MARCO CONCEPTUAL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El término Clima Organizacional es un concepto acuñado por las ciencias sociales y, en

concreto, por la Psicología Industrial Organizacional, y como todo concepto es susceptible de
diversas interpretaciones en función del enfoque o modelo de estudio aplicado. 

El interés creciente por el efecto que el clima laboral tiene sobre los procesos de desarrollo de las
personas en el trabajo, su rendimiento y la capacidad que el trabajador manifiesta para
adaptarse a los cambios económicos, tecnológicos, sociales, de comunicación e información…
explica la gran proliferación de estudios e investigaciones en este campo. Todos ellos confirman la
influencia de estas variables organizacionales y personales de manera directa sobre la dinámica
relacional que se produce en el ámbito laboral.
Desde el punto de vista conceptual el término clima ha evolucionado en función de los resultados
que se han obtenido en las investigaciones. Por tanto, sus definiciones estarán influenciadas por
aquellas variables, características y atributos objeto de análisis. 

Hagamos un pequeño recorrido por las investigaciones respecto al clima laboral a lo largo de

nuestra historia. 
AÑOS 60
Los estudios que se realizaron en la década de los años 60 del pasado siglo ponían el
foco en los factores organizativos o situacionales (Forehand y Gilmer, 1964;
Friendlander y Margulies, 1969).

AÑOS 70
 En la década de los 70 los factores que tomaron un mayor protagonismo fueron los
individuales y las interpretaciones que se hacían de ellos (James y Jones, 1974;
Schneider, 1975; Payne y Pugh, 1976; James et al., 1978).

AÑOS 80
La década de los 80 se caracterizó por la integración entre las líneas de investigación
anteriores, centrando sus investigaciones en la interacción entre los factores
organizacionales y los personales (James y Sells, 1981; Schneider y Reichers, 1983;
Rousseau, 1988).

AÑOS 90
A partir de los años 90 y hasta la fecha han disminuido los estudios descriptivos y
correlacionales para centrarse en la atención directa de los problemas derivados de un
mal clima organizacional. 

A pesar que hoy en día nos encontrarnos en una etapa madura en cuanto al desarrollo
teórico y práctico se refiere, no existe un acuerdo científico respecto a su definición y
metodología de estudio. 

Definición de Clima Organizacional 

A continuación, recogemos algunas de las definiciones publicadas a lo largo de estos años: 
Forehand y Gilmer (1964)
Se concibe como el “…conjunto de características que describen a una organización y que la
distinguen de otras; estas características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e
influyen en el comportamiento de las personas en la organización”. 

Litwin (1968)
Destaca el papel motivacional del clima organizacional al considerarlo como atributo del
ambiente laboral, que es percibido por cada uno de los trabajadores e influye de forma directa
sobre sus comportamientos, expectativas y valores. 

Litwin y Stinger (1978)
Es considerado como un proceso psicológico que opera estableciendo un vínculo entre las
características organizacionales y comportamentales. 

Weinert (1985. p. 42)

Es “…la descripción del conjunto de estímulos que un individuo percibe en la organización, los
cuales configuran su contexto de trabajo” 

Schneider y Reichers (2001. pp. 29)

Se trata de “…percepciones o interpretaciones de significado que ayudan a la gente a
encontrarle sentido al mundo y saber cómo comportarse”. 

Burke, Borucki y Kaufman (2002)

Se refiere a “…las  percepciones individuales de las características o atributos del ambiente de
trabajo”

Todo esto explica la importancia de realizar estudios de clima laboral de forma periódica, ya que
estos permiten detectar aspectos claves que pueden estar impactando de manera directa sobre el
ambiente laboral y en definitiva sobre el rendimiento profesional.
En la definición que presentamos a continuación hemos querido agrupar los aspectos más
relevantes y singulares que determinan el clima organizacional: 

El clima organizacional
“El clima de una organización proporciona información sobre un atributo relativamente
permanente en el tiempo, influenciado por el conjunto de reglas y normas que marcan, no
solo las pautas de actuación de sus miembros, sino la percepción que estos tienen del ambiente
laboral y de la relación existente entre la estructura organizativa, el estilo de liderazgo de sus
mandos y calidad de las relaciones interpersonales grupales e intergrupales que acontecen en el día
a día”.
Méndez Álvarez (2006) destaca la importancia de cómo los individuos que integran una
organización perciben los procesos de interacción social y el tipo de estructura organizacional con
base en una serie de variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales y cooperación), y cómo éstas orientan su creencia, percepción, grado de
participación y actitud, determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el
trabajo. 

El análisis del clima laboral es el resultado de un conjunto de opiniones basadas en las

percepciones que cada trabajador tiene de una serie de variables (objetivos, motivación,
liderazgo, cooperación…), de ahí que el clima varíe de una a otra organización, incluso entre
departamentos y áreas.

1.2. Enfoques conceptuales

En torno al estudio del Clima Organizacional existen tres grandes enfoques conceptuales,
claramente diferenciados por el tipo de características que le definen: 
1
El primer enfoque se centra en las características que diferencian a una organización de
otra en función de la percepción que tienen sus miembros, y que son relativamente estables y
permanentes, medibles mediante un conjunto de métodos y observables en el comportamiento de
los trabajadores (objetivables). Así, para este enfoque cobra especial importancia las dimensiones
estructurales de la organización, sus estilos de dirección, las normas que la definen, el tipo de
recompensa y retribución ofrecida y el medio físico en el que se desarrolla el trabajo. Por tanto, los
métodos de medición se centran principalmente en los índices objetivos de las dimensiones
estructurales que definen a la organización (estructura organizativa, procesos y medio ambiente
físico). 

2
El segundo enfoque se centra en el estudio de una serie de atributos cualitativos que son
interpretados por los trabajadores  y que diferencian a una organización de otra. Estos atributos
hacen referencia al nivel de autonomía en la toma de decisiones, al estilo de dirección, al
apoyo recibido, al sistema de recompensas y retribución aplicado en la organización… entre
otros. Así pues, el elemento crítico de este enfoque reside en la libre interpretación que posee un
trabajador respecto a su organización y cómo esta influye sobre su actitud y sobre su
comportamiento dentro de la misma. 
3
El tercer enfoque centra su estudio en el denominado “Clima Psicológico”, es decir, las
percepciones individuales de las características o atributos del ambiente de trabajo (Burke,
Borucki y Kaufman, 2002) traducidas en términos emocionales (claridad, relaciones sociales
amistosas, responsabilidad y colaboración). 

Derivados de estos enfoques podemos resaltar aquellos aspectos que tienen en

común y que ayudan a centrar el marco conceptual del clima existente, en las
siguientes afirmaciones: 
El clima posee un carácter de continuidad
De ahí que su estudio sea dinámico y secuencial (generalmente cada dos años
promedio).

El clima de una organización está fuertemente influenciado

Por los procesos de gestión y por el estilo de liderazgo que reina en las diferentes áreas
y/o departamentos.

El clima de una organización influye de manera directa sobre el rendimiento de las

personas
La actitud ante trabajo, la motivación y el comportamiento en general.

Las diferentes dimensiones que constituyen el clima de una organización pueden

experimentar variaciones
Sin embargo, la percepción y valoración que los trabajadores realizan de las mismas
pueden no experimentar ningún cambio.

El clima es una característica intrínseca de cada organización

Protagonizada por la estrecha relación existente entre la estructura organizativa, el
ambiente laboral y tipo de relaciones interpersonales grupales e intergrupales que se
producen en día a día.

1.4. Tipos de clima
Nivel descriptivo
Desde un punto de vista descriptivo el estudio y análisis de clima organizacional se puede plantear
desde diferentes niveles: 
A NIVEL MICRO
Cuando el análisis afecta a un equipo de trabajo, hablando de “clima del grupo de
trabajo” .

A NIVEL MEDIO
Cuando el área implicada es más extensa, como por ejemplo un departamento, calificándolo
como “clima departamental”. 

A NIVEL MACRO
Cuando su estudio abarca a toda la organización, hablado de clima organizacional
(Chiang, Mastín y Núnez, 2010, p. 45-46). 

Tipos de Clima

Como indican Chiang et al. (2010, p. 45), las dispersiones de las opiniones perceptuales y la
dispersión de las puntuaciones obtenidas tras el análisis de las unidades o áreas organizativas han
llevado a los investigadores a hablar de tipos de clima, entre los que destacamos los
siguientes: psicológico, agregado, colectivo y de la organización.

Tipo Descripción

Se establece a partir del conjunto de percepciones que la persona desarrolla a

partir de la interacción con su entorno. Las percepciones que posee una persona
no tienen por qué coincidir con las de sus pares, ya que no todos tienen las
Clima Psicológico
mismas experiencias, y porque existen diferencias individuales que influyen
directamente en el significado o connotación que se atribuye a todo aquello que
se percibe.

Hace referencia al nivel de acuerdo o consenso de las percepciones halladas en

una unidad formal organizativa objeto de análisis. Este nivel de concordancia
Clima Agregado
entre las opiniones individuales emitidas en el seno de una unidad se justifica
con base en un significado compartido.

Es definido por las personas para quienes las situaciones objeto de análisis y
Clima Colectivo evaluación tienen un significado común, pero que no necesitan pertenecer a una
misma unidad formal organizativa, como sucedía en el clima agregado.
 Tipo Descripción

Hace referencia a cómo los integrantes de una organización perciben, a nivel general, s
clima laboral. Sin embargo, como indican Chiang et al. (2010, pp. 48), “…para que el
Clima
informe del nivel individual sea una representación exacta de los factores de la
Organizacional
organización, los individuos deben tener un marco claro, constante y común de referen
su grupo de trabajo o su

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

2.1. Nivel descriptivo

El modelo dimensional propuesto por Litwin y Stinger (1978) está compuesto por nueve
dimensiones: estructura, responsabilidad (empowerment), recompensa, desafío,
relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad. Según estos autores, cada una
de estas dimensiones se relacionan con un conjunto de factores que explicarían el clima
existente en una determinada empresa. A continuación detallamos en qué consiste cada una
de estas dimensiones.

El clima es una percepción multidimensional

2.2. Tipos de clima

Estructura

Se refiere al nivel de rigidez y burocracia con que la organización regula sus normas, las
reglas y los procedimientos de trabajo. Así pues, su percepción fluctuará en función de la
tendencia hacia la formalidad en la ejecución de sus normas o hacia la informalidad.

Responsabilidad (empowement)

Hace referencia al grado de autonomía percibida en la toma de decisiones que afecta a la

realización y desempeño del trabajo.

Recompensa
Esta dimensión informa sobre cómo el trabajador percibe la relación existente entre la
realización de un buen trabajo y los sistemas de premio y/o castigo que la empresa usa
como reconocimiento del mismo.

Desafío

Hace referencia a la percepción del nivel de riesgos calculados que está dispuesta a asumir
la organización en la consecución de sus objetivos. Por tanto, el grado de desafío asociado
a la ejecución de un proyecto o trabajo irá en consonancia con el grado de aceptación de
riesgos que la empresa admite en la realización del mismo.

Relaciones

Se refiere a la sintonía y calidez con la que son percibidas las relaciones sociales entre
pares y entre jefes y colaboradores.

Cooperación

Esta dimensión informa sobre el sentimiento de apoyo mutuo que es percibido por los
trabajadores, entre los diferentes niveles jerárquicos y entre las distintas áreas que
configuran la organización

Estándares

Hace referencia al grado de adecuación del nivel de rendimiento que percibe el trabajador
de acuerdo a unas normas y modelos productivos estipulados por la organización.

Conflictos

Hace alusión a la capacidad de tolerancia y aceptación de opiniones diferentes, entre pares

y entre jefes y colaboradores, y a la voluntad y habilidad por solucionar los problemas que
puedan presentarse, en el menor tiempo posible.

Identidad

Está relacionada con el sentimiento de pertenencia que proporciona el hecho de compartir

unos objetivos comunes, y esto es posible en la medida en que la organización incrementa
su grado de coherencia y consonancia entre los objetivos organizativos y los individuales.

Conclusión

Debemos considerar el clima como una percepción multidimensional, lo que explicaría las
diferencias perceptivas asociadas a la variabilidad de cada dimensión entre las distintas
áreas de la organización. De ahí que un mismo trabajador pueda percibir diferentes climas
 dentro de una misma empresa, o que la percepción que se tenga de una misma área de la
organización pueda variar con el paso de tiempo.

MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Entre los modelos que Chiang et al. (2010, p. 76 a 86) consideran como más
representativos hemos querido destacar los siguientes:
Modelo de eficacia directiva
Campbell et al. (1970) formulan un modelo teórico basado en el papel que juegan
las variables situacionales del clima organizacional en el desarrollo y estilo del
comportamiento directivo. Para estos autores las variables situacionales de mayor
relevancia son: 
1. Propiedades estructurales, es decir, los diferentes niveles jerárquicos
establecidos dentro de la organización en función del tamaño y número de
empleados. 
2. Clima psicológico, vinculado con el sistema de recompensas, el grado de
autonomía percibida en la toma de decisiones, y el grado de presión ejercida para
la consecución de resultados.
3. Características de la industria o sector.
4. Características o rasgos asociados al rol directivo que prima en la
organización

Modelo Integrador de la conducta organizacional

Chaing et al. (2010) consideran que este modelo es el más integrador, ya que sus
autores (James y Jones, 1974) atribuyen un valor modulador y relacional a las
variables de clima que operan entre los diferentes elementos que constituyen una
organización, relacionándolos con las actitudes y las conductas de las personas
que la integran.

Así pues, dicho modelo “…posee la ventaja de señalar el papel de las variables
intervinientes o moduladoras de clima que influyen sobre los comportamientos
individuales de la conducta… otra característica importante es toma en
consideración los efectos de la interacción entre las variables del nivel del grupo
de trabajo o del sistema parcial y el plano de la organización en su conjunto”
(Chiang et al. p. 77).

Modelo de efectividad organizacional

 Propuesto por De Witte y De Cock (1986), la peculiaridad de este modelo radica
en la importancia concedida a las políticas de dirección establecidas dentro de una
organización, y a la influencia que éstas ejercen sobre un conjunto de variables
estructurales y personales que afectan al desempeño y satisfacción del trabajador.

“…este modelo es útil para diagnosticar los cambios que pueden producirse en el
clima organizacional a partir de la introducción de nuevos métodos de dirección y
nuevas políticas de personal, u otros”. Por tanto, es un modelo muy adecuado para
mejorar la “efectividad organizacional”.

3.2. Interacción del Clima Organizacional con

otros factores 
Como hemos podido comprobar en pantallas anteriores, el estudio del clima organizacional
conlleva un análisis sobre la influencia que éste ejerce sobre otros elementos
organizacionales, como son la satisfacción, el desempeño, las conductas de liderazgo, la
productividad laboral, etc. (Chiang et al., 2010). 

Influencia del estilo de liderazgo en el clima organizacional

Entre los múltiples estudios realizados hemos querido resaltar el de Ouchi (1980), ya que sus
resultados muestran cómo el apoyo, la ayuda y la autonomía otorgada por líder a sus
colaboradores favorece la existencia de un clima abierto, flexible, donde el compromiso asumido
por todos facilita el alcance de las metas tanto individuales como organizacionales. 

En esta misma línea de investigación los resultados de los estudios realizados por Peiró et al.
(1991) y González-Romá (1995) pusieron de relieve que las conductas atribuibles a los líderes
eran correlacionaban significativamente con las percepciones individuales de apoyo y de
orientación hacia las reglas. 

Influencia del clima organizacional sobre el desempeño

La influencia entre el clima organizacional y el desempeño laboral lleva implícito el estudio de las
actitudes y comportamientos vinculados con la realización de las tareas asociadas al puesto de
trabajo. 

Los factores que afectan a las actitudes y comportamientos relacionados con el desempeño del
puesto, según Forehand y Gilmer (1964), son: el grado de libertad que posee el trabajador para
seleccionar las acciones que va llevar a cabo, y el sistema de recompensas y castigos establecidos
por la organización en función del resultado. 

Por su parte, Morse y Lorsch (1980) plantean la relación entre los siguientes
factores:  necesidad de logro, necesidad de filiación y el desempeño. Así pues, los climas
orientados hacia el logro facilitarían el desempeño de los trabajadores que necesiten ver
cumplidas sus necesidades de logro, mientras que los climas orientados a la afiliación influirán
positivamente en el desempeño de aquellos empleados que necesiten satisfacer sus necesidades
de afiliación. 

Influencia del clima organizacional en el rendimiento y la productividad laboral 

La influencia entre el clima organizacional y el rendimiento fue objeto sobre todo en la

década de los 90. Entre dichos estudios cabe destacar el realizado por Day y Bedian
(1991), quienes encontraron influencias significativas entre las dimensiones de clima -
estructura, apoyo, recompensa y riesgo- y el rendimiento de los trabajadores. 

En esta misma línea, Subirats et al. (1998), con una muestra de médicos y enfermeras,
encontraron que existían relaciones significativamente positivas entre el clima
agregado de apoyo y el rendimiento laboral; y significativamente negativas entre el
clima agregado de innovación y el rendimiento. 

DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Hasta el momento hemos podido comprobar que el estudio del clima organizacional se
puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas. La más importante considerar el
clima organizacional como una variable independiente, siempre y cuando tratemos de
determinar la influencia que el clima ejerce sobre otras variables (rendimiento laboral,
productividad, satisfacción laboral, actitudes individuales y grupales, etc).

4.1. Estrategias de diagnóstico del Clima Organizacional

El abordaje del estudio y análisis del Clima Organizacional puede realizarse planteando
diferentes niveles de análisis: implicando a toda la organización, a una unidad de
negocio concreta, a un departamento o área, un grupo de trabajo, o a nivel individual.
Su elección dependerá del objetivo que se pretende con su análisis, del tiempo que se
dispone y del presupuesto financiero destinando a su aplicación.

Chiang et al. (2010, p. 122-123) proponen cuatro estrategias de investigación para

emprender el diagnóstico del clima organizacional:

a. Observaciones sistemáticas de campo

Llevadas a cabo por expertos externos o pertenecientes a la organización. Este tipo de

estrategia es mucho más costosa, pero por el contrario, proporciona una extensa y
valiosa información.

b. Resumen de las percepciones de los individuos

Su objetivo es recoger las opiniones que los trabajadores tienen de su ambiente de

trabajo, en base a cómo lo perciben el conjunto de procesos y eventos que se producen
en el día a día. Como indican Chiang et al. (2010, p. 122): “la medición perceptiva del
clima puede conducir a confundir lo que son características del individuo con lo que
son características de la organización”.

c. Aplicación de índices objetivos

Los índices objetivos serían lo que hemos denominado anteriormente como

“dimensiones del clima” (elementos de la estructura organizativa, el sistema de
recompensas y castigos, el nivel de participación en la toma de decisiones cotidiana, el
grado de riesgo que es capaz de asumir la organización, etc.).

d. Manipulación experimental de los ambientes

Según Chiang et al., (2010), el objetivo de esta estrategia es inferir el clima

organizacional en vez de medirlo directamente. Para ello “…la ventaja de la
manipulación experimental está en que permite que las hipótesis relacionadas con las
dimensiones de la conducta se pueden probar, pero con el inconveniente de la posible
emergencia del efecto Hawthorne y la dudosa generalización de los resultados” (p.
123).

El uso de un tipo de estrategia de investigación no imposibilita el uso de otra, sino

todo lo contrario: la concurrencia en un mismo estudio de clima organizacional
del uso de más de una estrategia de investigación facilitará el acceso a una mayor
información y un mejor control sobre la misma.

4.2. Etapas en el diagnóstico del Clima

Organizacional 
Además de las diferentes estrategias de abordaje del análisis del clima organizacional, hemos de
tener presente que, al igual que cualquier otro método de diagnóstico, éste ha de seguir una serie
de fases que lo integran y que se describen a continuación. 

FASES
I. Planificación
En esta primera fase nos debemos asegurar del apoyo de la alta dirección para la buena
consecución del proceso del análisis y diagnóstico. A continuación debemos recoger la
información necesaria para obtener una “foto, lo más fidedigna posible, de la organización
(centros de trabajo, organigrama, categorías profesionales, número de empleados a nivel global
y por departamentos o áreas, antigüedad de personal, nuevas incorporaciones, horario de
trabajo, turnos, bajas temporales…). 

Así pues, recopilaremos datos sobre los diferentes colectivos y segmentos que conforman la
organización, de esta forma podremos realizar un análisis comparativo entre todos ellos en función
de las variables o dimensiones objeto de estudio. Hemos de tener en cuenta una premisa
fundamental que garantice la veracidad de las respuestas y el anonimato de las mismas, como es el
número de integrantes de cada una de las áreas o departamentos objeto de estudio, el cuál no podrá
ser inferior a tres personas. 

Esta fase termina con la elaboración y diseño de un cuestionario, en la medida que recoja las
preguntas relativas a cada una de las dimensiones de clima objeto de estudio, poniendo especial
énfasis en aquellos aspectos que la dirección considere críticos (políticas, programas, procesos,
etc.). 

II. Recogida de información

Previo a la recogida de información, nos hemos de asegurar que el cuestionario ha sido entregado
a todos los trabajadores de la organización. 

Una vez recogidos los cuestionarios se suelen hacer entrevistas con una muestra representativa de
trabajadores para chequear y contrastar los resultados más significativos, solicitando una
mayor información sobre aquellos aspectos que requieren un tratamiento especial, ya sea por
su relevancia en la implantación de los objetivos estratégicos de la organización, o bien, por el
matiz negativo que ha adquirido en la misma. 

También se recomienda la creación de focus group, con el objetivo de dinamizar la información

que el cuestionario ha suscitado, con base en el análisis de aquellos aspectos que los integrantes
del grupo consideran relevantes para valorar el clima laboral que reina en la organización

III. Análisis de los datos

La información recogida se organiza de dos maneras, a fin de analizar los datos de la manera más
amplia: 
a. El análisis estadístico, calculado a partir de la media aritmética de las puntuaciones
globales obtenidas de los ítems que componen el cuestionario, aportan la información
cuantitativa  significativa que podremos segmentar por niveles jerárquicos, unidades de
negocio, áreas o departamentos, grupos de trabajo, etc. 
b. El análisis de la información cualitativa recogida a partir de las opiniones de los
trabajadores emitidas en las entrevistas individuales, focus group, y en el propio
cuestionario. Con ella podemos detectar posibles incongruencias entre la información
cuantitativa y la cualitativa, o bien, ampliar aquella que consideremos importante.

IV. Diagnóstico
Una vez evaluada, analizada y contrastada la información sobre el clima en general y sobre las
dimensiones del clima objeto de estudio, estaremos preparados para emitir un diagnóstico del
mismo. 
La riqueza de dicho diagnostico nos la proporcionará el análisis segmentado que hemos
realizado de los diferentes colectivos que componen la organización (unidades de negocio,
áreas o departamentos, secciones, grupos de trabajo…), ya que de esta forma podremos priorizar
el segmento en el que aplicar las acciones correctoras, recogidas en el plan de mejora del clima
organizacional. 

V. Plan de Mejora
Uno de los aspectos más importantes que lleva implícito el diseño y elaboración de un plan de
mejora es la difusión de los resultados obtenidos en el estudio. Esta difusión es crítica, ya que
de no hacerse el objetivo general que justifica el análisis del clima organizacional se difuminaría
y, lo que es peor, perdería el valor que el trabajador le confiere, convirtiéndose en un trámite más. 

Por tanto, el plan de mejora debe permitir que se priorice entre aquellas acciones que sean
críticas para la organización, es decir, debe existen un orden de mayor prioridad e menor,
además de ir encaminadas hacia las áreas o segmentos que más lo necesiten. 

Sin embargo, la realidad nos dice que no siempre se elabora un plan de mejora. Por ejemplo, en
épocas de crisis, o cuándo los resultados económicos no son los esperados, las empresas tienden a
dejar en un cajón los resultados del análisis del clima, o directamente dejan de realizarlos aun
cuando estaba estipulado (se suele realizar cada dos años). Las razones que suelen argumentar
las empresas son las siguientes: 
 Falta de recursos (económicos, humanos, etc.) necesarios para la puesta en marcha de las
acciones programadas para mejorar el clima laboral. 
 La empresa ha llevado a cabo medidas impopulares (recortes, despidos masivos...), que
han puesto en el punto de mira a la dirección general y a su gestión. 
 Cuando existen conflictos de intereses entre los sindicatos y el comité de dirección. 
 Cuando no existe el apoyo de la dirección general.

El Cuestionario
Es la más usada en la mayoría de las organizaciones. Para el análisis de las preguntas es mejor
que éstas sean cerradas. Para cerrarlas primero se deben hacer las preguntas abiertas con una
muestra de la población. Con estas respuestas se pueden diseñar las preguntas cerradas.
 Es necesario estar seguros de que los encuestados respondan. Por eso es importante
conocer las opiniones de los posibles participantes acerca del tema a investigar, antes de
diseñarlo.
 El contacto inicial es fundamental para lograr que los encuestados respondan. Hay que
preparar una explicación sobre la importancia de su participación y lo que se hará con los
resultados de la investigación. 
 En esta explicación se les debe asegurar el anonimato de su participación y ofrecerles una
copia del resumen del trabajo cuando éste concluido. Hay que recordar el efecto negativo
de las expectativas generadas por la dirección y no satisfechas sin razón aparente.
 No es conveniente mencionar que se está llevando a cabo este trabajo para cubrir un
requisito; por el contrario, hay que enfatizar en su importancia y los efectos positivos que
tiene para la organización y sus integrantes.

Otras herramientas de evaluación

 Nombre Descripción

Las entrevistas realizadas a un trabajador o conjunto de trabajadores pueden

ser:

1. Semiestructuradas, con base en un guion previamente establecido,

en el que se recogen las preguntas objeto de análisis y evaluación
acerca del clima o de algún aspecto o variables que influye sobre el
mismo;
La entrevista en
2. No estructuradas, en las que el entrevistador trata de confirmar los
profundidad
resultados obtenidos tras la aplicación del cuestionario, formulando
preguntas abiertas que irán cambiando en función de la propia
dinámica creada en torno entrevistado.

El empleo conjunto del cuestionario y la entrevista, facilitará una mayor

información y comprensión de los factores y variables que están operando e
influyen en el clima laboral percibido.

Esta herramienta persigue el objetivo de analizar y debatir sobre un tema

concerniente al tipo de clima reinante en la organización o a la influencia de
determinadas variables o factores que afectan al clima de un área,
La dinámica de
departamento o unidad de negocio. Para ello, es importante que los
grupo
miembros de los equipos posean niveles jerárquicos diferentes, ya que la
visión tenga cada uno de sus integrantes podría estar condicionado por el
puesto y nivel que ocupa dentro de la organización.

SATISFACCION LABORAL

5.1. Perspectiva conceptual

Al igual que sucede con el clima organizacional, no existe una definición única que explique el
significado del concepto de satisfacción laboral. El enfoque y la importancia concedida al
conjunto de variables o factores que influyen en este constructo ha dado lugar a numerosas
investigaciones cuyos resultados han influido en su definición e, incluso, en el desarrollo de
modelos teóricos explicativos.

Peiró (1985) distinguía dos tipos de factores que determinan el grado de satisfacción percibida por
un trabajador: los eventos o condiciones y los agentes (citado en Chiang et al., 2010, p. 167):

Eventos o condiciones 
 El carácter intrínseco del trabajo o el puesto que ocupa.
 La remuneración.
 La posibilidad de promoción y la estabilidad laboral.
 Las condiciones de trabajo.
Agentes 
 El propio trabajador.
 Los jefes o superiores.
 Los compañeros o iguales.
 Los colaboradores o subordinados.
 Las características intrínsecas de la empresa.

Chiang et al. (2010, p.156), haciendo referencia al estudio realizado por Bravo et al.
(1996), definen la satisfacción laboral como “…una actitud o conjunto de actitudes
desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo. Estas actitudes pueden ir
referidas hacia el trabajo en general o hacia las facetas específicas del mismo”.

Estos mismos autores distinguen algunos elementos diferenciadores entre los

constructos “clima organizacional” y “satisfacción laboral”.
Clima Organizacional Satisfacción Laboral

Visión concreta, particular de la

Visión holística de la Organización
Organización

Visión descriptiva de la Organización Valoración afectiva de la Organización

Unidad de análisis la Organización Unidad de análisis es el trabajador

Además de estos elementos diferenciadores, el meta-análisis realizado por Schrazt

(1993) con doce investigaciones arroja a la luz, la existencia de un conjunto de
dimensiones del clima organizacional que influyen sobre la satisfacción laboral. A
continuación las nombramos por orden de mayor influencia a menor (Chiang et al.,
2010, p. 267-270): 
Dimensiones del clima organizacional 
Dimensión Porcentaje de influencia

Estilo de supervisión. 100%

Autonomía / Responsabilidad. 67%

Recompensa y presión. 58%

Relaciones entre compañeros y características de la estructura. 50%

Toma de decisiones y competencia del empleado. 42%

Innovación (dimensión que no está presenta en el meta análisis de 33%

 Dimensión Porcentaje de influencia

Schratz).

Riesgos. 16%

5.2. Modelos explicativos de la satisfacción

laboral
Algunos autores clasifican al conjunto de teorías y modelos que identifican los criterios y factores
que influyen en la configuración de las actitudes responsables del grado de satisfacción percibida
por los trabajadores en:

“…teorías y modelos de contenido que hacen referencia a los objetivos, necesidades y aspectos
generales que generan o condicionan la satisfacción laboral (p. 171); ….y teorías o modelo de
proceso, que consideran la situación en su conjunto: características personales, sistemas de
administración, características objetivas del trabajo, relaciones de un grupo, experiencias
anteriores, así como procesos que van surgiendo de su interacción y que inciden en el proceso
motivacional” (p. 178). 

Chiang et al. (2010)

Modelos basados en el Contenido Modelos basados en el Proceso 
Entre los diferentes modelos que los autores Chiang et al. (2010) encuadran dentro de esta
clasificación, hemos querido resaltar la Teoría Bifactorial de Herzberger. 
Teoría Bifactorial de Herzberger
A pesar de los años que han pasado, la teoría continúa siendo un referente como modelo
explicativo. Para este autor la satisfacción laboral vendría determinada por el sentimiento
positivo asociado a la concurrencia de uno o varios factores intrínsecos asociados con el trabajo
realizado (logro, reconocimiento…). Mientras que la insatisfacción laboral estaría asociada a la
existencia de factores relacionados con el contexto organizativo, como las condiciones físicas y
psicosociales (ambiente físico, normas y procedimientos, políticas, remuneraciones, relaciones con
compañeros y jefes, etc.) (Herzberg et. al., 1959). 
Herzberger denominó factores motivacionales o factores intrínsecos a los generadores de
satisfacción laboral, están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las
tareas que el individuo ejecuta. 
Factores higiénicos o factores extrínsecos a los causantes de insatisfacción laboral, están
relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y
abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. En la siguiente tabla se describen (Chiang
et al., 2010, p. 176): 

Reconocimiento, responsabilidad, logro, promoción, ascensos, gusto

Factores Motivacionales
por trabajo, desarrollo personal, crecimiento, trabajo en sí mismo

Factores Higiénicos Normas y procedimientos, salario, sueldo, supervisión, relación con

jefe inmediato, condiciones físicas, tiempo libre, seguridad en el
 Reconocimiento, responsabilidad, logro, promoción, ascensos, gusto
Factores Motivacionales
por trabajo, desarrollo personal, crecimiento, trabajo en sí mismo

empleo, relaciones con los compañeros, relación con los subordinados,

políticas de la compañía, vida privada, estatus

La peculiaridad de este modelo radica en que la ausencia de factores higiénicos, a

diferencia de lo esperado, no produce ningún tipo de efecto positivo ni negativo en
el estado emocional de trabajador, es decir, se mantendría neutro. Mientras que la
ausencia de factores motivacionales si producirían un estado de insatisfacción en el
individuo. 

Por último, indicar que las presencias de factores motivacionales marcarían el grado de
satisfacción del trabajador. 

INTERACCION ENTRE LASATISFACCIÓN LABORAL Y OTRAS

VARIABLES

6.1. Determinantes y consecuencias 

El estudio de la satisfacción laboral  debe ser enfocado desde un punto de vista dinámico y
flexible, ya que según el autor son muchos los factores que interactúan y que influyen sobre la
percepción y el grado de satisfacción que experimenta una persona

Entre estos factores caben destacar no sólo las características del puesto, sino
los recursos personales que el trabajador pone en marcha para hacer frente a los
eventos y sucesos acaecidos en el día a día, sus anhelos profesionales, sus
expectativas de promoción y reconocimiento, etc. 

Así pues, con el intento de identificar los diferentes factores que influyen sobre la
satisfacción laboral, Griffin y Bateman (1986) los agruparon en dos categorías:
determinantes y consecuencias.

Determinantes Consecuencias

 Establecimiento de metas y objetivos.  Absentismo.

 Diseño del puesto.  Rotación.
 Sistemas de recompensas.  Actividad sindical.
 Características organizacionales.  Burnout (quemarse en el trabajo).
 Determinantes Consecuencias

 Liderazgo.
 Participación en la toma de decisiones. 
 Rendimiento.
 Perfil demográfico.
 Factores disposicionales.

Influencia del puesto de trabajo sobre la satisfacción laboral

Como hemos comprobado en pantallas anteriores, existe una unanimidad al considerar que el
clima organizacional influye en la productividad laboral y que éste es un indicador de la
eficiencia y competitividad que poseen las organizaciones. Además, se ha observado la
existencia de una correlación positiva entre el grado de satisfacción laboral y la productividad
laboral; sin embargo, para que esta relación posea un alto nivel de significación, conviene
relacionarla con otras variables, como por ejemplo las características del puesto. 
Entre estas investigaciones cabe destacar la realizada por Hackman y Oldham (1975), en la que se
valoran 62 puestos de trabajo diferentes, poniendo de manifiesto la relación existente entre un
conjunto de dimensiones vinculadas con el puesto de trabajo y el grado de satisfacción
percibido: 
 Variabilidad de habilidades, es decir, el conjunto de habilidades necesarias para
desempeñar el puesto de trabajo. 
 Identidad de la tarea. 
 Significación de la tarea, es decir, el impacto que dicha actividad tiene sobre la actividad
de otras personas. 
 Autonomía en el puesto. 
 Retroalimentación del puesto, asociada a la posibilidad de recibir información sobre el
resultado del trabajo realizado

Influencia del salario y las recompensas sobre la satisfacción laboral

Son numerosas las investigaciones que han tratado de determinar el grado de influencia
del salario y las recompensas salariales sobre la satisfacción laboral (Lawler, 1971;
Locke, 1976; Forger y Konovsky, 1989; Welbourne y Cable, 1995; etc.).

Un resultado importante es el aportado por la investigación realizada por Welbourn y

Cable, en la que se pone de manifiesto que las diferencias de satisfacción laboral
dependen de cómo es percibido el reparto de los beneficios, ya que si este responde a
una distribución equitativa, los trabajadores tenderán a asociar la satisfacción con los
beneficios recibidos; mientras que si el reparto de beneficios están vinculado con el
desempeño del trabajador, éste tenderá a interpretarlo como una partida más de su
salario, condicionando su satisfacción al sistema de retribución que impera en la
organización.
6.3. Efectos de la insatisfacción laboral 
Absentismo
Son numerosas las investigaciones que evidencian la relación negativa y estadísticamente
significativa entre el absentismo y la satisfacción laboral (Vroom, 1964; Muchinsky, 1977;
Bravo et al.,1996), siendo mucho mayor esta relación cuando se emplea como indicador del
absentismo la frecuencia de la ausencia respecto a la duración de la misma (Chiang et al., 2010). 

Rotación laboral 

Chiang et al. (2010) destacan la investigación realizada por Vroom (1964), en la que se
trata de determinar no sólo la existencia de relaciones estadísticamente negativas
entre la satisfacción laboral y la rotación de personal, sino que plantea la posibilidad
de hallar diferencias entre diversas unidades organizativas observando que,
efectivamente, aquellas áreas o departamentos en los que se produce una mayor
rotación del personal existe un mayor grado de insatisfacción. 

En esta misma línea otros autores asociaron la variable “rotación de personal” con

otra variable relacionada con las expectativas que el trabajador tenía sobre la
probabilidad de encontrar otro trabajo, observando que cuanto mayor era esta
posibilidad asociada a niveles bajos de satisfacción, se producían un mayor número de
bajas voluntarias (March y Simon, 1977; Mobley et al., 1978; Peiró, 1985). 

Otro elemento a tener en cuenta entre estas dos variables, y que ha sido objeto de
numerosas investigaciones, es el cambio de puesto llevado dentro de la misma
organización, apreciándose que este hecho suele generar más satisfacción que
insatisfacción (Keller y Holland, 1981; Breeden, 1993). No obstante, de nuevo
intervienen otras variables que deberían tenerse en cuenta como, por ejemplo, si este
cambio ha sido voluntario o solicitado por el propio trabajador, o bien si ha sido
impuesto, ya que de ser así es muy probable que el grado de satisfacción fuera menor
que en los primeros casos. 

Reducción del Rendimiento 

El estudio de la relación entre el rendimiento y la satisfacción laboral no ha estado

exento de discusión y polémica entre la comunidad científica. 

De hecho, algunas opiniones apuntan a que el rendimiento no es la variable que afecta a

la satisfacción laboral percibida por el trabajador, sino que es al contrario, es
decir, aquellas personas que informan de bajos niveles de satisfacción laboral
tienden a mostrar más bajos niveles de rendimiento. 
Desde nuestro punto de vista habría que contemplar otro tipo de variables de carácter
personal que podrían estar afectando de manera directa sobre estos resultados, como
son:
 La motivación al logro que manifiesta una persona.
 El tipo de motivación que caracteriza el comportamiento habitual de un
individuo, ya que cuando ésta es de carácter intrínseco suele estar más blindada a
los efectos de reconocimiento y refuerzos externos.
 El estilo de liderazgo del jefe directo, ya que como se ha comprobado
empíricamente, una de las principales razones por las que muchas personas
cambian de trabajo es la relación que mantienen con su jefe inmediato, así como
con sus compañeros más cercanos. 

CONCLUSIÓN
Una vez revisados todos los aspectos principales relacionados con el clima organizacional y la
satisfacción laboral, debemos considerar también el hecho de que muchas veces los expertos en
gestión de personas proponen a sus empresas programas de mejora que permitan obtener
mayores índices de satisfacción, así como una mejor valoración del clima organizacional, y el
resultado en ocasiones es nulo. ¿Por qué?

Para algunos expertos, como es el caso de Steers y Sánchez-Rude (2010), el factor cultural
muchas veces es determinante, dado que los últimos estudios sobre el tema indican que“....las
variaciones culturales pueden influir de manera significativa en los valores sobre el trabajo, la
percepción de la equidad, la motivación para alcanzar metas, las atribuciones causales, el
escaqueo social y la actitud de los trabajadores, entre otras áreas” (pp. 16).

Por esa razón los autores antes mencionados proponen considerar las dimensiones culturales por
países a la hora de poner en marcha de estrategias de motivación que apunten a la mejora
tanto del clima como de la satisfacción laboral, a saber (adaptado de Steers y Sánchez-Rude, pp.
20-21):
Culturas jerárquicas
Aceptan que el poder está distribuido de forma desigual.
Culturas igualitarias
Entienden que todas las personas son iguales, por lo tanto el poder está compartido.
Culturas individualistas
Cada persona se identifica consigo misma, sin depender del grupo.
Cultura colectivista
Las personas forman parte de grupos, clanes, organizaciones, familias, se cuidan entre
ellos y a los que deben lealtad.
Culturas que priman el dominio
Para las personas lo más importante es el poder.
Culturas que priman la armonía
Para las personas lo más importante son las relaciones interpersonales positivas.
Culturas monocrónicas
Dan mucha importancia al tiempo y los horarios, la puntualidad, la rapidez, la
planificación y la priorización. Se privilegia el orden serial.
Culturas policrónicas
Conciben el tiempo de un modo cíclico flexible, donde las diferentes tareas pueden
realizarse de forma simultánea.

Cultura universalista 

Se imponen valores comunes para todo el mundo a raíz del desarrollo y la globalización. 

Culturas particularistas

Los valores son relativos a la cultura de la cual derivan, y sólo pueden ser comprendidos en cada
cultura concreta.

Dimensiones
culturales Estrategias de motivación
(Países ejemplo)

Culturas jerárquicas  Primar las retribuciones extrínsecas y las grandes diferencias de

salarios.
(China, Japón,  Comunicar directrices claras a los colaboradores.
Malasia, México,  Apoyar a los líderes firmes y con mayor poder.
Francia, Nigeria)  Premiar a los colaboradores por su aceptación de las directrices.

Culturas igualitarias  Primar las retribuciones intrínsecas y las diferencias mínimas

de salarios.
(Canadá, Reino  Fomentar la toma de decisiones participativa o consultiva.
Unido, EEUU,  Apoyar a los líderes flexibles y colaboradores.
Alemania)  Premiar la crítica constructiva y la creatividad.

Culturas
 Primar las retribuciones extrínsecas vinculadas a los logros
individualistas
personales (como el salario y/o la promoción).
 Primar los incentivos individuales.
(Canadá, Reino
 Recurrir a la responsabilidad personal para alcanzar metas.
Unido, EEUU,
 Ver al personal como trabajadores individuales.
Alemania)
 Dimensiones
culturales Estrategias de motivación
(Países ejemplo)

Culturas colectivistas  Primar las retribuciones intrínsecas vinculadas al compromiso y

la lealtad (como tareas importantes).
(China, Japón,  Primar los incentivos de grupo.
Malasia, México,  Recurrir a las normas de grupo y la persuasión moral.
Francia, Nigeria)  Crear equipos y redes basados en la realización de tareas.

Culturas que priman  Crear un entorno competitivo que estimule el esfuerzo.

el dominio  Primar los incentivos basados en el rendimiento mediante
retribuciones monetarias.
(Canadá, Reino  Elogiar en público a los mejores trabajadores.
Unido, EEUU,  Fomentar la ambición y el dominio del entorno.
Alemania)  Ofrecer formación para la autoafirmación personal.

 Apostar por la armonía y el trabajo en equipo para obtener

Culturas que priman resultados de equipo.
la armonía  Primar los incentivos basados en la antigüedad y la
permanencia en la empresa.
(China, Japón,  Elogiar en público el trabajo de los equipos y los logros de
Malasia, México, todos los miembros de la empresa.
Francia, Nigeria)  Fomentar el respeto por las tradiciones y el entorno.
 Fomentar la permanencia de todos los empleados.

Culturas
monocrónicas  Dar pautas sencillas y directas; ordenar una única tarea.
 Establecer plazos estrictos para cada proyecto y exigir informes
(Canadá, Reino escritos sobre los progresos. 
Unido, EEUU, China,  Centrarse en el trabajo antes que en las relaciones
Japón, Malasia, interpersonales.
Alemania)

 Explicar en qué consisten las tareas, pero deje a los empleados

Culturas policrónicas elegir cómo llevarlas a cabo.
 Establecer plazos flexibles en función de la tarea y comprobar
(México, Francia, los progresos a través de conversaciones.
Nigeria)  Hacer hincapié en las relaciones personales para que la
realización de la tarea sea un éxito.

Culturas  Establecer normas y políticas claras y públicas.

universalistas  Hacer cumplir las normas de manera uniforme.
 Vincular las retribuciones al cumplimiento de las normas.
(Canadá, Reino  Siempre que sea posible, ofrecer a los empleados seguridad y
Unido, EEUU, certidumbre.
Alemania)  Siempre que sea posible, que la dirección base sus decisiones
 Dimensiones
culturales Estrategias de motivación
(Países ejemplo)

en criterios objetivos.

 Crear oportunidades para que los empleados establezcan

relaciones sociales en el trabajo.
Culturas  Dedicar tiempo a reunirse con los empleados tanto de manera
particularistas individual como en grupo; establecer relaciones y redes
informales.
(China, Japón,  Conseguir que las personas influyentes ayuden a motivar.
Malasia, México,  Admitir circunstancias atenuantes en el cumplimiento de las
Francia, Nigeria) normas.
 Mantener la palabra de la dirección y establecer una relación de
confianza con los empleados.

Las mejores técnicas

para medir (y
construir) el clima
laboral
OPINIONES19 Abril 2020
RH tiene la responsabilidad de aplicar políticas para
lograr la armonía necesaria para una mayor eficiencia
y fomentar el desarrollo de habilidades blandas de los
líderes, que son los principales promotores de un buen
clima en sus equipos.
 

La posibilidad de tener VISIÓN EN TIEMPO REAL de los resultados de las encuestas de clima laboral es de
mucha ayuda para RH. 
HR Reporter

Por Franco Moroni

El buen clima laboral se construye. Este trabajo es responsabilidad principal de Recursos

Humanos, desde la selección y el reclutamiento hasta el último día de trabajo del colaborador,
pasando por todas sus etapas de crecimiento en la compañía. RH debe crear y poner en
marcha políticas “employee centric”, es decir, en las que el empleado sea el centro del ecosistema
organizacional. Además, es su tarea detectar y contribuir al desarrollo de líderes que apuntalen el
progreso de sus equipos.
 Desde luego, el objetivo de concebir un buen clima laboral se relaciona íntimamente con una
buena employee experience (experiencia del empleado) y, asimismo, con programas que
contemplen planes de desarrollo y crecimiento profesional de la gente en la organización.

Informate más
Para oficinas de Recursos Humanos: cómo enfrentar una pandemia en el trabajo
Podríamos decir que las claves para construir un buen clima organizacional son:

 Una organización “employee centric”.

  Escuchar y entendera la gente, crear empatía y establecer una relación de confianza.
  Un líder positivo que ayude a su gente a crecer, desarrollarse y a cumplir los objetivos
organizacionales.
  Inversión en la mediciónde clima laboral.
Actualmente, existe tecnología para medir el clima laboral. La forma más simple es con Apps en
los Smart phones, que permiten recibir el feedback de los empleados en tiempo real (como puede
ser “Pulse 360 de VISMA”), de este modo se puede detectar y administrar la situación del
empleado según diferentes aspectos y permitir rápidamente a RH impulsar planes de acción para
trabajar en ellos. Es información diaria y actualizada para RH, que le sirve para establecer una
relación entre gestión del talento y desarrollo corporativo.
Con esas Apps de medición de clima laboral se puede determinar el impacto de programas según
el desempeño y el compromiso de los empleados. Y esos resultados, luego, se relacionan con el
cumplimiento de los objetivos concretos de la compañía.

Esa App involucra a los empleados y aumenta sus habilidades de desempeño porque promueve:

 La participación organizacional: A todo nivel de empleados, de todos los sectores, con

cruce de comentarios y opiniones que sirven para establecer rápidamente un mapa de
situación sobre clima laboral.
 El Feedback social: Concomentarios positivos que se comparten entre todos y
observaciones que solo van al colaborador y a su manager.
 La visión en tiempo real de lo que está sucediendo: Ofrece un mapa de clima laboral que
permite visualizar rápidamente dónde todo “fluye” y dónde hay que ajustar planes de
acción para lograr armonía en un equipo de trabajo.
Se logra una verdadera PARTICIPACIÓN ORGANIZACIONAL porque se pone a disposición
de la gente tecnología amigable e intuitiva, que permite realizar encuestas de clima laboral
midiendo “el pulso” de los empleados a partir de comentarios rápidos (con 3 clicks) sobre la
propia percepción de cada uno, la gerencia y la empresa en general. RH elabora un breve
cuestionario y la gente puede responder con símbolos/íconos, algo simple y fácil.
Con esos resultados medidos durante un período de tiempo determinado, RH puede establecer un
mapa con la imagen clara y creciente de la salud y el compromiso de la compañía a nivel de
empleados, gerencia y organización.

Se pueden customizar encuestas y enviarlas solamente a un grupo, según se quiera indagar sobre
alguna situación particular.

El contar con información de forma rápida y en tiempo real ayuda a un mejor seguimiento de
situaciones con alguna potencialidad de conflicto y revisión de planes de acción.

El RECONOCIMIENTO SOCIAL es muy importante. Una empresa que comienza a trabajar a

conciencia en mejorar su clima laboral debe tener muy en cuenta este aspecto. Desde luego, esto
hay que trabajarlo desde antes de implementar un sistema de medición del clima laboral; la cultura
organizacional debe estar preparada para afrontar estos reconocimientos.
La gente puede enviar sus comentarios y reconocimientos directamente entre sí, lo que provee
información en tiempo real al empleado, por parte de colegas y jefes. Los usuarios califican a sus
pares en con stickers y proporcionan notas rápidas, tanto positivas como constructivas. A estas
últimas, además del protagonista, solo puede acceder la gerencia, mientras que los elogios pueden
ser vistos por todos. Esto crea cultura de apreciación y reconocimiento, una cultura abierta en la
que cualquier persona puede dar su opinión en cualquier momento. Con el agregado de poder
incorporar diferentes puntos a cada sticker para luego premiar a aquellos colaboradores que sean
embajadores de la cultura que promueve la organización.
La posibilidad de tener VISIÓN EN TIEMPO REAL de los resultados de las encuestas de clima
laboral es de mucha ayuda para RH. Con los datos recabados, se crean dashboards y “mapas de
calor” de fácil interpretación. Los dashboards ofrecen un panorama general del compromiso de la
organización desde todas sus áreas. Los mapas de calor se pueden utilizar para profundizar
rápidamente en los datos agregados por equipo, departamento, región, etc. Dashboards y mapas
de calor brindan la posibilidad de recopilar métricas y datos sobre el compromiso de la
organización “en tiempo real”, identificar tendencias y diagnosticar rápidamente áreas que pueden
mejorar.
(*) Pre-Sales Manager – VISMA Latinoamérica.
¿Cómo conseguir un clima
organizacional productivo?
Luis Vázquez Suárez
 16 de enero de 2020

Los climas organizacionales productivos son aquellos que

favorecen la implicación de los trabajadores y permiten que
estos den lo mejor de sí mismos

Luiz Vázquez explica cómo conseguir un clima

organizacional productivo #management CLIC PARA TUITEAR

Para conocer si un clima organizacional resulta gratificante para un empleado es útil que
responda a la siguiente pregunta: ¿generalmente estás deseando que llegue la hora de
salir del trabajo o no te importaría muchas veces parar el reloj para terminar lo que
tienes entre manos?

Para generar un buen clima organizacional hay que seguir dos máximas principales:
evitar lo negativo y fomentar lo positivo. Lograr y mantener un buen clima no es una
tarea sencilla, como no es fácil lograr y mantener el esplendor en un jardín, aunque está
claro que es lo que hay que hacer para procurarlo: buenas semillas y buenos nutrientes
para hacer crecer las buenas hierbas, y estar vigilantes para no dejar crecer las malas
hierbas. Para hacer crecer las buenas hierbas hace falta integración, reto y
reconocimiento. Para impedir que crezcan las malas hierbas es necesario prevenir los
conflictos.

Integración

La integración genera confianza, que es uno de los ingredientes necesarios para construir
un compromiso estable. En este sentido, el día a día es fundamental. Se ha observado
que es más probable que los empleados realicen conductas prosociales, también
denominadas de ciudadanía organizacional (aquellas que se llevan a cabo para beneficiar
a otro individuo, al grupo o a la organización) cuando las organizaciones de las que
forman parte fomentan estados afectivos positivos.

La implicación en el trabajo está positivamente correlacionada con el compromiso y

negativamente con las intenciones de abandono. Una baja implicación coarta las
conductas de ciudadanía organizacional e incrementa la probabilidad de rotación. Para
favorecer la integración y la implicación de los trabajadores se recomienda:

 Cultivar un buen trato personal. La mejor forma de hacerlo es cuidar el

lenguaje, porque es una fuente de frialdad o de calidez, de suavidad o de
aspereza, y, por lo tanto, de emociones. El lenguaje es un indicador esencial de
la salubridad de las relaciones. Cuando se corrompe el lenguaje, todo se
corrompe.
 Combinar diplomacia y determinación. Hay que fomentar el
comportamiento diplomático, pero también hay que saber imponerse si la
diplomacia fracasa. No se trata de intentar agradar a todo el mundo todo el
tiempo. Hay que fomentar la generosidad, no el buenismo.
 Fomentar el sentido del humor. Está ampliamente documentado que el
humor positivo está asociado con la conducta de ayuda en general. Los estados
de ánimo positivos promueven un mejor servicio al cliente, favorecen las
 conductas altruistas o de apoyo a los compañeros y aumentan la probabilidad
de que los empleados realicen conductas prosociales.
 Potenciar el orgullo de pertenencia. La empresa debe aplicar prácticas que
fomenten una mayor identificación de los trabajadores con la organización,
como divulgar información que realce su prestigio.
 Crear sentido de coherencia. El sentido de coherencia es la orientación
general de las personas para ver el mundo que les rodea de manera
comprensible, manejable y con significado. Aplicado al ámbito laboral, los
trabajadores con un elevado sentido de coherencia perciben el entorno de
trabajo de manera más estructurada, ordenada y predecible. Perciben que
tienen acceso a los recursos necesarios para conseguir sus metas y poder
afrontar las demandas del lugar de trabajo, y consideran que lo que hacen es
digno de invertir esfuerzo y energía. El sentido de coherencia puede favorecer
la percepción de un buen clima organizacional, proteger al trabajador frente al
estrés laboral, disminuir su agotamiento y favorecer el bienestar en el lugar de
trabajo.

Reto

Las personas pueden valorar las condiciones estresantes de su trabajo como un reto
cuando estas ofrecen un potencial de logro y desarrollo, mientras que tales condiciones
son catalogadas como amenazantes cuando existe un potencial de pérdida o daño
personal.

Las experiencias de desarrollo en el trabajo ofrecen oportunidades de aprendizaje y

ampliación de las habilidades en áreas como el conocimiento del negocio, el desarrollo de
la agudeza o perspicacia, la toma de decisiones y la efectividad interpersonal.

Una forma particular de desarrollo es la oportunidad de desarrollar a los demás, de

enseñarles. Es importante en el caso de personas que tienen tanto una fuerte necesidad
de afiliación como una fuerte necesidad de logro.
Reconocimiento

Para fomentar el reconocimiento se debe:

 Proporcionar una compensación justa. Para que el trabajador esté

motivado su salario debe ser proporcional a la contribución que realiza a la
empresa.
 Valorar la determinación y recompensar la iniciativa.Muchos errores
empresariales se podrían haber evitado fácilmente si alguien hubiese tenido el
 valor de decirle a su jefe lo que estaba haciendo mal. El problema es que no
podemos esperar que la gente asuma riesgos si al hacerlo se expone a ser
despedida. Los buenos líderes deben ser capaces de crear entornos en los que
los empleados sientan que siempre serán recompensados si toman decisiones
lógicas basadas en la evidencia, sea cual sea después el resultado final. En este
sentido, los directivos de la empresa desempeñan un papel fundamental.
Cuando se muestran excesivamente estrictos y rígidos, desincentivan este tipo
de conductas porque los empleados no solo creen que no ganarán nada por
llevarlas a cabo, sino que además podrían acarrearles perjuicios.
 Establecer metas intermedias. Para mantener un clima productivo los
empleados deben tener ganas de continuar. Se deben utilizar las metas y
fechas de entrega intermedias para dar una mayor sensación de logro,
fomentando así la satisfacción por el deber cumplido.

Prevención de conflictos

Las medidas orientadas a la prevención de conflictos pueden reducir el número de estos

y facilitar su resolución en caso de que se produzcan. Estas son:

 Establecer protocolos de actuación. Se han de definir reglas claras y

conocidas por todos sobre cómo resolver los conflictos. De esta forma, cuando
estos surjan resultará más sencillo afrontarlos.
 Fomentar un clima de escucha. Se debe favorecer la escucha, pues quienes
no escuchan son siempre una fuente potencial de conflictos. En una
organización sana, la cooperación no debe excluir la crítica. Una forma difícil,
pero muy útil, de favorecer los climas productivos es crear un espacio seguro
para la crítica. Criticar no es quejarse, como suele creer la gente. Crítica no es
igual a protesta, sino a protesta más propuesta. Los críticos (no los quejicas sin
propuestas razonables) deben ser bienvenidos. Son valiosos porque se orientan
a distinguir la verdad de la mentira y lo mejor de lo peor. Y esta es la razón por
la que la crítica es un factor esencial de la orientación a la mejora.
 Fomentar el sentido del humor. Además de afectar positivamente a la
integración (como se ha explicado antes), el humor es una válvula de escape
muy eficaz para prevenir los conflictos. Es un hecho bien conocido en la
literatura sobre psicología social que el humor positivo está asociado con la
conducta de ayuda en general.Y hay una fuerte evidencia de que las emociones
positivas hacen que las conductas sociales sean más probables. Cuando las
personas están de buen humor son menos propensas a entrar en conflicto.
Clima laboral y metas corporativas
Las emociones humanas, como las plantas, florecen con los cuidados
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Hay que reconocer el desempeño de los empleados.Hay que reconocer el desempeño de
los empleados.FOTO: ARCHIVO
Por: Estrella Flores Carretero Actualizado 09 Mar 2020, 21:42 pm EDT
Muchas empresas gastan enormes cantidades en estar a la última en tecnología, algo
que, sin duda, supone una gran ventaja competitiva. Pero, sin embargo, no logran
alcanzar las metas propuestas de productividad y rentabilidad. Desde mi experiencia,
hay que revisar el clima organizacional, porque el ambiente en el que las personas
desempeñan su trabajo es la clave para alcanzar las metas corporativas.

Es una obviedad que cuando el clima organizacional es insatisfactorio influye en el

comportamiento de las personas y se refleja en los resultados anuales. Pero dadas las
características y perfiles de las generaciones de que copan el mundo laboral, hoy más
que nunca es un objetivo clave a tener en cuenta. El clima organizacional donde se
prioriza cuestiones, como las interacciones entre compañeros, la relación con los jefes,
la participación en la toma de decisiones, el reconocimiento recibido por su trabajo, la
confianza, la ética, la responsabilidad social…

Para construir un clima organizacional satisfactorio es importante:

1. Trasmitir los objetivos de la empresa. Se ha de trasmitir la finalidad de su trabajo

para que la persona esté motivada. Cuando cada uno sabe lo que se espera de él, puede
esforzarse en cumplir los objetivos de su corporación. Es importante que las personas
conozcan también qué hace su empresa por la sociedad en la que se inserta, cuál es su
política de responsabilidad corporativa.

2. Ofrecer autonomía individual y de equipo. «El hombre libre es el que se fija deberes
a sí mismo, el que elige sus proyectos», dice el filósofo José Antonio Marina. Sentirse
el propio jefe, responsabilizarse de la propia tarea, es esencial para trabajar con
eficacia.

3. Reconocer el esfuerzo y compensarlo de forma equitativa. El método de solo hablar

para corregir —y callar ante la labor bien hecha— es una práctica pedagógica del
pasado. Hoy sabemos que es más eficaz felicitar por los aciertos que criticar los errores.
Las emociones humanas, como las plantas, florecen con los cuidados. Se trata de
agradecer el desempeño con palabras y compensaciones y también, claro, con una
remuneración justa que reconozca el esfuerzo.

4. Propiciar la amistad y el apoyo. Los líderes deben dar ejemplo de respeto, tolerancia
ante la diversidad y la discrepancia, flexibilidad, comprensión de las necesidades
personales y laborales, empatía, buen humor, ética con los empleados, los clientes y los
proveedores. Es necesario huir del autoritarismo y ejercer un liderazgo participativo
que valore la opinión y las ideas de todos.

5. Velar por las condiciones de trabajo. La empresa hará bien en establecer un marco
adecuado donde los trabajadores se sientan a gusto, con áreas de descanso, lugares para
comer y conversar entre ellos, puestos cómodos, políticas saludables… Además, resulta
esencial brindar formación, disminuir las presiones, propiciar políticas de mentoring y
facilitar la promoción interna.

6. Medir el clima organizacional. Para saber que estamos en el camino correcto es

preciso valuar periódicamente los resultados de las políticas aplicadas. Conviene
desarrollar métodos de medición adaptados a cada empresa: diseñar entrevistas
individuales, cuestionarios anónimos y confidenciales, preguntas cerradas, grupos de
debate… Cuanto más conozcamos sobre las emociones, anhelos y percepciones de las
personas que trabajan para la corporación, más podremos hacer para mejorar el clima
organizacional.

No hay dos empresas iguales porque no existen dos personas iguales. Pero debemos
saber que solo cuidando de cada individuo lograremos el éxito global

¡De Bien Para Arriba! | Clima laboral

"En el centro de todos los procesos de estructuración se encuentra la comunicación
como práctica clave organizacional y como fuerza constitutiva de todos los climas”. M.S.
Poole
El interés suscitado en el campo del clima laboral está basado en la importancia que
está jugando el conjunto de individuos que integra la organización con relación a sus
modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo en que su corporación vive y se
desarrolla. Fernández y Sánchez (1996) señalan que se considera como punto de
introducción el estudio de Halpan y Croft (1963) acerca del clima en organizaciones
escolares, pero anterior a éste se encuentra el de Kurt Lewin como precursor del interés
en el contexto que configura lo social; para Lewin, el comportamiento está en función de
la interacción del ambiente y la persona. Idalberto Chiavenato y colaboradores
consideran el clima laboral como la condición del ambiente percibido o experimentado
por los miembros de la organización con relación a su comportamiento.
Clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desempeña el trabajo cotidiano,
influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad, está relacionado con el “saber hacer”
del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interacción con la empresa y con la propia actividad de cada integrante de la
institución. El departamento de Recursos Humanos es el indicado para evaluar el clima laboral que
existe dentro de la empresa y para poder tomar decisiones para mejorar, si es necesario, los
aspectos psíquicos, anímicos, familiares, sociales, educativos y económicos que rodean la vida de
cada individuo.
Algunos de los factores que influyen favorablemente en el clima laboral de una organización son:
liderazgo flexible, relaciones sanas, autonomía, igualdad, espacios de trabajo óptimos,
reconocimiento, entre otros. Para medir si el clima laboral es positivo en mi empresa y si los
empleados desean pertenecer a mi equipo de trabajo, es necesario conocer sus pensamientos y
sentimientos, considerar la comunicación, la proporción entre el trabajo y la convivencia familiar,
las oportunidades de capacitación, el trabajo en equipo, las posibilidades de crecimiento dentro de
la empresa.
En la actualidad resulta relevante el análisis de aspectos intangibles en la gestión del Capital
Humano, con el fin de contribuir a generar conocimiento útil para los tomadores de decisiones,
para el diseño e implementación de políticas y prácticas más efectivas en la gestión del personal;
la motivación en cada uno de los integrantes de mi plantilla laboral debe existir a partir de las
condiciones laborales: salarios adecuados, asignación apropiada de tareas, reconocimiento al
liderazgo, retroalimentación a través del diálogo, por señalar algunas variables. Crear un buen
ambiente de trabajo garantiza el crecimiento de la inversión en el talento humano y el desarrollo
de sus habilidades.
En conclusión, independientemente del tamaño, sector o actividad económica que desarrolle la
empresa, ante el compromiso de generar ventajas competitivas, el clima laboral debe considerar
las fluctuaciones del día a día y tomar como referencia el estado de las relaciones laborales y el
nivel de satisfacción de los empleados en su significado más amplio; siendo todo ello, resultado de
todos los ambientes laborales presentes en la corporación a lo largo de un periodo de tiempo y
reflejo de la cultura interna que confiere identidad y bienestar laboral.
Mientras tanto, recuerda que todo está previsto para que tengas un día ¡de bien para arriba!

La importancia del feedback y de tener

un buen clima laboral en la empresa
Leandro Pérez-Cuvit,
fundador de UPTOME

Es una realidad de hoy en día que las empresas están tomando más
conciencia y dando mayor importancia a las opiniones de los empleados
con el fin de obtener el mayor rendimiento de estos y reducir el
abandono por falta de motivación. Numerosas encuestas indican que realizar una
encuesta de clima anual ya no es efectivo, los empleados no creen ni en el anonimato
de las encuestas ni en que su respuesta, ya sea positiva o negativa, vaya a ser
considerada, dado que son uno en un mar de encuestados.
Es debido a esto y a otras muchas razones que el clima laboral es uno de los aspectos
más importantes para una empresa y lo podemos definir como el conjunto de
condiciones sociales y psicológicas que caracterizan a la empresa, y que repercuten de
manera directa en el desempeño de los empleados.

El empleado, además de tener necesidades materiales, también necesita sentirse

involucrado en un ambiente confortable para poder trabajar de manera óptima. Muchos
empleados pueden tener todas las aptitudes necesarias para cubrir perfectamente los
requerimientos del puesto, pero si no están en un ambiente agradable, no lograrán
desarrollar su potencial.

Lo que poco ayuda en una buena convivencia son las conductas arrogantes de los
superiores y los ataques constantes a los empleados, así como la falta de
reconocimientos e incentivos por el trabajo bien hecho. Para un trabajador es importante
que si ha realizado bien su labor, se le reconozca; y si lo ha hecho mal, se le corrija y se
le indique cómo mejorar.

Por todo lo antes mencionado, es importante tener en cuenta los indicadores del clima
organizacional y crear un buen clima laboral que permita:

• Incremento del interés a partir de un ambiente agradable que contribuye a la mejora del
índice de emprendimiento de nuevos proyectos y a que se renueven las ganas de
trabajar.

• Un ambiente cómodo donde la ausencia de fricciones promoverá la buena

comunicación entre los empleados de la organización, la reducción del miedo al error y
el aumento de la autoestima del empleado.

• Aumento de la satisfacción laboral ya que la comunicación fluida, el sentimiento de

grupo y el reconocimiento ayudarán a mejorar a felicidad del trabajador en su día a día
que se verá reflejado en su productividad.

El feedback es también un elemento fundamental para conseguir un buen clima laboral:

es la comunicación continua y productiva entre jefes y empleados de una organización.
La información o el feedback que brindan los trabajadores es muy útil para mejorar
determinados procesos, validar información y, sobretodo, tomar mejores decisiones
sobre diferentes aspectos de la marcha de una empresa.

En el mercado existen diferentes herramientas que permiten optimizar los “Recursos

Humanos” de las compañías. Estas herramientas permiten de forma rápida y sencilla
obtener toda la información acerca de las inquietudes de los empleados a través de
valoraciones y evaluaciones que estos mismos realizan a diario o cuando sienten la
necesidad, lo que les permite:

• Identificar el estado de ánimo del empleado y medir el índice de abandono.

• Una detección temprana del conflicto y realizar un plan de acción a tiempo.

• Ver necesidades de formación para el puesto que desempeñan.

• Medir la integración del empleado dentro de la compañía.

• Motivar un sistema de auto-mejora.

• Medir el orgullo de pertenencia en la compañía.

En conclusión, las empresas se están embarcando en un gran desafío debido a una

época de cambio donde deberían comenzar a asimilar que para conseguir los objetivos
como empresa y alcanzar las satisfacción máxima de sus clientes, el primer paso es que
sus propios empleados sean felices dentro de la organización, ya que serán estos
quienes transmitan su energía y serán los principales embajadores a la hora de
transmitir los valores de la empresa.
Cómo implantar un programa de clima laboral en una empresa en 5 pasos
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Implantar un programa de clima laboral no siempre es fácil. Estos son los pasos clave.
WhatsAppLinkedInFacebookGmailOutlookMás...5
Uno de los principales desafíos de los departamentos de Recursos Humanos es crear un
ambiente de bienestar que mejore la calidad de vida de los empleados con el fin de
potenciar su compromiso y de aumentar la productividad de una compañía. En este
artículo te explicamos cómo implantar un programa de clima laboral en una
empresa en 5 pasos sencillos y rápidos.
Tabla de contenidos [_ocultar_]
 1 Qué es un programa de clima laboral
 2 Ventajas de implantar un programa de clima laboral en una empresa
 3 Cómo implantar un programa de clima laboral
o 3.1 1. Análisis previo
o 3.2 2. Definición de la estrategia del programa de clima laboral
o 3.3 3. Elección del equipo de trabajo
o 3.4 4. Planificación y puesta en marcha del programa de clima laboral
o 3.5 5. Medición y comunicación de los resultados
 4 Consejos para implantar un programa de clima laboral en una empresa
 5 Contenido clave de un programa de clima laboral
o 5.1 Políticas de conciliación laboral
o 5.2 Políticas de formación y carrera del programa de clima laboral
o 5.3 Herramientas asistenciales dentro del programa de clima laboral
o 5.4 Políticas de apoyo legal y financiero
o 5.5 Ocio dentro del programa de clima laboral
 6 Cómo elegir el mejor programa de clima laboral
Qué es un programa de clima laboral
Un programa de clima laboral es un conjunto de medidas que buscan mejorar de la
calidad de vida de los empleados de una organización. 
Hoy los programas de bienestar laboral se consideran una de las actividades más
importantes en la gestión de Recursos Humanos. Sin embargo, no basta con contar
con un simple plan de incentivos económicos.
El llamado salario emocional –es decir, todos aquellos beneficios no monetarios que
una empresa ofrece a su plantilla con el fin de mejorar el clima laboral– pretende
motivar al personal y obtener su compromiso trabajando en estas tres dimensiones:
 El desarrollo profesional de los trabajadores.
 Su desarrollo personal.
 Una buena conciliación entre vida laboral y familiar.
¿MAL ROLLO EN LA OFICINA?
Así te ayuda una Encuesta de Clima Laboral

Ventajas de implantar un programa de clima laboral en una empresa

Las ventajas de implantar un programa de clima laboral en una empresa son múltiples.
A saber:
 Mejoras en el bienestar físico de los empleados.
 Mejoras en el bienestar psíquico de los empleados.
 Aumento de la productividad.
 Fidelización del talento.
 Disminución de las tasas rotación.
 Disminución de los índices de absentismo.
 Consolidación de la cultura organizacional.
Cómo implantar un programa de clima laboral
Se podría decir que existen tantos sistemas de bienestar laboral como tipos de
organizaciones hay. Por tanto, no hay una receta única a la hora de implantar un
programa de clima laboral en una empresa. Sin embargo, sí existen algunos pasos
comunes que siempre es oportuno realizar.
1. Análisis previo
Arranca tus programas de satisfacción laboral con un análisis previo de las necesidades
de tu empresa. Solamente conociendo tu punto de partida serás consciente de cuáles
son tus fortalezas y puntos de mejora.
Sin duda, la mejor forma para monitorear el clima organizacional en una empresa es
aplicar una encuesta de clima laboral. Los sistemas manuales fallan o alargan la
evaluación de resultados (y hay que dedicarles mucho tiempo)
Un software en cambio, permitirá medir el nivel de satisfacción y compromiso de tus
empleados de forma ágil y totalmente configurable. Apóyate en la tecnología para tus
planes de acción en ámbito formativo o asistencial.
2. Definición de la estrategia del programa de clima laboral
En función del análisis de datos previo, deberás definir tus líneas de actuación. En todo
caso, tu estrategia deberá tener en cuenta: 
 Los objetivos que quieres conseguir, tanto a corto como a largo plazo.
 Los recursos que tienes a tu disposición, tanto a nivel económico como
humano.
 Las políticas de bienestar laboral que quieres llevar a cabo, enfocadas al total
de la plantilla o a algún colectivo concreto.
3. Elección del equipo de trabajo
Tras definir tu estrategia, deberás nombrar un equipo de trabajo que se encargue de
llevar a cabo el programa de clima laboral elegido.  Este grupo  trabajará bajo la
dirección del director de recursos humanos de tu compañía.  
4. Planificación y puesta en marcha del programa de clima laboral
El cuarto paso en la implantación de un programa de clima laboral en una empresa
consiste en definir un calendario de actuación mediante el cual gestionar:
 Todas las iniciativas que componen el programa de clima laboral elegido.
 Los responsables y el calendario de ejecución de cada actividad.
 Los indicadores que usarás para medir el rendimiento del programa.
5. Medición y comunicación de los resultados
Una vez hayas puesto en marcha el programa, deberás evaluar los resultados
alcanzados. Los KPIs más adecuados para este fin son los que miden la productividad,
los niveles de satisfacción, las tasas de absentismo y los índices de rotación.
A continuación, es recomendable que comuniques los resultados de tus evaluaciones
a nivel:
 Interno, para potenciar la implicación de tus trabajadores.
 Externo, para reforzar la reputación de tu organización.
Te recomendamos leer también: 7 indicadores del clima laboral. Conoce los
indicadores que nos permiten conocer el estado de salud de nuestra empresa e
implementar las medidas más adecuadas.
Consejos para implantar un programa de clima laboral en una empresa
Ahora que has aprendido cuáles son los pasos a dar para implantar un programa de
clima laboral en una empresa, aplica estos sencillos tips y empieza a disfrutar ya de un
ambiente de trabajo sano, positivo y rentable. 
 Implica siempre a los líderes de tus equipos. Es su responsabilidad dar el buen
ejemplo y erradicar las conductas que arruinan el clima laboral.
 Comunica los resultados de tus políticas de bienestar. Esto aumentará el
compromiso de tus empleados y mejorará tu marca empleadora.
 Mantén tu oficina en buen estado. Recuerda que el diseño, la distribución y las
comodidades de los espacios de trabajo son componentes fundamentales del
clima laboral de una organización.
 Actualiza continuamente tus programas de clima laboral. No te servirá de
nada medir el impacto de tus políticas de bienestar si no estás dispuesto a
actualizarlas en función de los resultados obtenidos.
Una vez que has conocido todas las ventajas de una encuesta de clima
laboral… ¿Cómo se elaboran? ¿Cuáles son las consideraciones más importantes? Te
enseñamos a implantar una estrategia de consulta de opiniones, preocupaciones y
necesidades a tus empleados.
Guía para elaborar una encuesta de clima laboral
Te enseñamos a crear e implantar una encuesta de clima en tu empresa
Descarga la guía aquí
Además, te ofrecemos la posibilidad de probar una plantilla básica para consultar el
clima laboral latente en tu empresa. +100 preguntas con las que iniciarte en el cuidado
del ambiente laboral.
Te recomendamos descargar la plantilla: Modelo de encuesta: Clima Laboral. Descarga
gratis este formato de encuesta con +100 preguntas para medir el ambiente laboral.
Cuando hayas probado este sistema, verás que llega la hora de dar un paso
más. Probar la automatización.

Contenido clave de un programa de clima laboral

Más allá de la implantación en sí misma, conviene saber qué parámetros básicos
debería contener un buen programa de clima laboral. Analizamos los más importantes.
Políticas de conciliación laboral
Incluyen: flexibilidad horaria, teletrabajo, programas de desconexión digital, bajas de
maternidad y permisos de lactancia, bajas de paternidad, reducción de jornada para el
cuidado de hijos o de familiares a cargo, etc. 
Su objetivo es buscar un buen equilibrio entre vida laboral y familiar, de manera tal
que los trabajadores tengan tiempo para dedicarse a su familia, sin dejar de cumplir con
sus obligaciones laborales. Estos programas resultan muy beneficiosos, ya que ayudan
a disminuir el absentismo y las tasas de rotación.
Políticas de formación y carrera del programa de clima laboral
Las políticas de formación y carrera del programa de clima laboral incluyen todas
aquellas acciones que tienen como objetivo la capacitación permanente de los
empleados de una empresa. El fin de estos programas es aumentar los conocimientos,
habilidades, actitudes y aptitudes de los empleados y, de paso, mejorar la productividad
de una organización.
Herramientas asistenciales dentro del programa de clima laboral
Un programa asistencial es aquel que una organización desarrolla para ayudar a las
personas que se encuentran en una situación de desventaja.
Estos programas incluyen políticas para fomentar la salud física y mental de
los empleados más vulnerables, como: copagos de seguros médicos, ayudas para
personas en situación de dependencia a cargo de la familia del empleado, servicios de
asistencia psicológica, etcétera.
Políticas de apoyo legal y financiero
Otra forma de implantar un buen programa de clima laboral es poner a disposición del
empleado y de su núcleo familiar servicios jurídicos y financieros pagados o co-
pagados por la empresa. Algunos de los servicios financieros más apreciados por los
trabajadores suelen ser:
 Pago por adelantado de retribuciones futuras.
 Préstamos preferenciales.
 Ayudas a la compra de una vivienda.
 Regalo de acciones de la empresa.
Ocio dentro del programa de clima laboral
Implantar un programa de clima laboral en una empresa no es solo una cuestión de
conciliación familiar y asistencia. El ocio y la diversión juegan también un papel
fundamental en la vida y en la felicidad de los empleados. Te recomendamos probar
alguna de estas medidas:
 Eventos y actividades afterwork.
 Fiestas de empresa.
 Excursiones y viajes de incentivo para empleados.
 Actividades deportivas (tanto individuales como torneos de empresa).
 Entradas de cine y teatro.
 Acceso o descuentos en exposiciones.
Te recomendamos extender estas actividades a las familias de los empleados: de esta
forma aumentarás su nivel de compromiso e identificación hacia la empresa.
Cómo elegir el mejor programa de clima laboral
¿Quieres poner en marcha un programa de clima laboral pero no sabes en qué
herramienta confiar para la digitalización de tus encuestas?
Estos son los factores con los que cuenta nuestro programa de clima laboral:
 Flexibilidad. La herramienta sabe reconocer las necesidades de tu empresa y
adaptarse a ellas.
 Interfaz intuitiva y cercanía. Es intuitiva y utiliza un lenguaje cercano a las
personas.
 Accesibilidad. Al estar en la nube, la herramienta se vuelve fácilmente accesible
en cualquier momento y desde cualquier lugar.
 Integraciones. Se conecta fácilmente con otras herramientas o, mejor aún,
forma parte de una suite para la gestión integral de los RRHH.
 Informes. Genera informes claros y de alta calidad a partir de los resultados de
las encuestas de clima laboral.
 Alertas. Te permite personalizar el tipo de notificaciones y alertas que recibe
cada usuario.
 Automatización de los flujos de solicitud y aprobación.
 Óptima relación calidad-precio.
Encontrarás todas estas características (y muchas más) en nuestro software de
encuestas a empleados… ¿a qué esperas para probarlo tú también?

3 beneficios que las empresas pueden otorgar

para preservar el buen clima laboral
El principal objetivo es tener a sus equipos con buen ánimo y así mejorar
la productividad.

 AméricaEconomía.com 

03 January 2020

La mayoría de las personas aprovecha el verano y el calor para hacer un alto en

sus obligaciones laborales y tomar un merecido descanso. Pero también existe un
grupo que en esta época enfrenta las altas temperaturas y continúa en sus
puestos de trabajo. Estos últimos son los principales beneficiarios de
algunas prácticas empresariales que apuntan a hacer más llevaderas las
primeras semanas del año.
Estas medidas corresponden a lo que se denomina “salario emocional”, en el que
los colaboradores reciben un reconocimiento no monetario que apunta al
bienestar del equipo de trabajo. Este recurso viene siendo cada vez más aplicado
por las empresas, especialmente como método de retención de talento y como
una contribución positiva en la organización.

Karina Pérez, directora de la empresa de reclutamiento Robert Half, cree que la

entrega de este tipo de beneficios ayuda a preservar el buen clima
laboral, ya que los colaboradores se sienten a gusto y más contentos al momento
de realizar sus tareas. Según el estudio “Work Happy” de Robert Half, los
trabajadores más felices tienen un mayor compromiso con su lugar de trabajo,
mejorando así la productividad.

“En la medida que la empresa se dispone a ofrecer beneficios a su personal y

fomenta una jornada más amena, es muy probable que los colaboradores se
sientan con más compromiso y entrega por la compañía. Es un círculo virtuoso,
porque claramente todas estas medidas se ven reflejadas en la productividad y en
el cumplimiento de objetivos rápidos”, afirmó la ejecutiva.

Para Karina Pérez, la implementación de ciertas iniciativas flexibles no solo

mejora la felicidad laboral y el compromiso que tiene el colaborador con su
trabajo, sino que además permite fidelizarlo con la compañía, influyendo
directamente en el clima laboral.

En esta línea, estos son algunos beneficios que las organizaciones pueden
implementar con sus trabajadores:

1. Una de los medidas más frecuentes es la salida anticipada los

viernes. Ya sea recuperando horas durante la semana o directamente
permitiendo que los colaboradores se retiren más temprano que de
costumbre, las organizaciones recurren a esta modalidad para mejorar
el ambiente en sus grupos de trabajo.
2. Implementación del jeans day. Es una medida popular en las
organizaciones, ya que al permitirse el uso de vestimenta relajada o
no convencional, se logra que las personas encaren la jornada con
una actitud renovada, lo que ayuda a incrementar la productividad.
3. Actividades con los hijos de colaboradores. Otra práctica de las
empresas en esta época del año consiste en realizar actividades para
sus colaboradores, con el fin de complementar sus tiempos con las
vacaciones de sus hijos. Algunas organizaciones los invitan a conocer
la oficina, preparan actividades o gestionan visitas a lugares de
interés, con el objetivo de cooperar con la entretención de los niños.

El liderazgo y su impacto en el clima organizacional

febrero 26, 2020
por Paula Stolarz
Un verdadero líder tiene la confianza para estar solo, el coraje para tomar decisiones
difíciles y la compasión para escuchar las necesidades de los demás. Él no se propone
ser un líder, sino que se convierte en uno debido a sus acciones y la integridad de su
intención – Douglas MacArthur

El liderazgo es el proceso de lograr influir sobre los demás con trabajo en equipo, con
el propósito de que trabajen con entusiasmo en el logro de sus objetivos según Davis y
Newstrom (2003). Por otro lado, entendemos al clima laboral como el conjunto de
cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de
trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que
componen la organización y que influyen sobre su conducta.

El clima laboral está directamente ligado con la productividad, con el compromiso y,

como consecuencia, con un buen estilo de liderazgo. El clima organizacional, en cierto
modo se compone de las acciones de cada persona que conforma la empresa y,
teniendo en cuenta que cada acción que generen esas personas tendrá un impacto en la
organización, entendemos que motivar correctamente a las personas a realizar sus
tareas atendiendo a sus necesidades, tendrá un impacto positivo.

La gestión del liderazgo cumple un rol importante en la generación de un buen o mal

clima. La importancia del rol que cumplen los líderes es tal, que estudios
internacionales indican que el 76% de las empresas relacionan un buen liderazgo con el
crecimiento de la productividad en la organización. El impacto del liderazgo es uno de
los principales motores para generar un clima laboral que se alinee a las necesidades de
las personas, ya que ellos son los que en definitiva van a impulsar a las personas que
trabajan en las empresas a generar comportamientos de sinergia grupal, los que a priori
llevarán al cumplimiento de los objetivos de la organización.

Mientras que un clima positivo se orienta hacia los objetivos generales, un clima
negativo es capaz de destruir el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de
conflicto y de bajo rendimiento.

El líder tiene la facultad de influir y sus acciones logran motivar a los miembros de los
equipos para que todos trabajen bajo un mismo objetivo.
CLIMA ORGANIZACIONAL1

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
tiene con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la
relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando el Clima
Organizacional.
Para que una persona pueda trabajar bien y ser más productiva debe sentirse bien
consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella, lo cual confirma el principio de
que "la gente feliz entrega mejores resultados".
EMPRESA2
Una empresa es una organización con fines de lucro que otorga un servicio o bien a la
sociedad. Desde el punto de vista de la economía, una empresa es la encargada de
satisfacer las demandas del mercado. Para lograr sus objetivos esta coordina el capital,
el trabajo y hace uso de materiales pasivos tales como tecnología, materias primas,
entre otros.
ORGANIZACIÓN3
Es un sistema  diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Cabe destacar que una
organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican y están
dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las organizaciones
funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los
propósitos.
Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas
que se le han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es
necesario que cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los
humanos, los tecnológicos, los económicos, los inmuebles, los naturales o los
intangibles.
COMUNICACIÓN 4
Es un medio de conexión o de unión que tienen las personas para transmitir o
intercambiar mensajes. Cada vez que se establece comunicación con nuestros
familiares, amigos, compañeros de trabajo, socios, clientes, entre otros, lo que se hace
es establecer una conexión con ellos con el fin de dar, recibir o intercambiar ideas,
información o algún significado.
LIDERAZGO 5
El liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a personas. Una actitud de
liderazgo puede surgir cuando se trabaja con un equipo de personas, atrayendo
seguidores, influenciando positivamente las actitudes y los comportamientos de estos, e
incentivándolos para trabajar por un objetivo común. Etimológicamente, su raíz está en
el vocablo inglés leader, que significa 'líder', y se compone con el sufijo "-azgo", que
indica condición o estado.
El liderazgo es lo que caracteriza a un líder. Un líder, por su parte, es una persona que
dirige o funda, crea o junta un grupo, gestiona, toma la iniciativa, promueve, motiva,
convoca, incentiva y evalúa a un grupo, ya sea en el contexto empresarial, militar,
industrial, político, educativo, etc., aunque básicamente puede aparecer en cualquier
contexto de interacción social.

CONTENIDO

CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la
organización. Está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e
indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional. 
Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades
personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra
satisfacer esas necesidades.6
Fincher y Nash ubican al clima organizacional dentro del sistema gerencial  o
administrativo, que incluye, además la estructura organizacional, políticas,
procedimientos, reglas, sistema de recompensas, toma de decisiones, entre otros.  Para
Fincher, el clima organizacional se define como las percepciones que los empleados
pueden tener en relación a las prácticas organizacionales y los principios operativos 7
Las organizaciones tienen su propia y única personalidad o clima que la distingue de
otras organizaciones. 

Debido a los efectos que tiene el clima sobre la satisfacción de las necesidades
psicológicas y sociales de su personal y sobre el logro de los objetivos de la
organización, consideran que la gerencia debe poner una cuidadosa atención sobre esta
cualidad. 8 En el clima organizacional inciden varios factores, tangibles e intangibles. 

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL 9

La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio de
ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional. (Estructura,
responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares, conflicto e
identidad).

 Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan

las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los
diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su
fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica, plasmada en
el organigrama, y que comúnmente se conoce como Estructura Organizacional.
 Responsabilidad: Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la
ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación
con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los
trabajadores.
 Recompensa: ¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de
los buenos resultados obtenidos en la realización del trabajo?
  Desafío: En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a
mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organización.
 Relaciones: Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el
buen trato y la cooperación, con sustento y en base a la efectividad,
productividad, utilidad, y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne
excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros
inconvenientes de este estilo.
 Cooperación: Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y
mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes
relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.
 Estándares: Un estándar,  establece un parámetro o patrón que indica su alcance
o cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de
racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos
necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de
justicia o de equidad.
 Conflicto: El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los
miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos
diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre
trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.
 Identidad: Hoy día se lo conoce como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de
pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar
aportando sus esfuerzos para lograr los objetivos de la organización.

Los nueve factores descritos anteriormente producen en los diferentes tipos de

percepción que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la suma de
todas a nivel grupal, termina conformando el Clima Organizacional.

Varios autores sugieren medir el clima organizacional por medio de las siguientes
dimensiones, lo cual implica asumir que esos son los factores que la afectan:10

 Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

 Actitudes hacia las oportunidades  de ascenso
 Actitudes hacia el contenido del puesto
 Actitudes hacia la supervisión
 Actitudes hacia las recompensas financieras
 Actitudes hacia las condiciones de trabajo
 Actitudes hacia los compañeros de trabajo

BENEFICIOS Y CONSECUENCIAS NEGATIVAS DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL 11
Un organizacional bueno o malo, tendrá consecuencias que impactarán de manera
positiva o negativa en el funcionamiento de la empresa.
Varios beneficios de un Clima Organizacional Sano son:
  Satisfacción
 Adaptación
 Afiliación
 Actitudes laborales positivas
 Conductas constructivas
 Ideas creativas para la mejora
 Alta productividad
 Logro de resultados
 Baja rotación

En un Clima Organizacional deficiente se detectan las siguientes consecuencias

negativas:

 Inadaptación
 Alta rotación
 Ausentismo
 Poca innovación
 Baja productividad
 Fraudes y robos
 Sabotajes
 Tortuguismo
 Impuntualidad
 Actitudes laborales negativas
 Conductas indeseables

TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL12

 Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador

En este tipo de clima los jefes no tienen confianza en sus colaboradores, por lo cual los
trabajadores tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de
amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades
permanece en los niveles psicológicos y de seguridad.
Se puede apreciar un ambiente estable y no existe una comunicación con los
trabajadores más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.

 Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo paternalista

Este tipo de clima, los jefes tiene una confianza condescendiente en sus trabajadores,
como la de un amo con su siervo. La gran parte de las decisiones se toman en  los
puestos más altos, pero algunas se toman en los puestos inferiores. El método para
motivar a los trabajadores son las recompensas y algunas veces los castigos.
Los jefes juegan mucho con las necesidades sociales de sus trabajadores que tienen, sin
embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
  Clima de tipo participativo: Sistema lll –Consultivo

Los jefes tiene clima participativo tiene confianza en sus trabajadores. La política y las
decisiones se toman en los puestos superiores pero si se permite a los puestos inferiores
tomar decisiones.
La comunicación es de tipo descendente. El método para motivar a los trabajadores son
las recompensas y algunas veces los castigos; se trata también de satisfacer sus
necesidades de prestigio y de estima.
Este tipo de clima tiene un ambiente bastante dinámico, en el que la administración se
da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

 Clima de tipo participativo: Sistema lV –Participación en grupo

 Los jefes tienen plena confianza en sus trabajadores. Las Tomas de decisiones están
repartidas en cada uno de los niveles de la empresa. La comunicación es de forma
lateral.
La motivación se basa en la participación y por el establecimiento de objetivos de
rendimiento, además por los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en
función de los objetivos.
Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y subordinados lo que
permite alcanzar los fines y los objetivos de la organización, bajo la forma de
planeación estratégica.

COMUNICACIÓN
La comunicación es la que13 .

 Garantiza la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución

de los problemas de la institución,
 Incentiva la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las
instituciones,
 Proporciona la información y la comprensión necesarias en la actividad de las
personas,
 Proporciona las actividades necesarias para la motivación, cooperación y
satisfacción en los cargos,
 Una mejor comunicación conduce a un mejor desempeño en los cargos.

Por lo expuesto por el autor, se demuestra lo importante que es la comunicación en las

empresas, para que sea efectiva debe existir un ambiente de mutuo entendimiento.
MOTIVACIÓN 14
Según Maslow la motivación es el impulso que tiene el ser humano de satisfacer sus
necesidades. Como se puede observar, en la base están las necesidades básicas, que son
necesidades referentes a la supervivencia; en el segundo escalón están las necesidades
de seguridad y protección; en el tercero están las relacionadas con nuestro carácter
social, llamadas necesidades de afiliación; en el cuarto escalón se encuentran aquéllas
relacionadas con la estima hacia uno mismo, llamadas necesidades de reconocimiento,
y en último término, en la cúspide, están las necesidades de autorrealización. La idea
principal es que sólo se satisfacen las necesidades superiores cuando se han satisfecho
las de más abajo, es decir, no puedes pasar a la siguiente hasta que no hayas satisfecho
las anteriores.
En el gráfico anterior resaltan dos tipos de necesidades de estima: el deseo de lograr y
de status y reconocimiento.

DESMOTIVACIÓN
Consiste en un desinterés generalizado al  desarrollar las actividades y funciones del
cargo, una pérdida del entusiasmo original por alcanzar metas y una disminución de la
energía con la que se trabaja.

La principal causa tras la desmotivación está en la pérdida del sentido que tiene el
trabajo en nuestras vidas. Una persona se desmotiva cuando se esfuerza y no recibe
aquello que se le prometió la organización, como dinero, reconocimiento, desafíos e
identidad. Por ende, se desmotivan si no se les pagan los montos estableciod y en las
fechas convenidas, cuando nuestros jefes no reconocen nuestros méritos, cuando se cae
en la rutina y cuando la organización de la que somos parte no infunde orgullo de
pertenecer a ella, entre otros.

CINCO TIPOS DE DESMOTIVACIÓN Y COMO COMBATIRLOS15

1.    El miedo te desmotiva. ¡Enfréntalo!
Cuando tienes miedo, incluso si se trata de un territorio al que has optado por ingresar,
una parte de ti está decidida a evitar avanzar. El miedo enlentece, te hace dudar y ser
cuidadoso, que puede en ocasiones ser beneficioso para poder analizar los riesgos que
te rodean. Si el miedo es lo suficientemente grande también sentirás el entusiasmo de
avanzar.
Para motivarte nuevamente necesitarás enfrentarlo. Empieza nombrándolos y
sacándolos al descubierto. Recuerda agradecer su presencia ya que te ayudan a ser
cauteloso y luego cuestiónalos. Varios comenzarán a desaparecer, y los que no lo hagan
deberás pensar en ellos y comprender de dónde provienen.
2. Te desmotivas por establecer las metas equivocadas... ¡cámbialas!
De acuerdo con la experta Martha Beck, se tiene un ser esencial y un ser social. El
primero es la parte creativa, juguetona y divertida, la que sabe lo que es importante
para ti, mientras que la segunda es la que desarrollas desde el día en que naces,
aprendiendo las normas sociales y trabajando duro para sentirte seguro y seguirlas al
pie de la letra.
La desmotivación proviene cuando marcas objetivos en base a tu ser social e ignoras el
ser esencial. Tómate un tiempo y analiza tus metas, y nota cómo responde tu cuerpo
ante ellas. Cuando tu respiración indica contrición y presión es porque se trata de metas
tóxicas.  
3.    Te desmotivas porque no sabes lo que quieres
Cuando no has articulado consciente y claramente lo que quieres, la imagen del futuro
será vaga. Resistimos lo desconocido y trata de quedarse en el entorno conocido y
cuando lo haces la desmotivación ataca. Si quieres crear algo diferente no es suficiente
con saber lo que quieres, necesitas saber qué quieres en lugar de ello y por qué, y
empezar a cambiar.
4.    Te desmotivas por un conflicto de valores
Tus valores son lo más importante de tu vida. Si estás en conflicto con ello es porque
sabes que no puedes satisfacerlos en alguna situación en particular. Así te sentirás
preocupado y tirado hacia diferentes direcciones mientras intentas descubrir qué es lo
importante para ti. Puede que al principio te sientas motivado y desmotivado cada
cierto tiempo, pero finalmente la motivación ser irá sino resuelves ese conflicto. Para
ello reconócelo, escribe las direcciones hacia las que te sientes impulsado y elige la que
te parezca la correcta.
5.    La falta de autonomía te desmotiva
La autonomía permite prosperar. Todos tienen un centro de decisión en el cerebro y
necesita ejercitarse. Quienes no lo hacen tienen un riesgo mucho mayor de padecer
depresión. Si tienes poder de decisión incentivas tu creatividad y te motivas, te sientes
más productivo. Considera que tanta autonomía tienes en relación a las metas que
persigues y cómo lograr más autonomía a través de tus tareas, tiempo, técnicas,
ubicación y equipo de trabajo y habla con tu jefe para aumentar tu autonomía en el
trabajo.

LIDERAZGO 16
El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz
de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda,
inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por
esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder)
y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de
forma eficiente.

TIPOS DE LIDERAZGO 17
Existen diversos tipos de liderazgo, en tanto, los mismos, estarán determinados por tres
cuestiones, por un lado, por la formalidad en su elección, por el otro, por la relación
que se establezca entre líder y seguidores y por el tipo de influencia que ostente el líder
sobre aquellos a quienes manda.
Por la formalidad en su elección, se puede encontrar el liderazgo formal (preestablecido
por la organización) y liderazgo informal (emergente en el grupo).
De acuerdo a la segunda cuestión, se cuenta con los siguientes tipos: liderazgo dictador
(fuerza sus ideas en el grupo, inflexible, le gusta ordenar y destruir la creatividad de los
demás), liderazgo autocrático (el líder es el único que toma decisiones y organiza el
grupo, no necesita justificar las decisiones que toma), liderazgo democrático (el líder
toma las decisiones tras discutirlas con el grupo quien opina y elige entre las
alternativas de solución que presenta el líder), liderazgo paternalista (toma las
decisiones entregando recompensas y castigos a sus seguidores de acuerdo a si cumplen
o no las consignas), liderazgo liberal laissez faire (el líder delega las decisiones al
grupo, los integrantes del grupo gozan de total libertad para decidir).
Y de acuerdo al tipo de influencia del líder sobre sus subordinados, liderazgo
transaccional (los miembros del grupo reconocen al líder como tal y como autoridad),
liderazgo carismático (el líder tiene la capacidad de modificar valores, creencias y
actitudes de sus seguidores), liderazgo auténtico (aquel en el que el líder se concentra
en liderarse a si mismo primero), liderazgo lateral (entre personas del mismo rango
dentro de una organización) y liderazgo en el trabajo (dentro del ámbito laboral).
RELACIONES INTERPERSONALES
Relación interpersonal “es una interacción recíproca entre dos o más personas.” Se trata
de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e
instituciones de la interacción social.18
Son las interrelaciones que se establecen con el fin de complementar información que
permita estrechar vínculos amistosos en el  trabajo, entre otros aspectos.
Establecer las características de las relaciones interpersonales, se debe tomar en cuenta
diversos aspectos como lo son: Honestidad y sinceridad, Respeto y afirmación,
Compasión, Compresión y sabiduría,  Habilidades interpersonales y Destrezas.19

DESEMPEÑO LABORAL DEL TRABAJADOR

Según Chiavenato define el desempeño, cómo las acciones o comportamientos
observados en los empleados que son relevantes el logro de los objetivos de la
organización. En efecto, afirma que un buen desempeño laboral es la fortaleza más
relevante con la que cuenta una organización.20
Por tanto, el desempeño se relaciona o vincula con las habilidades y conocimientos que
apoyan las acciones del trabajador, en pro de consolidar los objetivos de la empresa. Al
respecto, Ghiselli (1998), señala cómo el desempeño está influenciado por cuatro (4)
factores: la motivación, habilidades y rasgos personales; claridad y aceptación del rol;
oportunidades para realizarse. 21
Tiene que ver con la forma de trabajar en las actividades establecidas dentro o fuera de
la empresa. Los trabajadores logran excelentes niveles de desempeño trabajan en
ambiente sano, lo que les permita integrarse con los otros trabajadores de la empresa.

Factores que influyen o intervienen en este desempeño laboral 22:

 La motivación: la motivación por parte de la empresa, por parte del trabajador y

la económica. El dinero es un factor que motiva a los trabajadores, y hay que
tenerlo muy en cuenta también si se trabaja por objetivos.
 Adecuación / ambiente de trabajo: es muy importante sentirse cómodo en el
lugar de trabajo ya que esto da mayores posibilidades de desempeñar nuestro
trabajo correctamente. La adecuación del trabajador al puesto de trabajo consiste
en incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los
conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con
garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por las
características del mismo.
 Establecimiento de objetivos: el establecimiento de objetivos es una buena
técnica para motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que se
deben desarrollar en un período del tiempo, tras el cual el trabajador se sentirá
satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos. Deben ser objetivos
medibles, que ofrezcan un desafío al trabajador pero también viables.
  Reconocimiento del trabajo: el reconocimiento del trabajo efectuado es una de
las técnicas más importantes. Los empleados suelen quejarse frecuentemente de
que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no lo reconoce. Sin
embargo el primer error si. Esta situación puede desmotivar inmediatamente
incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un trabajador que está realizando
bien su trabajo o mostrarle su satisfacción por ello no sólo no cuesta nada sino
que además lo motiva en su puesto ya que se siente útil y valorado.
 La participación del empleado: si el empleado participa en el control y
planificación de sus tareas podrá sentirse con más confianza y también se
encuentra que forma parte de la empresa. Además quien mejor que el trabajador
para planificarlo ya que es quien realiza el trabajo y por lo tanto quien puede
proponer mejoras o modificaciones más eficaces.
 La formación y desarrollo profesional: los trabajadores se sienten más
motivados por su crecimiento personal y profesional, de manera que favorecer la
formación es bueno para su rendimiento y es fundamental para prevenir riesgos
de naturaleza psicosocial. Las ventajas son la autoestima, la satisfacción laboral,
mejor desempeño del puesto, promoción.

CONCLUSIONES

En la actualidad la administración de una empresa, presta mayor atención a uno de los

recursos más importantes como es el Recurso Humano, pero para ello debe fijarse en
diferentes factores como el ambiente interno de la organización.

El clima organizacional es muy importante es una institución ya que ayuda a mejorar la

productividad y eficiencia del colaborador en la utilización de recursos y materiales
para cumplir con los objetivos y metas institucionales.

El clima se basa sobre la satisfacción de las necesidades psicológicas y sociales de su

personal y sobre el logro de los objetivos de la organización, consideran que la gerencia
debe poner una cuidadosa atención sobre esta cualidad.

Debe haber un departamento o una persona encargada del Talento Humano, el cual que
puede realizar el análisis de los empleados, ser capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, para  alcanzar los objetivos individuales relacionados
directamente o indirectamente con el trabajo.

Un clima organizacional sano tiene beneficios: Satisfacción, Adaptación,  Afiliación,

Actitudes laborales positivas, Conductas constructivas, Ideas creativas para la mejora,
Alta productividad, Logro de resultados, Baja rotación.

Existen diferentes tipos de clima organizacional como Clima de tipo autoritario:

Sistema l Autoritarismo explotador, Clima de tipo autoritario: Sistema ll –
Autoritarismo paternalista, Clima de tipo participativo: Sistema lll –Consultivo, Clima
de tipo participativo: Sistema lV –Participación en grupo.
En el liderazgo existen diferentes tipos, que lleva a que las personas como líderes
involucren a sus colaboradores en la empresa a que se desarrollen profesionalmente, a
trabajar en equipo; por lo tanto, tendrán mayor productividad dentro del ámbito laboral.

El desempeño laboral es importante, ya que ayuda a los objetivos de la organización,

logrando un excelente desempeño del trabajador en un clima organizacional
satisfactorio que permita integrar a todos los colaboradores de la institución.