Caso Empresa de Tapetes y Alfombras

La Empresa:
Se trata de una empresa familiar en tercera generación dedicada a la fabricación industrial de

alfombras y tapetes para hogar y oficina. La dirección y administración de todas las áreas de la
empresa es controlada por los integrantes de la familia. La actividad de la empresa se desarrolla en
unas bodegas industriales situadas en un parque industrial cercano a la población de residencia
familiar y cuentan con cinco puntos de venta directos en las ciudades principales del país, también
distribuyen su producto a través de grandes superficies y tiendas especializadas. La crisis actual ha
conllevado una disminución significativa de las ventas, un incremento de la competencia
(básicamente en cuanto a precios), y un aumento en las dificultades de cobro de cartera. La
empresa cuenta con Diseño Asistido por Computadora (AutoCAD) y dispone de unos recursos
técnicos notables, por encima de la media de su sector. Existen fuertes tensiones financieras,
aunque todavía no se ha producido ningún retraso en el pago de facturas a proveedores. La
empresa está muy bien valorada por sus clientes por la calidad de los trabajos que realiza.
Problemática existente:
1. El descenso de las ventas situó a la empresa excesivamente cerca de su umbral de

rentabilidad y por tanto los últimos ejercicios se han cerrado sin ganancias o con ligeras
pérdidas.
2. Se ha presentado constante empeoramiento del flujo de caja y aparición de tensiones
cada vez mayores, habiendo sufrido los socios retraso en el cobro de sus salarios para
poder hacer frente al pago a sus acreedores.
3. No se ha realizado ningún ajuste en el personal y en ocasiones se dispone de un exceso de
capacidad de mano de obra en relación a los trabajos disponibles, teniendo como
consecuencia personal sin trabajos a realizar.
4. Se evidencia gran desorganización interna: falta de comunicación, de reuniones, de
establecimiento de objetivos, de reparto de tareas y almacenes muy desordenados, entre
otros.
5. Existe la sensación de que se están haciendo ofertas “caras” (en relación a la
competencia), pero se desconoce la rentabilidad de los trabajos realizados.
6. La empresa no pudo abrir un sexto punto de venta que tenía previsto para la capital del
país el cual pretendía atender a un nuevo nicho de mercado. Paralelamente, no desarrolló
la nueva línea de productos que tenía diseñada para este nuevo nicho de mercado.
7. Aunque la carga financiera de la empresa no es excesiva, existe preocupación sobre si se
podrá cumplir con los pagos de los créditos bancarios.
Diagnóstico de la situación:
1. La empresa no dispone de presupuesto general anual de ingresos y gastos.

2. Desconoce su umbral de rentabilidad, desconoce el costo de su estructura y desconoce el
margen esperado por producto.
3. No existen los procesos adecuados de comunicación, coordinación y planificación entre los
diferentes miembros de la dirección, dándose en muchas ocasiones casos en los que se
duplican acciones.
4. Hay constantes interrupciones en el trabajo de los diferentes responsables (en la mayoría
de ocasiones entre ellos mismos), provocando un incremento en la posibilidad de cometer
errores y alargando el tiempo necesario para la ejecución de los diferentes trabajos.
5. El área técnica es quizás la más delicada ya que el conocimiento necesario para realizar los
trabajos de esta área sólo lo tiene una persona en toda la empresa.
6. No existe distribución alguna de las diferentes responsabilidades de la dirección, aunque
de forma intuitiva, cada uno de los propietarios ha asumido parte de estas
responsabilidades. Se producen muchos casos de dualidad, repitiéndose trabajos y
acciones.
7. La empresa tiene cargas financieras que corresponden a préstamos para la financiación
del activo fijo (bodega y maquinaria de fabricación).
8. En general, los pagos a los proveedores y al personal se encuentran al día, salvo por los
sueldos de los socios que sufren constantes retrasos.
9. No existe una planificación de los trabajos a presupuestar, fabricar o entregar e instalar, lo
que motiva retrasos en la realización de las tareas y cierto descontento de algunos
clientes.
10. Las instalaciones y el almacén están en un estado de suciedad y desorden muy grave, lo
que provoca importantes pérdidas de tiempo y compra innecesaria de material en algunos
casos.
11. La empresa carece de una planeación estratégica documentada, en consecuencia, los
mecanismos de control estratégico también son inexistentes.
EN LA PRIMERA ENTREGA DEBEN DESARROLLAR LOS SIGUIENTES PUNTOS:

12. a. Construir la Matriz DOFA para la empresa descrita en el caso y formular las
estrategias FO, DA, FA y DO derivadas del análisis de dicha matriz.
MATRIZ DOFA
DEBILIDADES: OPORTUNIDADES
-Disminución significativa de ventas -no se ha producido ningún retraso en el
- Aumento en las dificultades del pago de facturas a proveedores
cobro de cartera
FORTALEZAS: AMENAZAS:
-distribuyen su producto a través de -Incremento de la competencia
grandes superficies y tiendas -la empresa cuenta con diseño asistido por
especializadas computadora (Autocad)
-cuentan con cinco puntos de venta -la competencia cuenta con recursos
directos en las ciudades principales técnicos notables, por encima de la medida
del país de su sector
-. La empresa está muy bien valorada
por sus clientes por la calidad de los
trabajos que realiza
Construir la Misión y Visión sin apartarse del caso.

- Misión. .
-Visión.
c. Formular y sustentar los objetivos corporativos y las estrategias corporativas para

lograr cada uno de los objetivos propuestos.
d. Definir, sustentar y dibujar el tipo de estructura organizacional para esta empresa y

redactar las principales responsabilidades de cada parte de dicha estructura.

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La Empresa:

Se trata de una empresa familiar en tercera generación dedicada a la fabricación industrial de

1. El descenso de las ventas situó a la empresa excesivamente cerca de su umbral de

1. La empresa no dispone de presupuesto general anual de ingresos y gastos.

EN LA PRIMERA ENTREGA DEBEN DESARROLLAR LOS SIGUIENTES PUNTOS:

Construir la Misión y Visión sin apartarse del caso.

c. Formular y sustentar los objetivos corporativos y las estrategias corporativas para

d. Definir, sustentar y dibujar el tipo de estructura organizacional para esta empresa y

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