos de trabajo.

¿Qué es un perfil del puesto por competencias?, es necesario que la

organización haya implementado un modelo integral de gestión por
competencias; en caso contrario no se tendrá un “perfil por competencias”. Un
modelo de gestión por competencias es conciso, fiable y efectivo para predecir
el éxito de una persona en su puesto; por ello será una herramienta válida contar
con un perfil por competencias. En el momento de recolectar la información sobre
el perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestión por
competencias, se partirá del descriptivo de puestos donde, junto a otro tipo de
información, estarán consignadas las diferentes competencias y los niveles o
grados requeridos para cada una. Con esta información deberá preguntarse al
cliente interno cuáles son las más importantes respecto, específicamente, del
proceso de selección del nuevo colaborador. Esta información será de mucha
utilidad, luego, para la preparación de las preguntas en la entrevista de selección
por competencias.
13. Descripción de cargos / puesto:

Tarea, conjunto de actividades que ejecuta el ocupante del cargo.

Función, conjunto de tareas que el ocupante del cargo ejerce de manera
reiterada.
Cargo, conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura
organizacional, en el organigrama.

Debemos seguir los siguientes puntos para elaborar una descripción de cargo:

1. Datos de identificación del cargo

2. Misión del cargo
3. Situación organizativa
4. Actividades del cargo
5. Utilización de Verbos
6. Definiciones: Se refiere a la frecuencia con que realiza las funciones:
diaria, mensual, anual, etc.
7. Establecimiento de actividades esenciales: LAS ACTIVIDADES
CLAVE NO DEBEN SER MAS DE 3

10: Creación y diseño de cargo:

DESCRIPCIÓN DE CARGO

1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN

NOMBRE DE CARGO: CONTADOR GENERAL

DEPARTAMENTO: CONTABLE - FINANCIERO
SUPERVISADO POR: GERENTE GENERAL
SUPERVISA A: ASISTENTE CUENTAS POR PAGAR
ASISTENTE TESORERIA
ASISTENTE CONTABLE
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO

2.1. MISION DEL CARGO: Razón de la existencia del cargo, objetivos y resultados
que se esperan.

Realiza la planificación, organización y coordinación de todas las actividades

relacionadas con el área contable y financiera, con el objetivo de obtener las
consolidaciones y estados financieros requeridos por la organización a tiempo
y en orden legal.
Establecer y coordinar la ejecución de las políticas relacionadas con el área
Contable - Financiera, asegurándose que se cumplan los principios de
contabilidad generalmente aceptados y con las políticas específicas de la
empresa, de esta manera se obtendrá el control de la partida presupuestaria y
de costos real y a tiempo.

2.2. ORGANIGRAMA: Ubicación del cargo y definición de la línea de mando

GERENTE
GENERAL

CONTADOR
GENERAL

ASISTENTE
ASISTENTE DE ASISTENTE
CUENTAS POR
TESORERIA CONTABLE
PAGAR

2.3. RESPONSABILIDA Y AUTORIDAD:

 Elaborar estados financieros en fechas requeridas con información oportuna

y real.
 Verificar y depurar cuentas contables.
 Controlar el correcto registro de información de los asistentes del área
 Examinar el valor de los inventarios de mercadería y efectuar ajustes
respectivos.
 Revisar órdenes de pagos de oficina, corroborando las cuentas donde fueron
contabilizados.
 Revisar reportes de ventas diarias y semanales comparativas con periodos
anteriores.
 Participar en las sesiones del comité de gastos de la empresa.
 Coordinar la elaboración del presupuesto general y dar seguimiento al
mismo.
 Asignar y supervisar las tareas y actividades del personal de contabilidad.
  Verificar que cada uno de sus colaboradores desarrolle en forma correcta las
funciones que demanda su puesto de trabajo, capacitándolos
constantemente en destrezas técnicas, actitudes y conocimientos.
 Participar en reuniones de Gerencia Financiera, para el análisis de
información.

3. ÁMBITO DE LA ACTUACIÓN:

RESPONSABILIDAD:

MATERIALES:

 Maneja constantemente equipos y materiales medianamente complejos,

siendo su responsabilidad directa.

 Firma de responsabilidad

INFORMACIÓN CONFIDENCIAL:

 Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alto.

TOMA DE DECISIONES:

 Las decisiones que se toman se basan en procedimientos y/o experiencias

anteriores para la ejecución normal del trabajo.

SUPERVISIÓN:

 Responsabilidades directas con cada uno de los procedimientos.

RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS:

RELACIONES INTERNAS:

 El cargo mantiene relaciones continuas con todas las jefaturas y

coordinadores de los departamentos de la empresa.

RELACIONES EXTERNAS:

 El cargo mantiene relaciones frecuentes con Coordinador Financiero SAE

4. PERFIL DEL CARGO:

EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA:

a) EDUCACIÓN:

 Profesional en Ingeniería Comercial, Contaduría Pública, Economía y/o

Administración de Empresa

b) EXPERIENCIA:

 Tres años de experiencia en posiciones similares

CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS:

CONOCIMIENTOS EN:

 Legislación contable - tributaria

 Manejo de Conflictos.
 Indicadores de gestión.

HABILIDAD PARA:

 Trabajo bajo Presión

 Toma de decisiones
 Adaptabilidad y flexibilidad

DESTREZAS EN:

 Manejo de utilitarios

ADIESTRAMIENTO REQUERIDO:

 Actualización de NIIF
 Técnicas de elaboración y análisis de Presupuestos
 Consolidación de Estados Financieros
 Actualización de utilitarios informáticos (Excel).
 Actualización de normas y leyes tributarias.
 Técnicas y análisis de costeo.
 ESCRITURA ACADÉMICA
Temática
Planteamiento del problema
Una vez seleccionado el tema a investigar, es imprescindible decidir
específicamente qué nos proponemos investigar. No puede entrarse de lleno a
recopilar información si antes no se han establecido directrices.
El elemento central que guía cualquier investigación es la gran pregunta. Una vez
formulada, la misión es responderla mediante la información recopilada. La tarea
de investigación se facilita si planteamos la posible respuesta, técnicamente a esto
se le
llama “formular una hipótesis de investigación”, de la cual se desprenderán los
objetivos
y los alcances del estudio. En este capítulo se explica cómo elaborar cada uno de
estos elementos.
Plantear un problema de investigación es establecer las directrices generales que
guiarán el estudio. Para realizar esta etapa es indispensable efectuar una
investigación preliminar, sólo de esta manera se contará con los insumos
suficientes para formular, tanto la pregunta de investigación como la hipótesis,
los objetivos, los alcances, así como para tener clara la conceptuación del o los
elementos de estudio o variables que se pretenden investigar.
Briones (1986) señala diversas motivaciones que inducen a plantear un problema
de investigación. A continuación, se enumeran varios aspectos que interesaría
determinar como producto de la investigación:

• Clasificaciones o tipologías.
• Las relaciones del fenómeno.
• Factores causales de un fenómeno.
• Quién o quiénes poseen una (o varias) característica(s).
• La ubicación del fenómeno.
• Desarrollo, la evolución o las etapas del fenómeno.
• Las propiedades de un colectivo.
• Las partes, clases o categorías de un fenómeno.
• Efectos.
• Legalidad de un fenómeno.

Dependiendo de los intereses generados mediante la investigación documental

y la investigación de datos empíricos hecha en la investigación preliminar, se
podrá iniciar el planteamiento del problema.

Objetivos general y específicos

Objetivos de investigación Señalan a lo que se aspira en la investigación y deben expresarse con
claridad, pues son las guías del estudio.

Una vez planteada la pregunta y/o la hipótesis de investigación, es posible establecer con mayor
precisión los objetivos, lo cual permitirá la conducción de la investigación hacia un horizonte
particular; es decir que, mediante la fijación de objetivos, se marca la dirección a seguir y los
resultados a los que se espera llegar.

Funciones que cumplen los objetivos de investigación

Si se logra comprender cuáles funciones cumplen los objetivos dentro de una
investigación, el planteamiento estará enfocado a su cumplimiento y con ello se
posibilitará la consecución de resultados positivos. Las funciones que, en general,
deberá cumplir cualquier objetivo de investigación son las siguientes:
• Ser directrices. Los objetivos deben cumplir la función de dirección de la
investigación, es decir, una vez fijados claramente, se sabrá con exactitud cuáles
aspectos del tema de investigación son los que interesa conocer. Tal y como se
muestra en los ejemplos anteriores, un tema se puede abarcar de muchas formas,
de él se pueden conocer múltiples aspectos en distintos ámbitos.
• Ser la base para la formulación de instrumentos. Los objetivos específicos deben
formularse en función de los indicadores que se pretende medir, de esta manera
se asegura que los resultados de la investigación corresponderán a los objetivos
que inicialmente fueron propuestos.
• Ser referentes para evaluación. Una vez concluida la investigación, los objetivos
cumplen la función de medir el cumplimiento del propósito de investigación; de
haberse alcanzado los objetivos, la pregunta de investigación quedará
respondida satisfactoriamente.

Realizar investigación implica planificar con detalle distintos aspectos que nos
permitirán llegar al éxito en esta actividad, por esta razón, es importante definir
desde el inicio el o los objetivos generales que guiarán el trabajo y,
posteriormente, desprender de ellos los objetivos específicos necesarios para
alcanzar el objetivo general.

Tipos de objetivos
En toda investigación habrá que establecer objetivos generales y específicos,
que deben estar en total correspondencia con la pregunta o hipótesis de
investigación.

Objetivos generales. Es recomendable que el número de objetivos generales sea

el mínimo posible. Preferentemente habrá de formularse un solo objetivo general.
Si la pregunta de investigación es muy ambiciosa y establece la pauta para definir
más de un objetivo general, es aceptable definir dos y como máximo tres.
Debe ponerse atención para que un objetivo no contenga al otro; el objetivo
general es el más incluyente, por lo tanto, en la mayoría de los casos, con un
objetivo general bien planteado que corresponda directamente a la pregunta de
investigación será suficiente para lograr el propósito del estudio.

Objetivos específicos. En este tipo de objetivos el número varía, se deben

formular tantos como indicadores se pretenda medir. Los objetivos específicos
deben estar en estrecha correspondencia con el objetivo general.

Justificación
Indica el porqué de la investigación exponiendo sus razones. Por medio de la justificación
debemos demostrar que el estudio es necesario e importante.

Criterios para evaluar la importancia potencial de una investigación

Una investigación llega a ser conveniente por diversos motivos: tal vez ayude a resolver un problema
social, a formular una teoría o a generar nuevas inquietudes de investigación. Lo que algunos consideran
relevante para investigar puede no serlo para otros, pues suele diferir la opinión de las personas. Sin
embargo, es posible establecer criterios para evaluar la utilidad de un estudio propuesto, los cuales,
evidentemente, son flexibles y de ninguna manera son exhaustivos. A continuación se indican algunos de
estos criterios formulados como preguntas, que fueron adaptados de Ackoff (1973) y Miller y Salkind
(2002). También afirmaremos que, cuantas más respuestas se contesten de manera positiva y satisfactoria,
más sólidas serán las bases de la investigación para que se justifique emprenderla.

• Conveniencia. ¿Qué tan conveniente es la investigación?; esto es, ¿para qué sirve?
• Relevancia social. ¿Cuál es su trascendencia para la sociedad?, ¿quiénes se beneficiarán con los resultados
de la investigación?, ¿de qué modo? En resumen, ¿qué alcance o proyección social tiene?
• Implicaciones prácticas. ¿Ayudará a resolver algún problema real?, ¿tiene implicaciones trascendentales
para una amplia gama de problemas prácticos?
• Valor teórico. Con la investigación, ¿se llenará algún vacío de conocimiento?, ¿se podrán generalizar los
resultados a principios más amplios?, ¿la información que se obtenga puede servir para revisar,
desarrollar o apoyar una teoría?, ¿se podrá conocer en mayor medida el comportamiento de una o de
diversas variables o la relación entre ellas?, ¿se ofrece la posibilidad de una exploración fructífera de
algún fenómeno o ambiente?, ¿qué se espera saber con los resultados que no se sabía antes?, ¿se pueden
sugerir ideas, recomendaciones o hipótesis para futuros estudios?
• Utilidad metodológica. ¿La investigación puede ayudar a crear un nuevo instrumento para recolectar o
analizar datos?, ¿contribuye a la definición de un concepto, variable o relación entre variables?, ¿pueden
lograrse con ella mejoras en la forma de experimentar con una o más variables?, ¿sugiere cómo estudiar
más adecuadamente una población?

Viabilidad
Recordemos que además de los elementos anteriores, es necesario considerar otro aspecto importante del
planteamiento del problema: la viabilidad o factibilidad del estudio; para ello, debemos tomar en cuenta la
disponibilidad de tiempo, recursos financieros, humanos y materiales que determinarán, en última
instancia, los alcances de la investigación (Mertens, 2010 y Rojas, 2001).
Asimismo, resulta indispensable que tengamos acceso al lugar o contexto donde se realizará el estudio. Es
decir, tenemos que preguntarnos de manera realista si es posible llevar a cabo esta investigación y cuánto
tiempo tomará efectuarla. Estas preguntas son particularmente importantes cuando se sabe de antemano
que se dispondrá de pocos recursos.
Las investigaciones que se demoran más allá de lo previsto pueden no ser útiles cuando se concluyen, sea
porque sus resultados no se aplican, porque han sido superados por otros estudios o porque el contexto
cambió. La oportunidad y el cumplimiento de las especificaciones son esenciales (Hernández-Sampieri,
2014).

Formulación de hipótesis
Las hipótesis son las posibles respuestas a la pregunta de investigación. Según
Rojas (2000), son un puente entre la teoría y la investigación empírica, y según
De Gortari (1979), son explicaciones posibles del fenómeno investigado. La
hipótesis de investigación normalmente se representa con Hi.
De Gortari (1979) indica que en la medida en que se acumulan datos provenientes
del desarrollo racional, la hipótesis cobrará cuerpo y se ajustará, con lo cual se
avanzará en el propósito de establecer una mejor explicación y, en consecuencia,
abandonar la conjetura. La hipótesis expresa relaciones entre los hechos
conocidos, debe abarcar los nuevos hechos y las propiedades posibles, para
explicarlos conjuntamente con los hechos y las propiedades conocidos con
anterioridad. Según Castañeda, et al. (2002), la hipótesis debe resolver el
problema, o bien, cuando la hipótesis es refutada, reducir las opciones entre las
que se encuentra la solución al problema; así como también probar la parte de la
teoría a la que hace referencia. Ya sea que la hipótesis resuelva o no el problema,
en todo caso, informa cómo acercarse a la solución. Para visualizar estas
relaciones se presenta el siguiente esquema.

Esquema 4.2 Correlación entre la hipótesis y otros elementos.

Según De Gortari (1979: 51), “para establecer una hipótesis se requiere seguir el
camino de lo conocido a lo supuesto y, por consiguiente, lo más importante viene
a ser el empleo de la imaginación” y de la imaginación racional en su nivel más
elevado. En este punto cabe retomar lo que se ha indicado a lo largo del capítulo:
es importante resaltar que la formulación, tanto de la pregunta de investigación
como de la hipótesis, supone conocimiento de la o las variables de estudio, así
como del objeto de análisis que interesa a la investigación.

Condiciones que debe cumplir una hipótesis

Como ya se mencionó, el nivel de complejidad en cuanto a redacción y
profundidad plasmado en la elaboración de la hipótesis dependerá de los
elementos investigados y del campo del conocimiento en el que se realiza la
investigación. A pesar de esas diferencias, se considera que las condiciones
propuestas por De Gortari (1979) son válidas también para su formulación en
ciencias sociales:

• La hipótesis tiene que estar apoyada en conocimientos comprobados.

• La hipótesis debe estar en consonancia con la concepción científica del
universo.
• La hipótesis debe ofrecer una explicación suficiente de los hechos y de las
conclusiones que pretende abarcar.
• La explicación ofrecida por la hipótesis debe ser la más amplia y profunda,
entre todas las posibilidades consideradas en ese momento.
• La hipótesis necesita estar relacionada, de manera clara y precisa, con el sistema
de conocimientos correspondiente a los hechos y conclusiones en cuestión.
• La hipótesis debe ser susceptible de conducir racionalmente (inclusive por
medio de cálculos matemáticos) a la predicción teórica de algunos hechos reales,
pues esas predicciones son justamente las que después se someten a prueba para
verificar la hipótesis.
• Las consecuencias previstas por una hipótesis deben ser verificables en un
posible experimento.

Uno de los fallos que deben ser evitados es el que señala Buendía (1998), que es
frecuente la formulación de la hipótesis de manera compleja y excesivamente
amplia.

Definición de la metodología: enfoques cualitativo y cuantitativo

La investigación es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se
aplican al estudio de un fenómeno o problema.

¿Qué enfoques se han presentado en la investigación?

El enfoque cuantitativo y el enfoque cualitativo. Ambos enfoques emplean procesos
cuidadosos, metódicos y empíricos en su esfuerzo para generar conocimiento, por lo
que la definición previa de investigación se aplica a los dos por igual. En términos
generales, estos métodos utilizan cinco estrategias similares y relacionadas entre sí
(Grinnell, 1997):

1. Llevan a cabo la observación y evaluación de fenómenos.

2. Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observación y
evaluación realizadas.
3. Demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen fundamento.
4. Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del análisis.
5. Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer, modificar y
fundamentar las suposiciones e ideas o incluso para generar otras.

Sin embargo, aunque las aproximaciones cuantitativa y cualitativa comparten esas

estrategias generales, cada una tiene sus propias características.

Enfoque cuantitativo: Utiliza la recolección de datos para probar hipótesis con base en
la medición numérica y el análisis estadístico, con el fin establecer pautas de
comportamiento y probar teorías.
Para este fin, utilizaremos la siguiente argumentación basada en Grinnell (1997) y Creswell (2013a):
1. Hay dos realidades: la primera es interna y consiste en las creencias, presuposiciones y experiencias
subjetivas de las personas, que van desde las muy vagas o generales (intuiciones) hasta las convicciones
bien organizadas y desarrolladas lógicamente a través de teorías formales. La segunda realidad es
objetiva, externa e independiente de las creencias que tengamos sobre ella (la autoestima, una ley, los
mensajes televisivos, una edificación, el sida, etc., ocurren, es decir, cada una constituye una realidad a
pesar de lo que pensemos de ella).
2. Esta realidad objetiva es susceptible de conocerse. Bajo esta premisa, resulta posible investigar una
realidad externa y autónoma del investigador.
3. Se necesita comprender o tener la mayor cantidad de información sobre la realidad objetiva.
Conocemos la realidad del fenómeno y los eventos que la rodean a través de sus manifestaciones.
Para entender cada realidad (el porqué de las cosas), es necesario registrar y analizar dichos eventos.
Desde luego, en el enfoque cuantitativo lo subjetivo existe y posee un valor para los investigadores; pero
este enfoque se aboca a demostrar qué tan bien se adecua el conocimiento a la realidad objetiva.
Documentar esta coincidencia constituye un propósito central de muchos estudios cuantitativos (que
los efectos que consideramos que provoca una enfermedad sean “verdaderos”, que captemos la
relación “real” entre las motivaciones de una persona y su conducta, que un material que se supone
posea determinada resistencia auténticamente la tenga, entre otros).
4. Cuando las investigaciones creíbles establezcan que la realidad objetiva es diferente de nuestras creencias,
éstas deben modificarse para adaptarse a tal realidad, como se ve en la figura 1.2 (note el lector que la
“realidad” no cambia, sino que es la misma; lo que se ajusta es el conjunto de creencias o hipótesis del
investigador y, en consecuencia, la teoría).
Enfoque cualitativo: Utiliza la recolección y análisis de los datos para afinar las preguntas de investigación
o revelar nuevas interrogantes en el proceso de interpretación.
¿Cuáles son las diferencias entre los enfoques cuantitativo y
cualitativo?
El enfoque cualitativo busca principalmente la “dispersión o expansión” de los datos e información, mientras
que el enfoque cuantitativo pretende “acotar” intencionalmente la información (medir con precisión las
variables del estudio, tener “foco”).7

Mientras que un estudio cuantitativo se basa en investigaciones previas, el estudio cualitativo se

fundamenta primordialmente en sí mismo. El cuantitativo se utiliza para consolidar las creencias
(formuladas de manera lógica en una teoría o un esquema teórico) y establecer con exactitud patrones de
comportamiento de una población; y el cualitativo, para que el investigador se forme creencias propias
sobre el fenómeno estudiado, como lo sería un grupo de personas únicas o un proceso particular.

Diseño
En el enfoque cualitativo, el diseño se refiere al abordaje general que habremos de
utilizar en el proceso de investigación. Miller y Crabtree (1992) lo denominan
aproximación, Álvarez Gayou (2003) marco interpretativo y Denzin y Lincoln (2005)
estrategia de indagación.

¿Cuáles son los diseños básicos de la investigación cualitativa?

Varios autores definen diversas tipologías de los diseños cualitativos. Como es difícil resumirlas
en estas líneas, habremos de adoptar la más común y reciente1 y que no abarca todos los
marcos interpretativos, pero sí los principales. Tal clasificación considera los siguientes diseños
genéricos:
a) teoría fundamentada,
b) diseños etnográficos,
c) diseños narrativos,
d) diseños fenomenológicos,
e) diseños de investigación-acción y
g) estudios de caso cualitativos.

Asimismo, cabe señalar que las “fronteras” o límites entre tales diseños son relativos, realmente
no existen, y la mayoría de los estudios toma elementos de más de uno; es decir, los diseños se
yuxtaponen. El diseño de estudio de caso cualitativo se aborda en el capítulo 4, “Estudios de
caso”

¿Qué criterios seguimos para elegir el diseño o abordaje a utilizar?

La elección del diseño cualitativo depende ante todo del planteamiento del problema (Flick,
2013; Creswell, 2013b; McVicar, Munn-Giddings y Abu-Helil, 2012; Wertz et al., 2011; Norlyk y
Harder, 2010; Creswell, Hanson, Plano Clark y Morales, 2007; y Morse y Field, 1995).

Muestra
Como se ha mencionado, cuando la población es muy grande o cuando no es
necesario abarcarla por completo, en vez de investigar a todos sus elementos se
calcula una muestra que la represente.
Los métodos para seleccionar muestras varían, tanto en investigación
cuantitativa como cualitativa. La principal razón para esta diferencia es que la
información cuantitativa en muchos casos puede ser generalizada a toda la
población, es decir, se asume que las mismas características presentadas por un
grupo reducido de personas están presentes también en toda la población.
Mientras que en el caso de la investigación cualitativa, debido a que se refiere a
aspectos muy particulares de personas o grupos,
es difícil de generalizar.
La muestra es la “parte o fracción representativa de un conjunto de una
población, universo o colectivo, que ha sido obtenida con el fin de investigar
ciertas características del mismo” (Ander-Egg, 1995: 179). Según este autor, el
problema principal consiste en asegurar que el subconjunto sea representativo de
la población, para luego generalizar los resultados.
Instrumento

Los objetivos que se plantea el investigador son los que marcan cuál estrategia se va a utilizar.
Las estrategia puede ser cuantitativa, cualitativa o mixta (triangulación). Una vez que el
investigador ha seleccionado/ tomado todas las decisiones correspondientes a la primer etapa
del proceso de investigación, procede a la segunda etapa que tiene que ver con la recolección
de los datos. Recolectar datos implica tres actividades:
 1. Seleccionar un instrumento o método de recolección de los datos o desarrollar uno. Este
instrumento debe ser válido y confiable.
2. Aplicar ese instrumento o método para recolectar datos. Es decir, obtener
observaciones, registros o mediciones de variables, sucesos, contextos, categorías u objetos que
son de interés para el estudio.
3. Preparar observaciones, registros y mediciones obtenidas para que se analicen
correctamente.
En la estrategia cuantitativa, recolectar los datos equivale a “medir”. Entonces ¿Qué significa
medir en sociología? Se define a la medición como el proceso de vincular conceptos abstractos
con indicadores empíricos. Este proceso se realiza mediante un plan explícito y organizado para
clasificar los datos disponibles, en términos del concepto que el investigador tiene en mente. En
este proceso, el instrumento de medición o de recolección de datos juega un papel central
puesto que sin él no hay observaciones clasificadas. Los registros del instrumento de medición
representan valores observables de conceptos abstractos. Un instrumento de medición
adecuado es aquel que registra datos observables que representan verdaderamente los
conceptos o variables que el investigador tiene en mente.

La medición entonces es el momento en el que estamos construyendo el dato; siendo

el registro el acto concreto de medición. Medir tiene que ver con ubicar las unidades de análisis
en las categorías de la variables; se relaciona con la vinculación de los conceptual abstracto con
referentes empíricos. En toda medición aparecen 3 elementos: el observador, el observado y el
instrumento.

Ahora bien, esto es válido para la estrategia cuantitativa. ¿Qué sucede en la estrategia
cualitativa? Hay 3 posturas diferentes en torno a la problemática sobre Medición, a saber:

1. Rechazo de la posibilidad de cuantificar los fenómenos sociales.

2. Todo fenómeno social puede ir recortándose en variables. La vida social aparece como
una yuxtaposición de variables. En este caso, no se plantea ninguna dificultad en torno a la
medición de los problemas sociales.
3. Hay que comprender la relatividad de la medida (a ésta adhiere la cátedra).

En la estrategia cuantitativa tenemos:

● Operacionalización
● Técnica de elaboración de datos🡪 Encuesta.
● Método de recolección de datos 🡪 Cuestionario (rígido).
● Selección de datos 🡪 muestreo estadístico.
● Organización del trabajo de campo 🡪 procesamiento de los datos (organizar la info en
cuadros)🡪 Análisis.
En la estrategia cualitativa, tenemos:

● Para la cátedra, en lo cuali se busca una mirada más holística (no fragmentaria). Se habla
de una posición situacional de las personas. Se mira como conjunto o constelación de variables.
En esta investigación aparecen entonces:
● Técnica de elaboración de datos🡪 Observación.
🡪 Entrevista.

● Método de recolección de datos 🡪 Guía de observación (carácter reflexivo. Uno puede

observar algo significativo y tomarlo para la segunda observación).
🡪 Guía de la entrevista (puedo tener preguntas
orientadoras o mención de áreas temáticas. Busco construir un relato).
 ● Selección de datos🡪 orientada teóricamente (en relación a los objetivos. Hay una
selección intencionada). La selección está fundamentada.
🡪 Muestreo teórico🡪 conjunto de casos luego de la saturación
teórica. Acá, el tamaño de la muestra no es a priori como en lo cuanti. Decido que una categoría
está saturada cuando de la lectura analítica veo que ya no hay más propiedades.
● Análisis 🡪 a partir de lo anterior, podemos decir que recolección y análisis están muy
ligados. Cuando decido que la categoría está saturada, vuelvo a leer las entrevistas y continúo
con el análisis.

La calidad del proceso de investigación depende 🡪 Diseño.

🡪 Calidad de los procedimientos de

medición.

El investigador debe saber🡪 ¿Cuál el es alcance conceptual de la variable a medir?

🡪 ¿Cuándo y dónde realizamos la medición?

Requisitos que debe de reunir la medición en la investigación cuantitativa.

Toda medición o instrumento de recolección de datos debe reunir dos requisitos: la

validez y la confiabilidad. El instrumento de medición es el recurso que utiliza el investigador
para registrar información o datos sobre las variables que tiene en mente.

La confiabilidad del instrumento se refiere al grado en que su aplicación repetida al

mismo sujeto u objeto produce resultados iguales. La validez se refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir.

Validez

Hay diferentes maneras de mirar la validez. Wainerman realiza una distinción entre “Validez
de las mediciones” y “Validez de los resultados”. La primera alude al grado de coincidencia entre
los que se quiere medir y lo que efectivamente se ha medido; es decir, alude a la relación entre
conceptos e indicadores. Esta es el tipo de validez que ya hemos mencionado más arriba. Por
validez de los resultados, se alude a cuán espurias son las inferencias hechas a partir de los datos
(las mediciones).

Campbell y Stanley, considerando la segunda acepción de la validez (de los resultados)

distinguen entre validez interna y validez externa.

La validez interna refiere a la coherencia o consistencia dentro de la propia investigación. Tiene

que ver con lo conceptual o, mejor dicho, con la coherencia conceptual; desde la negativa, no
hay que tener contradicciones conceptuales.

La validez externa refiere a la posibilidad de generalizar los resultados que hemos

obtenido en la investigación. Tiene que ver con la representatividad o la posibilidad de
generalizar los resultados a otras poblaciones.

Ahora bien, en cuanto a la “Validez de las mediciones” podemos distinguir entre: validez de
contenido, validez de criterio, validez de constructo y validez predictiva.
 La validez de contenido se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio
específico de contenido de lo que se mide. Es el grado en el que la medición representa al
concepto medido. En otras palabras, hace referencia a que la totalidad o dominio de aspectos o

facetas que tiene la propiedad de la variable estén especificados y contemplados en la medición.

Definición conceptual
Ej.

Desarrollo humano

Longevidad / Educación / Ingresos.

Conj de indicadores para medir
xxx xxx xxx los tres aspectos. Si no los mido
no hay validez.

La validez de criterio establece la validez de un instrumento de medición comparándola con

algún criterio externo. Este es un estándar con el que se juzga la validez del instrumento. Cuanto
más se relacionen los resultados del instrumento de medición con el criterio, la validez de
criterio será mayor. Entonces, esta validez tiene que ver con comparar los datos (la medición
hecha) con algún criterio u otra medida que ha sido considerada, en general, válida, a esta última
medición la tomo como referente válido. Ej. ¿Cómo valido una encuesta pre electoral? Tomo
como referencia la elección misma. Ergo, contrasto mi medición con otra que tomo como
referente válido🡪 que estén próximos en el tiempo!

La validez de constructo se refiere al grado en el que una medición se relaciona de manera

consistente con otras mediciones, de acuerdo con hipótesis derivadas teóricamente y que
conciernen a los conceptos o constructo que se están midiendo. Un constructo es una variable
medida y que tiene lugar dentro de una teoría o esquema teórico. Incluye tres etapas: 1) Se
establece y especifica la relación teórica entre los conceptos (sobre la base del marco teórico);
2) se correlacionan ambos conceptos y se analiza cuidadosamente la correlación) y 3) se
interpreta la evidencia empírica de acuerdo con el nivel en el que clarifica la validez de
constructo d una medición en particular.

El proceso de validación de un constructo está vinculado con la teoría (o, investigaciones que
hayan demostrado que los conceptos se relacionan). Cuanto más elaborado y comprobado se
encuentre el MT que apoya la hipótesis, la validación de este tipo arrojará mayor luz sobre la
validez de un instrumento de medición.

Confiabilidad.

Tiene que ver con que la aplicación de un mismo instrumento arroje los mismos
resultados (o similares) cuando es aplicado en dos mediciones diferentes bajo la misma
situación.

El concepto de confiabilidad implica “estabilidad” (comparación de los resultados a lo

largo del tiempo) y “equivalencia” (diferentes investigaciones, en las que se aplica e mismo
instrumento, referidas al mismo problema, en un mismo tiempo, deben arrojar iguales
resultados).
LEGISLACIÓN LABORAL
Principios de la legislación laboral
1.Principio Indubio pro operario

2.Principio de Irrenunciabilidad de derechos

3.Principio de Primacía de la realidad

4.Principio de Racionalidad

Marco Legal laboral del país.

El Código del Trabajo regula las relaciones entre empleadores y trabajadores en las diversas
modalidad y condiciones de trabajo.

● Las disposiciones legales se aplicarán en el sentido más favorable

a los trabajadores (in dudio pro operario).
● Los derechos del trabajador son irrenunciables.
● Nadie será obligado a realizar trabajos gratuitos sino mediante un
contrato y la remuneración correspondiente.

(Arts. 325, 326, 327, 328 Constitución)

Algunos principios rectores
● Derecho al trabajo: eliminar el desempleo y subempleo
● Irrenunciabilidad e intangibilidad de derechos
● In dubio pro operario
● A trabajo de igual valor corresponderá igual remuneración
● Derecho a un ambiente laboral adecuado, seguro, saludable
● Prohibición de servicios gratuitos (art. 3 CT)
● Derecho a formar sindicatos y afiliarse o desafiliarse.
● La transacción en materia laboral es válida.
● Prohibición de intermediación laboral
● Primacía de la realidad
● Prohibición de discriminación o afectar la privacidad, la dignidad e integridad
de las personas.
Relaciones Laborales, clave para la gestión del recurso humano
y productividad sostenible de la organización.
Art. 17.- Clases de nombramientos. - Los nombramientos extendidos para el ejercicio
de un puesto en la función pública pueden ser:
a) Permanentes: El que se otorga a la o el ganador del concurso de méritos y oposición,
una vez que haya aprobado el período de prueba;
b) Provisionales: Aquellos otorgados para ocupar temporalmente los puestos
determinados en el literal b) del artículo 17 de la LOSEP; no generarán derecho de
estabilidad a la o el servidor;
c) De libre nombramiento y remoción: Los expedidos a favor de personas que van a
ocupar puestos de dirección política, estratégica o administrativa en las instituciones del
Estado; y,
d) De período fijo: Aquellos cuyos titulares son nombrados para ejercer un puesto en el
servicio público por un período determinado por mandato legal.
Formas de participación de los trabajadores, derechos de asociación y
representación.

Art. 457.- Asociación de los trabajadores de las industrias del sector público.-
Los trabajadores de las industrias del Estado, de los consejos provinciales, de
las municipalidades y de las demás personas de derecho público podrán
asociarse, de acuerdo con las prescripciones de este capítulo.

Art. 440.- Libertad de asociación. - Los trabajadores y los empleadores, sin

ninguna distinción y sin necesidad de autorización previa, tienen derecho a
constituir las asociaciones profesionales o sindicatos que estimen conveniente,
de afiliarse a ellos o de retirarse de los mismos, con observancia de la ley y de
los estatutos de las respectivas asociaciones.
Las asociaciones profesionales o sindicatos tienen derecho de constituirse en
federaciones, confederaciones o cualesquiera otras agrupaciones sindicales,
así como afiliarse o retirarse de las mismas o de las organizaciones
internacionales de trabajadores o de empleadores.
Todo trabajador mayor de catorce años puede pertenecer a una asociación
profesional o a un sindicato.
Las organizaciones de trabajadores no podrán ser suspendidas o disueltas, sino
mediante procedimiento oral establecido en este Código. Si la suspensión o
disolución fuere propuesta por los trabajadores estos deberán acreditar su
personería.
Cuando un empleador o empresa tuviere varias agencias o sucursales en
diferentes provincias, los trabajadores en cada una de ellas pueden constituir
sindicato o asociación profesional. Los requisitos de número y los demás que
exija la ley se establecerán en relación con cada una de tales agencias o
sucursales.

Relaciones Laborales en la Administración Pública: Legislación y

procesos
Que, el artículo 227 de la Constitución de la República del Ecuador dispone que la
administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por los
principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración,
descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación;

El artículo 228 de la Constitución de la República del Ecuador determina que el ingreso

al servicio público, el ascenso y la promoción en la carrera administrativa se realizarán
mediante concurso de méritos y oposición, en la forma que determine la ley, con
excepción de las servidoras y servidores públicos de elección popular o de libre
nombramiento y remoción;

El artículo 233 de la Constitución de la República del Ecuador señala que no existirá

servidora ni servidor público exento de responsabilidades por los actos u omisiones
realizados en el ejercicio de sus funciones;

El artículo 314 de la Constitución de la República del Ecuador señala que los servicios
que brinde el Estado deben responder a los principios de obligatoriedad, generalidad,
uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad,
continuidad y calidad;

El numeral 5 del artículo 147 de la Constitución de la República del Ecuador establece

que corresponde al Presidente de la República dirigir la administración pública en forma
desconcentrada y expedir los decretos necesarios para su organización, regulación y
control;
El artículo 229 de la Constitución de la República establece que serán servidoras o
servidores públicos todas las personas que en cualquier forma o a cualquier título
trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo, función o dignidad dentro del sector
público. Los derechos de las servidoras y servidores públicos son irrenunciables. La ley
definirá el organismo rector en materia de recursos humanos y remuneraciones para
todo el sector público y regulará el ingreso, ascenso, promoción, incentivos, régimen
disciplinario, estabilidad, sistema de remuneración y cesación de funciones de sus
servidores. Las obreras y obreros del sector público estarán sujetos al Código de
Trabajo. La remuneración de las servidoras y servidores públicos será justa y equitativa,
con relación a sus funciones, y valorará la profesionalización, capacitación,
responsabilidad y experiencia.

En el Registro Oficial Suplemento Segundo No. 294 de 6 de octubre de 2010, se

promulgó la Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP); se sustituye la Ley Orgánica
de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificación y Homologación de las
Remuneraciones del Sector Público, con el fin de regular el servicio público, a fin de
contar con normas que respondan a las necesidades del recurso humano que labora en
las instituciones y organismos del sector público.

El Reglamento a la (LOSEP); es una reglamentación clara y específica sobre la carrera

administrativa, la administración del talento humano, el sistema de remuneraciones e
ingresos complementarios, y la gestión y desarrollo institucional que mantendrán las
instituciones, entidades, organismos y personas jurídicas comprendidas en el ámbito de
aplicación de la Ley Orgánica del Servicio Público.

Negociación colectiva del trabajo: análisis de modelos locales y

regionales
El mandato 8 y su reglamento

Contratos Colectivos del trabajo: en Sector Público y Privado.

El contrato colectivo es un mecanismo muy eficiente para que los trabajadores puedan
alcanzar mejores condiciones laborales. La fuerza del grupo, en un frente unido de
negociación, lo consigue. Como bien dice el profesor chileno Francisco Walker Linares,
en su obra “Nociones Elementales de Derecho del Trabajo”, el contrato colectivo
contiene cláusulas “que los obreros o empleados aislados jamás hubieran podido
obtener, ni siquiera se habrían atrevido a solicitar”.
El contrato colectivo —precedido de una negociación igualmente colectiva— se celebra
por escrito entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios estamentos
patronales con el objeto de establecer las condiciones en que deben prestarse los servicios
laborales. Las condiciones mínimas las señala la ley pero el contrato se propone
mejorarlas. Es un contrato bilateral pero no individual. En él se suele acordar la duración
de la relación laboral, el monto de los salarios, las jornadas de trabajo, los días de descanso
y vacaciones, la limpieza y sanidad del lugar de trabajo, la capacitación y adiestramiento
de los trabajadores, su inamovilidad, indemnizaciones por despido intempestivo,
accidentes de trabajo, procedimiento de solución de las controversias y todas las demás
condiciones de la prestación de los servicios laborales. Condiciones que, en lo que sean
aplicables, se extienden a todos los trabajadores que laboran en las empresas contratantes,
aunque no sean miembros del sindicato.
Uno de los efectos más importantes de este tipo de convención laboral es que los
contratos individuales de trabajo que se celebren posteriormente entre el mismo patrón y
sus trabajadores han de incorporar obligatoriamente las condiciones mínimas establecidas
en el pacto colectivo. En este sentido, él tiene un cierto carácter normativo sobre los
ulteriores contratos individuales de trabajo.
El contrato colectivo es revisable por voluntad de las partes y puede terminar, entre otras
causas, por el mutuo consentimiento de ellas.

Art. 220.- Contrato colectivo. - (Reformado por el Art. 36 de la Ley s/n, R.O.
483-3S, 20-IV-2015). - Contrato o pacto colectivo es el convenio celebrado entre
uno o más empleadores o asociaciones empleadoras y una o más asociaciones
de trabajadores legalmente constituidas, con el objeto de establecer las
condiciones o bases conforme a las cuales han de celebrarse en lo sucesivo,
entre el mismo empleador y los trabajadores representados por la asociación
contratante, los contratos individuales de trabajo determinados en el pacto.
El contrato colectivo ampara a todos los trabajadores de una entidad o empresa
sin ningún tipo de discriminación sean o no sindicalizados.

Art. 224.- Negociación del contrato colectivo.- (Reformado por el Art. 59 de la

Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Transcurrido el plazo de quince días a partir
de dicha notificación, las partes deberán iniciar la negociación que concluirá en
el plazo máximo de treinta días, salvo que éstas de común acuerdo comuniquen
al inspector del trabajo la necesidad de un plazo determinado adicional para
concluir la negociación.
Los contratos colectivos de trabajo que se celebren en el sector público,
constituyentes números 2, 4 y 8 y sus respectivos reglamentos, debiendo las
máximas autoridades y representantes legales de las respectivas entidades,
empresas u organismos, al momento de la negociación, velar porque así se
proceda.
La contratación colectiva de trabajo en todas las instituciones del sector público
y entidades de derecho privado en las que, bajo cualquier denominación,
naturaleza, o estructura jurídica, el Estado o sus instituciones tienen participación
accionaria mayoritaria y/o aportes directos o indirectos mayoritarios de recursos
públicos, se sustentará en los siguientes criterios:

Se prohíbe toda negociación o cláusula que contenga privilegios y beneficios

desmedidos y exagerados que atentan contra el interés general, a saber:

1. (Agregado por el Art. 59 de la Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Pago de

indemnizaciones por despido intempestivo, incluidos dirigentes sindicales, cuya
cuantía sobrepase el límite máximo establecido en el Mandato Constituyente No.
4.
2. (Agregado por el Art. 59 de la Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Estipulación
de pago de vacaciones y de la decimotercera y decimocuarta remuneraciones
en cuantías o valores superiores a los que establece la ley.
3. (Agregado por el Art. 59 de la Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Días
feriados y de descanso obligatorio no establecidos en la ley. Se reconocerán
exclusivamente los días de descanso obligatorio, establecidos en el Art. 65 del
Código del Trabajo.
4. (Agregado por el Art. 59 de la Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Días
adicionales y de vacaciones fuera de los señalados en el Código del Trabajo.
5. (Agregado por el Art. 59 de la Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Cálculo de
horas suplementarias o de tiempo extraordinario, sin considerar la semana
integral por debajo de las 240 horas al mes. Dicho trabajo suplementario o
extraordinario deberá calcularse sobre 240 horas mensuales.
6. (Agregado por el Art. 59 de la Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Los montos
correspondientes a las indemnizaciones por renuncia voluntaria para acogerse
a la jubilación de los obreros públicos, serán calculados de acuerdo a lo
establecido en el artículo 8 del Mandato Constituyente No. 2.

Art. 236.- Formalidades del contrato colectivo. - El contrato colectivo deberá

celebrarse por escrito, ante el Director Regional del Trabajo, y a falta de éste,
ante un inspector del ramo, y extenderse por triplicado, bajo pena de nulidad.
Un ejemplar será conservado por cada una de las partes y el otro quedará en
poder de la autoridad ante quien se lo celebre.

Art. 237.- Contenido del contrato colectivo. - En el contrato colectivo se fijarán:

1. Las horas de trabajo;
2. El monto de las remuneraciones;
3. La intensidad y calidad del trabajo;
4. Los descansos y vacaciones;
5. El subsidio familiar; y,
6. Las demás condiciones que estipulen las partes.

Art. 239.- Duración del contrato colectivo.- El contrato colectivo puede

celebrarse:
1. Por tiempo indefinido;
2. Por tiempo fijo; y,
3. Por el tiempo de duración de una empresa o de una obra determinada.

METODOLOGÍA
Temática
Fundamentos de la investigación
Los enfoques cuantitativo, cualitativo y mixto constituyen posibles elecciones para
enfrentar problemas de investigación y resultan igualmente valiosos. Son, hasta ahora,
las mejores formas diseñadas por la humanidad para investigar y generar conocimientos.
Roberto Hernández-Sampieri

¿Cómo se define la investigación?

La investigación es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se aplican
al estudio de un fenómeno o problema.

• Durante el siglo XX surgieron dos aproximaciones a la investigación: el enfoque

cuantitativo y el enfoque cualitativo.
• En términos generales, los dos enfoques emplean procesos cuidadosos, sistemáticos y
empíricos para generar conocimiento.
• En la aproximación cuantitativa los planteamientos que se van a investigar son
específicos y delimitados desde el inicio de un estudio. Además, las hipótesis se
 establecen antes de recolectar y analizar los datos. La recolección de los datos se
fundamenta en la medición y el análisis, en procedimientos estadísticos.
• La investigación cuantitativa debe ser lo más “objetiva” posible, evitando que afecten
las tendencias del investigador u otras personas.
• Los estudios cuantitativos siguen un patrón predecible y estructurado (el proceso).
• En una investigación cuantitativa se pretende generalizar los resultados encontrados
en un grupo (muestra) a una colectividad mayor (población).
• La meta principal de los estudios cuantitativos es la formulación y la demostración de
teorías.
• El enfoque cuantitativo utiliza la lógica o razonamiento deductivo.
• El enfoque cualitativo (también conocido como investigación naturalista,
fenomenológica o interpretativa) es una especie de “paraguas” en el cual se incluye
una variedad de concepciones, visiones, técnicas y estudios no cuantitativos. Se utiliza
en primer lugar para descubrir y perfeccionar preguntas de investigación.
• En la búsqueda cualitativa, en lugar de iniciar con una teoría particular y luego
“voltear” al mundo empírico para confirmar si la teoría es apoyada por los hechos, el
investigador comienza examinando éstos y en el proceso desarrolla una teoría
“congruente” con lo que observa y registra.
• En la mayoría de los estudios cualitativos no se prueban hipótesis, sino que se generan
durante el proceso y se perfeccionan conforme se recaban más datos o son un resultado
del estudio.
• Esta aproximación se basa en métodos de recolección de los datos no estandarizados.
No se efectúa una medición numérica; por tanto, en lo esencial el análisis no es
estadístico. La recolección de los datos consiste en obtener las perspectivas y puntos
de vista de los participantes.
• El proceso de indagación cualitativa es flexible y se mueve entre los eventos y su
interpretación, entre las respuestas y el desarrollo de la teoría. Su propósito consiste
en “reconstruir” la realidad tal como la observan los actores de un sistema social
definido previamente. A menudo se llama “holístico”, porque se precia de considerar
el todo sin reducirlo al estudio de sus partes.
• Las indagaciones cualitativas no pretenden generalizar de manera probabilística los
resultados a poblaciones más amplias.
• El enfoque cualitativo busca principalmente la “dispersión o expansión” de los datos e
información, mientras que el cuantitativo pretende, de manera intencional, “acotar” la
información.
• Ambas aproximaciones resultan muy valiosas y han dado notables aportaciones al
avance del conocimiento.
• La investigación cuantitativa brinda una gran posibilidad de repetición y un enfoque
sobre puntos específicos de los fenómenos, además de que facilita la comparación entre
estudios
similares.
• Por su parte, la investigación cualitativa proporciona profundidad a los datos, dispersión,
riqueza interpretativa, contextualización del ambiente o entorno, detalles y experiencias
únicas. También aporta un punto de vista “fresco, natural y completo” de los fenómenos,
así como flexibilidad.
• Los métodos cuantitativos han sido los más usados por las ciencias llamadas exactas o
naturales. Los cualitativos se han empleado más bien en disciplinas humanísticas.
• En los dos procesos las técnicas de recolección de los datos pueden ser múltiples.
 • Anteriormente, al proceso cuantitativo se le equiparaba con el método científico. Hoy,
tanto el proceso cuantitativo como el cualitativo son considerados formas de hacer ciencia
y producir conocimiento.
• No debemos ver a los dos enfoques como aproximaciones rivales o en competencia,
sino como alternativas disponibles para los investigadores, que incluso pueden ser
complementarias e integrarse.

Antecedentes de la situación problemática

Para iniciar una investigación, siempre se necesita una idea; todavía no se conoce el
sustituto de una buena idea.

Cómo se originan las investigaciones cuantitativas, cualitativas o mixtas

Las investigaciones se originan de ideas, sin importar qué tipo de paradigma fundamente
nuestro estudio ni el enfoque que habremos de seguir. Las ideas constituyen el primer
acercamiento a la realidad objetiva (desde la perspectiva cuantitativa), a la realidad subjetiva (desde
la aproximación cualitativa) o a la realidad intersubjetiva (desde la óptica mixta) que habrá de
investigarse.

Definición del problema, teórico y pragmático.

• Plantear el problema de investigación cuantitativa consiste en afinar y estructurar más
formalmente la idea de investigación, desarrollando cinco elementos: objetivos,
preguntas, justificación, viabilidad y evaluación de las deficiencias.
• En la investigación cuantitativa, los cinco elementos deben ser capaces de conducir
hacia una investigación concreta y con posibilidad de someterse a prueba empírica.
• En el enfoque cuantitativo, el planteamiento del problema de investigación precede a la
revisión de la literatura y al resto del proceso de investigación; sin embargo, esta revisión
puede modificar el planteamiento original.
• Los objetivos y las preguntas de investigación deben ser congruentes entre sí e ir en la
misma dirección.
• Los objetivos establecen qué se pretende con la investigación; las preguntas dicen qué
respuestas deben encontrarse mediante la investigación; la justificación indica por qué y
para qué debe hacerse la investigación; la viabilidad señala si es posible realizarla y la
evaluación de deficiencias valora la
evolución del estudio del problema.
• Los criterios principales para evaluar la importancia potencial de una investigación son:
conveniencia, relevancia social, implicaciones prácticas, valor teórico y utilidad
metodológica. Además de analizarse la viabilidad de una investigación, deben
considerarse sus posibles consecuencias.
• El planteamiento de un problema de investigación científica no puede incluir juicios
morales ni estéticos. Pero el investigador debe cuestionarse si es o no ético llevarlo a
cabo.

• Los planteamientos cuantitativos pueden dirigirse a:

1) explorar fenómenos, eventos, comunidades, procesos, hechos
y conceptos o variables (su esencia es exploratoria);
2) describirlos (su naturaleza es descriptiva);
3) relacionarlos o vincularlos (su esencia es correlacional o correlativa), y
4) considerar el efecto de unos sobre otros (su naturaleza es causal).
• Asimismo, tales planteamientos son útiles para evaluar, comparar, interpretar, establecer
precedentes y determinar causalidad y sus implicaciones.
• Algunos ejemplos de dificultades o errores comunes en el planteamiento del problema
son: términos generales, poco específicos; objetivos o preguntas dirigidas a una etapa del
proceso investigativo; objetivos o preguntas centradas en una consecuencia, entregable,
producto o impacto de la investigación;
objetivos o preguntas que no implican una investigación completa; objetivos o preguntas
que son de poco valor como para desarrollar toda una investigación y objetivos o
preguntas que plantean estudios dispersos.
• El planteamiento del problema siempre se incluye en las propuestas o protocolos y los
informes de resultados.
• En propuestas se redacta en tiempo futuro y puede escribirse en formato de párrafos o
viñetas, mientras que en reportes se redacta en tiempo pasado y su formato es
regularmente en párrafos.
• Al redactar el planteamiento en propuestas también se incluye un párrafo introductorio.

Revisión de la literatura y aproximación al estado del arte.

La revisión de la literatura debe iniciarse desde el comienzo del estudio porque el
conocimiento que nos brinda es útil para plantear el problema de investigación y
posteriormente nos sirve para refinarlo y contextualizarlo.
Desarrollo de la perspectiva teórica
Paso de investigación que consiste en sustentar teóricamente el estudio, una vez que ya
se ha planteado el problema de investigación.

¿Qué etapas comprende el desarrollo de la perspectiva teórica?

Tal desarrollo usualmente comprende dos etapas:
• La revisión analítica de la literatura correspondiente.
• La construcción del marco teórico, lo que puede implicar la adopción de una teoría.

Revisión de la literatura
Paso de investigación que consiste en detectar, consultar y obtener la bibliografía y otros
materiales útiles para los propósitos del estudio, de los cuales se extrae y recopila
información relevante y necesaria para el problema de investigación.

Qué método podemos seguir para organizar y construir el marco

teórico
Una vez extraída y recopilada la información que nos interesa de las referencias pertinentes para nuestro
problema de investigación, podremos empezar a elaborar el marco teórico, el cual se basará en la integración
de la información recopilada.

Un paso previo consiste en ordenar la información recopilada de acuerdo con uno o varios criterios lógicos y
adecuados al tema de la investigación. Algunas veces se ordena cronológicamente; otras, por subtemas,
por teorías, etc. Por ejemplo, si se utilizaron fichas o documentos en archivos y carpetas (en la
computadora) para recopilar la información, se ordenan según el criterio que se haya definido. De hecho,
hay quien trabaja siguiendo un método propio de organización. En definitiva, lo que importa es que resulte
eficaz.

SALUD LABORAL Y CALIDAD DE VIDA

Temática

Modelos de Calidad de vida laboral

El Buen Vivir en la Constitución Ecuatoriana

Satisfacción laboral y productividad.

Intro.
Un empleado motivado y satisfecho con su trabajo y su entorno rendirá más y será
capaz de aportar mayor valor a su trabajo, lo que contribuye al crecimiento de la
organización.
Keith Davis y John Newstrom, especialistas en comportamiento organizacional, definen
a la satisfacción laboral como un conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con que los empleados ven su trabajo. Se trata de una actitud afectiva, un
sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo, en este caso, sus actividades
laborales, su espacio de trabajo, y las personas con quienes convive.

La comprensión del comportamiento del individuo en la organización

empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicología
al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia
a algunos conceptos como a la satisfacción laboral y las actitudes
(Robbins, 1998).

A veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la satisfacción

laboral, debido a su estrecha relación. Lo mismo sucede entre la
satisfacción con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores
emplean ambos términos como si fueran sinónimos. La satisfacción en
el empleo designa, básicamente, un conjunto de actitudes ante el
trabajo. Podemos describirla como una disposición psicológica del
sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de él), y esto supone un grupo
de actitudes y sentimientos. De ahí que la satisfacción o insatisfacción
con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente físico
donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate
bien, el sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la
posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita
desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.

Hay otros factores que, repercuten en la satisfacción y que no forman

parte de la atmósfera laboral, pero que también influyen en la
satisfacción laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigüedad, la
estabilidad emocional, condición socio-económica, tiempo libre y
actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros
desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las
motivaciones y aspiraciones personales, así como con su realización
(Shultz, 1990).
La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias
actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores
concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo,
salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general
(Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfacción laboral es el
conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien
está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste;
quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas.
Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre
se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u
otra expresión indistintamente (Robbins, 1998).

Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o

desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos. Muestran
cómo nos sentimos acerca de algo. Cuando digo «me gusta mi
empleo», estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo
puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento
organizacional se concentra en el muy limitado número de las que se
refieren al trabajo. La satisfacción laboral y el compromiso con el
puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa
activamente en él) y con la organización (indicador de lealtad y la
identificación con la empresa). Con todo, el grueso de la atención se
ha dirigido a la satisfacción laboral.
https://sisbib.unmsm.edu.pe/bvrevistas/psicologia/1999_n5/satisfacc
ion.htm

DETERMINANTES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

Las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las

evidencias indican que los principales factores son un trabajo
intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones
favorables de trabajo y colegas cooperadores.

Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden

oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una
variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo
están haciendo, características que hacen que el trabajo posea
estímulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan
fastidio, pero demasiados retos causan frustración y sentimientos de
fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarán
placer y satisfacción.

Los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de ascensos que

les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando
el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto,
las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy
probable que el resultado sea la satisfacción. Del mismo modo, quienes
creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta
e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.

Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que

respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las
facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos
seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de distracciones. Por
último, la gente obtiene del trabajo algo más que sólo dinero o logros
tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato
personal. Por ende, no es de sorprender que tener compañeros que
brinden amistad y respaldo también aumente la satisfacción laboral
(Robbins, 1998).

Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en

que el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la
satisfacción personal. Si se rediseña el puesto y las condiciones del
trabajo, es posible mejorar la satisfacción y productividad del
empleado. Así pues, los factores situacionales son importantes pero
también hay otros de gran trascendencia: sus características
personales. En la satisfacción influye el sexo, la edad, el nivel de
inteligencia, las habilidades y la antigüedad en el trabajo. Son factores
que la empresa no puede modificar, pero sí sirven para prever el grado
relativo de satisfacción que se puede esperar en diferentes grupos de
trabajadores (Shultz, 1990).

SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD

Pocos temas han atraído tanto interés de los estudiosos del

comportamiento organizacional como la relación entre la satisfacción y
productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos
son más productivos que los insatisfechos (Robbins, 1998). Se
entiende la productividad como la medida de qué tan bien funciona el
sistema de operaciones o procedimientos de la organización. Es un
indicador de la eficiencia y competitividad de la organización o de parte
de ella (Stoner, 1994). En las décadas de 1950 y 1960 hubo una serie
de análisis que abarcaron docenas de estudios realizados para
establecer la relación entre satisfacción y productividad. Estos análisis
no encontraron una relación consistente. Sin embargo, en la década de
1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros, sí se pueden
obtener algunos datos de la evidencia existente.

Las primeras teorías de la relación entre la satisfacción y el rendimiento

quedan resumidas, en esencia, en la afirmación de que un trabajador
contento es un trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de
los administradores de las décadas de 1930, 1940 y 1950 (que
formaban equipos de boliche y uniones de crédito, organizaban días de
campo, proporcionaban asesoría a los empleados y capacitaban a los
supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de
sus subordinados) pretendían que los trabajadores estuvieran
contentos.

Sin embargo, creer en la tésis del trabajador contento tenía más bases
en ilusiones vanas que en pruebas sólidas. El análisis minucioso de las
investigaciones indicaban que, en el supuesto de que exista una
relación positiva entre la satisfacción y la productividad, la correlación
suele ser baja, del orden del 0,14. Sin embargo, la inclusión de las
variables moderadoras ha incrementado la correlación. Por ejemplo, la
relación es más fuerte cuando la conducta del empleado no está sujeta
a límites ni controles de factores externos.

La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una

máquina dependerá mucho más de la velocidad de la maquina que de
su grado de satisfacción. Asimismo, la productividad del corredor de
bolsa es limitada por los movimientos generales del mercado
accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es alto,
los corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrán muchas
comisiones. Por el contrario, cuando el mercado está hacia la baja, la
satisfacción del corredor no importa gran cosa.

Al Parecer, el nivel del puesto, también es una variable moderadora

importante. La correlación entre satisfacción y rendimiento es más
sólida en el caso de empleados que están en niveles más altos. Por
consiguiente, podemos esperar que la relación sea más relevante en el
caso de profesionales que ocupan puestos de supervisión y
administración.

Otro punto de interés para el tema de la satisfacción-productividad es

la dirección de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la
relación partían de diseños que no podían demostrar la causa y el
efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que la
conclusión más valida es que la productividad conduce a la satisfacción
y no a la inversa. Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una
sensación intrínseca de bienestar. Además, en el supuesto de que la
organización recompense la productividad, la persona con mucha
productividad obtendrá más reconocimiento verbal, así como mayor
sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas
incrementan el grado de satisfacción laboral (Robbins Stephen,
1993,1998).

En contraposición a las afirmaciones anteriores, Pinilla (1982) plantea

una relación muy importante entre la satisfacción laboral y la
productividad, él dice: «por satisfacción se entiende la actitud general
que adoptamos frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido
resolver nuestra necesidades fundamentales y tenemos conciencia de
ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se
les trate dignamente. Necesitan ganar lo suficiente para vivir
decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreación, pero no
sólo el individuo, sino también su familia. Necesitan que se les den
condiciones de trabajo saludables, que se les brinde prestaciones
sociales para la solución de problemas que se les presenta en sus
hogares. Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar
mejor y ejercitar sus capacidades frente a responsabilidades
crecientes. Necesitan que se les trate justa y equitativamente, que no
haya favoritismos, ni trucos en la determinación de sueldos, salarios y
compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mérito. Todas estas
necesidades son más o menos perentorias en operarios, empleados,
profesionales, en usted y en mí ... ».

La resultante final de la solución de las necesidades que se acaban de

mencionar es el sentimiento de satisfacción y conciencia de esa
satisfacción. Esto da libertad psicológica, permite que la gente se
entregue a objetivos de superación en su propio trabajo. La actitud de
satisfacción es condición necesaria para que el esfuerzo humano del
trabajo se torne verdaderamente productivo. Es un hecho que no
trabajan bien quienes tienen la constante preocupación de deudas
pendientes, malos tratos del jefe o carencia de reconocimiento. Y es
también un hecho que, cuando saben que están siendo atendidas
adecuadamente sus propias necesidades, se está tranquilo Y se trabaja
mejor. Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el
hogar y en el trabajo, que está progresando y que de sus propios
esfuerzos depende que se avance, se empeña con tesón y ánimo,
mejora la cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo.

El sentimiento y la conciencia de la satisfacción, no sólo son factores

condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino
también de dos vivencias fundamentales: la sensación del éxito
individual, que contribuye a dar solidez y nuevos ímpetus a la
personalidad, y la alegría en el trabajo, es el gran remedio contra la
pequeñez de espíritu y la mezquindad, promotoras del odio al mérito
ajeno y de envidias. Es decir, que antes que la tecnología, capital,
materias primas y edificios, en la industria trabaja un grupo humano,
y la productividad depende de la eficiencia de ese grupo humano. El
rendimiento del hombre en el trabajo es lo que técnicamente se conoce
como la eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el
trabajador frente a su propia labor, de la actitud de satisfacción o de
insatisfacción depende en gran parte que la producción sea eficiente o
deficiente, y la producción es la base de la vida social de los pueblos
porque sin ella no hay empleo ni bienestar social.

Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos

en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados,
sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden más.
A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal
tratados, atascados en tareas monótonas, sin posibilidades de ampliar
horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es
decir, son los más improductivos. Todos somos capaces de percibir
claramente lo benéfico, agradable, y estimulante de estar en el trabajo
con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que
se comunican, que se respetan, trabajan en armonía y cooperación. La
buena atmósfera en el trato es indispensable para lograr un elevado
rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo,
como lo es el oxígeno para el normal funcionanúento de los pulmones
y de la respiración, lo cual se logra más que nada por una labor
conciente de los jefes».

El planteamiento de Pinilla respecto a la relación entre satisfacción

laboral y productividad puede tener sentido cuando se trata de
reflexionar en términos de lo que el ser humano busca en el trabajo,
pero al no existir sustento empírico, queda como una propuesta
interesante, pero teórica.

Seguridad y Salud ocupacional en la empresa.

Condiciones de trabajo, estrés y salud Las condiciones de trabajo hacen referencia al conjunto
total de las variables presentes durante la realización de una tarea. Esto incluye variables que
caracterizan la tarea en sí misma (el medio ambiente de trabajo y la estructuración del trabajo),
así como variables individuales, personales, factores extra laborales y psicosociales que pueden
afectar el desarrollo del mismo.

Según esta conceptualización, y dado que el trabajo es un componente esencial de la vida

humana, que la salud es el estado de equilibrio del organismo susceptible de ser alterado por
diversos estímulos y que dichos estímulos constituyen las condiciones de salud; puede
concluirse que las condiciones de trabajo influyen sobre las condiciones de salud y que estas, a
su vez, influyen en las condiciones de trabajo.

Las condiciones de salud se convierten en condiciones de trabajo que pueden impactar

positivamente el desempeño cuando generan equilibrio y adaptación, de forma que se
desarrolla un buen trabajo; pero también pueden operar negativamente cuando el deterioro
impide la buena ejecución del trabajo (Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de España,
1987). De manera recíproca, las condiciones de trabajo se convierten en condiciones de salud
que la pueden influir positivamente si ofrecen oportunidades propicias para la adaptabilidad y
favorecen el desarrollo personal; o negativamente, cuando representan obstáculos para la
adaptación y generan daños o desequilibrios en el organismo (Ruiz, 1987).

Todas las variables presentes durante la elaboración de una tarea interactúan con el trabajador
y producen una respuesta de su organismo para adaptarse a ellas; aquellas interacciones en las
cuales el organismo percibe que no tendrá control sobre la situación, se convierten en
estresantes y ponen en riesgo el equilibrio. Aparece entonces el concepto de estrés como la
categoría teórica que explica las relaciones entre las condiciones de trabajo y la salud (Guerrero,
1992). La reacción de estrés afecta los diferentes canales de respuesta, especialmente la
denominada respuesta fisiológica al estrés que desencadena diversas alteraciones de la salud.
Una vez roto el equilibrio del organismo, comienzan a producirse efectos sobre la salud que
inhiben la productividad. Dependiendo del tiempo de exposición, el grado de desequilibrio y la
disposición de los períodos de recuperación, sobreviene la fatiga.

Desde esta perspectiva, es importante reconocer que el punto de apoyo más sólido para el
desarrollo del modelo productivo debe ser el mejoramiento y mantenimiento de la salud (Ruiz,
1987), donde la adaptación entre el ser humano y los elementos que componen su actividad
laboral constituyen un requisito indispensable. Las condiciones de trabajo pueden convertirse
en fuentes de desequilibrio que llegan a generar interacciones estresantes, diferentes
problemas de salud y baja productividad.

https://www.redalyc.org/pdf/804/80401614.pdf

Beneficios del trabajo: tangibles y no tangibles.

Relaciones humanas con el grupo y la organización.

¿Qué son las relaciones humanas?

Las relaciones humanas son los vínculos que se generan entre

las personas y pueden ser interacciones espontáneas o vínculos
permanentes. Las diversas habilidades interpersonales, como
la comunicación verbal y no verbal, la empatía y la capacidad de escuchar a
otros determinan los comportamientos necesarios para garantizar esas
relaciones humanas.

Las relaciones humanas en el trabajo corresponden al proceso de formación

de los recursos humanos que atiende sus necesidades, asiste en la resolución
de conflictos y fomenta una cultura de trabajo estable y agradable. Los
empleados suelen trabajar juntos en determinados proyectos, para comunicar
ideas o simplemente compartiendo el día a día laboral.
Esas relaciones humanas afectan los costos, la competitividad y la
sostenibilidad del negocio. Por lo tanto, resultan una parte importante para
el éxito de la organización. Además, cuando la cultura de trabajo resulta estable
y placentera, la organización suele retener y atraer empleados mejor calificados.

Escuela de las relaciones humanas

La escuela de las relaciones humanas analiza la conducta del individuo en
el trabajo y establece la importancia del medio social en el que se desarrolla
el trabajador, como condicionante del rendimiento y de la productividad laboral,
en lugar de solo verlo como un elemento productivo independiente.
La escuela de las relaciones humanas es una corriente administrativa
creada en la década de 1930 por el sociólogo y psicólogo Elton Mayo, cuyas
ideas se oponían a las teorías de la administración clásica (Henry Fayol)
y científica (Frederick W. Taylor).
Mayo sostenía que la administración debía centrarse en los recursos
humanos y en las relaciones que se generaban entre ellos, para lo que era
necesario abordarla desde campos como la comunicación, la gestión,
la psicología y la sociología.
La escuela de las relaciones humanas analiza cuestiones como:
● La integración social de los trabajadores a través de la comunicación.
● La visión de organización como un grupo de personas valiosas.
● Las condiciones del ambiente de trabajo para mantener la unidad y evitar el
conflicto.
● La valoración y el reconocimiento de los empleados, no solo por el
cumplimiento de sus tareas.
● El énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
● La autonomía del trabajador que fomenta la confianza en las personas.
● La rotación en los puestos de trabajo a fin de incentivar a los empleados para
incorporar nuevos conocimientos.
● El incentivo no económico que impacta en cualquier tarea que el trabajador
pueda realizar dentro de la organización.

Fuente: https://concepto.de/relaciones-humanas/#ixzz6eYZ15vk6

Políticas de la empresa que favorecen un ambiente de

trabajo libre de discriminación, acoso sexual y amenazas
 Estadística

1. Estadistica Descriptiva:

Es la ciencia que “recoge, organiza, presenta, analiza… datos”. Esta parte de la

estadística recibe el nombre de estadística descriptiva.

ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA Métodos para organizar, resumir y presentar

datos de manera informativa.

2. Muestreo, representatividad de los datos:

.- ¿Qué es el muestreo?

Para obtener datos podríamos entrevistar a todos los consumidores de un

producto. En la práctica es casi imposible hacerlo. Afortunadamente existe un
cuerpo teórico muy desarrollado que ha demostrado que bastaría entrevistar a
unos cuantos consumidores para obtener una idea aproximada de las
características de todos los consumidores.
Esta es la teoría del muestreo.
El muestreo es un procedimiento mediante el cual inferimos las
características de un enorme grupo de consumidores (población), entrevistando
a solo unas cuantas personas, este conocimiento no es extraño.
La mayoría sin embargo, tiene mucho cuidado en no generalizar las
opiniones de unos pocos. En vez de ello tratamos de hablar con una cantidad de
gente para Muestrear un rango amplio de opiniones, siendo la preocupación
principal de las encuestas formales el número y tipo de gente representativa en
función de la población para permitir realizar las generalizaciones sobre ella.

2.- ¿Qué cosa es una buena muestra?

Una buena muestra esta basada en la teoría que:

- provee formas de determinar el número de respondientes.
- Especifica la probabilidad de que cada persona será incluida en la
muestra.
- Permite estimar cuanto error resulta de entrevistar a una muestra en vez
de hacer un censo.
Este tipo de muestreo se le llama probabilístico, solo con ellos se puede
estimar el tamaño del error del muestreo.
Encontrar una forma de muestrear probabilística mente, supone un costo muy
alto y por lo tanto la muestra debe ser diseñada tomando muy en consideración
a los costos. La tarea es entonces realizar una muestra que sea una mezcla
optima entre las estrictas condiciones de la teoría del muestreo y los limites
prácticos de los fondos disponibles.
Siendo una buena y eficiente forma de muestreo probabilístico, aquella que
conduce la información deseada dentro de los límites esperados y tolerados de
error de muestreo al costo mas bajo. Igualmente un buen muestreo es aquel que
a costo fijo producirá la información deseada con el menor error de muestreo.

3.- ¿Cómo se determina el tamaño de la muestra?

Entre los elementos que determinan el tamaño de la muestra esta el grado

en que la población a muestrear sea homogénea; por homogeneidad se entiende
que es el grado que la gente es similar con relación a las características
particulares de la comunidad que será estudiada. Puede tener información de
otra investigación, de un estudio piloto sobre las características de la población
y puede utilizar esta información para determinar cuan grande debe ser su
muestra para estimar confiablemente otras características, siendo otro elemento
determinante, el tipo de procedimiento del muestreo que se utilizara en una
muestra.

4.- ¿Qué es un error de muestreo?

El objetivo de cualquier encuesta es poder estimar las características de

la población. Debido a que entrevistamos solo una muestra de ella, cualquier
dato que obtengamos será una estimación de las características de la población.
El muestrear implica algunas discrepancias entre el valor real y los valores
estimados de una característica. Siendo este error un factor limitante de la
confiabilidad de la estimación muestral.

5.- ¿Qué es precisión de estimación?

La precisión depende del tamaño de la muestra. En un muestreo simple al azar,

las muestras cada vez más grandes producirán mayor precisión, al reducir
errores al azar producidos por muestreo, con una muestra grande hay una base
más amplia y variada.

6.- ¿Cuánto error tolerar?

El error que estimaremos entre la estimación de la muestra y el valor real de la

población depende del uso que le demos a los datos obtenidos.
La cantidad de error tolerante también depende de la ocurrencia esperada a de
las características de la población bajo estudio.

7.- ¿Qué es el nivel de confianza?

Aunque no podremos saber con absoluta seguridad que las

características de la población no esta mas allá del rango tolerado de error, si
podemos especificar en que grado tenemos la seguridad que la estimación es
confiable, siendo el nivel de confianza el grado de certidumbre en la que el
verdadero valor se encuentra dentro de los errores (limites) establecidos de la
población.
 8.- ¿Cómo evaluar una Muestra?

Se refiere a reajustar ciertos errores obtenidos en el desarrollo de la

investigación mismos que nos servirá para trabajos futuros.
 3. Nociones de estadística Inferencial:

Métodos que se emplean para determinar una propiedad de una población con
base en la información de una muestra de ella.
 4. Anlisis de comparacion de grupos:

Tablas cruzadas
Notas

Salida creada 18-AUG-2019

09:17:10

Comentarios

Entrada Datos C:\Users\Home -

PC\Downloads\BASE
ENEMDU.sav

Conjunto de datos ConjuntoDatos1

activo

Filtro <ninguno>

Ponderación <ninguno>

Segmentar archivo <ninguno>

N de filas en el 385
archivo de datos de
trabajo

Gestión de valores Definición de Los valores perdidos

perdidos perdidos definidos por el
usuario se tratan
como perdidos.

Casos utilizados Las estadísticas para

cada tabla se basan
en todos los casos
con datos válidos en
los rangos
especificados para
todas las variables en
cada tabla.
Sintaxis CROSSTABS

/TABLES=p02 BY
p44j

/FORMAT=AVALUE
TABLES

/STATISTICS=CHISQ

/CELLS=COUNT

/COUNT ROUND
CELL

/BARCHART.

Recursos Tiempo de 00:00:02,44

procesador

Tiempo transcurrido 00:00:01,47

Dimensiones 2
solicitadas

Casillas disponibles 524245

Resumen de procesamiento de casos

Casos

Válido Perdido Total

N Porcentaje N Porcentaje N

SEXO * 44J. Recibe 385 100,0% 0 0,0% 385

13vo sueldo

Resumen de procesamiento de casos

Casos

Total

Porcentaje
SEXO * 44J. Recibe 13vo sueldo 100,0%

Tabla cruzada SEXO*44J. Recibe 13vo sueldo

Recuento

44J. Recibe 13vo sueldo

Si No Total

SEXO Hombre 139 58 197

Mujer 143 45 188

Total 282 103 385

Table de contingencia (cruzar dos variables cualitativas)

Ho.: No hay relacion entre Sexo y Pago 13er sueldo
Ha.: Si hay relacion entre Sexo y pago de 13er sueldo
Para comprobar la hipotesis se utiliza una prueba chi cuadrado,
con un nivel de significancia de 0.05 y un valor de prueba de
0.223;
1) No se rechaza la hipotesis nula, por lo que no hay relaacion
entre sexo y el pago del 13er sueldo.
2) Se soporta que n hay relación entre sexo y el pago de 13er
sueldo.
Conclusión: Tanto hombres como mujeres reciben el pago del 13er
sueldo

Pruebas de chi-cuadrado

Significación Significación Significación

asintótica exacta exacta
Valor df (bilateral) (bilateral) (unilateral)

Chi-cuadrado de 1,488a 1 ,223

Pearson
Corrección de 1,220 1 ,269
continuidadb

Razón de 1,491 1 ,222

verosimilitud
Prueba exacta de ,250 ,135
Fisher

Asociación lineal por 1,484 1 ,223

lineal

N de casos válidos 385

a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo

esperado es 50,30.

b. Sólo se ha calculado para una tabla 2x2

CROSSTABS
/TABLES=p02 BY p06
/FORMAT=AVALUE TABLES
 /STATISTICS=CHISQ
/CELLS=COUNT
/COUNT ROUND CELL
/BARCHART.

Tablas cruzadas

Notas

Salida creada 18-AUG-2019

09:35:35

Comentarios

Entrada Datos C:\Users\Home -

PC\Downloads\BASE
ENEMDU.sav
Conjunto de datos ConjuntoDatos1
activo

Filtro <ninguno>

Ponderación <ninguno>

Segmentar archivo <ninguno>

N de filas en el 385
archivo de datos de
trabajo
Gestión de valores Definición de Los valores perdidos
perdidos perdidos definidos por el
usuario se tratan
como perdidos.
 Casos utilizados Las estadísticas para
cada tabla se basan
en todos los casos
con datos válidos en
los rangos
especificados para
todas las variables en
cada tabla.

Sintaxis CROSSTABS

/TABLES=p02 BY
p06
/FORMAT=AVALUE
TABLES

/STATISTICS=CHISQ

/CELLS=COUNT

/COUNT ROUND
CELL

/BARCHART.

Recursos Tiempo de 00:00:00,89

procesador

Tiempo transcurrido 00:00:00,30

Dimensiones 2
solicitadas

Casillas disponibles 524245

Resumen de procesamiento de casos

Casos

Válido Perdido Total

N Porcentaje N Porcentaje N

SEXO * 6. Estado 385 100,0% 0 0,0% 385

civil
Resumen de procesamiento de casos

Casos

Total

Porcentaje

SEXO * 6. Estado civil 100,0%

Tabla cruzada SEXO*6. Estado civil

Recuento

6. Estado civil

Divorciado(a
Casado(a) Separado(a) ) Viudo(a) Unión libre

SEXO Hombre 104 5 6 0 27

Mujer 75 11 17 9 13

Total 179 16 23 9 40

Tabla cruzada SEXO*6. Estado civil

Recuento

6. Estado civil

Soltero(a) Total

SEXO Hombre 55 197

Mujer 63 188

Total 118 385

Pruebas de chi-cuadrado
 Significación
asintótica
Valor df (bilateral)

Chi-cuadrado de 26,456a 5 ,000

Pearson
Razón de 30,322 5 ,000
verosimilitud

Asociación lineal por 1,758 1 ,185

lineal

N de casos válidos 385

a. 2 casillas (16,7%) han esperado un recuento menor

que 5. El recuento mínimo esperado es 4,39.

Table de contingencia(cruzar dos variables cualitativasHo.:

Ho.: No hay relacion entre Sexo y estado civil
Ha.: Si hay relacion entre Sexo y etado civil
Para comprobar la hipotesis se utiliza una prueba chi cuadrado,
con un nivel de significancia de 0.05 y un valor de prueba de
0.000;
se soporta que hay relacion entre sexo y estado civil.
Conclusión: Existen 104 hombres casados, solteros 55, y en unión
libre 27; mientras que las mujeres hay casadas 75, solteras 63,
y 17 divorciadas.
CROSSTABS
/TABLES=p06 BY p44g
/FORMAT=AVALUE TABLES
/STATISTICS=CHISQ
/CELLS=COUNT
/COUNT ROUND CELL
/BARCHART.

Tablas cruzadas
Notas

Salida creada 18-AUG-2019

09:46:37

Comentarios

Entrada Datos C:\Users\Home -

PC\Downloads\BASE
ENEMDU.sav

Conjunto de datos ConjuntoDatos1

activo

Filtro <ninguno>

Ponderación <ninguno>

Segmentar archivo <ninguno>

N de filas en el 385
archivo de datos de
trabajo

Gestión de valores Definición de Los valores perdidos

perdidos perdidos definidos por el
usuario se tratan
como perdidos.

Casos utilizados Las estadísticas para

cada tabla se basan
en todos los casos
con datos válidos en
los rangos
especificados para
todas las variables en
cada tabla.
Sintaxis CROSSTABS

/TABLES=p06 BY
p44g

/FORMAT=AVALUE
TABLES

/STATISTICS=CHISQ

/CELLS=COUNT

/COUNT ROUND
CELL

/BARCHART.

Recursos Tiempo de 00:00:00,31

procesador

Tiempo transcurrido 00:00:00,22

Dimensiones 2
solicitadas

Casillas disponibles 524245

Resumen de procesamiento de casos

Casos

Válido Perdido Total

N Porcentaje N Porcentaje N

6. Estado civil * 44G. 385 100,0% 0 0,0% 385

Recibe seguro
médico

Resumen de procesamiento de casos

Casos

Total

Porcentaje
6. Estado civil * 44G. Recibe seguro médico 100,0%

Tabla cruzada 6. Estado civil*44G. Recibe seguro médico

Recuento

44G. Recibe seguro

médico

Si No Total

6. Estado civil Casado(a) 3 176 179

Separado(a) 0 16 16

Divorciado(a) 0 23 23

Viudo(a) 0 9 9

Unión libre 2 38 40

Soltero(a) 0 118 118

Total 5 380 385

Table de contingencia (cruzar dos variables cualitativas)

Ho.: No hay relacion entre Estado civil y recibe Seguro Medico
Ha.: Si hay relacion entre Estado civil y recibe Seguro Medico
Para comprobar la hipotesis se utiliza una prueba chi cuadrado,
con un nivel de significancia de 0.05 y un valor de prueba de
0.247;
1) No se rechaza la hipotesis nula, por lo que no hay relacion
entre Estado civil y recibe Seguro Medico.
2) Se soporta que no hay relación entre Estado civil y recibe
Seguro Medico.
Conclusión: Todos pueden acceder al seguro médico sin importar
el estado civil.
Pruebas de chi-cuadrado

Significación
asintótica
Valor df (bilateral)

Chi-cuadrado de 6,658a 5 ,247

Pearson

Razón de 7,010 5 ,220

verosimilitud
Asociación lineal por ,335 1 ,563
lineal

N de casos válidos 385

a. 6 casillas (50,0%) han esperado un recuento menor

que 5. El recuento mínimo esperado es ,12.
5. Tipos de relación de variables:

6. Correlación:
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Temática
El impacto del nuevo contrato social y su incidencia en los
valores/ideas detrás de los negocios.
La RSE implica el compromiso sólido con los valores sociales y medioambientales. El
foco de la gestión se proyecta sobre un orden triple de objetivos: los económicos, los
sociales y los medioambientales. En estos tres órdenes se establecen metas y
prioridades, y se procura medir el progreso y los resultados (e informar objetivamente
sobre ello).

La RSE comienza por la propia organización y su entorno, y si bien la acción social

puede ser un componente de la misma, no es ni un componente central, ni un sustituto,
de la RSE.

En definitiva, la gestión de la RSE bien entendida es sobre todo una oportunidad para
la creatividad empresarial. La responsabilidad ha de ser interpretada por cada negocio
y por cada organización, y ello ofrece oportunidades para la innovación, ya que las
notas mencionadas (pro-actividad, carácter integral de la política de RSE y
diferenciación de la acción social) no configuran más que el marco general para construir
un criterio sobre cómo debe implantarse la RSE.

Negocios y stakeholders.

Con el fin de delimitar un marco de actuación de la empresa en el ámbito de la RSE se

consolida la teoría de los stakeholders o grupos de interés (Freeman, 1984) como grupos
determinantes a tener en cuenta a la hora de determinar las responsabilidades sociales de
la empresa. Esta teoría establece que las empresas se hallan en una red de interesados,
interlocutores o grupos afectados por su acción y que tienen poder para influir en su
marcha, independientemente de sus vínculos contractuales con la misma. A raíz de esto,
una correcta gestión requiere establecer canales para que los intereses de todos estos
interlocutores sean considerados en las decisiones de la empresa. Freeman elabora un
mapa en el que identifica hasta once grupos de stakeholders: propietarios, empleados,
clientes, competidores, proveedores, representantes de los consumidores, organizaciones
de la comunidad local, medios de comunicación, ecologistas, grupos especiales de interés
y gobiernos.
Ética y doble discurso, código de ética y línea moral.
Etica entendido como reglas de comportamiento basadas en creencias sobre cómo las
cosas deben ser (De Mott,2001).
Las definiciones abstractas de la ética van desde "un conjunto de principios o valores
morales" hasta "los principios, normas y normas de conducta que gobiernan a un
individuo o un grupo“(Trevinoand Nelson,2007).

Códigos de ética
Son sistemas de reglas establecidos con el propósito de guiar el comportamiento de los
integrantes de la organización.
Qué significa un sistema de reglas?
Reglas (concepto) varios significados: reglas morales, reglas éticas, reglas técnicas, reglas
de costumbres, reglas de cortesía, etc…

Etica, códigos de ética

REGLAS
Los Códigos de Etica Empresarial son sistemas de reglas que se originan en la máxima
autoridad de la organización con el propósito de guiar el comportamiento de los
integrantes de la empresa y que suelen estar respaldadas por alguna forma de sanción.

DECISIONDEMANAGEMENT
Los Códigos de Etica Empresarial son el producto de una decisión del management de
hacer públicas las pautas con las que quieren identificar a su empresa y orientar la
conducta de los miembros de su organización.

Comparaciónde Eticay Moral

Etica: visión filosófica secular, se fundamenta en la razón y en la tradición cultural de
cada pueblo acerca de lo correcto.

Los valores son convicciones para guiar la conducta para poder hacer lo apropiado según
la cultura de una comunidad empresarial o social.

Moral: es un conjunto doctrinario de los principios que deben guiarla conducta humana.

Tiene su fuente en la razón iluminada por la fe en un Dios Trascendente.

Los principios son más unificantes de la humanidad, traspasan las culturas diversas.
Grupos de interés.
Los grupos de interés son grupos de personas dentro de una empresa que tienen objetivos
propios (accionistas, empleados, directivos, etc), de manera que la consecución de estos,
está vinculada con la actuación de la empresa. En inglés se conocen como «stakeholders».
Los objetivos de la empresa son el resultado de un proceso de negociación y ajuste entre
los distintos grupos. El conflicto de objetivos entre grupos, aparece como consecuencia
de la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados.
Mediante la negociación se alcanza un equilibrio, fijando un objetivo que trate de integrar
el de todos. Supone que todos los grupos tienen igual poder decisorio y libertad para
participar. En la práctica, la falta de alternativas condiciona la libertad. Como
consecuencia, el grupo con mayor poder condiciona al resto de grupos, imponiendo sus
objetivos.
 Tipologías de stakeholders.
Se distingue entre grupos de interés internos y externos:

 Los internos incluyen accionistas, directivos y trabajadores (empleados).

 Los externos a los clientes, proveedores, entidades financieras, sindicatos,
comunidad local, organizaciones sociales, etc.

Modelos de gestión.
Matriz de Gardner
La matriz de Gardner (1986) se utiliza para indicar el tipo de relación que la estrategia de la
empresa deberá desarrollar con cada uno.
Esta matriz permite clasificar a los stakeholders de acuerdo a las variables de “poder que
poseen” y de “grado de interés” que demuestran por las estrategias de la empresa.

 Se utiliza para pensar el tipo de relación debe desarrollar la empresa con cada uno de
esos grupos y de esta manera ayudan a definir estrategias especificas de relaciones con
los stakeholders. Con estos resultados se pueden mejorar las estrategias de
comunicación y la toma de decisiones.
 Se obtiene una adecuada estrategia de relacionamiento efectivo y contribuye a la gestión
de la empresa. También se logra una mejor recepción de las estrategias de la organización
y por ende, su factible acompañamiento.

Modelo de Savage
El modelo de Savage, Nix, Whitehead y Blair (1991) refiere a una matriz de doble entrada
para identificar a los stakeholders que influyen en la organización. Posee dos ejes críticos:
el potencial de estos actores para amenazar a la organización y el potencial de estos grupos
de interés de cooperar con la organización.
El modelo permite analizar el potencial de los stakeholders y las estrategias a diseñar
por parte de la empresa. Ya sea que el foco sea en estrategias de defensa, colaboración,
de defensa o monitoreo de los grupos de interés.
De esta matriz conformada, se obtienen 4 (cuatro) cuadrantes.
1) Los stakeholders de apoyo (arriba a la derecha) que implica una estrategia de
implicarlos en la organización.
2) Stakeholders marginales (abajo a la derecha) cuya estrategia será monitorearlos.
3) Stakeholders no apoyo (abajo a la izquierda) donde la estrategia es la defensa. Estos
ya que no son cooperativos y amenazan a la organización. El potencial de las partes
interesadas a cooperar a veces es ignorado, ya que el análisis por lo general, hace hincapié
en los tipos y magnitudes de las amenazas de los interesados.
4) Stakeholders mixtos (arriba a la izquierda) necesita el diseño de una estrategia de
colaboración. El potencial de cooperación es relevante, ya que puede llevar a las
organizaciones a unir fuerzas con estos grupos, dando como resultado una mejor gestión.
Las organizaciones pueden centrarse en el potencial de los stakeholders clave, para evitar
la implementación de estrategias opuestas a las de los stakeholders, reconocer sus
necesidades, y modificar las estrategias para integrarlos.
Como conclusión, el modelo de Savage es simple y se complementa con el anterior, el
modelo de Gardner. Es importante comprender que todos los modelos para la toma de
decisiones, deben ser trabajados y estudiados, se debe invertir recursos, tiempo y
dedicación, para sumar datos e informaciones de interés que permitan que los modelos
"tomen vida" y así, sean de real utilidad para la toma de decisión y el gerenciamiento de
la RSC.

Modelo de Mitchell, Agle y Wood

A través de diagrama de Venn, este modelo fue elaborado por el Mitchell, Agle y Wood,
relaciona las diferentes variables de poder, legitimidad y urgencia que van a operar el
modelo.
La variable poder conlleva la capacidad de influencia del stakeholder en la organización.
La variable legitimidad se refiere a la relación y a las acciones del stakeholders con la
organización en términos de deseabilidad, propiedad o conveniencia y la urgencia
permite considerar a los requisitos inmediatos que podrían implicar una oportunidad para
la organización.
De la articulación de variables de poder, legitimidad y urgencia, los autores describen a
7 (siete) tipos de stakeholders: latentes, discrecionales, reclamantes, dominantes,
peligrosos, dependientes y definitivos.
Consecuentemente, en el caso que un grupo no posea ninguno de estos atributos, no sería
considerado un grupo de interés para la empresa.. La importancia, estaría dada por la
cantidad de atributo, 1,2, 3 o más, que posee el grupo de interés.

El Business case de la Responsabilidad Social

Autores como Carroll (1979) y Drucker (1999) defienden que la empresa es una unidad
económico-social que afecta y es afectada por la sociedad y, en este sentido, sus
responsabilidades van más allá de las puramente económicas. Por su parte, es destacable
la aportación que en 1971 hace el informe del Comité para el Desarrollo Económico de
las Naciones Unidas (1971) en el que establece que los compromisos sociales de la
empresa, por encima de sus responsabilidad sociales básicas, deben ser responsabilidades
de prioridad social: conservación del medio ambiente, información al consumidor,
protección de accidentes y correctas relaciones laborales; y por otra parte,
responsabilidades de cambio social: urbanismo, desarrollo económico, cultural y artístico.
La mayoría de autores que suscriben el enfoque RSE coinciden, con diferentes matices,
en identificar tres tipos de responsabilidades sociales básicas de las empresas (De la
Cuesta, M; Valor, C.,2003): las económicas -consecución de rentabilidad con el negocio,
buscando el máximo beneficio y el logro del mayor valor posible para el accionista; las
sociales –contribución al beneficio social, teniendo en cuenta las repercusiones sociales
sobre todos los grupos con los cuales la empresa interactúa en su funcionamiento- y las
medioambientales - satisfacción de las necesidades de hoy sin comprometer las
generaciones futuras-.
Iniciativas Globales: ODS Objetivos de desarrollo
Sostenible y Pacto Global
¿Qué es y qué no es el Pacto Global?
-NO es un instrumento regulatorio o un código de conducta con fuerza legal.
-NO es un foro para la formulación de normas y prácticas de gestión o un refugio que
permite que las compañías firmen sin demostrar su adhesión a los principios del Pacto y
resultados concretos.
-ES una iniciativa a la que los participantes ingresan voluntariamente y que provee un
marco general para fomentar el crecimiento sustentable y la responsabilidad cívica de
empresas comprometidas y creativas.

¿Cuál es el Objetivo del Pacto Global?

Es facilitar la alineación de las políticas y prácticas corporativas a valores y objetivos
éticos universalmente consensuados e internacionalmente aplicables.

¿En qué se basa el Pacto Global?

La Declaración Universal de los Derechos Humanos
La Declaración de la Organización Internacional del Trabajo sobre
Principios Fundamentales y Derechos Laborales.
La Declaración de Río de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre
Medioambiente y Desarrollo.
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Evaluación de desempeño Definición/ objetivos Tipos de
evaluación
Se trata de un tipo de instrumento que permite la comprobación del grado de
cumplimiento que alcanzan los objetivos individuales de cada persona que trabaja en la
organización. De tal manera que se puede medir el rendimiento, la conducta de los
profesionales que la integran y la obtención de los resultados de una manera integral,
sistemática y objetiva.
Para ello, se evalúan los siguientes aspectos del personal:
 Fortalezas.
 Capacidades.
 Insuficiencias.
 Posibilidades.
 Aptitudes.
 Problemas.
 Grado de integración.

Definición de la Evaluación del Desempeño (según Dolan, Schuler, Valle):

“Procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado
de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si
podrá mejorar su rendimiento futuro”.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño:

 Informar a los trabajadores sobre cómo están haciendo su trabajo y lo que se
espera de ellos.
 Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.
 Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como
de resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.
 Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección al futuro permitiéndole
ver con claridad la trayectoria de su carrera.
 Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores.
 Adecuar más eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.
 Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.
 Descubrir las carencias y necesidades de formación que los trabajadores pueden
presentar para realizar correctamente su trabajo.
 Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su cargo.
 Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros.

Evaluación del Desempeño de 360°:

 Tiene como objetivo central la retroalimentación de grupo, de todos los
clientes que tienen contacto directo y frecuente con el trabajador.
  Los evaluadores pueden tener un número variable: 3, …10, …25. La
mayoría de organizaciones considera de 5 a 10 evaluaciones por
trabajador.
 Es apropiada para empresas que trabajan con Empowerment, equipos y
Administración para la Calidad Total (TQM) u otros modelos
participativos tendientes a la descentralización.
 Con la Evaluación del Desempeño de 360º se espera obtener amplia
retroalimentación y participación de los “actores” de la Evaluación del
Desempeño y obtener información más precisa sobre el desempeño del
evaluado.

¿Qué es lo que se evalúa?

La evaluación del desempeño laboral se centra en tres grandes bloques principales:
 Personalidad, cualidades y comportamiento de la persona.
 Grado de contribución del empleado a los objetivos propuestos o el trabajo
requerido.
 Potencial que hay que desarrollar.
Para ello, se deben evaluar los siguientes aspectos individuales de cada uno de los
integrantes de la compañía:
 Conocimiento del trabajo que desempeña.
 Grado de calidad del trabajo que realiza.
 Cómo se relaciona con el resto de personas que integran la organización.
 Estabilidad mental y emocional.
 Capacidades analíticas y de síntesis.

Tipos de evaluación de desempeño más comunes

Muchos empleadores suelen esforzarse para desarrollar un sistema de gestión del
desempeño y capital humano, ajustado a su filosofía de negocios y a su fuerza laboral.
Aunque hay otros componentes importantes de los sistemas de gestión de desempeño,
la evaluación de desempeño laboral pone de manifiesto la especial atención que brinda
la empresa a la actuación de los gerentes, supervisores y empleados.
Los tipos de evaluaciones de empleados van desde simples escalas de medición de la
productividad, hasta formularios más complejos basados en objetivos establecidos. Se
explican a detalle.

Escala de clasificación gráfica.

Si tu negocio está enfocado en la producción y tú mides la productividad en términos
cuantitativos, una escala de clasificación gráfica puede ser la manera más eficiente de
evaluar a los empleados.
Employee-performance.com afirma que las escalas de calificación gráfica son el método
más común para valorar el desempeño de un empleado. Mediante ella, un supervisor
otorga una calificación dentro de una escala numérica a una serie de atributos o
competencias esperadas. Es un método realmente simple y funcional.
Otra ventaja distintiva es que estandariza la métrica de la medición y permite comparar
el desempeño de los empleados.
La simplicidad de este tipo de evaluación de desempeño lleva por sí misma al "efecto
halo", o sesgo cognitivo de una percepción influida por valoraciones previas. Sin
embargo, los supervisores y gerentes pueden verificar mediante percepciones variadas
o consensos las calificaciones más altas para los empleados de los que son aficionados
o aquellos a los que los que el supervisor inmediato no quiere dar retroalimentación
constructiva, buscando así cierta objetividad.

Cómo medir métricas para una evaluación de desempeño. Escrito por Tara Duggan última
actualización: February 01, 2018 .

Durante las evaluaciones de desempeño, también conocidas como evaluaciones o

exámenes, un gerente evalúa el trabajo de un empleado en su puesto, por lo general en
términos de calidad y cantidad. Una evaluación de desempeño proporciona
retroalimentación a los empleados de cuán bien están haciendo su trabajo y ayuda a un
gerente a tomar decisiones acerca de la formación, ascensos, aumentos salariales o
medidas disciplinarias. Establecer una estrategia para identificar y medir métricas que
determinen con precisión qué tan bien está funcionando un empleado permite a un
gerente tomar buenas decisiones sobre el trabajador y la organización en su conjunto,
de acuerdo con los requisitos de igualdad de oportunidades en el empleo.

Identifica las métricas (medidas cuantitativas) que puedan ser reportadas hoy pero que
también impacten sobre el éxito futuro. Idealmente, medir métricas durante una
evaluación de desempeño ayuda al plan de carrera de los empleados. Por ejemplo, a los
instructores de las empresas se los puede medir según el nivel de satisfacción
proporcionado a los participantes de sesiones de entrenamiento. El éxito en el pasado
por lo general indica un alto rendimiento en el futuro.
Anima a algunos a tomar riesgos. Si los empleados son recompensados sólo por lo que
puedan producir, es probable que eviten proyectos riesgosos pero innovadores que
podrían tener un efecto adverso sobre la compañía en el largo plazo.

Identifica las métricas que midan el impacto que el empleado pueda tener en la
actualidad. Estos indicadores deberían ser fáciles de observar y administrar. Realizar
métricas difíciles para controlar o evaluar restringe la capacidad de un gerente para
ayudar a la mejora de un empleado. Por ejemplo, en lugar de que los gerentes midan
cuán feliz se sienten sus empleados, establece un estudio para determinar cómo los
proyectos de muchos empleados fueron capaces de completarse con el apoyo y guía de
su director.

Alinea las métricas con los objetivos corporativos. Las acciones y decisiones que se
toman en respuesta a las métricas permiten a los empleados lograr el éxito para ellos y
para la empresa (en términos de cuota de mercado, beneficio y contención de costos).
Informa las métricas usando un sistema corporativo común de modo que haya una sola
fuente de datos que no puedan ser discutidos por los distintos departamentos.

Ensambla las métricas en cuadros de mando departamentales mensuales para informar

sobre los indicadores clave de rendimiento. Luego, durante la evaluación de desempeño
anual, la información estará fácilmente disponible. Por ejemplo, un cuadro de mando
para un departamento de recursos humanos puede incluir elementos tales como "costo
por alquiler", "tasa de volumen de ventas", "costo de volumen de ventas" y "tiempo de
servicio" para calcular el volumen de ventas del personal. Los gerentes con talento que
constantemente tienen un alto volumen de cambio de personal asociado con las
personas que contratan pueden recibir asesoramiento y asistencia sobre las maneras de
mejorar su rendimiento o disciplina si las mejoras no se producen dentro de un período
de tiempo especificado.

Retroalimentación de 360 grados

Para disuadir la subjetividad de una simple escala de calificación, las empresas pueden
apelar por un método de retroalimentación de 360 grados.
Algunos empleados pueden preferir este tipo de evaluación de desempeño porque les
ofrece una oportunidad de evaluar incluso el liderazgo de la empresa; le permite a los
empleados expresar sus opiniones sobre los gerentes, directores y oficiales de nivel
ejecutivo.
Mediante una retroalimentación 360 el juicio simple del supervisor inmediato se ve
complementado por juicios de pares, gerentes, subalternos, otros funcionarios que
interactúan con el empleado valorado, e incluso, con percepciones de terceros como
clientes o proveedores.
Se trata de una retroalimentación muy completa y multidimensional; pero este tipo de
evaluación de desempeño requiere de cierta capacitación, procurando que la
retroalimentación se concentre en temas relacionados con el trabajo y no con opiniones
personales. Los líderes que están siendo evaluados también reciben preparación para
aceptar apropiadamente comentarios favorables y desfavorables.

Evaluación por el método de narrativa o ensayo

Llamado “el abuelo de los métodos” para valorar el desempeño, se trata de un formato
de evaluación de desempeño narrativo o tipo ensayo, que toma tiempo y consideración
de la administración. Este tipo de evaluación establece el estado para una comunicación
abierta entre el supervisor y el empleado.
En un formato de evaluación abierto hay lugar a la imparcialidad, los juicios personales
y la confusión, por lo que supervisores y gerentes recientemente ascendidos deberían
recibir capacitación sobre cómo entregar retroalimentación exhaustiva a través de la
composición de narrativas que describan los logros, fortalezas y áreas para mejorar de
sus subordinados directos.
El método de narrativa o ensayo se puede emplear como conclusión o respaldo de un
instrumento de clasificación gráfica o cuantitativa.

Autoevaluación del empleado

Una autoevaluación del empleado puede ser abierta o cerrada, cualitativa o
cuantitativa; de ser abierta es similar al formato narrativa o ensayo.
Antes de la reunión de evaluación, el empleado revisa su desempeño de períodos
anteriores, anotando competencias, eficiencia, metas cumplidas y planes de
capacitación y desarrollo para roles futuros dentro de la compañía. Luego todo ello es
revisado por el supervisor, quien incorpora elementos de su propia evaluación a la
evaluación formal.
Si el empleado no es capaz de emitir un juicio objetivo acerca de su propio desempeño,
la autoevaluación puede resultar poco valorada.

Evaluación mediante administración por objetivos

La administración por objetivos es un tipo de evaluación de desempeño que une los
objetivos de un empleado con las metas organizacionales.
A partir del inicio del periodo de revisión, el gerente o supervisor trabaja en colaboración
con sus empleados, objeto de valoración para establecer metas, atributos y
competencias a las que se hará seguimiento hasta el final del periodo de revisión.
Es necesario preparar muy por adelantado este tipo de evaluación, y las reuniones
provisionales se producen para monitorear el progreso hacia las metas conjuntas del
gerente, el evaluado y la empresa.

El poder de la palabra /Coaching y Feedback

Es una herramienta de desarrollo donde participa el COACH y COACHEE.
Sirve para desarrollar y facultar a otros, proporcionándoles conocimiento, habilidades,
herramientas, oportunidades para ser más efectivos.
“Desarrollar el potencial en otros para maximizar su desempeño”.
Evaluación de desempeño por competencia
El proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias es un proceso
recurrente en el tiempo que tiene como finalidad principal medir el desempeño
de cada integrante de la organización en las competencias propias de su puesto
de trabajo.

El primer paso para realizar una Evaluación de Desempeño es decidir para

cada puesto de trabajo, qué competencias se quieren incluir y qué grado de
exigencia requiere cada una de ellas. En general para cada puesto de trabajo
tendremos dos tipos de competencias:

1. Competencias Generales. Son competencias no relacionadas

directamente con un puesto de trabajo concreto. Son competencias
dirigidas a fomentar la cultura y valores de la organización así como
requerimientos que la organización quiere hacer extensibles a todos sus
miembros. Por ejemplo: Trabajo en Equipo, Honestidad, Compromiso,
etc.
2. Competencias Específicas. Competencias necesarias para el puesto de
trabajo. Pueden cambiar para cada puesto de trabajo o requerir de un
nivel de exigencia diferente. Por ejemplo, el puesto “Comercial” puede
requerir la competencia “Hablar en público” en un grado mayor que para
el puesto “Operador”.

Tendremos por tanto que recopilar todas las competencias que queremos
evaluar para cada puesto de trabajo, incluyendo para cada competencia una
descripción de la competencia junto con sus grados de cumplimiento. Estas
competencias servirán para crear luego las encuestas con las que cada
integrante de la organización será evaluado.
El segundo paso es decidir para cada puesto de trabajo que metodología
vamos a aplicar: 90, 180, 270 o 360 grados. La siguiente gráfica muestra
visualmente la correspondencia entre el número de grados y el rol del evaluador:

 90º si a una persona solo le evaluará su superior inmediato.

 180º si además le evaluarán sus colegas.
 270º si además le evaluarán sus subalternos.
 360º si además de todos los anteriores le evaluarán también sus clientes,
internos o externos.

Efectivamente, la evaluación de 360º es la más completa y real que podemos

hacer puesto que es la que nos da una visión más completa sobre una persona,
pero como se puede intuir también es la más complicada técnicamente de
realizar. Una persona evaluada por el método 360º puede requerir de al menos
8 encuestas (autoevaluación, 1 jefe, 2 compañeros, 2 subalternos, 2 clientes) si
multiplicamos por el número de personas el volumen de información a gestionar
puede ser considerable, y una buena razón para que dispongamos de soluciones
técnicas especializadas como HRider para manejar toda esta información de
forma ágil y segura antes de lanzarnos a una aventura de esas dimensiones.

Una vez hemos decidido las competencias y metodología aplicada a cada puesto
de trabajo necesitaríamos crear los modelos de encuesta para cada puesto y
distribuir entre los evaluadores para su realización.

Por último, una vez las encuestas han sido completadas procederíamos a su
recogida y análisis de resultados, tanto globales como individuales por persona,
para los que se establecería al menos una entrevista personal para discutir el
informe de resultados obtenido con cada evaluado.
Competencias del ejecutivo:

Todo ejecutivo debe cumplir con las siguientes competencias:

 Liderazgo
 Destreza mental
 Inteligencia emocional
 Capacidad de aprendizaje
 Creatividad e innovación
 Responsabilidad social
 GESTIÓN DEL CAMBIO

CONCEPTO
“Conjunto de procesos, herramientas y técnicas que gestionan los aspectos humanos
que se emplean para asegurar que los Cambios significativos se lleven a cabo en forma
ordenada, controlada y sistemática”

 Aprendizaje y Solución de Problemas.

El aprendizaje basado en la resolución de problemas o Problem-Based Learning (PBL)
es una metodología que sitúa a los alumnos en el centro del aprendizaje y les dota de
responsabilidad para resolver con autonomía determinados retos. Consiste en plantear un
problema de la vida real y dejar que ellos mismos pongan en marcha las estrategias
necesarias para resolverlo. De esta manera aplican sus conocimientos, los reformulan,
investigan, reflexionan, analizan y llevan a cabo todas las acciones necesarias para
solucionar el dilema planteado. En definitiva, construyen su propio conocimiento. Te
mostramos en diez sencillos pasos cómo puedes aplicar esta metodología en clase.

 Modelos de negociación

Cuando se elige un modelo de negociación es importante tomar en cuenta que

estos tienen características propias que definirán cómo tratar a la contraparte en la
negociación.
 Los principales modelos de negociación son cinco:

1. Modelo competitivo o distributivo

En este modelo el negociante desea obtener todos los beneficios sin importarle los
derechos de su contraparte. Solo le interesa solucionar sus intereses, ocultando
información e imponiendo su poder.

Se utiliza la inocencia o el poco conocimiento de la contraparte para tomar ventaja y

lograr mayores beneficios.

Dentro de este modelo cada pregunta es directa, no existe una actitud amable sino
dominante. El objetivo es ganar a toda costa sin mostrar debilidad durante la
negociación.

Las características principales de este modelo de negociación son:

 Autoridad limitada
 Manipulación y uso de tácticas para dominar las emociones de la contraparte
 Ignorar las reglas establecidas
 Considerar las concesiones que otorga el negociante como debilidades
 Posiciones extremas a la hora de exponer la opinión sobre el tema en discusión

Sin embargo, no todo es poder para un negociante competitivo, ya que la otra persona
puede emprender acciones para evitar ser afectado por este.

Cuando se está dentro de una negociación tan conflictiva como esta, lo mejor
es abandonar la negociación si se ve que no hay manera de cambiar el punto de vista u
obtener algún beneficio.

2. Modelo cooperativo o integrativo

Dentro de este modelo de negocio se busca lograr un acuerdo que beneficie a ambas
partes. Se busca definir los intereses en común y lograr que las dos partes se
complementen.

La estrategia de negociación utilizada está basada en:

 Mantener un intercambio de información constante

 Levar a cabo acciones organizadas para resolver las diferencias
 Explorar los intereses de las partes involucradas

La actitud que se toma dentro de este tipo de negociación es de

empatía; personalidades amables donde no existan actitudes defensivas o agresivas. El
objetivo es que ambas partes ganen y se creen continuamente nuevas alianzas.

Posee una serie de características que lo diferencian aún más del modelo competitivo:
 Respeto a las reglas y parámetros establecidos
 La honestidad es clave para cada negociación
 Tiene el objetivo de lograr confianza entre los involucrados
 Asegurar que la contraparte está comprometida en llevar a cabo el acuerdo
 Controlar las peticiones de otro negociante para mantener un equilibrio de poder

3. Modelo analítico

Este modelo estudia el lugar, funciones, personalidad, posturas y distribución de la

negociación para implementar una estrategia de negocios medible.

4. Modelo de resultado controlado

Este modelo está hecho para analizar elementos cuantitativos como procesos,
objetivos, metas y todo tipo de factores utilizados durante el proceso de negociación.

5. Modelo directo

Este es un modelo subjetivo donde se estudia a la contraparte. Se evalúa el

comportamiento, gestos, toma de decisiones y las relaciones del negociador para tomar
ventaja y realizar una estrategia personalizada.

 Elementos claves de la negociación

1.MANA (mejor alternativa de no acuerdo)

2.Intereses - Posiciones
3.Opciones
4.Criterios. Legitimidad
5.Relación entre partes
6.Comunicación
7.Compromiso
Elementos que ofrecen los modelos de negociación
Cada modelo de negociación ofrece elementos que se pueden utilizar en la estrategia de
negociación y es importante conocer cuáles son para lograr obtener los beneficios
deseados. Ellos son:
• Interés: basándose en las exigencias que dan a conocer los negociantes durante la
conversación. Te ayuda a determina cuál es el beneficio que desea obtener la contraparte.
• Alternativas o segunda opción: es una opción de escape si el resultado de la
conversación perjudica a alguno de los involucrados.
• Comunicación: se utiliza la tecnología (teléfonos, correos electrónicos,
videollamadas) para lograr tener conversaciones si el reunirse en persona no es una
opción.
• Reglas establecidas: representan los parámetros o condiciones impuestos por
ambas partes para lograr el acuerdo de manera ordenada.
• Compromiso: se plasma en un documento o puede realizarse verbalmente, allí se
plantean las obligaciones y derechos de los negociantes.
• Antigua relación: se realiza un acuerdo con una empresa que ya ha trabajado con
nosotros. Las dos partes se conocen y saben cómo será el proceso de negociación.
Procesos para una negociación
Toda estrategia de negociación tiene un proceso dividido en tres etapas:
1. Inicio
Se encuentran elementos como la necesidad de llegar a un acuerdo y la motivación para
lograr la mayor cantidad de beneficios.
En esta etapa se vive una fase de preparación donde el negociante investiga su entorno,
busca la aprobación de su equipo y prepara una estrategia que lo resguarde de cualquier
cambio inesperado.
2. Desarrollo
En esta etapa comienzan las conversaciones entre el negociante y su contraparte, así como
la definición de los reglamentos a seguir y las concesiones de ambas partes.
Se plantea la propuesta y los beneficios mutuos, buscando tener una comunicación directa
y fluida.
3. Finalización
Las partes involucradas llegan o no a un acuerdo en función de los beneficios obtenidos.
Recuerda que no solo el negociante decide si el trato se aprueba o no. Él debe discutirlo
con su equipo, pues cada uno de ellos se verá beneficiado o perjudicado si este no se hace
de manera correcta.

Conclusión
Las negociaciones se han vuelto más cercanas y ya no basta con una simple reunión o el
utilizar intermediarios. Las empresas quieren conocer a su contraparte y tener toda la
información posible para evitar ser engañados o perjudicados por una mala decisión.
El éxito de una negociación depende de las actitudes tomadas durante el desarrollo del
acuerdo y la confianza que exista entre los negociadores.

 Estrategias y Tácticas de Poder.

Teoría del Poder
-Despachos nobles
-Trajes oscuros
-Clubs privados
-Importantes y desconocidos amigos

 Herramientas para el manejo del conflicto y competencia entre grupos.

La resolución de conflictos laborales es una de las tareas más complicadas de los Recursos
Humanos, quienes velan cada día por un buen ambiente en el trabajo. Y es que cuando
pasamos tanto tiempo con otras personas, es inevitable que se generen malentendidos y
desacuerdos.
Ante esta situación, es importante ser imparcial y buscar la raíz del problema para llegar
a solventarlo. Sobre todo, teniendo en cuenta que llegar a un acuerdo reduce el estrés y
genera un entorno más productivo.
Técnicas para la resolución de conflictos laborales
Los enfrentamientos en el entorno de trabajo pueden originarse por diferentes motivos,
desde malentendidos en la comunicación hasta diferencias en los valores y necesidades
personales. En cualquier caso, todo parte de analizar el problema y determinar la mejor
estrategia a seguir. Estas son las 5 técnicas más frecuentes para afrontar un conflicto:
1. Facilitación
Suele ser la fórmula más recurrente para discordias de nivel bajo o medio. Una persona
imparcial ejerce de facilitador con el objetivo de que las dos partes se escuchen y
resuelvan sus diferencias de la manera más diplomática posible.
2. Mediación
A pesar de que se quiera llegar a un consenso, en algunas ocasiones podríamos
encontrarnos con una situación en punto muerto donde no hay acuerdo. En estos casos
entra el juego la figura del mediador, que es totalmente ajena a las partes. Su función es
generar un clima de entendimiento donde los implicados puedan expresarse libremente
para solventar el enfrentamiento.
3. Arbitraje
Esta técnica es propia de aquellos conflictos graves o que necesitan una solución con
urgencia. En este caso, una tercera persona que normalmente tiene más autoridad es quien
dicta la resolución. El hándicap del 'arbitraje' es que no se suele llegar a un acuerdo ante
las partes.
4. Indagación
En este caso suelen participar varias personas externas que exponen su visión sobre el
problema. A menudo se usa esta fórmula en entornos más científicos o técnicos con el
objetivo de otorgar una solución totalmente objetiva.
5. Negociación
Se trata del mejor de los escenarios, pues los implicados en el conflicto se encargan de
buscar una solución sin necesidad de intermediarios y de la manera más pacífica posible.
Cómo manejar el conflicto laboral
Si te encuentras inmerso en un conflicto laboral, ya sea como mediador o como persona
implicada, debes tener en cuenta las siguientes pautas:
Trata de establecer un diálogo con la otra parte.
Escucha sin interrupciones ni juicios de valor.
Expón tus argumentos de la manera más objetiva
Sintetiza los puntos en los que estáis de acuerdo y en desacuerdo hasta definir
mutuamente el origen del conflicto.
Desarrolla en conjunto una estrategia para resolver el problema.
Lo óptimo sería ser capaces de prevenir todo tipo de problemas en nuestro entorno laboral.
Para ello hay que comenzar por uno mismo y controlar nuestras emociones, así como
desarrollar la empatía, aprender a negociar y valorar a nuestros compañeros.

 Estilos de Negociación.
1 .-El NEGOCIADOR DURO: Es aquel cuyo objetivo es la victoria a cualquier precio
2.- El NEGOCIADOR SUAVE: Piensa que es posible alcanzar acuerdos en los que todos
ganan
3.- El NEGOCIADOR POR PRINCIPIOS: Su objetivo es lograr el acuerdo, se centra en
los intereses y no en las posiciones.

 Organizaciones en un ambiente intrusivo

1. Establecer una cultura inclusiva: Dejar fuera la discriminación y los estereotipos
permite que todos los colaboradores desplieguen su máximo potencial, sean más
comprometidos y, por ende, más productivos.
2. Promover un ambiente laboral inclusivo: Promover y aceptar las diferencias, valorando
a los trabajadores por sus capacidades y contribución personal.
3. Ampliar los procesos de selección: Brindar oportunidades laborales según los talentos
de las personas, independiente de la condición física o psicológica.
4. Capacitación: Es fundamental entregar las herramientas necesarias para que todas las
personas puedan crecer en el mercado laboral y cuenten con un plan de desarrollo de
carrera. Es importante realizar un mapeo de los roles en los cuales puedan entregar un
mejor desempeño.
5. Onboarding Inclusivo: Hay que alinear expectativas de la jefatura y colaborador, con
el rol que va a desarrollar o cumplir. Así se establecen parámetros de desempeño
consensuados con el colaborador, su familia y la compañía.
Realmente ser una organización inclusiva puede abrir mucho los horizontes de esta, ya
que la diversidad cultural y de pensamiento pueden crear estrategias creativas para lograr
los objetivos.

 Creatividad aplicada a la Negociación.

Negociar es una tarea cotidiana a la que se enfrentan todos. Si se está preparado y se usan
las herramientas adecuadas se puede estar listo para decir no y proponer un mejor acuerdo
que beneficie a ambos bandos negociadores. El presente ensayo demostrará que el camino
de la negociación requiere habilidades personales dentro de las cuales, la creatividad
juega un papel importante. Primero se explorará el significado de las palabras negociación
y negociar para luego centrarnos en el tipo de negociación que abordará este ensayo. En
tercer punto se relacionará a las habilidades personales con la creatividad al proceso de
negociación, luego en un cierto punto se revisará la definición de creatividad, para luego
pasar a revisar como los negociadores pueden entrenar su habilidad creativa. Finalmente
se revisará en que etapas de la negociación, la creatividad adquiere un roll importante.
El excelente negociador se prepara y deja de lado la suerte, pues una buena preparación
reemplaza en ocasiones el mejor de los talentos. Según Kozicki (2013) el proceso de
negociación inicia en la etapa de investigación, seguida de la presentación de propuestas,
la etapa de negociación en donde se llega a los acuerdos y finalmente la fase de los
acuerdos donde se cumplen los objetivos de las partes. La etapa de investigación que
Ponti (2005) describe como la fase de preparación táctica, es la fase de planificación en
donde se evalúa el entorno interno y externo, se definen las objeciones, se determina el
estilo, la estrategia y es con estos puntos donde la creatividad toma fuerza como cuando
un detective según indica Hernandez (2013) descubriendo que quiere el otro. La siguiente
etapa, que es la de presentación, necesita del factor creativo en la definición de precios,
fechas de entrega, condiciones de pago y equipamiento, preparando las posiciones de
ambas posiciones. En la etapa de negociación es donde surgen las características
mencionadas a lo largo de este ensayo, se necesita de habilidades del negociador, su
capacidad de preguntar y su poder de creatividad para encontrar soluciones. Según
Hernandez (2013) el 60% del éxito de esta última fase se basa en la capacidad de generar
las preguntas adecuadas, entender que quiere y necesita la otra parte y finalmente la
creatividad para entregar acuerdos en donde exista un ganar – ganar. Se entiende que la
creatividad participa en gran medida en todas las etapas de la negociación y se vale de
herramientas para poder ser más efectiva.
En el proceso de la negociación la creatividad incrementa las posibilidades de éxito,
aumenta la colaboración entre partes interesadas, y reduce los peligros de los acuerdos,
es decir, un negociador creativo genera sus propias oportunidades, pues no se limita.
Se puede realizar negociaciones sin creatividad, pero no serán sobresalientes, lo ideal es
desarrollar los tres tipos de inteligencia: Creativa, analítica y práctica, para poder ir más
allá y engendrar nuevas ideas que se puedan traducir en la práctica, en el plano de la
realidad.
 GESTIÓN POR PROCESOS E INDICADORES

 Innovación y Desarrollo Organizacional

La innovación es una importante fuente de crecimiento y un factor determinante para la ventaja

competitiva de numerosas organizaciones. Generar innovación exige los esfuerzos coordinados
de muchos participantes distintos y la integración de actividades vinculadas a múltiples
funciones especializadas, dominios de conocimiento y ámbitos de aplicación. Por ello, la
creación organizacional es fundamental en el proceso de innovación (Van de Ven et al., 1999).
La capacidad de una organización para innovar es una condición sin la que no puede darse una
utilización eficaz de los recursos inventivos y las nuevas tecnologías. A la inversa, la introducción
de una nueva tecnología coloca casi siempre a las organizaciones ante un complejo entramado
de oportunidades y desafíos que generan cambios en las prácticas de gestión y favorecen la
aparición de nuevas formas organizacionales. Las innovaciones organizacionales y tecnológicas
se entremezclan. Para Schumpeter (1950), los cambios organizacionales son, junto con los
nuevos productos y procesos y los mercados emergentes, factores de destrucción creativa.

La literatura existente sobre la innovación organizacional es muy variada y se puede clasificar a

grandes rasgos en tres corrientes. Las teorías sobre el diseño organizacional se centran
esencialmente en el nexo entre las formas estructurales y la tendencia de una organización a
innovar (por ejemplo, Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967; Mintzberg, 1979). La
unidad de análisis es la organización, y el objetivo principal de la investigación es identificar las
características estructurales de una organización innovadora o determinar los efectos que
diversas variables estructurales organizacionales tienen sobre la innovación de los productos y
los procesos. Las teorías sobre cognición y aprendizaje de las organizaciones (Glynn, 1996; Bartel
y Garud, 2009), en cambio, subrayan las bases cognitivas de la innovación organizacional, que
según estos estudios tiene relación con el proceso de aprendizaje y creación de conocimiento
de una organización (Argyris y Schon, 1978; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Von Krogh,
2009). Esta corriente de trabajo proporciona una microlente que ayuda a entender la capacidad
de las organizaciones para crear y explotar el nuevo conocimiento necesario para las actividades
innovadoras. Una tercera corriente de investigación es la dedicada al cambio y a la adaptación
de las organizaciones y a los procesos que subyacen tras la creación de las nuevas formas
organizacionales (Lewin y Volberda, 1999). Su objetivo principal es entender si las
organizaciones pueden adaptarse cuando se enfrentan a grandes cambios tecnológicos y a
transformaciones radicales del entorno. En este contexto, la innovación se entiende como la
capacidad de responder a los cambios del entorno externo y de influir en él y moldearlo
(Burgleman, 1991, 2002; Child, 1997; Teece, 2007).

 El cambio de diseño en los trabajos

El diseño del trabajo en las organizaciones, implica en su gestión, involucrar a las personas en
sus tareas y capitalizar su talento y capacidad para el logro de resultados al generar una mayor
iniciativa y participación de los empleados en la formulación de metas y en los medios para
conseguirlos, además de simplificar el trabajo le proporciona satisfacción a nivel personal y
profesional.
Bajo el enfoque de las creencias en el diseño del trabajo con la participación del empleado al
involucrarlo en actividades sustantivas de una organización, se presenta este trabajo recepcional
bajo la figura de ensayo.

El diseño del trabajo en las organizaciones debe de tomar en cuenta el cumplimiento de metas
desafiantes que tengan sensación de sentido para el empleado. Por lo que la especificación de
las metas y las tareas a cumplir en sus relaciones interpersonales y con la tarea esperada
comprende el diseño del trabajo

Como las tareas y medios para llevarlas a cabo cambian, los gerentes y los equipos necesitan
conocer la forma de diseñar y rediseñar los trabajos de un modo formal para hacerlos
motivadores, significativos y productivos en la medida de sus posibilidades y recursos a su
alcance. Es por esto, que en el diseño de los puestos deben de ser tomados en cuenta: las
necesidades y las metas del empleado como de la organización. (Hellriegel Don, 1999)

Un aporte para el diseño del trabajo, debería de incluir la participación del empleado como
proceso en que los subordinados comparten un grado significativo de poder en la toma de
decisiones con sus superiores inmediatos. Esto significa la toma conjunta de decisiones, los que
más saben contribuyen más y por lo tanto se toman mejores decisiones incrementando la
necesidad del trabajo en grupos, de manera colaborativa, por la interacción entre
departamentos de la organización incrementándose el compromiso con las decisiones

 Habilidades de dirección de los Talentos Humanos

Para ser un buen director de recursos humanos es necesario contar con las herramientas
teóricas y prácticas que te permitirán responder de forma rápida y eficaz a los problemas que
se plantean en cualquier ámbito de esta actividad.

Las principales habilidades de un director de Recursos Humanos

Pero además, este tipo de puesto requiere de unas habilidades especiales. Si quieres saber
cuáles son las habilidades de un director de recursos humanos, a continuación, detallamos
algunas de las más importantes:

1 Capacidad de análisis y de organización

Las acciones que se llevan a cabo desde el departamento de recursos humanos deben estar en
consonancia con la estrategia de la empresa por lo que la capacidad de análisis y organización
es vital. El director de recursos humanos es el vínculo más directo entre la visión de los directivos
y la de los trabajadores por lo que debe conectar a las personas con los resultados, aplicando
sus habilidades organizativas y analizando las posibles situaciones que se puedan presentar.

2 Gestión de equipos

El director de Recursos Humanos tiene que tener la habilidad de saber coordinar y comunicarse
con su equipo de manera adecuada. Y es que, una buena gestión de equipos reducirá los
conflictos laborales y aumentará la confianza de los trabajadores en la empresa. El responsable
de RR.HH. puede basar su estrategia en el team-building, que incentiva las relaciones personales
entre trabajadores para que el grupo funcione de una forma mucho más eficaz.

3 Liderazgo y empatía
Un director de Recursos Humanos tiene que ser un líder y un ejemplo para los empleados, con
el objetivo de conseguir la máxima implicación de sus trabajadores con su organización y su
gestión del equipo. Pero este líder también tiene que escuchar a los trabajadores, demostrarles
confianza, explicar sus dudas y, sobre todo, ser empático. La capacidad de una persona para
ponerse en el lugar de la otra, una habilidad que el responsable del equipo debe trabajar y
potenciar para que sus compañeros sientan que es alguien cercano a su realidad, capaz de
entenderlos y resolver sus conflictos.

4 Habilidades de negociación

Precisamente para esta resolución de los conflictos que se puedan presentar en un equipo es
imprescindible la habilidad de negociación. Dentro de las funciones del director de RR.HH. está
la de llegar a acuerdos que beneficien a los trabajadores y a la empresa. Negociar, ceder, ofrecer
alternativas o decir no forma parte del día a día de este profesional.

5 Nuevas tecnologías
El director de Recursos Humanos debe ser un gran defensor de las nuevas tecnologías, siempre
y cuando impliquen mejoras en la organización. Conocedor de los beneficios que puede aportar
lo digital en el lugar de trabajo, este profesional debe intentar implantar las nuevas herramientas
tecnológicas y mostrárselas a sus empleados, además de formarse continuamente en este
ámbito. Y es que, el departamento de RR.HH. debe tener muy en cuenta las extraordinarias
implicaciones que la nueva Era Digital está trayendo consigo en las organizaciones para sacar
partido en consecución de los propósitos corporativos.

6 Gestión del talento

El director de Recursos Humanos debe saber cómo identificar, reconocer internamente,

gestionar, desarrollar y potenciar el talento de cualquier organización. Este profesional no solo
es el encargado de la gestión del equipo sino que se ocupa también de contratar a nuevos
integrantes, por lo que saber reconocer las habilidades y el talento en los otros es más que
necesario.

 Manejo de la incertidumbre y la transición laboral.

Cuando la dirección de la organización decide revisar la composición de la plantilla de

colaboradores para suprimir o fusionar cargos, los empleados entran en un estado de
incertidumbre y preocupación al asumir que cualquiera de ellos puede perder su trabajo por
cuenta de la reestructuración que se va a implementar.
Sin duda, esta es una situación que afecta el clima laboral de la compañía y por ende la
motivación y productividad de los colaboradores. Es bien sabido que los despidos y cambios de
personal son acciones normales en las organizaciones, el tema clave es saber manejar la
situación con los empleados involucrados y tener una conversación sincera con ellos para
explicar las razones de la decisión.

Cuando este tipo de acciones no se manejan de la forma adecuada, pueden causar un

descontento en el resto de la plantilla y una sensación de injusticia por cuenta de decisiones que
parecieran no tener sustento. Los despidos repentinos causan temor y desmotivación en la
plantilla, puesto que se asumen como una acción deliberada que le puede ocurrir a cualquier
colaborador en cualquier momento.
Sin embargo, un despido puede manejarse con la sensibilidad que requiere para justificarlo ante
el resto de la plantilla y evitar desestabilizar el buen clima laboral por el cual tanto se ha
trabajado. Hoy vamos a reseñar 5 puntos importantes a la hora de manejar esta situación para
mantener el buen clima organizacional de la empresa. Veamos:

1. Comunicar al afectado anticipadamente:

La dirección debería informarle con suficiente tiempo de anticipación al empleado o empleados

que van a verse afectados con el recorte de personal la decisión. Esto ayuda a que las personas
tengan un tiempo adecuado para asimilar la situación y empezar a buscar nuevas ofertas
laborales, también funciona para que la transición entre la salida y la fusión de cargos o llegada
de un nuevo empleado se haga de la manera más productiva y limpia posible.

2. Hablar personalmente con el empleado:

Es muy importante tener una conversación sincera y respetuosa con el empleado despedido. La
charla debe incluir los motivos por los cuales la organización prefiere prescindir de sus servicios
y debe permitir que él haga sus descargos y entregue las explicaciones pertinentes al caso. Se
debe evitar a toda costa comunicarle por escrito su despido sin dedicarle un tiempo
personalmente para justificar la decisión.

3. Reconocer los logros del empleado:

Es cierto que el empleado va a ser despedido y que puede deberse a decisiones tomadas por la
compañía o a fallas o faltas graves cometidas por el colaborador. Sin embargo, todas las
personas cometen errores y consiguen aciertos y es importante reconocer al empleado sus
logros, sus aportes a la compañía y agradecerle por las labores realizadas durante el tiempo que
estuvo con la compañía, resaltándole las cosas que hizo bien y recordándole las que debería
mejorar a futuro.

4. Ayudar al empleado a futuro:

Si la relación terminó de manera cordial, lo cual sería siempre lo ideal, la dirección puede ser de
gran ayuda para el empleado en su transición hacia un nuevo empleo. Esto puede hacerse a
través de recomendaciones y referencias laborales entregadas a las compañías donde la persona
está aplicando para obtener un nuevo puesto de trabajo.

5. Informar a la plantilla:

Los integrantes de la organización deberían enterarse por parte de la dirección que un

compañero suyo ha sido despedido y, si es posible, comunicar las razones por las cuales fue
tomada la decisión. Sería bastante positivo permitirles expresar sus opiniones y sensaciones
sobre lo ocurrido para entablar un dialogo al respecto y mantener un clima laboral óptimo de
cara a continuar sin afectaciones ni incertidumbres las labores de la compañía.

 Gestores del cambio: community managers

¿Qué significa Community Management?

El community management podría definirse como la planeación y ejecución de tareas que hacen
a una empresa tener presencia en la internet, especialmente en las redes sociales.
Estas actividades son llevadas a cabo por un profesional que posee diferentes habilidades, entre
ellas la comunicación y el diseño, al cual se le da el nombre de community manager.
Sabemos que, a causa de los cambios constantes de internet, no es posible, muchas veces, que
el emprendedor ejecute todas las tareas.

Es importante invertir en un profesional que se dedique totalmente a acompañar todo y

mantener el sitio siempre actualizado.

Este texto es para aquellos que desean saber cómo funciona este trabajo: el community
manager. ¿Qué es? ¿Qué hace? ¿Cuáles son sus herramientas? Si quieres descubrir todo sobre
este universo, ¡estás en el texto correcto!

¿Qué hace un Community Manager?

El Community Manager es el profesional responsable de construir, gestionar y administrar la

comunidad online alrededor de una marca en internet, creando y manteniendo relaciones
estables y duraderas con sus clientes, sus fans y, en general, cualquier usuario interesado en la
marca.

Y, al contrario de lo que se puede pensar, el trabajo no es tan simple y no es para cualquiera.

La gestión de marcas en internet exige un conocimiento diferente, además de un conjunto de
habilidades, técnicas y calidades que es necesario trabajar.
Si bien hay un conjunto de cualidades intrínsecas, como la empatía y una buena dosis de
creatividad e ingenio, que te ayudan a llevar a cabo las funciones del Community Manager.

Cuáles son las funciones de un Community manager

Para sorpresa de todos nosotros, un community manager no solo está pendiente de las redes
sociales, sino que también suele administrar el blog corporativo de la empresa y entre ello, debe
darse a la tarea de crear contenidos atractivos y de calidad.

Además, debe tener conocimientos de las diferentes herramientas de programación para

sistematizar las publicaciones. Eso sin mencionar que debe saber cuáles son los mejores
momentos para divulgar según la marca y la persona a la que se dirija.

1. Prestar atención al panorama corporativo

El community manager hace las veces de ojos de la empresa en las redes sociales. Esto debido a
que debe encontrarse al tanto de las oportunidades del medio y de las amenazas que la marca
puede enfrentar.

También, está atento a los contenidos de la competencia y de la industria del negocio en general,
para así brindar información y aportar valor tanto a la empresa como a los mismo usuarios.

2. Comunicar información relevante a la empresa

Una vez obtiene la información, el community manager transmite a los diferentes

departamentos de la empresa la información, para integrar las diferentes estrategias de:
marketing, ventas, diseño, entre otras, y poder llevar a cabo un buen plan de acciones.

Bueno, cabe resaltar, a su vez, que la información la obtiene no solo escuchando al exterior de
la empresa, sino también escuchando a la empresa como tal. De este modo, sabrá qué datos sí
son necesarios.
  Alineación de los procesos con los objetivos y la Misión de la organización

Una vez que se ha deteminado la Estrategia y ésta se ha trasladodo eficientemente hacia el

Tablero de Comando, para que ambas sean implementadas, es necesario eslabonar las
diferentes unidades de negocio, áreas funcionales, procesos, departamentos, equipos y
personas hacia dicha estrategia, proceso que se denomina Alineamiento Estratégico.

De tal forma, que podemos definir el concepto de alineamiento como:

“Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la organización,

llegando en este proceso, hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar que todas las
personas, de todos los niveles, todos los días, toman decisiones, actúan y trabajan para lograr la
Visión, Objetivos y Metas de la Organización” .

La filosofía central del alineamiento estratégico, es que “las personas hacen y se involucran
únicamente en aquello que creen que es correcto”, por esta razón es que cada uno de los
diferentes empleados deben estar adecuadamente vinculado y alineado en el logro de metas
comunes de la organización, para que realmente se involucren personalmente en el logro de los
resultados esperados por la Organización.

Por ello, es que se necesita que todos los empleados participen directamente en la definición de
los planes y estrategias que a ellos les atañen, además de que sean facultados para la
implementación y ejecución de los mismos, es decir, una verdadera planeación de “arriba-hacia-
abajo” y viceversa.

En esta vinculación de todas las personas hacia la estrategia, se necesita de procesos de

comunicación en doble vía, dialogo abierto, negociación, acuerdos, documentación, trabajo en
equipo y coordinación operativa, involucramiento y compromiso personal, facultación,
autocontrol y mejoramiento, entre gerentes, jefes, supervisores y empleados. A este proceso,
muchos especialistas en planeación, le han denominado “catchball”.El Alineamiento estratégico,
es un “proceso” continuo de vinculación de los diferentes elementos de una organización hacia
la estrategia de la Organización y búsqueda de una visión y misión común para todas las
personas. Cómo un “proceso”, este es susceptible de ser definido, evaluado y mejorado
consistentemente.

La visión y misión, el plan estratégico y las mediciones del desempeño (KPI´s), herramientas
gerenciales integradas en el Tablero de Comando, hacen posible conocer cuando una acción no
está alineada adecuadamente, para eliminarla ó reajustarla en función de buscar una mejor
vinculación de ésta con la estrategia de la organización y de esta forma garantizar optimización
de recursos. Varios son los diversos componentes de la organización que debemos alinear a la
estrategia, entre las cuales las más importantes son: objetivos, metas, mediciones, incentivos,
proyectos, recursos y presupuestos, estructura, procesos, cultura, competencias y
comportamientos, conocimientos y habilidades y sistemas de información.

 Cultura de aprendizaje continuo para el cambio organizacional.

Uno de los objetivos de cualquier empresa es advertir a tiempo los cambios de la sociedad, pues
eso facilita el descubrimiento de nuevas oportunidades de negocio. En ese sentido, desarrollar
una cultura del aprendizaje es de suma importancia, ya que permite potenciar el conocimiento
y perfeccionar las habilidades competitivas de todos los trabajadores.
La cultura del aprendizaje apunta a que aprender sea la base del desarrollo organizacional,
manteniendo actualizados tanto conocimientos individuales como procesos para optimizar
tiempo y recursos. Además, esta perspectiva resulta muy útil para fortalecer el sentimiento de
pertenencia de los colaboradores, ya que al estar en un lugar en donde el aprendizaje es
permanente, se abren oportunidades de crecimiento y posibilidades de ampliar el abanico de
habilidades.

Cultura del aprendizaje: fortaleciendo el desarrollo organizacional

La apuesta por esta forma de llevar el cotidiano empresarial fomenta la capacitación y los
espacios de interacción en donde todos los integrantes de una compañía generan conocimientos
mutuos y lazos de afinidad. Al respecto, John Schonegevel -estratega empresarial británico-
explica que la mayoría del aprendizaje sucede en el trabajo, es decir, entre compañeros y en
instancias cotidianas en las que la cooperación resulta fundamental.

Para que una empresa sea capaz de adoptar una cultura empresarial de forma exitosa, requiere
de capacidad de transformación, compromiso de todos los trabajadores, líderes capaces de
orientar el proceso y la adaptación de los procesos a nuevas posibilidades.

El caso de la empresa estadounidense Kodak permite evidenciar la importancia de la cultura del

aprendizaje para el crecimiento sostenido de una organización. Pese a que la marca fue de las
primeras en lanzar las cámaras digitales al mercado, su desconfianza constante hacia el nuevo
formato digital se transformó rápidamente en un error que les costaría demasiado caro.
Mientras firmas como Nikon, Sony o Canon se adaptaron a las exigencias de los consumidores,
su poca capacidad para amoldarse y actualizarse fueron las principales causas que llevaron a la
compañía a perder su posición en el mercado.

Beneficios de la adopción de la cultura del aprendizaje

Aunque se trata de un proceso que requiere de tiempo, las empresas que adopten la cultura del
aprendizaje obtienen ciertos beneficios que vale la pena considerar. Entre los principales, vale
la pena destacar:

Innovación. El aprendizaje continuo permite a las empresas ser pioneras en la implementación

de procesos y metodologías novedosas, pudiendo optimizar tanto tiempo como recursos. Esto
representa una importante ventaja competitiva, pudiendo identificar nuevas oportunidades de
negocio o adentrarse en nichos de mercado antaño inexplorados por falta de habilidades.

Trabajadores mejor capacitados. Aunque este beneficio impacta de forma directa a los
trabajadores, las empresas lo perciben a nivel de resultados: si el capital humano está mejor
preparado para desarrollar sus funciones habituales, los resultados serán mejores, lo que se
manifestará en la satisfacción del cliente.

Incremento en la productividad. Cuando una empresa está dispuesta a aprender de forma

constante no solo garantiza una mejora en sus procesos y resultados, sino que puede
incrementar su productividad al incorporar nuevos conocimientos y habilidades. Acá,
nuevamente el factor humano se alza como la piedra angular de la correcta implementación de
la cultura del aprendizaje, pues son los trabajadores en quienes se materializa la efectividad de
esta visión laboral.
Colaboración. El aprendizaje continuo implica la colaboración de diversos sectores de una
organización, una actitud que se traspasa a los diversos procesos y quehaceres cotidianos,
transformando la cultura organizacional. Así, esta nueva perspectiva acerca a todas las áreas en
torno a objetivos comunes: el aprendizaje no es aislado, sino que requiere la participación de
todos los colaboradores.

La cultura del aprendizaje permite a las empresas estar en permanente actualización de sus
recursos, tanto en lo que a capital humano se refiere como a los procesos que realizan a diario.
Los beneficios que las empresas perciben al adoptarla son concretos y se alzan como un
importante factor diferenciador, entendiendo que el aprendizaje continuo permite a las
organizaciones identificar tendencias y posicionarse como referentes en sus respectivos rubros.
 HABILIDADES INTERPERSONALES

Temática

Entorno de Mercado

El entorno de mercado son los participantes y fuerzas externas que influyen en la capacidad del
marketing para desarrollar y mantener transacciones exitosas con sus consumidores objetivo.

Se trata pues de un elemento de profunda incidencia sobre la empresa, el cual tan pronto puede
representar ventajas como inconvenientes, y la empresa debe utilizar sus sistemas de
investigación de mercados y su información del marketing para observar el medio cambiante en
el que se desenvuelve.

Está formado por dos distintos suben tornos que denominamos como micro entorno y macro
entorno.

MICRO ENTORNO

El micro entorno son aquellas fuerzas cercanas a la empresa que influyen en su capacidad de
satisfacer a sus clientes; la propia empresa, los suministradores, los intermediarios de
marketing, los clientes la competencia o los grupos de interés son las principales fuerzas que
convienen distinguir en este micro entorno.

1. La Propia Empresa

Los diferentes departamentos que forman la empresa influyen directamente en las funciones
del departamento de marketing. En este departamento se deben tomar decisiones que
concuerden con los planes de la alta dirección, además se debe estar en contacto con otros
departamentos: en finanzas se intentan conseguir fondos para cubrir el presupuesto de los
planes de marketing, en investigación y desarrollo se dedica al diseño de los productos con
aquellos atributos que pretenden incluirse en él según el plan de marketing, el de compras se
preocupa por obtener provisiones y materiales, en contabilidad se comparan ingresos y costes
para de manera que se `pueda comprobar si se están cumpliendo los objetivos de marketing.

2. Suministradores

Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la empresa para producir los bienes y
servicios. Las variables que afectan de una manera más directa son: número de proveedores,
tamaño del proveedor, poder de negociación y poder de mercado. Tendencias en este sentido:

· Integración hacia atrás. Para evitar problemas de suministros las empresas establecen su
propia área de suministros.

· Producción just in time

· Planificación de las compras a largo plazo. De esta manera los departamentos de compras
pueden aprovecharse de descuentos.

· Inpts de marketing

3. Intermediarios de Marketing

Empresas que ayudan a la promoción, distribución y venta de los bienes y servicios de la

organización hacia un público objetivo. Hay que estudiar el número, el tamaño, poder de
mercado y condiciones de negociación. Tendencias:
· Luchas fabricante-distribuidor. El fabricante deja de tener la relevancia de la que gozaba en la
pasada para pasar a ser el distribuidor el que pone las condiciones.

· Marcas: líder, retadora y del distribuidor

4. Clientes

Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de los diferentes mercados de

clientes a los que se dirige la empresa, cada uno de ellos tendrá unas características especiales
que exigirán un cuidadoso análisis del vendedor.

5. Competencia

Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de aquellas empresas que desde un punto
de vista amplio compiten con los bienes y servicios de nuestra empresa. Hay que estudiar
variables como

La competencia actual y potencial (puntos débiles y fuertes)

Estrategias pasadas y actuales

Barreras de entrada al sector

Productos sustitutivos de los nuestros

6. Grupos de Interés

Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda tener un impacto sobre la capacidad de la
empresa para poder desarrollar y alcanzar sus objetivos de marketing. Son grupos:

Financieros

Medios de masas

Instituciones públicas

Acciones populares: de interés general o interno (sindicatos)

El departamento de relaciones públicas es aquel que se encarga de mantener el contacto con

estos grupos.

MACRO ENTORNO

Por otra parte, está el macro entorno, el cual consiste en las grandes fuerzas sociales que
influyen en todo el micro entorno: demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas
y culturales. La empresa y sus proveedores, distribuidores, clientes competidores y públicos
interactúan en un amplio macro entorno conformado por fuerzas que suponen oportunidades
y amenazas para la empresa. Dentro del macro entorno se distinguen seis fuerzas principales:

1. Ambiente Demográfico

La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad,

ubicación, raza, sexo, edad, ocupación y otras muchas variables. El ambiente demográfico que
afecta a la empresa es muy importante en el marketing puesto que involucra a las personas las
cuales constituyen los mercados.
Por tanto en la variable demográfica del macro entorno podemos estudiar diversos aspectos,
como por ejemplo:

Cambios en la estructura de edad de la población

Cambios en la familia

Cambios geográficos en la población

Crecimiento en la población mundial

2. Ambiente Económico

El ambiente económico está constituido por factores que influyen en el poder de compra y los
patrones de gasto de los consumidores. Los mercados necesitan tanto el poder de compra como
los consumidores, y este poder de compra depende de los ingresos del momento, de los precios,
los ahorros y el crédito. Por todo esto es importante que el marketing tenga en cuenta las
principales tendencias en los ingresos y en los cambios en los comportamientos de consumo.
Como ejemplo por tanto podemos estudiar en este sentido los siguientes aspectos:

Cambios en los ingresos

Cambios en las pautas de consumo

Desempleo

Desarrollo de los países emergentes

3. Entorno Medioambiental

En él se incluyen los recursos naturales que afectan a las actividades de marketing.

Principalmente son cuatro las tendencias a tener en cuenta respecto al ambiente natural:

1) Escasez de materias primas. Para las empresas que utilizan recursos que son escasos los costes
se incrementan sin remedio pero habría problemas en traspasar estos costes al consumidor.

2) Incremento en los costes de energía. Como ejemplo, de la problemática que representa, está
la crisis del petróleo de los años 70.

3) Incremento en los niveles de contaminación. Es una situación que trasciende a la opinión

pública que se siente preocupada por lo que puede suponer una oportunidad para las empresas
vigilantes.

4) Intervención del gobierno en la administración de los recursos naturales. Las empresas

pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y grupos de presión que reglamenten la
utilización de los recursos.

4. Ambiente Tecnológico

El ambiente tecnológico está formado por fuerzas que influyen en las nuevas tecnologías y dan
lugar a nuevos productos y oportunidades de mercado. Las tecnologías son elementos de
cambio que pueden suponer tanto el éxito como el fracaso de una empresa, por el simple hecho
de que las tecnologías nuevas desplazan a las viejas. Por ello las empresas deben estar
pendientes de las nuevas tendencias.

Principalmente:
· Cambios tecnológicos más rápidos. Las empresas que no se mantengan al día en cuanto a los
cambios tecnológicos pronto verán que sus productos quedan desfasados y dejarán pasar
nuevos productos y oportunidades de mercado.

· Oportunidades ilimitadas. La única traba es que los nuevos productos que surjan de las
tecnologías ahora en desarrollo deberán ser prácticos y no demasiado costosos.

· Presupuestos elevados para la investigación y el desarrollo. Este hecho provoca que las
empresas se interesen más por resolver problemas científicos que por inventar nuevos
productos vendibles, por ello se están integrando cada vez más las funciones del marketing
dentro de las áreas de investigación y desarrollo.

· Mayor cantidad de reglamentos. Ante la creciente complejidad de los productos el público

precisa saber si son seguros, con lo cual se suelen establecer controles sanitarios y de seguridad
sobre los productos a fin de que no se entrañe peligro hacia el consumidor. Esto obliga a las
empresas a adaptarse a los reglamentos de control de este tipo que se imponen as la hora de
lanzar un producto al mercado.

5. Ambiente Político-Legal

Las decisiones en el ámbito del marketing tienen mucho de influencia por parte del estrato
político y las decisiones que se toman en él. El entorno político está formado por las leyes, las
agencias gubernamentales y los grupos de presión que influyen en los individuos y
organizaciones de una sociedad determinada. Dentro de este ambiente político cabe destacar
las siguientes fuerzas que influyen en el entorno de la empresa:

· Legislación para las empresas. Estas leyes suelen ser de diversas características: de protección
a las empresas unas de otras (leyes de competencia desleal); de protección de los consumidores
de las prácticas comerciales desleales o con el objetivo de proteger los intereses de la sociedad
en contra del comportamiento comercial sin restricciones.

Estas leyes siguen desarrollándose, con lo cual las empresas deberán estar atentas a este
desarrollo con el fin de acoplar sus programas de marketing a las legislaciones actuales y
venideras.

· Desregulación y menor intervención del Estado

· Desarrollo legislativo de la Unión Europea

4. Ambiente Socio-Cultural

Está constituido por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores básicos,
percepciones, preferencias y comportamientos de la sociedad. Las siguientes características
culturales pueden influir en la toma de decisiones de marketing:

La auto-imagen: autosatisfacción

Relación de la gente con la sociedad

Relación con las organizaciones

Visión del universo

Subculturas
Cambios en los valores culturales secundarios. Modas, tendencias de la sociedad que van
evolucionando y abriendo paso a nuevas necesidades que las empresas pueden ver como
oportunidades de negocio.

Fenómeno de Cambio

El cambio organizacional es aquella estrategia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se

basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social,
técnico y de evaluación de mejoras. El éxito organizacional depende de la forma como se
planifica y se gestionan los recursos hacia el cambio y la innovación. Los esquemas estables y
constantes se han vuelto flexibles, lo que ha llevado a las organizaciones a funcionar como
sistemas dinámicos y abiertos. Frente a esta realidad, el movimiento se considera como origen
del cambio, influido por sus relaciones externas y sus regulaciones internas (Romero,
Matamoros, & Campo, 2013). Como mencionó Heráclito “No te puedes parar dos veces en el
mismo río porque las aguas están continuamente fluyendo”.

Es importante que las organizaciones identifiquen las capacidades que deben adquirir para
cambiar sus estructuras, procesos y valores; además de entender la contribución principal de
las personas en la gestión del cambio (Christensen & Overdorf, 2000).

Agente de cambio como Líder

Los líderes que encabezan los cambios en una organización son personas visionarias que viven
en el presente, desarrollando el futuro. Sus acciones van encaminadas a impactar su
entorno, haciendo y promoviendo lo que puede o debe ser una organización; es decir, son
personas decididas y seguras del rumbo que están proponiendo con base en decisiones bien
informadas.

La motivación es su arma número uno, ya sea para trascender el éxito, buscando siempre una
nueva meta; o superar el fracaso, llevando un manejo emocional inteligente y aprovechando
siempre la experiencia como aprendizaje y plataforma para seguir adelante.

Crea lazos de confianza y afectividad, dándose el tiempo para escuchar las necesidades y
opiniones de sus colaboradores, además de apoyarlos en la solución de sus problemas con la
finalidad de ofrecerles certeza y lograr de ellos un compromiso seguro y duradero.

Por definición, un agente es quien pone en acción, impulsa y promueve un proyecto u objetivo.
El cambio, como ya vimos, es la transformación de un proceso o el movimiento del estatus quo.

Por lo tanto, un agente de cambio es aquel capaz de desarrollar acciones y actitudes en las
personas que interactúan con él/ella, de una manera continua, en diferentes áreas o aspectos
de la organización para generar mejoras en la misma.

Un agente de cambio puede ser cualquier persona en cualquier posición dentro de la empresa,
pero también puede ser un elemento externo, contratado y así lograr resultados
trascendentales.

Capacidad de adaptación al cambio

La adaptación al cambio en las empresas podría implicar el establecimiento de una metodología

estructurada para responder a las peticiones de cambio en el entorno empresarial o establecer
mecanismos de respuesta para responder a los cambios en el lugar de trabajo (como nuevas
políticas o tecnologías)
Frente a cualquier cambio, la adaptación del equipo de trabajo dependerá en gran medida de la
cantidad de información que pueda transmitir el líder sobre la novedad, y lo primero que
impacta es la propia actitud de este frente al cambio que se va a acometer.

La adaptabilidad a los cambios representa un pilar fundamental para el sano ejercicio del
liderazgo dentro de las organizaciones. El líder debe poder transmitir a los colaboradores un
mensaje concreto: “los cambios son parte de los procesos de transformación y crecimiento de
la organización, y los beneficios se verán directamente reflejados en sus labores diarias”.

En este sentido, aquellas personas que ejerzan un rol de liderazgo dentro de la organización
deben tener un alto grado de adaptación al cambio, para impactar de manera positiva su
entorno laboral y generar un proceso natural de adaptación entre los demás colaboradores.

La adaptación y la gestión del cambio se presentan en dos ámbitos:

Ámbito personal: Es la capacidad de cada persona para prever, analizar, afrontar y adaptarse a
los cambios.

Ámbito organizacional: Todas las empresas deberían contar con un plan de gestión del cambio
con el fin de adaptarse mejor a las transformaciones y los retos de su sector, sus clientes y sus
entornos de trabajo.

Dinamismo asertivo.

En la actualidad se hace prioritario que todas las organizaciones cuenten con un proceso de
comunicación óptimo y eficaz, como resultado de estar inmersas dentro de un entorno
cambiante y exigente en donde el tiempo de reacción es fundamental y el flujo de información
adecuado se convierte en una ventaja competitiva que puede llevarlas a una posición
diferenciadora. Es de esta forma en que el hecho de contar con un ambiente laboral en donde
prime un proceso de comunicación asertivo genera efectos que se pueden ver reflejados entre
otras cosas, en un incremento sustancial en el nivel de eficiencia, el flujo normal y óptimo de los
procesos y el logro de resultados organizacionales bajo un marco de competitividad y
dinamismo.

Comunicador eficaz

Toda empresa necesita hacerse escuchar, sobre todo dentro de sus integrantes. La
comunicación eficaz es una de las habilidades directivas que debemos mencionar en particular
y que podrá ayudarnos a lograr nuestros objetivos dentro de nuestro equipo de trabajo.

Decimos que comunicarnos es transmitir una información, pensamiento, o sentir a una o varias
personas, no es más que transmitir lo que queremos decir pero a la vez provocar o influir en las
ideas o en la forma de actuar de los demás

La comunicación puede ser oral o escrita y a través de señales.

La clave principal para establecer una comunicación eficaz es saber que decir, como decirlo, a
quien decirlo y cuando. De la misma manera hacer coincidir nuestro lenguaje verbal con el no
verbal.

Algunos consejos para una comunicación efectiva:

Escuchar lo que tienen que decir los demás, esto nos permitirá conocer sus opiniones y su
reacción sobre el tema.
Conocer a los receptores. Cada individuo es diferente, pero si conocemos los intereses y niveles
de una persona podemos desenvolvernos mejor y hacernos entender con mayor facilidad.
Ser claro y específico. En una conversación o reunión resulta exhaustivo redundar lo mismo para
llegar a la misma conclusión.

Conocer la información. Estar bien documentado sobre el tema.

El ambiente debe ser el adecuado. Para establecer una charla educativa lo más adecuado es
elegir un lugar acogedor.

Negociación desde la Comunicación

Comunicarse de manera efectiva y asertiva es una forma de mejorar los resultados en cualquier
negociación y de establecer conexiones a largo plazo con clientes, proveedores, inversores,
socios.

La importancia de la comunicación en la negociación comercial se asocia al logro de acuerdos

satisfactorios para todas las partes mediante la interacción comunicativa que se produce
haciendo uso de códigos verbales y no verbales, en el que juega un papel importante el
denominado lenguaje corporal.

Vivencia en valores

Los valores de una empresa no son elementos estáticos, propios de los eslóganes o de los
eventos corporativos. Son elementos que deben pasar a la práctica y ocupar un sitio
predominante en el día a día de las organizaciones.

Las empresas siempre fomentan valores. Todo lo que se haga o se decida en el interior de las
mismas tiene un valor simbólico tanto para quienes trabajan en ella como para los agentes
externos con los que se relaciona.

Cuando la cultura organizacional está debidamente alineada, lo más habitual es que los valores
que transmita una empresa coincidan con los de su plan de empresa. Es decir, cuando la teoría
y la práctica discurren por el mismo camino.

Los valores de una empresa sólo se fomentan si existe una estructura que promueva el diálogo
y la interacción y un liderazgo sólido y comprometido. Son los dos requisitos esenciales para
emprender dicha ruta.

Las empresas con valores firmes son más sólidas, cohesionadas y, sobre todo, logran algo que
resulta fundamental para su buen funcionamiento: la identificación de sus trabajadores con
dichos valores.

Los valores de una empresa nos ayudan a conocer en lo que creen y por lo que luchan todas las
personas que trabajan dentro de ella. Complementariamente a los valores de una empresa, las
declaraciones de misión y visión desempeñan tres funciones fundamentales:

Comunicar el propósito de la organización a las partes interesadas.

Informar acerca del desarrollo de la estrategia.

Desarrollar las metas y objetivos mensurables para medir el éxito de la estrategia de la

organización.
Capacidad de Trabajo en equipo

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y

compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las
actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros
de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la

empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo,
armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de
los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas
y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

os equipos acostumbran a tener un liderazgo compartido, frente al liderazgo unipersonal de los

grupos, tienen objetivos específicos y claramente definidos, debaten los temas abiertamente
confrontando posiciones antagónicas, miden el desempeño de forma directa y hay una
responsabilidad general, además de individual. En este sentido, los equipos representan un
peldaño más en cuanto a cohesión de los miembros y eficacia en la ejecución de sus objetivos.
No es fácil que una empresa consiga tener muchos equipos en posiciones clave, aunque si lo
consigue, está en disposición de alcanzar los retos más ambiciosos.

Acuerdos de Convivencia

Es una de las estrategias obligatorias que adoptan las organizaciones para contribuir a la
protección de los trabajadores, cuyo objetivo es el de propender por mejorar las condiciones
laborales, y salvaguardarlos contra los posibles riesgos psicosociales que pueda afectar su salud
en las actividades laborales, son normas de conducta éticas que todos los trabajadores de la
empresa, cualquiera sea su nivel jerárquico, deben seguir y mantener en el desempeño de sus
funciones y en el trato con los demás.

Las normas de convivencia son un conjunto de reglas establecidas en un grupo social a fin de
orientar y facilitar las relaciones entre los sujetos y garantizar el buen desarrollo del trabajo y la
vida cotidiana, Por esta razón, las normas de convivencia se basan en valores como la tolerancia,
el respeto mutuo, el cumplimiento de los deberes y derechos y el respeto de los derechos
ajenos.

¿Para qué sirven las normas de convivencia?

Las normas de convivencia ayudan a prevenir conflictos entre los miembros de un grupo o
comunidad, pues estos, al sembrar la hostilidad, amenazan el bienestar de la vida cotidiana,
dificultan el desarrollo de las metas sociales y pueden, incluso, propiciar desenlaces trágicos e
irreparables.

El cumplimiento de las normas de convivencia favorece la promoción de un ambiente pacífico,

la buena comunicación y la asimilación de los valores de respeto, tolerancia, solidaridad y
compañerismo.

De esta forma, las normas de convivencia coadyuvan en la transmisión de hábitos saludables en

los individuos, en el trabajo productivo y en la construcción del sentido de pertenencia.
LEGISLACIÓN LABORAL
Principios de la legislación laboral
1.Principio Indubio pro operario

2.Principio de Irrenunciabilidad de derechos

3.Principio de Primacía de la realidad

4.Principio de Racionalidad

Marco Legal laboral del país.

El Código del Trabajo regula las relaciones entre empleadores y trabajadores en las diversas
modalidad y condiciones de trabajo.

● Las disposiciones legales se aplicarán en el sentido más favorable

a los trabajadores (in dudio pro operario).
● Los derechos del trabajador son irrenunciables.
● Nadie será obligado a realizar trabajos gratuitos sino mediante un
contrato y la remuneración correspondiente.

(Arts. 325, 326, 327, 328 Constitución)

Algunos principios rectores
● Derecho al trabajo: eliminar el desempleo y subempleo
● Irrenunciabilidad e intangibilidad de derechos
● In dubio pro operario
● A trabajo de igual valor corresponderá igual remuneración
● Derecho a un ambiente laboral adecuado, seguro, saludable
● Prohibición de servicios gratuitos (art. 3 CT)
● Derecho a formar sindicatos y afiliarse o desafiliarse.
● La transacción en materia laboral es válida.
● Prohibición de intermediación laboral
● Primacía de la realidad
● Prohibición de discriminación o afectar la privacidad, la dignidad e integridad
de las personas.
Relaciones Laborales, clave para la gestión del recurso humano
y productividad sostenible de la organización.
Art. 17.- Clases de nombramientos. - Los nombramientos extendidos para el ejercicio
de un puesto en la función pública pueden ser:
a) Permanentes: El que se otorga a la o el ganador del concurso de méritos y oposición,
una vez que haya aprobado el período de prueba;
b) Provisionales: Aquellos otorgados para ocupar temporalmente los puestos
determinados en el literal b) del artículo 17 de la LOSEP; no generarán derecho de
estabilidad a la o el servidor;
c) De libre nombramiento y remoción: Los expedidos a favor de personas que van a
ocupar puestos de dirección política, estratégica o administrativa en las instituciones del
Estado; y,
d) De período fijo: Aquellos cuyos titulares son nombrados para ejercer un puesto en el
servicio público por un período determinado por mandato legal.
Formas de participación de los trabajadores, derechos de asociación y
representación.

Art. 457.- Asociación de los trabajadores de las industrias del sector público.-
Los trabajadores de las industrias del Estado, de los consejos provinciales, de
las municipalidades y de las demás personas de derecho público podrán
asociarse, de acuerdo con las prescripciones de este capítulo.

Art. 440.- Libertad de asociación. - Los trabajadores y los empleadores, sin

ninguna distinción y sin necesidad de autorización previa, tienen derecho a
constituir las asociaciones profesionales o sindicatos que estimen conveniente,
de afiliarse a ellos o de retirarse de los mismos, con observancia de la ley y de
los estatutos de las respectivas asociaciones.
Las asociaciones profesionales o sindicatos tienen derecho de constituirse en
federaciones, confederaciones o cualesquiera otras agrupaciones sindicales,
así como afiliarse o retirarse de las mismas o de las organizaciones
internacionales de trabajadores o de empleadores.
Todo trabajador mayor de catorce años puede pertenecer a una asociación
profesional o a un sindicato.
Las organizaciones de trabajadores no podrán ser suspendidas o disueltas, sino
mediante procedimiento oral establecido en este Código. Si la suspensión o
disolución fuere propuesta por los trabajadores estos deberán acreditar su
personería.
Cuando un empleador o empresa tuviere varias agencias o sucursales en
diferentes provincias, los trabajadores en cada una de ellas pueden constituir
sindicato o asociación profesional. Los requisitos de número y los demás que
exija la ley se establecerán en relación con cada una de tales agencias o
sucursales.

Relaciones Laborales en la Administración Pública: Legislación y

procesos
Que, el artículo 227 de la Constitución de la República del Ecuador dispone que la
administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por los
principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración,
descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación;

El artículo 228 de la Constitución de la República del Ecuador determina que el ingreso

al servicio público, el ascenso y la promoción en la carrera administrativa se realizarán
mediante concurso de méritos y oposición, en la forma que determine la ley, con
excepción de las servidoras y servidores públicos de elección popular o de libre
nombramiento y remoción;

El artículo 233 de la Constitución de la República del Ecuador señala que no existirá

servidora ni servidor público exento de responsabilidades por los actos u omisiones
realizados en el ejercicio de sus funciones;

El artículo 314 de la Constitución de la República del Ecuador señala que los servicios
que brinde el Estado deben responder a los principios de obligatoriedad, generalidad,
uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad,
continuidad y calidad;

El numeral 5 del artículo 147 de la Constitución de la República del Ecuador establece

que corresponde al Presidente de la República dirigir la administración pública en forma
desconcentrada y expedir los decretos necesarios para su organización, regulación y
control;
El artículo 229 de la Constitución de la República establece que serán servidoras o
servidores públicos todas las personas que en cualquier forma o a cualquier título
trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo, función o dignidad dentro del sector
público. Los derechos de las servidoras y servidores públicos son irrenunciables. La ley
definirá el organismo rector en materia de recursos humanos y remuneraciones para
todo el sector público y regulará el ingreso, ascenso, promoción, incentivos, régimen
disciplinario, estabilidad, sistema de remuneración y cesación de funciones de sus
servidores. Las obreras y obreros del sector público estarán sujetos al Código de
Trabajo. La remuneración de las servidoras y servidores públicos será justa y equitativa,
con relación a sus funciones, y valorará la profesionalización, capacitación,
responsabilidad y experiencia.

En el Registro Oficial Suplemento Segundo No. 294 de 6 de octubre de 2010, se

promulgó la Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP); se sustituye la Ley Orgánica
de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificación y Homologación de las
Remuneraciones del Sector Público, con el fin de regular el servicio público, a fin de
contar con normas que respondan a las necesidades del recurso humano que labora en
las instituciones y organismos del sector público.

El Reglamento a la (LOSEP); es una reglamentación clara y específica sobre la carrera

administrativa, la administración del talento humano, el sistema de remuneraciones e
ingresos complementarios, y la gestión y desarrollo institucional que mantendrán las
instituciones, entidades, organismos y personas jurídicas comprendidas en el ámbito de
aplicación de la Ley Orgánica del Servicio Público.

Negociación colectiva del trabajo: análisis de modelos locales y

regionales
El mandato 8 y su reglamento

Revisado en una revista

El ejercicio de la libertad sindical por parte de las organizaciones de funcionarios y
empleados públicos – reconocido a nivel internacional desde que se adoptó en el seno
de la OIT el Convenio sobre la libertad sindical y la protección del derecho de
sindicación, 1948 (núm. 87) – ha permitido a esas organizaciones buscar los medios
más idóneos para hacer valer los intereses de sus miembros y lograr para ello en
muchos casos el reconocimiento de los derechos de negociación colectiva y huelga, que
son hoy una realidad en los países industrializados y en numerosos países en
desarrollo. Se confirma así una vez más las aspiración de los distintos grupos sociales
a la igualdad en términos de compartir niveles de bienestar, resultados de la prosperidad
nacional y medios para mejorar sus respectivas situaciones. Desde la óptica de la
administración pública, G. Von Potobsky resume el itinerario de las normas de la OIT
sobre negociación colectiva de la manera siguiente 1 : Las normas de la Organización
Internacional del Trabajo constituyen a nivel del derecho social internacional un fiel
reflejo de la evolución doctrinaria, legislativa .

Contratos Colectivos del trabajo: en Sector Público y Privado.

El contrato colectivo es un mecanismo muy eficiente para que los trabajadores puedan
alcanzar mejores condiciones laborales. La fuerza del grupo, en un frente unido de
negociación, lo consigue. Como bien dice el profesor chileno Francisco Walker Linares,
en su obra “Nociones Elementales de Derecho del Trabajo”, el contrato colectivo
contiene cláusulas “que los obreros o empleados aislados jamás hubieran podido
obtener, ni siquiera se habrían atrevido a solicitar”.
 El contrato colectivo —precedido de una negociación igualmente colectiva— se celebra
por escrito entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios estamentos
patronales con el objeto de establecer las condiciones en que deben prestarse los servicios
laborales. Las condiciones mínimas las señala la ley pero el contrato se propone
mejorarlas. Es un contrato bilateral pero no individual. En él se suele acordar la duración
de la relación laboral, el monto de los salarios, las jornadas de trabajo, los días de descanso
y vacaciones, la limpieza y sanidad del lugar de trabajo, la capacitación y adiestramiento
de los trabajadores, su inamovilidad, indemnizaciones por despido intempestivo,
accidentes de trabajo, procedimiento de solución de las controversias y todas las demás
condiciones de la prestación de los servicios laborales. Condiciones que, en lo que sean
aplicables, se extienden a todos los trabajadores que laboran en las empresas contratantes,
aunque no sean miembros del sindicato.
Uno de los efectos más importantes de este tipo de convención laboral es que los
contratos individuales de trabajo que se celebren posteriormente entre el mismo patrón y
sus trabajadores han de incorporar obligatoriamente las condiciones mínimas establecidas
en el pacto colectivo. En este sentido, él tiene un cierto carácter normativo sobre los
ulteriores contratos individuales de trabajo.
El contrato colectivo es revisable por voluntad de las partes y puede terminar, entre otras
causas, por el mutuo consentimiento de ellas.

Art. 220.- Contrato colectivo. - (Reformado por el Art. 36 de la Ley s/n, R.O.
483-3S, 20-IV-2015). - Contrato o pacto colectivo es el convenio celebrado entre
uno o más empleadores o asociaciones empleadoras y una o más asociaciones
de trabajadores legalmente constituidas, con el objeto de establecer las
condiciones o bases conforme a las cuales han de celebrarse en lo sucesivo,
entre el mismo empleador y los trabajadores representados por la asociación
contratante, los contratos individuales de trabajo determinados en el pacto.
El contrato colectivo ampara a todos los trabajadores de una entidad o empresa
sin ningún tipo de discriminación sean o no sindicalizados.

Art. 224.- Negociación del contrato colectivo.- (Reformado por el Art. 59 de la

Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Transcurrido el plazo de quince días a partir
de dicha notificación, las partes deberán iniciar la negociación que concluirá en
el plazo máximo de treinta días, salvo que éstas de común acuerdo comuniquen
al inspector del trabajo la necesidad de un plazo determinado adicional para
concluir la negociación.
Los contratos colectivos de trabajo que se celebren en el sector público,
constituyentes números 2, 4 y 8 y sus respectivos reglamentos, debiendo las
máximas autoridades y representantes legales de las respectivas entidades,
empresas u organismos, al momento de la negociación, velar porque así se
proceda.
La contratación colectiva de trabajo en todas las instituciones del sector público
y entidades de derecho privado en las que, bajo cualquier denominación,
naturaleza, o estructura jurídica, el Estado o sus instituciones tienen participación
accionaria mayoritaria y/o aportes directos o indirectos mayoritarios de recursos
públicos, se sustentará en los siguientes criterios:
Se prohíbe toda negociación o cláusula que contenga privilegios y beneficios
desmedidos y exagerados que atentan contra el interés general, a saber:

1. (Agregado por el Art. 59 de la Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Pago de

indemnizaciones por despido intempestivo, incluidos dirigentes sindicales, cuya
cuantía sobrepase el límite máximo establecido en el Mandato Constituyente No.
4.
2. (Agregado por el Art. 59 de la Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Estipulación
de pago de vacaciones y de la decimotercera y decimocuarta remuneraciones
en cuantías o valores superiores a los que establece la ley.
3. (Agregado por el Art. 59 de la Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Días
feriados y de descanso obligatorio no establecidos en la ley. Se reconocerán
exclusivamente los días de descanso obligatorio, establecidos en el Art. 65 del
Código del Trabajo.
4. (Agregado por el Art. 59 de la Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Días
adicionales y de vacaciones fuera de los señalados en el Código del Trabajo.
5. (Agregado por el Art. 59 de la Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Cálculo de
horas suplementarias o de tiempo extraordinario, sin considerar la semana
integral por debajo de las 240 horas al mes. Dicho trabajo suplementario o
extraordinario deberá calcularse sobre 240 horas mensuales.
6. (Agregado por el Art. 59 de la Ley s/n, R.O. 483-3S, 20-IV-2015).- Los montos
correspondientes a las indemnizaciones por renuncia voluntaria para acogerse
a la jubilación de los obreros públicos, serán calculados de acuerdo a lo
establecido en el artículo 8 del Mandato Constituyente No. 2.

Art. 236.- Formalidades del contrato colectivo. - El contrato colectivo deberá

celebrarse por escrito, ante el Director Regional del Trabajo, y a falta de éste,
ante un inspector del ramo, y extenderse por triplicado, bajo pena de nulidad.
Un ejemplar será conservado por cada una de las partes y el otro quedará en
poder de la autoridad ante quien se lo celebre.

Art. 237.- Contenido del contrato colectivo. - En el contrato colectivo se fijarán:

1. Las horas de trabajo;
2. El monto de las remuneraciones;
3. La intensidad y calidad del trabajo;
4. Los descansos y vacaciones;
5. El subsidio familiar; y,
6. Las demás condiciones que estipulen las partes.

Art. 239.- Duración del contrato colectivo.- El contrato colectivo puede

celebrarse:
1. Por tiempo indefinido;
2. Por tiempo fijo; y,
3. Por el tiempo de duración de una empresa o de una obra determinada.
 LIDERAZGO

 Enfoque del líder.

o Definición enfocada en la Actitud

 Hemphill and Coons

 El comportamiento de un individuo cuando esta dirigiendo las

actividades de un grupo hacia un fin común”

o Definición enfocada en la Percepción

 Janda (1960)

 Un tipo particular de relación de poder, la cual esta

caracterizada por la percepción de un miembro del grupo
acerca del derecho que tiene otro miembro del grupo de
imponerle patrones de conducta con respecto a su
participación como miembro de grupo.”

o Definición enfocada en la Influencia

o Tannenbaum, Weschler & Massarik (1961)

o La influencia interpersonal, ejercitada en una situación, y dirigida por medio del

proceso de comunicación, con le fin de alcanzar una meta especifica.”

 Enfoque en los seguidores.

Las personas poseen sus propias teorías implícitas acerca del liderazgo que le señalan
cuáles son las características de los líderes y cuáles deben ser sus
conductas. Lord sostiene que las teorías implícitas de liderazgo reflejan la estructura y el
contenido de las categorías usadas para distinguir a los líderes de aquellos que no lo son.
Según este modelo el liderazgo es una categoría cognitiva organizada jerárquicamente en
tres niveles.
En el nivel supraordinal (el más general) el perceptor hace una simple distinción
dicotómica entre líderes y no líderes. En el nivel básico los perceptores clasifican a la
persona estímulo en una de las diversas categorías de liderazgo existentes (líder político,
líder religioso...). Esta categorización se realiza comparando a la persona estímulo con el
mejor ejemplo de la categoría o prototipo. Y en el nivel subordinado se tienen en cuenta
las diferencias concretas dentro de una categoría. Ej: dentro de la categoría "líder político"
la distinción entre "líder conservador" y "líder liberal".
El ajuste entre las conductas del líder y las teorías implícitas acerca del liderazgo
que tienen sus seguidores determina en gran medida la percepción y valoración de
las conductas del líder y el reconocimiento del status y los privilegios del líder. Las
personas en general y los seguidores de un líder en particular utilizan teorías
implícitas acerca de lo que es el liderazgo y esas teorías influyen en las percepciones
de las conductas de los líderes reales.
Algunas de las cuestiones que quedan todavía por resolver desde este enfoque son:

 dotar de contenido a las teorías implícitas sobre los diferentes tipos de líderes,
  determinar hasta qué punto las teorías implícitas del liderazgo son
compartidas dentro de una misma cultura u organización y
 determinar hasta qué punto las teorías implícitas del liderazgo varían entre
las diferentes culturas.

 La influencia del poder vs. el poder de la influencia.

En una organización donde el poder es influyente:

Las ideas del líder ganan siempre a las ideas del equipo

El equipo sigue, pero sólo por necesidad (para cobrar a fin de mes o por secuestro en el proyecto)
El cambio ocurre por miedo e intimidación, no por motivación y convicción. Lo que disminuye la
cantidad y velocidad de los cambios.

Las personas son administradas en lugar de lideradas.

Los miembros del equipo se sienten poco apreciados y, a menudo, infravalorados, en lugar de
potenciados.

El compromiso es débil, el agotamiento es frecuente.

En una organización donde la influencia es poder:

El objetivo final es lo mejor para la organización o para el equipo, no para el individuo.

El espíritu de equipo se desarrolla a medida que crecen las relaciones y la confianza.

Seguidores y otros líderes son atraídos hacia el equipo.

El reclutamiento y desarrollo del liderazgo es un esfuerzo continuo.

El cambio se promueve a través del deseo y la motivación, no por obligación. La velocidad y

profundidad de los cambios es mucho mayor.

La organización cuenta con los recursos ampliados de un equipo formado por personas únicas.

Las personas se sienten empoderadas y apreciadas.

 Liderazgo y valores.

Existen dos contradicciones acerca del liderazgo basado en valores. La primera consiste, en que
el liderazgo puede ser dado pero no tomado. Una persona puede tener poder y autoridad, pero
esto no es lo mismo que liderar. La gente sigue a un líder porque quiere, no porque debe. Un
líder sin gente que lo siga. La segunda paradoja consiste en que la persona que es líder debe
inspirar a otros, si es que no pueden inspirarse a si mismos.

Los líderes tienen una visión de cómo podría ser el mundo, todos tenemos nuestra visión
individual, pero los líderes se enfrentan, además, con una visión en común. Ellos están en un
viaje que es importante para ellos. Cuando hablamos acerca de lo importante, hablamos de
valores. Los valores son simplemente aquello que es importante para nosotros. Los valores te
proveen de energía para levantarte de la cama a la mañana y el combustible para el viaje que
debemos emprender para alcanzar tu objetivo. Sin valores, el viaje no puede llevarse a cabo.

Los buenos gerentes tratan los comportamientos problemáticos basándose en los valores. No
desafían la conducta, sino que dejan en claro que la misma es inaceptable. A su vez marcan y
reconocen los valores que se encuentran detrás. La conducta tiene un propósito. Siempre
actuamos para lograr algo que valoramos y que, al mismo tiempo, es muy importante para
nosotros. Desafortunadamente, las acciones o comportamientos que a veces utilizamos para
alcanzar nuestros objetivos no siempre son las mejores y pueden ocasionar inconvenientes con
un miembro de su equipo.

Mantén tus valores, la gente lo nota y es importante. El liderazgo basado en valores puede
provenir de cualquier nivel de la organización. Lo que podemos asegurar es que si la gente que
se encuentra en los cargos más altos no lo demuestra, sus empleados perderán respeto. La gente
se volverá esceptica ante los valores y se burlará de ellos. Luego empezarán a trabajar solo por
dinero, y toda encuesta ha demostrado que si bien es fundamental pagar un sueldo justo,
existen otros valores tales como el desafío, el respeto y el progreso que son valores más
importantes que el dinero. A menos que un gerente lidere a su gente haciendo su trabajo de
modo desafiante, respetando y haciéndose respetar, sus empleados dejarán su trabajo y
llevarán su conocimiento, esfuerzo y especialidad a la competencia. De esta forma, es fácil ver
que el liderazgo basado en valores, no es un ideal, sino un interés propio.

COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO

 Cuando hablamos de comportamientos de liderazgo, uno de los aspectos a tratar es el

liderazgo situacional.
 Define las funciones y tareas de los subordinados de manera concreta.
Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas, conduciendo toda la acción.
Controla los resultados supervisando que se haya realizado de la manera apropiada.
Comportamiento de apoyo.
Se centra en el desarrollo del grupo o la persona.
Fomenta la participación en la toma de decisiones y la iniciativa.
Da cohesión, apoya y motiva al grupo, actuando como facilitador.
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado cuatro estilos diferentes de liderazgo dependiendo de la proporción de
cada uno.

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo.

Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y

reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
 Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en
comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores.
Refuerza y apoya el trabajo de sus compañeros.

Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de
decisiones en sus colaboradores sin una involucración decidida.

Niveles de desarrollo

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta de manera apropiada a los distintos niveles de
desarrollo por los que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el líder controla.

Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo
tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen
suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se
pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.

Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa.

Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y
habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para
reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los
miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como
consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.

Nivel de desarrollo 3: el líder asesora.

Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo,
entrenando y propvocando un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el
control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros.
Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.

Nivel de desarrollo 4: el líder delega.

Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado
incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y
conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de
competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

 Enfoque en la situación.

El liderazgo situacional es uno de los modelos de gestión de equipos más flexible que
existen y, por esa razón, tiene muchos seguidores en el mundo actual. Para tener un punto de
vista más amplio basta con repasar sus principales señas de identidad:

 Adaptabilidad al 100 %. Ejercer el liderazgo situacional es una de las alternativas más

sencillas de anticiparse, sobrellevar imprevistos y gestionar el cambio. El líder situacional
moldea su comportamiento y nivel de apoyo según las circunstancias. Y en las organizaciones
del siglo XXI, la flexibilidad es un rasgo altamente deseable y valorado en los líderes.
 Personalización racional y emocional. Se ajusta al momento profesional de cada empleado
y del equipo, con conductas más directivas o de asesoramiento, a la medida de cada situación.
Todo ello se traduce en una mayor organización y eficacia empresarial.

 Motivación y superación. Aplicado de forma adecuada, el liderazgo situacional es capaz de

crear un ambiente laboral de confianza, respeto y autogestión. Todos -empresa, colaboradores
y líder- se benefician de sus resultados.

 Habilidades del liderazgo.

¿Cuáles son las habilidades de liderazgo?

Todo líder debería desarrollar determinadas capacidades que le pueden ayudar a dirigir un
equipo. Las habilidades de liderazgo son cualidades que permiten al individup tomar mejores
decisiones en un marco de responsabilidad, asignar los recursos disponibles de manera más
eficiente, planificar con acierto y gestionar a las personas desde la motivación, el entusiasmo y
el compromiso.

Entre estas capacidades tan necesarias para cualquier líder se encuentran las siguientes:

Saber delegar
Uno de las principales dificultades para un manager se encuentra en la delegación de tareas.
Para algunos managers delegar es un sinónimo de perder el control sobre el proyecto y por eso
acaban realizando muchas tareas que no les corresponden o molestando a su equipo haciendo
micromanagement.

Los problemas derivados de este comportamiento son muchos: Por ejemplo la desmotivación
que genera en el equipo la falta de confianza, la falta de tiempo que sufre el manager para
realizar las que sí son realmente sus tareas, la pérdida de la perspectiva global o la poca
eficiencia derivada del switching mental constante entre tipos de tareas.

Si al proceso de delegación lo acompañamos con un sistema de reporting de tareas y objetivos,

la sensación de pérdida de control desaparecerá y el manager estará al tanto de todos los
progresos en el proyecto.

Capacidad de coordinación y colaboración

Ya hemos visto al principio del artículo lo importante que es la colaboración y coordinación de

los equipos. Por ello la habilidad de un manager para fomentar estos comportamientos es
indispensable si quiere que su equipo alcance los objetivos sin desperdiciar tiempo ni recursos.

La coordinación y colaboración ayudan a que no se produzcan solapamientos de trabajo, a que

los esfuerzos se alineen en la dirección correcta, a que se innove más, se identifiquen los
problemas más rápidamente y a que se encuentren las mejores soluciones para estos.

Para incentivar coordinación y colaboración el líder tiene que establecer las técnicas y
herramientas que sirvan de canal para dicha coordinación. Hasta hace poco tiempo las
posibilidades eran reducidas; los equipos se comunicaban a través de reuniones o email pero en
los últimos años plataformas como Slack, TribeScale o Basecamp han surgido como alternativas
tecnológicas más avanzadas.
Planificación estratégica

La planificación estratégica es la habilidad de un líder de conocer el estado actual de la empresa,

el equipo humano y los recursos de los que dispone para elaborar una “ruta” que permita a su
equipo alcanzar los objetivos establecidos para el proyecto.

La planificación estratégica está compuesta por diversas habilidades como la intuición, la

creatividad y por supuesto la estrategia. Si un manager está inmerso en su día a día en tareas
puramente ejecutivas es posible que pierda la visión general de la empresa y por lo tanto no
pueda desarrollar esta planificación. Por este motivo es importante que de vez en cuando se
aleje de estas tareas y dedique un tiempo a contemplar la situación a “vista de pájaro”.

Habilidad comunicativa

Sin una buena capacidad comunicativa sería difícil desarrollar el resto de habilidades. Los
grandes líderes siempre se han diferenciado por tener grandes dotes oratorias, pero no nos
engañemos, en la comunicación tan importante es saber hablar como saber escuchar.

Prestar atención, ser conciso o tener un buen control sobre el lenguaje no verbal, son algunas
de las claves para mejorar nuestras habilidades comunicativas.

Empatía

La empatía es la capacidad de percibir lo que otra persona siente, es decir, la capacidad de poder
ponerse en el lugar de otras personas (psicológicamente hablando). Un buen líder debe ser
siempre una persona empática ya que gracias a ello podrá modular y adaptar su discurso
dependiendo de la persona o personas con las que se está comunicando.
Si somos capaces de ponernos en la piel de nuestros compañeros, clientes o potenciales usuarios
será más fácil que entendamos su situación y que seamos capaces de desarrollar una buena
comunicación con ellos orientada a conseguir nuestros objetivos.

Motivación e Inspiración

Un equipo motivado no sólo es un equipo que trabaja a un rendimiento superior sino que
también es más feliz y ayuda a atraer y retener al mejor talento. Existen casos como la guerra
de contrataciones abierta entre Tesla y Apple en los que el salario ya no es un motivo suficiente
para retener al talento. Es la motivación que inspiran los proyectos y las personas que los lideran
los que determinan quién se queda con este talento.

Uno de los objetivos de un buen líder es motivar a su equipo y suponer una inspiración lo
suficientemente importante como para que el resto de miembros siga su ejemplo. Un manager
que no es capaz de transmitir esta inspiración, jamás llegará a ser un verdadero líder.

Valor

El valor es una de las habilidades que diferencia a un manager de un líder. Un líder demuestra
valor cuando toma decisiones difíciles, cuando asume las responsabilidades de sus errores y los
de su equipo o cuando tiene que salir de su zona de confort para realizar tareas que están más
allá de su deber.

Un líder valeroso no implica que tenga que tomar las decisiones a la ligera, siempre hará un
exhaustivo cálculo de riesgos, pero lo que nunca hará será quedarse bloqueado ante una
decisión importante o una tarea complicada.
Compromiso

El compromiso se manifiesta de muchas maneras; compromiso con la empresa para no

abandonar en las buenas ni en las malas, compromiso con el equipo para liderarlo eficazmente,
compromiso con los clientes para ofrecer un valor mayor en el producto y compromiso con uno
mismo para seguir siempre mejorando.

El compromiso individual de un manager se verá amplificado cuando su equipo también

adquiera ese compromiso y trabaje codo con codo para llevar el proyecto hacia el éxito.

Resolución de problemas

Un manager también debe ser una persona resolutiva, es decir, una persona con recursos y
conocimientos para desatascar y resolver problemas. Y es que en ocasiones hay ciertos bloqueos
que sólo los puede resolver un manager y es ahí donde entra la capacidad de resolución de
problemas que permite al equipo seguir avanzando.

Resiliencia

Por último, aunque hemos hablado de la capacidad de resolver problemas, siempre es inevitable
que surjan problemas que no se pueden resolver. Por ejemplo, si nuestro equipo llega tarde a la
entrega de un proyecto y no lo podemos evitar, tendremos que ser capaces de gestionar las
consecuencias, absorber la responsabilidad y no permitir que salpique a nuestro equipo si él no
ha tenido la culpa.

La resiliencia es precisamente la capacidad de las personas para sobreponerse a situaciones

adversas y recuperarse rápidamente de ellas. Un buen manager no puede permitir que los
problemas y adversidades le impidan trabajar; ante situaciones difíciles tiene que sobreponerse
rápido y continuar trabajando.
METODOLOGÍA
Temática
Fundamentos de la investigación
Los enfoques cuantitativo, cualitativo y mixto constituyen posibles elecciones para
enfrentar problemas de investigación y resultan igualmente valiosos. Son, hasta ahora,
las mejores formas diseñadas por la humanidad para investigar y generar conocimientos.
Roberto Hernández-Sampieri

¿Cómo se define la investigación?

La investigación es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos
que se aplican al estudio de un fenómeno o problema.

• Durante el siglo XX surgieron dos aproximaciones a la investigación: el enfoque

cuantitativo y el enfoque cualitativo.
• En términos generales, los dos enfoques emplean procesos cuidadosos, sistemáticos y
empíricos para generar conocimiento.
• En la aproximación cuantitativa los planteamientos que se van a investigar son
específicos y delimitados desde el inicio de un estudio. Además, las hipótesis se
establecen antes de recolectar y analizar los datos. La recolección de los datos se
fundamenta en la medición y el análisis, en procedimientos estadísticos.
• La investigación cuantitativa debe ser lo más “objetiva” posible, evitando que afecten
las tendencias del investigador u otras personas.
• Los estudios cuantitativos siguen un patrón predecible y estructurado (el proceso).
• En una investigación cuantitativa se pretende generalizar los resultados encontrados
en un grupo (muestra) a una colectividad mayor (población).
• La meta principal de los estudios cuantitativos es la formulación y la demostración de
teorías.
• El enfoque cuantitativo utiliza la lógica o razonamiento deductivo.
• El enfoque cualitativo (también conocido como investigación naturalista,
fenomenológica o interpretativa) es una especie de “paraguas” en el cual se incluye
una variedad de concepciones, visiones, técnicas y estudios no cuantitativos. Se utiliza
en primer lugar para descubrir y perfeccionar preguntas de investigación.
• En la búsqueda cualitativa, en lugar de iniciar con una teoría particular y luego
“voltear” al mundo empírico para confirmar si la teoría es apoyada por los hechos, el
investigador comienza examinando éstos y en el proceso desarrolla una teoría
“congruente” con lo que observa y registra.
• En la mayoría de los estudios cualitativos no se prueban hipótesis, sino que se generan
durante el proceso y se perfeccionan conforme se recaban más datos o son un resultado
del estudio.
• Esta aproximación se basa en métodos de recolección de los datos no estandarizados.
No se efectúa una medición numérica; por tanto, en lo esencial el análisis no es
estadístico. La recolección de los datos consiste en obtener las perspectivas y puntos
de vista de los participantes.
• El proceso de indagación cualitativa es flexible y se mueve entre los eventos y su
interpretación, entre las respuestas y el desarrollo de la teoría. Su propósito consiste
en “reconstruir” la realidad tal como la observan los actores de un sistema social
definido previamente. A menudo se llama “holístico”, porque se precia de considerar
el todo sin reducirlo al estudio de sus partes.
• Las indagaciones cualitativas no pretenden generalizar de manera probabilística los
resultados a poblaciones más amplias.
• El enfoque cualitativo busca principalmente la “dispersión o expansión” de los datos e
información, mientras que el cuantitativo pretende, de manera intencional, “acotar” la
información.
• Ambas aproximaciones resultan muy valiosas y han dado notables aportaciones al
avance del conocimiento.
• La investigación cuantitativa brinda una gran posibilidad de repetición y un enfoque
sobre puntos específicos de los fenómenos, además de que facilita la comparación entre
estudios
similares.
• Por su parte, la investigación cualitativa proporciona profundidad a los datos, dispersión,
riqueza interpretativa, contextualización del ambiente o entorno, detalles y experiencias
únicas. También aporta un punto de vista “fresco, natural y completo” de los fenómenos,
así como flexibilidad.
• Los métodos cuantitativos han sido los más usados por las ciencias llamadas exactas o
naturales. Los cualitativos se han empleado más bien en disciplinas humanísticas.
• En los dos procesos las técnicas de recolección de los datos pueden ser múltiples.
• Anteriormente, al proceso cuantitativo se le equiparaba con el método científico. Hoy,
tanto el proceso cuantitativo como el cualitativo son considerados formas de hacer ciencia
y producir conocimiento.
• No debemos ver a los dos enfoques como aproximaciones rivales o en competencia,
sino como alternativas disponibles para los investigadores, que incluso pueden ser
complementarias e integrarse.

Antecedentes de la situación problemática

Para iniciar una investigación, siempre se necesita una idea; todavía no se conoce el
sustituto de una buena idea.
Cómo se originan las investigaciones cuantitativas, cualitativas o mixtas

Las investigaciones se originan de ideas, sin importar qué tipo de paradigma

fundamente nuestro estudio ni el enfoque que habremos de seguir. Las ideas
constituyen el primer acercamiento a la realidad objetiva (desde la perspectiva
cuantitativa), a la realidad subjetiva (desde la aproximación cualitativa) o a la
realidad intersubjetiva (desde la óptica mixta) que habrá de investigarse.
Definición del problema, teórico y pragmático.
• Plantear el problema de investigación cuantitativa consiste en afinar y estructurar más
formalmente la idea de investigación, desarrollando cinco elementos: objetivos,
preguntas, justificación, viabilidad y evaluación de las deficiencias.
• En la investigación cuantitativa, los cinco elementos deben ser capaces de conducir
hacia una investigación concreta y con posibilidad de someterse a prueba empírica.
• En el enfoque cuantitativo, el planteamiento del problema de investigación precede a la
revisión de la literatura y al resto del proceso de investigación; sin embargo, esta revisión
puede modificar el planteamiento original.
• Los objetivos y las preguntas de investigación deben ser congruentes entre sí e ir en la
misma dirección.
• Los objetivos establecen qué se pretende con la investigación; las preguntas dicen qué
respuestas deben encontrarse mediante la investigación; la justificación indica por qué y
para qué debe hacerse la investigación; la viabilidad señala si es posible realizarla y la
evaluación de deficiencias valora la
evolución del estudio del problema.
• Los criterios principales para evaluar la importancia potencial de una investigación son:
conveniencia, relevancia social, implicaciones prácticas, valor teórico y utilidad
metodológica. Además de analizarse la viabilidad de una investigación, deben
considerarse sus posibles consecuencias.
• El planteamiento de un problema de investigación científica no puede incluir juicios
morales ni estéticos. Pero el investigador debe cuestionarse si es o no ético llevarlo a
cabo.

• Los planteamientos cuantitativos pueden dirigirse a:

1) explorar fenómenos, eventos, comunidades, procesos, hechos
y conceptos o variables (su esencia es exploratoria);
2) describirlos (su naturaleza es descriptiva);
3) relacionarlos o vincularlos (su esencia es correlacional o correlativa), y
4) considerar el efecto de unos sobre otros (su naturaleza es causal).
• Asimismo, tales planteamientos son útiles para evaluar, comparar, interpretar, establecer
precedentes y determinar causalidad y sus implicaciones.
• Algunos ejemplos de dificultades o errores comunes en el planteamiento del problema
son: términos generales, poco específicos; objetivos o preguntas dirigidas a una etapa del
proceso investigativo; objetivos o preguntas centradas en una consecuencia, entregable,
producto o impacto de la investigación;
objetivos o preguntas que no implican una investigación completa; objetivos o preguntas
que son de poco valor como para desarrollar toda una investigación y objetivos o
preguntas que plantean estudios dispersos.
• El planteamiento del problema siempre se incluye en las propuestas o protocolos y los
informes de resultados.
• En propuestas se redacta en tiempo futuro y puede escribirse en formato de párrafos o
viñetas, mientras que en reportes se redacta en tiempo pasado y su formato es
regularmente en párrafos.
• Al redactar el planteamiento en propuestas también se incluye un párrafo introductorio.

Revisión de la literatura y aproximación al estado del arte.

La revisión de la literatura debe iniciarse desde el comienzo del estudio porque el
conocimiento que nos brinda es útil para plantear el problema de investigación y
posteriormente nos sirve para refinarlo y contextualizarlo.
Desarrollo de la perspectiva teórica
Paso de investigación que consiste en sustentar teóricamente el estudio, una vez que ya
se ha planteado el problema de investigación.

¿Qué etapas comprende el desarrollo de la perspectiva teórica?

Tal desarrollo usualmente comprende dos etapas:
• La revisión analítica de la literatura correspondiente.
• La construcción del marco teórico, lo que puede implicar la adopción de una
teoría.

Revisión de la literatura
Paso de investigación que consiste en detectar, consultar y obtener la bibliografía y otros
materiales útiles para los propósitos del estudio, de los cuales se extrae y recopila
información relevante y necesaria para el problema de investigación.

Qué método podemos seguir para organizar y construir el marco

teórico
Una vez extraída y recopilada la información que nos interesa de las referencias pertinentes
para nuestro problema de investigación, podremos empezar a elaborar el marco teórico, el
cual se basará en la integración de la información recopilada.
Un paso previo consiste en ordenar la información recopilada de acuerdo con uno o varios
criterios lógicos y adecuados al tema de la investigación. Algunas veces se ordena
cronológicamente; otras, por subtemas, por teorías, etc. Por ejemplo, si se utilizaron fichas
o documentos en archivos y carpetas (en la computadora) para recopilar la información, se
ordenan según el criterio que se haya definido. De hecho, hay quien trabaja siguiendo un
método propio de organización. En definitiva, lo que importa es que resulte eficaz.
PROCESO Y PLANIFICACIÓN DE MDC
Temática

Introducción a las características y particularidades el Método

ñldel caso.
El método del caso como estrategia didáctica, novedosa y
pedagógica.
El método de casos tiene una correlación técnica y una metodológica a
la vez, y se aplica con éxito en muchas disciplinas universitarias y en
diversas actividades académicas. La enseñanza de este método
siempre tiene diferencias y diversos puntos de vista y requiere cumplir
con algunas condiciones relacionadas con la forma y el estilo necesarios
para su eficaz desarrollo en el aula. El método es adecuado para la
enseñanza universitaria porque no está basado sólo en la intervención
o conocimientos del docente sino fundamentalmente en la participación
activa del estudiante, quien identifica, analiza, sistematiza, evalúa,
propone y decide cómo resolver las situaciones o problemas planteados
en el caso.

Desarrollo del método de casos

El método de casos consiste precisamente en proporcionar una serie de casos
que representen situaciones problemáticas diversas de la vida real para que
se estudien y analicen; asimismo, permite una interrelación fluida de los
grupos. El método se estructura estableciendo una secuencia que
consideramos necesaria para su desarrollo, se consideran cuatro pasos y se
explican de forma sucinta en el Gráfico 1.
Análisis y Resolución de problemáticas en RRHH bajo el
enfoque del MDC.
 Reclutamiento y Selección
1. Fuentes y recursos para atraer talentos a la organización:

Entre las fuentes de reclutamiento podemos mencionar la siguiente:

● Páginas de empleo: Tu "Página de Trabaja con nosotros" es el centro de tu

estrategia de reclutamiento y gracias a ella puedes impulsar tu marca
empleadora para atraer a los candidatos ideales para tu empresa.
● Redes sociales: Estar presente en el día a día de tus posibles candidatos es
esencial si quieres destacar y atraer talento. La forma de estar presente en su vida diaria
es usar las redes sociales para impulsar tu marca empleadora y compartir tus ofertas de
empleo.
● Portales de empleo: Compartir tus ofertas de empleo en portales de referencia
te ayudará a llegar a más candidatos, sobre todo si el portal de empleo es específico
para tipos de perfiles. Por ejemplo, perfiles creativos o IT. No obstante, publicar
ofertas de empleo y esperar es una técnica de reclutamiento que ya ha quedado
totalmente obsoleta.

Debes tener en cuenta que el 76% de candidatos prefiere inscribirse a ofertas desde
una Página de Empleo. Por lo que, vean donde vean tu oferta de empleo buscarán en
google tu página web para informarse acerca de la cultura de tu empresa, la misión y
las opiniones de otros empleados.

● Contenidos multimedias y blogs: ¿Y si además de generar branding y

promociones usas tu blog y contenidos multimedia para dar visibilidad a tus ofertas de
empleo y promocionar marca empleadora? Piensa que si tienes lectores a los que les
interesa la misión y filosofía de tu empresa tendrás una buena acogida y conseguirás
candidatos gracias a tus propios canales.

Además, puedes generar contenidos multimedia como imágenes y vídeos para mostrar
la cultura de tu empresa y presentar tus ofertas de empleo.

● Eventos varios
● Ferias de empleos
● Agencias de reclutamiento
Los recursos que debemos tener una propuesta de valor para el colaborador:

• Como compañía debo SER Y PARECER

• CONSTRUIR UNA MARCA EMPLEADORA Y GESTIONAR UNA MARCA
EMPLEADORA
• Debo tener claro que tengo para ofrecer al colaborador
• Cúal es mi diferencial
• Quienes representan mi marca: dónde están? Qué dicen? Como lo dicen?

2. Introducción a la gestión por competencias y el reclutamiento:

El modelo de Gestión por Competencias se ha convertido en la forma más útil y efectiva

de obtener un alto rendimiento en las organizaciones, al estudiar y correlacionar los
comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con un
desempeño superior y definir el perfil del cargo en función de los mismos. Por otra parte,
permite focalizar los esfuerzos en Capacitación y Desarrollo y sentar las bases para otros
procesos de las áreas de Recursos Humanos tales como:

• Reclutamiento y Selección.
• Inducción
• Entrenamiento y capacitación
• Rutas de carrera
• Evaluaciones del Desempeño

Todas aquellas personas que desde el ámbito de la gestión humana quieran y requieran
conocer y manejar este tipo de herramientas para potenciar la competitividad de sus
empresas e instituciones, a través de este tipo de iniciativas de desarrollo
organizacional.
La Gestión eficaz de los Recursos Humanos de una Organización comienza con una
correcta Selección del Personal que la forma. Luego de establecido el sistema de gestión
por competencias, se hace indispensable la utilización de los perfiles de cargo en el
proceso de reclutamiento y selección permitiendo así captar a los candidatos más
idóneos para el cargo. Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los
objetivos y estrategia de la organización. Una organización decide iniciar un proceso de
selección por varias razones:

• Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganización de

la estructura, ampliación de algún departamento concreto, etc.
• Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotación de
personal.
• Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas necesidades de
la organización que no estaban previstas.

El primer paso a la hora de comenzar un proceso de selección es la planificación, aunque

debemos tener la suficiente flexibilidad como para afrontar procesos de selección
imprevistos. Una buena gestión integral de los recursos humanos minimizará los
procesos imprevistos, mientras que una mala gestión puede producir una alta rotación
de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo de selección.
3. Entrevistas por competencias y de tipo Panel:

Una entrevista en panel tiene lugar cuando la entrevista es llevada a cabo por dos o más
entrevistadores (esta es su gran diferencia de la restante tipología de entrevistas).
Ésta puede llevarse a cabo de forma estructurada, en la que los entrevistadores hablan
y respetan los tiempos de habla de los demás o de forma libre, en la que los
entrevistadores pueden preguntarle al entrevistado en todo momento. Aunque la forma
más normal de llevar a cabo una entrevista en panel es que uno de los entrevistadores
pregunte al candidato, mientras que los demás anoten las respuestas que este da.
Las preguntas que más suelen predominar en las entrevistas en panel son las
conductuales, con las que se pretende conocer la forma de comportarse del candidato.

4. Dinámicas de grupo y apoyo del Assement Center:

El Assessment center es un método de evaluación situacional. Consiste en un
CONJUNTO DE PRUEBAS, que pretenden evaluar las competencias conductuales del
candidato en una situación, que simula lo más realmente posible, las tareas o
situaciones con las que el candidato se puede encontrar en la empresa.
Generalmente, se invita a los candidatos a participar en un proceso de selección que
dura uno o varios días, en el que tienen que demostrar que son la mejor opción
compitiendo con el resto. En el proceso participan una serie de asesores, que actúan
como observadores profesionales y participan también, en la mayoría de los casos, en
la preparación de las pruebas. Una vez finalizado el proceso, se encargan de realizar la
valoración final. Este proceso de observación tiene una gran importancia, comparable a
la importancia de los propios resultados de las pruebas.

En un assessment center no se miden, normalmente, los conocimientos

especializados de los candidatos. Gracias a la información de su CV, normalmente se
comprueban de antemano las cualificaciones profesionales de los solicitantes de una
vacante laboral específica. Las entrevistas de evaluación situacional constituyen una
fase posterior en la que participan solo los candidatos que han pasado la primera ronda,
es decir, solo participa un grupo reducido de personas que cumplían unos requisitos
básicos. En un assessment center, se evalúa a los candidatos en base a estas preguntas:

● ¿Cómo reacciona el candidato ante una situación de estrés?

● ¿Qué dinámicas de comportamiento grupal tiene el candidato?
● ¿Qué tal se desenvuelve el candidato cuando tiene que enfrentarse a problemas
nuevos?

Solo leyendo las preguntas, puede reconocerse que los resultados del test tienen una
importancia secundaria. La atención la ponen los examinadores, en cambio, en
el comportamiento que tienen los candidatos mientras desempeñan las tareas que se
les propone. Lo que están buscando es a personas que sepan mantener la calma, con
habilidades analíticas y capaces de enfrentarse a nuevos retos tanto de forma individual
como en grupo, incluso cuando se producen situaciones de estrés. Los informes
psicológicos aportan una visión general sobre si un candidato concreto tiene la
personalidad adecuada para una vacante específica (o un cargo directivo), sin tener en
cuenta el área laboral.

Los juegos de roles son un clásico en los assessment centers actuales. A excepción de
que se trate de una evaluación individual, suelen tener lugar en grupo. Para ello se
reparten diferentes roles, a veces contrapuestos, entre los miembros de un grupo. Un
ejemplo típico consiste en crear una conversación ficticia entre los jefes y los
subordinados en el contexto de una situación que se vuelve tensa. También es muy
común encontrar el caso de una conversación entre vendedor y comprador. Los
evaluadores observan entonces todo lo que ocurre: desde la forma que cada
participante tiene de gestionar los conflictos, hasta su capacidad para llegar a acuerdos
y también su capacidad de convicción y persuasión.

5. Proceso de búsqueda y selección de perfiles claves para la

organization:

Una vez que tenemos el perfil del cargo realizamos anuncios en todos los medios
posibles, selección interna o externa, si es externa puede ser en páginas de empleo o
redes sociales, se preselecciona hojas de vida, se realiza las diferentes pruebas
Psicotécnicas y práctica de ser necesaria.

Los perfiles claves como jefaturas de áreas, puestos críticos es en donde más atención
se debe poner.

Se pueden realizar las pruebas, Domino, Baremos, 16 PF, Amitai

6. Servicios outsourcing vs. Estructura propia:

CONSTRUIR EXPERIENCIA DEL COLABORA

Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica

innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos
procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de
obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales
de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos,
sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados
concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.

También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y

economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos
sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es
propio.

El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un
servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o
manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia
para atender diversos usuarios.

La tercerización implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con

oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto
social.

La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos

de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se
pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad
y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos
de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de
personal, así como una potencialización de los talentos humanos.

Los servicios que se pueden contratar son seguridad, limpieza, mantenimiento o un

trabajo específico ajeno a la operación de la compañía y que no tenga la necesidad de
acudir todos los días a cumplir un horario de 8 horas como los empleados que
corresponden a la nómina de la empresa.

Esto es una ventaja para la compañia debido a que de alguna manera de ahora en
valores como aportación al Iess, provisión de beneficios sociales, alimentación,
transporte entre otros.

7. Uso Efectivo de redes sociales como Fuente de reclutamiento:

Cada vez más empresas reconocen la importancia de las redes sociales para llegar más
rápido a candidatos de alta calidad. Conoce las razones por las que herramientas como
LinkedIn, Facebook y Twitter son ahora parte de la estrategia de reclutamiento.
La generación de profesionales digitales y el constante avance de la tecnología han
modificado diversos procesos, entre ellos la búsqueda y selección de personal.
Actualmente las empresas usan las redes sociales y los blogs para conquistar,
seleccionar y retener a sus talentos.
Los departamentos de RRHH están sumando a sus destrezas el manejo tecnológico para
atraer y retener a una fuerza laboral comprometida y productiva. Las redes sociales se
han convertido en el canal más importante para captar nuevos talentos.

Razones para reclutar por redes sociales

● Mayor rentabilidad. LinkedIn, por ejemplo, tiene opciones gratuitas para

difundir ofertas laborales que llegan a muchísimos solicitantes e incluso a candidatos
pasivos. Es más, las organizaciones están utilizando las redes sociales para encontrar
postulantes con habilidades determinadas.
● Construcción de marca. Las redes sociales permiten a los candidatos potenciales
conocer cómo es una empresa antes de presentar una solicitud. Por lo tanto, las
plataformas son utilizadas como un canal para exponer la cultura empresarial, por ello,
las compañías las usan para transmitir sus valores.
● Información de antecedentes. Gracias a las redes sociales, los reclutadores
pueden averiguar más información acerca de los postulantes con solo evaluar su perfil.
Además, se pueden encontrar recomendaciones de colegas o compañeros para diversos
puestos.
● Candidatos difíciles de alcanzar. Hoy en día existe mucha competencia por la
búsqueda de talento. Identificar a los mejores profesionales es un reto para las
organizaciones, no obstante, estos se hacen cada vez más accesibles gracias a su
presencia en redes, lo que facilita una comunicación directa.

"Las redes sociales han permitido impulsar estrategias de reclutamiento y de gestión de

personas tales como el branding, que permite exhibir y dar a conocer la cultura y
características de la organización, o el inbound recruitment, ambas tienen un fuerte
componente comunicacional y de gran interacción entre la empresa y los candidatos
reales o potenciales", señala la especialista de ESAN Kety Jáuregui.
Las redes sociales son herramientas igualmente de poderosas tanto para reclutadores
como para el talento humano puesto que ofrecen diversos beneficios diversos:
comunicación inmediata (o casi inmediata), transmisión de mensajes claves y
acercamiento real a las expectativas, por ejemplo. Si bien pueden usarse como un filtro,
se hace importante destacar que la entrevista (presencial o a través de videollamada) es
imprescindible para seleccionar a un candidato.
 SALUD LABORAL Y CALIDAD DE VIDA
Temática

Modelos de Calidad de vida laboral

Conjunto de actividades humanas, remuneradas o no, que producen bienes o servicios

en una economía, o que satisfacen las necesidades de una comunidad o proveen los
medios de sustento necesarios para los individuos.
Salud General de Goldberg para evaluar la calidad de vida, estas escalas se aplicaron
a 151 colaboradores de una empresa minera privada del Ecuador. Los resultados
reflejan que la satisfacción de tipo extrínseco se relaciona en mayor medida que la
satisfacción intrínseca con algunos componentes del estrés laboral (relacionados con la
percepción del líder y la tecnología de la empresa). Asimismo, tanto el estrés como la
satisfacción resultan relevantes para la calidad de vida. En concreto, al realizar un
análisis de regresión lineal se encontró que los factores relacionados con el estrés:
respaldo grupal, estructura y falta de cohesión y la satisfacción extrínseca predicen la
calidad de vida. Se discuten la relevancia de los resultados para futuras intervenciones
y diseño de programas para la prevención en el sector minero
ISO 26000
El Buen Vivir en la Constitución Ecuatoriana
En efecto, en la Carta Magna del Ecuador se define el Buen Vivir como el goce efectivo
de los derechos de las personas, así como de las comunidades, pueblos y
nacionalidades indígenas, afroecuatorianas y montubias, que son minorías étnicas que
habitan en el país.
 Art.12,13 NOS HABLA
ARRT,21AL 25CIENCIA Y ART.32 SALUD EL
SOBRE AGUA
CULTURA ESTADO GARANTIZA
ALIMNTACION
SE BASA EN ARTICULOS
LOS CUALES NOS DA A
COCER LOS PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES
Art.14,15 AMBIENTE
ART.26AL9 EDUCACION
SANO
BUEN VIVIR DE LA
CONSTITUCION

ART.16 AL20
DERECHOS DEL BUEN ART 30,31HABITAD Y ART.33Y 34 TRABAJO Y
COMUNICACION E
VIVIR VIVIENDA SEGURIDAD SOCIAL
INFORMACION
Satisfacción laboral y productividad.

Intro.
Un empleado motivado y satisfecho con su trabajo y su entorno rendirá más y será
capaz de aportar mayor valor a su trabajo, lo que contribuye al crecimiento de la
organización.
Keith Davis y John Newstrom, especialistas en comportamiento organizacional, definen
a la satisfacción laboral como un conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con que los empleados ven su trabajo. Se trata de una actitud afectiva, un
sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo, en este caso, sus actividades
laborales, su espacio de trabajo, y las personas con quienes convive.

La comprensión del comportamiento del individuo en la organización

empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicología
al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia
a algunos conceptos como a la satisfacción laboral y las actitudes
(Robbins, 1998).

A veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la satisfacción

laboral, debido a su estrecha relación. Lo mismo sucede entre la
satisfacción con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores
emplean ambos términos como si fueran sinónimos. La satisfacción en
el empleo designa, básicamente, un conjunto de actitudes ante el
trabajo. Podemos describirla como una disposición psicológica del
sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de él), y esto supone un grupo
de actitudes y sentimientos. De ahí que la satisfacción o insatisfacción
con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente físico
donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate
bien, el sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la
posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita
desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.

Hay otros factores que, repercuten en la satisfacción y que no forman

parte de la atmósfera laboral, pero que también influyen en la
satisfacción laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigüedad, la
estabilidad emocional, condición socio-económica, tiempo libre y
actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros
desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las
motivaciones y aspiraciones personales, así como con su realización
(Shultz, 1990).

La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias

actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores
concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo,
salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general
(Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfacción laboral es el
conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien
está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste;
quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas.
Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre
se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u
otra expresión indistintamente (Robbins, 1998).

Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o

desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos. Muestran
cómo nos sentimos acerca de algo. Cuando digo «me gusta mi
empleo», estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo
puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento
organizacional se concentra en el muy limitado número de las que se
refieren al trabajo. La satisfacción laboral y el compromiso con el
puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa
activamente en él) y con la organización (indicador de lealtad y la
identificación con la empresa). Con todo, el grueso de la atención se
ha dirigido a la satisfacción laboral.
https://sisbib.unmsm.edu.pe/bvrevistas/psicologia/1999_n5/satisfaccion.ht
m

DETERMINANTES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

Las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las

evidencias indican que los principales factores son un trabajo
intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones
favorables de trabajo y colegas cooperadores.

Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden

oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una
variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo
están haciendo, características que hacen que el trabajo posea
estímulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan
fastidio, pero demasiados retos causan frustración y sentimientos de
fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarán
placer y satisfacción.

Los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de ascensos que

les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando
el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto,
las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy
probable que el resultado sea la satisfacción. Del mismo modo, quienes
creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta
e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.

Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que

respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las
facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos
seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de distracciones. Por
último, la gente obtiene del trabajo algo más que sólo dinero o logros
tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato
personal. Por ende, no es de sorprender que tener compañeros que
brinden amistad y respaldo también aumente la satisfacción laboral
(Robbins, 1998).

Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en

que el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la
satisfacción personal. Si se rediseña el puesto y las condiciones del
trabajo, es posible mejorar la satisfacción y productividad del
empleado. Así pues, los factores situacionales son importantes pero
también hay otros de gran trascendencia: sus características
personales. En la satisfacción influye el sexo, la edad, el nivel de
inteligencia, las habilidades y la antigüedad en el trabajo. Son factores
que la empresa no puede modificar, pero sí sirven para prever el grado
relativo de satisfacción que se puede esperar en diferentes grupos de
trabajadores (Shultz, 1990).

SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD

Pocos temas han atraído tanto interés de los estudiosos del

comportamiento organizacional como la relación entre la satisfacción y
productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos
son más productivos que los insatisfechos (Robbins, 1998). Se
entiende la productividad como la medida de qué tan bien funciona el
sistema de operaciones o procedimientos de la organización. Es un
indicador de la eficiencia y competitividad de la organización o de parte
de ella (Stoner, 1994). En las décadas de 1950 y 1960 hubo una serie
de análisis que abarcaron docenas de estudios realizados para
establecer la relación entre satisfacción y productividad. Estos análisis
no encontraron una relación consistente. Sin embargo, en la década de
1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros, sí se pueden
obtener algunos datos de la evidencia existente.

Las primeras teorías de la relación entre la satisfacción y el rendimiento

quedan resumidas, en esencia, en la afirmación de que un trabajador
contento es un trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de
los administradores de las décadas de 1930, 1940 y 1950 (que
formaban equipos de boliche y uniones de crédito, organizaban días de
campo, proporcionaban asesoría a los empleados y capacitaban a los
supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de
sus subordinados) pretendían que los trabajadores estuvieran
contentos.

Sin embargo, creer en la tésis del trabajador contento tenía más bases
en ilusiones vanas que en pruebas sólidas. El análisis minucioso de las
investigaciones indicaban que, en el supuesto de que exista una
relación positiva entre la satisfacción y la productividad, la correlación
suele ser baja, del orden del 0,14. Sin embargo, la inclusión de las
variables moderadoras ha incrementado la correlación. Por ejemplo, la
relación es más fuerte cuando la conducta del empleado no está sujeta
a límites ni controles de factores externos.

La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una

máquina dependerá mucho más de la velocidad de la maquina que de
su grado de satisfacción. Asimismo, la productividad del corredor de
bolsa es limitada por los movimientos generales del mercado
accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es alto,
los corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrán muchas
comisiones. Por el contrario, cuando el mercado está hacia la baja, la
satisfacción del corredor no importa gran cosa.

Al Parecer, el nivel del puesto, también es una variable moderadora

importante. La correlación entre satisfacción y rendimiento es más
sólida en el caso de empleados que están en niveles más altos. Por
consiguiente, podemos esperar que la relación sea más relevante en el
caso de profesionales que ocupan puestos de supervisión y
administración.

Otro punto de interés para el tema de la satisfacción-productividad es

la dirección de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la
relación partían de diseños que no podían demostrar la causa y el
efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que la
conclusión más valida es que la productividad conduce a la satisfacción
y no a la inversa. Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una
sensación intrínseca de bienestar. Además, en el supuesto de que la
organización recompense la productividad, la persona con mucha
productividad obtendrá más reconocimiento verbal, así como mayor
sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas
incrementan el grado de satisfacción laboral (Robbins Stephen,
1993,1998).

En contraposición a las afirmaciones anteriores, Pinilla (1982) plantea

una relación muy importante entre la satisfacción laboral y la
productividad, él dice: «por satisfacción se entiende la actitud general
que adoptamos frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido
resolver nuestra necesidades fundamentales y tenemos conciencia de
ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se
les trate dignamente. Necesitan ganar lo suficiente para vivir
decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreación, pero no
sólo el individuo, sino también su familia. Necesitan que se les den
condiciones de trabajo saludables, que se les brinde prestaciones
sociales para la solución de problemas que se les presenta en sus
hogares. Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar
mejor y ejercitar sus capacidades frente a responsabilidades
crecientes. Necesitan que se les trate justa y equitativamente, que no
haya favoritismos, ni trucos en la determinación de sueldos, salarios y
compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mérito. Todas estas
necesidades son más o menos perentorias en operarios, empleados,
profesionales, en usted y en mí ... ».

La resultante final de la solución de las necesidades que se acaban de

mencionar es el sentimiento de satisfacción y conciencia de esa
satisfacción. Esto da libertad psicológica, permite que la gente se
entregue a objetivos de superación en su propio trabajo. La actitud de
satisfacción es condición necesaria para que el esfuerzo humano del
trabajo se torne verdaderamente productivo. Es un hecho que no
trabajan bien quienes tienen la constante preocupación de deudas
pendientes, malos tratos del jefe o carencia de reconocimiento. Y es
también un hecho que, cuando saben que están siendo atendidas
adecuadamente sus propias necesidades, se está tranquilo Y se trabaja
mejor. Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el
hogar y en el trabajo, que está progresando y que de sus propios
esfuerzos depende que se avance, se empeña con tesón y ánimo,
mejora la cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo.

El sentimiento y la conciencia de la satisfacción, no sólo son factores

condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino
también de dos vivencias fundamentales: la sensación del éxito
individual, que contribuye a dar solidez y nuevos ímpetus a la
personalidad, y la alegría en el trabajo, es el gran remedio contra la
pequeñez de espíritu y la mezquindad, promotoras del odio al mérito
ajeno y de envidias. Es decir, que antes que la tecnología, capital,
materias primas y edificios, en la industria trabaja un grupo humano,
y la productividad depende de la eficiencia de ese grupo humano. El
rendimiento del hombre en el trabajo es lo que técnicamente se conoce
como la eficiencia o productividad. De la actitud adoptada por el
trabajador frente a su propia labor, de la actitud de satisfacción o de
insatisfacción depende en gran parte que la producción sea eficiente o
deficiente, y la producción es la base de la vida social de los pueblos
porque sin ella no hay empleo ni bienestar social.

Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos

en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados,
sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden más.
A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal
tratados, atascados en tareas monótonas, sin posibilidades de ampliar
horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es
decir, son los más improductivos. Todos somos capaces de percibir
claramente lo benéfico, agradable, y estimulante de estar en el trabajo
con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que
se comunican, que se respetan, trabajan en armonía y cooperación. La
buena atmósfera en el trato es indispensable para lograr un elevado
rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo,
como lo es el oxígeno para el normal funcionanúento de los pulmones
y de la respiración, lo cual se logra más que nada por una labor
conciente de los jefes».

El planteamiento de Pinilla respecto a la relación entre satisfacción

laboral y productividad puede tener sentido cuando se trata de
reflexionar en términos de lo que el ser humano busca en el trabajo,
pero al no existir sustento empírico, queda como una propuesta
interesante, pero teórica.

Seguridad y Salud ocupacional en la empresa.

Condiciones de trabajo, estrés y salud Las condiciones de trabajo hacen referencia al conjunto
total de las variables presentes durante la realización de una tarea. Esto incluye variables que
caracterizan la tarea en sí misma (el medio ambiente de trabajo y la estructuración del trabajo),
así como variables individuales, personales, factores extra laborales y psicosociales que pueden
afectar el desarrollo del mismo.

Según esta conceptualización, y dado que el trabajo es un componente esencial de la vida

humana, que la salud es el estado de equilibrio del organismo susceptible de ser alterado por
diversos estímulos y que dichos estímulos constituyen las condiciones de salud; puede
concluirse que las condiciones de trabajo influyen sobre las condiciones de salud y que estas, a
su vez, influyen en las condiciones de trabajo.

Las condiciones de salud se convierten en condiciones de trabajo que pueden impactar

positivamente el desempeño cuando generan equilibrio y adaptación, de forma que se
desarrolla un buen trabajo; pero también pueden operar negativamente cuando el deterioro
impide la buena ejecución del trabajo (Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de España,
1987). De manera recíproca, las condiciones de trabajo se convierten en condiciones de salud
que la pueden influir positivamente si ofrecen oportunidades propicias para la adaptabilidad y
favorecen el desarrollo personal; o negativamente, cuando representan obstáculos para la
adaptación y generan daños o desequilibrios en el organismo (Ruiz, 1987).

Todas las variables presentes durante la elaboración de una tarea interactúan con el trabajador
y producen una respuesta de su organismo para adaptarse a ellas; aquellas interacciones en las
cuales el organismo percibe que no tendrá control sobre la situación, se convierten en
estresantes y ponen en riesgo el equilibrio. Aparece entonces el concepto de estrés como la
categoría teórica que explica las relaciones entre las condiciones de trabajo y la salud (Guerrero,
1992). La reacción de estrés afecta los diferentes canales de respuesta, especialmente la
denominada respuesta fisiológica al estrés que desencadena diversas alteraciones de la salud.
Una vez roto el equilibrio del organismo, comienzan a producirse efectos sobre la salud que
inhiben la productividad. Dependiendo del tiempo de exposición, el grado de desequilibrio y la
disposición de los períodos de recuperación, sobreviene la fatiga.

Desde esta perspectiva, es importante reconocer que el punto de apoyo más sólido para el
desarrollo del modelo productivo debe ser el mejoramiento y mantenimiento de la salud (Ruiz,
1987), donde la adaptación entre el ser humano y los elementos que componen su actividad
laboral constituyen un requisito indispensable. Las condiciones de trabajo pueden convertirse
en fuentes de desequilibrio que llegan a generar interacciones estresantes, diferentes
problemas de salud y baja productividad.

https://www.redalyc.org/pdf/804/80401614.pdf

Beneficios del trabajo: tangibles y no tangibles.

BENEFICIOS TANGILES:
Pago fijo que es el salario y el pago variable son las comisiones, utilidades los bonos o
incentivos.

BENEFICIOS INTANGIBLES:
Oportunidades de desarrollo: capacitación, gestión del talento humano,
coaching, mentoring y plan de carrera.

Balance de vida: esquema de trabajo flexible, beneficios de salud,

integración de la familia y oportunidades de esparcimiento.

Bienestar psicológico: Reconocimiento, autonomía, retos profesionales, y

trascendencia en la comunidad.

Relaciones humanas con el grupo y la organización.

¿Qué son las relaciones humanas?

Las relaciones humanas son los vínculos que se generan entre

las personas y pueden ser interacciones espontáneas o vínculos permanentes.
Las diversas habilidades interpersonales, como la comunicación verbal y no
verbal, la empatía y la capacidad de escuchar a otros determinan los
comportamientos necesarios para garantizar esas relaciones humanas.

Las relaciones humanas en el trabajo corresponden al proceso de formación

de los recursos humanos que atiende sus necesidades, asiste en la resolución
de conflictos y fomenta una cultura de trabajo estable y agradable. Los
empleados suelen trabajar juntos en determinados proyectos, para comunicar
ideas o simplemente compartiendo el día a día laboral.

Esas relaciones humanas afectan los costos, la competitividad y la

sostenibilidad del negocio. Por lo tanto, resultan una parte importante para
el éxito de la organización. Además, cuando la cultura de trabajo resulta estable
y placentera, la organización suele retener y atraer empleados mejor calificados.

Escuela de las relaciones humanas

La escuela de las relaciones humanas analiza la conducta del individuo en
el trabajo y establece la importancia del medio social en el que se desarrolla
el trabajador, como condicionante del rendimiento y de la productividad laboral,
en lugar de solo verlo como un elemento productivo independiente.

La escuela de las relaciones humanas es una corriente administrativa

creada en la década de 1930 por el sociólogo y psicólogo Elton Mayo, cuyas
ideas se oponían a las teorías de la administración clásica (Henry Fayol)
y científica (Frederick W. Taylor).

Mayo sostenía que la administración debía centrarse en los recursos

humanos y en las relaciones que se generaban entre ellos, para lo que
era necesario abordarla desde campos como la comunicación, la gestión,
la psicología y la sociología.

La escuela de las relaciones humanas analiza cuestiones como:

 La integración social de los trabajadores a través de la comunicación.

 La visión de organización como un grupo de personas valiosas.
 Las condiciones del ambiente de trabajo para mantener la unidad y evitar el
conflicto.
 La valoración y el reconocimiento de los empleados, no solo por el
cumplimiento de sus tareas.
 El énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
 La autonomía del trabajador que fomenta la confianza en las personas.
 La rotación en los puestos de trabajo a fin de incentivar a los empleados para
incorporar nuevos conocimientos.
 El incentivo no económico que impacta en cualquier tarea que el trabajador
pueda realizar dentro de la organización.

Fuente: https://concepto.de/relaciones-humanas/#ixzz6eYZ15vk6
Políticas de la empresa que favorecen un ambiente de
trabajo libre de discriminación, acoso sexual y amenazas
Se debe implementar el programa de prevención de riesgos psicosociales, en
base a los parámetros y formatos establecidos por la Autoridad Laboral, mismo
que deberá contener acciones para fomentar una cultura de no discriminación y
de igualdad de oportunidades en el ámbito laboral.
El acoso sexual es una conducta no deseada de naturaleza sexual en el lugar
de trabajo, que hace que la persona se sienta ofendida, humillada y/o intimidada.
Es un término relativamente reciente que describe un problema antiguo.
Esta conducta afectan a la dignidad de la mujer y del hombre en el trabajo. Esto
puede incluir comportamientos físicos, verbales o no verbales indeseados.
• Prevención: acciones, medidas y/o políticas focalizadas en las trabajadoras y
los trabajadores, la organización y la comunidad para generar cambios
conductuales y de relaciones sociales respecto a los diferentes tipos y
modalidades de violencia contra las mujeres, acoso sexual y/o laboral. Toda
acción preventiva deberá constar de al menos uno de los tres niveles
preventivos: primario (anticipar y evitar la aparición de las violencias), secundario
(detección temprana de casos y eventos) y terciario (disminución del número de
víctimas de las violencias e implementación de acciones disuasivas). 21 Todas
las categorías realizan acciones de prevención. Incluso la sanción, al tener un
componente disuasivo para la emergencia de relaciones de violencia y acoso.
• Detección: acciones y o medidas que permiten a las personas, a la
organización y a la comunidad reconocer actitudes y comportamientos de
relaciones sociales cruzadas por el abuso de poder, la violencia basada en
género, el acoso sexual y laboral.
• Atención (derivación): acciones o medidas que permiten que personas
capacitadas y con la función asignada en la organización puedan realizar el
primer apoyo de aquellas trabajadoras y trabajadores —y también en personas
de la comunidad— que buscan ayuda al verse enfrentados a problemas como la
violencia basada en género, acoso sexual y/o laboral. Esta acción no solo implica
escuchar con respeto el relato de las víctimas y afirmar el derecho que ellas
tienen a vivir una vida libre de discriminación y violencia. Supone, además,
conocer los pasos que se deben seguir, y la información precisa de dónde derivar
a las víctimas (asistencia jurídica, salud, judicial, etc.).
• Sanción: acciones o medidas, reglamentadas y/o normadas, en el interior de
la organización, de origen obligatorio por la legislación nacional o bien como
práctica socialmente responsable con sus trabajadores/as y/o con la comunidad.
Generalmente, se trata de protocolos que establecen requerimientos para la
denuncia, la investigación y sanción en el interior de la empresa.
• Reparación: medidas de carácter económico, simbólico, civil o penal que
entrega el Estado a víctimas de violencia basa en género. Las reparaciones
también pueden ser a través de medidas legislativas o administrativas. Pueden
financiarse con fuentes nacionales o internacionales. Se recomienda que las
víctimas y las comunidades participen en la elaboración y aplicación de las
medidas y/o políticas
de reparación.
TÉCNICAS DE FORMULACIÓN DE PROYECTO DE TITULACIÓN

 Diseño metodológico

La Metodología o Diseño Metodológico consiste en el conjunto más o menos coherente

y racional de técnicas y procedimientos cuyo propósito fundamental apunta a
implementar procesos de recolección, clasificación y validación de datos y experiencias
provenientes de la realidad, y a partir de los cuales pueda construirse el conocimiento
científico.
El diseño metodológico consiste pues en el establecimiento de un plan en el que
establecemos las estrategias y procedimientos que permitirán la recogida de datos, y su
procesamiento, análisis e interpretación con el propósito de dar respuesta a los problemas
planteados en los objetivos de la investigación.

Mediante un enfoque cualicuantitativo, según Sampieri, en su libro “Metodología de

la Investigación”, se pretende interpretar en forma clara los datos recopilados en el
enfoque cuantitativo en el medio en el que se originan, y complementarlos
adecuadamente.

 Técnicas cuantitativas y cualitativas de investigación.

El objetivo de cualquier ciencia es adquirir conocimientos y la elección del método adecuado

que nos permita conocer la realidad es por tanto fundamental. El problema surge al aceptar
como ciertos los conocimientos erróneos o viceversa. Los métodos inductivos y deductivos
tienen objetivos diferentes y podrían ser resumidos como desarrollo de la teoría y análisis de la
teoría respectivamente. Los métodos inductivos están generalmente asociados con la
investigación cualitativa mientras que el método deductivo está asociado frecuentemente con
la investigación cuantitativa.

Los científicos sociales en salud que utilizan abordajes cualitativos enfrentan en la actualidad
problemas epistemológicos y metodológicos que tienen que ver con el poder y la ética en la
generación de datos así como con la validez externa de los mismos.

La investigación cuantitativa es aquella en la que se recogen y analizan datos cuantitativos sobre

variables. La investigación cualitativa evita la cuantificación. Los investigadores cualitativos
hacen registros narrativos de los fenómenos que son estudiados mediante técnicas como la
observación participante y las entrevistas no estructuradas. La diferencia fundamental entre
ambas metodologías es que la cuantitativa estudia la asociación o relación entre variables
cuantificadas y la cualitativa lo hace en contextos estructurales y situacionales. La investigación
cualitativa trata de identificar la naturaleza profunda de las realidades, su sistema de relaciones,
su estructura dinámica. La investigación cuantitativa trata de determinar la fuerza de asociación
o correlación entre variables, la generalización y objetivación de los resultados a través de una
muestra para hacer inferencia a una población de la cual toda muestra procede. Tras el estudio
de la asociación o correlación pretende, a su vez, hacer inferencia causal que explique por qué
las cosas suceden o no de una forma determinada.

 Instrumentos de recolección

Un instrumento de recolección de datos es en principio cualquier recurso de que pueda valerse

el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información. De este modo el
instrumento sintetiza en si toda la labor previa de la investigación, resume los aportes del marco
teórico al seleccionar datos que corresponden a los indicadores

Conjunto de mecanismos, medios y sistemas de dirigir, recolectar, conservar, reelaborar y

transmitir los datos sobre estos conceptos Fernando Castro Márquez indica que las técnicas
están referidas a la manera como se van a obtener los datos y los instrumentos son los medios
materiales, a través de los cuales se hace posible la obtención y archivo de la información
requerida para la investigación.

Resumiendo tenemos que los instrumentos son:

/*.− Cualquier recurso que recopile información referente a la investigación.

/*.− Es un mecanismo recopilador de datos.

/.− Son elementos básicos que extraen la información de las fuentes consultadas.

/,− Son los soportes que justifican y de alguna manera le dan validez a la investigación.
/.− Como instrumentos de investigación son amplios y variados y van desde una simple ficha
hasta un compleja y sofisticada encuesta.

¿Qué es lo que se recopila?

Cualquiera información o dato referente al contenido de la tesis que elaboramos en consonancia

directa con el problema planteado, la verificación de las variables y de la hipótesis formulada,
La naturaleza del instrumento a utilizar dependerá del tipo de investigación. Debemos indicar
que la aplicación de un instrumento no excluye a otro por cuanto puede ser que los
complemente, por ejemplo una entrevista puede ser ampliada con una observación directa de
los hechos: Es importante recalcar que cualquier instrumento debe estar en relación estrecha e
intima con la variable(s) formulada, ella la vamos a tratar, de manosear, descomponer, analizar
y estudiar a partir de ese instrumento. Por ejemplo si formulásemos el problema .El nivel de
estudio de los empleados de la empresa Rosmary C.A, la variable principal sería el nivel de
estudio y los instrumentos a diseñarse estarían primeramente en relación estrecha a determinar
cuál es ese nivel, ya sea en una entrevista, cuestionario Etc.

Cómo deben ser las técnicas:

Válidas y confiables:
Válidas cuando mide lo que realmente desea medir, es su eficacia para predecir el
comportamiento de los fenómenos que estudiamos y serán confiables cuando estén en relación
con factores tales como a la consistencia y exactitud de los resultados, si esta se volviese a aplicar
el resultado debería ser muy parecido o similar.
Cuando deben aplicarse las técnicas de recolección de información. Durante todo el proceso de
la investigación, tanto para conformar el marco teórico, como en el marco metodológico; en el
teórico dependemos más de la consulta bibliográfica y su fichaje; mientras que en el
metodológico por ser el trabajo operativo de desmenuzar y escrutar las variables se requiere del
manejo de Instrumentos más detallados, específicos y diversificados, los cuales debemos
conocer suficientemente en cuanto a elaboración y aplicación, al respecto hay abundante
bibliografía que nos daría la información que necesitamos.

Cómo aplicar estos instrumentos.

1.− Debes conocer qué es lo que vas a preguntar o determinar en función del problema
planteado, de las variables presentes.

2.− Debes determinar cuál o cuáles son los instrumentos más idóneos para encontrar las
respuestas que te inquietan.

3.− Debes conocer ese, o esos instrumentos en particular, cómo se aplica, cómo se elabora, el
número de ítems Etc.

4.− Es recomendable una aplicación previa a un número reducido de entrevistados a objeto de

poder corregir cualquiera falla.
5.−Es recomendable que los ítems formulados sean factibles de cuantificarse de llevarse a una
tabla o gráfico donde puedas observar el comportamiento en detalle de esa variable investigada

6.− En la recopilación de datos debemos seguir entre otros los siguientes pasos: la selección de
la técnica, su diseño, su aplicación y la recopilación de la información, para finalmente
procesarla.

¿Cuáles son las técnicas de recopilación de informaciones?

Como las técnicas son variadas y amplias se suelen clasificar de acuerdo al dato que se busca, a
la fuente de donde emana la observación y sus variaciones.

 Técnicas de análisis

Técnicas para datos primarios La entrevista y sus variaciones

El cuestionario y sus variaciones

Otros

A estos fines de precisar el instrumento y de su clasificación, Lourdes Munch en Métodos y

técnicas de investigación (56) establece la siguiente figura

Al respecto dice: La encuesta es una técnica que consiste en obtener información acerca de una
parte de la población o muestra, mediante el uso del cuestionario o de la entrevista. La
recopilación de la información se realiza mediante preguntas que midan los diversos indicadores
que se han determinado en la operacionalización de los términos del problema o de las variables
de la hipótesis (P 54) Es una técnica de investigación de campo que puede variar .

El cuestionario.

Es un formato redactado en forma de interrogatorio para obtener información acerca de las

variables que se investigan, puede ser aplicado personalmente o por correo y en forma
individual o colectiva y debe reflejar y estar relacionado con las variables y sus indicadores. La
misma autora antes indicada anota los procedimientos para su elaboración:

Diseño de la muestra.

Preparación de un directorio para su aplicación

Diseño y aplicación de un cuestionario piloto

Preparación del cuestionario definitivo

Aplicación del cuestionario.

Tabulación.

Interpretación de los resultados

En cuanto al contenido anota lo siguiente:

Identificación o encabezado

Nombre del grupo que realiza la investigación

Identificación de la persona encuestada, edad, sexo, estado civil, escolaridad.

Objetivos del cuestionario

Explicar la importancia del cuestionario y lo que persigue

Instrucciones
Destacando la importancia de la veracidad de la respuesta, de que es confidencial y que se le
agradece su colaboración respondiendo cada ítems y la forma como ha de hacerlo.

Diseño de las preguntas:

a).− Específicas y concretas.

B).− Evitar preguntas que sugieran respuestas

C).− Evitar doble pregunta en una sola.

Los cuestionarios pueden ser:

Abiertos: Cuando el interrogado contesta libremente, presentando la dificultad para tabularlas

Cerrados o dicotonómicos: son aquellos en que se responden con SI o NO o con una tercera
alternativa, son fáciles de tabular.

Otra variante del cerrado son las de opciones múltiples que ofrecen de antemano una serie de
escalas para ser contestadas por ejemplo coloque por orden de preferencia las ciudades donde
le gustaría vivir utilizando los dígitos del 1 al 3

Caracas ( )

Valencia ( )

Maracay ( )

Mérida ( )
Barquisimeto ( )

Formato para un cuestionario

La entrevista: Es una técnica mediante la cual una persona obtiene información directa de otra
y puede clasificarse en:

Dirigida o estructurada que se hace a través de un cuestionario

No estructurada: que puede ser: focalizada, libre o clínica

Al respecto Susan la define como la relación personal entre uno o más sujetos, en la cual uno de
ellos, el entrevistado, posee determinada información que proporcionará a otro sujeto, el
entrevistador la diferencia con el cuestionario estaría en que en la entrevista hay mayor
flexibilidad y el entrevistador puede hacer modificaciones en el formato de las preguntas, sin
cambiar el sentido de las mismas.

La lista, en algunos casos puede ser larga y hay autores como Ezequiel Ander Egg que hace una
extensa consideración de: la Observación, la entrevista, el cuestionario, las escalas de actitudes
y de opiniones, los tests, la sociometría, la recopilación documental, el análisis de contenido
todos ellos de gran utilidad y que aconsejamos consultar a la hora de trabajar con este capítulo.

Técnicas para datos secundarios así como el análisis documental.

Fernando Castro Márquez señala que entre otros instrumentos tenemos: fichas, formatos de
cuestionarios, pautas de la entrevista, listas de cotejos, grabadoras, filmadoras Etc.

Técnicas de presentación de los datos

.5.− Técnicas de Procesamiento y Análisis de los Datos

Una vez obtenida y recopilada la información nos abocamos de inmediato a su procesamiento,
esto implica el cómo ordenar y presentar de la forma más lógica e inteligible los resultados
obtenidos con los instrumentos aplicados, de tal forma que la variable refleje el peso específico
de su magnitud, por cuanto el objetivo final es construir con ellos cuadros estadísticos,
promedios generales y gráficos ilustrativos de tal modo que se sinteticen sus valores y puedan,
a partir de ellos, extraer enunciados teóricos Sabino Pag. 178, así los datos numéricos se
procesarán agrupándolos en intervalos; se tabularan; se construirán con ellos cuadros
estadísticos, calculándose las medidas de tendencia central o cualquiera otra que sea necesaria.
El procesamiento de los datos no es otra cosa que el registro de los datos obtenidos por los
instrumentos empleados, mediante una técnica analítica en la cual se comprueba la hipótesis y
se obtienen las conclusiones. Por lo tanto se trata de especificar el tratamiento que se dará a los
datos, ver si se pueden clasificar, codificar y establecer categorías precisas con ellos Tamayo y
Tamayo Op Cit Pag. 103 sobre el particular Lourdes Munich sostiene Consiste en determinar
grupos, subgrupos, clases o categorías en las que puedan ser clasificadas las respuestas.

El procedimiento general podría comprender dos etapas.

Previa a la aplicación de la técnica diseñada.

A).− Revisión de los objetivos propuestos

B).− Revisión de las variables y sus dimensiones

C).− Consideraciones en torno a la población objeto del instrumento.

Propia al instrumento que se aplicará

a).− Selección del instrumento a aplicarse

b).− Elaboración del instrumento

c).− Validación del instrumento

d).− Aplicación del instrumento

e).− Presentación de los resultados

f).− Análisis de sus resultados

La expresión organizada de los datos estaría en la tabulación que consiste en reunir los datos en
tablas.

 Marco conceptual y referencial.

El Marco teórico es el sustento teórico que “encuadra” las ideas de los especialistas y que es el
punto de referencia del investigador. ... En otras palabras, el Marco Conceptual es el grupo de
conceptos que derivan de los análisis que el investigador hace sobre las grandes teorías

El "marco teórico" (o conceptual): Es una de las fases más importantes de un trabajo de

investigación, consiste en desarrollar la teoría que va a fundamentar el proyecto con base al
planteamiento del problema que se ha realizado. Existen numerosas posibilidades para
elaborarlo, la cual depende de la creatividad del investigador. Una vez que se ha seleccionado
el tema objeto de estudio y se han formulado las preguntas que guíen la investigación, el
siguiente paso consiste en realizar una revisión de la literatura sobre el tema. Esto consiste en
buscar las fuentes documentales que permitan detectar, extraer y recopilar la información de
interés para construir el marco teórico pertinente al problema de investigación planteado.

El marco de referencia o marco referencial es un texto que identifica y expone los antecedentes,
las teorías, las regulaciones y/o los lineamientos de un proyecto de investigación, de un
programa de acción o de un proceso. ... Referencia a obras capitales de otros investigadores
sobre el tema.

El marco de referencias puede estar compuesto por los siguientes marcos:

◾Marco de antecedentes.

◾ Marco conceptual.

◾ Marco teórico.

◾ Marco demográfico

◾ Marco geográfico.

◾ Marco legal.

◾ Marco histórico.
  Análisis de resultados de la Investigación y su interpretación en el contexto de estudio.

Una vez recogida, registrada y organizada la información del trabajo de campo, procede ahora
ver si nuestros planteamientos teóricos son soportados con los datos empíricos. Esto se realiza
mediante dos tareas íntimamente ligadas: el análisis y la interpretación de resultados.

El Análisis.

El análisis consiste básicamente en dar respuesta a los objetivos o hipótesis planteados a partir
de las mediciones efectuadas y los datos resultantes. Para plantear el análisis es conveniente
plantear un plan de análisis o lo que se conoce como un plan de explotación de datos. En él se
suele detallar de manera flexible cómo vamos a proceder al enfrentarnos a los datos, cuáles
serán las principales líneas de análisis, qué orden vamos a seguir, y qué tipo de pruebas o
técnicas de análisis aplicaremos sobre los datos.

La interpretación.

La interpretación, a diferencia del análisis, tiene un componente más intelectual y una función
explicativa. Su misión es buscar un significado al resultado del análisis mediante su relación con
todo aquello que conocemos sobre el problema, de manera que aportamos una significación
sociológica a los hallazgos encontrados en el análisis, confirmando, modificando o realizando
nuevos aportes a la teoría previa sobre ese problema.
 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Transformación del negocio

Nuevas tendencias en la TI

Desafíos y oportunidades de la Globalización

La Empresa Digital
La Inteligencia Operacional