Anaìlisis de Caso

EXAMEN DE MEDIO TÉRMINO. TRABAJO DE EQUIPO.
VALOR: 10 PUNTOS
NOMBRE LOS MIEMBROS DE EQUIPO:
INSTRUCCIONES: A continuación se presenta un caso de estudio de la empresa

FORD. En equipo, Discutir el caso y responder las preguntas de análisis. Las
respuestas deben ser ampliadas, claras y precisas
Tiempo: 3 horas.
ESTUDIO DE CASO
EL PRESIDENTE DE FORD DISEÑA UNA NUEVA ESTRUCTURA GLOBAL
Diseñar una estructura organizacional global para operar de manera eficiente en

varios países es una cuestión crucial para las empresas multinacionales, como
Ford lo ha descubierto con el tiempo. Ford se dio cuenta desde un inicio que una
oportunidad importante de incrementar su rentabilidad era tomar sus habilidades
para fabricar automóviles en Estados Unidos y aplicarlas a los países en el
extranjero. Con el tiempo, estableció divisiones de manufactura de automóviles en
diferentes países de Europa, Asia y Australia. Descentralizó la autoridad para la
toma de decisiones en cada división global, las cuales controlaban sus actividades
y desarrollaban automóviles adaptados al mercado local. El resultado fue que cada
división llegó a operarse con independencia de su empresa matriz estadounidense.
Ford de Europa, por ejemplo, se convirtió en el fabricante de automóviles más
grande y rentable de ese continente.
Ford siguió siendo una empresa muy rentable hasta que los fabricantes de
automóviles japoneses comenzaron a inundar el mundo con sus automóviles
pequeños, confiables y de bajo precio, en la década de los ochenta. A medida que
los compradores de automóviles comenzaron a adquirir las importaciones
japonesas en grandes números, Ford trató de aprovechar las habilidades de su
unidad europea para ayudarse a construir automóviles más pequeños y eficientes
en el uso de combustible para el mercado estadounidense. Pero nunca intentó
hacer que sus unidades estadounidenses y europeas, encargadas de diseño y
manufactura, cooperaran entre sí. En la década de los noventa, Ford emprendió
un proyecto masivo para crear una nueva estructura matricial global que resolvería
los problemas de descentralización de tareas y autoridad que le estaban
impidiendo utilizar sus recursos de manera efectiva.
1
En el plan de 2000, Ford presentó un cronograma de cómo aprenderían sus
unidades globales fabricantes de automóviles a cooperar mediante un conjunto de
funciones globales de soporte, como diseño, compras, entre otras. Sin embargo,
los directores nacionales continuaron resistiéndose a los cambios, para preservar
sus imperios nacionales y obligar a Ford a rediseñar su propuesta estructura global
una y otra vez. Para mediados de la primera década de este siglo, las divisiones
de Estados Unidos, Europa y Asia/Pacífico de Ford aún seguían operando como
un conjunto de diferentes “imperios” autónomos. Ford no había reducido su
estructura de costos ni diseñado un “automóvil mundial” rentable que pudieran
utilizar sus clientes de todo el mundo.
Una vez más, Ford decidió reestructurarse. Adoptó una “estructura mundial”, en la
cual un conjunto de directores tenía la autoridad sobre toda una operación global
específica como manufactura o diseño de automóviles. Su nueva estructura nunca
funcionó para la producción y diseño de un automóvil veloz, ni siquiera porque
cambió de manera constante las líneas de autoridad globales y las ubicaciones en
las que operaba para aumentar la rentabilidad. Ford pasó por varias
reorganizaciones para tratar de estar a la altura del desafío japonés, pero nada
funcionó. Habiendo perdido miles de millones de dólares, anunció en 2006 un plan
renovado llamado “Way Forward” para recuperar sus operaciones globales y
estadounidenses, un plan que exigía el recorte de 44 000 puestos de trabajo; el
cierre de 16 plantas, y la revitalización de 70% de la línea de automóviles de la
empresa, como Ford, Mercury y Lincoln.
En octubre de 2006, Ford también designó a un nuevo presidente y director

general, Alan Mulally, un experto en diseño organizacional, para que ayudara a la
empresa a mejorar sus operaciones. Mulally, un antiguo ejecutivo de Boeing, había
liderado ese esfuerzo de reorganización global de la empresa. Comenzó a idear
cómo transformar la estructura global de Ford para reducir los costos y acelerar el
desarrollo de productos. En la estructura que Mulally heredó, la unidad
estadounidense de Ford reportaba al presidente (CEO), pero sus otras
operaciones funcionales y globales reportaban a los siguientes dos más altos
directivos, Mark Fields, presidente de la operación estadounidense de Ford, y Mark
Schulz, presidente de las operaciones internacionales. Mulally decidió que el
downsizing de Ford debía ir acompañado de una reorganización importante a su
jerarquía, y decidió aplanar la estructura de la empresa y volver a centralizar el
control. Sin embargo, al mismo tiempo, se enfocó en el trabajo en equipo y adoptó
un enfoque transfuncional para manejar los enormes desafíos de la cadena de
valor que seguía confrontado la organización.
Eliminó el puesto de presidente de operaciones internacionales, y Mark Fields

continúa reportando a Mulally, pero también los directores de las otras dos
regiones mundiales: Lewis Booth, director de Ford Europa, y John Parker, director
de Ford de Asia Pacífico y África y de Mazda. Desaparecieron dos niveles en la
jerarquía, y el nuevo diseño organizacional de Mulally define con claridad el papel
de cada ejecutivo global en la jerarquía de la empresa. Ford puede comenzar a
actuar como una empresa en lugar de como unidades globales separadas, cada
2
una con intereses propios. 33 Además, ahora, los directores de sus funciones de
cadena de valor global le reportan directamente a Mulally, y no a Fields. Entre estos
administradores están Nick Smither, director de TI; Richard Parry-Jones, director
técnico, y Bennie Fowler, director de calidad e ingeniería avanzada de
manufactura. La meta de Mulally es proporcionar un enfoque centralizado en
utilizar los activos funcionales globales de la empresa para apoyar mejor a sus
unidades de negocio fabricantes de automóviles.
Además, Mulally dio un paso importante para la reestructuración cuando anunció

la creación de un nuevo puesto, jefe de desarrollo global de productos, responsable
de supervisar el desarrollo de todas las líneas globales de vehículos de Ford.
Designó a Derrick Kuzak como director de desarrollo de productos para América,
con el fin de que liderara el nuevo esfuerzo de diseño automotriz global; también
reporta directamente a Mulally. Kuzak supervisa los esfuerzos para agilizar el
desarrollo de productos y los sistemas de ingeniería en todo el mundo. Como
comentó Mulally, “Un equipo de desarrollo global e integrado de productos que
apoye nuestras unidades de negocio automotrices nos permitirá aprovechar mejor
nuestros recursos y capacidades globales, y acelerar el desarrollo de los nuevos
vehículos que nuestros clientes prefieren, y hacerlo de manera más eficiente.”
La meta de Mulally era imponer un enfoque transfuncional a todos sus altos
directivos, uno que él mismo pudiera supervisar, para estandarizar la producción
global de sus automóviles y permitir a sus unidades funcionales mejorar de manera
continua la calidad, la productividad y la velocidad a la cual se pueden introducir
nuevos productos. Pero más allá de agilizar y estandarizar su enfoque, su grupo
de desarrollo también debe asegurar que sus nuevos vehículos estén adaptados
para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes regionales. Todos los
ejecutivos de Ford ahora comprenden que lo que estaba en juego era la
supervivencia misma de la empresa, tuvieron que trabajar juntos para acelerar los
esfuerzos por reducir los costos y estar a la altura de los competidores más
eficientes como Toyota.
A pesar de que en 2009 Ford aún estaba perdiendo miles de millones de dólares,
mientras la recesión de 2008 continuaba, su nueva estructura organizacional
global parecía estar funcionando. Ford estaba en una mejor posición competitiva
que cualquiera de los productores automotrices estadounidenses, y no había
tenido que pedir prestados miles de millones de dólares al gobierno
estadounidense para continuar operando. Sólo el tiempo lo dirá, pero Mulally
parece confiado.
PREGUNTAS PARA ANÁLISIS
1. ¿Qué le dice el caso Ford acerca de su arquitectura organizacional?
2. ¿Describa los elementos del Sistema Socio Técnico presente en caso de

la empresa FORD?. Use el modelo de análisis de Complejo.
3. Explique el caso FORD tomando como referencia el modelo de análisis

seleccionado para su proyecto final. (Solo referirse al caso FORD.
3
3. ¿A partir de la aplicación de uno de los modelos de análisis organizacional
seleccionado por el grupo, identifique y describa las características de cada
uno los elementos del modelo ?
4. Análise el Sistema Organizacional de FORD desde una perspectiva

compleja identificando y describiendo los elementos del Sistema de la
empresas FORD desde lo : INDIVIDUAl, GRUPAL Y ORGANIZACIONAL
5. ¿De qué forma la empresa FORD ha cambiado su estructura global para

permitirse coordinar la producción y venta de sus productos de manera más
efectiva en todo el mundo? En particular, ¿qué formas diferentes de
estructura organizacional ha adoptado?

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NOMBRE LOS MIEMBROS DE EQUIPO:

INSTRUCCIONES: A continuación se presenta un caso de estudio de la empresa

Diseñar una estructura organizacional global para operar de manera eficiente en

En octubre de 2006, Ford también designó a un nuevo presidente y director

Eliminó el puesto de presidente de operaciones internacionales, y Mark Fields

Además, Mulally dio un paso importante para la reestructuración cuando anunció

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS

1. ¿Qué le dice el caso Ford acerca de su arquitectura organizacional?

2. ¿Describa los elementos del Sistema Socio Técnico presente en caso de

3. Explique el caso FORD tomando como referencia el modelo de análisis

4. Análise el Sistema Organizacional de FORD desde una perspectiva

5. ¿De qué forma la empresa FORD ha cambiado su estructura global para

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