TT eOn INTRODUCCION GENERAL AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Entender: * Quées cional? OBJETIVOS ‘ * Términos basicos del desarrollo organizacional, por qué el desarrollo organiza- © Caracteristicas * Principios filoséficos del desarrollo organizacional 1 desarrollo organizacional eDénde esta el hogar? El hogar esta donde el coraz6n rfe sin timidez; donde las lagrimas del coraz6n se secan por sf solas. VERNON BLAKE 4Cémo naci? éCual es mi principio?, pregunté un dia a mis padres, Me miraron con gran ternura y con felicidad radiante. Me invitaron a sentarme en medio de ellos y sin dudas ni titubeos 0 poses especiales empez6 a hablar mi padre: Tu principio somos nosotros dos. Nos unimos por amor y de nuestra comunidad naciste ti. Quiero decir, que nosotros dos estamos unidos en ti ‘Tai eres la expresi6n sensible y tangible de nuestra unién. Eres parte de nosotros mismos. Desde que tu mama y yo nos conocimos y empezamos a tratarnos, ya pensibamos en ti, Eras nuestra ilusién, nuestra esperanza, expresién de nuestro amor y esto hizo que cada uno de nosotros diera algo de si para que existieras. ALFONSO OROZCO4 FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL “si hay vision... la gente se integra! Cuando no hay visién el pueblo se relaja” ast escribi6 el sabio Salomén. Elanterior es un proverbio profundo cuyo contenido muestra una realidad absoluta aplicable desde luego a toda organizacién. ‘No cabe duda, una vision claramente definida ¢s el elemento vital para integrar al personal en pensamiento y acci6n, porque elimina la incertidumbre al precisar a donde se desea llegar si existe un destino compartido entre empresa ¢ individuo, eso mismo explica por qué las empresas, con una sélida cultura organizacional y éxito como negocio, tienen como comtin denominador la clara visi6n que han comunicado efecti- vamente a todo el personal de la empresa. Un proceso de transformacién radical [...] nos obliga a redefinir lo que sera nuestra visién. Sin duda, en su contenido influiran miltiples tendencias; tecnologia de la informacion, seguridad, calidad de servicios, nuevas necesidades de los clientes, entre otras. Sin embargo, lo importante es establecer el rumbo y propésito que debe seguir nuestro personal, porque finalmente é1 estard cristalizando esa visi6n. Es un hecho que la definicion y la comunicacién de la visi6n de la empresa es responsabilidad total de Ia alta direcci6n, porque la visién es el detonador de esfuerzos para cumplir la misién organizacional En consecuencia, nuestro desempefio como directores es asegurar que la empresa tenga una visién para que todos se comprometan a cristalizarla. ‘No olvidemos que cuando no hay visién, el personal se relaja; pero “si hay visién ila gente se integra!” GP. Luts R. PICAZ0 MANRIQUEZ Nite eel Vivimos en un mundo de cambio rapido y acelerado que tiene lugar en muchas reas, incluyendo los aspectos politico, cientifico, tecnol6gico y de comunicaciones, asi como en las mismas organizaciones. También vivimos en un mundo en el que las organizaciones desempefian un papel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educadosy trabajamosen las organizaciones. Cada uno de nosotros est involucrado en un sinnéimero de diferentes organizaciones sin importar lo que hagamos, sea trabajar en ellas 0 dependiendo de ellas indirectamente. Asi, la sociedad de organizaciones nos pertenece y, por ende, el efecto en la cultura y el cambio en ellas es crucial Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnolégico y de informacién. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacion para integrar el cambio tecnol6gico. En realidad, asi como sucedié con el uso de la computadora, en ocasiones el retraso cultural evita el uso idéneo de la nueva tecnologia. En la figura 1,1. se esquematiza lo anterior, considerando que existen dos tipos de fuerzas que influyen en cualquier proceso de cambio: © Fuerzas externas * — Fuerzas internasFIGURA 1.1. Fuerzas que Impulsan el cambio. INTRODUCGION GENERAL AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 5 Fuerzas externas del cambio (exégenas) 1 2 Factores educacionales Factores sociales 3 4 Factores culturales qummp-( LA EMPRESA Factores econémicos 5 Oa ‘\ 6 Factores poltcos Factores tecnolégicos Fuerzas internas del cambio (endégenas) 1 Funciones como Politicas. Tecnologia Son muchos los factores que afectan a una organizacién, por lo cual la mayorfa de ellas cambian constantemente. Como mencionaban algunos expertos financie- ros, en México “el mercado financiero mundial es un casino”. Constantemente cambia y es imposible predecir qué puede presentarse el dia de mafiana. Como se muestra en la figura 1-1, las fuerzas que ahi se presentan originan el cambio tanto dentro como fuera de la organizacién. Esta situacién se podria comparar con nosotros mismos como seres humanos. Todos respondemos a esti- mulos externos que “infestan” el medio ambiente, tales como las inclemencias del tiempo, el programa de actividades que se debe cubrir en el dia, eteétera. Asimismo, también se debe responder a estimulos internos, tales como —segtin Maslow— la satisfaccion de las necesidades fisiolégicas y de seguridad, independientemente de las necesidades de orden superior: pertenencia, reconocimiento y autorrealizaci6n. Definitivamente no se puede generalizar, pero las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio en las organizaciones. Una particularidad de ellas es que la organizacién tiene poco o nulo control sobre ellas. Sin embargo, una organizacién debe depender e interactuar con su entorno si quiere sobrevivir. Caben aqui un par de preguntas: ¢Por qué los dinosaurios (independientemente del éxito de Parque jurdsico) no siguen existiendo? ¢Por qué mindsculos insectos como las cucarachas, existen atin? La diferencia es que los primeros no se adaptaron a los cambios en el medio ambiente y los segundos si. Los recursos fisicos, financieros y humanos de la organizacién se obtienen del exterior, y los clientes de los productos y servicios de la organizacién también provienen de alla. Por ende, todo lo que interfiera 0 modifique ese entorno puede afectar las operaciones de la organizaci6n y causar presi6n para el cambio.6 FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL éQué sucede con las fuerzas internas? Las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de la organizacién, en las politicas adminis- tativas, en las tecnologias y en las actitudes de los empleados. Cuando de la alta gerencia se deriva alguna decisién que modifique un plan preconcebido, ello modifica los demas departamentos de la organizaci6n, por citar un ejemplo. Es muy facil encontrar casos donde se presenta lo anterior. Empresas como 18M, Apple, Xerox, Coca-Gola o Procter and Gamble (en el contexto internacional) o Bimbo, ‘Gementos Mexicanos y Volkswagen (en el contexto de empresas mexicanas) han sabido adaptarse al cambio y son empresas exitosas. De hecho, la organizacién Bimbo ha incursionado con gran éxito en el mercado sudamericano, por ejemplo. Se puede decir que el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte. Esa la vezun drea de accién social y un area de investigaci6n cientifica. A la par del estudio del desarrollo organizacional, se estudia un amplio rango de t6picos que incluyen los efectos del cambio, los métodos del cambio organizacional y los factores que tienen influencia sobre el éxito del desarrollo organizacional. Dentro de este contexto, éc6mo se puede definir el concepto del desarrollo organizacional? Existen muchas definiciones elaboradas por diferentes autores. Aqui se incluyen tres conceptos de tres diferentes estudiosos de esta disciplina, que estin relacionadas {ntimamente con el comportamiento humano. CA SSO er Cee Es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa. Harris Es una respuesta’al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologias, a nuevos desaffos y al aturdidor ritmo del cambio. BENNIS Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacién administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organizacién a través de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento. BEGKHARD (En lo sucesivo se hard uso de las siglas D.O. en lugar de “desarrollo organiza- cional”.) Con estas definiciones se antoja definir ciertos conceptos utilizados en el émbito del D.O. que permitiran aclarar ciertas dudasINTRODUCGION GENERAL AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 7. TERMINOS BASICOS EN EL D.O. Intervenciones. Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para llevara cabo el cambio planeado. Consultor, Responsable junto con laalta direccién, de llevar a cabo el programa de D.O. Coordina y estimula el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilitador. Sistema-cliente. Organizacién donde se lleva a cabo el proceso de D.O. Catarsis, Reacci6n que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizaci6n. Conflicto proactive. Situacién que puede ser provocada por el consultor que tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organizacion (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organizaci6n). Cambio. Palabra clave en el desarrollo organizacional. Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y practicas para que la organizaci6n-pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio. POR E APOYARSE EN EL D. Entre otras razones, existen las siguientes: 1. El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personal staff'de la organizacién a realizar sus actividades més eficazmente. 2. EI D.O. provee las herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales mas efectivas. 3. Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el diagnéstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas. 4. iImportantei E] D.O. ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rapidos cambios como los que se presentan en las siguientes areas: Explosion de conocimientos: Cada dia que pasa se afiaden mas conocimientos a nuestro acervo. Por lo tanto, algtin conocimiento anterior se modifica y muchas veces se vuelve obsoleto. Alvin Toffler comenta en El shock del futuro que si a cualquier profesional que se haya graduado hace 30 aiios se le realizara un examen, con seguridad lo reprobar‘a, pucs tal vez s6lo un 30% de los conocimientos aprendidos siguen vigentes. Rapida obsolescencia de los productos: As{ como el nuevo conocimiento se va adquirien- do, los productos también llegan répidamente a un nivel de obsolescencia. En el articulo Miopia de la mercadotecnia, de la serie Harvard, se comenta este aspecto y como ejemplo se puede mencionar a los discos de acetato que ya fueron suplidos por los compact disc y éstos, a su vez, estdn siendo sustituidos por el lasser disc iy todo ello en un periodo no mayor de dos afios! Composicién cambiante de la fuerza de trabajo: La nueva fuerza laboral tiene un nivel de conocimientos y escolaridad cada vez mayores. En 1900, cuando Taylor trabajé en la administraci6n cientifica, la mayoria de los empleados eran inmigrantes analfabetas acostumbrados a recibir 6rdenes y acatarlas literalmente.FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Hoy en dia, la mayorfa de la poblacién acude a las escuelas ¢ incluso a las universidades y por ende, se prepara mejor para efectuar su trabajo. Otro factor importante es el hecho de que la fuerza de trabajo es mis joven y con deseos de innovacién. Anteriormente, la fuerza de trabajo se componfa de obreros y trabajadores semiespecializados, pero hoy se conforma con empleados administrativos, profesio- nales de ventas, etcétera, lo cual indica que existe una creciente tendencia a la especializacién. Creciente internacionalizacién de los negocios: Esto sucede en el momento en que las organizaciones Megan a una etapa de desarrollo tal que necesitan ampliar sus mercadbos y actividades. Como se comentaba con anterioridad, el D.O. es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologias, mercados y retos, es decir, que sean capaces de adaptarse al cambio mismo. RACTERISTICAS DEL D.O. El D.O. tiene ciertas caracterfsticas importantes 1. Es una estrategia educativa planeada. 2, El cambio esté ligadoa las exigencias que la organizaci6n desea satisfacer como: a) Problemas de destino. 2A dénde desea ir la organizacion? b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacion. ©) Problemas de eficiencia organizacional. 3. Hace hincapié en el comportamiento humano. 1. Los agentes de cambio 0 consultores son externos, aunque ya implantado el programa, pueda ser personal de la organizaci6n. 5. Implica una relacién cooperativa entre el agente de cambio y la organizaci6n. 6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal. b) Transferencia de valores humanos. ©) Comprensién entre grupos. d) Administraci6n por equipos. ¢) Mejores métodos para la solucién de conflictos. _ Por lo tanto, segtin Keith Davis, en su libro Comportamiento humano en el trabajo se puede decir que el D.O. “tiene una orientacién sistémica", en cuanto a que se requiere que una organizacién trabaje arménicamente dado que sus partes estan interrelacionadas entre si Ademis, “pose valores humanisticos”, los cuales son supuestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento. ‘Se utiliza ademas un agente de cambio, el cual es coparticipe junto con la dlireccién de la empresa en el éxito del programa de desarrollo organizacional. ‘.FIGURA 1.2. Principios de la flosofia del D.0. INTRODUCCION GENERAL AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 9 Por otro lado, el D.O. se concentra en la solucién de problemas, se capacita a los participantes para que identifiquen y solucionen problemas, en lugar de que s6lo los analicen te6ricamente. Por uiltimo, el D.O. depende en gran medida de la retroalimentacién que reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones. Es indudable que el D.O. no puede establecer “recetas de cocina” para la solucién de problemas o para disefiar el proceso del programa, por lo cual se adopta un enfoque de contingencias o situacional Gierto es también que el D.O. debe hacer hincapié en el aprendizaje vital experiencial, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su expe- riencia laboral los tipos de problemas humanos a los que se enfrentaran en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y més cercanas experiencias y aprender de ellas. Por tiltimo, el D.O. considera intervenciones en nuevos niveles. Lo cual significa que la meta general del D.O. es construir empresas més eficientes que sigan aprendiendo, adaptandose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la organizacién, Ante ello, se debe preparar una estrategia global de D.O. con una o mas intervenciones, que son actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos 0 grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados conocides como: principios de la filosofia del desarrollo organizacional (D.O.). Para comprender mejor los fundamentos que persigue esta disciplina, a conti- nuacién se expondrén los llamados “principios de la filosoffa del D,O.", con la finalidad de que sirvan como base para comprender los capitulos posteriores. Valor tradicional Valor de! 0.0. ‘+ Hombre bésicamente malo + Hombre esencialmente bueno * Evaluacion negativa de las personas» Concepto de los individuos como seres humanos * El hombre no puede cambiar + Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse * Resistencia y temor alas diferencias» Aprovechamiento de las diferencias individuales individuales * Uso de la posicién para fines de poder» Uso de la posicién para fines y prestigi de la organizacién * Desconfianza bésica en las personas» Confianza basica en las personas + Evasién a enfrentar riesgos * Disposicién para aceptar riesgos * Hincapié fundamental en la competencia * Hincapié primordial en la colaboracién * Concepto del individuo en relacién con + Concepto del individuo como una su descripcién de puestos persona completa * Participar en la conducta de juegos ‘Utilizar una conducta auténtica10 FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, Estos principios consideran el enfoque que anteriormente McGregor presenté como teoria “X y Y”, orientandose el D.O. hacia la teoria “Y” pero tomando también ingredientes de la teoria “Z” de William Ouchi. Es importante dejar bien en claro que el D.O. se apoya en otras disciplinas como la sociologfa, la administraci6n, la psicologfa, la historia y los recursos humanos. De acuerdo con lo expuesto se puede afitmar que el D.O. existira siempre y cuando se base en la apertura que la direccién general manifieste para que se presenten situaciones que propicien ese cambio que nuestro pais reclama. Ahora bien, écmo pueden la pequefia y mediana empresa latinoamericanas ocuparse del cambio? segtin el Lic. Roberto Sanchez de la Vara, quien se desempe- fiaba como director general de “Hierro Prensado y Comercial Mexicana de Lami- nas, S.A., es necesario comprender que “elevar la productividad y mejorar la competitividad son dos aspectos en los que toda empresa est empefiada hoy en dfa. Sin embargo, para el gran niicleo de pequefias y medianas empresas, estas dos condiciones toman un matiz. de sobrevivencia”. Vale la pena preguntarse si real- mente ese grupo de empresarios est consciente de los cambios que deben Ilevar a cabo para elevar la productividad y, en consecuencia, considerar a las suyas como empresas competitivas. Se pueden citar seis obstaculos a los que se enfrentan los hombres de negocios en la pequeiia y mediana empresa: |. Escasez de capital para la compra de maquinaria y equipo que les permita llegar a niveles de productividad comparables con otras empresas. CT ORGANIZACION IDEAL: ‘quella que logra un mejor ajuste entre cada una de sus fases 0 sistemas. Organizacién 4 fases o sistemas 6 interfases eh o's FIGURA 1.3, Desarrollo Organizacional.INTRODUCCION GENERAL AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 11 Empresa Dos fuerzas en sistema equilibrio abierto Entorno femaneost — * Econémicos Politicos Recursos ; ; Sociales Tecnolégicos Entorno con cambios constantes D. O. Ayuda a manejar (econémicos, politicos, sociales, mejor los cambios y desajustes técnicos), constantes en la empresa y sus subsistemas. FIGURA 1.4. Necesidad de D.O. 2. Carencia de medios de producci6n e insumos indispensables para la continui- dad de la produccién. 3. Poco apoyo para la aplicacién de elementos cientificos y tecnolégicos y desco- nocimiento acerca de cémo acudir a los organismos privados o piiblicos que puedan proporcionarselos. Deficiente preparaci6n de los cuadros técnicos Falta de asesorfa técnica que difunda los elementos y adelantos susceptibles de ser incorporados al proceso de produccién. 6. Resistencia al cambio. Muchas veces de parte de la alta direcci6n de la empresa. Resolver este obsticulo depende mas que nada de un cambio de actitud hacia la modernidad. En esta area es donde los organismos piblicos, privados, académicos y educativos tienen una misién muy importante que llevar a cabo en el proceso del cambio planeado. Actualmente muchas empresas trabajan por abajo de su capacidad instalada.De acuerdo con distintos estudios realizados por NAFINSA (Nacional Financiera) yVAT eO BREVE HISTORIA DE LA EVOLUCION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MEXICO Y LATINOAMERICA © Los origenes del D.O. en el extranjero * Laevoluci6n del D.0. en México * _ Laevolucién del D.O. en Latinoamérica Estaba un dia Didgenes en una esquina riendo como un loco. “ae qué te ries?”, le pregunté un transednte “éVes esa piedra que hay en medio de la calle? Desde que llegué aqui, esta mafiana, diez personas han tropezado con ella y han maldecido, pero ninguna se ha tomado la molestia de retirarla para - que otros no tropiecen con ella.”16 FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL indudablemente que se han presentado cambios en los requerimientos de seleccién! Para comprobarlo, s6lo basta imaginar las experiencias de tres personajes clave de la humanidad. La primera de ellas se refiere a un oscuro empleado de correos de Viena, que al pasar por la antigua universidad rumbo a su trabajo, se detuvo no més de tres minutes para leer un anuncio clavado sobre una de las macisas puertas: “La Academia de Ciencias de Prusia, un instituto de investigaci6n para gente ambiciosa busca: Individuo proactivo capaz de refutar teorfas newtonianas. Requisitos: dominio de la masa, energia, espacio y tiempo. Ofrecemos: sobresueldo con teorfas comprobadas.” Ah! Este joven se lamaba Albert Einstein. Algo parecido le sucedié al aventurado comerciante genovés Grist6foro Columbus. El arrugado pliego que tenia en sus manos decfa algo asi: “Monarquia europea dinémica y en répida expansién solicita: Hombre visionario para dirigir La Pinta, La Nifia y La Santa Marfa. Experiencia en conquistar tierras lejanas. Requisitos: idioma espafiol. Indispensable disponibilidad para viajar.” Por su parte, el mas inquieto de los Buonarotti —Miguel Angel— se enteré de que Lorenzo de Médicis buscaba: Una persona habil y con sentido de la estética. dems, debia ser un individuo polifacético con conocimientos de ingenierfa, combinacién de pigments, no debfa tener miedo a las alturas y ser sujeto de fianza por valores. SOM MeO Ler ANCHO Vay ae SCG Asie) El D.O. pretende ayudar a las organizaciones para que, a través de procesos de cambio planeado, sean mas competitivas, democraticas y saludables, para lo cual utiliza una gran variedad de técnicas y herramientas. Sin embargo, lo més importante es la filosofia que lo sustenta, la cual se basa en la confianza en la capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran responsabilidad y autocontrol, en la medida en que la organizacion las apoye y las fomente. Por desgracia, este apoyo no se observa en la mayoria de Jas organizaciones mexicanas. Por el contrario, imperan en cllas la desconfianza, la lucha por el poder, la valoraci6n de la jerarqufa y el estatus, ademas del uso y abuso del poder. También son caracteristicas tipicas la falta de reconocimiento en el trabajo, lacomunicaci6n deficiente, el individualismo y el escaso interés por el factor humano. Para colmo la crisis que sufren muchas empresas ha deteriorado atin mas esta situacién. Pareciera, como hace unos meses sefialara un articulo de la revista Fortune, que vivimos nuevamente en el “Neanderthalismo-administrativo", porque ciertas organizaciones, en vez de ir hacia adelante, modernizarse y cambiar su cultura para sobrevivir en un ambiente turbulento, sufren regresiones hacia estilosBREVE HISTORIA DE LA EVOLUCION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MEXICO Y LATINOAMERICA = 17 1990 a la fecha: Empowerment, reingenierla, Assesment Center Organizacion 1970: Sistema socio-técnico Inter- grupos 1960: Grupos de trabajo, sistemas de investigacién y jentaci6n T Groups: Sensitivity 1940: Cambios del sistema social 1920: Orientacién hacia relaciones humanas. (Sistema técnico) Administracién cientifica FIGURA 2.1. Evolucién histérica de los esfuerzos en D.O. més duros, masa corto plazo y més reactivos, que en poco tiempo podrian constituir la causa de su desaparicién. Ante todo este panorama... Cémo surgié el D.O. en México y en el extranjero? En todos los libros de texto se citan antecedentes del D.O. describiendo como surgid en otros paises, pero escasamente se puede obtener informacién de sus origenes en nuestro pais. A continuacién se narra dicha historia Fernando Achilles de Faria Mello habla sobre la historia del D.O. en el extranjero (Estados Unidos e Inglaterra), dado que ahi se gestaron sus reales orfgenes para posteriormente incursionar en México y en Latinoamérica. Afirma que Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki sittian los orfgenes del D.O. en el afio de 1924, a partir del estudio hoy ya antolégico de las investigaciones de psicologia aplicados al trabajo en la fabrica Hawthorne de la Western Electric ‘Company. Alf se estudiaron los efectos sobre los indices de produccién mediante cl empleo de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los18 FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL estudios se descubrié la influencia de los factores de comportamiento (sociales, grupales ¢ individuales) en la obtenci6n de resultados en ¢l trabajo organizado. Warren Bennis (1966) considera que el D.O nacié en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company (ESSO), E.U.A. ya que de allf surgié la idea de utilizar la metodologfa de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”, dindmica de grupo o grupos T, no para favorecer el desarrollo de los individuos, sino para desarrollar la organizacin a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma. En un capftulo especial sobre la historia del D.O., French y Bell (1973), consideran sui origen como un aprendizaje embrionario o de gestacién |. Con Ja capacitacién de equipos de una misma organizaci6n en los laboratorios de “grupos T” del NTL (National Training Laboratories), en Bethel, E.U.A. a partir de 1947 hasta el final de esa década, continuado a partir de 1959, en la cual se consideraba cada vez mas ala organizacién como objetivo o cliente. 2, Con los trabajos de “investigacién de accién” y retroinformacién por medio del estudio y la investigacién realizados por el “Research Center of Group Dyna- mics”, fundado por Kurt Lewin en 1945, en el M.LT. en E.U.A. y en el que colaboraron inicialmente Douglas McGregor, Ronald Lippitt, John French, Dorwin Cartwright, Morton Deutsch, Marian Radke, Floyd Mann y Rensis Likert La prueba piloto se realiz6 en la Detroit Edison Company, donde se elaboré un plan de retroinformacién sistematica basado en datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compaiifa en reuniones denominadas de “acopla- miento”. Ademis, el hecho de enfocarse en la organizaci6n total, rasgo que carac- teriza el esfuerzo del D.O., surgié mas concreta y directamente a partir de los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957 en la Unién Carbide y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murray Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerfas de la ESSO Standard Oil, también en los E.U.A. McGregor visualizaba inclusive la solucién del problema de la transferencia cel aprendizaje en laboratorios a situaciones cotidianas en la empresa y proponta la aplicaci6n sistematica del entrenamiento en grupos (métodos de laboratorio) a las organizaciones complejas. Sostienen, ademés, que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar miltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especifico quiz4 antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Freedman Hospital en Washington D.C., E.U.A. Por su parte, Faria Mello sefiala otros posibles orfgenes: a) Los trabajos de psicologia aplicada a la organizacién a partir de los ya mencio- nados estudios de Hawthorne. ») Laaplicaci6n de la metodologia de laboratorio (Grupos 7 y adiestramiento de sensibilidad) de la que fue el NTL. Institute for Applied Behavioral Science, la gran creadora y alimentadora ©) La aplicacion de la metologia de investigacin-accién y retroinformacién por medio del estudio y la investigacién, el surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O. fueron influidos también por conocimientos y actividades en otras reas, a saber:BREVE HISTORIA DE LA EVOLUCION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MEXICO Y LATINOAMERICA 19 1. Teoria de sistemas abiertos y teorfa de campo, a partir.de Bertalanfiy y Kurt Lewin. 2. Conceptos sobre sistemas socio-técnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice, Sofer, Trist y otros, agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres, 3. Psicologia organizacional, cuyos principales contribuyentes fueron A. Mas- low, C. Argyris, K. Lewin, D. McGregor, R. Likert, F. Herzberg, G. Homans, E, Jaques, E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Dickison, V. Vroom, W. Whyte, A. Zalesnick, G. Allport, H. Thelen, D. Katz, R. Kahn, R. Tanenbaum, McClelland, W. Reddin y otros. 4. Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Evzioni, Blay, Gullick, Drucker, Miller, Urwick, Sioon, March, Merton, Selznick, Kepnere Tregoe, etcétera. En cuanto a la expresién “Organization Development” (0.D.) y su equivalente “Organizational Development”, ambas traducidas como D.O., no se sabe en reali- dad quién la acuii6, aunque French y Bell aclaran que la paternidad terminolégica corresponde quiz a Blake, Sherpard y Mouton, entre 1956 y 1959. Chrys Argyris publicé en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el titulo de “Organization Development”. En él sostiene que expresiones equivalentes como “cambio de organizacién”, “cambio de organizacién planeado”, “mejorfa organiza- cional”, “efectividad organizacional” y “renovaci6n de la organizacion”, a veces se han utilizado, aunque con menos frecuencia y aceptacin como sinénimos. En Brasil, de acuerdo con la conceptualizacién caracterizada en el capitulo inicial, los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weil, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel, Fela Moscovici, Leone! Caraciki, Edela Lanzer y Francisco Pedro P. Souza, entre otros. EVOLUCIO! a) EN MEXICO En México los principales acontecimientos que han constituido en la historia del D.O. son: 1967-1968: En el Instituto Tecnol6gico y de Estudios Superiores de Monterrey se comenta en los seminarios de administraci6n de personal, tanto en el area profesional como de graduados, acerca de la existencia del D.O. * 1969-1970: En las organizaciones se analiza la implantaci6n de las primeras gerencias en el area de desarrollo organizacional, especificamente en Vitro y en Hylsa, de Monterrey, N.L. Surge la primera coleccién de libros sobre D.O. y se realizan los primeros intentos de formar asociaciones de D.O. Ademés, se emplean como herramientas de cambio los Grupos T y la formaci6n de equipos. * 1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de Estados Unidos. * 1973-1974: Se aplica de manera directa el D.O. en varias empresas: Cydsa, Fundidora Monterrey, Cervecerfa Cuauhtémoc, Hylsa, asf como el ITESM, Campus Monterrey.20 FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL * 1975-1976: Cobra gran auge el D.O. en instituciones educativas asi como en empresas. La Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la maestrfa en D.O. con profesorado altamente calificado proveniente de la Peperdine University, de Culver Gity, California, Estados Unidos. Se utilizan como herramientas de cambio los cfrculos de calidad. * 1977: Visa, de la ciudad de Monterrey, N.L., implanta la gerencia de desarrollo organizacional. 1978: Se considera un enfoque més integral del desarrollo organizacional, ya que se incluyen més intervenciones que hacen posible una aplicacién mas cficiente del programa. * 1982 a la fecha: Se celebra con gran éxito un congreso anual internacional de D.O. con gran éxito. A las organizaciones les resulta dificil diferenciar entre desarrollo organizacional, calidad total y direcci6n estratégica Segiin uno de los pocos estudios confiables que se realizaron entre diversas empresas de la ciudad de México, el ITAM (Instituto Tecnolégico Auténomo de México) afirma que, en 1990, las siguientes organizaciones, entre otras, llevaban a cabo desarrollo organizacional: Afianzadora Insurgentes, S.A. Almexa Aluminio, S.A. de C.V. Aseguradora Mexicana, S.A. de CV. Bacardi y Compafifa, S.A. Banca Serfin, S.N.C Banco Nacional de México, SNC Bancomer, SNC Cannon Mills, S.A. de CY. Celanese Mexicana, S.A. Cummins de México, S.A. Champion de México, S.A. General Motors de México, S.A. Grupo Nacional Provincial Industrias Nacobre, S.A. de C.V. Industrias Resistol, S.A. de CV. Industrias Vinicolas Pedro Domeg, S.A. de CV. Nissan Mexicana, S.A. de C.V. Es evidente que la mayorfa de estas empresas pertenecen al sector privado, aunque no se descarta el caso de Aseguradora Mexicana que pertenece al sector piblico, asi como las instituciones bancarias que en su tiempo pertenecieron a este sector. RESULTADOS OBTENIDOS POR EL DESARROLLO aa Rea SUMS ¢Se duda atin en las organizaciones de Latinoamérica de la eficacia del D.O.? Sera una utopia el éxito que se pueda obtener?BREVE HISTORIA DE LA EVOLUCION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MEXICO Y LATINOAMERICA = 21 Kreacic y March llevaron a cabo hace algunos afios una investigacién acerca de la posibilidad de implantar programas de D.O. en cuatro pafses, entre ellos México, y Megaron a la conclusion de que... este tiltimo no contaba con las condiciones culturales propicias para hacerlo realidad. En otras palabras, sefialaban que “la cultura mexicana del trabajo no era compatible con los principios y postulados del desarrollo organizacional.” La cultura no es inamovible, sino dinamica y cambiante, por lo que se puede evolucionar, aun cuando este cambio implique mucho tiempo y esfuerzo. Ademas, sera mas dinamica en la medida en que las condiciones del entorno le impongan la necesidad del cambio, como sucede actualmente en México, por ejemplo, aunque es un fenémeno que se presenta en muchos paises de Latinoamérica. Por otro lado, afortunadamente México cuenta con ejemplos de empresas, como las ya mencionadas, que han logrado avances impresionantes en este sentido, lo que prueba que a la cultura no hay que analizarla desde la 6ptica determinista, ya que puede ser cambiada cuando existe la voluntad de hacerlo y se cuenta con los medios para ello. El fracaso de muchos programas de D.O. radica en que se les tomé como una moda y no como un esfuerzo serio y sistematico. En el D.O., al contrario de lo que sucede en la politica, la forma no es el fondo, por lo cual las herramientas y técnicas que utiliza deben ser tomadas como medios y no como fines Importante: En la medida en que sea la filosofia del D.O. la que sustente el uso de las herramientas, las intervenciones serdn exitosas. Mientras los empresarios y administradores no cambien su concepcién basica acerca del ser humano, mientras no se preocupen por el bienestar y desarrollo de sus colaboradores, mientras sdlo se interesen por las utilidades a corto plazo, mientras prefieran la improvizacin a la planeacién mientras crean que existen ‘varitas magicas” que funcionarén sin necesidad de esfuerzo y compromiso, el D.O. ser4 una utopia. Por ello, se requiere de una nueva filosofia empresarial més acorde con los postulados del D.O., que crea en el hombre y que ayude al hombre a creer en s{ mismo, para que la eficacia y la salud de las organizaciones sea el producto de un trabajo continuo y conjunto, en el que cada quien ponga lo mejor de sy a la vez se vea reconocido y recompensado por su trabajo y esfuerzo. Toda latinoamerica, ante la situacién que enfrenta, asi lo demanda. El continente latinoamericano ha arrojado un balance positivo en sus progra- mas de D.O., pues se han presentado los ingredientes necesarios para apoyar los principios de su filosofia. Para complementar esta exposiciOn, se puede afirmar que el consultor en D.O. no debe ser necesariamente alguien que haya obtenido una licenciatura en el area administrativa, pues existen claras evidencias de consultores que han tenido una formacién distinta y que han tenido éxito en sus incursiones en esta disciplina. Segtin datos extractados del estudio que en 1990 realiz6 el TTAM, las siguientes empresas cuentan con profesionales de distintas reas, a saber:22 FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Profesion Tiempo de Empresa Giro Puesto def consultor aplicar D.0. Banca Serfin Bancario ‘Asesor en D.O. LAE 15 afos | Bancomer Bancario Titular de la Psicdlogo 12 afios consultoria Banamex Bancario Titular procesos Psicélogo 28 afios directivos Celanese Mexicana _ Industria quimica Gerente de D.O. Psicdlogo 12 afios | Empresarios en Alimenticia Director general Restaurantero 10 afios gastronomia EPH, Reyco de Industria de Director general Ingeniero mecénico 10 afios. México, S.A. de C.V. informacién Industrias Resistol, _Petroquimica Gorente corporativo —_Psicélogo y 19 afios S.A. de C.V. diplomado en D.O. Pedro Domecq Vitivinicola Gerente LAE. y M.A. 13 afios Nacional de Cobre, industria de Jefe de capacitacion — Psiodlogo 10 afios SA. de CY. transformacién y desarrollo Novum Corporative, Indus! Consultor interno de Psicdlogo industrial 10 aos S.A. de CV. DO. Panificacién Bimbo, Alimenticia Jefe de calidad total Psiodlogo 19 afios S.A. de CV. Seguros Seguros Gorente de D.0. Psicélogo 14 aos La Comercial, S.A. de CV. Condumex, Industria de Gerente de calidad LAE. 14 afios S.A. de CV. transformacién total | Teléfonos de México, Servicios Gerente LRIyM.D.0. 26 afios SA de CV. | Unién Carbide Industria Quimica Gerente desarrollo __Lic. Pedagogia 25ehos | Mexicana de RH. Uniroyal, S.A. de C.V. Manufactura de llantas Supervisor de LAE. 12 ahlos reclutamiento y capacitacién Vitro Bienes Industria de Gerente de Recursos Lic. Trabajo social 26 afios de Capital transformacién humanos Consultor externo —Gonssultoria externa Consultor Psicélogo industrial 11 afios Consultorexterno —-Consultoriaexterna__Consultor Lic. Ciencias sociales 13 afios Urbi, S.A. Desarrollos urbanos —Gerente de RLH Ingeniero 2afos Tecnor, S.A. Telefonia Gerente de RH. LAE Safios Distribuidora Kay, Juguetes. Director general cP. 10 afios SA. de Cv. | Derivados Acrilicos, Textil Director de RLH. Bafos | S.A. CUADRO 2.1. Profesionales de diversas ramas que han aplicado el D.O. en algunas empresas mexicanas.BREVE HISTORIA DE LA EVOLUGION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MEXICO LATINOAMERICA 23 En este capitulo se deline6 una breve historia del D.O, en México y en Brasil, a partir de las aportaciones que se han hecho en pafses como Estados Unidos y Gran Bretafia, entre otros. Esindudable que los pioneros del D.O. surgieron a raiz de investigaciones como “el experimento Hawthorne” realizado en la Western Electric con la finalidad de estudiar la relacién entre los indices de productividad y las modificaciones de las condiciones de trabajo. Asimismo, se considera que los primeros estudios y aportaciones directas relacionadas con esta disciplina, surgen con la aplicacion de la metodologfa de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad o grupos T. Visionarios del D.O. como Lewin, McGregor, Likert, Lippitt, Watson y French, incursionaron en este campo y obtuvieron resultados excelentes al considerar que cualquier proceso de cambio se gesta tanto en el ambito personal como en el grupal u organizacional. En México, por ejemplo, el D.O. tiene como empresas pioneras a consorcios como Alfa, Cerveceria Cuauhtémoc y Gelulosa y Derivados, S.A. (CYDSA), entre otras. Los primeros estudiosos de D.O. de diversos paises tuvieron que acudir a los National Training Laboratories (NTL), en Estados Unidos entre 1971 y 1972. Actualmente, cada afio se llevan a cabo en paises centro y sudamericanos y México, congresos internacionales de D.O. con un creciente éxito. Como resultado de dichos congresos han surgido interesantes publicaciones, tanto de libros como de revistas que citan las innovaciones que en este Ambito se han logrado. Es indudable que el desarrollo organizacional existira mientras en las empresas prevalezca este espiritu de cambio en todos los érdenes, pues ello representa la clave para que mantengan su competitividad tanto en el mercado nacional como en el exterior. TERMINOS Y CONCEPTOS DE REPASO Surgimiento del D.O. en México yen» Cambio de organizacién planeado el extranjero © Mejorfa organizacional Sin6nimos de D.O. * Efectividad organizacional © Organization development * Renovacién de la organizacién * Organizational development En México, équé empresas han * Cambio organizacional aplicado programas de D.O.?FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Gd EUS Se US Tet 1, eConsidera que el D.O. pudo haber surgido en México anticipandose a paises como Estados Unidos, o era necesario que surgiese en otros paises para después extenderse hacia latinoamérica? 2, Investigue en su ciudad, estado o pafs, cuales empresas aplican programas de D.O. y elabore un informe de los resultados que han obtenido de ellos. 3. Relacionado con la pregunta anterior, elabore una lista de los responsables de llevar a cabo los programas de D.O. asf como el cargo que ocupan y el tiempo de implantacién de esos programas. Asimismo, defina cémo ha “etiquetado” la empresa a estos procesos de cambio. Ejemplo: Programas sociotécnicos, mejora continua, etcétera. 4. Siun impaciente supervisor de linea le comentara que los programas de D.O. que él ha conocido s6lo tienen raz6n de ser en el rea administrativa, custed que le contestarfa? Puede tomar como referencia la historia del D.O. presentada en este capitulo. Debate: En grupos de cinco personas se debe analizar la siguiente afirmacién: “EI desarrollo tecnolégico ha evolucionado con mas celeridad que las técnicas que involucran relacionarse con las personas (como el D.O.). Sugerencia: Al menos un grupo debe adoptar una postura a favor y otro rebatirla. Se deben comentar en grupo las conclusiones obtenidas. Sse eel LA HISTORIA i | Objetivo: Descubrir los factores comunes que se han | presentado en el grupo relacionados con procesos i i cambio intra ¢ interpersonal, Lograr un conoci- del grupo de manera r4pida, espontinea y ~ Duracién: 70 minutos Numero maximo de participantes: 20 Requisitos: Hojas blancas para cada participante, yan presentado en las diversas etapas de su vida (infancia, pubertad, adolescencia, juventud, bien las etapas escolares, tal como la primaria, secundaria, bachillerato o profesional). Escriba en una hoja blanca esos aconteci= mientos clave. Duracién: 10 minutos spices, hojas de rotafolio, plumones y un salén 2. Posteriormente, con base en los acoritecimien- amplio e iluminado, con acistica adecuada para la tos clave que se hayan seleccionado, clasifique ‘aiscusson los que hayan representado para usted una re- Procedimicntor definicién de las metas que se habia fijado o que 1. Elcoordinador del grupo debe leer la siguiente instrucci6n a todos los participantes: “De mane- ra individual, recuerden y mediten sobre aque- los acontecimientos Geos que se les ha- le hayan permitido descubrir nuevas metas. Represente gréficamente sus recuerdos por or den cronolégico.BREVE HISTORIA DE LA EYOLUCION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MEX'GOY LATINOAMERIGA 25: Fecha, acontecimiento Disracidn’ 10 minutos |. Engruposdecuato personas (preerentemente formes por indvidues que no se conocen o aque exasamente hayan tenido agin pe de _Iteriecin) se deben coment les ness 1 y 2 fein el siguiente proceso Cada partipante se debe asgnar un ni mero del Tal ‘Comenza el partcipane némero1.el que debe exponer ane el grupoos acontecimientos induidos en lesincisos ly 2. El esto del grupo ‘no puede interumpiral partiipante qucexpo- ‘ie, pero puede ano. los acontceimientos ue Consider relevant que tengan iid con align reeverdo persona. (Cada partcipante debe repetir el procedi- riiento hasta que todos hayain expluesto us co- uracién: 20 minutos Cada participante puede exponer durante un penodo méximo de 5 minor, 4. Losintegrantes de cada grupo deben comentar Jas smaciones similares que se hayan presenia- doy rellexionar acerea de st influencia en la ‘obtencién de umn valor agregado (benelicio} en su vida actual Dioracign: 15 mi 5. Sedebe comentat ka experiencia conel restodel grupo, con la ayuda del coordinador, para iden- lffear los aspectos comunes entre los integran- ‘Duracion 15 minntos. Caso de estudio FABRICA DE HILADOS Y TEJIDOS “EL HILO PERFECTO” La fibria de hilados ytjidos “El Hilo Perfecto” fe fundada en 1805, en la cudad de Pucbla, por el enionces joven emprendedor Venancio Dominguez, e 90 altos de edad, originario de la ciudad de Sevilla, Espatia Thicio sus actividades con métodos tadicionaes, surtiendo pedidos en pequeriaescala para satisfocer las necesdades de ls industrales de la confeceién \deropa econdmica paral clase media y media baja Gracias a su abajo tenar y ala calidad de ss productos, logré ampliar su cartera de clientes y adquirir maquinaria con la tecnologia adeciada para mantenerse entze los cinco prineipales fabri antes de la ciudad, Ex: 1950, a la edad de 75 afos, don Venancio decid “autojubiarse ydisfotar del esta de vida, delegando totalmente la responsabilidad del nego: fico en sa hijo Gastul, de 40 anos, quien desde pequefio se integré a la empresa familiar y no obs- lante ne haber realizado extudios profesionales,co- nocin perfectamente las actividades que realizahs, Era muy apreciado por el personal de la empresa Por su “don de gentes", ya que consideraba a sis templeados como sus hijos pues habia enviudado, y su hijo Lorenzo estadiaba el primer semestre de administrcion de empresas en na universidad ex- tranjera Gracias a su gran capacidad para apliar etrate- tras agresivas que mantuviean ala empresa entre Jos principales fabricances, logré consolidar wn pres- tigioy reconocimiento nacionales. Su carter afable cordial discrepaba del de su padre, reco yadusto, [pero a la wer justo con ss trabajadores. Después de un répido crecimiento, no obsiante los aluibajos de la economia mexicana, la empresa ‘reciéeinsealé tiendas de venta al consumidor, tanto de mayoreo como de menudeo. Ginco anos después, Lorenzo, recién graduado ‘en administracin de empresas, que deseonocsn to talmente Ia operacién de la compafia y al personal ‘dela misma, se incorpor6a la empresa, All tats de implamtar sistemas y procedimientos modenios que