Autor: Pedro Martínez Jiménez DGL-10-01133-01

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

“Sólo las empresas que pueden desarrollar continuamente nuevos activos estratégicos con
mayor rapidez y en una forma más económica que sus competidores, tendrán beneficios
superiores a largo plazo” C.C. Markidez y P.J. Williamso.

Creación de una estrategia.

Las estrategias de negocios de éxito están basadas en la ventaja
competitiva sostenible. Una empresa tiene una ventaja competitiva
sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los clientes y
defenderse de las fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión de la empresa.

Para que una característica empresarial pueda ser considerada como

una ventaja competitiva, es necesario que cumpla los siguientes
requisitos:
• Debe involucrar un factor clave de éxito en el mercado.
• Debe ser suficientemente sustancial para que represente una
diferencia.
• Debe ser sostenible ante cambios en el entorno y las acciones de
la competencia. A largo plazo ninguna ventaja competitiva puede ser
considerada como inatacable.

Las formas en la que una empresa puede crear una ventaja

competitiva son:
• con estrategias que anticipen o respondan a cambios externos y
• con estrategias que creen un cambio mediante la innovación.
“Una ventaja competitiva
En el primer caso, es muy importante la flexibilidad de la empresa puede definirse como una
para responder rápidamente a los cambios en las tendencias de los característica cualquiera
mercados. de la empresa que la
diferencia de otras
En el segundo caso, la ventaja competitiva se consigue gracias a la empresas y la coloca en
innovación, entendiendo esta en su sentido más amplio, no sólo en una posición relativa
sentido técnico, sino también en el sentido de gestión y superior para competir”
administración.

Para tener éxito en la creación de una ventaja competitiva, la

estrategia de una compañía debe estar orientada a proporcionar al
cliente lo que perciben como un valor superior, es decir, un buen
producto a un precio inferior o un producto mejor por el cual merece
la pena pagar más caro. Este se consigue cuando la empresa
desarrolla actividades de la cadena de valor de forma diferentes a sus
competidores y al desarrollar competencia y capacidades de recursos
que no pueden igualarse fácilmente.

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Estrategias competitivas genéricas

Las empresas de todo el mundo se ven obligadas a ser imaginativas
en la concepción de ideas para conseguir ganar la confianza de los
clientes, superar a los competidores y obtener una ventaja en el
mercado. A pesar de que existen incontables variaciones en las
estrategias, si se eliminan los detalles, las diferencias mayores entre
las estrategias competitivas se reducen a:
• Si el mercado objetivo de una empresa es amplio o limitado.
• Si se busca una ventaja competitiva relacionada con costes bajos
o con la diferenciación del producto.

Partiendo de estas diferencias, podemos identificar las siguientes

estrategias competitivas genéricas:
• Estrategia de liderazgo en costes. El objetivo es atraer un
amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de bajo coste
de un producto o un servicio.
• Estrategia de diferenciación. Busca diferenciar la oferta del
producto de la empresa de la de los competidores, de forma que
atraiga un amplio segmento de clientes.
• Estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en
costes bajos. Trata de concentrarse en un segmento del mercado “El objetivo de la
más limitado y superar a sus competidores a través de un coste más estrategia competitiva es
bajo. superar a los
• Estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en competidores gracias a
diferenciación. La empresa se concentra en un segmento más que los clientes perciben
limitado de compradores y trata de superar a sus competidores un producto o servicio
ofreciendo un producto o servicio adecuado y que satisfaga los mejor de lo esperado”
gustos de los clientes mejor que los productos o servicios de los
competidores.

Estrategia de liderazgo en costes

Una empresa tiene ventaja en costes cuando dispone de costes
inferiores a los de los competidores para un producto o servicio
parecido o comparable en calidad.

Mediante esta estrategia, la empresa intenta tener unos costes

cuanto más bajos mejor, para situarse en ventaja ante sus
competidores, proveedores y clientes (Porter, 1987).

La empresa que tiene liderazgo en costes puede rebajar los precios

hasta anular el margen de competidor más próximo, sin que
desaparezcan sus beneficios.

Algunos de los factores que permiten a la empresa alcanzar el

liderazgo en costes son:

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• Las economías de escala. Permiten reducir los costes unitarios al

repartir los costes fijos entre un número mayor de unidades, a medida
que se incrementa el nivel de producción.
• El efecto experiencia también permite la reducción de costes, en
la medida que parte de los miembros de la organización incrementan
su capacidad de proceso gracias al aprendizaje,
• El desarrollo de una nueva tecnología productiva.
• El rediseño de productos que facilitan la automatización del
proceso y reducen el coste de los materiales empleados.
• El acceso a materias primas en condiciones favorables. También
el acceso a otros suministros (recursos financieros, contratos de
servicio, etc.)
• Condiciones favorables de localización de la empresa (menores
costes laborales, energéticos, etc.)

La estrategia de liderazgo en costes, es recomendable cuando se

dan los siguientes supuestos (Thompsom y Strickland, 1994 –
Dirección y administración estratégica):
• La competencia en precios entre las empresas es muy intensa. “Un líder de bajo coste
está en la mejor posición
• Es difícil la diferenciación del producto que tenga valor para el para ganar negocio de los
comprador (las diferencias entre marcas no importan a los compradores sensibles al
compradores), siendo muy sensible a la diferencia de precios. precio, determinar la base
• El producto está muy estandarizado y existen muchas empresas en el precio del mercado y,
que lo ofrecen. además, obtener
beneficio”
• No existe apenas coste por cambio de proveedor
• Los compradores son importantes y tienen gran poder de
negociación para reducir los precios.

Uno de los peligros asociados a la estrategia de liderazgo en costes

es que el proveedor se deje llevar por una reducción muy agresiva de
precios y obtenga un beneficio menor del posible. Otro peligro es no
reinvertir en equipamiento moderno, lo que en poco tiempo puede
dejar obsoleto el proceso de producción de la empresa. Por último,
también hay que cuidar y proteger el producto para evitar un
aprendizaje demasiado rápido o la imitación por parte de los
competidores.

Estrategia de diferenciación de productos

Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o del servicio
que ofrece la empresa o de alguno de sus elementos (atención al
cliente, calidad, etc.). Así, el producto se debe percibir como único en
el mercado. Los clientes estarán dispuestos a pagar más para
obtener el producto o servicio de una empresa y no de otra. Lo
productos o servicios deben ser comparables.

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Algunos de los factores que permiten la diferenciación de productos

son:
• Las características técnicas de un producto (pe. la forma, el peso,
el diseño, el material, la tecnología, etc.). Además de las
características tangibles también son muy importantes las intangibles.
Las consideraciones de tipo social, emocional, estético, etc.,
presentes en la decisión de compra del consumidor tienen una
influencia muy importante en dicha decisión.
• También esa diferenciación puede estar basada en las
características del mercado al cual se dirige (un mercado con gran
variedad en las necesidades y gustos de los consumidores favorece
la diferenciación de productos).
• Por último, la diferenciación de productos puede ir más allá del
propio producto y estar basada en las características de la empresa “La esencia de una
que fabrica el producto. estrategia de
diferenciación es ser
sostenible y única, de
La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada
forma que sea valiosa para
cuando se da alguna de las siguientes circunstancias:
los clientes”
• Existen muchos criterios para diferenciar el producto (basados en
sus características, en las características del mercado, o en las de la
propia empresa).
• Las costumbres y las necesidades de los consumidores son muy
elevadas.
• Pocos competidores eligen el mismo criterio diferenciación.

Como riesgo podemos citar la existencia de una diferencia muy

grande en los costes respecto a los competidores que siguen una
estrategia de bajo coste, impidiendo que los clientes sean leales a la
marca. También que la imitación de los competidores limite la
diferenciación percibida.

Estrategia de enfoque o nicho de mercado

Lo que distingue a las estrategias de enfoque de las de bajo coste o
diferenciación es la atención centrada en una parte limitada del
mercado total. Los objetivos del segmento o nicho se pueden definir
por sus características geográficas únicas, por los requerimientos
especializados en la utilización del producto o por los atributos
especiales del mismo que sólo atraen a los miembros del nicho.

El objetivo de esta estrategia es conseguir servir mejor a los

compradores de dicho segmento, que los competidores.

La base de un enfoque para la ventaja competitiva es

• costes más bajos que los de los competidores al servir ese nicho
de mercado o

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• la capacidad para ofrecer a los miembros de dicho nicho algo que

ellos consideran mejor.

Esta estrategia es atractiva cuando:

• El nicho del mercado objetivo resulta lo bastante grande como
para ser rentable.
• Tiene un alto potencial de crecimiento.
• Ese nicho no es decisivo para el éxito de los principales
competidores.
• La empresa tiene las capacidades y los recursos necesarios para
servir a de una forma efectiva al nicho.
• Permite la defensa ante potenciales amenazas gracias a la lealtad
del cliente y a la capacidad de la empresa de servir mejor a los
compradores del nicho.

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