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RESOLUCIÓN DEL CASO BLUE NILE Y DIAMOND RETAILING

1. ¿Cuáles son algunos de los factores clave de éxito en el comercio
minorista de diamantes? ¿Cómo Blue Nile, Zales, y Tiffany comparan
en esas dimensiones?
Como con la mayoría de venta al por menor, los factores clave de éxito en
el comercio minorista de diamantes pueden ser medidos por factores de
servicio al cliente y los factores de costo. Dada la variedad de componentes
de la cadena de suministro y los costos de la cadena de suministro. Blue
Nile tiene una clara ventaja en la variedad de productos y disponibilidad del
producto ya que los clientes pueden "construir su propio anillo" eligiendo un
inventario de alrededor de 75.000 piedras. Los clientes que compren en
Tiffany y, hasta hace poco, en Zales se han limitado al inventario disponible
en la tienda. Los clientes que se sienten cómodos haciendo grandes
compras en línea se encuentra la experiencia de compra de baja presión en
el Blue Nile, apoyada por el sitio educativo Web, soporte de ventas a
sueldo, y de treinta días garantía de devolución, apelando. Dado que la
joyería se hace a pedido, los clientes en el Blue Nile deben estar dispuestos
a esperar para recibir sus órdenes, a diferencia de en Tiffany o Zales. La
marca Tiffany es muy fuerte y bien establecida. Se asocia con el glamour, la
confianza y el servicio al cliente. Estas asociaciones permiten a la
compañía a vender con márgenes más altos que sus competidores.
Diamond y otras compras de joyería de alta gama son caros, y muchos
clientes se negociarán fuera otros factores de la experiencia del cliente
Tiffany al hacer esas compras. Además, cuando el gasto de miles de
dólares por un solo artículo, los clientes a menudo quieren ver y sentir lo
que están comprando. Zales no tiene la variedad y disponibilidad de
productos que ofrece el Blue Nile, ni tiene la ventaja de marca que goza de
Tiffany. La marca más débil se refleja en los márgenes de la empresa, que
son inferiores a los de Tiffany. El enfoque del Blue Nile en los precios bajos
se refleja en los menores márgenes que tiene relación tanto Zales y Tiffany.
Blue Nile opera desde un almacén, con la totalidad de su inventario en esta
instalación. El inventario en ambos Tiffany y Zales se desagregan a través
de sus tiendas. Artículos de joyería de alta gama son de alto precio, tienen
relativamente baja demanda, y tienen la variabilidad alta demanda. Tales
artículos se dan cuenta de la mayoría de los ahorros en el costo de
mantener inventario a través menor stock de seguridad de inventario
cuando se agrega el inventario. Además, puesto que los artículos vendidos
a través del sitio Web de Blue Nile son personalizados, el aplazamiento
inherente permite a la empresa mantener el inventario agrega más tiempo,
reduciendo así el inventario de seguridad aún más. Si bien la relación
inventario-ventas del Blue Nile es de alrededor de 6 por ciento, las
 relaciones, tanto para Tiffany y Zales son alrededor del 40 por ciento.
Estructura de la cadena de suministro del Blue Nile también le da una gran
ventaja en los costos de las instalaciones. Blue Nile opera principalmente
de un almacén en los Estados Unidos. Tanto Zales y Tiffany operan
muchas tiendas, a menudo en lugares de alto precio. Además de las
tiendas de todo el mundo, Tiffany tiene instalaciones de fabricación, un
centro de servicios al por menor que suministra tiendas y centros de
procesamiento de diamantes en siete países. Mientras Tiffany tiene
ventajas de ser integrada verticalmente, Blue Nile opera en una estructura
muy bajo costo fijo. Propiedad del Blue Nile y el equipo de proporción de
ventas netas fue de 2,37 por ciento en 2007, mientras que Tiffany era más
de 25 por ciento, por debajo del 35 por ciento en 2006, y de Zales estaba
cerca de un 14 por ciento. Blue Nile también tiene una ventaja en
funcionamiento a los costos de sus instalaciones. Debido a que los clientes
a diseñar, seleccionar y joyas pedido en el sitio web, la empresa no incurre
en el nivel de los costos de los recursos humanos en forma de personal de
ventas que Tiffany y Zales hacen. Los costos de transporte, al igual que con
la mayoría de los ecomerciantes, son más altos en el Blue Nile que en
Tiffany o Zales. La distancia de transporte de ida y por lo tanto cuesta y el
tiempo tienden a ser mucho más alto cuando los inventarios se agregan,
como es el caso en el Blue Nile. En el caso de Tiffany y Zales, algunas
economías de escala aún se pueden realizar en el transporte de entrada en
todas las fases posteriores de la cadena de suministro hasta que la
mercancía llegue a las tiendas al por menor, y el cliente se encarga de la
última milla de los costos de transporte de salida. Las empresas no parecen
diferenciarse unos de otros con respecto a otros componentes de servicio al
cliente, tales como el tiempo de comercialización, el orden y la visibilidad de
Devolución, o el costo de la información.

2. ¿Qué opinas del hecho de que el Blue Nile lleva cerca de 30 mil
piedras a un precio de $ 2,500 o más alta, mientras que casi el 60 por
ciento de los productos vendidos en el sitio Web de Tiffany tienen un
precio de alrededor de $ 200? ¿Cuál de las dos categorías de
productos es más adecuado para el canal online?
Existen diferentes razones por las cuales estas dos empresas llevan muy
diferentes tipos de artículos en sus sitios Web. En el caso del Blue Nile, las
principales razones podría ser el ahorro en el costo de mantener inventario
debido a las existencias de seguridad más bajos y la amplia variedad de
productos y la disponibilidad de productos que la empresa puede ofrecer a
sus clientes. Piedras precio de $ 2,500 o más alta, son piezas únicas de
gran valor con relativamente baja demanda y alta variabilidad de la
demanda. La variabilidad alta demanda hace necesario llevar a mayor stock
de seguridad con el fin de cumplir con los niveles de servicio al cliente
 necesarios. Dado el alto precio de las piedras, el costo de mantener en
inventario es proporcionalmente mayor. La agregación de inventario reduce
la cantidad de stock de seguridad requerido ya que la variabilidad de la
demanda es menor que en un escenario desagregada. Al agregar el
inventario en el canal online, Blue Nile también amplía la disponibilidad de
los productos y la variedad disponible para los clientes. Es una decisión
inteligente para el Blue Nile para agregar y llevar sus productos de alto
precio con baja demanda y la variabilidad alta demanda en un canal en
línea. La marca Tiffany se basa en el glamour, el lujo y la calidad que los
clientes perciben al visitar una tienda de Tiffany. Esta percepción es el
resultado tanto de los productos y el servicio. Inventario de la compañía
incluye una amplia variedad de artículos que van desde joyas de diamantes
de muy alta gama para vajilla básica pero elegante. Tiffany tiene tiendas tan
pequeñas como 1,300 pies cuadrados, y en 2008 la empresa comenzó a
abrir tiendas de alrededor de 2,000 pies cuadrados de venta de productos
de alto margen en zonas estadounidenses ricos. Dada la importancia
estratégica de la imagen de marca, la amplitud de inventario, y el empuje
hacia instalaciones más pequeñas y un menor costo, tiene sentido para
Tiffany para posicionar los productos de lujo de gama alta en la tienda y
mover los artículos D para el canal online. Esto le permite utilizar el espacio
de instalación limitado a destacar la alta gama de artículos y el servicio al
cliente y ofrecer los artículos de gama baja en línea, donde la sustitución de
productos se puede utilizar como medio de la agregación de inventario y
reducir los stocks de seguridad para los artículos D. Esta estructura, sin
embargo, pone de Tiffany en desventaja de costos en relación con el Blue
Nile, porque Tiffany descentraliza sus artículos de alto valor con baja
demanda y alta variedad, mientras que la centralización de sus artículos de
menor valor. Tal desventaja de costes puede justificarse siempre y cuando
Tiffany puede mantener su fuerte marca y asociarla con la experiencia de la
tienda.

3. Teniendo en cuenta que las tiendas de Tiffany han prosperado con su

enfoque en la venta de joyería de gama alta, ¿qué piensa usted del
fracaso de Zales con su estrategia de lujo en el 2006?
Estrategia de lujo de Zales fue en respuesta a la feroz competencia que se
enfrentaba en las tiendas por departamentos en masa comerciante como
Wal-Mart, las tiendas por departamentos nacionales de cadena como
JCPenney, y las redes comerciales a casa. Mesoamérica había sido el
mercado objetivo de Zales desde su fundación en 1924. Una gran parte de
los ingresos de la compañía proviene de clientes de valor orientada a que
frecuentaban centros comerciales. El éxito de la marca Zales se construyó
sobre la percepción de la buena relación uno tiene por el dinero, pero con
que viene la percepción de ser barato. Mientras que uno puede ver por qué
 la empresa decidió en el reposicionamiento competitivo, hay que cuestionar
la aplicación. Se necesita mucho tiempo y esfuerzo para educar a nuevos
clientes y transformar una marca. Zales trató de hacer demasiados cambios
radicales en muy poco tiempo. La firma cambió drásticamente su cartera de
productos, el 15 por ciento de los proveedores de la red de la cadena de
suministro eran nuevas e incluyó nuevos proveedores en el exterior, y las
promociones de vacaciones o planes de pago mensuales fueron
eliminados, por nombrar unos pocos cambios. Todo esto dio lugar a la firma
de perder no sólo su base de clientes, sino también las ventas debido a las
demoras en llevar mercancía a tiempo y no hacer incursiones en nuevos
mercados de destino. La premisa básica de su estrategia para entrar en la
venta de joyería de alta gama a través de sus tiendas también es
cuestionable. Dado que tiene una marca mucho más débil que Tiffany; La
estrategia de Zales de llevar joyas de alta gama para sus tiendas elevó sus
costos de inventario sin elevar sus márgenes suficientes para compensar
este aumento. Inventarios de Zales en el año fiscal 2006, cuando se intentó
la estrategia de gama alta, se elevó a 47 por ciento de las ventas, incluso
superiores a Tiffany; sus márgenes, sin embargo, seguían siendo inferiores
a Tiffany. Mala ejecución dolía aún más, pero dado que su marca es más
débil que Tiffany, uno puede preguntarse si tal estrategia habría tenido
alguna posibilidad de éxito, incluso en el largo plazo.

4. Dado que las tiendas Tiffany se han esforzado con su enfoque en

vender joyería de lujo, ¿qué piensa que ocasionó el fracaso de Zales
con su estrategia de productos de lujo en 2006?
El caso de Zales tiene la particularidad de que esta compañía no tenía clara
su estrategia y esto afecto su mercado de manera significante. En principio
tenían una participación de mercado enfocada en productos de gama
“regular” que abandonaron para aventurase en el mercado de lujo. Al hacer
esto sacrificaron a sus clientes regulares que no podían pagar por sus
nuevos productos y se enfocaron en un mercado que ya tenía sus claros
dominadores. Claramente, al incurrir en gastos de inventario nuevos, gastos
de mercadeo para un nuevo segmento y otras actividades, todo esto sin
tener algún tipo de diferenciador de su producto y una competencia
totalmente definida dejó a Zales en un modelo de negocio totalmente no
adecuado para ellos.

5. ¿Cuál de las tres compañías piensa que está mejor estructurada para
enfrentar tiempos económicos débiles?
Para nosotros la compañía seria Tifanny debido a la diversificación en sus
productos mediante los cuales obtiene sus ganancias ya que no se
centralizan en la venta únicamente de diamantes por lo cual tiene una mejor
estabilidad en el mercado ya que tienen otras líneas como lo son joyería de
 plata, gemas, diamantes en bruto, cristalería y joyería de diseñadores.
Dando como resultado un balance entre tiendas físicas, ventas por internet
y catálogos lo que hace que el cliente pueda observar y sentir su producto y
esto brinda mejor confianza, seguridad y satisfacción a su clientela.
6. ¿Qué consejo le darías a cada una de las compañías con respecto a su
estructura y estrategia?
Blue Nile: debería de acoger la idea de Tifanny en relación a diversificar su
producto, incursionando en la venta de otros productos, debido a que en
momentos difíciles de la economía los consumidores se enfocan en
comprar productos necesarios y no de lujo. Zales: Lo primero y más
importante es definir su estrategia en donde se involucra su mercado e
imagen. Nosotros recomendamos que deben volver al modelo de negocio
original de joyería a bajo costo. Tifanny: En general todo su concepto es
bueno pero deberían de mejorarla parte de compra de minas de diamante
para que los productos en bruto que manejan tengan los estándares de
calidad que han sido establecidos y adicional que se mantengan con su
imagen y productos de buena calidad para seguir satisfaciendo a su
clientela.