ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD

DE LA EMPRESA GIAL
DISTRIBUCIONES SRL PARA
MEJORAS EN LA GESTIÓN
Manuel Peric-Talledo
Piura, septiembre de 2017

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Máster en Dirección y Gestión Empresarial

Peric, M. (2017). Análisis de la competitividad de la empresa Gial Distribuciones SRL

para mejoras en la gestión (Trabajo de investigación de Máster en Dirección y Gestión
Empresarial). Universidad de Piura. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.
Máster en Dirección y Gestión Empresarial. Piura, Perú.
ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA GIAL DISTRIBUCIONES SRL PARA MEJORAS
EN LA GESTIÓN

Esta obra está bajo una licencia

Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional

Repositorio institucional PIRHUA – Universidad de Piura

 UNIVERSIDAD DE PIURA

Máster en Dirección y Gestión Empresarial

Trabajo de Investigación

Análisis de la competitividad de la empresa Gial

Distribuciones SRL para mejoras en la gestión

Manuel Rodrigo Peric Talledo

Piura – Perú

Setiembre de 2017
Asesor: Dr. Álvaro Tresierra Tanaka
 Dedicatoria

A Dios y a nuestra Madre Auxiliadora, por concederme salud y guiar mi camino.

A mi familia, por acompañarme en este momento especial de mi vida.

A mi esposa y a mis apreciados profesores, en especial a mi asesor, por su

orientación y ayuda en para la realización de esta tesis.
 Resumen ejecutivo

El objetivo del presente trabajo que abarca desde el año 2014 hasta mediados de
2015 es proporcionar herramientas que ayuden a mejorar la gestión de competitividad de la
empresa Gial Distribuciones SRL, dedicada a la producción de hielo de mesa y de agua
mesa. Ubicada en la ciudad de Chiclayo, Gial es una pequeña compañía con capacidad
para producir hasta 1.100 kilos de hielo de mesa (en presentación de bolsas de 3kg y 5kg) y
50 bidones de agua (de 20 litros) al día. La empresa es manejada por su gerente general
(dueño) y de quien dependen las áreas de distribución, operaciones y comercialización.

Esta investigación se enfoca en el incremento de las ventas del agua de mesa,

teniendo en cuenta que el hielo de mesa se encuentra mejor posicionado. Para comprender
la situación de Gial Distribuciones en el mercado, se han utilizado como herramientas de
análisis las cinco fuerzas de Porter, considerando en un nivel “alto” el poder de los
clientes, debido a que existen muchas empresas que ofrecen el mismo producto y no hay
una diferenciación marcada entre ellos. Es aquí donde se ve una oportunidad para producir
un agua de mesa que se diferencie del resto, ya sea en presentación, disponibilidad, precio
o conveniencia.

Otro nivel “alto” es la rivalidad entre los competidores actuales, dado que el
producto no presenta mayor diferenciación y existe una amenaza latente de aparición de
nuevos competidores.

El análisis de la cadena de valor ha permitido identificar algunas deficiencias en el

área de comercialización, pues se carece de personal específico y estas tareas son
desempeñadas por los operarios de envasado. Por otro lado, también se observaron
falencias en las actividades de apoyo como desarrollo de la tecnología, ya que la empresa
no logra mejoras en los procesos de control y de marketing del negocio.

En el análisis FODA se puede resaltar como fortaleza la capacidad de producción de

hasta 50 bidones de 20 litros diarios, de los cuales se venden 20 bidones, quedando
entonces hasta un 60% de la capacidad de producción destinada a cubrir otros mercados.
Por otro lado, una debilidad está dada porque la empresa cuenta con una sola unidad de
transporte para el reparto del hielo y del agua.

Con respecto al análisis financiero, este muestra una excesiva liquidez y, a la vez,
hay un manejo deficiente de las existencias, dado que estas en días de venta llegan casi al
año.
 Sobre la creación de valor desde la logística, se propone subcontratar la distribución,
de tal manera que permita hacer uso de la capacidad ociosa de la planta. El hecho de optar
por una fuente externa permitirá obtener menores costos que los que surgirían por generar
esa misma actividad dentro de la empresa. Asimismo, se ha evaluado la creación de valor
del marketing y ventas.

Dentro de los planes de acción, se ve como prioridad mejorar la cobertura de la

distribución del agua de mesa, con el fin de lograr la utilización de la capacidad instalada
y, por ende, aumentar la rentabilidad, que se ha visto perjudicada por la escasa rotación de
activos. Es por ello que se plantea la subcontratación de la distribución que, si bien podría
presentar algunos riesgos, sería la estrategia más viable. A su vez, es importante el
posicionamiento de la marca, la percepción de la calidad e inocuidad del producto, así
como la rapidez en la entrega del mismo.

Por último, se considera importante lograr una mejor gestión financiera de la

empresa en lo que respecta a la tesorería, ya que no es recomendable mantener saldos
elevados, tanto como mejorar la gestión de sus inventarios, logrando que estos roten más
rápido.

Con el fin de mantener la rentabilidad sobre las ventas, debería realizarse un control
de los gastos y evitar así su aumento no justificado.
 Índice general

Introducción ......................................................................................................................... 1

Capítulo 1. Descripción de la empresa .............................................................................. 3

1.1. Ubicación ..................................................................................................................... 3
1.2. Estructura orgánica....................................................................................................... 3
1.3. Proceso productivo ....................................................................................................... 3

Capítulo 2. Análisis y diagnóstico de la empresa .............................................................. 7

2.1. Análisis de la competitividad según el modelo de Porter ............................................ 7
2.1.1. Amenaza de competidores entrantes .................................................................. 7
2.1.2. Amenaza de productos sustitutos ....................................................................... 7
2.1.3. El poder de los proveedores ............................................................................... 7
2.1.4. El poder de los clientes ...................................................................................... 8
2.1.5. Rivalidad entre los competidores actuales ......................................................... 8
2.2. Análisis de la cadena de valor para identificar ventajas competitivas ......................... 8
2.2.1. Actividades de valor primarias........................................................................... 8
2.2.2. Actividades de valor de apoyo ........................................................................... 9
2.3. Análisis FODA ........................................................................................................... 10
2.3.1. Fortalezas ......................................................................................................... 10
2.3.2. Oportunidades .................................................................................................. 10
2.3.3. Debilidades ....................................................................................................... 10
2.3.4. Amenazas ......................................................................................................... 10
2.4. Análisis financiero ..................................................................................................... 11

Capítulo 3. Creación de valor y plan de acción .............................................................. 13

3.1. Creación de valor a través de la logística ................................................................... 13
3. 2. Creación de valor a través del marketing ................................................................... 14
3. 3. Creación de valor a través de las ventas..................................................................... 14
3.4. Planes de acción ......................................................................................................... 15
3.4.1. Plan de marketing............................................................................................. 15
3.4.2. Plan de logística ............................................................................................... 16
3.4.3. Plan financiero ................................................................................................. 17

Conclusiones ....................................................................................................................... 19

Bibliografía ......................................................................................................................... 21
 Índice general

Tabla 1.1: Lista de clientes de Master Ice ............................................................................. 4

Tabla 1.2: Lista de clientes de ACQUA + ............................................................................. 5
Tabla 2.1: Principales ratios analizados .............................................................................. 11
Tabla 3.1: Acciones de marketing ....................................................................................... 15
Tabla 3.2: Acciones sugeridas ............................................................................................. 16
Tabla 3.3: Acciones logísticas ............................................................................................. 16
Tabla 3.4: Acciones sugeridas ............................................................................................. 16
Tabla 3.5: Resultados .......................................................................................................... 17
 1

Introducción

Los incuestionables avances tecnológicos y el proceso de globalización han abierto

nuevos mercados, descentralizado las inversiones y generado otros hábitos de demanda de
bienes y servicios que, a su vez, crean nuevos desafíos de competitividad para las empresas
peruanas en general y para las mypes en particular.

A partir del año 2006, en América latina se ha incrementado el consumo de bebidas

espirituosas como el whisky, vodka, chilcanos de pisco, etc., cuyo auge se vio favorecido
por la imagen de alto estatus social que las rodea, acompañado por la variedad y los
precios relativamente asequibles de las marcas más comerciales 1. En el Perú, el aumento
del consumo de los tragos cortos en el sector socioeconómico C creció considerablemente,
lo que ha contribuido a que concentre el 55% del mercado de licores importados en el
país2. Alex Peric, propietario de la empresa Gial Distribuciones SRL, fue testigo de dicho
crecimiento trabajando en este rubro durante tres años en la ciudad de Chiclayo.

Generalmente, las bebidas espirituosas se consumen con hielo y, aprovechando esta

tendencia como oportunidad de negocio, Peric decidió constituirse en una compañía
productora y comercializadora de hielo de mesa. Más tarde, usando la tecnología de su
planta, empezó a producir agua de mesa, atendiendo al boom mundial por el consumo de
agua purificada3 que se ha producido en los últimos quince años. El Perú no es ajeno a esta
demanda, pues en el año 2001 se consumieron 78 millones de litros de agua envasada y el
2010 cerró con un consumo de 400 millones de litros. Prácticamente, puede decirse que el
negocio del agua creció más del 400%4.

El auge en el consumo de estos productos ha desembocado en la formación de

nuevas mypes dedicadas a este rubro4. Sin embargo, muchas de ellas enfrentan una serie de
obstáculos que limitan su supervivencia; para salvaguardarse del fracaso deben desarrollar
estrategias específicas de corto y largo plazo, teniendo en cuenta que iniciar una pequeña
empresa involucra un nivel de riesgo y sus probabilidades de superar el año de actividad
son bajas5.

1
http://www.industrialimenticia.com//articles/86724-informe-anual-de-bebidas-2013.
2
La Prensa, entrevista del 5 de junio de 2013 a Matias Jullian, gerente de marketing de Pernod Richard.
3
http://www.inaes.gob.mx/doctos/pdf/guia_empresarial/hielo_y_agua.pdf.
4
http://acerosmaquinasperu.blogspot.com/2011/11/planta-envasadora-de-agua-de-mesa.html.
4
http://acerosmaquinasperu.blogspot.com/2011/11/planta-envasadora-de-agua-de-mesa.html.
5
Perú21, 20 de mayo 2013, Sociedad Peruana de Pyme.
2

El desarrollo de este estudio tiene como objetivo realizar un análisis de la

competitividad de la empresa Gial Distribuciones, que permitirá mejorar la gestión en aras
de lograr el buen desenvolvimiento y la permanencia de esta empresa en el mercado.

Como base metodológica se ha empleado, inicialmente, la exploratoria, que ha

permitido elaborar un diagnóstico claro de la situación actual de la empresa y de las
propuestas de mejora. Asimismo, se ha recurrido a los siguientes métodos de análisis: las
cinco fuerzas de Porter, la cadena de valor, el análisis FODA y el análisis de la situación
financiera. Para la obtención de información se usó la revisión de fuentes secundarias.
Definidas las propuestas de mejora, se ha utilizado investigación concluyente que ha
posibilitado definir criterios de selección para escoger las propuestas más viables y
desarrollarlas con mayor profundidad, concluyendo con un plan estratégico de acción.
 3

Capítulo 1
Descripción de la empresa
1.1. Ubicación

La empresa Gial Distribuciones SRL funciona en Av. Las Américas, Mza. D, Lote
53, Chiclayo, Lambayeque.

1.2. Estructura orgánica

Gial Distribuciones SRL es una pequeña empresa, capaz de producir al día hasta
1.100 kilos de hielo y 50 bidones de agua de 20 litros; su personal está conformado por
cuatro trabajadores, distribuidos de la siguiente manera:

1.3. Proceso productivo

Gial Distribuciones, se dedica a la fabricación de hielo de mesa en bolsas de 3 y 5kg,

así como agua embotellada en bidones de 20 litros. Constituida en mayo del año 2013 por
los señores Alex Peric Talledo y Gibran Herrera Odar, la empresa nació por iniciativa de
uno de los propietarios, cuyo acercamiento a locales nocturnos le hizo ver que el aumento
de consumo de bebidas espirituosas creaba una oportunidad para el servicio de hielo de
mesa, ya que por su alto grado de alcohol estos tragos requieren de hielo a fin de favorecer
la digestión. (Las Tablas 1.1 y 1.2 presentan un listado de los compradores de agua de
mesa y hielo).

La empresa se creó con capital propio, producto de ahorros y compensaciones

laborales como bonos o utilidades, que fueron invertidos en el negocio.
4

Tabla 1.1: Lista de clientes de Master Ice

Nombre comercial Razón social Hielo Medida Periodicidad
Grifo Balta y
Vanessa J. Coronel Neira 220 3kg Semanal
Bolognesi
Séptima Séptima Resto Bar SAC 200 3kg Semanal
Night Inversiones Night Perú EIRL 170 3kg Semanal
Petro Perú Lidia Susana Neira de Coronel 150 3kg Semanal
Martini Inversiones Almape SCRL 120 3kg Semanal
Rústica Franquicias Nacionales SAC 110 3kg Semanal
D´Pulpa Pinos Corporación Meruchiclayo EIRL 100 3kg Semanal
La Taberna La Taberna Distribuciones SAC 90 3kg Semanal
El Potrero El Potrero Restaurant Criollo EIRL 70 3kg Semanal
La Cava Corporación La Taberna SAC 60 3kg Semanal
Don Benny Baguetería Snack Don Benny EIRL 45 3kg Semanal
El Kango K&C Internacional SAC 45 3kg Semanal
Pisco Bar Inversiones Makiro EIRL 40 3kg Semanal
Tavos Karaoke Edward Chinchay Troncos 40 3kg Semanal
Tavos Grifo Elsa Antonia Palacios Jiménez 40 3kg Semanal
Toño Bar Toño Bar 35 3kg Semanal
Toño J.L.O. Toño J.L.O. 35 3kg Semanal
El Beirut Restaurant Turístico Beirut SAC 30 3kg Semanal
Tavitos Musas Negocios y Bares del Águila EIRL 30 3kg Semanal
D´Pulpa Dulantos Soluciones Gastronómicas Escalante SAC 30 3kg Semanal
Tavos Disco Tavos Disco 30 3kg Semanal
Viña del Mar Viña del Mar 30 3kg Semanal
Polita Waldir Ventura Tantarico 30 3kg Semanal
El Rancho Compañía de Restaurantes y Alimentos SAC 25 3kg Semanal
Grifo San Antonio Grifo San Antonio EIRL 20 3kg Semanal
La Parra Restaurant Tallo Verde SAC 20 3kg Semanal
Importadora Internacional Tokman
Anaconda
Rosenberg SAC 20 3kg Semanal
Paradise Paradise 20 3kg Semanal
Terra Bar Terra Bar SAC 15 3kg Semanal
Hotel Musas Inversiones Mardavid SCRL 10 3kg Semanal
Choloques Servicios Sumaq SAC 10 3kg Semanal
D´Pulpa J.L.O. Escalante Velarde Luzvi 10 3kg Semanal
Jenny Jenny 10 3kg Semanal
El Warike El Warike Resto Grill SRL 7 3kg Semanal
Terra Jockey Terra Resto Bar SAC 6 3kg Semanal
Tradiciones Restaurant Turístico Tradiciones SAC 6 3kg Semanal
Mi Carmencita Mi Carmencita 6 3kg Semanal
La Tía Julia La Tía Julia Norteña EIRL 5 3kg Semanal
El Murike Servicios e Inversiones Gastronómicas EIRL 3 3kg Semanal
Fuente. Elaboración propia.
 5

Tabla 1.2: Lista de clientes de ACQUA +

Nombre comercial Razón social Agua Medida Periodicidad
Grifo San Antonio Grifo San Antonio EIRL 30 Bidones Quincenal
Toro Termoconstrucciones SRL 20 Bidones Quincenal
Naylamp Destilería Naylamp EIRL 12 Bidones Quincenal
Scotia Scotiabank 5 Bidones Quincenal
Blue Garden Blue Garden Recepciones SAC 4 Bidones Quincenal
Interbank Interbank 4 Bidones Quincenal
Supemsa Supemsa 3 Bidones Quincenal
Cecilia Paz Cecilia Paz Producciones EIRL 2 Bidones Quincenal
Prima AFP Prima AFP 2 Bidones Quincenal
Estudio Torres Legal Assistance Chiclayo SAC 2 Bidones Quincenal
Estación Rock Jaime Wilfredo Pérez Falen 1 Bidón Quincenal
Martini Inversiones Almape SCRL 1 Bidón Quincenal
4HMotors 4H Motors EIRL 1 Bidón Quincenal
Café España Café España 1 Bidón Quincenal
Computrock Computrock 1 Bidón Quincenal
Dial Servicios y Representaciones Dial SRL 1 Bidón Quincenal
Fuente. Elaboración propia.
6
 7

Capítulo 2
Análisis y diagnóstico de la empresa

2.1. Análisis de la competitividad según el modelo de Porter

2.1.1. Amenaza de competidores entrantes

La amenaza de competidores entrantes es MEDIA, pues cualquier persona

puede incursionar en este negocio por su producción simple y el relativamente fácil
acceso a la materia prima (el agua). Sin embargo, los costos por el consumo de
energía y las maquinarias son muy altos; además, para lograr menores costos de
producción y, por lo tanto, precios competitivos y márgenes de utilidad altos, se
necesita producir este bien a escala industrial.

2.1.2. Amenaza de productos sustitutos

Se considera que la amenaza de productos sustitutos es MEDIA para el caso

del agua embotellada, pues puede ser fácilmente reemplazada por otras bebidas como
gaseosas, jugos, carbonatadas y otras bebidas varias envasadas, denominadas
“ligeras”. Sin embargo, no representa una amenaza alta, pues el agua sigue siendo
considerada como el producto más sano y natural para la hidratación. En lo que
respecta al hielo, la amenaza es BAJA, pues no existen productos que puedan
sustituir al hielo, y la marca se encuentra mejor posicionada.

2.1.3. El poder de los proveedores

Gial tiene como proveedora a la empresa Epsel SA, que es la prestadora del
servicio de agua publica en Chiclayo y, mientras Gial Distribuciones esté al día en el
pago mensual de su recibo, Epsel continuará suministrándole agua.

El poder de los proveedores es BAJO, ya que la existencia de una serie de

empresas que ofrecen productos y servicios similares hace que no haya abastecedores
críticos o exclusivos. Debido a que el agua se obtiene de una red pública, el poder del
proveedor es mayor, pero aun así el suministro no podría ser cortado o interrumpido
si se cumple mensualmente con los pagos correspondientes, por lo que de igual
manera se considera que los proveedores aún tienen un poder BAJO.
8

2.1.4. El poder de los clientes

Se considera que el poder de los compradores es ALTO, debido a que existen

muchas empresas que ofrecen el mismo producto y no hay una diferenciación
marcada entre ellos; por lo tanto, el costo de cambio del comprador de una marca
hacia otra es muy bajo y la fidelización hacia una marca determinada es difícil. La
compra generalmente se basa en la disponibilidad, ubicación, y comodidad para
realizarla. Por esto, se considera que el poder de los compradores/clientes es ALTO.
Es aquí donde se ve una oportunidad para crear un producto que difiera del resto, ya
sea en presentación, disponibilidad, precio o conveniencia.

2.1.5. Rivalidad entre los competidores actuales

La rivalidad entre los competidores de este tipo de empresas es ALTA, ya que

el producto no presenta mayor diferenciación; es por eso que la mayoría de las
empresas de este rubro luchan por obtener mayores beneficios pero al mismo tiempo
por mantener precios similares.

El análisis de la competitividad a través del modelo de Porter muestra que

existe una amenaza latente de aparición de nuevos competidores. Asimismo, se
determinó que no existe una gran diferenciación entre los productos de Gial y los de
otras empresas del mismo rubro, lo que permite concluir que la rivalidad entre los
competidores es alta.

2.2. Análisis de la cadena de valor para identificar ventajas competitivas

Una cadena de valor es una herramienta de gran utilidad para examinar en forma
sistemática todas las actividades que la empresa desarrolla para diseñar, producir, llevar al
mercado y sostener los productos, en términos de calidad, valor y garantía. También es útil
para ver y evaluar la forma en que interactúan esas actividades6.

2.2.1. Actividades de valor primarias

a. Logística interna
 Programación diaria de las atenciones que se van a realizar en los
diferentes sitios (casas, bares, discotecas, restaurantes, etcétera).
 Los clientes realizan su pedido de hielo o agua vía telefónica.
 Integración de información con proveedores para contar en tiempo exacto
con el inventario mínimo de bidones, etiquetas, tapas y bolsas de hielo.
 Control de ventas diarias mediante plantilla o kardex.

b. Operaciones
 Reducción de índices de defectos de calidad a través de un proceso de
control de calidad de estricto cumplimiento y nivel.
 Proceso de almacenaje de hielo y llenado de recipientes de agua, que
incluye lavado, desinfección, llenado y sellado de los bidones.

6
Guillermo Guerra, 2002. El agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI.
 9

c. Logística externa
 El proceso de distribución y reparto se realiza según la programación del
día.
 La distribución es realizada con vehículo propio y la cobranza es
efectuada por el chofer de la unidad móvil.

d. Mercadotecnia y ventas
 La empresa presenta muchas deficiencias en esta área, pues no cuenta
con un buen sistema de promoción, no tiene segmentada a su clientela y
no posee estrategias de diferenciación.
 No existe personal específico para publicidad, promoción y fuerza de
ventas. Estas tareas son realizadas por los operarios de envasado.

e. Servicio
 El dueño de la empresa llama a sus clientes para comprobar su
satisfacción con el producto.

2.2.2. Actividades de valor de apoyo

a. Abastecimiento
Existe un cuidadoso control de los envases comprados, ya que de esto depende,
en gran parte, que el producto se adquiera o no en los comercios; la apariencia
siempre es importante. Para ello se efectúan controles periódicos de los envases
enviados a la planta de producción.

b. Desarrollo de tecnología
La empresa no desarrolla ninguna actividad para lograr mejoras en los procesos
de control y de marketing del negocio. No cuenta con el personal idóneo que se
encargue de estudiar las tendencias del mercado.

c. Administración de recursos humanos

Las actividades de búsqueda, contratación y entrenamiento del personal son
realizadas por el dueño de la empresa.

d. Infraestructura
 La empresa cuenta con una planta en el distrito de Chiclayo, cuya
maquinaria es 100% acero inoxidable.
 Para los temas contables se contrata a un estudio particular.
 Las actividades relacionadas con el planeamiento y la dirección general
la realizan los dueños de la empresa.
 Las máquinas de hielo tienen una capacidad de producción de hasta
1.100 kilos de hielo diario, lo que permite cubrir el 100% de la demanda.
 La planta de agua tiene una capacidad de producción de hasta 50 bidones
diarios de 20 litros.

El análisis de la cadena de valor permitió identificar ciertas deficiencias en

actividades primarias en el área de mercadotecnia y ventas, pues no existe personal
específico para estas tareas que son desempeñadas por los operarios de envasado.
10

Por otro lado, también se observó deficiencia en las actividades de apoyo,

específicamente en el desarrollo de tecnología, ya que la empresa no realiza ningún
tipo de actividad para lograr mejoras en los procesos de control y de marketing.

2.3. Análisis FODA

Hablaremos de las dos unidades de negocio: agua de mesa, con su marca Aqua+, y
hielo de mesa, Master Ice, en su presentación en bolsas de 3 y 5kg.

2.3.1. Fortalezas

 Hielo Master Ice es elaborado en una planta 100% de acero inoxidable,

garantizando la salubridad e higiene en su proceso de fabricación.
 Master Ice cuenta con tres máquinas productoras de hielo que le permiten una
capacidad de producción de hasta 1.100 kilos diarios de hielo7, con los que
puede cubrir al 100% su demanda.
 La planta de agua de mesa tiene una capacidad de producción de hasta 50
bidones de 20 litros diarios, de los cuales solo se venden 20 bidones; es decir
que aún queda un 60% de la capacidad de producción para cubrir otros
mercados.
 La empresa cuenta con una cámara frigorífica para el hielo con una capacidad
de almacenaje de 550 bolsas de 3kg cada una; es decir 1.650kg. La cámara
conserva las bolsas de hielo en buenas condiciones mientras se realizan los
repartos.
 Se encuentran en constante reinvención, renovando activos, congeladoras,
jabas portabolsas de hielo.
 Buenas relaciones con los proveedores de equipos de fabricación de hielo para
contar con soporte técnico.

2.3.2. Oportunidades

 La región de Chiclayo consume 12.000 bidones de agua al mes, de los cuales

Aqua+ tiene solo el 5%8.
 Reforzar las ventas de agua adquiriendo una segunda unidad de reparto,
redirigir las zonas de reparto, asignando a cada unidad una cartera.

2.3.3. Debilidades

 Tiene una sola unidad de transporte para el reparto de hielo y agua.

 No cuenta con soporte técnico en la localidad de Chiclayo, y ante una
dificultad —como un desperfecto en los equipos— el personal debe viajar de
Lima para solucionar el problema.

2.3.4. Amenazas

 El riesgo de nuevos competidores en el negocio de hielo y agua de mesa.

 Las regulaciones del Estado: la ordenanza municipal 016-2015 regula la venta
de bebidas alcohólicas en discotecas, pubs, peñas, videopubs, casinos, karaokes
7
http://www.torrey.com.mx – http://www.scotsman-espana.es
8
Entrevista realizada a Alex Peric, socio de Gial Distribuciones, 30 de julio de 2015.
 11

y todo local que brinde espectáculos, prohibiendo el expendio de licor fuera del
horario de 7 p.m. a 2 a.m. Master Ice se ve afectado con esta ordenanza, ya que
muchos de sus clientes son locales nocturnos que se verán obligados a cerrar
sus puertas o al menos a dejar de vender bebidas alcohólicas —que en su gran
mayoría necesitan de hielo—9.
 Guerra de precios con algún competidor nuevo o actual.

2.4. Análisis financiero

El análisis financiero muestra que la empresa tiene una excesiva liquidez. En media,
el 17% del activo total es caja y equivalentes de efectivo. Además, el ratio de liquidez
ácida para el último año es cercano a 2, lo que resultaría desmesurado, pues la caja puede
cubrir prácticamente el doble de los pasivos de corto plazo.

Por el lado de la gestión de existencia, al parecer no existe un manejo eficiente, dado

que las existencias en días de venta llegan casi al año. Si bien esto puede deberse al deseo
de mantener un inventario de seguridad, el margen previsto parecería excesivo.

En cuanto a la rentabilidad, se observa un deterioro en el rendimiento económico de

la empresa, pues el ROA pasa del 52% al 31%. Al revisar las causas se concluye que esta
disminución se debe por un lado al deterioro del margen sobre ventas (pasa de 57% a 45%
debido al aumento de costos y gastos) y, por otro, a la menor rotación del activo en general
(de 0,92 a 0,67). Lo anterior puede deberse, en parte, al activo circulante en abundancia.

En conclusión, la empresa debería realizar una mejor gestión de su tesorería, ya que

no es recomendable mantener saldos en exceso. A su vez, debe mejorar la gestión de sus
inventarios, logrando que estos roten más rápido. Con el fin de mantener la rentabilidad
sobre ventas, debería realizarse un control de los gastos, de tal manera que se evite un
aumento no justificado de los mismos, lo que conduciría a un deterioro en la rentabilidad
económica de la empresa. La Tabla 2.1 muestra un resumen de los principales ratios
analizados.

Tabla 2.1: Principales ratios analizados*

ROA 52,31% 30,57%
Margen (utilidad operativa/ventas) 57,05% 45,42%
Rotación (ventas/activos) 0,92 0,67
Liquidez general 2,78 4,25
Liquidez ácida 1,17 1,96
Rotación de existencias 0,94 1,04
Existencia en días de venta 382 346
* No se ha analizado la solvencia de la empresa, ya que no presenta deudas financieras.
Elaboración del autor.

9
http://elcomercio.pe/peru/lambayeque/chiclayo-desde-manana-solo-se-vendera-licor-hasta-2-m-noticia-
1822890?ref=flujo_tags_40196&ft=nota_1&e=titulo
12
 13

Capítulo 3
Creación de valor y plan de acción

Teniendo en cuenta que el hielo de mesa se encuentra mejor posicionado, las

acciones de creación de valor se enfocan en el agua de mesa.

El agua de mesa tiene mayor potencial, ya que es un producto que se consume

diariamente en muchos hogares, ya sea como bebida o empleado en la cocina para preparar
los alimentos; es un producto vital, mientras que el consumo del hielo de mesa está más
asociado al consumo de licor y su demanda aumenta mayormente los fines de semana. El
transporte de los bidones de agua de mesa no requiere de un vehículo especial (cámara), lo
cual facilita subcontratar su distribución.

Además, la rentabilidad del agua de mesa es mejor que la del hielo. Tomando como
base el uso de energía, Gial Distribuciones tiene un consumo mensual de 4.000kw, de los
cuales el 85% corresponde a la elaboración de hielo y el 15% a la fabricación de agua.

3.1. Creación de valor a través de la logística

Mediante el análisis de la empresa y con un enfoque en la logística externa, se pudo

observar que no hay especialización para llegar a los diferentes puntos de venta. Esto
obliga a considerar la subcontratación (outsourcing) de distribuidores que se especializan
en entregar productos a domicilio, en negocios pequeños y tiendas de barrio. En este caso,
la subcontratación implica expandir el canal de distribución; el hecho de optar por una
fuente externa permitirá obtener menores costos que los que surgirían por generar esa
misma actividad dentro de la empresa.

Alex Peric, socio de Gial Distribuciones, manifiesta que la planta tiene una
capacidad de producción de hasta 50 bidones diarios, de los cuales solo se colocan 20; es
decir, queda todavía un 60% de capacidad de producción por atender. Es por esto que la
propuesta de contratar a terceros para la distribución permitirá hacer uso de esa capacidad
de planta ociosa.

Se pueden mencionar tres distribuidoras importantes como: Mas gas, Cavyma y

Servigas, que abastecen de gas zonas como Ferreñafe, Olmos y Monsefú, en donde se
concentra una fuerte demanda de agua y hielo que aún no ha sido satisfecha10, razón por la
cual cabría la posibilidad de trabajar con estas firmas en la distribución de agua de mesa.

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Entrevista realizada a Alex Peric, socio de Gial Distribuciones, 30 de julio de 2015.
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El primer paso sería plantearles la propuesta y determinar con cuál de ellas se trabajará.
Con la empresa seleccionada se firmará un contrato de intermediación comercial de
exclusividad unilateral pero con variantes, estableciendo que la empresa distribuidora no
podrá comprar a otras empresas productos de la misma clase que los de Gial
Distribuidores. Sin embargo, esta última sí podrá vender sus productos, de forma directa,
en el territorio del distribuidor.

La empresa distribuidora contratada, ganará mediante un sistema basado en

comisiones; se trata de un porcentaje directo del 20% del valor del producto vendido. Es
decir que Gial entrega el bidón a S/8.- y el distribuidor lo vende a S/10.-.

3. 2. Creación de valor a través del marketing

Se busca el desarrollo de un producto que demuestre alta calidad y pureza para un

mercado ya establecido y con posibilidad de ingresar en nichos aún no explorados.

Como estrategia de fidelización, la empresa pretende brindar tarjetas de puntos. Esta

tarjeta permite el registro de los puntos por las compras realizadas. De acuerdo a la
cantidad de puntos acumulados, el cliente se hará acreedor a un descuento en su próxima
compra.

Se realizará publicidad a través de las redes sociales, mediante la creación de una

cuenta y una fanpage en Facebook, enlazadas con el sitio web de la empresa, reuniendo la
mayor cantidad de amigos posibles para difundir el producto.

Además, se contratarán los servicios de una agencia publicitaria encargada de

elaborar volantes publicitarios que capturen la atención del público. Este tipo de publicidad
debe contar con ciertas características específicas: campañas atractivas e informativas que
lleven a la marca a obtener beneficios.

Otra estrategia se llevará a cabo mediante la contratación de personal de preventas no

especializado, que impulse el producto mediante la entrega de volantes en la vía pública y
puerta a puerta.

Asimismo, se brindará un servicio de postventa que permitirá verificar con llamadas

telefónicas y encuestas el grado de satisfacción del cliente con el producto adquirido. Este
cliente se convertirá en una fuente de referencias que se traducirán en más ventas.

3. 3. Creación de valor a través de las ventas

Considerando que en este tipo de producto no existe mayor diferenciación y que la

empresa posee amplia capacidad productiva, y teniendo en cuenta la gran capacidad de
planta ociosa, puede considerarse una estrategia de diferenciación a través de la atención y
el trato al cliente: marcar la diferencia en la forma de brindar el servicio, priorizando el
tiempo de respuesta que se da a los clientes. La coordinación y seguimiento de la persona
que atiende el pedido y el repartidor es clave para garantizar la satisfacción del comprador.

Otro punto a considerar es la buena presentación del bidón de agua y, sobre todo, que
llegue al consumidor en perfectas condiciones (sin rajaduras, con la etiqueta bien puesta,
total inocuidad del producto). Si bien el agua cuenta con todos los controles de calidad
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necesarios, es importante que la percepción de inocuidad sea la adecuada.

Se llegará a los clientes a través de distribuidores y las ventas se realizarán por

distintos canales (bodegas, comercios pequeños y domicilios). Se eligió llegar al cliente a
través de distribuidores porque ellos poseen clientes fidelizados, conocen los canales y
cuentan con la experiencia y el conocimiento necesarios para llevar el producto hasta los
puntos de venta.

3.4. Planes de acción

En una organización, un plan de acción es una herramienta que brinda la seguridad

de que lo que se espera del negocio se concreta. Apunta a describir cómo se implementarán
las estrategias que llevarán a alcanzar cada objetivo; tanto el planteamiento de los distintos
pasos que refuercen la acción como los cambios que deban introducirse para llegar a las
metas propuestas.

3.4.1. Plan de marketing

a. Objetivos
 Desarrollar campañas de publicidad para mejorar el conocimiento de la marca.
 Fidelizar a los clientes actuales para incrementar su volumen de compra.
 Focalizar la atención en el mercado individual.

b. Acciones comerciales

La Tabla 3.1 muestra una serie de acciones de marketing que permitirán

alcanzar los objetivos planteados anteriormente.

Tabla 3.1: Acciones de marketing

Actividad Inversión (S/.) Veces al año Inversión anual (S/.)
Publicidad radial 150 6 900
Promoción: volantes 1.200 2 2.400
Registro de unidad de reparto 2.000 1 2.000
Plan de fidelización 1.300 3 3.900
Fuente. Elaboración propia.

c. Acciones sugeridas

En la Tabla 3.2 se presentan las acciones sugeridas con el fin de implementar las
operaciones comerciales previstas:
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Tabla 3.2: Acciones sugeridas*

* Algunas de las acciones detalladas serán realizadas por una empresa de publicidad.
Elaboración del autor.

3.4.2. Plan de logística

a. Objetivos
 Llegar a diferentes puntos de venta a través de la subcontratación de la
distribución.
 Optimizar la distribución con un programa de redirección de rutas que
permita la atención oportuna de los pedidos.
 Llevar una adecuada gestión informatizada.

b. Acciones logísticas
En la Tabla 3.3 se describe una serie de acciones que permitirán alcanzar los
objetivos planteados anteriormente.

Tabla 3.3: Acciones logísticas

Actividades Inversión (S/.) Veces al año Inversión anual (S/.)
Subcontratación de la distribución 0 312 0
Implementación del sistema 500 1 500
informatizado.
Fuente. Elaboración propia.

c. Acciones sugeridas
Las acciones sugeridas para concretar las operaciones logísticas se detallan en
la Tabla 3.4, presentada a continuación.

Tabla 3.4: Acciones sugeridas

Fuente. Elaboración propia.

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3.4.3. Plan financiero

Objetivos
 Mejorar el manejo de tesorería.
 Mejorar la rotación de existencias.
 Mejorar el margen económico y la rentabilidad sobre ventas.

La empresa debe enriquecer su gestión de tesorería; para esto es indispensable

elaborar un flujo de caja que permita determinar las necesidades reales y el momento
de las mismas a fin de evitar excesos de liquidez sostenidos.

En el plan financiero también se indicó que la gestión de existencias debería

mejorarse. Esta falencia quizás se deba a que el principal problema de la empresa
radica en que no está cubriendo adecuadamente el mercado en el rubro del agua: la
capacidad productiva es de 50 bidones diarios y se trabajan, en promedio, 26 días al
mes, lo que implica que la producción mensual asciende a 1.300 bidones de agua; sin
embargo, en base a la entrevista realizada al propietario de la firma se obtuvo el dato
de que el promedio de ventas diarias es de 16 bidones. Por eso, con una mejora en la
distribución y tomando como base el mes de junio de 2015, se propone lograr un
incremento mensual de las ventas en un 10%, llegando a cubrir en un año el 100% de
la capacidad productiva. Asimismo, teniendo en cuenta que el precio del bidón del
agua, incluido el IGV, es de S/10.-, se planea incrementar los ingresos por venta de
agua a través de las estrategias de marketing propuestas en el presente trabajo, cuyos
resultados se exponen en la Tabla 3.5.

Tabla 3.5: Resultados

Fuente. Elaboración propia.

Con el fin de mejorar o por lo menos mantener la rentabilidad económica es

importante realizar una adecuada gestión de los costos y gastos, por un lado, y por
otro tener un apropiado volumen de ventas que permitan la “dilución” de estos
gastos. En el último año se ha podido ver un aumento en el costo de ventas y en los
gastos operativos, lo que habría que reducir para evitar deterioros en los márgenes.
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Conclusiones

Este estudio abarcó el período comprendido entre el año 2014 y el primer semestre
de 2015. El análisis realizado muestra como prioridad mejorar la cobertura de la
distribución de agua en bidón, con el fin de lograr la utilización de la capacidad instalada y
así aumentar la rentabilidad, que se ha visto afectada por el deterioro en la rotación de los
activos. Para conseguirlo, será necesaria la subcontratación de la distribución —si bien
tiene algunos riesgos, por ahora parece ser la estrategia más viable—.

También es importante lograr, de manera paulatina, un mejor conocimiento y

posicionamiento de la marca. Con este fin se propone una serie de acciones comerciales.
Considerando que el agua es una genérico, se apuesta por estrategias relacionadas con la
mejora en la percepción de la calidad e inocuidad del producto, así como en el tiempo de
entrega del mismo.

Además, se considera oportuno un mejor manejo financiero de la empresa en lo

referente a la gestión de tesorería, ya que al parecer la caja que actualmente mantiene la
empresa es excesiva, lo que finalmente supone tener efectivo “ocioso”. Similar mejora
debería realizarse con el control de inventarios, dado que actualmente alcanzan un
volumen semejante a un año de costo de ventas. Las medidas mencionadas en cuanto a la
distribución ayudarán también en la gestión financiera.
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Bibliografía

Guerra, Guillermo (2002). El agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI.

La Prensa (2013). Entrevista a Matias Jullian, gerente de marketing de Pernod Richard, 5

de junio.

Peric Talledo, Manuel (2015). Entrevista a Alex Peric, socio de Gial Distribuciones SRL,
30 de julio.

Peric Talledo, Manuel (2015). Entrevista a Alex Peric, socio de Gial Distribuciones SRL,
30 de julio.

Perú21 (2013). Sociedad Peruana de Pyme, 20 de mayo.

Páginas Web

http://www.inaes.gob.mx/doctos/pdf/guia_empresarial/hielo_y_agua.pdf.

http://acerosmaquinasperu.blogspot.com/2011/11/planta-envasadora-de-agua-de-mesa.html

http://acerosmaquinasperu.blogspot.com/2011/11/planta-envasadora-de-agua-de-mesa.html

http://elcomercio.pe/peru/lambayeque/chiclayo-desde-manana-solo-se-vendera-licor-hasta-
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http://www.industrialimenticia.com//articles/86724-informe-anual-de-bebidas-2013.

http://www.torrey.com.mx – http://www.scotsman-espana.es