Coaching salud y bienestar

Cómo los profesionales de la salud

y los coaches pueden cuidarse más
a sí mismos
Colección Biblioteca de Coaching

Coordinadores:
Meritxell Obiols Soler
Rafael Bisquerra Alzina
 Coaching salud y bienestar

Cómo los profesionales de la salud

y los coaches pueden cuidarse más
a sí mismos

Jaci Molins Roca

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En ella encontrará el catálogo completo y comentado

Agradecimiento a Eva Molins por el diseño

y cesión de las figuras 9.1, 9.2 y 9.3

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de Editorial Síntesis, S. A.

Depósito Legal: M. 31.889-2019

ISBN: 978-84-9171-422-4

Impreso en España - Printed in Spain

 Índice

Introducción. Para qué Coaching salud y bienestar y a quién

va dirigido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  11

  1. Metodología del coaching salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  15

1.1. Teoría del coaching salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  15
1.1.1. Modelos en los que se inspira el coaching salud . 17
1.1.2. Características diferenciales del coaching
­salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  18
1.1.3. Quién es el coach-salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  18
1.2. Coaching salud en la práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  19
1.2.1. Habilidades de comunicación del coaching . . . .  19
1.2.2. Estructura de la conversación posibilitadora del
cambio: POOOCS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  22
1.3. Coaching breve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  25
1.4. Cómo pueden el profesional de la salud y el coach apli-
carse a sí mismos el coaching salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  26

  2. Recursos de coaching para motivar a los profesionales . . . .  29

2.1. Cómo empezar la jornada laboral: gratitud . . . . . . . . . . . . .  29
2.1.1. Gratitud: beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  30
2.1.2. Cómo medir la gratitud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  30
2.1.3. Cómo implementar la gratitud . . . . . . . . . . . . . . . .  32
2.1.4. Preguntas de coaching para mejorar el nivel de
gratitud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  33

5
Coaching salud y bienestar

2.2. Cómo terminar el día: motivos de satisfacción y orgullo . .  33

2.3. Cómo seguir durante el día . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  34
2.4. La asertividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  35
2.4.1. Para qué es importante ser asertivo . . . . . . . . . . . .  37
2.4.2. Cómo se practica la asertividad . . . . . . . . . . . . . . . .  37
2.4.3. Preguntas de coaching para implementar la
asertividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  39

  3. Coaching salud para gestionar las emociones y el estrés, y

prevenir el síndrome de burn-out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  41
3.1. Conocerse a uno mismo. Gestión emocional . . . . . . . . . . .  41
3.1.1. Qué son las emociones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  42
3.1.2. Cómo puede el profesional de la salud gestio-
nar sus emociones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  43
3.2. Estrategias para gestionar el estrés y prevenir el síndro-
me de burn‑out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  46
3.2.1. Cómo gestionar el estrés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  47
3.2.2. Cómo prevenir el síndrome de burn‑out . . . . . . .  52

  4. Qué es el bienestar y cómo medirlo e incrementarlo con

el coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  57
4.1. Para qué debe cuidarse el cuidador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  57
4.2. Concepto de bienestar. Tomar conciencia del nivel de
bienestar y cómo incrementarlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  58
4.3. Qué es la felicidad. Cómo podemos influir en nuestra
felicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  60
4.4. Escalas y tests de medida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  61
4.4.1. Escala del 0 al 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  62
4.4.2. Escala de la felicidad de Sonja Lyubomirsky . .  63
4.4.3. Escala de satisfacción con la vida de Diener . .  64

  5. Coaching salud aplicado al bienestar personal del profe-

sional de la salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  67
5.1. Bienestar corporal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  67

6
 Índice

5.1.1. Alimentación. Comer atentos para combinar

hábitos saludables y placer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  68
5.1.2. Ejercicio físico: bases neurofisiológicas y bene-
ficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  72
5.2. Bienestar mental: cómo estimular la actividad cog­nitiva . .  73
5.3. Bienestar emocional: cómo mantener el equilibrio emo-
cional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  75
5.4. Ocio y creatividad para una vida más sana . . . . . . . . . . . . . .  76
5.4.1. Cultivar las aficiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  77
5.4.2. Potenciar la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  80

  6. Coaching salud para el bienestar social y comunitario del

profesional de la salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  85
6.1. Bienestar social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  85
6.1.1. Cómo influyen en la salud y el bienestar las re-
laciones sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  86
6.1.2. Cómo aumentar la red social y cuidar a los ami-
gos con el coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  86
6.2. Bienestar comunitario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  90
6.2.1. Contribución comunitaria: beneficios . . . . . . . . .  90
6.2.2. Cómo el coaching facilita el compromiso con
el bienestar comunitario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  91

  7. Cómo modificar hábitos perjudiciales y cambiarlos por

otros más saludables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  93
7.1. Cómo modificar el circuito neurológico del hábito . . . . .  94
7.2. Adicciones: tabaco, alcohol y otras drogas . . . . . . . . . . . . . .  95
7.3. Cómo tener bajo control a los ladrones de tiempo (Whats-
App, televisión, e-mail, internet) con la ayuda del coaching. 97
7.4. Descanso de pantallas: silencio interior . . . . . . . . . . . . . . . . .  98
7.5. Cómo implementar un hábito saludable con el coaching . .  100

 8. Mindfulness para el profesional de la salud . . . . . . . . . . . . . . . . .  103

8.1. Principios básicos del mindfulness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  104
8.2. Beneficios del mindfulness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  105

7
Coaching salud y bienestar

8.3. Ejercicios prácticos de mindfulness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  106

8.3.1. Ejercicios formales de mindfulness . . . . . . . . . . . . .  107
8.3.2. Ejercicios informales de mindfulness . . . . . . . . . . .  110
8.4. Preguntas de coaching para implementar el mind­fulness . 112
8.5. Mindfulness y compasión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  112
8.5.1. Tres pasos de mindfulness y compasión . . . . . . . .  113
8.5.2. Ejercicios de mindfulness y compasión . . . . . . . . .  114

  9. Otras técnicas de coaching salud para el bienestar de los

profesionales de la salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  117
9.1. Coaching wingwave y salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  118
9.1.1. Metodología del coaching wingwave . . . . . . . . . . .  118
9.1.2. Indicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  120
9.1.3. Aplicaciones prácticas del coaching wingwave .  121
9.2. Emotional freedom technique (técnica de liberación emo-
cional) o tapping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  122
9.2.1. Indicaciones de la emotional freedom technique . .  123
9.2.2. Protocolo de la emotional freedom technique: se-
cuencia completa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  123

10. Habilidades comunicativas del coaching para los profe-

sionales de la salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  129
1 0.1. Teoría de la comunicación humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  129
10.2. Comunicación verbal y no verbal: bases y estrategias . .  131
10.3. Ser amable con los clientes para sentirse mejor con uno
mismo y evitar conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  136

11. Coaching de equipos sanitarios para un mayor bienestar

de los profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  139
11.1. Indagación apreciativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  139
11.1.1. Cómo aplicar la indagación apreciativa en las
reuniones de equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  140
11.1.2. Indagación apreciativa y formación . . . . . . . . . . . .  141
11.1.3. Beneficios de trabajar con indagación apreciati-
va en los equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  141

8
 Índice

11.1.4. Indagación apreciativa: un hábito que imple-

mentar a diario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  141
11.2. Valores de equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  142
11.2.1. Cómo realizar coaching por valores de equipo
en la práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  143
11.3. Reuniones efectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  144
11.3.1. Reuniones delegadas: distribución de roles . . . .  145
11.3.2. Seis sombreros para pensar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  146
11.4. Dinámicas para mejorar las relaciones entre los miem-
bros del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  148
11.4.1. Técnica de empatía: just like me (igual que yo) . . . .  149
11.4.2. Dinámica con globos para ensalzar valores de
equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  150
11.4.3. Elaborar un mandala con todo el equipo . . . . . .  151

12. Casos prácticos de coaching salud y bienestar . . . . . . . . . . . . .  153

12.1. Caso de coaching salud para gestionar la ansiedad . . . . . . 153
12.1.1. Primera sesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  154
12.1.2. Segunda sesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  156
12.1.3. Tercera sesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  157
12.1.4. Cuarta sesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  157
12.1.5. Quinta sesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  158
12.1.6. Seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  159
12.1.7. Comentario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  160
12.2. Caso de coaching salud para uno mismo: realizar más
ejercicio físico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  161
12.2.1. Primera autosesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  161
12.2.2. Seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  164
12.2.3. Comentario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  164
12.3. Caso de coaching salud para gestionar el estrés . . . . . . . . .  165
12.3.1. Primera sesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  165
12.3.2. Segunda sesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  167
12.3.3. Seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  169
12.3.4. Comentario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  169

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  171

9
 2
Recursos de coaching
para motivar a los profesionales

No siempre es necesario seguir un proceso de coaching para implemen-

tar algunas mejoras en la vida profesional y también en la personal.
A veces, plantearnos preguntas para reflexionar o aplicarnos a nosotros
mismos un coaching breve es suficiente, como hemos visto en el capí-
tulo anterior. Otras, bastará con aprender y practicar algunos recursos
motivadores para hacer que el día a día sea más agradable y el profesio-
nal consiga un mayor bienestar (Fitch, 2014).
La lista de recursos que se expondrán a continuación es corta, pero
muy práctica para que el profesional pueda usarlos de inmediato. La
intención es que no haga falta que se haya leído el resto del manual para
empezar a practicar el agradecimiento, la satisfacción y el orgullo por
la tarea realizada y la asertividad.

2.1. Cómo empezar la jornada laboral: gratitud

Para comenzar el día con buen pie, el profesional de la salud puede plantear-
se algunas preguntas de coaching: ¿cómo quiero pasar mi jornada?, ¿qué
espero que suceda?, ¿cómo deseo que sea este nuevo día? y ¿para qué?,
¿deseo amargarme o disfrutar este día? Sean cuales sean las condiciones
laborales, hay que pasar ocho horas en el mismo puesto de trabajo, a menos
que se cambie de empresa. Por tanto, vale la pena decidir cómo se desean
pasar; ya que la diferencia será que la jornada será difícil o incluso insopor-
table o, por el contrario, agradable y satisfactoria. Se puede elegir.

29
Coaching salud y bienestar

Ante una lista larga de personas que se tienen que atender, y espe-
cialmente si hay algún cliente complicado, podemos preguntarnos si le
daremos el poder de amargarnos la mañana o decidir cómo queremos
pasar el día. Si a pesar de la intención de pasar un día bueno, sigue
siendo difícil conseguirlo, ¿qué nos puede ayudar? Uno de los mejores
recursos es centrarse en el agradecimiento.
Agradecimiento genuino, no solo dar las gracias por educación. Sen-
tir agradecimiento consciente por la infinidad de cosas buenas que nos
suceden durante el día, por las personas que interactúan directamente con
nosotros o por las que lo hacen indirectamente, facilitando nuestra vida.
Por ejemplo, empleados de servicios públicos, de seguridad ciudadana.

2.1.1. Gratitud: beneficios

Vivir con gratitud aporta plenitud y significado a la vida, según el

Dr. Robert A. Emmons (2013). Está demostrado científicamente que
practicar la gratitud aumenta la felicidad. El equipo de dicho autor rea-
lizó un estudio (McCullough, 2002) con más de doscientos voluntarios
a quienes se les pidió que llevaran un diario personal de gratitud donde
debían escribir cada día. Se dividieron los participantes en tres grupos:
el primero escribía sobre los sucesos por los que estaban agradecidos, el
segundo sobre sus preocupaciones y el tercero sobre hechos neutros.
El grupo de personas agradecidas se sintieron más contentas, felices
y satisfechas con la vida que las de los otros dos grupos. Comparando
este estudio con uno previo en que los participantes solo escribieron un
día a la semana, el grupo que realizó la actividad a diario mejoró signi-
ficativamente mucho más. De eso se deduce que el estado de ánimo que
genera la gratitud, si no se practica a menudo, es efímero. Vale la pena
insistir en que el profesional de la salud realice esta práctica a diario.

2.1.2. Cómo medir la gratitud

Para conseguir un objetivo, en este caso incrementar la gratitud, es reco-

mendable medirlo para saber de qué rango se parte y qué resultado se de-
sea alcanzar. Después, el profesional se comprometerá a realizar algunas
acciones para conseguir su objetivo, como llevar un diario de gratitud.

30
 Recursos de coaching para motivar a los profesionales

El cuestionario de gratitud más simple y universal es el creado por

los autores McCullough, Emmons y Tsang (2002), el CG‑6, con solo
seis ítems (ver cuadro 2.1).
Existe una versión más extensa con veinte ítems del cuestionario de
gratitud (CG‑20) que sirve como objeto de estudio de este constructo,
pero en un proceso de coaching con la versión simple ya basta para que
el cliente reflexione.

Cuadro 2.1.  Cuestionario de gratitud CG‑6

de McCullough, Emmons y Tsang (2002)
Escriba al lado de cada frase el grado de acuerdo o desacuerdo puntuando del 1 al 7.
Estoy muy en desacuerdo: 1
Estoy en desacuerdo: 2
Estoy ligeramente en desacuerdo: 3
Ni de acuerdo ni en desacuerdo: 4
Estoy ligeramente de acuerdo: 5
Estoy de acuerdo: 6
Estoy muy de acuerdo: 7
1. Tengo mucho en la vida por lo que estar agradecido: _____________________
2. Si tuviera que hacer una lista con todo lo que agradezco, la lista sería muy lar-
ga: ____________________________
3. Cuando observo cómo está el mundo, no veo mucho por lo que estar agradeci-
do: ___________________________
4. Le estoy agradecido a una gran cantidad de personas: ____________________
5. A medida que me hago mayor, me veo más capaz de apreciar a las personas, los
acontecimientos y las situaciones que han formado parte de mi historia perso-
nal: _______________________________
6. Puede pasar mucho tiempo hasta que sienta agradecimiento por alguien o
algo: _____________________________
Para conocer la puntuación global del test, sume la puntuación de los ítems 1, 2, 4
y 5 y las puntuaciones invertidas de los ítems 3 y 6 (por ejemplo, si marcó un 7, pon-
ga 1, si marcó un 6, ponga un 2…). El resultado total debe encontrarse entre 6 y 42.
Total: ____________ Fecha: ____________

Otra forma sencilla de valorar los resultados del cuestionario es

dividiendo la puntuación global por 6. Esta fórmula se usó en el estu-

31
Coaching salud y bienestar

dio realizado por J. F. Manso-Pinto (2014), de la Universidad de Chi-

le. El objetivo era valorar la fiabilidad del cuestionario CG‑6 aplicado
a una población de habla hispana. Se aplicó el test a 369 estudiantes
chilenos y la media de gratitud que se obtuvo fue de 5,28 sobre un
máximo de 7.
A efectos prácticos, en el coaching no interesan los valores compa-
rativos con otra población, sino que los tests sirven como herramienta
de autoconocimiento del cliente.

2.1.3. Cómo implementar la gratitud

Existen distintos medios de implementar la gratitud. A continuación al-

gunas sugerencias:

− Por la mañana en la cama, antes de levantarse, es bueno pensar

en un mínimo de tres cosas por las que se está agradecido. Se
puede recurrir a algo que nos sucedió el día anterior, por ejem-
plo, las palabras amables de un compañero.
− Agradecer por algo más genérico, como tener trabajo, casa,
familia.
− Si se prefiere, realizar el ejercicio de camino al trabajo. Pensar
en tres motivos por los que se está agradecido en relación con
el puesto de trabajo: ganar dinero, ser capaces de mantener a la
familia, relacionarse con colegas.
− No olvidarse de agradecer a las distintas partes de nuestro cuer-
po por su función y la posibilidad de movernos, realizar activi-
dades, disfrutar de la vida.
− También es muy recomendable llevar un diario de agradeci-
miento donde se anoten todos los motivos por los cuáles se
siente gratitud, a medida que se nos ocurran.
− El agradecimiento también se puede incorporar como una parte
de un ejercicio de meditación. En el capítulo 8 se explica MA-
GIC, un ejercicio de mindfulness; la letra G corresponde a la
gratitud.
− Realizar actividades de ocio distintas de las habituales, viajar y
tener contacto con la naturaleza estimula la gratitud, siempre y
cuando se sea consciente de la experiencia realizada.

32
 Recursos de coaching para motivar a los profesionales

− Escribir una o varias cartas de agradecimiento, y a ser posible

entregarlas en mano, a todas las personas significativas por las
que se siente gratitud: familia, profesores, amigos. Si algunos
de ellos ya han fallecido, también es útil realizarlas, aunque
no se les pueda dar (una vez hechas, ya se decidirá qué hacer
con ellas, guardarlas, quemarlas, enterrarlas…). El beneficio es
para quien realiza la acción, no para quien la recibe.

Este ejercicio no tiene límites; cuanto más se practica, más moti-

vos de gratitud se encuentran, como un cliente que ha mejorado o una
secretaria eficaz.

2.1.4. Preguntas de coaching para mejorar el nivel de gratitud

Partiendo de los resultados del test de gratitud, el profesional de la sa-

lud puede plantearse algunas preguntas de coaching que le ayuden a
aumentar su nivel de gratitud. Lo importante no son los resultados, sino
la práctica diaria de la gratitud y las preguntas lo facilitan:

− ¿Qué he recibido hoy?

− ¿Qué he dado?
− ¿Qué cualidades y habilidades mías he puesto al servicio de los
demás?
− ¿Cómo contribuyo a la sociedad con mi profesión?
− ¿Qué dificultades tengo para dar gratitud?
− ¿Cuál es mi patrón familiar o creencias que me impiden ser
agradecido?

2.2. Cómo terminar el día: motivos de satisfacción y orgullo

Al terminar la jornada laboral o antes de acostarse es un buen momento

para hacer balance del día. ¿Qué nos ha sucedido de bueno? ¿De qué
nos sentimos satisfechos? ¿En qué hemos destacado? Para que el ejer-
cicio tenga efecto, vale la pena ser constantes y hallar como mínimo
tres motivos de satisfacción al día. También podemos echar mano de
sucesos pasados, no necesariamente que hayan acontecido el mismo

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Coaching salud y bienestar

día. No debemos limitarnos solo al área profesional, sino que también

se añadirán motivos de satisfacción de la vida personal y familiar. Se
anotan en el diario de agradecimiento o en una libreta personal todos
los motivos de satisfacción para poderlos releer a menudo, en especial
en los momentos de desánimo. También se pueden repasar momentos o
sucesos de los que uno se sienta especialmente orgulloso, como haber
superado un examen, obtenido una plaza por oposición, tener un hijo o
un viaje especial.
Este ejercicio, además de hacer sentir bien al que lo practica, tiene
otros beneficios: efecto contagio, estimula la creatividad… Contagia-
mos cuando compartimos con los demás los motivos de satisfacción. La
creatividad se estimula cuando nos centramos en los aspectos positivos
y en los buenos resultados. Veamos qué sucede en distintos ámbitos:

a) En el ámbito laboral, los profesionales de la salud se suelen

quejar de los malos resultados, de clientes impertinentes y eso
conlleva frustación y negatividad. Cuando se invierte el hábito
de la queja y se focaliza en lo que funciona, hace que se sientan
más útiles y capaces. Si además se comparte con los colegas, se
actúa como modelo a seguir, a la vez que se contribuye a crear
un buen clima laboral.
b) En las reuniones de equipo, en vez de empezar por todo lo que
va mal y en lo difícil que es resolver las dificultades, una buena
práctica, que favorece la búsqueda de soluciones, es comenzar
haciendo un repaso de los últimos éxitos; esta práctica estimula
la creatividad (leer el concepto de indagación apreciativa en el
capítulo 11).
c) En el ámbito personal, sucede lo mismo que en el laboral: se con-
tagia a familiares y amigos. El profesional, cuando se centra en lo
positivo, se convierte en un modelo a seguir para sus hijos. Ade-
más, eso tiene el efecto magnético de atraer nuevas amistades.

2.3. Cómo seguir durante el día

Realizar mañana y noche los ejercicios propuestos está bien para em-
pezar, pero no es suficiente; es como ir al gimnasio o hacer deporte un
día a la semana y el resto del tiempo estar tumbados en el sofá: si no

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 Recursos de coaching para motivar a los profesionales

se tiene tiempo para practicar ejercicio dos o tres días por semana, se
puede andar, subir escaleras para mantenerse en forma. Aquí se trata de
ejercicio mental. ¿Qué haremos durante el día?
Durante la jornada, de vez en cuando, se deben recordar los mo-
tivos de agradecimiento y satisfacción para hacer músculo cerebral.
A medida que se practiquen, se hallarán más y más motivos. Es normal
que eso requiera un esfuerzo, para cambiar un hábito se necesita prác-
tica y constancia. Lo que importa es saber el para qué se va a hacer, ya
que será el motor del cambio. También, conocer los valores, lo que nos
importa, y ser coherentes con ellos. Un ejemplo de para qué y de valor
sería: deseo mantener la calma durante mi jornada laboral para prevenir
el estrés, y a la vez contagiar y dar ejemplo a mis compañeros y cola-
boradores. No siempre se verá el vaso por la parte llena, y a menudo se
caerá en el viejo patrón de la queja, pero poco a poco se irá cambiando
de actitud para sentirse más motivado.
Hay algunas preguntas de coaching que facilitan el cambio de
actitud:

− ¿Qué médico, enfermera, coach… deseo ser?

− ¿Cómo quiero pasar los años que me quedan de vida laboral?
− ¿Cómo deseo que me recuerden mis clientes, una vez me jubile?

Y una última pregunta, la del final de la vida: Cuando ya sea muy

mayor y esté a punto de morir, ¿cómo me gustaría que fuera el balance
de mi vida profesional, personal y comunitaria? En definitiva, vale la
pena reflexionar sobre lo que importa en la vida y extenderlo a todos
los ámbitos vitales.
Después de este ejercicio reflexivo, conviene trasladar las respues-
tas a un bloc de notas o a un archivo de ordenador para releerlas a
menudo.

2.4. La asertividad

La asertividad es un concepto relativamente reciente; el primer libro

sobre el tema se escribió en los años setenta (Caballo, 1983), y aunque
todavía hay muchos profesionales que no conocen el significado de la
palabra, saben por intuición en qué consiste. Del latín assertus (afirma-

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Coaching salud y bienestar

do), que da algo por certero, que lo afirma. Permite expresar lo que se
piensa, se necesita y se siente sin agredir ni ser agredido. La asertividad
es una habilidad social que posibilita comunicarse de manera eficaz y
con empatía, respetar al prójimo y a la vez respetarse a sí mismo. Cas-
tanyer (2003) la considera una expresión de una sana autoestima.
Hay autores que relacionan la asertividad con los derechos y tam-
bién con los deberes (Bach, 2012). Uno de los derechos más destacable
es poder decir no a otra persona, y a la vez el deber de aceptar que al-
guien nos diga lo mismo.
Lazarus (1973), uno de los primeros autores en desarrollar el con-
cepto de asertividad, concretaba la conducta asertiva en cuatro habili-
dades:

1. Capacidad de decir que no.

2. Capacidad de pedir favores y hacer peticiones.
3. Capacidad de expresar sentimientos positivos y negativos.
4. Capacidad de iniciar, mantener y cerrar conversaciones.

Existen tres estilos de comunicación:

a) Agresivo. La persona se comunica de una manera agresiva y

ofensiva sin tener en cuenta los sentimientos de su interlocutor.
No respeta al otro.
b) Pasivo. El sujeto pasivo suele callar sus opiniones y necesida-
des y reprime sus emociones. Con esta conducta no se respeta a
sí mismo.
c) Asertivo. La persona asertiva se mantiene en un punto equi-
distante de los anteriores. No se reprime, se comunica de una
manera asertiva. Respeta al interlocutor y a la vez a sí mismo.

Crítica y represión son dos polos opuestos de la manera en que nos

solemos comunicar. La asertividad tiene que ver con un punto inter-
medio: expresar opiniones y sentimientos, incluso mostrar desacuerdo,
pero hacerlo cuidando el cómo. No debemos callarnos ni reprimirnos
porque eso significa que no nos respetamos a nosotros mismos.
Para finalizar, una frase que sintetiza muy bien lo que es la asertivi-
dad, habla de un derecho, expresar una opinión, y un deber, aceptar la
del otro. Se atribuye a Voltaire, pero en realidad fue escrita por su bió-

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 Recursos de coaching para motivar a los profesionales

grafa, la escritora británica Evelyn Beatrice Hall: “Estoy en desacuerdo

con lo que usted dice, pero lucharé hasta la muerte para que tenga el
derecho de decirlo” (citado en Bach, 2012, p. 166).

2.4.1. Para qué es importante ser asertivo

Es importante ser asertivo para no tener problemas ni con los demás

ni con uno mismo. Si decimos lo que sentimos de cualquier manera,
son las otras personas las que se sentirán agredidas y se pondrán a la
defensiva. Tal vez, un colega no desea colaborar con nosotros porque
somos poco comprensivos, o quizá un cliente no cumple un tratamiento
porque no siente que se le transmita empatía. Si, por el contrario, nos
reprimimos, no somos capaces de expresar nuestras necesidades ni de
pedir ayuda, somos nosotros mismos quienes nos sentiremos mal. Pro-
bablemente, se incrementará nuestra carga de trabajo por no haber sido
capaces de hacer una petición o decir no, nos sentiremos estresados
y a la larga podemos incluso llegar a enfermar o sufrir el síndrome
de burn‑out (en el ámbito académico, se conoce por este anglicismo;
popularmente, se conoce como estar quemado, pero la traducción más
aproximada sería síndrome del desgaste, que tiene la ventaja de que el
mismo nombre ya conlleva la definición. Por su importancia, en el ca-
pítulo siguiente se le dedica un apartado específico).
La asertividad es contagiosa. Observar actitudes asertivas nos mue-
ve a practicarlas (Bach, 2012). Las organizaciones que se comunican de
una manera asertiva consiguen un buen clima laboral, y los profesiona-
les de la salud se sienten más satisfechos.
Antes de enseñar a nuestros clientes a practicar la asertividad, debe-
mos aprender a usarla nosotros mismos en la vida profesional y personal.

2.4.2. Cómo se practica la asertividad

Diciendo lo que se tiene que decir a la persona adecuada, en el momen-

to oportuno y en el lugar apropiado. Esto parece sencillo, pero no lo es
porque, a menudo, se tiene el hábito arraigado de hacer lo contrario, de-
cir las cosas de manera inadecuada o callarse por no saber poner límites
o decir no cuando es necesario.

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Coaching salud y bienestar

El tono y la forma importan. Con amabilidad y tono agradable se

pueden defender las opiniones, intereses, derechos, sin agredir al in-
terlocutor. Es importante practicar la empatía y la escucha activa para
comprender al otro. No es lo mismo decir “no me gusta eso” que “me
gustaría aquello”.
No siempre es inteligente decir lo que se piensa, aunque se tengan
buenos argumentos. Por ejemplo, cuando un paciente protesta por la
espera, es preferible dejar pasar sus comentarios si estos son expresados
de mala manera, y centrarse solo en el motivo de consulta. Se pierde
menos tiempo y se evitan confrontaciones.
Saber decir “no”. A veces, para no defraudar a los demás o porque
no se sabe cómo decir no sin ofender, se suele decir sí cuando en rea-
lidad no nos apetece nada la propuesta que nos hacen (nos proponen
pertenecer a un grupo o comisión, organizar un evento o realizar un pro-
yecto…). Quizá haya ocasiones en que no tengamos escapatoria porque
es un jefe quien nos ordena una determinada tarea. Pero no hablamos de
eso, sino de cuando tenemos elección y está en nuestras manos aceptar
o no. Y además, este hábito no solo se practica en el ámbito laboral, sino
que se extiende a la vida personal.
Cuántas veces hemos aceptado salir sin que nos apeteciera. Más a
menudo de lo que nos gustaría asistimos a cenas de compromiso abu-
rridas porque no sabemos decir no, aunque tengamos muy claro que no
deseamos ir. No debemos confundir este tipo de cenas con las que al
final nos lo pasamos bien, a pesar de que nos daba pereza ir, pero por
suerte un amigo nos convenció.
En ningún caso se pretende que el profesional se pase al otro ex-
tremo y diga no por sistema a todo el mundo, ya que eso también le
conllevaría problemas.
Pasos para aprender a decir no:

1. Tomar conciencia y reflexionar. ¿Qué gano o pierdo cuando digo

sí y en realidad quería decir no? La respuesta será, probablemen-
te, pérdida de tiempo, además de no hacerse respetar. Plantear-
se para qué vale la pena aprender a decir no. Probablemente, se
obtendrán muchos beneficios: ir menos sobrecargado de trabajo,
tener más tiempo para estar con la familia, implementar aficiones.
2. Practicar. Cuanto más se practique, más se instaurará el nuevo
hábito. Se empieza por situaciones de poca importancia. Cuan-

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 Recursos de coaching para motivar a los profesionales

do traten de vendernos algo en una tienda o nos ofrezcan un

servicio por teléfono que no nos interesa nada, responderemos
con educación y a la vez con contundencia: no. Se pueden aña-
dir explicaciones, si se desea, pero en ningún caso justificacio-
nes. No se tiene que justificar ante desconocidos que pretenden
vender un producto para su beneficio sin habérselo pedido.
3. Adoptar una postura de dignidad a la vez que se dice “no”. La
postura debe ser erguida y segura, no arrogante (Cuddy, 2016).
El lenguaje no verbal es más convincente que las palabras,
como se verá en el apartado de comunicación.
4. Poco a poco se aplicará este hábito en situaciones más difíciles
y con personas más cercanas; precisamente, con aquellas con
las que nos cueste más.

Aceptar que alguien nos diga que no tampoco es tarea fácil. A pe-
sar de que hemos visto que no ser asertivos tiene pocas ventajas, por
razones culturales es difícil aceptarlo. Debemos atribuirle al otro la po-
testad de tomar sus propias decisiones, aunque no nos gusten, igual que
pretendemos hacerlo nosotros. Naturalmente que le pediremos que lo
haga de la mejor manera posible, como lo haremos nosotros. Aceptar
también requiere reflexión y práctica.
Aunque se ha dado importancia a decir no, hay otras habilidades so-
ciales positivas que también hay que practicar, como reconocer la con-
ducta de colegas, clientes… Saber dar las gracias ante cualquier com-
portamiento o acción destacable, por muy pequeña que sea. Así como
disculparse cuando hemos cometido un error… Cultivar la asertividad
es una manera de ganar amigos y cuidar los que ya se tienen porque la
persona asertiva merece confianza.

2.4.3. Preguntas de coaching para implementar la asertividad

Para empezar, algunas preguntas generales para estimular la motivación

para ser más asertivos:

– ¿Cómo sería una sociedad más asertiva?

– Y en mi puesto de trabajo, ¿cómo sería si todos los compañeros
nos comprometiéramos a ser más asertivos?

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