Título: COMO REDACTAR LA MISIÓN

Cómo redactar la Misión:

Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para
conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito
de la empresa.

Pero antes de redactar la misión, es necesario realizar un análisis de la situación de la

empresa.

Análisis de situación:
Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo
interno como del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto
pasados, presentes así como tendencias de futuro.

Es recomendable estructurar este análisis en tres niveles:

1. Atmósfera ambiental
2. Entorno específico
3. Situación interna

Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo interno. Existen

diversas herramientas que nos permiten realizar este ejercicio, entre ellas: Guías y
cuestionarios específicos, análisis estructural de los sectores industriales (5 F de Porter),
análisis de actores claves y el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas).
􀂃 El análisis del entorno es el marco contextual de la planeación estratégica
􀂃 El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo.
􀂃 El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en lo interno y entorno, que
actúan influenciando (obstaculizando o impulsando) la concreción de los propósitos
básicos y objetivos estratégicos.

Una visión proactiva en el análisis es reconocer que también podemos desarrollar

acciones estratégicas desde nuestra organización para influir estas fuerzas.

El análisis de situación es un paso crítico en la elaboración del plan estratégico, tomando

en cuenta que la calidad y efectividad de las decisiones que se tomen estarán ligadas
directamente proporcional a la calidad y efectividad de la información generada.

El sistema de planeación contempla la respuesta de la empresa a su medio ambiente

presente y futuro, "con el fin de permitir que el negocio opere con un máximo de
congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo
incierto". (Wilson, 1.983).

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Análisis del entorno:
Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas que
afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el
presente o futuro.

Beneficios del análisis del entorno:

a) Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o
afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector,
b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,
c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa

El análisis de la atmósfera ambiental y el entorno específico se realiza en las dimensiones

espacio y tiempo simultáneamente. Se trata de enfocar cuál es la situación actual del
entorno y como podría llegar a transformarse en el futuro, identificando las implicaciones
para la empresa que se pueden deducir de dicho análisis.

Atmósfera ambiental:
Es la parte superestructural que rodea a la empresa y lo componen fuerzas de carácter
económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico. A fin
de lograr un buen nivel de profundidad y concreción, se analizan cada una de estas
fuerzas, sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo social está
totalmente interconectado con lo económico, lo político, etc.

Las diversas categorías que constituyen la visión de la atmósfera ambiental (lo político,
económico, social,...) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su
estudio y al respecto interesa que el análisis de cada uno de estos elementos nos permita :
 Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo
determinan y la manera como opera.
 Explicar con profundidad y precisión la manera como incide la variable sobre la
organización: es decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal
forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o
contrarrestarlas, si son amenazas.
 Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se genera y origina el
comportamiento de la variable o fenómeno, señalando el grado de incidencia que
pueda tener sobre la organización, para orientar el plan de acción que intensifique,
atenúe o elimine sus efectos según sea el caso.

El estudio de la atmósfera ambiental en sus diferentes categorías comprende diversas

etapas: Descriptiva, de análisis y de obtención de conclusiones.

 Descriptivo: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categoría que

se esté estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden tener influencia en la
empresa.

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  Análisis: se trata de explicar cómo influye en las situaciones, condiciones o
variables identificadas en el comportamiento de la empresa.
 Conclusiones del análisis: deben llevar al desarrollo de razonamientos y
enunciados que orientan la formulación del plan estratégico.

Para el análisis de una organización en particular se debe seleccionar aquellas variables

que sean pertinentes de acuerdo con la actividad que realiza. Asimismo, deben agregarse
variables o contemplar aquellas situaciones e indicadores que particularmente interesan a
la organización.

En el mismo contexto, vale la pena anotar que el ámbito del espacio en que debe
estudiarse cada variable depende del alcance que tiene la empresa en su operación,
mercadeo de bienes o servicios y obtención de la materia prima, lo cual determinará si el
medio ambiente debe ser analizado a nivel local, regional, nacional o internacional.

Preguntas a responder:
1. ¿Cuáles son las variables del entorno que afectan a su empresa?
2. ¿De qué forma afectan estas variables?
3. ¿Qué podemos hacer para contrarrestar estas variables?

Entorno específico
Análisis estructural de los sectores Industriales o Cinco Fuerzas de Porter. A inicios de los
años 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors, propuso un modelo para analizar la estructura de lo que él
denominó "sectores industriales" que resulta de agrupar para fines de estudio a las
empresas que compiten entre sí produciendo y/o comercializando productos o servicios
iguales o similares.

Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la organización existen

cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de este.

Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto

de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades
estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas
competitivas sostenibles en el largo plazo.

Las cinco fuerzas competitivas identificadas por Porter son:

Amenaza de ingreso de nuevos competidores. El sector industrial (S.I.) o un segmento

específico, es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no
de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del mercado.

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Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un S.I. o segmento tiene un tope en sus
precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o
potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.

Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores de un sector tendrán una

correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las
condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que suministran son
claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociación de los compradores. La correlación de fuerzas para negociar estará

a favor de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos
oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones
por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen reducción de precios,
mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I.

Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene

estratégicamente integrarse hacia atrás.

Rivalidad entre los competidores. Para una organización será más complejo competir en
un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y tengan costo fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en:
guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y
lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los
compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la
industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.

Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas, FODA:
Es una herramienta que facilita el análisis de situación interna, por medio del FODA se
realiza una evaluación de los factores principales que se espera influyan en el
cumplimiento de propósitos básicos de la empresa o institución; requiere escudriñar y de
alguna manera predecir lo que se supone va ocurrir o las necesidades que se tendrán,
además de lo que se debe hacer para estar preparado.

Las fuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno de la empresa, en donde puede
influirse directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el
mundo externo de la empresa o institución, que no es controlable pero si influible,
práctica esta que debe considerarse en los planes. Los asuntos enumerados deben ser
específicos para la empresa en particular.

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Fortalezas.
Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institución en
cuatro amplias categorías: Potencial humano, capacidad de proceso (lo que incluye
equipos, edificios y sistemas) productos y servicios y recursos financieros.

Limitaciones.
Se sustituye el término debilidades con que se le ha denominado tradicionalmente porque
este implica que algo anda mal o con lo cual se debe convivir como si fuera discapacidad;
envía un mensaje negativo. El término limitaciones contiene menos prejuicio asociado, la
debilidad no es más que falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas con potencial
humano, capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo
que impidan el avance.

Oportunidades.
Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran
en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa.
Esto tiende a aparecer en una o más de las siguientes grandes categorías: Mercados,
clientes, industria, gobierno, competencia y tecnología.

Amenazas.
Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran
tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las mismas
grandes categorías que las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas
llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa.

Este tipo de análisis (FODA) representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características de una empresa en particular y el entorno en el cual compite. El FODA tiene
múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta por todos los niveles de la
organización y en diferentes categorías de análisis tales como producto, mercado, línea de
productos, departamento, empresa, área funcional, etc. Muchas de las conclusiones
obtenidas como resultado del análisis, podrán ser de gran utilidad para la formulación del
programa de estrategias para ser incorporadas en el plan estratégico.

Dado que en este caso la herramienta FODA se está utilizando con fines estratégicos (largo
plazo) debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito futuro de la
organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas de
manera objetiva y realista, así como las oportunidades y amenazas claves del entorno.

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Cómo formular una misión

Cómo formular una misión

Qué es: Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la
organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de
manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.
Preguntas • ¿Qué buscamos? = Propósitos. (a)
clave:
• ¿Quiénes somos? = Identidad, legitimidad, etc. (b)

• ¿Por qué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones. (c).

• ¿Para quienes trabajamos? = Clientes. (d)

Criterios de • Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar,
validación: eliminar, transformar, etc.).

• La explicación del problema o condición que se busca cambiar.

• La identificación de los clientes específicos.

Frases de • A través de…
apoyo:
• Proveer…

• Prestar…
Ejemplo: Crecer (a) como competidor multinacional en el mercado de
bebidas (b)inspirando orgullo, pasión y compromiso (c), generando valor
para nuestros grupos de interés (d).
Misión: Transformar mediante el uso conocimientos, metodologías y técnicas
eficaces los contextos de  marginación o bajos niveles de desempeño
productivo que incidan en la competitividad para el desarrollo sostenible
de entidades y organizaciones.

La misión pone de manifiesto:

 Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno
 Los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes
 La cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de
conflictos y motivación del personal.

La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes,

proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele
finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la empresa; debe ser
un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible. Una

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vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su
análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá
a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.

Formular la visión
Cómo formular una visión
Qué es: La visión consiste en realizar el proceso de formular el futuro. Visualizar el
futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus
clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre
lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su
capacidades y oportunidades.
Preguntas • ¿Cuál es la perspectiva de tiempo (medirse en años)? (a).
clave:
• ¿Qué aspiramos lograr? (b).

• ¿Bajo qué criterio? (c).

Criterios de • Indica lo que la empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer.
validación:
•¿Qué tipo de empresa queremos ser?

• ¿En qué tipo de negocios debe entrar la empresa y cuáles deben ser los
objetivos de rendimiento?
Frases de • Ser…
apoyo:
• Lograr…

• Propiciar…
Ejemplo: Para el 2015 (a) lograr que más de la mitad de nuestros ingresos provengan
del área internacional e incrementar consistentemente el liderazgo en el
mercado nacional (b), manteniendo nuestra rentabilidad(c).
Visión: Para el 2016 ser una organización de referencia por la efectividad de las
soluciones implementadas a nuestros clientes, contribuyendo a su
productividad y rentabilidad.