Innovación y Digitalización

32| Harvard Deusto Business Review
Innovación y
digitalización:
Claves para el futuro
de las PYMEs
En un mercado con una creciente presión competitiva y velocidad, para poder
mantener su competitividad y conseguir generar resultados, las pymes tienen
que apostar por la innovación y la transformación digital como herramientas
que potencien su crecimiento. La innovación ayuda a evitar la comoditización
de productos, que conduce de manera natural a guerras de precios, y la
digitalización permite abrir nuevas oportunidades para generar eficiencia
operativa y mejorar la experiencia de cliente
Luis Vives
Decano asociado del MBA Full Time y
profesor de Dirección General y Estrategia
de ESADE Business School
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de ivan.alarcon@unisabana.edu.co.

Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
Innovación y digitalización: claves para el futuro de las pymes |33

P
ara asegurarse un bri-
llante futuro como
pyme, es clave mejorar
la competitividad. La in-
novación y la digitaliza-
ción nos ofrecen intere-
santes oportunidades.
Europastry y PcCompo-
nentes son dos ejemplos
de compañías que han
sabido generar oportu-
nidades en el mercado,
algo que las ha colocado
en una muy relevante
posición competitiva.
¿Cómo lo han logrado? ¿Y qué pode-
mos hacer para generar un brillante
futuro para nuestras pymes?
Europastry
Cuando el actual presidente de Euro-
pastry, Jordi Gallés, entró a trabajar
en la empresa fundada por su padre
como controller en el año 1996, la
compañía consiguió superar los 39
millones de euros de facturación con-
solidada.
Europastry había nacido de la mano
de Pere Gallés, descendiente de una
saga de panaderos de un pequeño
pueblo de la provincia de Barcelona,
Castellterçol, que había aprendido el
oficio de su padre. Su sueño había si-
do ser arquitecto, pero, siguiendo la
tradición familiar y los consejos de su
padre, se hizo panadero. En 1963
abriría su primera panadería en Bada-
lona, una ciudad situada en la costa,
muy cerca de Barcelona. Esta panade-
ría se convertiría en el germen de una del sector, a primeros de los años 80, allá? ¿Podemos conseguir mejor cali-
cadena de panaderías a la que deno- descubrió el pan ultracongelado en dad?”. “En realidad –explicaba años
minarían El Moli Vell (El Viejo Molino). masa. Este era un sistema revolucio- después en una entrevista–1, lo que
En la década de los 70 adquirió dos nario para la industria, pero poco efi- hicimos fue dar un paso más: en
empresas panificadoras para abaste- ciente. Pese a que permitía avanzar la Francia se congelaba la masa de pan
cer y consolidar el crecimiento de su preparación del pan, para la termina- en crudo, antes de la fermentación,
cadena. ción del producto en la panadería se pero nosotros, después de algunos
Pero, lejos de contentarse con el éxi- necesitaba invertir tres horas, ya que años de pruebas hasta conseguir el
to de sus panaderías, Pere Gallés con- el pan se tenía que fermentar antes de producto adecuado, optamos por con-
tinuó explorando oportunidades e in- cocer. gelar el pan tras sacarlo del horno a
novaciones, y en uno de sus viajes a En aquel momento, el Sr. Gallés se media cocción. Esto aún no se hacía
Francia para participar en una feria planteó: “¿Por qué no vamos más en ningún sitio”. Este sistema permi-

para asegurarse un ción y desarrollo cuyo objetivo es de-

sarrollar nuevos productos tanto de
brillante futuro como pyme, pan como de bollería.
Para Europastry, la innovación ha
es clave mejorar la sido clave a la hora de aumentar su
competitividad. La competitividad, y esto la ha llevado a

conseguir un gran crecimiento y un
innovación y la envidiable posicionamiento de merca-
do. Al mismo tiempo, es importante
digitalización nos ofrecen destacar que este gran crecimiento
interesantes oportunidades. y desarrollo no ha estado exento de di-
ficultades y decisiones difíciles. En
Europastry y PcComponentes sus primeros años, el Sr. Gallés se en-
frentó a ciertas resistencias del Gre-
son dos ejemplos de mio de Panaderos cuando intentó in-
compañías que han sabido novar y transformar el modelo de
venta del pan a finales de los años 70
generar oportunidades e inicios de los 80. Sufrieron un de-
en el mercado, algo que vastador incendio que calcinó comple-

tamente su nueva planta panificadora
las ha colocado en una de Rubí en el año 2001. Y durante es-
te proceso han tenido que tomar deci-
muy relevante posición siones difíciles, como la de crecer no
competitiva solo de manera orgánica, sino también

por adquisiciones, o desprenderse de
algunas unidades históricas de la
compañía, como fue la venta de su di-
visión de venta al detalle, El Moli Vell,
al fondo Nazca en 2015.
PcComponentes
La historia de PcComponentes co-
mienza en 2005 de la mano de Fran-
cisco Yúfera y Alfonso Tomás, sus fun-
dadores, en el pequeño pueblo de
Alhama de Murcia. Su primer proyec-
to fue una franquicia dedicada a la
venta de equipos informáticos y perifé-
ricos. Pero, años después, decidieron
tía convertir el pan en un producto no adoptada por toda Europa, y en 2005 no renovar la franquicia y apostaron
perecedero de larga duración, que po- fue reconocida como “la idea más in- por montar un modelo propio de venta
día viajar, estando disponible para su novadora y prometedora” del sector a través de Internet.
consumo tras solo diez minutos de se- del pan por la revista americana Scien- “Comprendimos que algo grande es-
gunda cocción. ce News. taba haciendo cambiar los negocios
Esta innovación fue la base de la Europastry continúa apostando por con la llegada de Internet”, explicaba
creación y crecimiento de Europastry, la innovación, y hoy en día lanza más Alfonso en una reciente entrevista2.
una compañía que hoy es líder del de cincuenta nuevos productos al En sus inicios, “la tienda tenía apenas
sector, con una facturación de más de año. Entre otras herramientas para 70 metros cuadrados, y ahí se hacía
seiscientos millones de euros en el año innovar, en 2016 inauguró CEREAL todo. Eso es lo que impregna nuestra
2017. Más allá del éxito de la empre- (Center for Research Europastry Ad- filosofía de marca: somos una tienda
sa, la idea del pan precocido ha sido vanced Lab), un centro de investiga- de barrio convertida en online, y nun- —>

las pymes cuentan cas y su sistema PcAuto, con el cual

los compradores pueden recoger sus
también con una serie compras online desde el coche a tra-
vés de un código QR. Los fundadores
de ventajas cuando han hecho una apuesta por la omni-
las comparamos con canalidad para crecer en cercanía al
cliente y su fidelización. Además,
grandes compañías, PcComponentes sigue trabajando
para mejorar la experiencia del cliente
como pueden y la reducción de las incidencias como
ser una menor burocracia claves para continuar creciendo y
consolidar su liderazgo. Para ello es-
y mayor comunicación, tán trabajando en la personalización
el mayor compromiso de de la navegación y los boletines perso-

nalizados, que cuentan con la infor-
sus empleados mación relevante para el cliente. “Nos
esforzamos para centrarnos sin des-
y la existencia de canso en el cliente, innovar rápida-
estructuras más mente e impulsar la excelencia opera-

tiva. Queremos que cada uno de ellos
sencillas y flexibles disponga de contenido relevante y
personalizado en nuestra web. Por
ello, aprovechamos la tecnología para
simplificar y mejorar la experiencia
de compra y realizamos una escucha
activa a todos los niveles”3, según
Luis Pérez, director general de Pc-
Componentes.
Si bien la compañía es líder en Es-
paña, a medio y largo plazo su reto es
la internacionalización: ser capaces de
llevar la propuesta de valor de PcCom-
ponentes a otros mercados de Europa
y más allá.
PcComponentes supo entender el
potencial y oportunidades que genera-
ba la venta por Internet años antes de
la entrada de algunos de los grandes
—> ca vamos a perder ese espíritu. Traba- jugadores, como Amazon o El Corte escasez de recursos financieros y
jamos para llevar la experiencia offline Inglés. Pero, lejos de contentarse con humanos. Pero las pymes cuentan
al comprador online”. su éxito actual, siguen trabajando pa- también con una serie de ventajas
En sus orígenes PcComponentes se ra innovar y mejorar su propuesta de cuando las comparamos con grandes
centró en la venta de componentes de valor para consolidar su liderazgo en compañías, como pueden ser una me-
ordenador, algo que dio lugar a su un contexto competitivo que se mueve nor burocracia y mayor comunica-
nombre. Pero con los años fueron di- a gran velocidad. ción, el mayor compromiso de sus
versificando su oferta para incorporar empleados y la existencia de estruc-
todo tipo de electrónica de consumo y Las PYMEs turas más sencillas y flexibles.
electrodomésticos, hasta convertirse a y su futuro En el mundo actual, denominado
día de hoy en líderes del comercio Más del 99% del tejido empresarial es- VUCA, haciendo alusión al incremen-
electrónico de tecnología en España. pañol son pequeñas y medianas em- to de la volatilidad, la incertidumbre,
La compañía murciana ha pasado de presas. Este dato es similar al que po- la complejidad y la ambigüedad, el
facturar 6,5 millones en el año 2007 a demos encontrar a nivel de la Unión tener agilidad y capacidad de hacer
más de trescientos doce millones de Europea, y remarca la importancia las cosas de manera no convencional
euros en 2017. Solo durante el Black que tienen las pymes para nuestra puede suponer una fuente de ventaja
Friday de 2017, la empresa gestionó economía. competitiva. En este contexto, la
90.000 pedidos y 200.000 productos Tradicionalmente, se ha considera- innovación y la digitalización abren
vendidos. do la falta de tamaño como una ba- nuevas oportunidades a las pymes
El modelo de negocio de la empresa rrera para poder competir en los mer- para poder competir de tú a tú con
ha evolucionado para crear un híbrido cados y como algo que limita la las grandes empresas, aumentando
a través de la apertura de tiendas físi- capacidad innovadora, debido a la así su competitividad y generándoles

oportunidades para aumentar su

tamaño. 2. Acceso a financiación: las pymes sue-
len ser muy dependientes de la fi-
nanciación bancaria, ante la dificul-
la innovación y la
digitalización abren nuevas
Los grandes retos tad de acceder a otros mercados para
de las pymes conseguir fuentes de financiación. Di- oportunidades a las pymes
El tamaño impone limitaciones para
las pymes a la hora de acceder a re-
ferentes estudios muestran que las
pymes españolas se financian a un
para poder competir de
cursos que les permitan mejorar su precio más caro que sus homólogas tú a tú contra grandes
competitividad. Hay cuatro limitacio-
nes que las pymes deben combatir pa-
europeas, lo cual les resta competiti-
vidad. Pese a que, en los últimos empresas, aumentando
ra mejorar su posicionamiento. años, se están generando modelos de
negocio que permiten el acceso a nue-
su competitividad y
generándoles
1.Acceso al talento: en muchas ocasio-
nes, las pymes tienen dificultades
para profesionalizar su gestión y con-
vas fuentes de financiación para las
pymes, estas continúan jugando en
desventaja.
oportunidades para
seguir equipos directivos de alto ni- aumentar su tamaño
vel. Los limitados recursos financie-
ros y capacidad de crecimiento para
su talento humano dificultan la cap-
3. Capacidad de inversión para la construc-
ción de marca: en un mundo crecien-
temente global, el disponer de una
tación de personal altamente cualifi- marca reconocida ayuda a mejorar la
cado como base para competir en el competitividad. Las pymes suelen te-
mercado. ner dificultades para invertir los re- —>

nes, las pymes tienen dificultades pa-

El impacto de los 'Marketplace' ra poder invertir tiempo y recursos en
este tipo de actividades, lo que acaba
forzándolas a competir en precio (es-
trategia poco sostenible en el medio y
En los últimos años, la llegada de potentes marketplaces ha supuesto una oportunidad para largo plazo).
pequeñas y medianas empresas que quieran vender sus productos a través de Internet. En
España, algunos ejemplos destacables son Amazon y El Corte Inglés.
Amazon ha conseguido, a través de su marketplace, abrir un escaparate a Europa y al
Cómo mejorar la
mundo que han sabido aprovechar miles de pymes españolas. En el año 2017, según datos competitividad
de Amazon, las exportaciones de pymes españolas superaron los 250 millones de euros. de las pymes
El Corte Inglés ofrece asimismo esta posibilidad, y otras grandes compañías también han Las pymes deben trabajar en esque-
comenzado a abrir sus plataformas para que puedan acceder otras compañías. Otros mas que las ayuden a mejorar su
ejemplos son Carrefour, Alibaba (a través de AliExpress Plaza) o el mismo Facebook. competitividad, y alcanzar así mejo-
Una de las claves para aquellas pymes que quieran participar en este tipo de plataformas es res resultados y tamaño. Al mismo
que trabajen en asegurar la calidad de sus envíos y la gestión logística de los pedidos. Ambas tiempo, deben buscar fórmulas que,
son claves para tener éxito en la venta a través de Internet.
aún reconociendo sus limitaciones,
las lleven a generar oportunidades y
crear valor. La innovación y la digita-
lización son claves a la hora de poder
conseguirlo.
Las pymes deben trabajar

en esquemas que las ayuden
a mejorar su competitividad,
y alcanzar así mejores
resultados y tamaño.
Al mismo tiempo, deben
buscar fórmulas que,
reconociendo sus
limitaciones, las lleven
a generar oportunidades
y crear valor
—> cursos necesarios para crear una

marca reconocida, que les permita di-
ferenciarse al afrontar clientes y mer-
cados más allá de los más próximos a
su lugar de origen.
4. Capacidad de inversión en innovación: la

innovación es clave para generar
nuevos productos y propuestas de va-
lor que se adapten a las necesidades
del cliente, ayudando así a mejorar la
competitividad. En muchas ocasio-

En ese sentido, es importante reco-

nocer que, en muchas ocasiones, los Decálogo para mejorar la competitividad de las pymes
modelos de gestión clásicos desarro-
llados para grandes compañías no son A partir del análisis de algunas de las mejores prácticas en innovación desarrolladas por
siempre adecuados para aplicarse a compañías líderes a nivel mundial, podemos mostrar el siguiente decálogo, que puede
las pymes. ayudar a las pymes a mejorar su competitividad:
La innovación puede definirse como
una idea, práctica u objeto percibido
como nuevo4. Son elementos clave de 1. Desarrolla una obsesión por el cliente, y no por la competencia. La clave de la
supervivencia de las pymes está en servir más y mejor a su base de clientes. Por ello,
la innovación, por tanto, la novedad y
es fundamental desarrollar una obsesión por el cliente. De hecho, la mayor parte de las
la capacidad de esa novedad de ser metodologías enfocadas en la innovación se basan, desde su inicio, en entender y buscar
percibida como valiosa por el cliente. soluciones a los problemas y dificultades a los que se tienen que enfrentar los clientes.
Tradicionalmente, la mayor parte de
la atención cuando hablamos de inno- 2. Intenta crear soluciones y/o experiencias increíbles, no productos. Una buena manera
vación se ha enfocado en el lanza- de evitar la competencia por precio y asegurar la sostenibilidad es apostar por la creación
de soluciones (normalmente combinando productos y servicios).
miento de nuevos productos o servi-
cios. El reto para las pymes aquí es
enera innovación a través de la extensión de productos. En muchas ocasiones, la
3. G
doble, ya que no se trata solo de con- innovación que genera una mayor rentabilidad es aquella que se enfoca en extender el
seguir invertir los recursos necesarios producto o servicio al que se dedica la compañía. La clave es trabajar con elementos que
para lograr la innovación (algo que, —> son extensiones del área de conocimiento de la compañía y que buscan agregar valor al
cliente.
n innovación, la experimentación es el nombre del juego. Para ser capaz de crear cosas
4. E
nuevas, es muy importante iniciar muchas cosas nuevas. La experimentación permite
probar, generando y desarrollando ideas que después pueden acabar dando lugar a
nuevos productos o soluciones para el cliente. Además, recuerde que la experimentación
no tiene por qué desarrollarse de manera individual o independiente.
iensa en plataformas y ecosistemas. Cada vez más, las empresas se articulan a través
5. P
de plataformas para mejorar la manera en la que crean valor para sus clientes. Las pymes
pueden apoyarse en otras empresas o universidades (a través del desarrollo de clusters
y esquemas de cooperación –¡incluso con competidores!–) trabajando y colaborando con
ellas. La colaboración, las alianzas y entender cómo crear valor con y a través de terceros
son claves para tener éxito.
prende a matar proyectos rápidamente. De la misma manera que para mejorar la

6. A
competitividad es clave generar experimentación, resulta fundamental tener la capacidad
de matar proyectos con rapidez, para evitar malgastar recursos escasos en ideas que
difícilmente podrán fructificar.
7. Asigna un tiempo y espacio para la innovación. Es casi imposible innovar al mismo tiempo
que se lleva a cabo la ejecución de las actividades del día a día. Por ello, es muy importante
dedicar tiempos y espacios separados para plantear y desarrollar ideas innovadoras.
usca el 'feedback' rápido de tus clientes. Para evitar malgastar recursos, es

8. B
fundamental contar con una retroalimentación rápida por parte de los clientes de las ideas
y primeros prototipos que se puedan desarrollar.
9. L
a innovación y el fracaso van de la mano, pero es fundamental no dejar de aprender.
Es imposible innovar si no se está dispuesto a fracasar. Pero, en este sentido, las
organizaciones exitosas son aquellas capaces de aprender de los errores de su innovación
para evitar volver a repetirlos. De esta manera, además, son capaces de poder utilizar
partes de la innovación fallida en futuros proyectos o iniciativas.
a innovación tiene que ver con las personas. ¡Involucra a las personas correctas! Una
10. L
de las grandes oportunidades que nos ofrece el contexto actual es que las personas que
pueden contribuir a desarrollar la innovación no tienen que estar, necesariamente, dentro de
la empresa. Cada vez más compañías apuestan por esquemas de “innovación abierta”,
donde clientes, proveedores y otros grupos de interés pueden aportar ideas y apoyar el
desarrollo de la innovación. También el trabajo por proyectos puede permitir a las pymes
acceder a profesionales altamente cualificados, sin la necesidad de disponer de todo su
tiempo (ni pagar toda su nómina).

La innovación puede
definirse como una idea,
práctica u objeto percibido
como nuevo. Son elementos
clave de la innovación, por
tanto, la novedad y la
capacidad de esa novedad de
ser percibida como valiosa
por el cliente
—> como ya hemos visto, limita en este ti-

po de empresas), sino que también de-
ben sostener la diferenciación. La ma-
yor parte de la innovación en producto
acaba estando sujeta a la imitación
(independientemente del tamaño de la
empresa que realice la misma). Piense
en cualquier producto de gran éxito en
el mercado y en la cantidad de copias
que, de manera muy rápida, atrae.
Por ello, en el contexto de las pymes,
los otros dos tipos de innovación se-
rán, seguramente, más relevantes pa-
ra asegurar el éxito a medio y largo
plazo. El primero de ellos es la innova- deben ser creativas y pensar de mane- Pero, además, la transformación di-
ción en proceso y el segundo, la inno- ra diferente. gital permite que las empresas se be-
vación en modelo de negocio. Una posible herramienta para con- neficien de unos menores costes de
El nuevo contexto digital supone, seguirlo han sido, tradicionalmente, transacción, y consigue que el merca-
además, una increíble oportunidad los clusters. La conexión entre diferen- do se vuelva mucho más transparente
para las pymes, ya que les permite ni- tes empresas de un mismo sector, (algo que permite competir de una
velar el terreno en el que compiten apoyadas por instituciones, universi- manera más nivelada a las pymes
contra las grandes empresas. dades y otros actores relevantes, con- frente a las grandes empresas). Por
La innovación en proceso implica tribuye a crear la masa crítica, pero ejemplo, en el pasado, en muchas in-
realizar cambios en la manera de ges- también a desarrollar nuevos procesos dustrias era necesario llegar a un mí-
tionar la creación de valor añadido, y sistemas que pueden ayudar a va- nimo de producción para poder con-
normalmente asociados a conseguir rias pequeñas y medianas empresas seguir una eficiencia que permitiera a
una mayor eficiencia. Esta eficiencia en un sector. Piensen, por ejemplo, en las empresas ser competitivas. Hoy, la
operativa se puede conseguir a través el cluster de la cerámica en Valencia o automatización y la impresión en 3D,
del desarrollo de nuevos procesos pro- en los de la automoción en el País Vas- ligadas a la notable reducción de pre-
ductivos (que consigan una mayor efi- co o Galicia. En estos casos, además, cios que estas tecnologías están expe-
ciencia o excelencia), así como a través las pymes pueden aprovechar el efecto rimentando, abren increíbles posibili-
del desarrollo de nuevos procesos de “tractor” de alguna gran empresa y en- dades para innovar en procesos y
gestión. Para conseguir la innovación focarse en desarrollar nuevos siste- generar fuentes de competitividad pa-
en proceso y alcanzar la escala míni- mas y procesos de valor añadido para ra las pymes. En este punto es donde
ma para ser competitivas, las pymes ser competitivas. la mayor agilidad y capacidad de res- —>

La conexión entre diferentes —> puesta de las pymes debe ayudarlas a

ser más rápidas que las grandes em-
lizada y rápida de sus clientes, algo
que, en ocasiones, puede ser difícil
empresas de un mismo presas. Pero, al mismo tiempo, esto
implica que deben estar alerta para
para las grandes compañías. Enten-
der y ser capaz de dar respuesta a las
sector, apoyadas por conocer las novedades que pueden necesidades de los clientes también
instituciones, universidades impactar en los procesos y la eficien-
cia en la industria, siendo proactivas
ha llevado a muchas pymes exitosas a
evolucionar desde un modelo de pro-
y otros actores relevantes, en su adopción. En el ejemplo que ducto a una combinación de producto
veíamos de Europastry, su capacidad y servicio que consigue desarrollar
contribuye a crear la masa para conocer de manera temprana los una solución para el cliente. Cuando
crítica, pero también a procesos del pan ultracongelado en
masa, a través de la visita del Sr. Ga-
un cliente disfruta de una solución,
las pymes pueden generar océanos
desarrollar nuevos procesos llés a una feria en Francia, y su traba- azules a través de conseguir que la
jo para mejorar la fórmula e indus- competencia sea irrelevante. Es im-
y sistemas que pueden trializarla de manera exitosa son portante destacar que, en el caso de
ayudar a varias pequeñas claves para explicar el éxito de la com-
pañía y su crecimiento en las últimas
la generación de soluciones, se redu-
ce la importancia de la variable pre-
y medianas empresas en décadas. cio, algo que normalmente es más
un sector Otra fuente relevante de innovación

que puede ayudar a mejorar la com-
fácil de alcanzar por parte de las
grandes empresas, ya que estas cuen-
petitividad es aquella que tiene lugar tan con un mayor volumen. En el
por la mejora de la experiencia del ejemplo de PcComponentes, la com-
cliente. Una vez más, las pymes pue- pañía está trabajando en maneras en
den aprovechar aquí su menor escala las que puede mejorar su atención al
en pro de una atención más persona- cliente, desarrollando un modelo

híbrido (online y offline) que le permi-

ta ser más competitiva. Los campeones ocultos vascos
Internet también permite a las
pymes llegar a más lugares a través de
la eliminación de la necesidad de pre-
En los últimos años, Orkestra, el Instituto de Competitividad Vasco, ha llevado a cabo una
sencia física para poder establecer
serie de estudios para analizar la existencia de “campeones ocultos”, o empresas líderes en
una relación con los clientes potencia- nichos de mercado internacionales.
les. Hoy en día, casi cualquier compa- El estudio de Orkestra destaca la existencia de una treintena de casos, arrojando un ratio
ñía, independientemente de su tama- de catorce empresas en esta categoría por cada millón de habitantes. Este ratio es similar al
ño, puede beneficiarse del comercio existente en otros países, como Alemania o Suiza.
electrónico o de los diferentes market- Para conseguir esta posición de liderazgo, muchas de estas empresas fueron pioneras, o se
places para ofrecer productos o servi- posicionaron incluso antes de que el negocio fuera lucrativo. Esto muestra la importancia de
cios en todo el mundo. la innovación y la anticipación a la hora de generar estos resultados.
Las pymes tienen la oportunidad Como media, el 86% de la facturación de las empresas que analizaron se realizaba en el
extranjero, y estas empresas dedicaban el 10% de su facturación a la inversión en innovación.
también de explorar la innovación a
través de la innovación en el modelo Entre la treintena de empresas que el estudio de Orkestra identifica, se encuentran Alcorta
Forging Group, Arteche, Bellota, Copreci, Credeblug, Danobat, EGA Master, Euskal Forging,
de negocio, cambiando las reglas del Fagor Automation, Fuchosa, Goizper, Graphenea, Indar Electric, Irizar Forge, Lantek, ONA,
juego de una industria. La innovación Orkli, Pasaban, Progenika, Ramondin, Rivercap, Salto Systems, Sener y Tubacex.
del modelo de negocio busca cambiar
la manera en la que se crea valor para
el cliente o generar nuevas maneras
de capturar el valor. Un ámbito poco
trabajado por las compañías (y espe-
cialmente por las pymes) es el referido
a la generación de nuevos esquemas
de pago y fuentes alternativas de in- alcanzar posiciones de liderazgo en su
greso. Encontrar nuevas maneras en industria a través de un inteligente
las que el cliente puede pagar por los posicionamiento de excelencia y nicho
servicios (pasando de pagar por el pro- de mercado.
ducto a pagar por el servicio, o gene-
rando esquemas de leasing o financia- “Las pequeñas y medianas empre-
ción) puede ser también una fuente de sas de todo el mundo pueden apren-
diferenciación competitiva que gene- der mucho más de estos líderes de
ren lealtad y mejoren la competitivi- mercado poco conocidos que de las
dad de las pymes. grandes corporaciones de gran visibili-
Finalmente, las pymes tienen que dad”, explicaba Hermann Simon en el
aprovechar la creciente tendencia a prólogo de su libro Los campeones
trabajar por proyectos y las oportuni- ocultos: lecciones de las 500 compa-
dades que la digitalización ofrece para ñías más desconocidas.
poder involucrar el talento externo a la
compañía en proyectos concretos. Hoy En su definición, para que pudieran
en día es viable poder contar con el ser consideradas como campeones
apoyo de personal altamente cualifica- ocultos, las pymes analizadas debían
do que se involucre en retos concretos cumplir tres características:
o en un proyecto, pudiendo mejorar la
capacidad de la pyme para competir 1) Ser número uno, dos o tres en el
en el mercado. mercado mundial, o número uno en
el continente de la empresa determi-
No todo es el tamaño: nada por la cuota de mercado.
Los campeones ocultos
En muchas ocasiones se destaca có- 2) Tener ingresos por debajo de los
mo el tamaño puede ser limitante para cuatro billones de dólares5.
que las pymes lleguen a ser competiti-
vas. No obstante, existen los denomi- 3) Contar con un bajo nivel de conoci-
nados “campeones ocultos” (hidden miento público.
champions, según la definición del
profesor Simon en el año 1990), que La investigación de Simon concluye
identificó en Alemania compañías peque los campeones ocultos surgen co-
queñas y medianas que, pese a suta- mo resultado de empresas de tamaño
maño, habían tenido la capacidad de mediano que consiguen crecer de ma- —>

—> nera continuada gracias a la innova- do nuevos modelos de negocio y apro- nuevas oportunidades de digitalización,
ción y la excelencia en un ámbito de vechar las oportunidades que la asistiremos en el futuro al desarrollo de
productos determinado. innovación abierta y el trabajo por una nueva generación de empresas exi-
proyectos ofrecen. tosas, más allá de su tamaño.
Conclusiones Si las pymes son capaces de sumar
Las pymes se enfrentan, debido a su a su agilidad y cercanía con el cliente
tamaño, a limitaciones a la hora de una ambición clara de fututro reforza-
competir con las grandes empresas en da con la innovación y el uso de las
mercados crecientemente globaliza-
dos. Por ello, deben buscar maneras
de mejorar su competitividad y ganar
tamaño, algo para lo que la innova-
ción y la digitalización son elementos referencias
clave. » Aguilera Navarro, I. Tamaño de las Empresas » Vives, L. Pymes + Innovación: No es solo Cues-
Las pymes deben afrontar la innova- Pequeñas y Medianas Españolas: Introducción. tión de Tamaño, sino de Actitud. Información
ción a través de nuevos esquemas, Información Comercial Española, número 885, Comercial Española, número 885, 2015.
2015.
buscando maneras diferentes de gene- 1. El País, noviembre de 2009.
rar la diferenciación y aprovechando » Kamp, B., Ruiz de Apodaca, Í., Murciego, A.,
Zubizarreta, M. y Sisti, E. 2017. Mapeo y ca- 2. El Confidencial, febrero de 2017.
oportunidades de colaboración con racterización de líderes en nichos de mercado
otras compañías. Más allá de la clási- internacionales en la Comunidad Autónoma del 3. Entrevista en itreseller.es en marzo de 2018.
ca innovación en producto, las pymes País Vasco (II). Cuadernos Orkestra 2017/26.
4. R
ogers, 2003, 12.
deben trabajar la innovación en proce- » Ministerio de Economía, Industria y Com-
so y la mejora de la experiencia del petitividad. Estadísticas PYME. Evolución e 5. L
a definición de Simon (1990) no sería
cliente. Además, pueden tener oportu- Indicadores, 2018. compatible con aquella aceptada por la UE
para las pymes, dado el nivel de facturación.
nidades también de innovar, generan- » Mendoza, X. Caso Europastry. ESADE Business No obstante, es importante destacar que, en
School, 2010. muchas ocasiones, el tamaño es el resultado
de una gestión exitosa de la innovación.
» Simon, H. Campeones ocultos del siglo XXI.
Estrategias de éxito de líderes desconocidos
"Innovación y digitalización: del mercado mundial. Wolters Kluwer España,
claves para el futuro de las pymes". 2010.
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.


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el mayor compromiso de de la navegación y los boletines perso-

estructuras más mente e impulsar la excelencia opera-

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oportunidades para aumentar su

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nes, las pymes tienen dificultades pa-

Las pymes deben trabajar

—> cursos necesarios para crear una

4. Capacidad de inversión en innovación: la

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En ese sentido, es importante reco-

 prende a matar proyectos rápidamente. De la misma manera que para mejorar la

 usca el 'feedback' rápido de tus clientes. Para evitar malgastar recursos, es

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—> como ya hemos visto, limita en este ti-

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La conexión entre diferentes —> puesta de las pymes debe ayudarlas a

un sector Otra fuente relevante de innovación

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híbrido (online y offline) que le permi-

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