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GESTIÓN DE FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

MA Luis F. Balarezo J.

8. SUPERVISAR EL PROGRESO Y LOS PROBLEMAS DEL PROYECTO

Aprenda prácticas poderosas para asegurar que su proyecto cumpla con el cronograma y
con el presupuesto, y que brinde los resultados previstos.

8.1. Entender la supervisión de proyectos

La supervisión del proyecto tiene lugar durante la fase de implementación del proceso
de gestión del proyecto. A medida que supervisa su proyecto, evalúa los objetivos del
proyecto y aborda cualquier desafío que surja. Estos podrían incluir problemas dentro
de su equipo o dificultades con el cronograma, el presupuesto o la calidad de los
resultados de su proyecto.

8.2. Herramienta
Hoja de trabajo para supervisar el progreso del proyecto

8.3. Lectura
Descubra dos fuentes ignoradas de riesgo de proyectos y cómo gestionarlas.

Lectura: Por qué los buenos proyectos también fracasan, por Nadim F. Matta y Ronald
N. Ashkenas

8.4. Gestione a su equipo

Si está gestionando un proyecto de tamaño importante con muchas reuniones y
muchos participantes, lleve sistemáticamente un registro de las decisiones,
asignaciones y elementos de acción. Muchas organizaciones utilizan actas de la
reunión o notas tomadas por una persona designada para este propósito. Las actas
son revisadas y aprobadas en la próxima reunión y modificadas si es necesario. Las
actas aprobadas pasan posteriormente a un archivo y los participantes pueden
consultarlas según sea necesario.

Además, saque el máximo provecho de los hitos o eventos importantes en un

proyecto para recordarles a los miembros del equipo hasta dónde han llegado y hasta
dónde deben llegar. Los ejemplos de hitos incluyen:
 La prueba exitosa de un prototipo del producto
 Instalación y prueba con éxito de una pieza crítica del equipamiento
 La entrega de componentes terminados para la bodega
 Culminación del proyecto: el hito final

Use los hitos como ocasiones para celebrar el progreso; por ejemplo, con un almuerzo
grupal o una salida.

8.5. Experiencia: La ecuación para el cambio

June Delano – Socio, Clearlake Group
Debido a que la mayoría de los proyectos crean algún tipo de cambio, los gerentes de
proyecto necesitan comunicar una idea clara de hacia dónde va el equipo y qué debe
hacer después.

June Delano es Socia Gerente de Pivotal Leadership, una empresa consultora del
liderazgo en Asia sudoriental, y Socia Fundadora de The ClearLake Group, una empresa
consultora global centrada en estrategia y organización. June ha trabajado como

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consultora en muchos sectores y ha liderado proyectos en Asia, Europa, América

Latina y el continente americano.

June es conocida por su profunda comprensión de la relación entre la estrategia, la

cultura y el aprendizaje, así como los enfoques innovadores al desarrollo de liderazgo.
Fue una líder de desarrollo ejecutivo en The Monitor Group, y anteriormente ocupó
múltiples cargos en Eastman Kodak Company, que incluyen Directora de Aprendizaje y
Desarrollo Global y Directora de Desarrollo Ejecutivo y Gerencial. June es autora de
muchos artículos, que incluyen "Communicating Across Differences: The Case for
Becoming a Cosmopolitan Coach", publicado en el International Journal of Coaching in
Organizations.

June tiene a una Licenciatura en Periodismo por la Universidad Estatal de Míchigan y

una Maestría en Desarrollo de Organizaciones de la American University. Estudió
Psicología, Liderazgo y Desarrollo de Organizaciones en The Fielding Institute, the
Gestalt Institute of Cleveland y NTL Institute.

Cuando se habla de gestión de proyectos, la gente piensa en las cartas Gantt, una
matriz elaborada que indica quién hace qué y cuándo, que sirve para hacer
seguimientos y verificar que todo se cumple y, sí, todas esas cosas son muy
importantes, pero algo que se olvida a menudo es: ¿está gestionando el efecto del
proyecto concretamente en el ámbito del cambio, y el efecto que el proyecto tiene en
las personas y la organización?

La mayoría de proyectos generan cambios, bien por la naturaleza de la tecnología del

proyecto o por su contenido, bien porque repercuten en el mayor de los entornos: la
empresa.

En la gestión de proyectos hay que hacer un seguimiento de los tres componentes

principales de una iniciativa de cambio. Derivan de un antiguo axioma llamado
“ecuación para el cambio”, que dice que se logran cambios en empresas o personas
cuando sabemos con certeza adónde ir, cuando comprendemos el dolor vivido y nos
motiva la necesidad del cambio, y cuando sabemos qué hacer después, es decir, qué
hacer de forma diferente.

Cuando pienso en un proyecto grande, como instalar un nuevo sistema de TI o

cambiar la ubicación de la empresa a otro edificio, es realmente importante prestar
atención a estas tres actividades. No hay que planear solo tiempo, personas y dinero,
sino que debe preguntarse: "¿Hacemos cosas cada semana que afiancen la visión de
nuestro destino? ¿Hacemos cosas cada semana que ayuden a la gente a entender por
qué deben cambiar, cuál es la presión del cambio y cuáles son sus ventajas? ¿Y las
hacemos con regularidad para que la gente pueda dar el siguiente paso y sepa qué
hacer después?".

Cuando realizo el seguimiento de un proyecto conforme a estos pasos y a otros más

tradicionales, las probabilidades de éxito aumentan. Obtenemos retroalimentación de
personas a las que les afecta ese proyecto y se les recuerda por qué hacen esto. Se les
recuerda la necesidad de cambiar y lo que deben hacer de forma diferente ahora
mismo, el lunes por la mañana.

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Aconsejo a todos que hagan los dos tipos de seguimiento en la gestión de proyectos.”

8.6. Abordar los desafíos de equipo

A medida que avanza la implementación de su proyecto, identifique desafíos para el
equipo que afecten la productividad, y actúe rápidamente para resolverlos. He aquí
algunos ejemplos de problemas del equipo que podría afrontar y cómo podría hacerlo:

Desafío Posibles causas Posible impacto Acción recomendada

 Mala gestión del  Trabajo en  Enfatice qué tareas son
tiempo tareas críticas las más importantes
Miembros  Preferencias por demorado  Asigne tareas a dos
del equipo algunas tareas  Proyecto miembros del equipo
que dedican ante otras demorado para que trabajen
tiempo a  Mensaje juntos en ellas
tareas equivocado del  Facilite los recursos
erróneas gerente sobre las para mejorar las
tareas prioritarias habilidades de gestión
del tiempo
 Los miembros  El trabajo se  Aclare las expectativas
malinterpretaron rehace, lo que de calidad y los
los requisitos del cuesta más estándares de medición
trabajo dinero y tiempo  Desarrolle un plan para
 Trabajo medido  El proyecto mejorar la calidad del
Trabajo de
por diferentes fracasa trabajo
mala calidad
estándares  Brinde capacitación
 Los miembros para desarrollo de
carecen de las habilidades
habilidades
requeridas
 Miembros  La productividad  Anime a los miembros a
excesivamente decae tomarse un descanso
comprometidos  Los miembros para recargar energía
con el proyecto son incapaces de  Ayúdelos a reajustar los
 Miembros que seguir cronogramas de trabajo
Agotamiento asumen trabajando o los niveles de trabajo
demasiadas tareas
 Miembros que
trabajan mucho
tiempo en un tipo
de tarea

8.7. Supervise el presupuesto

Compare el gasto real de un periodo determinado durante la implementación de su
proyecto con el gasto especificado en su presupuesto. Si el gasto real es mayor que lo
que usted presupuestó, identifique la causa y luego tome una medida correctiva.

Los factores que pueden hacer que se exceda del presupuesto incluyen:
 No tener en cuenta los tipos de cambio o las fluctuaciones en los tipos de cambio.
 La inflación inesperada en proyectos a largo plazo
 No lograr un precio inalterable con los proveedores o subcontratistas
 Las estimaciones se basan en distintos métodos de costeo, como horas frente a
dólares

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 Los costos de personal no planificados incurridos para cumplir con el cronograma

del proyecto, incluido un aumento de las horas extras
 Necesidades inesperadas de espacio o capacitación
 Honorarios legales o de consultores necesarios para resolver problemas
imprevistos

8.8. Supervise el cronograma

Resalte hitos en el cronograma de su proyecto y úselos para supervisar el progreso.
Haga un seguimiento de los siguientes aspectos del cronograma de su proyecto:
 Horas. ¿Cuánto trabajo se ha invertido en una actividad determinada? ¿La
cantidad de horas invertidas coincide con la cantidad especificada en su
presupuesto? Si no, ¿por qué no?
 Actividades. ¿En qué actividades se ha trabajado? ¿Cuándo comenzaron? ¿Están
completas? ¿Se terminaron a tiempo? Si no, ¿por qué no?
 Hitos. ¿Se han logrado los hitos? Si es así, ¿cuáles? Si no, ¿por qué no?
 Resultados. ¿Se han completado los resultados a tiempo? ¿Cumplieron las normas
de estándares de calidad? ¿Qué causó cualquier déficit?

Las demoras pueden ser causadas por objetivos imprecisos del proyecto o por un
cronograma demasiado optimista. Los problemas de cronograma también pueden
generar que el plan del proyecto quede incompleto, que fracase la gestión de riesgos o
que no haya un seguimiento y un control correctos.

Si su proyecto experimenta problemas de cronograma, averigüe qué los está causando

y luego tome medidas correctivas. Eso podría implicar solicitar recursos adicionales,
acelerar el cronograma o convencer al patrocinador del proyecto para que acepte la
demora.

8.9. Consejos para controlar las demoras en los proyectos

 Renegocie. Converse con las partes interesadas sobre la posibilidad de extender el
plazo.
 Use pasos posteriores para recuperarse. Vuelva a examinar los presupuestos y
cronogramas para ver si puede recuperar el tiempo perdido en alguna otra parte
del proyecto.
 Reduzca el alcance del proyecto. Suprima elementos no esenciales del proyecto
para ahorrar tiempo.
 Despliegue más recursos. Incorpore más gente al proyecto.
 Busque fuentes alternativas. Busque otra fuente que proporcione un elemento
que falte.
 Acepte la entrega parcial. Acepte una menor cantidad de un artículo que necesita
para mantener el trabajo en marcha y complete el envío más tarde.
 Ofrezca incentivos. Ofrezca bonificaciones u otros incentivos por un único envío
de los recursos necesarios o por una única ejecución de las tareas críticas.

8.10. Supervise el alcance

Vigile signos de "cambio progresivo en el alcance": las partes interesadas le piden que
aborde cada vez más problemas durante la implementación del proyecto. Vuelva a
revisar el alcance que definió originalmente para su proyecto.

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Si las partes interesadas insisten en que el proyecto logre más de su intención original,
analice el posible impacto sobre el tiempo, el costo y la calidad de los resultados del
proyecto. Señale claramente cualquier concesión que deba realizarse.

8.11. Supervise la calidad

Para comprobar la calidad durante la implementación de su proyecto, examine alguna
unidad de trabajo en un punto de tiempo apropiado para garantizar que cumpla con
las especificaciones. Revise resultados usando las herramientas más adecuadas, como
inspecciones detalladas, listas de verificación y muestreos estadísticos. Dependiendo
de los costos, determine si se puede dar la vuelta a algún resultado rechazado o si se
puede volver a trabajar en el mismo.

EJEMPLO
Su proyecto implica construir un nuevo sitio de comercio electrónico. Usted decide
probar cada componente del sistema de software a medida que se desarrolla. De esa
manera puede ver lo antes posible si los componentes están funcionando.

Los controles de calidad periódicos revelan condiciones que están fuera de las
especificaciones. Una vez que ha identificado estos problemas, su equipo del proyecto
puede averiguar qué los está causando y tomar medidas para abordarlos.

8.12. Consejos para crear un sistema de control del proyecto

Los presupuestos, los controles de calidad y los hitos son los componentes básicos de
un sistema de control de proyectos. Para usarlos:
 Concéntrese en lo más importante. ¿Qué partes del proyecto son las más
cruciales para hacer un seguimiento y controlar? ¿Dónde están los puntos
esenciales en que tenemos que hacer los controles?
 Incorpore medidas correctivas al sistema. Su sistema de control debe usar
información que surja de sus iniciativas de supervisión para iniciar medidas
correctivas. De lo contrario, todo lo que esté haciendo será supervisar.
 No permita que el control devenga en microgestión. Anime a la gente más
cercana al problema a hacer las correcciones necesarias.
 Enfatice respuestas oportunas. Las medidas correctivas requieren información en
tiempo real, diaria o semanal acerca de lo que está sucediendo con su proyecto.

No hay un sistema único de control adecuado para todos los proyectos. Un sistema
que es correcto para un gran proyecto abrumará a uno pequeño con el papeleo. Un
sistema que funciona para proyectos pequeños no será lo suficientemente robusto
para uno grande. Así que encuentre el correcto para su proyecto.

8.13. Práctica: Supervisar el progreso y los problemas del proyecto

Como gerente de proyectos, su trabajo es asegurar que la tarea avance de acuerdo
con el presupuesto y que cumple sus objetivos. La comunicación con el equipo y las
partes interesadas es importante para anticipar los obstáculos potenciales y
resolverlos antes de que afecten a la productividad. Elija el mejor enfoque para
abordar los problemas de un proyecto.

Natalie dirige un equipo de desarrollo de software que está diseñando una aplicación
móvil para diabéticos que permite dar seguimiento a su información médica. Cuando
se aproxima una fecha límite importante, detecta diversos problemas tras cada nuevo

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lanzamiento del prototipo, por ejemplo, la aplicación falla al abrirse y las imágenes no
se cargan correctamente. Aunque su equipo ha invertido muchas horas de trabajo,
estos problemas podrían haberse detectado y solventado antes de los lanzamientos.

1. ¿Qué debería hacer Natalie para resolver eficazmente este problema de calidad?
 Ofrecer capacitación para desarrollar las destrezas de gestión del tiempo de su
equipo.
 Organizar el tiempo con el equipo para aclarar las expectativas de calidad y
responder a las preguntas que puedan tener.
 Animar a su equipo a tomar descansos con más frecuencia para reponerse.
2. Varios miembros del equipo de Natalie se han quejado sobre el excesivo
optimismo del cronograma. Por otro lado, la aplicación no funcionaba
correctamente en una ronda de pruebas realizadas por el usuario y el equipo
perdió un objetivo clave.
¿Qué enfoque debería adoptar para atajar estos objetivos no logrados?
 Informar a las partes interesadas de que el proyecto va a retrasarse.
 Esperar y ver si el equipo puede recuperar el tiempo perdido en la segunda
mitad del cronograma previsto y volver a encarrilar el proyecto.
 Destinar más recursos al proyecto para ayudar al equipo a cumplir el plazo.
3. Natalie y su equipo están empezando un nuevo proyecto. Dado que proyecto
anterior experimentó varias fallas y sorpresas, pretenden mejorar su enfoque de
control de calidad durante su fase inicial de planificación.
¿Qué enfoque podría adoptar para mejorar su control de calidad la próxima vez?
 Programar controles de calidad semanales para garantizar que el
cumplimiento de las especificaciones.
 Implementar un sistema de control de calidad para supervisar de forma
continua todos los aspectos del proyecto.
 Crear un grupo de gerentes y especialistas externos al equipo que estén
preparados para emprender acciones correctivas en caso de que exista alguna
incidencia con respecto a la calidad del producto.

8.14. Reflexionar
Reflexionar sobre su aprendizaje le ayuda a aplicar los conceptos relevantes en su
trabajo.
1. ¿Qué nuevas perspectivas adquiridas podrían beneficiar tanto a usted como sus
empleados en su lugar de trabajo?
2. ¿Cuáles son las mayores oportunidades con las que cuenta para aplicar los
conceptos de esta lección en su lugar de trabajo?