Evaluación - Violencia de Género

Evaluación Externa del
Programa Integral de Lucha

contra la Violencia de Género
Instituto Nacional de las Mujeres – MIDES,
Ministerio del Interior,
Ministerio de Salud Pública,
Poder Judicial,
Agencia Uruguaya de Cooperación Internacional,
Agencia Española de Cooperación Internacional para
el Desarrollo
Equipo responsable de la
evaluación: Soc. Natalia Guidobono,
Mag. Solana Quesada.
Montevideo, Uruguay – 23 de Febrero de 2016.

Evaluación Externa: Programa Integral de Lucha
contra la Violencia de Género
Equipo responsable de la evaluación:
Soc. Natalia Guidobono y Mag. Solana Quesada
Montevideo, 23 de febrero de 2016
1
Tabla de contenidos
Página
Siglas y acrónimos 3
Presentación 4
1. Contexto nacional de la Violencia Basada en Género al 5

momento de la gestación del Programa
2. El Programa Integral de Lucha contra la Violencia de 8
Género
3. Metodología de la evaluación 12
4. Resultados de la evaluación
i. Análisis financiero global 16
ii. Descripción de indicadores, productos y acciones

llevadas a cabo por el Programa 18
iii. Análisis FODA 25
- Síntesis de FODA 32
iv. Análisis en referencia a pertinencia, eficacia,

eficiencia y sostenibilidad 34
- Hallazgos referidos a la pertinencia 34
- Hallazgos referidos a la eficiencia 36
- Hallazgos referidos a la eficacia 40
- Hallazgos referidos a la sostenibilidad 44
- Síntesis de hallazgos 46
5. Apreciaciones globales y conclusiones 47
6. Recomendaciones 50
Referencias bibliográficas citadas 53
ANEXO 1: Listado de voces consultadas 54
ANEXO 2: Lista no exhaustiva de acciones vinculadas a la producción

de información 55
2
Siglas y acrónimos
AECID – Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo
AUCI – Agencia Uruguaya de Cooperación Internacional
CEDAW – Convención sobre la Eliminación de todas las formas de discriminación

contra la mujer
CNC – CNCLVD - Consejo Nacional Consultivo de Lucha contra la Violencia Doméstica
CND – Corporación Nacional para el Desarrollo
INAU - Instituto del Niño y el Adolescente del Uruguay
INDDHH – Institución Nacional de Derechos Humanos
INMUJERES – Instituto Nacional de las Mujeres
LATU – Laboratorio Tecnológico del Uruguay
MIDES – Ministerio de Desarrollo Social
MI – Ministerio del Interior
MSP – Ministerio de Salud Pública
ONSC – Oficina Nacional de Servicio Civil
PILCVG – Programa Integral de Lucha Contra la Violencia de Género
PJ – Poder Judicial
UDELAR - Universidad de la República
UEVDG – Unidad Especializada de Violencia Doméstica y de Género
3
Presentación
El presente informe corresponde a la Evaluación del Programa Integral de Lucha contra la
Violencia de Género que fuera encomendada al equipo evaluador, a partir de un llamado a
presentación de propuestas.
En base a lo solicitado en los términos de referencia, esta evaluación externa, aporta una
visión analítica e independiente sobre el logro de los objetivos y resultados previstos en el
diseño del programa, con énfasis en los procesos, y su contribución a la política pública
sectorial.
Sin embargo, un límite de esta evaluación a señalar, es que en virtud de la información

disponible, el tiempo y las características de la evaluación solicitada, se ha efectuado una
investigación evaluatoria de la implementación del Programa Integral de Lucha contra la
Violencia de Género desde el punto de vista del logro de los resultados, la implementación
y los aprendizajes surgidos en este proceso, no hay en el presente documento información
referente a una evaluación de impacto hacia las beneficiarias últimas, las mujeres.
El documento se estructura en seis capítulos, comenzando con una presentación del

contexto institucional y el Programa Integral a evaluar. Posteriormente se presenta la
metodología utilizada para la evaluación. Luego se plantean los principales resultados de
la evaluación y finalmente las apreciaciones globales, conclusiones y recomendaciones. En
Anexos se encontrarán la lista de voces consultadas y el listado no exhaustivo de acciones
vinculadas a la producción de información.
El equipo evaluador estuvo integrado por la Soc. Natalia Guidobono y la Mag. A. S. Solana
Quesada, contando con el apoyo de la Soc. María Lebboroni.
Agradecemos a todas las personas que nos brindaron su tiempo a través de su

participación en entrevistas, formularios o el taller interinstitucional y sobre todo la
apertura que tuvieron a la hora de compartir sus opiniones y perspectivas acerca del
Programa.
Esperamos que este informe constituya un aporte a la consolidación de la política pública

de erradicación de la violencia basada en género a nivel nacional, a la construcción de
interinstitucionalidad para consolidar un abordaje integral a la problemática, así como a
consideraciones a ser tomadas en cuenta por la cooperación internacional.
4
1. Contexto nacional de la Violencia Basada en Género al momento de
la gestación del Programa
En Uruguay, la cuestión de la violencia hacia las mujeres es un tema de relevancia desde
los años 80. Sin embargo el empuje institucional más sólido está dado en los últimos 10
años habiendo modificado el énfasis y ampliando su enfoque de intervención.
En el año 2002 se aprueba, luego de un importante impulso desde la sociedad civil, la Ley
de Violencia Doméstica, Ley Nº 17.514, marco institucional que permite elaborar el Plan de
Lucha contra la Violencia Doméstica 2004 – 2010, por Decreto del Poder Ejecutivo
(Nº190/004) y la instalación del Consejo Nacional Consultivo de Lucha contra la Violencia
Doméstica (CNC).
El Consejo Nacional Consultivo de Lucha contra la Violencia Doméstica, o Consejo Nacional

Consultivo, se le compete ser responsable de asesorar al Poder Ejecutivo, coordinar,
integrar y dar seguimiento a las diferentes políticas sectoriales en la materia, entre los
cuales se incluye la herramienta de diseñar, organizar y dar seguimiento a los Planes
Nacionales que permitan articular la política.
Actualmente el Consejo Nacional Consultivo está integrado por los siguientes organismos:
Ministerio de Desarrollo Social (MIDES), Instituto Nacional de las Mujeres (INMUJERES),
órgano que lo preside; Ministerio de Educación y Cultura (MEC); Ministerio del Interior
(MI); Ministerio de Salud Pública (MSP); Instituto del Niño y el Adolescente del Uruguay
(INAU); Poder Judicial (PJ); Fiscalía General de la Nación; Administración Nacional de
Educación Pública (ANEP); Congreso de Intendentes; Red Uruguaya Contra la Violencia
Doméstica y Sexual (RUCVDS) en representación de la Asociación Nacional de
Organizaciones No Gubernamentales (ANONG). Además participan, en calidad de
invitados: Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP); Ministerio de Defensa Nacional
(MDN); Ministerio de Relaciones Exteriores (MRREE); Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social (MTSS), Ministerio de Vivienda Ordenamiento Territorial y Medio Ambiente
(MVOTMA); Banco de Previsión Social (BPS) y la Institución Nacional de Derechos
Humanos y Defensoría del Pueblo (INDDHH).
El Plan Nacional de Lucha contra la Violencia Doméstica tuvo por objetivo general:
“diseñar y gestionar políticas públicas específicas para la erradicación de la violencia
doméstica en el ámbito nacional, liderando procesos que garanticen la protección,
prevención y promoción de derechos” (Plan, 2003:20).
Durante el proceso de implementación del primer Plan de lucha contra la violencia

doméstica, los organismos competentes en cada uno de los sectores, han generado
estructuras que permitieron ejecutar políticas públicas específicas. Particularmente se
detalla a continuación la institucionalidad en materia de género que cada uno de los
órganos integrantes del Programa al momento de iniciado el mismo.
El Inmujeres, órgano rector de las políticas de género en el Uruguay, dependiente del

Ministerio de Desarrollo Social, está integrado, entre otros, por la División de Violencia
Basada en Género, el cual es responsable de la ejecución de las políticas específicas en la
materia. La División debe dar cumplimiento tanto al “Primer Plan Nacional de Lucha
contra la Violencia Doméstica”, como al “Plan Nacional de Igualdad de Oportunidades y
5
Derechos (PIODNA), que en su Línea Estratégica Nº 9 previó la “implementación efectiva
del Plan de Lucha contra la Violencia Doméstica”. La División será la encargada de
coordinar y articular las acciones del PILCVG en el MIDES y en calidad de presidir el
Consejo Nacional Consultivo.
El Ministerio de Salud Pública, en su calidad de órgano rector de las políticas de salud y

responsable de establecer las obligaciones para las instituciones prestadoras de servicios
de salud públicas y privadas, es quien regula y vigila el funcionamiento y calidad de las
prestaciones establecidas. En este marco, el Programa de Violencia y Salud, será el
encargado de ejecutar las acciones establecidas en el PILCVG, en coordinación con las
otras áreas de referencia del Ministerio, a saber: Mecanismo de Género y Área de Salud
Sexual y Reproductiva. El Programa Violencia y Salud promoviendo el cumplimiento para el
establecimiento de las obligaciones de las instituciones y personal de salud en relación a la
detección y atención a situaciones de violencia doméstica1, establece que todas las
instituciones en salud cuenten con equipos de referencia en el tema a nivel de todos los
prestadores de salud del país.
El Ministerio del Interior, regido por la Ley Orgánica Policial (Nº 19.315/2015), que debe
actuar para prevenir y proteger a las personas frente a las posibles situaciones delictivas,
ha implementado políticas concretas en el tema violencia de género. Cuenta actualmente
con la División de Políticas de Género (creada por Ley de rendición de Cuentas Nº 18.362
de octubre de 2008), que tiene por misión: Aportar al diseño, evaluación y monitoreo de
políticas institucionales con perspectiva de género; promoviendo estrategias de igualdad
de oportunidades y derechos para hombres y mujeres asesorando, asistiendo y
acompañando a las Jefaturas de la Policía Nacional y a las Direcciones Generales y
Nacionales, en continua articulación con otras instituciones vinculadas a la temática.”2 Esta
División será la encargada de llevar adelante las actividades dentro del Ministerio,
articulando con las otras áreas y dependencias necesarias para poner en marcha las
acciones del PILCVG.
El Poder Judicial, que atento a su cometido sustantivo debe proteger jurídicamente, “…

juzgar y hacer ejecutar lo juzgado para garantizar el ejercicio y la tutela de los derechos de
los individuos conforme al ordenamiento jurídico y la preservación de la convivencia
pacífica en el marco del Estado de Derecho”3, interviene en materia de violencia de género
en función del marco normativo nacional e internacional al respecto. Este Poder del
Estado, carecía al inicio del Programa de órgano o área especializada al trabajo en materia
de género. En este marco, se definió que una Coordinación General y una Dirección
Técnica, junto con los recursos del organismo ejercieran las acciones necesarias para
coordinar y llevar a cabo las actividades previstas en el PILCVG.
1
Según Decretos 494/2006 y 299/2009 referidas a que las Instituciones o Servicios de Salud de tanto públicas como privadas,
deberán prestar atención y asistencia a usuarias, afiliadas o pacientes del sexo femenino que se encuentren en situación de
violencia doméstica.
2
Extraído de www.minterior.gub.uy
3
Extraído de www.poderjudicial.gub.uy
6
Al 2011, el país, en materia de violencia de género contaba con avances importantes,
entre los que se desatacan apenas algunos como marco para el PILCVG:
 Un marco jurídico internacional que ratificó Convenciones principales4.

 Legislación nacional específica en materia de violencia doméstica, trata de mujeres
con fines de explotación sexual, entre otras.
 Servicios de atención a mujeres en situación de violencia doméstica dependientes
de Inmujeres, Intendencia de Montevideo y Organizaciones de la Sociedad Civil.
 Unidades Especializadas de Violencia Doméstica y de Género dependientes del
Ministerio del Interior.
 Políticas específicas enmarcadas en el ámbito de la salud pública y privada;
 Juzgados Especializados de Violencia Doméstica dependientes del Poder Judicial;
 Campañas de prevención.
La AECID viene realizado diversos aportes mediante cooperación bilateral que han
favorecido la incorporación de género en el Estado Uruguayo. Los mismos se han centrado
directamente al órgano rector de la política pública: el Instituto Nacional de las Mujeres,
con proyectos de fortalecimiento institucional y hacia las políticas de género en el país. El
Programa Integral de Lucha contra la Violencia de Género, es la primera experiencia de
trabajo interinstitucional en la materia desde cooperación española en Uruguay. El
Programa se lleva adelante en el Marco de Asociación entre Uruguay – España (2011 -
2015) que incluye al género como área prioritaria transversal y en sus tópicos centrales de
trabajo.
4
Convención sobre la Eliminación de todas las formas de Discriminación Contra la Mujer – CEDAW, ratificada en 1981; Convención
Interamericana para prevenir, sancionar y erradicar la violencia hacia las mujeres – Belém do Pará, ratificada en 1996; Protocolo
Facultativo para prevenir, reprimir y sancionar la trata de personas, especialmente mujeres y niñas – Protocolo de Palermo,
ratificado en 2005.
7
2. El Programa Integral de Lucha contra la Violencia de Género
Descripción del Programa
El Programa Integral de Lucha Contra la Violencia de Género (PILCVG), fue diseñado en el

año 2011 como resultado de un trabajo conjunto entre el Instituto Nacional de las Mujeres
(Inmujeres) del Ministerio de Desarrollo Social (MIDES), el Ministerio del Interior (MI), el
Ministerio de Salud Pública (MSP) y el Poder Judicial (PJ) de Uruguay. Participaron en la
elaboración, integrantes de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el
Desarrollo (AECID), responsable de la financiación y la Agencia Uruguaya de Cooperación
Internacional (AUCI), órgano rector de cooperación en el país.
Este Programa forma parte de los proyectos que integran una de las modalidades de
ayuda de la AECID en Uruguay, comprendido en la VIII Acta de Comisión Mixta Hispano-
uruguaya del 17 de febrero de 2011, la que rige para las acciones de cooperación bilateral
entre España – Uruguay.
Las ideas centrales para la elaboración se efectivizaron en el marco de un Curso – Taller de

Capacitación para la elaboración de proyectos con enfoque a resultados, llevado a cabo en
el Centro de Formación de la Cooperación Española en Montevideo (CFCE) en el año 2011.
El PILCVG se propone aportar hacia la “erradicación de la violencia basada en género”5,

según se indica en su objetivo específico. Para ello se compromete al logro de los
siguientes Resultados de desarrollo:
1- “Las mujeres en situación de violencia basada en género acceden a un sistema de
protección y atención integral e integrado, oportuno y eficaz.
2- Las Mujeres en situación de violencia de género acceden a un sistema de justicia y
protección ágil y eficaz.
3- La ciudadanía cuenta con un sistema articulado y coordinado de acciones e
instrumentos institucionales para la erradicación de la violencia de género”6
Se propone como resultado intermedio “Estrategia Nacional para la erradicación de la

VBG, diseñada e implementada”, y para lograrla se plantea los siguientes productos:
5
2011:16. AECID, Documento de Proyecto.
6
8
“Vinculados al Resultado 1-
Producto 1- Modelo de atención sanitaria fortalecido y adecuado a las necesidades de las mujeres en
situación de VBG
Producto 2 - Equipos de referencia en salud y Violencia Doméstica (VD) constituidos en todo el país
Producto 3 - Protocolos de atención en VBG y salud implementados en el país
Producto 4 - Soluciones habitacionales para la urgencia y la transitoriedad implementadas en todo el
país para mujeres en situación de VBG
Producto 5 - Servicios de Atención en VBG del Inmujeres, fortalecidos.
Producto 6 - Respuesta del Estado frente a situaciones de Trata de niñas/os adolescentes y mujeres y
Acoso sexual laboral, fortalecida.
Vinculados al Resultado 2-
Producto 1 - Ampliado el conocimiento del PJ sobre la gestión y el funcionamiento del área jurisdiccional
en materia de VBG
Producto 2 - Implementada una estrategia de mejora en la gestión de casos en VBG dentro del Poder
Judicial y el Ministerio del Interior
Producto 3 - Mejorado y ampliado el sistema de información, comunicaciones y registro de casos de
VBG.
Producto 4 - Fortalecida la cobertura de justicia especializada en todo el país mediante la creación de
sedes con especialización en VBG.
Producto 5 - Jerarquizadas y fortalecidas las Unidades especializadas de VD (UEVDG) de la Policía, en la
estructura organizacional para la prestación de un mejor servicio para mujeres en situación de VBG.
Producto 6 - Fortalecidas las capacidades del personal policial para mejorar su respuesta frente a la
VBG.
Vinculados al Resultado 3
Producto 1 - Elaborado e implementado un plan de trabajo para mejorar la articulación intra e

interinstitucional en el diseño de la estrategia nacional para la erradicación de la VBG.
Producto 2 - Generado y difundido conocimiento sobre VBG.
Producto 3 - Aumentadas las capacidades del funcionariado público y operadoras/es para el abordaje
7
integral de la VBG.”
El documento de diseño del PILCVG reconoce tres (3) tipos de beneficiarios/as:
- beneficiarias directas a las mujeres en situación de violencia de género,

- beneficiarias finales a las mujeres uruguayas y a la sociedad en su conjunto, e
- identifica como beneficiarios indirectos a los “cuatro organismos involucrados …
(y) el Consejo Nacional Consultivo de Lucha contra la Violencia Doméstica”8.
La estructura del Programa integra indicadores para cada uno de los tres (3) resultados y
los quince (15) productos previstos, así como sesenta y tres (63) actividades previstas a ser
realizadas en 36 meses (agosto de 2011 a diciembre de 2014), plazo que finalmente fue
aplazado hasta febrero de 2016.
El Programa tenía previsto un costo total de € 1.696.243, de los cuales el 56% serían
aportados por la cooperación española, mediante subvenciones desembolsadas
7
8
9
anualmente por AECID España. El monto de subvención total estaba previsto en €950.000.
El contexto económico español del último quinquenio generó diversas modificaciones,
entre las que la cooperación se vio seriamente afectada por lo que los montos finales de
subvención se vieron retraídos y el aporte efectivo fue de € 650.000.
La estructura organizativa del PILCVG se dio mediante un esquema de trabajo coordinado

entre los cuatro (4) organismos integrantes, el órgano desconcentrado de las políticas de
cooperación para el desarrollo – AUCI y el organismo financiador- AECID.
Una particularidad recae en la conjunción de la gestión de un Programa por parte de dos

Poderes independientes del Estado: organismos integrantes el Poder Ejecutivo: MIDES-
INMUJERES, Ministerio del Interior y MSP, y el Poder Judicial. En el caso de los Ministerios
integrantes desde el Poder Ejecutivo, contaban con órganos especializados en violencia de
género que fueron los encargados de llevar adelante el Programa (los que se indican en el
gráfico siguiente), mientras que en el caso del Poder Judicial, se conformó un área
específica para ello.
Estos organismos conformaron un Comité de Gestión que es el encargado de tomar las

decisiones técnicas y administrativas principales del Programa. Allí se fueron dando los
intercambios que permitieron los consensos en referencia a las acciones concretas y la
aprobación de los productos resultantes.
La gestión de que cada desembolso se realiza mediante el sistema definido por AUCI-
AECID que incluye a la Corporación Nacional para el Desarrollo (CND) para la gestión del
pago a proveedores, mediante solicitud expresa (del Programa o Inmujeres), con
autorización de ambos órganos de cooperación. Adicionalmente los procedimientos para
contratación de personal deben efectuarse bajo las normativas del Estado uruguayo y
organismo ejecutor en particular, lo que incluye la contratación de personal mediante la
Oficina Nacional de Servicio Civil (ONCS).
El siguiente esquema permite visualizar el mecanismo de gobernanza y administración que

puso en práctica el Programa durante todo el período de su ejecución.
10
Poder Ejecutivo Poder Judicial –
Suprema Corte
Organismos sectoriales
Ministerio de integrantes del PILCVG
Ministerio Ministerio de
Desarrollo Social - del Interior Salud Pública
INMUJERES
División de Comisión Asesora +

División Programa
Violencia Basada Estructura del
Políticas de Violencia y Áreas
en Género Programa incluida
Género Salud especializadas
Unidad Ejecutora
en el tema
AUCI AECID Cooperación
Comité de
Gestión PROGRAMA
Unidad de Gestión
(coordinación - gestoría)
Gestión de
pagos - CND
Fuente: elaboración propia. Evaluación PILCVG, Guidobono – Quesada, 2016.
Anualmente, el Comité de Gestión definió Planificaciones Operativas Anuales (POA) para el

desarrollo de las acciones de manera ordenada. Estos POA estaban asociados
principalmente a cada una de las subvenciones, durante un período estas se
superpusieron
11
3. Metodología de la evaluación
La realización del presente análisis evaluatorio se desarrolló en base a una estrategia

metodológica mixta que permitió responder a las preguntas orientadoras de la evaluación
propuestas según el Término de Referencia y la primera revisión de documentación
efectuada por el equipo.
Se realizó un análisis en base a la revisión de los indicadores tangibles / cuantitativos que

permitieron conocer los alcances de los objetivos y resultados previstos, a la eficacia y
eficiencia del proyecto y analizar la pertinencia y sostenibilidad mediante indicadores
cualitativos de percepción, valoración e imágenes colectivas: la trama de roles, los flujos
de comunicación, la relación de intercambio y negociación entre los actores.
Las técnicas utilizadas fueron fundamentalmente cualitativas, la información se analizó en

base al criterio de saturación, lo cual se logró en las preguntas principales efectuadas.
Adicionalmente se realizaron algunos aportes de carácter cuantitativo, especialmente en
referencia a la valoración del Programa, su funcionamiento y los productos generados.
Se buscó diversidad en las voces consultadas, a las cuales se aplicaron las distintas
herramientas utilizadas. En este sentido se consultaron personas líderes, participantes y
beneficiarias institucionales (principalmente), integrantes de la cooperación e integrantes
del equipo ejecutor. El número de personas consultadas por organismo osciló entre 6 y 9
en cada uno.
a) Personas líderes. Personas directamente vinculadas a la toma de decisiones del

Programa, ya sea que lo integran actualmente o lo integraron durante su ejecución,
entre las que se incluyen a aquellas personas decisoras vinculadas a la política hacia la
erradicación de la violencia. Se entrevistaron a las máximas autoridades (actuales y
anteriores) del Inmujeres, de la Suprema Corte de Justicia, de la División de Políticas de
Género del Ministerio del Interior y del Programa de Violencia y Salud del Ministerio
de Salud Pública.
b) Personas participantes/beneficiarias. Personas que han participado en acciones del

Programa o se han visto beneficiadas por el Programa de manera directa.
c) Integrantes de organismos de cooperación. Se contactaron personas integrantes de los

organismos o áreas de cooperación, ya sea financiador o receptor de dicha
cooperación.
d) Integrantes del equipo ejecutor. Se incluyeron personas responsables de la ejecución

directa y el seguimiento de las acciones del Programa.
12
En síntesis, las voces consultadas9 fueron:
Nº voces
consultadas
Personas consultadas líderes que representan las cúpulas de

decisión en los organismos o del Programa, vinculadas al
esquema de gobernanza 15
Personas consultadas integrantes de la Cooperación

7
Personas consultadas participantes indirectas y/o

beneficiarios/as 17
Integrantes de la Unidad de Gestión

2
Total personas consultadas

41
Se utilizaron las siguientes herramientas para el análisis:
I. Análisis documental. En base a la planificación original y los Planes Anuales

entregados por la Unidad de Gestión, así como los informes de seguimiento
técnico y financieros presentados por ésta y los productos logrados por el
Programa10.
Estado de la
Tipo de información Fuente principal
información
Informes técnicos y financieros

Unidad de Gestión Recabado
disponibles.
Informes finales de productos finalizados

(asistencias técnicas, capacitación, o Unidad de gestión Recabado
materiales publicados)
Información para revisión del Organismos en entrevistas y vía e-mail. Recabado

cumplimiento de indicadores – Grilla de
9
Anexo Nº 1: Listado de voces consultadas.
10
Se tuvo a la vista información disponible brindada por la Unidad de Gestión que entregó el material (hasta el 20 de noviembre
de 2015), de cada uno de los productos finales elaborados en el marco del Programa, los Términos de Referencia, los materiales
presentados, las planificaciones anuales, los informes de subvención presentados, las actas del Comité de Gestión, la planilla de
ejecución financiera y las solicitudes de desembolso.
13
indicadores
Informes de Unidad de Gestión, e

información escrita recabada en listado
Información para revisión del de pagos, así como entrevistas con
cumplimiento de actividades – Grilla de Coordinación, presentación del Cierre del
actividades Programa11. Información escrita
presentada por Inmujeres y por P.
Judicial.
En base a la información recabada, se elaboran grillas que permiten sistematizar

información dando una mirada global y rápida a un caudal de información importante que
no suele ser cuantificable, como son las grillas o cuadros de alcance de indicadores, de
actividades (se anexa para trabajo interno de los organismos del Programa).
II. Técnicas de recolección de información de primera mano
La información fue recolectada mediante tres técnicas de manera directa o de primera

mano: procesos individuales (formulario autoadministrado), procesos verbales
individuales o colectivos (entrevista semiestructurada) y procesos colectivos (grupo de
discusión).
a) Entrevistas en profundidad semiestructurada a actores de referencia

representantes de los 4 organismos integrantes del Programa y actores vinculados.
Se concretaron entrevistas en profundidad a todos los actores centrales que
participaron en el Programa. Objetivo: Contar con información de primera mano
de las voces relevantes a la hora de implementar el Programa, sus impactos y la
sustentabilidad o continuidad posterior.
b) Formulario autoadministrado que permite contar con información comparable y

cuantificable de opinión, fundamentalmente en referencia a la valoración de los
principales aspectos vinculados al Programa. Objetivo: valorar los principales
aspectos: resultados, productos, gestión y proceso de la implementación del
Programa.
c) Grupo de discusión que permite el análisis de Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas - FODA – promoviendo la activación de la reflexión colectiva
(de las personas y los principales actores consultados - los organismos beneficiarios
entre otros), generando interés por el aprendizaje organizacional del proceso.
Objetivo: Realizar un intercambio colectivo que permita analizar las Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas del proceso de implementación del
11
Información recabada en el evento de cierre del Programa, efectuado el 09/12/15 en Torre Ejecutiva.
14
Programa, de sus resultados así como de los principales aprendizajes obtenidos. El
propósito es que el intercambio facilita la co-creación de conocimiento, insumo
fundamental para el desarrollo de una evaluación que incluya todas las voces
relevantes participantes del programa y beneficiarios directos integrantes de los
organismos.
En la medida que no todas las herramientas utilizadas fueron aplicadas a todas las voces
consultadas, se indica a continuación el número de personas a las que se aplicó cada
instrumento:
Nº de
personas
Personas entrevistadas (en 16 entrevistas)

28
Personas participantes en taller de intercambio

18
Personas que completaron el formulario

autoadministrado 26
15
4. Resultados de la evaluación
i. Análisis financiero global
En lo referente al análisis financiero del Programa se realizará dos tipos de observaciones:

por una parte las vinculadas a las subvenciones efectuadas y por otra la referida a la
ejecución efectiva en cada uno de los componentes12.
En el siguiente gráfico se observa la previsión original y la distribución final de las

subvenciones, de las cuales se detecta que los montos de subvenciones se mantuvieron
según lo previsto en los 2 primeros años (correspondientes a los años 2011 y 2012), luego
se redujeron sustancialmente notándose las reducciones financieras. Adicionalmente, el
Programa tuvo una extensión en 1 subvención adicional, aunque de menor cuantía. La
reducción total de los montos de cooperación fue del 34%.
Montos en euros de subvención previstos y

efectivizados según subvención
Fuente: Elaboaración propia - Evaluación PILCVG Guidobono - Quesada, 2016.
monto previsto
originalmente
350.000
monto efectivizado
250.000
200.000 250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
30.000
1 2 3 4 5
Al respecto de la reducción financiera es destacable que hay unanimidad de opiniones en

el sentido de que “… no afectó los resultados del proyecto…”, y fue recibido “… con ánimo
de resolver…” de manera tal que se generaron estrategias para realizar economías, ajustar
costos y priorizar acciones no afectando la esencia del Programa.
Adicionalmente, aspectos estrictamente financieros de tipo de cambio generaron a lo

largo del Programa remanentes, además, la quinta subvención de € 30.000 fue un
adicional incluido que no estaba originalmente previsto.
Cada una de las subvenciones tuvo una planificación primaria de 12 meses, las que han
sido prorrogadas hasta los 18 o 24 meses. Esta ampliación de plazo, generó cierto
desfasaje entre el plazo previsto originalmente y el plazo de cada una de las subvenciones,
por lo cual cada subvención fue ejecutada en más tiempo del previsto. Al finalizar el
12
Los montos utilizados para el cálculo de la ejecución fueron recabados de dos fuentes de información: documentación
presentada por la Unidad de Gestión e información verbal de los últimos pagos que al momento de la evaluación aún no han
completado el proceso de gestión.
16
proyecto se encuentran tres (3) subvenciones simultáneas ejecutándose, hecho no
corriente que ha sido manifestado como una complejidad adicional a la ejecución del
Programa. Este hecho ha sido explicado por conjunción de cuestiones de tipo cultural-
administrativo en los ritmos diferenciales de cada uno de los organismos públicos para la
toma de decisiones, los tiempos público – estatales en general, dificultades para la
definición o aprobación de algunos productos que apelaban a la integralidad de la política,
y aspectos operativos como atrasos en la recepción de las subvenciones.
De los €650.000 destinados desde la cooperación se efectivizaron el 70% en acciones

directas y el resto en costos de gestión y administración (30%).
Respecto a la distribución financiera según fuera imputado a los distintos resultados y

organismos, se ha detectado que hay una serie de actividades que se ejecutaron de
manera estrictamente sectorial vinculadas a los resultados 1 y 2, mientras que hay un
porcentaje importante vinculado a acciones definidas de carácter intersectorial vinculadas
al resultado 3. En este sentido, se encuentran diferencias importantes entre los
organismos, pareciendo que el organismo que menos ejecutó directamente fue Inmujeres,
aunque esta primera apreciación está desdibujada en tanto las acciones
interinstitucionales fueron ejecutados bajo la égida de Inmujeres en su rol de ente rector.
Porcentaje de montos de ejecución de acciones según

organismo principal.
Fuente: Elaboaración propia - Evaluación PILCVG Guidobono - Quesada, 2016.
R.1- Inmujeres
9%
R.3-
Interinstitucionali
dad
28% R.1- M.Salud
Pública
22%
R.2- Poder Judicial

14%
R.2- M.Interior
27%
El análisis de la ejecución de los montos, indica que más de la mitad del monto (57%)
fueron destinados a asistencias técnicas, dentro de lo cual se incluyen los costos de
docencia para capacitación, asesorías técnicas, estudios e investigaciones; entre los gastos
corrientes (22%) se incluyen los costos logísticos de manutención y transporte nacional de
jornadas de formación, así como la inversión para la realización de intercambios y
capacitación regional e internacional. El Programa, ha destinado un volumen importante
de dinero en materiales (tanto en el diseño como en la reproducción de materiales en
distintos soportes como papel y digital), que han sido reproducidos en más de una
instancia (14%).
Como fuera indicado antes, la gestión del Programa requirió un 30% del monto total
ejecutado. Este porcentaje incluye los recursos humanos para la gestión de los fondos, los
costos de la administración (CND), inversiones en mobiliario y equipamiento informático,
17
artículos vinculados a la visibilidad del Programa (como banner, dominio: pilcvg.gub.uy,
tarjetas personales), y otros costos de menor cuantía.
Tipo de gasto que requirió la ejecución

de las acciones
Fuente: Elaboaración propia - Evaluación PILCVG Guidobono -
Quesada, 2016.
inversiones
14%
honorarios
8%
gastos
corrientes asistencias
22% técnicas
56%
Según fuera indicado por todas las voces consultadas vinculadas directamente con la
gestión y los informes provistos por la Unidad de Gestión, las contrapartes requeridas para
el logro de las actividades fueron aportadas por parte de los organismos de manera
adecuada, valorándose especialmente la alta dedicación de los recursos humanos
dedicados a la toma de decisiones y la ejecución de las acciones, la locación aportada por
el MIDES para la instalación de la Unidad de Gestión, los apoyos logísticos, de transporte
nacional, de materiales y/o de manutención realizados por los organismos para la
realización de las acciones de capacitación, jornadas de intercambio, reuniones de los
Comités de Gestión, entre otros aportes de contraparte. Estos aportes no fueron
cuantificados, ni la cooperación española lo solicita estrictamente, pero se asegura que
permitieron ejecutar el Programa de manera adecuada.
ii. Descripción de indicadores, productos y acciones llevadas a cabo por el Programa
En el presente apartado se realizará un análisis del logro de los indicadores previstos al

comienzo del proyecto, así como las principales actividades efectuadas.
En este sentido, se valora positivamente que desde el diseño de los indicadores de

resultado y de productos previstos en el documento original del Programa, los mismos han
tenido una doble virtud: por una parte de ser medibles – cuantificables – en períodos de
tiempo determinados, por otra parte, hay una combinación de indicadores de impacto y
de resultado de la ejecución que permiten mostrar los alcances logrados por el Programa.
En referencia a la cuantificación de los mismos, la información ha estado razonablemente

disponible, los organismos han brindado los datos necesarios e incluso han efectuado los
comentarios que permiten brindar la información. En todos los casos, y en función que no
ha habido una evaluación intermedia, ni un seguimiento de los indicadores del Programa,
sólo se midió el alcance de los mismos al momento actual.
18
La información con la que se cuenta para los 29 indicadores previstos en el Programa,
asciende al 93%. El resultado del análisis indica que el alcance total o parcial asciende al
79%, mientras que sólo puede confirmarse que un 10% de los indicadores no han podido
ser alcanzados en el período del Programa.
Grado de alcance de indicadores de resultados (8)

y productos (21) previstos
Nº %
Indicador alcanzado total o parcialmente 23 79,4%
Indicador alcanzado 18 62,1%
Indicador alcanzado parcialmente 5 17,3%
Indicador no alcanzado hasta la fecha 3 10,3%
Sin información para reporte 3 10,3%
total 29 100,0%
Fuente: elaboración propia. Evaluación PILCVG, Guidobono - Quesada, 2016.
En los siguientes cuadros puede visualizarse el listado de los indicadores de RESULTADOS y

PRODUCTOS previstos por el Programa así como su actual reporte en forma sintética. El
indicador reportado ha sido solamente el previsto al finalizar el programa, aunque estaba
descrito un indicador intermedio que no fue considerado. Las fuentes de información para
la valoración del alcance han sido diversas, por lo que se indica al analizar el grado de
avance.
Síntesis de grado de alcance de RESULTADOS según indicadores previstos
Grado de alcance
Referencia del indicador
de Síntesis de indicadores de RESULTADOS Organis-
resultado previsto / Fuente Comentario
previstos en el documento de proyecto mo
e indicador principal de
información
Anualmente entre 2011 y 2015 se han
Al finalizar el programa aumentan en al atendido 9.377 situaciones nuevas en
menos un 65% las mujeres atendidas en Alcanzado / los servicios de Inmujeres instalados
R.1. I.1 todo el país por los servicios de atención Inmujeres Inmujeres - SIG, en todo el territorio nacional, lo que
especializados en violencia de género del 2015 representa un 600% total y un
Inmujeres. (Línea de base 1491) aumento máximo de 41% en el año
2013 (2.106 mujeres)
Al finalizar el programa aumentan en al Alcanzado / De Octubre de 2011 a Diciembre 2012
menos un 800% sobre la línea de base las Metas se pesquisaron 198.701 Total de
R.1. I.2 mujeres indagadas (pesquisadas) en todo MSP Asistenciales MSP - mujeres pesquisadas en el período
el país en el sistema de salud- MSP. (Línea Programa Violencia octubre 2014 a Setiembre 2015:
de base 37.160) y Salud 300.007
Al finalizar el programa, el tiempo Sin dato
promedio entre la noticia al juez y la actualizado
audiencia evaluatoria en los procesos (último anuario de No se cuenta con información
R.2. I.1 P.J.
jurisdiccionales respeta la duración ley 17.514 disponible (al 2014) para sistematizar
prevista por la ley en al menos el 50% de corresponde a de manera de verificar el indicador
los casos de todo el país. 2012) propuesto
19
Sin dato
Al finalizar el programa aumentan en al
actualizado
menos un 3% sobre la línea de base el
(último anuario de No se cuenta con información
R2. I.2 porcentaje de asuntos iniciados que P.J.
ley 17.514 disponible (al 2014) para sistematizar
terminan con imposición de medidas
corresponde a de manera de verificar el indicador
cautelares.
2012) propuesto
Alcanzado
Al finalizar el programa aumentan en al
Observatorio
menos un 15% el número de denuncias de Entre el 2010 y el 2014, las denuncias
Nacional de
R2. I.3 VBG interpuestas en el sistema policial. M.I. de violencia doméstica + delitos
Violencia y
(Denuncias de VD y delitos sexuales 2010: sexuales, aumentaron más de un 40%.
Criminalidad,
16.293)
MI - DPG
Al finalizar el programa el grado de
implementación es de al menos un 50%
No alcanzado
del II Plan Nacional de Lucha contra la
R.3. I.1 TODOS durante el período
Violencia Domestica, por parte de las El Plan se ha presentado
del Programa
instituciones comprendidas en el recientemente
programa. (25/11/15).
Síntesis de grado de alcance de PRODUCTOS según indicadores previstos
Referencia Grado de alcance de

de Organis- indicador previsto /
resultado Comentario
e Síntesis de Indicadores de PRODUCTOS mo Fuente principal de
indicador previstos en el documento de proyecto información
Al finalizar el programa el 50% de los 80 % de las instituciones en todos los
Alcanzado / MSP-
departamentos del país implementan departamentos cuentan con protocolos para
Programa de
R1. P1. el nuevo modelo de atención para el abordaje a situaciones de VD y Violencia
Violencia y Salud
I.1 mujeres en situación de VBG. MSP Sexual
Alcanzado al 2012.
(No hay información
disponible
En el año 2014 el 50% de las mujeres sistematizada a Según la información disponible, tanto en
que consultan anualmente en la diciembre 2015.) / 2011 como en 2012 casi el 50% de las mujeres
R1. P1. institución de salud son indagadas MSP- Programa de en consulta se ha indagado sobre violencia de
13
I.2 sobre VBG. MSP Violencia y Salud género .
"A diciembre de 2013 se tiene registrada la
existencia de 112 equipos de referencia en los
19 Departamentos, la pesquisa de VD se
Alcanzado / MSP -
integró como meta prestacional del Sistema
Informe María Goñi.
Al finalizar el programa el 60% de los Nacional Integrado de Salud y se registra un
R1. P2. servicios de salud cuentan con equipos cumplimiento de la meta en el 90% de las
14
I.1 de referencia en VD. MSP instituciones"
Al finalizar el programa hay 10 Alcanzado / MSP - Hasta la fecha se entregaron 37 protocolos
R1. P3. departamentos del país que Programa Violencia que representan el 86% de las Instituciones
I.1 implementan los protocolos. MSP y Salud habilitadas en todo el país.
13
La información brindada por MSP es que en el año 2011 las mujeres en consulta fueron 374.492, las mujeres pesquisadas fueron
164.862, y en 2012 las mujeres en consulta fueron 405.219 mientras que las pesquisadas 217.436.
14
2014, Goñi María. Informe de Asistencia Técnica para el seguimiento del espacio virtual de los Equipos de Referencia de Violencia
y Salud, en el marco del Programa Integral de Lucha contra la Violencia de Género. Montevideo, Uruguay. Concretamente la
información indica que 46 equipos de referencia pertenecen a instituciones en Montevideo y las restantes 66 se distribuye entre
todos los departamentos del interior del país.
20
Al finalizar el programa hay 40 cupos Parcialmente
12 para mujeres, en la Casa de breve estadía y
R1. P4. disponibles exclusivos para mujeres en INMUJERE alcanzado /
18 niñas/os y adolescentes a cargo de las
15
I.1 situación de VBG. S Inmujeres
mujeres que ingresan
Desde la DVBG en articulación con la Dirección
Nacional de Evaluación y Monitoreo (DINEM)
del mides, se está elaborando un nuevo diseño
No hay información
Al finalizar el programa el 80% de de evaluación a los Servicios de Atención a
/ Inmujeres
usuarias atendidas en los servicios que Mujeres en Situación de VBG del Inmujeres-
R1. P5. manifiestan conformidad con la INMUJERE MIDES, que prevé entrevistas a usuarias de los
I.1 atención recibida. S Servicios.
Al finalizar el programa hay 10 de
situaciones de Trata de mujeres con Alcanzado
fines de explotación sexual comercial / Folleto Inmujeres-
R1. P6. atendidas en el Servicio de Trata de INMUJERE SIG, 2015 265 mujeres atendidas en el período marzo
I.1 Inmujeres. S 2011 a junio 2015
Al finalizar el segundo año de ejecución Alcanzado
del programa se cuenta un Plan de / Información
R2. P1. Acción aprobado por las autoridades brindada en Resolución del 23 de diciembre de 2013 de la
I.1 competentes. P.J. entrevista Suprema Corte de Justicia
Al finalizar el programa 50% de las
Alcanzado
prácticas recomendadas están
/ Información
implementadas para los
brindada en
R2. P2. procedimientos judiciales en materia Convenio Tobilleras con M. Interior
entrevista
I.1 de VBG en todo el país. P.J. implementado.
Al finalizar el programa se realiza por lo
menos la encuesta de satisfacción de no alcanzado
R2. P2. usuarias del sistema de seguridad / M. Interior - DPG
I.2 pública en relación a VBG. M.I.
Al finalizar el programa el 50% de los
Alcanzado
tribunales que atienden causas de VBG
(VD y penal) del país se encuentran
/ Información
brindada en
R2. P3. conectados al sistema de
entrevista
I.1 comunicaciones electrónicas P.J.
Al finalizar la ejecución del programa se
Alcanzado /
R2. P3. publicaron 3 anuarios estadísticos Hay anuarios estadísticos que incluyen VBG
M. Interior - DPG
I.2 sobre VBG del Ministerio del Interior. M.I. disponibles en web.
Parcialmente
Al finalizar la ejecución del programa se alcanzado
crean 2 juzgados que son / Información Creación de Juzgado Especializado en Pando.
R2. P4. especializados en materia de VD en el brindada en Adicionalmente en Mdeo se agregaron 2
I.1 interior del país. P.J. entrevista juzgados especializados, pasando de 6 a 8
En el año 2010, se contaba con 26 UEVDG, y al
finalizar el Programa, existen 47 UEVDG,
Al finalizar el programa se Implementa Alcanzado distribuidas en todo el territorio nacional.
en al menos 10 JDP, la Resolución / M. Interior - DPG En cuanto a la Jerarquización de las Unidades,
R2. P5. ministerial aprobada que jerarquiza las en la estructura organizacional, se ha
I.1 UEVDG M.I. elaborado el Decreto 382/12.
Al finalizar el programa se encuentran Parcialmente
Se encuentran elaborados los perfiles para su
R2. P6. implementados los ingresos de alcanzado / M.
aprobación.
I.1 personal a las UEVDG. M.I. Interior - DPG
15
Hasta el momento se cuenta únicamente con una casa de Breve Estadía para mujeres en situación de riesgo de vida por
violencia doméstica, y se están llevando adelante diferentes acciones para una futura casa de medio camino, entre otras
Alternativas Habitacionales.
21
Al finalizar el programa son 1600 (en
Parcialmente Se han capacitado 1.185 policías en total, en
total) el número de policías que
alcanzado / M. temas de procedimiento policial. (Con fondos
cuentan con curso aprobado sobre
Interior - DPG propios y cursos de otras instituciones 2010 -
R2. P6. procedimiento policial en materia de
2014: 11.510 policías)
I.2 VD. M.I.
Al finalizar programa son 200 (en total) Parcialmente Se realizaron jornadas con Docentes de las
el número de docentes de la Escuela alcanzado / M. escuelas departamentales. Docentes
R2. P6. Nacional de Policía Capacitados en Interior - DPG designados/as en 2015 todos/as tienen
I.3 género, derechos y VBG. M.I. capacitación brindada por la DPG
Al finalizar el tercer año de ejecución
del programa se cuenta con el
Alcanzado Se ha elaborado el Protocolo de actuación,
procedimiento institucional para los
/ M. Interior - DPG mediante Decreto 111/15.
R2. P6. policías en situación de violencia de
I.4 género, elaborado y aprobado. M.I.
Al finalizar la ejecución del programa el
80% de acciones del plan de trabajo
(refiere a Plan de trabajo para mejorar Alcanzado
la articulación intra e interinstitucional / Elaboración propia
en el diseño de la estrategia nacional Equipo evaluación
R3. P1. para la erradicación de la VBG) se Interinstit Se han ejecutado el 81% de las actividades
I.1 encuentran implementadas. ucional previstas (75% total y 6% parcialmente)
Al menos 23 acciones efectuadas en el marco
del Programa que han generado conocimiento
Alcanzado en forma directa. Adicionalmente hay
Al finalizar el programa son 15 (en / Elaboración propia actividades de capacitación y seminarios que
total) el número de investigaciones, Equipo evaluación también aportan al conocimiento las que se
R3. P2. informes y seminarios sobre VBG Interinstit listan para información. Anexo Nº 2: Lista no
I.1 elaborados. ucional exhaustiva de acciones efectuadas
Se han generado al menos 4 estrategias de
formación y capacitación a nivel nacional
llevadas a cabo por cada uno de los
organismos integrantes del PILCVG en:
Alcanzado violencia doméstica y de género en el ámbito
/ Elaboración propia policial, en al ámbito jurídico, en violencia
Equipo evaluación doméstica y sexual en el ámbito de la salud, en
atención a varones agresores en el ámbito de
Al finalizar la ejecución del programa 3 operadores sociales. En todos los casos con
R3. P3. cursos de capacitación son realizados a Interinstit participación de funcionariado público y/u
I.1 nivel nacional. ucional operadores de todo el territorio nacional.
En términos globales, las actividades previstas en el Programa, se han realizado en su gran
mayoría (92%). Este registro se logró mediante la sistematización de la información
brindada mediante la ejecución financiera, las entrevistas y los discursos efectuados en el
cierre del Programa chequeando con las actividades previstas en el documento original del
Programa. Unas pocas actividades, fueron definitivamente modificadas (5%) o no
ejecutadas (3%).
Se pudo constatar que la ejecución de las actividades requirieron en muchas de ellas,

efectuar diversas acciones sean éstas asistencias técnicas (unipersonales o integrada por
equipos técnicos y/o instituciones que efectuaron convenios), capacitaciones,
intercambios nacionales o internacionales, materiales, manutención, transportes o
inversiones.
22
Grado de ejecución de actividades
(frecuencia y porcentaje)
Nº %
54 86%
ejecutada
4 6%
ejecutada parcialmente
3 5%
modificada
2 3%
no ejecutado
total 63 100%
En referencia a las acciones más valoradas (tanto en las entrevistas, como en la puntuación
del formulario16), existe acuerdo en indicar que las acciones de capacitación / formación
efectuadas han sido positivas y permitido marcar hitos en el avance hacia la erradicación
de la violencia basada en género. En este sentido, entre los productos logrados, se
destacan la formación a policías (M. Interior), la formación al sistema de justicia realizado
en convenio con la Suprema Corte Argentina, Oficina de la Mujer de la Corte Suprema de
Justicia de la Nación, (Poder Judicial), formación en masculinidades como producto
articulando la interinstitucionalidad (Inmujeres), los Seminarios sobre violencia y
discapacidad y sobre varones agresores (Inmujeres).
Entre las acciones de fortalecimiento de cada una de las instituciones que más se
destacan, se encuentran: la creación de un área específica que aporte a la
transversalización de la perspectiva de género a la interna en el Poder Judicial y el “Plan de
acción preliminar para mejorar la respuesta judicial en la gestión de casos de violencia de
género”. Así mismo, en la órbita del Ministerio del Interior, la concreción de la “Creación
de la Oficina Nacional de Violencia Doméstica y de género (ONVDG) y las Direcciones de
Violencia Doméstica y de Género de las Jefaturas de Policía” (Decreto 382/2012) y el
“Protocolo de actuación en materia de violencia doméstica y/o de género en el ámbito del
Ministerio del Interior” (Decreto 111/15).
En base a las puntuaciones establecidas por quienes respondieron los formularios (y en

concordancia con las entrevistas realizadas), la producción de información se encuentra
entre las acciones más valoradas por todas las voces consultadas. En referencia a la
“Encuesta de Prevalencia de Situaciones de Violencia Doméstica en la Población Asistida en
los Servicios de Salud” (MSP), hay absoluto acuerdo en la importancia del logro de este
producto lo que ha aportado información valiosa al sector en su conjunto, así como
antecedente y experiencia (fundamentalmente en aspectos metodológicos), para la
elaboración de la Encuesta Nacional de Prevalencia de Violencia Basada en Género. Como
uno de los principales informes elaborados en el marco del Programa, se destaca el
documento: “Hacia una estrategia nacional para la erradicación de la violencia basada en
género”, tanto por su contenido final, como por el enriquecido proceso de elaboración.
16
En el formulario se solicitó indicar la valoración de una escala con un mínimo de 1 y un máximo de satisfacción de 5 a los
grandes grupos de acción e indicar el más recordado.
23
Investigación sobre femicidios en base a autopsias verbales (que está en proceso final de
concluir). Se destacan los avances en mejoras en el registro y análisis de información tanto
a nivel del Observatorio de Violencia y Criminalidad del Ministerio del Interior, como los
registros de los servicios de atención en violencia basada en género llevados adelante por
el Inmujeres en acuerdo con la Dirección Nacional de Evaluación y Monitoreo (DINEM) del
MIDES.
Respecto al “Diagnóstico de las Oficinas del área jurisdiccional de Montevideo e interior del
País”, elaborado para el Poder Judicial, el producto final ha sido valorado en forma diversa
por los actores involucrados, aunque hay coincidencia en la relevancia del Diagnóstico.
Al respecto de las acciones que refieren a la mejora en los servicios de respuesta, se han
destacado el “Protocolo de Casa de Breve Estadía” para mujeres en situación de riesgo de
vida por Violencia Doméstica y asistencia técnica para el diseño de una “Guía de
instalación de casas de medio camino” (Inmujeres), Convenio Marco entre MI y PJ en el
que se integra el “Protocolo de actuación para la Verificación de presencia y localización de
personas en casos de alto riesgo de violencia doméstica” (sistema conocido como
Tobilleras), el fortalecimiento de la “Red de equipos de referencia en violencia en el ámbito
de la salud” (MSP), y la Acordada 7755 en “Respuesta del Sistema de Justicia al Petitorio de
la Sociedad Civil relativo a la violencia doméstica” de la Suprema Corte de Justicia.
Entre las acciones concretas que se valoran asociadas al intercambio entre organismos, se
destacan las “Jornadas de acuerdos conceptuales” y las “Jornada de intercambio con
referentes del Servicio Nacional de la Mujer de Chile y el Instituto Nacional de las Mujeres
de México, sobre la importancia de caracterizar el femicidio como la forma más extrema de
la Violencia contra las Mujeres”, así como las jornadas sobre varones agresores y sobre
discapacidad especialmente. También se nombra en forma sistemática la positiva
articulación con el “Proyecto Uruguay unido para poner fin a la violencia hacia mujeres,
niñas y adolescentes”, del Fondo Fiduciario de las Naciones Unidas para eliminar la
violencia contra la mujer.
A continuación puede observarse los valores promedio indicados en los formularios a los
grupos de acciones según las respuestas recabadas.
Valoración promedio de las acciones relacionadas

al Programa según grandes grupos consultados
(escala mínimo 1, máximo 5)
Acciones de Capacitación/Formación 4,5
Acciones de fortalecimiento de su organismo 4,5
Acciones de Producción de información 4,4
Acciones de mejora de servicios/respuestas 4,4
Acciones de articulación con otras instituciones 4,0
Acciones de intercambio entre organismos 4,0
Acciones de intercambio con otros 4,0
Acciones de comunicación 3,8
24
Acciones de articulación con organizaciones de
la sociedad civil 3,6
iii. Análisis FODA
A continuación se presentan las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas del Programa. Las fortalezas y debilidades refieren a aspectos internos,
controlables, propios del Programa y las oportunidades y amenazas refieren a aspectos
externos al Programa, aquellos elementos que no pueden controlarse pero deben ser
considerados.
Fortalezas
Referidas al diseño:
Las voces consultadas acuerdan que una fortaleza del Programa fue el haber sido diseñado
de manera participativa, con todos los actores involucrados desde el inicio. De hecho
constituye una buena práctica a tener en cuenta en futuros diseños de proyectos y
programas que impliquen interinstitucionalidad y/o aportes de la cooperación. El diseño
conjunto del programa fue un proceso y un aporte en sí, el diseño habilitó desde el inicio la
discusión y el intercambio.
“Desde su diseño fue pensado interinstitucionalmente junto con AECID y AUCI,

refleja lo que las instituciones necesitábamos”
Otra fortaleza del diseño del Programa es que el mismo prevé que cada institución cuente
con recursos para ejecutar por organismo. Esto fortaleció a cada una de las instituciones
participantes y a la interinstitucionalidad ya que los productos enmarcados en el Programa
debían contar con el aval del conjunto de las instituciones.
Referidas a la gobernanza y la gestión:
Se señala como fortaleza por la totalidad de las voces consultadas, el diseño y la estructura
del Programa, la propuesta de gestión y que el programa prevea la toma de decisiones
conjunta para las cuatro instituciones implementadoras.
Así mismo, la existencia de un Comité de Gestión que coordina, toma decisiones y en el

cumplimiento de ese rol pone en práctica la articulación interinstitucional. Se valora
positivamente en particular que el Comité de Gestión haya sido integrado por las cuatro
instituciones, con representación y compromiso en igualdad de condiciones para la toma
de decisiones conjunta.
La Unidad de Gestión, potenció al Programa en tanto permitió dar agilidad a la ejecución

del Programa, fue un equipo de soporte y acompañamiento. En lo que refiere a los
aspectos administrativos hay absoluto acuerdo en destacar el rol, aporte y eficiencia de la
UG. En lo que refiere a los aspectos de Coordinación del programa se identifican distintas
voces, las que destacan su rol y aporte específico para la concreción del Programa y para la
25
resolución de conflictos y las que señalan que estos aspectos eran resorte del Comité de
Gestión y no de la Unidad de Gestión.
“Destacar el rol de la Unidad de gestión, un rol fundamental que desarrolló muy bien
la parte administrativa” “La Unidad de Gestión fue fundamental a la hora de realizar
la articulación, gestión e implementación del Programa”
A la vez, se destaca el rol de la Unidad de Gestión como facilitador de la coordinación

interinstitucional, de apoyo al proceso interinstitucional destacando un carácter conciliador
por parte de la coordinación.
El rol de AECID en la construcción de acuerdos es valorado como fortaleza, aunque no hay

unanimidad en esta valoración por parte de los actores consultados.
Se valora como fortaleza poder contar con gestión de pagos externo, el no tener que
manejar administrativamente los recursos directamente facilita los procesos. La gestión de
los recursos mediada por la Corporación Nacional para el Desarrollo (CND), permite el
pago a proveedores de productos concretos, lo que no hubiera sido posible si el dinero
recaía en cada uno de los organismos.
A su vez se valora la flexibilidad para la gestión que permitió sortear dificultades

administrativas, por ejemplo en algunas contrataciones y la flexibilidad en el cronograma o
en el cambio de algunas acciones propuestas inicialmente.
Referidas a la interinstitucionalidad:
Sin duda la integración del Poder Judicial al Programa y posibilidad de articular entre dos
poderes del Estado, Ejecutivo y Judicial, es la fortaleza por excelencia que el conjunto de
los actores consultados destacan. Dos poderes del Estado dialogando.
En este sentido se señala la apertura al diálogo y el compromiso de las instituciones

participantes. Se logró trascender las dificultades que se presentaron en pro del logro de
los objetivos propuestos. Las tensiones y conflictos por momentos fueron muchas, sin
embargo las instituciones superaron los disensos institucionales y esto aporta a la
consolidación de la interinstitucionalidad.
“Capacidad de trascendencia en la toma de decisiones. Es decir, todas las instituciones

tuvieron la capacidad de trascendencia en cuanto a cuando había dificultades
trascender esto en pro del objetivo.”
Un elemento central del proceso ha sido el haber participado en igualdad de condiciones tanto
en el diseño como en la estructura que gestiona el Programa. El compromiso de autoridades y
técnicos se destaca en varias oportunidades, el compromiso a nivel institucional y también
personal. Muchas voces destacan la voluntad y compromiso político y técnico de integrantes
del Comité de Gestión y a nivel de cada institución. La acción y trabajo interinstitucional en
todo el proceso, sentarse y discutir. Se aprendió a escuchar. El trabajo conjunto generó
vínculos de confianza entre las instituciones. El trabajo conjunto de manera continua
construyó interinstitucionalidad.
26
El trabajo en el Comité de Gestión, en estos 4 años, de alguna forma nos permitió
transitar desde una coordinación entre personas (...) a una coordinación entre
organismos
Referidas a los productos concretos resultantes:
Se señala como fortaleza el haber podido cumplir las acciones comprometidas y en

particular el aporte que el Programa realizó a la generación de acuerdos conceptuales.
“Se logró llegar a acuerdos conceptuales, luego de un largo proceso, sobre

VBG, que favoreció el logro de resultados”
Esto favoreció el logro de los resultados y el consenso necesario para la aprobación de los
productos.
Se destaca el excelente nivel de ejecución del Programa, las nuevas temáticas y los
avances específicos en la capacitación y formación, fueron resaltadas como fortalezas del
programa, la cantidad, su extensión a nivel territorial así como el acento en la
sensibilización.
Las asistencias técnicas fueron señaladas también como fortalezas, el aporte relevante y la
calidad de las mismas.
Debilidades
El proceso de toma de decisiones conjunta si bien se señaló como fortaleza, se lo visualiza

como debilidad. Había conflictos personales, conflictos por posturas político – conceptuales
que se expresaban en el Comité de Gestión, los mecanismos para la resolución de conflictos
no siempre fueron adecuados.
“a veces no se cuidaron las formas en que se dieron las discusiones.. porque

eso tiene costos para las personas y las instituciones …. Había que cortar las
discusiones y lograr aprendizajes … y no llegar a discusiones personales”
Entre las debilidades identificadas se plantea el desfasaje en la planificación de los fondos, la

disponibilidad y la ejecución de las acciones previstas, lo que culmina con tres (3)
subvenciones superpuestas.
“Si bien teníamos una planificación anual ya desde el vamos, los recursos económicos
llegaron casi un año después”
Otra debilidad identificada fue el exceso de formalismos administrativos 17 de los

requerimientos de CND y AUCI que incluyó el cambio en las reglas de juego y en los
procedimientos exigidos para la contratación de proveedores. Esto se potenció con
diferencias de procedimientos administrativos a la interna de cada institución y de éstas
17
Los requerimientos formales para la ejecución de los pagos surgen del acuerdo de cooperación entre
el Estado uruguayo y AECID.
27
con el Programa. Así mismo, hubo una falta de acompañamiento por parte de CND para la
resolución de situaciones concretas surgidas de la modificación de procedimientos o
atrasos en el pago de impuestos previamente retenidos a proveedores.
El programa implicó una exigencia en la gestión para las instituciones, a veces dificultada
por la rigidez de los procedimientos administrativos y la escasez de recursos humanos en
las instituciones.
Otra debilidad fueron los desfasajes en la contratación y pago de honorarios de recursos

humanos de carácter permanente, lo que generó malestar y distorsionó el trabajo cotidiano,
incluyendo enlentecimiento en la toma de decisiones del Comité de Gestión reiterando el
tema de manera permanente. La incertidumbre en la continuidad de la contratación de la
Unidad de Gestión generó inestabilidad laboral, aunque no se detuvieron nunca las tareas.
“Fue tema del Comité de Gestión en varias oportunidades descentrando el foco de

otros asuntos a considerar.”
Como debilidad algunas voces señalan que el rol de Inmujeres establecido en el Programa
no se corresponde con su rol de organismo rector de la política de género y de violencia
basada en género a nivel nacional. Asimismo se señala que a pesar de ser el responsable
último administrativamente ante AECID – AUCI, su opinión tenía el mismo peso que las
restantes instituciones del Comité de Gestión.
“No estaba claro de quien dependía la Unidad de Gestión, se podría haber

aprovechado más. El rol diferenciado de Inmujeres quedó invisibilizado, poco
reconocido.”
Se constata la inexistencia de evaluación intermedia como debilidad, lo que podría haber

habilitado a un período de reflexión para recoger prácticas y mejorar la implementación de la
fase final del programa.
El acuerdo y trabajo conjunto entre cuatro instituciones, con diferentes trayectorias en

la temática y pertenecientes a dos poderes del Estado con lógicas distintas, por momentos
fue una debilidad del Programa.
Se señala también como debilidad, la presencia de personalismos para la toma de

decisiones.
Aunque todas las instituciones contaron con el aval de las más altas autoridades, la puesta
en práctica de las acciones no contó con el compromiso de todas las jerarquías en lo
concreto. En algunos casos cambiaron sus representantes en varias oportunidades, lo que
adicionalmente enlenteció el proceso de trabajo.
A pesar del absoluto acuerdo en señalar como una fortaleza la interinstitucionalidad del
Programa, se señala como debilidad que algunas actividades no tuvieron carácter
integral, sino que el Programa ponía en acción a 4 instituciones de manera conjunta para
28
el desarrollo de actividades de cada organismo aunque algunas estaban dirigidas al
conjunto de los actores.
“Era un programa interinsitucional pero diseñado por sector, de manera

fragmentada.”
“A pesar de la denominación de Programa Integral, era la sumatoria de cada

sectorial”.
“Si bien lo discutimos en común, la mayor parte de los productos son por sector,
esto fue una debilidad, debió haber habido más productos intersectoriales”
Se señala como debilidad, la no participación de la sociedad civil en el Programa, si bien

AECID señala que el Programa se formuló en base a necesidades identificadas por la
sociedad civil, ésta no tuvo ningún tipo de participación en el Programa.
Referidas a los productos concretos resultantes:
Hay coincidencia que tanto el Programa como en los productos concretos hubo
dificultades para incorporar los enfoques enunciados en el diseño respecto a la
perspectiva generacional, étnico racial y territorial. Las acciones se centraron en
Montevideo y si bien se desarrollaron acciones en el interior, las líneas de acción
descentralizadas fueron escasas.
“Coincidimos en que una debilidad era no haber incluido una perspectiva territorial o de
ciclo de vida, por ejemplo”
Se señala la necesidad de contar con más herramientas a nivel territorial para poder
implementar las acciones.
Una de las debilidades señaladas es la escasa visibilidad del Programa. El Programa se conoce
poco. No hubo una estrategia comunicacional clara, aunque hubo acciones aisladas al respecto.
El hecho de que algunas actividades tenían cupos limitados fue otra debilidad que no habilitó
a la participación amplia de parte del funcionariado de los organismos o del Consejo Nacional
Consultivo.
Referidas a la concepción y abordaje de la VBG:
Una debilidad marcada por distintos actores refiere a que el programa se centró en la
respuesta estatal y no hubo acciones específicas para las mujeres en situación de violencia.
El programa se centró más especialmente en violencia doméstica, aunque hubo aportes hacia
otras manifestaciones de la VBG.
También se identificó la falta profundización de acciones a nivel de la prevención, que

permitieran actuar a nivel del cambio cultural. Esta debilidad, también se asocia a la ausencia
de actores con énfasis en la prevención como podría ser el sistema educativo.
En algunas instituciones existe falta de reconocimiento de la importancia del tema.
29
Oportunidades
El cambio de autoridades y con ello las modificaciones de integrantes en el Comité de

Gestión fue una oportunidad al cambio.
La jerarquización de acciones, como consecuencia de los recortes presupuestales, fue una

oportunidad aprovechada para mejorar la gestión.
Se considera una oportunidad relevante el apoyo y la articulación con el Centro de Formación

de la Cooperación Española, a través del cual se efectivizaron actividades.
Las principales oportunidades identificadas se refirieron a la posibilidad (luego ejecutada)

de un trabajo pionero entre dos poderes del Estado que lograron dialogar.
El Programa fue una oportunidad para potenciar la interrelación interinstitucional y dar

visibilidad a la interna de los organismos. Haber generado más espacios para trabajar
coordinadamente.
“El trabajo en el Comité de Gestión, en estos 4 años, de alguna forma nos permitió
transitar desde una coordinación entre personas (...) a una coordinación entre
organismos”.
Se logró generar articulación de las acciones entre instituciones y entre los proyectos de
cooperación internacional. Especialmente se logró la articulación y sinergia con el Fondo
Fiduciario, potenciando las acciones que éste realizaba desde el trabajo con el Consejo
Consultivo.
Se avanzó en la articulación entre los organismos desde el lugar de integrantes del Consejo
Nacional Consultivo y con el conjunto del mismo, favoreciendo entonces, la interrelación
con el Consejo Nacional Consultivo. Algunos productos concretos favorecieron
directamente esta interinstitucionaildad.
El Programa de Tobilleras que si bien surge del Ministerio del Interior, impacta en
todas las instituciones y es una oportunidad para potenciar la interinsitucionalidad.
Referidas a la VBG:
Una notoria oportunidad estuvo dada por el hecho de poder dar una mayor visibilización al
fenómeno de la VBG a nivel de las organizaciones.
La mirada externa fue una posibilidad relevante a la hora de la potenciar las políticas públicas
en materia de VBG, en un doble aspecto. Por una parte la oportunidad de monitoreo
internacional sobre programas y acuerdos. Por otra parte, la participación de consultorías
regionales y españolas que permitieron dar una mirada externa.
30
Amenazas
El cambio de autoridades y cambio de las designaciones en el Comité de Gestión, tanto

de las instituciones como también de la cooperación (tanto de AUCI como AECID),
incluyendo el cambio de gobierno podía instalarse como una amenaza al desarrollo de las
acciones según las previsiones. Especialmente se desataca los cambios de autoridades en
el MSP (hubo tres Ministros en el período de ejecución del Programa).
En un principio aparecía como cierta amenaza la heterogeneidad existente entre las

instituciones.
“Por momentos, o por lo menos en un principio nos pareció como cierta amenaza fue la
heterogeneidad existente entre las instituciones, heterogeneidad con respecto al
presupuesto que teníamos designado en la temática, los recursos humanos con los que
contábamos, y de alguna manera el recorrido institucional con respecto al desarrollo de la
política pública en respuesta a la violencia de género.”
Actualmente, la amenaza principal está dada por la continuidad del trabajo. Las dudas
principales surgen a la hora de pensarse cómo seguir.
“Cómo sostenemos la forma de trabajo? El intercambio sobre productos, confianza,

interinstitucionalidad?”
Referidos al mantenimiento y sostenibilidad de las acciones y los resultados:
El contexto político y económico nacional e internacional, especialmente el recorte del

presupuesto del Programa por parte de AECID, fue una amenaza de carácter constante en
el proceso de implementación de las acciones.
Falta de presupuesto genuino para absorber las capacidades instaladas y dar continuidad
a los procesos que se dieron en el marco del Programa. La precariedad de los recursos
humanos que trabajan en el tema en algunos organismos es una amenaza a la
continuidad. El Programa se llevó adelante con cargos en comisión o de carácter
administrativo que cumplían funciones técnicas.
“Falta de presupuesto para absorber las capacidades instaladas y dar continuidad a

los procesos que se dieron en el marco del Programa”
A continuación se presenta un esquema que permite visualizar el FODA de manera ágil.
31
SINTESIS DE LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
Fortalezas Oportunidades
Referidas al diseño Referidas a la VBG
- Diseño participativo - Dar mayor visibilidad a la VBG

- Recursos por organismo e interinstitucionales

- Cambio de autoridades y de integrantes
- Toma de decisiones conjuntas del Comité de Gestión
- Comité de Gestión - Escases de recursos permitió
- Unidad de gestión con dos roles independientes y jerarquizar acciones.
complementarios - Articulación con el CFCE
- Rol de AECID
- Gestión de pagos externo
- Flexibilidad para la gestión Referidas a la interinstitucionalidad:
- Trabajo entre dos poderes del Estado

Referidas a la interinstitucionalidad: - Potenciar la interrelación y dar
visibilidad interna a los organismos
- Dos poderes del Estado dialogando - Articulación de acciones
- Compromiso de autoridades y equipos técnicos - Interrelación con el CNC
Referidas a los productos concretos: Referidas a los productos concretos:
- Cumplimiento de acciones - Mirada externa

- Acuerdos conceptuales
- Productos de calidad
Debilidades Amenazas
Referidas a la gobernanza y la gestión: Referidas a la gobernanza y la gestión:
- Desfasaje de planificación – disponibilidad – ejecución - Cambio de autoridades en organismos

de fondos y en el Comité de Gestión
- Exceso de formalismos administrativos - Exceso de formalismos
- Desfasaje entre contratación y pago de recursos
humanos permanentes
- Rectoría de Inmujeres vs Comité de Gestión horizontal Referidas a la interinstitucionalidad:
- Inexistencia de evaluación intermedia
- Heterogeneidad entre los organismos
en referencia a la trayectoria y recursos
Referidas a la interinstitucionalidad: en el tema
- Acuerdo y trabajo conjunto entre instituciones con

diferente trayectoria Referidos al mantenimiento y sostenibilidad de
- Exceso de personalismos para la toma de decisiones las acciones y los resultados:
- Faltó integralidad en la ejecución de acciones concretas.
- Contexto político y económico, nacional
- Faltó visibilidad del programa
e internacional
32
Referidas a los productos concretos: - Falta de presupuesto genuino en los
organismos
- Dificultades para incorporar enfoques transversales
- Reducidos cupos para actividades
Referidas a la concepción y abordaje de la VBG
- Ausencia de acciones específicas para mujeres

- Preponderantemente inclusión de VD y no otras
manifestaciones de la violencia
- Falta profundización de acciones a nivel de la
prevención
- Priorización diferente de la problemática en los
organismos
33
iv. Análisis en referencia a pertinencia, eficacia, eficiencia y
sostenibilidad18.
Hallazgos referidos a la Pertinencia
Hallazgo 1. Las necesidades sectoriales, intersectoriales y de articulación

interinstitucional que promovieron el origen del Programa estaban vigentes y eran
consideradas fundamentales para avanzar en políticas de lucha contra la violencia de
género.
El Uruguay venía desarrollando políticas públicas de abordaje a la violencia doméstica,

fundamentalmente desde acciones desarrolladas en cada uno de los organismos
intentando articular acciones en el marco del Consejo Nacional Consultivo de Lucha contra
la Violencia Doméstica. Esta instancia interinstitucional, así como la ejecución de proyectos
bilaterales de cooperación en apoyo al fortalecimiento de Inmujeres, entre otros, fue
visibilizando la necesidad de brindar una respuesta articulada a las situaciones de violencia
doméstica primero y de violencia de género después.
En 2010 se completaba el I Plan Nacional de Lucha Contra la Violencia Doméstica

(evaluado en mayo 2012, y el II Plan se elabora en noviembre de 2015), por lo que se
consideraba oportuno dar un salto cualitativo en el enfoque de las políticas de violencia en
el país, momento en el cual las políticas contra la violencia de género se centraban casi
exclusivamente en la violencia doméstica.
El Programa, se diseñó bajo el entendido que el Inmujeres requería articular sus políticas
de atención y profundizar la rectoría con el trabajo conjunto con los otros organismos
vinculados al abordaje de la violencia, así como ampliar las respuestas a otras
manifestaciones de la violencia de género.
El Ministerio del Interior, que contaba con avances importantes en la inclusión de la

perspectiva de género al interior del organismo, carecía de institucionalidad suficiente
para sostener dichas políticas en el tiempo.
El MSP, que contaba con un marco institucional (área de Violencia y Salud y Decreto
494/2006 para la implementación de acciones a nivel de salud pública y privada), no había
logrado concretar un fortalecimiento de la Red de Equipos de Referencia en Violencia
Doméstica y Sexual que sistematizara la prevención y atención de la problemática en todo
el territorio nacional.
El Poder Judicial, trabajando en forma independiente y con escasa o nula articulación con
el resto de los organismos carecía de institucionalidad en materia de género y tenía
escasos avances en la sensibilización de su personal.
La ausencia de abordaje interinstitucional y de respuesta integral a la problemática de

violencia de género, fue considerada el nudo central para promover un cambio sustantivo
18
En aquellos casos que se considere pertinente se incluirán las valoraciones promedio surgidas de los formularios (escalas que en
todos los casos van entre 1 a 5, siendo la última, la mayor valoración). Las citas textuales que apoyen las afirmaciones, han sido
recabadas en las entrevistas o en los formularios, manteniendo el absoluto anonimato de las fuentes.
34
en el abordaje institucional y así promover mejoras en la respuesta a la problemática. Esta
integralidad incluía la seguridad, la justicia, la salud, la atención y la prevención.
Así mismo, un foco que permitía centrar el cambio propuesto por el Programa se
consideró la necesidad de avanzar en marcos normativos que profundizaran las estrategias
para abordar la violencia de género
El Consejo Nacional Consultivo, como organismo interinstitucional para la definición de

políticas y articulador de las mismas no contaba con recursos para llevar adelante
acciones, ni había efectuado acciones concretas conjuntas. Era un organismo deliberativo
y no ejecutor, debilitado al momento del inicio del Programa. Los organismos no contaban
con recursos suficientes para elaborar y poner en práctica las políticas que consideraban
oportuno llevar adelante.
El Uruguay venía desarrollando políticas públicas de abordaje a la violencia doméstica a

nivel sectorial que requerían de procesos interinstitucionales comunes, sobre todo para
garantizar el acceso de las mujeres a la justicia.
“Se comenzó a pensar en un Programa que articulara, que diera una respuesta más
integral frente al relato de las mujeres transitando por diferentes instituciones”.
“Lograr la articulación, un punto de encuentro, encontrar una sola solución integral
era la idea.”
En este sentido se señala la pertinencia de la elección de las organizaciones parte del

Programa y el acierto de poner en diálogo dos poderes del Estado, Poder Ejecutivo y
Judicial hasta el momento no articulados en relación a la respuesta frente a las situaciones
de Violencia de género.
“Era necesaria una integralidad en la lucha contra la VD”. “Una cuestión importante
del programa era fortalecer lo intersectorial porque las instituciones tienen lógicas
distintas, perspectivas distintas.”
Por su parte, también la cooperación venía apoyando a cada institución de manera

sectorial, bilateral. El programa aporta una mirada integral, interinstitucional. En base a
líneas de trabajo que ya se venían desarrollando, pero la estrategia del programa es una
mirada más integral, la generación de sinergias.
“Era necesario sentar las bases para construir una estrategia nacional. Hasta el
momento la respuesta estaba focalizada en las consecuencias de la VD era necesario
centrarse en la prevención, en el establecimiento de protocolos de actuación,
diagnóstico a nivel nacional de la respuesta del Estado”
“Desde Naciones Unidas y el gobierno se habían impulsado otras incitativas que

conjugaban distintos actores del Estado, se habían hecho proyectos con características
similares en relación a la forma de funcionamiento y a la gestión y habían dado
buenos resultados. AECID decidió impulsar un proyecto con características similares.”
“Se juntaron instituciones que nunca habían trabajado juntas, sí el Inmujeres había
trabajado con las instituciones pero nunca habían trabajado juntas de esta forma. Sin
35
duda lo más novedoso es la participación del Poder Judicial. El trabajo articulado entre
dos poderes del Estado PE y PJ.”
Hallazgo 2. El diseño conjunto desde el inicio de la gestación del Programa entre todas
las instituciones participantes es una buena práctica a replicar
El programa se diseñó en base a la demanda de articulación entre organizaciones del

Estado para la mejora de la respuesta a las situaciones de violencia de género expresadas
por la sociedad civil.
El diseño del Programa se gestó en un curso de formación en elaboración de proyectos con

enfoque a resultados donde se convocó a organismos que deben articular para la atención
integral de la violencia basada en género a realizar un ejercicio conjunto. Esta práctica ha
sido considerada como altamente exitosa por todas las voces consultadas, constatándose
un absoluto acuerdo al respecto.
Este hecho permitió detectar conjuntamente los problemas principales para el avance
hacia la integralidad de la política, así como permitió diseñar en conjunto las acciones a
llevar a cabo.
Hallazgo 3. La definición de los organismos que integraron el PILCVG fue adecuada
Más allá del convencimiento de que la integralidad de la respuesta en materia de violencia

de género requiere incorporar a otros actores (fundamentalmente Fiscalía General de la
Nación y Administración Nacional de Educación Pública, ambos integrantes del CNC), la
elección de los 4 organismos se considera altamente adecuada para el momento histórico
en el cual se encontró el Programa.
“Inicialmente se pensó que la Fiscalía también fuera parte del programa pero
finalmente no se concretó.”
“Se convocaron a las instituciones donde la sociedad civil identificaba los nudos en la
respuesta a la problemática.”
Hallazgos referidos a la Eficiencia
Hallazgo 4. La coordinación desde un órgano colegiado es una buena práctica que

permitió realizar un correcto seguimiento y avanzar en la interinstitucionalidad
El Comité de Gestión interinstitucional como órgano máximo para la toma de decisiones

ha sido una práctica exitosa que abonó positivamente hacia la interinstitucionalidad.
Permitió construir acuerdos operativos y técnico-conceptuales.
Las personas que participaron tenían, en todos los casos, acceso a las máximas
autoridades (aunque diferenciales) de sus organismos respectivos y tenían en su mayoría
incidencia en las políticas hacia la erradicación de violencia de género en el sector.
Los organismos del Poder Ejecutivo, designaron para su integración en el Comité de

Gestión, autoridades especializadas en materia de violencia de género.
36
En el caso específico del Poder Judicial, quienes integraron el Comité de Gestión no
estaban al inicio del Programa especializados en materia de violencia de género, sin
embargo accedían a la máxima autoridad de forma directa y mediante la Comisión Asesora
y de Articulación Intrainstitucional en el marco del PILCVG integrado por un Ministro de la
Suprema Corte de Justicia nexo y Ministros/as del Tribunal de Apelaciones de Familia y
Penal, Magistrados/as de Familia, Familia Especializada, Penal y Crimen Organizado, y las
Coordinadoras del Proyecto)
Respecto a la función del Comité de Gestión, existe absoluto acuerdo desde los organismos
nacionales que se logró cumplir con el rol esperado de seguimiento de las acciones del
Programa, pero fundamentalmente cumplió con el rol de coordinación necesaria para
aportar hacia la integralidad de la política pública.
Se reconoce como un espacio “oscilante y ambivalente que pasó por diferentes momentos
en su integración”, pero que tanto las personas como los organismos transitaron por 4
años de aprendizajes: “el aprendizaje privilegiado fue el del interés común”, a pesar de
haber sostenido instancias complejas de tensión que impedían el avance de las acciones
por momentos.
La aprobación conjunta y consensuada por parte del Comité de Gestión en su totalidad de

cada uno de los productos es considerado, en general, como un procedimiento lento pero
enriquecedor.
En algunos períodos hay tensión entre la representación institucional y las personas

concretas que ocupan roles relevantes para el Comité de Gestión, generando dificultades
de relacionamiento que obturaron por momentos el desarrollo del Programa, aunque
finalmente se lograron destrabar. La valoración promedio respecto al desempeño del
Comité de Gestión es de 4,2 (de una escala de 1 a 5), encontrando diferencias importantes
según el lugar que se ocupa (oscila entre 3,5 a 5).
La horizontalidad en los roles dentro del Comité de Gestión permitió:
avanzar en aquellos sectores que estaban más rezagados;

generar confianza entre organismos que no conocían las internas de su trabajo
promoviendo un avance en la inclusión de la VBG en la institución;
avanzar en acuerdos sobre aspectos conceptuales.
Pero esta horizontalidad, también generó tensiones a la interna del Comité de Gestión,
como ser:
la responsabilidad administrativa última del proyecto recayó en Inmujeres aunque no

había una toma de decisiones diferencial;
algunas voces señalan la necesidad de liderazgo por parte del organismo rector de las
políticas públicas en género en los momentos de mayor tensión y discrepancia, pero el
sistema de gobernanza no lo tenía previsto de manera explícita.
Hallazgo 5. La Unidad de Gestión fue necesaria como mecanismo para la gestión

concreta del Programa.
37
El complemento para la gestión concreta se sostuvo en una Unidad de Gestión
dependiente del Comité de Gestión integrada por una gestora y una coordinadora,
integración que permitió dar “acompañamiento y sostén”. Hay consenso que la gestión ha
sido “ordenada, completa, con disponibilidad y celeridad … notándose un buen
ensamblaje entre la gestora y la coordinadora”.
La valoración final de la Unidad de Gestión señala un “mecanismo de gobernanza

institucional valioso y eficiente”, cumpliendo un rol relevante como mecanismo
articulador. La puntuación de las voces consultadas ha sido en promedio 4,5, siendo en
todos los casos 4 o superior (con un máximo de 5 puntos).
La coordinación técnica, fue llevada claramente por el Comité de Gestión, la coordinación

de carácter operativo recayó en la coordinadora de la Unidad de Gestión.
Aunque inicialmente la cooperación no consideraba oportuno financiar un recurso

humano destinado a la coordinación, realizó una excepción para este Programa, a solicitud
de los organismos y bajo la consideración que la interinstitucionalidad así lo requería.
Hallazgo 6. Los productos elaborados fueron de alta calidad
Las más de 60 actividades concretadas a lo largo de la ejecución del Programa son de alta
calidad. La búsqueda de consultorías de alta calidad y experticia se efectivizó mediante la
contratación de personal nacional e internacional con muy buena capacidad técnica y
complementó mediante realización de convenios con organismos nacionales reconocidos
como son el LATU (convenios con Ministerio del Interior), el Instituto Nacional de
Estadística (Ministerio de Salud Pública), y la Universidad de la República (convenios con
Poder Judicial, Ministerio del Interior, Ministerio de Salud Pública, Inmujeres).
La realización de Convenios institucionales permitió dar mayor legitimidad al tema

analizado y a los productos elaborados ante las autoridades y organismos.
En escasas situaciones hubo discrepancias importantes con el documento final, los que
debieron ser ajustados para ser aprobados por el Comité de Gestión (1 caso), o no
renovados los contratos a organismos que impartían la capacitación (1 caso).
Hallazgo 7. La ejecución financiera fue transparente y acorde a los requerimientos de las

organizaciones
Se utilizaron todos los recursos disponibles, no siendo un obstáculo la reducción financiera

originada en los recortes presupuestales de la cooperación española.
La ejecución financiera anual se distribuyó de manera escalonada siendo más lento de lo

previsto al comienzo del período (6 meses en el primer año), concentrándose entre los
años 2012 y 2014.
La previsión (según las Planificaciones Operativas Anuales), fue diferente a lo real

ejecutado, habiendo previsto que el 70% del monto total fuera ejecutado en los 2
primeros años. Se constata entonces, un sobredimensionamiento de las planificaciones
que debería ser revisado en futuras acciones conjuntas. Los inicios siempre requieren un
38
tiempo para establecer los procedimientos y mecanismos de trabajo que enlentecen la
dinámica que permite avanzar con los productos concretos.
La combinación de autorización a doble firma de AECID – AUCI y de la caja pagadora por

parte de CND, con una Unidad de Gestión que cuenta con toda la información y la reporta
periódicamente en las reuniones del Comité de Gestión dotó al Programa de transparencia
en el uso de los recursos.
Montos previstos y ejecutados en miles

de pesos uruguayos, según año.
Fuente: elaboración propia. Evaluación PILCVG, Guidobono - Quesada, 2016
monto previsto de ejecución según POA monto ejecutado

6.240
4.989
4.004
3.798 3.732
2.700 2.701
1.550
1.089 (*)
840
612
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Nota (*) monto previsto al momento de elaboración del presente informe
Se valora positivamente el hecho que los recursos sean manejados por CND de manera de
poder disponer de ellos con celeridad, existe acuerdo respecto a que si el manejo de
fondos se hubiera realizado desde la administración pública se hubieran enlentecido y
burocratizado los procedimientos.
Otro aspecto a resaltar positivamente refiere a la posibilidad que cada organismo contara
con recursos específicos para el desarrollo de acciones concretas. Hasta el momento los
recursos de la cooperación en esta materia se centralizaban en Inmujeres como organismo
rector y se valora como buena práctica el hecho que lo sectorial pueda acceder a recursos
específicos en coordinación y articulación con los restantes actores institucionales
incluyendo el INMUJERES.
Hallazgo 8. Existió complementariedad en la utilización de recursos nacionales y de

cooperación
Al momento de inicio de la implementación del Programa Integral se confirma la

aprobación del Fondo Fiduciario y constituyó un desafío para el país contar con dos
programas de la cooperación de forma paralela en relación a la violencia basada en género
y que las acciones no se superpusieran. El contexto fue muy oportuno, por primera vez se
contaba con un paquete importante de recursos para este tema.
39
El Programa fue articulado con el Fondo Fiduciario con quien coexistió temporalmente. Se
tuvo especial cuidado tanto desde Inmujeres como desde la cooperación internacional
para que ambos programas fueran complementarios y potenciaran la política pública de
erradicación de la violencia de género en el Uruguay, incluso algunos productos se
pensaron de manera complementaria y en sintonía.
“También queríamos que se hicieran sinergias con otros programas como el Fondo
Fiduciario, tuvimos la responsabilidad política y técnica de que ambos proyectos se
complementaran y tuvieran sinergias.”
Para garantizar este proceso hubo vínculo fluido entre las coordinaciones de ambos
proyectos. Acordaron invitar a la coordinación de ambos proyectos a los respectivos
Comités de Gestión. De hecho, participaron pero no de manera sistemática, de todas
formas hubo un buen nivel de articulación. Otro elemento facilitador fue que en muchos
casos coincidían las personas referentes de los organismos para ambos proyecto.
Hallazgos referidos a la Eficacia
Hallazgo 9. El Programa Integral sentó las bases para el diseño de una futura estrategia
para la erradicación de la violencia basada en género
Respecto al objetivo específico: “erradicación de la VBG”, como tal es utópico y así es

entendido por todos los actores consultados. En este sentido los avances hacia los
objetivos fueron relativos.
Si bien no se puede afirmar que hoy el país cuente con una estrategia nacional hacia la
erradicación de la violencia basada en género, hay acuerdo en que el PILCVG ha brindado
aportes importantes al respecto mediante la generación de herramientas/informes
consensuados y procesos transitados de acuerdos. El consenso en este sentido entre las
voces consultadas es absoluto. De todas formas también existe acuerdo en que estos
avances no responden únicamente a la existencia del Programa, hubo en estos años otros
esfuerzos institucionales que también abonaron en este sentido.
Es relevante señalar que la construcción de una estrategia es un proceso más complejo e

involucra a otros actores institucionales y a la sociedad civil. Ha sido indicada la ausencia
de la sociedad civil como un debe en el desarrollo del Programa, aunque participó de
actividades puntuales vinculadas a femicidio o discapacidad y jugó un papel importante en
la Acordada 7755 que el Poder Judicial aprueba en base a un petitorio de la sociedad civil
acerca de las prácticas a llevar adelante en asuntos de violencia doméstica.
“El ámbito natural para la definición de la estrategia es el Consejo Nacional

Consultivo con el conjunto de las instituciones y con el aporte de la sociedad civil
representada por la Red Uruguaya contra la VD y Sexual”
Estos aportes permitieron materializarse en la elaboración del II Plan de Lucha contra la

violencia, elaborado por el Consejo Nacional Consultivo, bajo la rectoría del Inmujeres,
denominado: “Plan 2016 -2019, por una vida libre de violencia de género, con mirada
generacional.”
40
“El Plan vertebra las acciones que desarrollarán los organismos … como hoja de ruta
además es un compromiso de Estado.” “Aún falta construir una política integral de todo el
Estado, que quizá pueda efectivizarse luego del Plan de Acción 2015-2019.”
Hallazgo 10. Novedosa articulación entre el Poder Ejecutivo y el Poder Judicial.
Si bien algunos organismos que integran el Poder Ejecutivo cuentan con experiencia de
articular acciones en las políticas de género y en las políticas de violencia de género en
particular, esta es la primera vez que existe una articulación entre varios organismos del
Poder Ejecutivo y con el Poder Judicial. La novedad de trabajo articulado en relaciones
horizontales entre organismos ha potenciado la visibilidad de que la violencia de género
como fenómeno complejo requiere una respuesta con un grado de complejidad y
articulación importante, la que se materializa en una respuesta integral que aún no tiene.
La independencia de Poderes, es un pilar fundamental en el Estado republicano, lo que ha

permeado el trabajo conjunto para avanzar hacia una política integral en un tema
complejo de profundas raíces culturales como es la violencia de género. Esta articulación,
entre varios organismos del Poder Ejecutivo (Inmujeres, MI y MSP) y el Poder Judicial ha
permitido una modificación en la participación de este último en órganos como el Consejo
Nacional Consultivo debiendo articular a la interna acerca de los avances efectuados en
dicho órgano.
Esta articulación interinstitucional permitió dar pasos hacia una mirada integral. El lugar de
donde partían cada uno de los organismos, sea por las trayectorias técnicas institucionales,
hicieron del proceso de trabajo, un tiempo necesario de equiparación entre órganos claves
(aunque no los únicos), para el avance hacia el objetivo de erradicación de la violencia
(como meta utópica hacia la cual trabajar).
Hallazgo 11. Las 4 instituciones se han visto fortalecidas en materia de violencia basada
en género.
Los aportes a cada una de las instituciones han sido relevantes, permitiendo
institucionalizar avances especialmente en el Poder Judicial, el cual carecía de ámbitos de
acción específica en materia de género; y en el Ministerio del Interior que, como se
indicara antes, protocolizó la actuación policial mediante Decreto 111/2015 y brindó
institucionalidad mediante la reorganización de las Unidades Especializadas en Violencia
Doméstica (Decreto 382/2012), creando la “Oficina Nacional de la Violencia Doméstica y
de Género de las Jefaturas de Policía” y aprobando el reglamento orgánico que la regula.
La capacidad técnica y metodológica para el abordaje de la violencia basada en género se

ha visto multiplicada en los cuatro (4) organismos integrantes del PILCVG habiendo
ampliado el personal sensibilizado y/o capacitado (Poder Judicial, M.I., MSP, Inmujeres),
habiendo mejorado sus registros (M.I. e Inmujeres), habiendo mejorado su intervención
(mediante protocolos de actuación: Inmujeres, MSP, M.I.), habiendo difundido
información relevante para la intervención (M.I., P.J.).
41
La valoración de parte de quienes integran los organismos frente a la afirmación “el
programa aportó sustantivamente y a que su organismo avance hacia la erradicación de la
violencia”, ha sido indicada como ampliamente o totalmente de acuerdo.
Hallazgo 12. Se han efectivizado logros para los 4 organismos y para la

interinstitucionalidad
El PILCVG ha tenido importantes logros, que luego se manifiestan en impactos concretos

en las políticas de violencia basada en género. A continuación se sintetizan los principales
logros destacados:
a) Desde el Poder Judicial, se ha completado un proceso de trabajo a través del

Programa que le ha permitido avanzar hacia la creación de una institucionalidad a
su interior, que se materializó mediante la inclusión de la perspectiva de género en
la elaboración del plan estratégico del 2015-2024 y mediante el diseño de un Plan
de Acción para mejorar la respuesta judicial en la gestión de los casos de violencia
de género. Se elaboró un protocolo de valoración de riesgo vital y metodología
para aplicación de tobilleras para peritos. Se capacitó a Magistrados en acuerdo
con la Suprema Corte Argentina, y se replicó la formación a nivel nacional con
participación en talleres de sensibilización a un amplio espectro, Ministros de la
Suprema Corte a personal administrativo (482). Se difundió la Ley 17.514 y aprobó
la Acordada Nº 7755 que responde al petitorio de la sociedad civil y confiere de
acordada al “Protocolo de actuación para la implementación de tecnologías de
verificación y localización de personas en casos de alto riesgo de violencia
doméstica.” Está previsto el aumento de Juzgados Especializados en Montevideo, y
se logró modificar estructuras físicas que permiten separar a la víctima del
victimario en los Juzgados especializados de la capital. Se elaboró material para
divulgación entre Magistrados y operadores judiciales.
b) En el Ministerio del Interior, se logró construir política pública en materia de

género y de violencia de género, permitiendo un cambio organizacional en tanto se
sensibilizó y formó a un número muy importante de policías (1.200), se amplió y
mejoraron los registros y análisis de indicadores en la materia y se diseñó una
estrategia organizacional que ordena el proceso de atención y administrativo en
referencia a la violencia doméstica en referencia a normativa de las Unidades
Especializadas en Violencia Doméstica y de Género y protocolos de actuación
policial. Estos cambios se materializaron institucionalmente a través de decretos
concretos (Decretos Nº 382/2012 y Nº 111/2015). Se elaboró y multiplicó material
(70.000 ejemplares), de sensibilización en temas de protocolo de actuación, guías
de recursos, protocolo de acoso sexual, lenguaje inclusivo, medidas de
autocuidado. Se formó personal de la División de Políticas de Género o vinculada a
ésta en temas concretos como políticas públicas y género, nuevas tecnologías para
la protección de la violencia de género, protección de las personas menores de
edad de la violencia sexual (abuso, explotación sexual).
42
c) El Ministerio de Salud Pública, cumplió con el Decreto 494/2006 que lo conminaba
a contar con información sobre violencia doméstica, al efectuar la primer Encuesta
de Prevalencia de Situaciones de Violencia Doméstica en la Población Asistida en
los Servicios de Salud. El proceso de capacitación para la construcción de
protocolos institucionales permitió fortalecer la respuesta brindada por las
instituciones prestadoras de salud públicas y privadas del Sistema Nacional
Integrado de Salud, mediante el fortalecimiento de la Red de equipos de referencia
en violencia (113 equipos) que lo replicaron en operadores de salud de todo el país
(897), y la implementación de protocolos de actuación (37) en la mayoría de las
instituciones
d) El Instituto Nacional de las Mujeres, avanzó en este período en la profundización

del abordaje de la violencia, ampliando el espectro de trabajo a varones que
ejercen violencia y violencia y discapacidad. Se avanzó en la atención mediante la
elaboración y mejora de los protocolos (a mujeres en situación de violencia
doméstica, víctimas de trata con fines de explotación sexual y alternativas
habitacionales – casas de breve estadía y medio camino), así como en el registro
de información. Se diseñó y difundió materiales (3.000), algunos de ellos
innovadores como son los referidos a violencia basada en género para diferentes
discapacidades (lengua de señas, braile, videos subtitulados). Se efectuaron
intercambios internacionales en temas de trata de mujeres, varones que ejercen
violencia y soluciones habitacionales. Inmujeres vio fortalecidas sus capacidades al
articular de manera exitosa con otras dependencias del MIDES como Dirección
Nacional de Evaluación y Monitoreo y Pronadis.
e) La interinstitucionalidad ha contado con documentos relevantes que permitieron

avanzar hacia una estrategia nacional como han sido el documento Hacia la
implementación de una estrategia nacional para la erradicación de la violencia
basada en género, la realización de Estudio de Planes Nacionales contra la
Violencia Doméstica y de Género, el Diagnóstico sobre las respuestas del Estado
uruguayo ante la violencia contra las mujeres Profundización Informe País, la
investigación sobre Autopsias Verbales y el avance hacia una política nacional para
la atención de varones agresores. Se han registrado importantes avances en
relación a la conceptualización del femicidio.
Hallazgo 13. Las perspectivas transversales previstas por el Programa, no han sido
efectivamente incluidas.
El diseño del Programa preveía la inclusión de tres (3) perspectivas transversales:

generacional, étnico racial y territorial. Esto quedó en un enunciado que luego no fue
incluido en las acciones y productos del Programa. Las perspectivas propuestas no están
43
incluidas de manera clara desde el punto de vista conceptual, ni en la modalidad prevista
para la efectiva incorporación en los productos y resultados esperados en el diseño. Esta
debilidad es luego manifestada en la mayoría de las voces consultas, encontrando que es
valorado con un escaso 3 en promedio (en una escala de 1 a 5) la perspectiva territorial, el
resto el promedio es menor a 2,5.
El programa desarrolló algunas actividades, sobre todo las vinculadas a la capacitación en

el interior del país, especialmente desde el MSP y el MI. Ello no es suficiente para referir a
un avance en la territorialización de la política pública de violencia. A diferencia del Fondo
Fiduciario, el Programa presenta un bajo nivel de articulación con las Comisiones
Departamentales. Los avances logrados en la articulación interinstitucional a nivel nacional
aún presentan debilidades a la hora de una respuesta articulada en lo territorial. Un
ejemplo de ello es la indefensión a la que se enfrentan las mujeres rurales cuando están en
situación de violencia.
En referencia a la inclusión generacional, las voces consultadas señalan que el Fondo

Fiduciario tenía un componente más claro que el Programa Integral en relación a incluir la
dimensión generacional. De todas formas el MSP ha abonado en el marco de este
Programa especialmente en el trabajo con el ‘ciclo de vida de las mujeres’. Se señala
también la importancia de los acuerdos conceptuales alcanzados en materia de género y
generaciones.
Respecto al corte étnico racial es prácticamente ausente de los productos del Programa. El
Ministerio del Interior, no registra la variable en las denuncias. En las autopsias verbales
tampoco se registra.
Hallazgos referidos a la Sostenibilidad
Hallazgo 14. El Programa se desarrolló garantizando su sostenibilidad
Se ha manifestado efectivamente la voluntad política y de recursos para mantener las

acciones en materia de VBG en todos los organismos y en la interinstitucionalidad.
Las acciones que se efectivizaron desde el Programa, se llevaron adelante enmarcadas en

las definiciones estratégicas de cada uno de los organismos abonando a su incorporación
en las políticas propias.
En este sentido, el riesgo de que los resultados obtenidos se desvanezcan es menor,

previendo que los organismos tuvieron la habilidad de convertirlo en política pública, ya
sea mediante la institucionalización de las áreas encargadas de la política pública en
materia de VBG (MI – PJ) o la continuidad de las acciones iniciadas en el marco del
Programa con fondos de la cooperación que se profundizaron con recursos genuinos.
“Este programa es exitoso por los resultados que tuvo, por los impactos que
logramos y porque tiene sostenibilidad. Dejó las bases para seguir profundizando
en otros temas. Cada cosa que hicimos tuvo presupuesto genuino, siempre con la
preocupación que el programa tuviera contraparte y sostenibilidad.”
44
Ejemplos de lo anterior son los Decretos 382/2012 y 111/2015 del Ministerio del Interior,
el Plan de acción estratégico y la inclusión en la propuesta presupuestal del Poder Judicial
de un área de derechos humanos, género e infancia con dependencia de la Suprema Corte
de Justicia, la definición de la violencia basada en género y generaciones como uno de los
10 problemas críticos de salud diagnosticados por el Ministerio de Salud Pública, así como
el fortalecimiento del liderazgo de Inmujeres en la rectoría de la política de VBG en
articulación con otros organismos.
En todos los casos, existieron contrapartes políticas, de recursos técnicos y económicos

que permitieron efectuar las acciones.
Una de las preocupaciones en materia de sostenibilidad expresada por las voces

consultadas tiene relación con la continuidad de algunas acciones concretas referidas a la
capacitación a equipos de referencia en salud y al Poder Judicial, a la profundización de
temas incluidos recientemente como varones agresores o, actualización de diagnósticos.
“Se termina, las instituciones no estamos todavía prontas para no contar con cierto apoyo
económico, en algunos casos consolidar, por ejemplo el modelo de atención a varones no
está institucionalizado. La capacitación es lo más caro, hacer capacitaciones fuerte a
replicadores/as.”
Los convenios ya firmados o en proceso de culminación (MSP-PJ, MI-PJ, MI-Inmujeres)

constituyen una ventana de oportunidad para dar sostenibilidad a lo iniciado,
principalmente para el Poder Judicial.
Algunas de las acciones inmediatas que contribuirían a una mayor sostenibilidad podrían
ser:
Continuidad y profundización de la articulación interinstitucional, especialmente a

la interna del CNC y en lo que refiere a la articulación Poder Judicial – Poder
Ejecutivo.
Efectivizar y/o profundizar los convenios avanzados.
Mejorar los sistemas de información sobre la VBG.
Hallazgo 15. Se ha formalizado la voluntad política para avanzar hacia la erradicación de

la violencia basada en género
Los cuatro (4) organismos han manifestado el mantenimiento y fortalecimiento de las

acciones en materia de VBG iniciadas en el marco del Programa, lo que se ha materializado
en el reciente “Plan de acción Por una vida libre de violencia 2016 – 2019”, el cual fue
aprobado por Decreto del Poder Ejecutivo Nª 306/015, con el compromiso específico de
todos los organismos integrantes del Consejo Nacional Consultivo, incluyendo los 4 del
PILCVG. Esto es una importante manifestación de voluntad política que permite continuar
con las acciones hacia la erradicación de la VBG, realizar un seguimiento a las mismas y
facilitar la institucionalización de la política pública al respecto en aquellos organismos
donde aún es más débil.
45
SINTESIS DE LOS HALLAZGOS
Pertinencia
1. Las necesidades sectoriales, intersectoriales y de articulación interinstitucional que promovieron el

origen del Programa estaban vigentes y eran consideradas fundamentales para avanzar en políticas de
lucha contra la violencia de género.
2. El diseño conjunto desde el inicio de la gestación del Programa entre todas las instituciones participantes
es una buena práctica a replicar.
3. La definición de los organismos que integraron el PILCVG fue adecuada.
Eficiencia
4. La coordinación desde un órgano colegiado es una buena práctica que permitió realizar un correcto
seguimiento y avanzar en la interinstitucionalidad.
5. La Unidad de Gestión fue necesaria como mecanismo para la gestión concreta del Programa.
6. Los productos elaborados fueron de alta calidad.
7. La ejecución financiera fue transparente y acorde a los requerimientos de las organizaciones
8. Existió complementariedad en la utilización de recursos nacionales y de cooperación
Eficacia
9. El Programa Integral sentó las bases para el diseño de una futura estrategia para la erradicación de la
violencia basada en género
10. Novedosa articulación entre el Poder Ejecutivo y el Poder Judicial.
11. Las 4 instituciones se han visto fortalecidas en materia de violencia basada en género.
12. Se han efectivizado logros para los 4 organismos y para la interinstitucionalidad
13. Las perspectivas transversales previstas por el Programa, no han sido efectivamente incluidas.
Sostenibilidad
14. El Programa se desarrolló garantizando su sostenibilidad

15. Se ha formalizado la voluntad política para avanzar hacia la erradicación de la violencia basada en género
46
5. Apreciaciones globales y conclusiones
Apreciaciones globales.
El Programa de manera global, ha realizado aportes relevantes en materia de VBG, este

ha sido uno de los consensos a nivel de las voces consultadas, (el promedio general es de
4,3). Además de los logros alcanzados, se destaca que el Programa permitió comprender al
conjunto de los actores partícipes del Programa que la VBG se trata de un problema social
complejo que requiere de un abordaje interinstitucional e integral.
Existe un diferencial del abordaje de la violencia basada en género en el Uruguay, antes y

después del Programa PILCVBG. Por más que el Programa no es el único hacedor en el
período, se reconoce un importante cambio en la materia desde la órbita institucional,
para lo cual éste Programa fue un aporte fundamental.
El aporte sustantivo fue en referencia a la construcción de la interinstitucionalidad y la

comprensión de que sin ella no es posible avanzar en respuestas integrales y efectivas.
La interinsticionalidad se construyó en la dinámica y el proceso de trabajo en el marco del

PILCVG que permitió “reconocer al otro” en la diferencia, sus potencialidades y
limitaciones. Destaca en este sentido la relación entre Poder Ejecutivo y Poder Judicial.
Ello fue posible, gracias a la generación de confianza institucional que se construyó en el

proceso de trabajo conjunto (materializado en el Comité de Gestión), se enfrentaron a
dificultades, lógicas diferentes, experticias diversas. En el proceso se aprendió a valorar la
relevancia de la temática en cada institución lo que consolidó la confianza y solidaridad
entre las instituciones. No hubiera sido posible de otra manera. La confianza no se decreta,
se construye en una práctica concreta de trabajo conjunto y este Programa fue una
oportunidad bien aprovechada.
Se valora positivamente los mecanismos de funcionamiento del Programa, el Comité de

Gestión y la Unidad de Gestión en sus dos roles complementarios. Ambos mecanismos
fueron efectivos y exitosos en la toma de decisiones y gestión del Programa. El Programa
se ajustó a los requerimientos de las agencias, no se desvirtuaron los procesos
administrativos. Hubo apertura de todas las instituciones al diálogo y se trascendieron los
conflictos a la hora de la toma de decisiones.
El diseño de Programa, en tanto articulación de acciones de carácter sectorial (definidas

por cada uno de los organismos pero con una mirada intersectorializada por la mediación
del Comité de Gestión), y las acciones intersectoriales propiamente dichas (definidas y
puestas en marcha desde la multiplicidad de organismos), ha sido una buena práctica a
replicar, tanto desde el punto de vista del aprendizaje técnico como del aprendizaje en la
gestión propiamente dicha. Sin embargo, se señala que la existencia de más productos
intersectoriales hubiera permitido profundizar y obtener un mayor avance en este sentido.
Igualmente el país fue dando pasos, en tanto en el mismo tiempo histórico se llevó
47
adelante otro programa que sí pudo (según las voces consultadas) avanzar en productos
interinstitucionales.
Así mismo, este Programa es una buena práctica de cooperación internacional que partió
de la identificación, junto a las instituciones, de las necesidades de fortalecimiento a nivel
nacional en materia de VBG, definiendo de manera conjunta el diseño del Programa,
cuidando la inserción institucional y apropiación para garantizar la sostenibilidad posterior.
Hay acuerdo en que el Programa no define con claridad a qué se refiere con estrategia
nacional e integral de respuesta, a pesar de no existir dicha explicitación, el Programa
constituyó un impulso que permitió un avance sustantivo para conformar las bases que
permitan al país materializar en el corto y mediano plazo una estrategia nacional y brindar
una respuesta integral a la violencia basada en género.
El Programa fortaleció la estrategia de transversalidad en materia de violencia basada en

género, impulsada por el organismo rector de las políticas de género. El Programa
permitió fortalecer a las áreas de género y la política de VBG en cada uno de los
organismos participantes, elemento que fortalece a los sectores permitiendo legitimarse a
la interna de cada institución y nutre la estrategia de transversalidad del Inmujeres.
Conclusiones
En términos de fortalecimiento de política pública hacia la erradicación de la VBG,

analizaremos los aportes del Programa a la orientación (Policy) de la política, la legitimidad
(Politics) y la sustentabilidad (Polity).
El Programa avanzó en la orientación de la política pública en el sentido de

acuerdos conceptuales entre actores vinculados a la política pública referida a la
materia, que comienza a delinear el concepto de integralidad (“se discute quién
hace qué”). El avance hacia temas nuevos como la discusión sobre femicidio que
aún no había tenido tratamiento en el país y hoy se encuentra en discusión en el
Parlamento por iniciativa del Poder Ejecutivo para incluir la tipificación del delito, y
se comienzan a implementar acciones en la atención a varones agresores. Queda
profundizar la integralidad de la política en los programas y acciones concretas, la
incorporación de las dimensiones territorial, generacional y étnico raciales. La
incorporación con mayor profundidad de otras expresiones de la VBG.
El Programa nutrió de legitimidad a la política, la interinstitucionalidad, la

coordinación, la articulación entre actores, la construcción de confianzas fueron
aportes centrales del Programa. El Programa fue producto de una alianza virtuosa
entre el gobierno nacional, en particular el INMUJERES y la cooperación
internacional. Queda profundizar la articulación y construcción de alianzas con la
sociedad civil. Se requiere amplificar esta legitimidad al conjunto del CNC.
El Programa abonó a la sustentabilidad de la política, se fortalecieron y/o crearon

mecanismos de género en los organismos participantes, se fortalecieron los
48
recursos humanos a través de capacitaciones, las acciones del Programa fueron
impulso o consolidación de acciones de política pública en cada uno de los 4
organismos participantes.
49
6. Recomendaciones
Las recomendaciones se organizan en recomendaciones para el fortalecimiento de la
institucionalidad de género en materia de VBG y recomendaciones específicas a partir del
desarrollo del Programa para la consolidación de la política pública en materia de VBG.
Recomendaciones para el fortalecimiento de la institucionalidad de género en materia

de VBG:
El Programa constituye un impulso a la consolidación del proceso de transversalidad de

género. El Programa incorporó (PJ) o consolidó (MI – MSP) actores comprometidos con la
agenda de la igualdad de género y políticas específicas contra la VBG. Este impulso debe ser
aprovechado y profundizado en las futuras acciones que se desarrollen desde el INMUJERES y
en el marco del CNC.
Se trata de poder potenciar la trama institucional de género en materia de VBG para

fortalecer la consolidación de la política pública en la materia, en este sentido recomendamos:
- Potenciar los recursos del Estado para implementar políticas de VBG en todos los ámbitos
posibles y a todos los niveles fortaleciendo la transversalización de género. (Bonino, 2007:7)
- Potenciar el rol de rectoría de Inmujeres en una trama institucional más amplia que potencie
el trabajo intersectorial y de articulación de actores, procesos y recursos. (Guzmán – Bonan
2003: 9)
- Coordinar y centralizar los esfuerzos ya existentes en el Estado, trabajar con el conjunto de la

institucionalidad. Abonar para que los distintos mecanismos que componen esta trama
puedan actuar en forma coordinada, bajo el liderazgo de la institucionalidad rectora con una
amplia participación multinivel (FERNOS, 2010: 31), superando las resistencias que
generalmente operan en estos procesos. Desarrollar estrategias de fortalecimiento sectorial y
descentralización territorial.
- Fortalecer el CNC, como ámbito privilegiado para potenciar la articulación interinstitucional y

como herramienta de política pública. Profundizar la articulación interinstitucional con el
conjunto de instituciones integrantes del Consejo. Profundizar sus cometidos, darle mayor
visibilidad, mejorar su funcionamiento. El Programa aportó proceso y muchos aprendizajes que
requieren ser profundizados.
- Crear formalmente el mecanismo de género formado en el Poder Judicial en el marco del

Programa.
50
Recomendaciones específicas a partir del desarrollo del Programa para la consolidación
de la política pública en materia de VBG:
- Concretar en el mediano plazo la definición de la estrategia nacional para erradicar la

VBG en base a los aportes ya existentes. Se ha avanzado en herramientas y
documentos acordados que permiten brindar acuerdos de una estrategia nacional. Se
recomienda definir una estrategia en la órbita del Consejo Nacional Consultivo con un
sustento importante de los organismos que integraron el PILCVG.
- Lo anterior debe ir de la mano de la consolidación de un sistema de respuesta integral,

descentralizado, efectivo y accesible para las mujeres en todo el territorio nacional y
que de respuesta al conjunto de las manifestaciones de la VBG. Para ello será
necesario conjugar programas, proyectos y/o acciones entre diferentes sectores
(intersectorial), en los diferentes niveles de gobierno (central y descentralizado,
decisores y operadores), con la participación de los diferentes poderes
gubernamentales (Ejecutivo, Legislativo y Judicial) y organizaciones de la sociedad civil.
(Soto, 2012:70)
- Los aspectos de integralidad que en el Programa se abonaron tanto hacia la

integralidad de la política como de la integralidad de la respuesta, requieren ser aún
consensuadas y fortalecidas para efectivizar dicha integralidad articulando con otros
enfoques como el generacional y el étnico racial, así como dando una mirada especial
a violencias agravadas por exclusiones de carácter económico, de identidad,
discapacidad, raza, entre otros.
- Profundizar el diálogo con la sociedad civil en el conjunto de las acciones en materia

de VBG y en otras posibles instancias de cooperación.
- Profundizar la territorialización de la política pública de VBG. Se requiere superar las

diferentes concepciones y abordajes de la problemática que aún siguen coexistiendo
en los dispositivos que existen a nivel territorial.
- Profundizar el proceso de establecimiento de acuerdos conceptuales iniciados en el

Programa, identificar temas que requieren mayor profundidad como: el trabajo con
hombres agresores, la interseccionalidad entre género y pobreza, los modelos de
intervención, la integralidad, entre otros.
- Profundizar y actualizar la realización de estudios diagnósticos, encuestas que

permitan medir los avances e identificar los vacíos persistentes para aportar al diseño
de nuevas estrategias. Realización de un nuevo diagnóstico nacional (de respuestas del
Estado) con el fin de mejorar la incidencia y la voluntad política.
51
- Contar con mediciones de impacto, por ejemplo a nivel de las sensibilizaciones y
capacitaciones realizadas. ¿Qué cambios concretos en la mejora de la respuesta se
obtuvieron con base en las capacitaciones realizadas? Las personas sensibilizadas
¿logran introducir cambios en sus lugares de trabajo a partir de las capacitaciones?
Qué limitantes existen?
- Contar con un sistema de registro coordinado, articulado. Mejorar y articular los

sistemas de información y registro actuales, de manera de poder unificar criterios en
relación a las variables a relevar. Diseñar sistemas de registro con módulos comunes,
manteniendo módulos específicos por institución que registren en base a las
necesidades de cada institución pero aportando a una mirada global e integral de la
problemática.
- Avanzar en la implementación de convenios interinstitucionales acordados en el marco

de la implementación del Programa.
- Profundizar la planificación estratégica interinstitucional, en el marco del Plan Nacional

de VBG y garantizar su efectiva implementación.
- Profundizar una mirada integral a la VBG, como problemática compleja, multicausal y
multidimensional. Impulsar de manera permanente el trabajo en relación a los
estereotipos de género y el cambio cultural de manera de actuar en la anticipación de
la manifestación de la problemática, aportando a su prevención.
52
Referencias bibliográficas citadas
- Bonino, María (2007) La institucionalidad de género en el estado uruguayo. INAMU.

Montevideo. Uruguay.
- Consejo Nacional Consultivo de Lucha contra la Violencia Doméstica (2003). Plan De

lucha contra la violencia doméstica 2004 - 2010. Uruguay.
- Fernos, María Dolores (2010) National mechanism for gender equality and empowerment
of women in Latin Amercia and the Caribbean region. Cuaderno 102 Serie Mujer y
Desarrollo. CEPAL.
Guzmán, Virginia, Bonan, Claudia (2003) Mecanismo de género en América Latina y la

Acción de la cooperación internacional. UNFPA: Balances y perspectivas UNFPA México.
- Soto, Isabel (2012). Hacia el diseño de una estrategia nacional de erradicación de la

violencia basada en género. Montevideo, Uruguay.
53
ANEXO 1: Listado de voces consultadas
Persona Organismo de referencia
Aristimuño, Beatriz Poder Judicial
Arzúa, Mercedes Unidad Ejecutora PILCVG
Batista, Magela Inmujeres
Bellini, Carla Ministerio de Salud Pública
Benítez, Juan José Poder Judicial
Calce, Carla Poder Judicial
Cousillas, Loren AUCI
De Armas, Estela Ministerio de Salud Pública
De la Casa, Clyde Red de Lucha contra la Violencia Doméstica y Sexual
Delgue, Helenne Ministerio de Salud Pública
Di Pólito, Teresa Congreso de Intendentes
Dorado, Sabrina Inmujeres
Eiris, Nadia Inmujeres
Emmenegger, María Elena Poder Judicial
Erhard, Cecilia Ministerio del Interior
Figueroa, Manuel Ministerio del Interior
Fontán, Adriana Inmujeres
Godoy, Elaine AUCI
Grela, Cristina Ministerio de Salud Pública
Gularte, Christian Ministerio del Interior
Gulla, Graciella Poder Judicial
Irazabal, Antonia PRONADIS, MIDES
Lacayo, Violeta Unidad Ejecutora PILCVG
Larrosa, Fabiana AUCI
Larrosa, Nadia Poder Judicial
Lindner, Marisa Ministerio del Interior
Martínez, Raquel Poder Judicial
Mazzotti, Mariella Inmujeres
Molina, Ana Ministerio del Interior
Pacheco, Matilde AECID
Padrón, Cynthia AUCI
Pastor, Rossana AECID
Patrón, Carolina Poder Judicial
Pérez Manrique, Ricardo Poder Judicial
Petit, Irene Ministerio de Salud Pública
Ramírez, Beatriz Inmujeres
Romano, Sandra Ministerio de Salud Pública
Ruíz, Karina Inmujeres
Sena, Daniela Inmujeres
Solari, Mariela AUCI
Soto, Isabel Programa Fondo Fiduciario
Zabaleta, July Ministerio del Interior
54
ANEXO 2: Lista no exhaustiva de acciones vinculadas a la producción de
información: informes de asistencia técnica e investigaciones, y
adicionalmente se incorporan acciones de capacitación y seminarios
efectuados en el marco del Programa.
Persona u
Organismo Tipo de
Título de la Acción organismo
responsable acción
ejecutor
Lista no exhaustiva en acciones de asesoría e investigación
Mapeo a nivel Nacional de las diferentes Cooperativa

1 Inmujeres Investigación
respuestas en soluciones habitacionales. Petrona Arguello
Asistencia Técnica para la Profundización del
UDELAR /
Diagnóstico sobre las respuestas del Estado
2 Inmujeres Investigación Facultad de
uruguayo ante la violencia contra las mujeres
Ciencias Sociales
Profundización Informe País.
Asistencia Técnica nacional para la elaboración
de un documento base para la Implementación
3 Inmujeres Asesoría Isabel Soto
de la Estrategia Nacional para la Erradicación de
la Violencia basada en Género.
Asistencia técnica internacional para la
Claudia
4 Inmujeres Asesoría realización de un Estudio de Planes Nacionales
Hasanbegovic
contra la Violencia Doméstica y de Género.
Asistencia Técnica nacional Especializada para
Apoyo a la evaluación de los Servicios Públicos de
5 Inmujeres Asesoría Natalia Estoyanof
Atención en Violencia basada en Género de
Inmujeres de todo el país.
Asistencia Técnica Especializada para el Ingreso y
6 Inmujeres Asesoría Procesamiento de Información en Violencia David Moreira
basada en Género.
Asistencia Técnica internacional especializada
para la elaboración del documento base de una
Claudia
7 Inmujeres Asesoría Guía de Instalación para Casas de Medio Camino
Hasanbegovic
para mujeres en situación de violencia
doméstica.
UDELAR –
Facultad de
Investigación de femicidios bajo la metodológica
8 Inmujeres Investigación Ciencias Sociales /
de Autopsias Verbales19.
Facultad de
Humanidades
Asistencia Técnica internacional para mejorar la
capacidad de respuesta a nivel nacional para la
9 Inmujeres Asesoría Atilio Machiavello
atención de varones perpretadores de violencia
de género.
19
Investigación en proceso de finalización al momento de presentar esta Evaluación
55
Asistencias técnicas internacionales para trabajo Paloma Gallaz
interinstitucional con el objetivo de profundizar Lillio
10 Inmujeres Asesoría
el análisis conceptual sobre la figura legal del Dora Ramírez
femicidio. Carmona
Asistencia Técnica Internacional sobre Violencia
11 Inmujeres Asesoría Isabel Caballero
Basada en Género y Discapacidad
Asistencia Técnica para la edición y revisión de
Cooperativa
textos de los protocolos para atención de
12 Inmujeres Asesoría Petrona Arguello
servicios de trata con fines de explotación sexual
Ceprodih
comercial
Elaboración del documento base del Protocolo de
13 Inmujeres Asesoría Casa de Breve Estadía para mujeres con riesgo de Ceprodih
vida por Violencia Doméstica.
Encuesta de Prevalencia de Situaciones de Convenio INE –
14 MSP Investigación Violencia Doméstica en la Población Asistida en UDELAR /Facultad
los Servicios de Salud de Medicina- MSP
Asistencia Técnica para el seguimiento del
espacio virtual de los Equipos de Referencia de
15 MSP Asesoría María Goñi
Violencia y Salud, en el marco del Programa
Integral de Lucha contra la Violencia de Género.
Asistencia técnica especializada para el apoyo de
los equipos de referencia de violencia y salud en
16 MSP Asesoría María Goñi
el proceso de construcción de protocolos
institucionales
Asistencia técnica especializadas para la
17 MSP Asesoría sistematización de protocolos en violencia de la María Goñi
red de referentes de violencia en salud
Asistencia técnica para la elaboración de
Lineamientos Generales Preliminares para,
fortalecer la capacidad de respuesta del Sistema
18 MSP Asesoría Nacional Integrado de Salud (SNIS) frente a las
situaciones de Violencia Doméstica y Violencia
Sexual hacia Mujeres, Niñas, Niños y
Adolescentes
Proyecto para el diagnóstico, planificación y
gestión por procesos de la respuesta policial a las
situaciones de violencia doméstica y de género.
Propuesta de rediseño de estructura
Convenio LATU –
19 MI Asesoría organizacional de UEVDG. Definición de
M. Interior
procesos. Propuesta de planificación estratégica
del Ministerio del Interior en cuanto a la temática
de violencia doméstica y de género. Matriz de
riesgos. Propuesta mejora de procesos
Asistencia técnica internacional para el análisis
funcional de unidades organizacionales y
ejecutoras del Ministerio del Interior implicadas Josefina
20 MI Asesoría
en la detección, prevención y asistencia de la Fernández
violencia doméstica y de género y para la
elaboración de un proyecto de protocolo de
56
actuación.
La respuesta policial en violencia doméstica y de
21 MI Asesoría género: aportes para fortalecer el abordaje y la
calidad de atención
Asistencia técnica especializada para el diseño de
un sistema de indicadores vinculados a violencia Convenio LATU –
22 MI Investigación
doméstica y/o género en el Ministerio del M.Interior
Interior
Convenio UDELAR
Asistencia técnica para el estudio de la gestión y / Facultad de
Poder funcionamiento del área jurisdiccional en materia Ciencias Sociales /
23 Investigación
Judicial de violencia de género, en el marco del Programa Facultad de
Integral de Lucha contra la violencia de género Derecho – Poder
Judicial
Carles Cruz
Poder Estrategias exitosas de la justicia española en Moratones
24 Asesoría
Judicial materia de VBG María Tardón
Olmos
Lista no exhaustiva en acciones de capacitación, seminarios y talleres
Seminario Regional: “Aplicación de medidas para
la elaboración de una política pública sobre Trata
Seminario /
1 Inmujeres y Tráfico de mujeres, niños/niñas y adolescentes
Capacitación
con fines de explotación sexual comercial.
Avances y desafíos.”
Taller de asesoramiento e intercambio destinado
al funcionariado de los Servicios Públicos a
Mujeres en situación de Violencia de Género y
del Servicio Público de Atención a Personas que
Interinstitu- Serminario / tengan dispuesta la medida de uso de las
2
cionalidad Capacitación tecnologías de presencia y localización en
situaciones de Violencia Doméstica con alto
riesgo de vida, así como funcionariado del
División de Violencia basada en Género de
Inmujeres-
Seminario Nacional denominado “Género y
Discapacidad: Una vida sin violencia para todas
Seminario / las mujeres”, organizado por el Inmujeres, en el
3 Inmujeres
Capacitación marco del Programa, en articulación con el
Programa Nacional de Discapacidad (PRONADIS)
del MIDES.
Ministerio Seminario /
4 Seminario Género y equidad en el trabajo
del Interior Capacitación
Jornadas de trabajo sobre violencia doméstica.
Ministerio Seminario /
5 Juzgados y Fiscalías Penales - Ministerio del
del Interior Capacitación
Interior - CFC
Desarrollo de estrategia de formación policial de Etapas:
Ministerio
6 Capacitación alcance nacional para integrar la VBG en todos 1) UDELAR –
del Interior
los niveles de la estructura policial de forma Facultad de
57
sostenida y acorde a cada especialización. Ciencias Sociales.
“La respuesta policial en violencia doméstica y de 2) Ciudadanías en
género: aportes para fortalecer el abordaje y la Red (CIRE)
calidad de atención”
Arte y ciencia para la aplicación de los marcos
Ministerio
7 Capacitación normativos en materia de violencia hacia las Mujer Ahora
del Interior
mujeres, niños, niñas y adolescentes
Centro de
Capacitación y sensibilización en materia de
Poder Estudios Judiciales
8 Capacitación derechos humanos y violencia de género para el
Judicial del Uruguay -
personal del Poder Judicial
CEJU
Poder Seminario / Derechos Humanos, Violencia de género y justicia
9
Judicial capacitación - CFC
Convenio Poder
Capacitación en Bs. AS Protocolo de trabajo Judicial – Oficina
Poder
10 Capacitación sobre perspectiva de género, trata y explotación. de la Mujer de la
Judicial
Para formarse como replicadores Suprema Corte de
Justicia Argentina
Curso de capacitación en el abordaje de violencia
11 MSP Capacitación doméstica dirigido a integrantes de Equipos de Mujer Ahora
Referencia de las instituciones de salud.
Jornadas de intercambio y planificación con
12 MSP Capacitación
equipos de referencia de violencia y salud
58

Evaluación - Violencia de Género

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Evaluación - Violencia de Género

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Evaluación - Violencia de Género

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Evaluación Externa del

Programa Integral de Lucha

Montevideo, Uruguay – 23 de Febrero de 2016.

Equipo responsable de la evaluación:

Soc. Natalia Guidobono y Mag. Solana Quesada

Montevideo, 23 de febrero de 2016

1. Contexto nacional de la Violencia Basada en Género al 5

i. Análisis financiero global 16

ii. Descripción de indicadores, productos y acciones

iii. Análisis FODA 25

iv. Análisis en referencia a pertinencia, eficacia,

- Hallazgos referidos a la pertinencia 34

- Hallazgos referidos a la eficiencia 36

- Hallazgos referidos a la eficacia 40

- Hallazgos referidos a la sostenibilidad 44

5. Apreciaciones globales y conclusiones 47

Referencias bibliográficas citadas 53

ANEXO 1: Listado de voces consultadas 54

ANEXO 2: Lista no exhaustiva de acciones vinculadas a la producción

AUCI – Agencia Uruguaya de Cooperación Internacional

CEDAW – Convención sobre la Eliminación de todas las formas de discriminación

CNC – CNCLVD - Consejo Nacional Consultivo de Lucha contra la Violencia Doméstica

CND – Corporación Nacional para el Desarrollo

INAU - Instituto del Niño y el Adolescente del Uruguay

INDDHH – Institución Nacional de Derechos Humanos

INMUJERES – Instituto Nacional de las Mujeres

LATU – Laboratorio Tecnológico del Uruguay

MIDES – Ministerio de Desarrollo Social

MI – Ministerio del Interior

MSP – Ministerio de Salud Pública

ONSC – Oficina Nacional de Servicio Civil

PILCVG – Programa Integral de Lucha Contra la Violencia de Género

UDELAR - Universidad de la República

UEVDG – Unidad Especializada de Violencia Doméstica y de Género

Sin embargo, un límite de esta evaluación a señalar, es que en virtud de la información

El documento se estructura en seis capítulos, comenzando con una presentación del

Agradecemos a todas las personas que nos brindaron su tiempo a través de su

Esperamos que este informe constituya un aporte a la consolidación de la política pública

El Consejo Nacional Consultivo de Lucha contra la Violencia Doméstica, o Consejo Nacional

Durante el proceso de implementación del primer Plan de lucha contra la violencia

El Inmujeres, órgano rector de las políticas de género en el Uruguay, dependiente del

El Ministerio de Salud Pública, en su calidad de órgano rector de las políticas de salud y

El Poder Judicial, que atento a su cometido sustantivo debe proteger jurídicamente, “…

 Un marco jurídico internacional que ratificó Convenciones principales4.

El Programa Integral de Lucha Contra la Violencia de Género (PILCVG), fue diseñado en el

Las ideas centrales para la elaboración se efectivizaron en el marco de un Curso – Taller de

El PILCVG se propone aportar hacia la “erradicación de la violencia basada en género”5,

Se propone como resultado intermedio “Estrategia Nacional para la erradicación de la

Producto 1 - Elaborado e implementado un plan de trabajo para mejorar la articulación intra e

El documento de diseño del PILCVG reconoce tres (3) tipos de beneficiarios/as:

- beneficiarias directas a las mujeres en situación de violencia de género,

La estructura organizativa del PILCVG se dio mediante un esquema de trabajo coordinado

Una particularidad recae en la conjunción de la gestión de un Programa por parte de dos

Estos organismos conformaron un Comité de Gestión que es el encargado de tomar las

El siguiente esquema permite visualizar el mecanismo de gobernanza y administración que

División de Comisión Asesora +

AUCI AECID Cooperación

Anualmente, el Comité de Gestión definió Planificaciones Operativas Anuales (POA) para el

La realización del presente análisis evaluatorio se desarrolló en base a una estrategia

Se realizó un análisis en base a la revisión de los indicadores tangibles / cuantitativos que