Sapag-Proyectos 6ta Edición 67

52 Capítulo 4 El estudio de mercado
cifra proyectada normalmente no es compensado con los beneficios que brinda la calidad de la
información.
De acuerdo con lo señalado, el estudio de la situación futura es el más importante para
evaluar el proyecto. Sin embargo, aquí también es preciso hacer una salvedad: las informaciones
histórica y vigente permiten proyectar una situación suponiendo el mantenimiento de un orden
de cosas que con la sola implementación del proyecto debería modificarse. Esto obliga a que en
la situación proyectada se diferencie la situación futura sin el proyecto de la existente con su
participación.
Por ejemplo, al estudiar la viabilidad de la construcción y operación de un hotel en una
zona determinada, fácilmente pueden recopilarse y estudiarse las informaciones histórica y
vigente para proyectar la demanda futura de habitaciones de hotel. En este caso, se planifica la
situación sin el proyecto. No obstante, la estrategia comercial diseñada para el proyecto puede
no estar dirigida a quitarles consumidores a otros hoteles de la zona (con lo que la demanda
total se mantendría constante), sino a incentivar el turismo y, por esta vía, incrementar
la demanda total.
Otro caso es el de un proyecto para construir un gran centro comercial en una zona donde
la demanda actual superaba a la oferta. Si bien el proyecto era muy atractivo con esas condi-
ciones, se desistió de ponerlo en práctica al detectarse que, aun cuando no se iniciaba la cons-
trucción, se habían otorgado tantos permisos municipales que hacían que el proyecto dejara de
ser atractivo si se tenía en cuenta las condiciones potenciales de competencia que estarían
vigentes cuando el centro comercial estuviera listo para su venta.
Las tres etapas analizadas deben realizarse para identificar y proyectar todos los mercados.
La participación que pueda lograr el proyecto estará determinada en gran parte por la reacción
del consumidor y por la estrategia comercial que siga la empresa. Los dos apartados siguientes
analizan estos aspectos.
4.4. Estrategia comercial

La estrategia comercial que se defina para el proyecto deberá basarse en cuatro decisiones fun-
damentales que influyen individual y globalmente en la composición del flujo de caja del proyecto.
Tales decisiones se refieren a las estrategias de: producto, precio, promoción y distribución. Cada
uno de estos elementos estará condicionado, en parte, por los tres restantes. Así, por ejemplo,
el precio, la promoción y los canales de distribución seleccionados dependerán directamente de
las características del producto. La estrategia comercial es la tangibilización de la estrategia
competitiva. Cómo alcanzar esa propuesta de valor es lo que se define en detalle mediante la
estrategia comercial.
La estrategia comercial se define para un determinado segmento de usuarios; en este sentido,
en un proyecto que considera diversos segmentos simultáneos —como en nuestro ejemplo del
nuevo zoológico para Santiago de Chile, que está dirigido a colegios, empresas y público en
general— deberá definirse una estrategia comercial para cada segmento. El precio, por ejemplo,
y cada una de las subestrategias que la conforman, serán diferentes para cada segmento.
A diferencia del estudio técnico, el de mercado deberá marcar no solo las especificaciones
técnicas de un producto, sino todos los atributos del mismo: tamaño, diseño, marca, posicio-
namiento, tipo de envase y otros a los que se hará referencia más adelante.
Al evaluar un proyecto, el comportamiento esperado de las ventas se constituye en una de
las variables más importantes en la composición del flujo de caja.
recuerde
y reflexione Cuando se estudia el producto en el conjunto de la estrategia comercial, el concepto de
ciclo de vida del producto (CVP) ayuda a identificar parte de ese comportamiento espe-
rado.
Pocos son los productos que recién lanzados al mercado alcanzan un nivel constante de
ventas, porque ellos mismos o sus marcas son nuevos. En la mayoría de los casos se reconoce

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