CICLO DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL

EXPERIENCIA CURRICULAR
AD 610 - PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Entrega grupal del producto

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS MEDIANTE LA

UTILIZACIÓN DE MÉTODOS

Autores:

Cristian Danny Cossio Monterrey

Edith Nora Nuñez Mejía

Leydee Gaby Quilca Ramírez

Gamaniel Quispe Condori

Aída María Quispe Zanabria

Docente:

Mag. Edgar Meza Paucarhuanca

Perú – 2022
Métodos para la identificación de un problema
1. Diagrama de Ishikawa
1.1. Definición
Es una herramienta que se basa en la premisa de que todo problema tiene una
causa; de algo que está mal en un proceso. Entonces hay que identificar de
dónde surgen las acciones que están conformando ese problema. La «cabeza
del pescado» representa el problema, de la que emerge una espina central.
Desde allí se derivan las causas mayores o espinas grandes. A su vez, las
espinas grandes pueden estar conformadas por espinas más pequeñas
también llamadas causas menores.
El valor del método es su flexibilidad para adaptarse a cualquier industria,
actividad, área, contexto o situación.
Los 6 bloques o grandes áreas donde se pueden alojar las causas de un
problema son:
● Método: se refiere a las acciones que llevas a cabo para ejecutar un
proceso.
● Maquinaria: se trata del equipo técnico o tecnológico que se requiere
para ese proceso.
● Mano de obra: implica al personal involucrado en ese proceso.
● Materiales: cualquier accesorio, instrumento o material que se ocupa para
que el proceso se realice.
● Medición: aquí se contempla el control para lograr el proceso.
● Medio ambiente: hablamos más bien del contexto, espacio o lugar.
1.2. Ejemplo: banco.
Paso 1: El problema detectado por el departamento de control de calidad del
banco es: Tiempo de espera muy elevado para los usuarios del banco.
Paso 2: Haciendo una lluvia de ideas, se ha decidido rodear el problema desde
las categorías que más han estado afectando el servicio del banco
 actualmente. Una revisión de las quejas y reclamos fue suficiente para tener
información para definirlas. En consecuencia, las espinas mayores son:
● Personal de servicio
● Sistema
● Capacidad de servicio
● Método
Paso 3: Vamos a tomar la espina mayor: Personas.
Pregunta:
● ¿Cómo afecta el personal del banco que el tiempo de espera para los
usuarios sea muy elevado?
● En cuánto al personal, ¿Por qué se presenta un tiempo de espera muy
elevado para los usuarios?
● ¿En qué momento el personal del banco hace que el tiempo de espera del
usuario sea muy elevado?
Tal como ves, cualquier pregunta que relacione el aspecto que estás
analizando con el problema central te permitirá definir causas.
Así pues, se han obtenido estas respuestas:
● El personal no asiste a las capacitaciones
● El personal presenta desconocimiento del proceso
● El personal no es ágil en la digitación
Paso 4: Profundizamos en el siguiente nivel buscando las causas a las
respuestas obtenidas en el paso 3.
● El personal presenta desconocimiento del proceso PORQUE los planes de
entrenamiento están basados en el software anterior, es decir que no están
actualizados.
● El personal no es ágil en la digitación PORQUE esta competencia no se tuvo
en cuenta al contratarlos. Observando el perfil de cargo, está no es una
competencia que esté incluida.
Paso 5: Realizamos el mismo proceso con las demás causas o espinas mayores. El
aspecto del diagrama terminado es el siguiente:
 A modo de conclusión, podemos mencionar que la causa principal gira en torno a
la insuficiente capacidad de servicio del banco desde los diferentes canales que
tiene: Su canal virtual, telefónico y físico.
La intervención puede estar dirigida a los siguientes aspectos:
● Determinar las solicitudes más frecuentes e incluirlas en los canales de
servicio telefónico y virtual.
● Definir la población que se atiende a través de la sucursal del banco,
examinando la posibilidad de soportar el servicio con otra sucursal.
● Cambiar la distribución de las instalaciones del banco o mejorar las
instalaciones para incluir a más operadores de servicio.
● Intervenir los servidores que soportan el uso de la aplicación móvil para
aumentar el número de usuarios que pueden usarla al mismo tiempo.

2. Árbol de problemas
2.1. Definicion.

El árbol de problemas es una herramienta que permite obtener información

con una visión simplificada, concreta y ordenada de cada causa (cada raíz del
árbol), su impacto (cada rama del árbol) y ponderación en el problema
(visualizar qué raíz o rama es la más importante, la que tiene más
ramificaciones y cuyos efectos sean determinantes). Es una técnica que puede
realizarse en forma individual o grupal.
 ¿Cómo construir un árbol de problemas?

Se debe configurar un esquema de causa-efecto siguiendo los siguientes

pasos:

Paso 1. Identificación del problema central (el tronco del árbol), entre los
problemas considerados importantes en una comunidad.

Paso 2. Exploración y verificación de los efectos o consecuencias (la copa del

árbol) del problema central (la copa del árbol), los efectos son una secuencia
de lo que se identifica como causado por el problema central. Ellos van de lo
más inmediato o directamente relacionado con el problema central hasta
niveles más generales de efectos.

Paso 3. Identificación de relaciones entre los distintos efectos que produce el

problema central

Paso 4. Identificación de las causas (las raíces del árbol) que generan el
problema central y de sus interrelaciones. La secuencia de causas debe
iniciarse con las más directamente relacionadas con el problema central, que
se ubican inmediatamente debajo del mismo. De preferencia se deben
identificar unas pocas causas principales, que luego se van desagregando e
interrelacionando.

Paso 5. Diagramación del árbol de problemas verificando la estructura causal.

2.2. Ejemplo: Deserción escolar

Como en todo problema, existen causas que originan el mismo, y se ha realizado un

árbol en donde se plantean causas que influyen para que los jóvenes deserten de
instancias educativas, lo hemos clasificado según los distintos factores como lo son:
Sociales, Personales, económicos, Familiares y Académicos.
 3. Diagrama de Pareto
Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a
identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
Tambien conocido como curva cerrada o distribución ABC, lo que permite conocer el
orden de importancia de las variables que intervienen en un estudio.

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano
Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en
el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la
llamada «Ley de Pareto» según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier
sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la
regla 80/20.

Descubrió que el 80% de las actividades que se realizan son triviales y solo suponen un
20% del resultado y a la inversa. Por tanto, es a las segundas a las que hay que dedicar un
mayor esfuerzo.
¿CÓMO SE UTILIZA?
Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:
1. Determinar el problema o efecto a estudiar.
2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los
datos referentes a ellos.
3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada
factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de
los otros factores incluirlos dentro de la categoría “Otros”.
4. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada uno
de ellos.
5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje
acumulado. El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud del factor /
magnitud total de los factores) x 100 El porcentaje acumulado para cada uno de los
factores se obtiene sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista
más el porcentaje del propio factor del que se trate.
ejemplo:

Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos

más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de
producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos:
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale
de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos.
Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como
esta:
La última columna muestra el número de heladeras que presentaban
cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada
defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la
frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada
tipo de defecto:
Podemos observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan
en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de
Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados
en el lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se
eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte
de los defectos.
4. DIAGRAMA DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El diagrama de las cinco fuerzas de Porter es una de las herramientas que existen
para analizar la competencia. Desarrollada originalmente por Michael E. Porter en
los años 70’, este modelo evalúa cinco factores del entorno del negocio para
identificar la rivalidad existente. Ubica a las empresas que compiten con el mismo
producto y analiza principalmente las amenazas de nuevos productos o de los
competidores y la fuerza de negociación de proveedores y clientes.

Michael Porter sostiene en su primer libro “Estrategia Competitiva” que el

potencial de rentabilidad de una empresa viene definido por cinco fuerzas:
La utilidad de esta herramienta de gestión es que las empresas pueden analizar y
medir sus recursos frente a estas cinco fuerzas. A partir de ahí, estarán en
condiciones óptimas para establecer y planificar estrategias que potencien sus
oportunidades o fortalezas para hacer frente a las amenazas y debilidades.

Ejemplo

Las 5 fuerzas de Porter para la empresa Gloria.

1.- AMENAZA DE ENTRADA: La amenaza de entrada al mercado local es baja

debido al fuerte posicionamiento de las empresas líderes, Gloria, Laive y Nestlé.

El mercado de productos lácteos en el Perú se caracteriza por operar con elevada

concentración, pues las tres principales empresas (Gloria, Nestlé y Laive),
abastecen más de 90% del mercado, mientras que el saldo está conformado por
productores artesanales y sus derivados. Para competir con grupo gloria se
necesita tener una estructura de costos altamente efectivos y así poder lograr
productos de altos estándares que estén a la par del grupo gloria.

2.- NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES: Los productos del sector lácteo, al ser
bienes de consumo masivo, tienen una amplia gama de clientes, tanto minoristas
como mayoristas, lo que hace poco probable que estos puedan ejercer un gran
poder de negociaciones sobre la industria. La distribución de sus productos en el
mercado es variada, pero, en general, está la realizan las mismas empresas
productoras, lo que reduce aún más la importancia que podría tener esta fuerza.
Adicionalmente, existen empresas importadoras de lácteos y derivados de menor
tamaño que son básicamente comercializadores. Por lo tanto, la importancia de
esta fuerza puede ser calificada como “baja”.
 3.- NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES: El acopio de leche fresca es uno de los
pasos más importantes dentro de la cadena de producción, ya que esto determina
la capacidad de elaborar leche envasada y sus derivados. Gloria realiza labores de
acopio en todo el Perú, contando con cinco centros de recepción y enfriamiento.
Poseer una diversidad geográfica le permite disminuir el riesgo de
desabastecimiento de materia prima, otro factor importante en cuanto a la
negociación con los proveedores, es que otros principales proveedores de Gloria
son empresas subsidiarias al grupo. En la actualidad la recolección de leche cruda
solamente representa el 79.7% de las necesidades de materia prima que tiene la
empresa. Por lo tanto, se recurre a la importación del restante de Nueva Zelanda
(16.30%) y Estados Unidos (4.00%).

4.-AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Los principales sustitutos de la leche

son las alternativas no lácteas, como por ejemplo la leche de soya, de arroz o de
almendras. Dichos productos tienen una tasa de crecimiento promedio del 12% al
año. Sin embargo, el segmento de las bebidas vegetales todavía representa un
nicho, ya que el 93% de las ventas en litros sigue siendo de leches de origen
animal.

5.- LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES: Rivalidad interna El sector lácteo se

ha caracterizado por ser uno de los de mayor competencia en la industria
manufacturera. La caída de la demanda interna de los últimos cuatro años terminó
que la competencia al interior del sector se incremente, lo que incentivó una
“guerra de precios” que tuvo como consecuencia la salida del mercado de varias
empresas, muchas de las cuales fueron adquiridas por otras firmas con mejor
situación patrimonial, como fue el caso de la adquisición de Bella Holandesa y la
fusión con Carnilac por parte de Gloria.

5. Matriz Vester
5.1. Definición
La matriz Vester es un instrumento de desarrollo que forma parte de la matriz del
Marco Lógico, que ayuda y facilita la identificación de la problemática con mayor
impacto en el campo a aplicar. Es una técnica desarrollada por el alemán Frederic
Vester, la cual se puede aplicar en diversos campos.
¿Cómo se aplica?
Para aplicar la matriz se deben priorizar los problemas identificados en análisis
previos, y asignarles una calificación, un número. Ese número evaluará en qué
medida el Problema 1 (P1) tiene influencia en el Problema 2 (P2).
1 = No es causal
2 = Causal débil
3 = Causa media
4 = Causa fuerte
5 = Causa muy fuerte
Generalmente se hace un listado con los problemas generales en el objeto de
estudio. Posteriormente se hace una priorización de problemas, de los cuales se
extraen los más importantes. (Regularmente son 5, pero eso es libre elección)
Para cruzar los problemas se hace una matriz. Donde en el eje X van los problemas,
del primero al último, de manera horizontal, y en el eje Y van los problemas, del
primero al último, de manera vertical. Para cruzar los problemas se empieza por el
eje Y. Es decir que P1 se cruzará con todos los problemas para sacar el eje X de P1.
Y así sucesivamente con todos los problemas. Para sacar el eje Y, es exactamente
lo mismo, sólo que de manera vertical.
Se debe tener en cuenta que P1 no se puede cruzar con P1, por eso da cero en
cada cruce del mismo problema. P1-P1=0 ,P2-P2=0, P3-P3=0… etc.

PROBLEMAS P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 EJE X
PROBLEMA 1 0 2 3 1 3 2 2 13
PROBLEMA 2 0 0 2 1 3 3 3 12
PROBLEMA 3 2 1 0 2 1 3 3 12
PROBLEMA 4 3 3 3 0 2 3 3 17
PROBLEMA 5 0 3 2 1 0 3 2 11
PROBLEMA 6 2 3 3 3 3 0 0 14
PROBLEMA 7 1 2 3 3 1 2 0 12
EJE Y 8 14 16 11 13 16 13
Luego de asignar un número que evalúa el cruce de los problemas, se debe hacer
la suma del eje X y el eje Y. El eje X es la suma del problema de manera horizontal,
y el eje Y es la suma de cada problema de manera vertical. (en el ejemplo: P1:
2+3+1+3+2+2= 13x)
Luego de estos resultados sabremos que el eje Y constituye los problemas Pasivos
y el eje X los problemas Activos. Se ordenan en una tabla para así saber cómo
graficarlos.

5.2. Ejemplo:

Resulta que somos de la ciudad de Bruselas y se está investigando una

situación problemática en torno al sistema de transporte. Resulta que:

El sistema de transporte de la ciudad de Bruselas, desde hace 6 meses está

reportando pérdidas mensuales por $ 50.000.

Paso 1. sería reunir a personas claves en el caso, por ejemplo:

● Expertos en sistemas de transporte

● Ejecutivos que administran el sistema de transporte
● Representantes de los usuarios del medio de transporte

en una lluvia de ideas se obtuvo que:

● El tiempo de espera para abordar un bus es demasiado alto

● Los buses se dañan en medio de la prestación del servicio: Se quedan
varados, tiene sonidos inusuales, pierden los frenos, etc.
● Hay sitios donde transitan muchas rutas pero hay otros donde no llega
ninguna
● En algunas zonas de la ciudad, es necesario caminar mucho para llegar a un
sitio donde pasa un bus
● Las personas se suben al bus sin pagar el pasaje.
● Hay una mala administración de la empresa
● El servicio no cuenta con la capacidad para atender con calidad al número
de usuarios de la ciudad.

Paso 2: estas ideas se deben redactar como problema. El resultado es:

● Alto tiempo de espera para abordar el bus
● Deficiencia en el mantenimiento de los buses
● Mala planeación de las rutas del sistema de transporte
● Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses
● Evasión del pago del pasaje al ingresar al bus
● Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte
● Capacidad insuficiente de servicio del sistema de transporte

Paso 3 y 4: Le añadimos un identificador a cada idea y comenzamos a crear la

matriz. En ella colocamos cero en la línea diagonal.
Hasta el momento, desde el paso 1 hasta el paso 4 llevamos lo siguiente:

Paso 5: Aquí vamos a asignar o calificar enfrentando cada fila con cada
columna. Enfrentamos Fila P1 con columna P2:

¿El alto tiempo de espera para abordar un bus causa la deficiencia en el

mantenimiento de los buses?

Calificamos 0, 1, 2 o 3 según consideremos con base en los criterios que te

mencioné iniciando el post. En este caso, yo le pondría un 0. No veo ninguna
relación.
¿La mala planeación de las rutas causa alto tiempo de espera para abordar un
bus? Definitivamente sí. Entonces, como aquí estoy enfrentando la fila 3 con la
columna 1, en (P3,P1) voy a colocar 3, porque lo causa directamente.

Hacemos esto llegando todos los campos haciéndonos siempre la misma

pregunta y discutiendo entre todos porque si lo causa y porque no y qué tan
directa o indirectamente lo hace.

Paso 6. Aquí vamos a sumar las influencias (filas) y las dependencias

(columnas).

Paso 7. Vamos a ubicar los problemas en el plano cartesiano.

Así pues, P7 estará en la coordenada x=6 y=3, es decir (6,3). Hacemos

exactamente lo mismo para los demás.

Ahora, en el paso 8 vamos a clasificar los problemas.

Vamos a identificar el problema que dio un número más alto de activos

(influencia) y lo vamos a dividir por dos. En nuestro caso es 6 ya que P3, P6 y
P7 dan 6, dividido por dos nos da 3. Vamos a trazar una recta paralela al eje y
en 3.

Haciendo lo mismo con los pasivos (dependencia) obtenemos 10 por P1 y P4 lo

que nos da 5, por lo tanto vamos a trazar una recta paralela al eje x en 5.

Obtenidos cuatro cuadrantes, ya tenemos la clasificación para todos los

problemas. Como verás, es la siguiente:
Problemas pasivos:

● Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses

Problemas críticos:

● Deficiencia en el mantenimiento de los buses

Problemas activos:

● Insuficiente capacidad de servicio del sistema de transporte

● Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte

Problemas indiferentes:

● Evasión del pago del pasaje al ingresar al bus

Algunos puntos se superponen por encima de otros, por eso no se aprecian todos.
Verifica las coordenadas

Si te fijas, hay problemas que se encuentran atravesados por el eje de clasificación.

Es el caso de P2 y P5. Cuando esto ocurre, queda a juicio del grupo su clasificación.

Clasificados los problemas, podemos dar por finalizada la matriz de Vester. Sin
embargo no hay jerarquización de los problemas.