Los 7 Hbitos de Covey, conferencia de Tea-Cegos.

Escrito por PedroPabloRamos

Los 7 hbitos de Covey como modelo de eficacia en la conferencia de Tea Cegos y el Club de RRHH de Castelln Dentro de las actividades del Club de RRHH de Castelln, Tea Cegos realiz una conferencia sobre el modelo de los 7 hbitos de Stephen R. Covey en el Instituto de la Cermica el pasado 19 de noviembre con la presencia de ms 60 profesionales de RRHH de la provincia. Luis Prada, presidente del Club introdujo la jornada sobre los 7 hbitos de Covey impartida por scar Miralles, Director Tea Cegos Comunidad Valenciana y Miguel ngel Fernndez, Consultor de FranklinCovey-Tea Cegos. Prada remarc que las ideas de Covey son una de las bases de los RRHH en la actualidad, siendo pionero en la modelizacin de la eficacia. Miralles inici la conferencia remarcando la decisin de cambio como motor de partida en las organizaciones y situando el origen del xito en las personas y su potencial. De lo personal, a lo interpersonal y su paso al mbito directivo y organizacional fue el recorrido descrito por Fernndez. Es difcil tener xito empresarial sin contar con el xito personal remarcaron como una de las ideas pioneras y diferenciales de Stephen R. Covey. La proactividad manifestada en la gestin de la libertad para elegir de acuerdo con los propios valores fue uno de los conceptos ms trabajados en el taller diferencindola de la percepcin comn de proactividad. Esta idea fue impulsada por el cambio de preocupacin a ocupacin. Segn la formacin de FranklinCovey es la habilidad de pasar del crculo preocupacin al crculo influencia una de las claves en las diferencias entre estilos directivos. Preguntarse Qu puedo hacer?, en lugar de preocuparse por la situacin es una de las diferencias que se destacaron en la jornada de los directivos en la actualidad. Empezar con un fin en la mente, la misin personal y poner primero lo primero, conceptos clave en la cultura de Covey fueron otros de los conceptos debatidos y practicados en la jornada. Para fomentar las relaciones interpersonales hay que realizar depsitos permanentemente para poder tener una cuenta bancaria positiva destacaban las conclusiones de los participantes. Ganar-ganar, la escucha emptica y la habilidad para sinergizar cerraron los 7 hbitos, concluyendo con el concepto de Afilar la Sierra. El contenido de los 7 habitos se puede descubrir en www.tea-cegos.es LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA DE STEPHEN R. COVEY Este es un libro cuya finalidad es la de darnos las herramientas para lograr una interrelacin productiva con nuestro medio y nuestros semejantes, bajo el concepto de los cambios de paradigma formas de ver la realidad interrelacin productiva efectiva es un proceso dividido en 7 pasos hbitos los cuales son debidamente explicados y que van desde una transformacin paulatina del yo interior hasta la influencia que esta transformacin puede ejercer sobre nuestro medio y nuestras relaciones con nuestros semejantes, pues como seres sociales que somos, necesitamos mantener relaciones de interdependencia con todos y lo que se pretende es que estas sean lo mas productivas posibles. Como se seala inicialmente los 7 hbitos son todo un proceso interrelacionados y que va desde el interior hasta la influencia que esto puede ejercer sobre nuestro medio. I PRINCIPIOS Y PARADIGMAS En este primer capitulo se aborda el tema de los principios y los paradigmas y la forma como este puede afectar la manera de ser con problema y la solucin que le damos. Se entiende por paradigma la percepcin que tenemos de la realidad, el modelo o concepto que tenemos de determinadas situaciones casos. Esta percepcin hace que ante determinadas situaciones reaccionemos de una manera determinada. Muchas de ellas nos han sido inculcadas desde nios, tanto por la familia como por la educacin tradicional y por nuestro medio. Pero estn realmente basados en

valores y principios autnticos, realmente creemos en estos principios y representan nuestros ms profundos valores. Para hallar una respuesta a ello debemos de analizar si nuestros principios se basan en la tica de la personalidad del carcter. Ellas se diferencian entre si sustancialmente porque mientras la tica de la personalidad se basa en una serie de tcnicas, habilidades, actitudes y conductas que trabajan mayormente solo la actitud mental y en ocasiones resultaban manipuladoras, la tica del carcter basa su fuerza en principios que si bien no son nuevas, tienen transcendencias a travs del tiempo y que son inamovibles como la integridad, el valor, el amor, etc. y que nos puede dar la seguridad de tomar las decisiones correctas, a si como tener una perspectiva clara de las cosas. Lo importante de los paradigmas es que nos permite percibir que hay mas de un punto de vista en las percepciones de la realidad y que no necesariamente hay un punto correcto y uno errado. Muchas veces un paradigma refleja la idea que tenemos de la realidad y esta basada en experiencias propias. Esto puede provocar que tengamos una visin limitada de la realidad, mas aun si no esta basada en principios elementales de condicin humana. Para poder realizar un cambio de paradigma ante todo se debe iniciar analizando cuales son los principios que manejamos y si estos estn acorde con los paradigmas que tenemos. Al basarnos en principios correctos y basar nuestros paradigma en ellos mejoramos aquellos aspectos en los que tenemos dficit y conseguimos soluciones a largo plazo con lo que se consigue un cambio de adentro hacia fuera. Para que se produzca este cambio es necesario tener en cuenta los 3 aspectos de los cuales se compone un hbito. Conocimiento, capacidad y deseo. El conocimiento es el paradigma terico, el que hacer y para que. La capacidad nos indica el como hacer mientras que el deseo es la motivacin, el querer hacer. Para que existan en hbitos es necesaria la existencia de estos 3 componentes. Los 7 hbitos buscan ante todo potenciar el sentido direccin de las personas para que logre, la resolucin de problemas con una efectividad mxima. Para esto se busca el equilibrio entre lo que requiere lograr y los medios con los que contamos para conseguir el objetivo (P/CP). Por ello la efectividad y el equilibrio P/CP son aplicables para cualquier objetivo que se quiera lograr fsico, econmico humano. II VICTORIA PRIVADA Este segundo capitulo empieza con un enfoque de lo que se denomina Victoria Privada, que son los logros que se deben conseguir antes de poder interactuar de manera eficiente con el medio. Muchas veces se dice que somos un reflejo de nuestro entorno y esto no deja de tener razn, ya que muchas veces lo que dicen esperan los dems de nosotros condiciona lo que so mos y los paradigmas que tenemos de la realidad. Para poder modificar esto podemos decidir de que manera podemos reaccionar (en nuestro interior) a los sucesos que ocurren en el exterior y modificar la manera que esto nos afecta. Esto es posible por medio de la autoconciencia a travs de ella tomamos contacto con el hecho que somos capaces de decidir la influencia que tendr un suceso sobre nosotros, la imaginacin (que en nuestra capacidad creadora y nos permite crear situaciones nuevas, mas all de la realidad), la conciencia moral (que nos indica lo correcto y lo incorrecto y si lo que hacemos esta en armona con nuestros principios) y la voluntad independiente (por la cual estamos en la capacidad de actuar en base a nuestra autoconciencia). 2.1.- PRIMER HBITO. SEA PROACTIVO. Al reunir todos estos elementos desarrollaremos el primero de los hbitos de la gente altamente efectiva, la pro actividad, aunque mucha se asocia con tomar la iniciativa, es mas bien la responsabilidad de hacer que las cosas ocurran, no por impulso externos sino por conduccin y principios. En otras palabras es la respuesta que damos desde lo mas profundo de nuestras conducciones a todos aquellos hechos que estn fuera de nuestro control. Esto es totalmente lo opuesto a ser reactivos, es decir a dejar que las condicione de nuestro medio nos controle o bien responder influido por criterios que nos emanan de nuestros principios. Al ser proactivos actuamos sobre las circunstancias y las condiciones de otros que actan sobre nosotros.

Dentro de las condiciones que nos rodean hay eventos sobre los que podemos influir (Circulo de influencia) y eventos que estn fuera de nuestro control (Circulo de preocupacin). Siendo proactivos potenciamos nuestra capacidad para incidir sobre eventos sobre las que no tenemos control y auto montamos nuestro crculo de la influencia. Pero para que esto funcione es necesario un alto grado de compromiso para poder actuar de acuerdo a los principios y paradigmas que nos hemos establecido. 2.2.- SEGUNDO HBITO: EMPIECE CON UN FIN EN MENTE El segundo hbito trata principalmente de fijarse metas de lo que le gustara lograr, pero no cualquier clase de metas. Lo importante de esto es trazarse metas que estn de acuerdo con los paradigmas y principios que manejamos. Como en el ejemplo del funeral que es mencionado para graficar el segundo hbito, es la forma en que quisiramos ser recordados por todos aquellos que nos conocen y que pueden mencionar todo aquello que hemos logrado en la vida. Para que esto suceda tenemos que tener en cuenta que este hbito se basa en el principio que todas las cosas se crean dos veces. La primera creacin es mental, mientras que la segunda es fsica. Mientras mejor planifiquemos y tengamos una idea clara de cual es nuestro objetivo mayores sern nuestras opciones de llevarlos a cabo. Debemos tener claro que ser los creadores, sea ampliar el primer hbito por que de lo contrario las condiciones y el medio decidirn por nosotros. El segundo hbito nos da la oportunidad de poder rescribir el quien de nuestras vidas por medio de la imaginacin y la conciencia moral, ya que a travs de ellas podemos corregir en nuestra mente la visin del mundo y las metas que tenemos de adecuarlas a los principios que manejamos. Es como corregir el mundo de un basco luego de haber reparado el timn. Para ello, un de los mtodos mas eficaces es resumir todas nuestras metas en un enunciado de misin personal, el cual debe de estar basado en lo que uno quiere ser y lograr los valores y principios que sirvan de base a nuestro ser y accionar. Este enunciado de misin personal debe basarse en nuestros paradigmas bsicos que sirven de sustento a nuestro carcter y debe de considerarse una fuente de constitucin personal que rifa todo nuestro accionar y nos sirve de gua en cada decisin que tomamos. Para que este enunciado de la misin personal funcione debemos recurrir a nuestro centro de influencia, el cual al estar basado en principios nos permite elegir con verdadera libertad las mejores alternativas de solucin para cualquier situacin. Al redactarse debe estar en funcin a los roles mas importantes en nuestra vida, adems de ser equilibrado y no crear conflictos entre esos roles. Tambin debe ser con metas a largo plazo. 2.3.- TERCER HBITO.- ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO.El tercer hbito trata de la concrecin del primer y segundo hbito. Es decir la segunda creacin fsica. Mediante este tercer hbito damos el paso adelantado para la realizacin de las metas que nos hemos propuesto con el segundo hbito. Es el ejercicio de la voluntad independiente de la cual la que nos permite cambiar es quien ineficiente que hemos seguido hasta este momento sustituirlo por un nuevo basado en nuestros mas profundos y enraizados principios. Establezca primero lo primero nos da como referencia administracin de tiempo y actividades que consumen generalmente nuestro tiempo podemos dividirlas en 4 bloques: Urgente e importante, Urgente y no importante, No urgente e importante y No urgente y no importante. De ellas Urgente e importante es el rea de mayor tensin y stress ya que ah se produce la crisis, los problemas apremiantes y los proyectos con fecha de vencimiento prximo. Urgente y no importante rene aquellas que si bien reclaman una atencin inmediata no tienen trascendencia ni gran influencia. No urgente e importante rene aquellas actividades que no requieren atencin inmediata pero sin embargo su atencin atrae grandes beneficios y tiene influencia sobre eventos futuros. Por ultimo No urgente y no importante aborda actividades que generalmente hacemos en nuestro tiempo libre actividades agradables, cortas, trivialidades, etc. Para poder establecer primero lo primero debemos conocer la diferencia entre cada uno de ellos y los beneficios que nos aporta. Mientras Urgente e importante consume gran parte de nuestro tiempo, generalmente los resultados que se obtiene de el son a corto plazo y d poca trascendencia. Urgente y no importante y no Urgente y no importante no reportan ningn beneficio ni trascendencia. El corazn del tercer hbito se encuentra en No urgente e importante ya su influencia trae grandes beneficios como el establecimiento de relaciones, reconocimiento de nuevas oportunidades e incluso sin influencia puede trasladarse a Urgente e importante por medio de la prevencin y la planificacin, lo que ayudara reducir el numero de actividades en urgente e importante.

Para ayudar en la organizacin de las actividades no urgentes e importantes se puede contar con la ayuda de un organizador que satisfaga algunos criterios bsicos como: Coherencia, equilibrio, ser porttil, etc. El atender a actividades no urgentes e importantes no implica que lo hagamos todo nosotros tambin se puede delegar actividades que por su naturaleza lo permitan, definiendo el marco en el que sern desarrollados e indicando a la persona asignada que tendr libertad de accin para realizar el trabajo dentro de los limites establecidos, con lo que se puede evitar el trabajo de una supervisin constante y transmitir confianza a la persona que lleva a cabo la tarea. Para el resto de actividades podemos programarnos a largo plazo, proyectndonos desde el enunciado de la misin hasta la meta que se quiere lograr y a corto plazo (por ejemplo una semana) desde los roles que desempeamos hasta el cumplimiento de los planes trazados para dichos roles. III VICTORIA PBLICA En este capitulo se trata los 3 hbitos que influencian de manera directa en la interrelacin exitosa que podemos lograr con nuestro medio y el resto de las personas. Esto solo e posible una vez que se logra afianzar los 3 primeros hbitos que son los que sirven de base a los 3 siguientes. Los 3 hbitos de los que trata la victoria pblica tiene en elemento comn el cual es la confianza que podemos generar en los dems como mayormente se le nombra La cuenta bancaria emocional. Pero nadie va a confiar en nosotros sino damos las condiciones necesarias para que esto suceda. Como su nombre lo indica la cuenta bancaria emocional es similar a la cuenta de ahorros en un banco. Es necesario realizar depsitos constantes para que se pueda exigir crditos. Los mas importante es que estos depsitos deben ser percibidos como autnticos por la persona que los recibe en lugar de producir una aumento en la confianza generada se transformara en una disminucin. Para esto se puede realizar depsitos en 7 aspectos principales:

Comprender al individuo: Tratar de comprenderlos tanto como quisiramos ser comprendidos nosotros y tratar a la gente en trminos de esa comprensin. Prestar atencin a las pequeas cosas: Los pequeos detalles que muchas veces pueden ser pasados por alto no advertidos por nosotros pueden marcar la diferencia en una relacin interpersonal. Mantener los compromisos: No prometa nada que no pueda cumplir ya que esto supondr una disminucin en el grado de confianza. Aclarar las expectativas: Lo ms recomendable es poner las cartas sobre la mesa. No asumir que hay cosas que se sobrentienden. Demostrar integridad personal: Emite la hipocresa y la duplicidad interior. A ser percibidas que pueden terminar cerrndonos cualquier posibilidad de interaccin y confianza con las personas. Disculparse sinceramente cuando se realiza un reintegro: Si se equivoca, disclpese de manera sincera. Este simple acto de humildad, si es sincero puede significar un gran depsito de confianza en la otra persona. Las leyes del amor y las leyes de la vida: Haga las cosas de manera desinteresada y siguiendo solo lo que sus principios le indican. En caso contrario provocara resistencia a la apertura.

Debemos recordar que cada problema puede convertirse en la oportunidad de poder ayudar a alguien ms y realizar un importante depsito en su cuenta emocional. 3.1. CUARTO HBITO: PENSAR EN GANAR / GANAR. -

El cuarto hbito pensar en ganar/ ganar, es el sntesis de la interaccin humana afectiva. Dentro de los paradigmas de la interaccin humana podemos reconocer 6 tipos:

Ganar / ganar: Es beneficio es para todos, se busca la solucin en la cual todos salgan beneficiados. Este tipo de pensamiento busca la satisfaccin de todas las partes en el acuerdo que se tome, con lo que se consigue tambin la cooperacin efectiva y el compromiso de todas en el plan de accin. Gano/ pierdes: Uno obtiene beneficio a costa de otro termina beneficiado de manera preferente con relacin a alguien ms. Tambin se realiza al momento de realizar comparaciones entre los logros de 2 personas. Pierdo/ ganas: Una de las partes cede totalmente falta de voluntad propia y abdica a todas las imposiciones de la otra parte. Generalmente esta acompaada de una baja autoestima. Pierdo/ pierdes: Se asocia al conflicto, lo mas importante es derrotar al que se considera el rival, lo que provoca opresin mutua y cierra la puerta a cualquier acuerdo. Gano: No existe confrontacin, solo interesa lograr el objetivo. Pierdo: No se logra el objetivo.

y y

La utilizacin de alguno de estos 6 parmetros depende de la situacin a las que nos enfrentamos, pero como mayormente nuestro medio requiere relaciones interpersonales, la filosofa ganar / ganar es la que mejores resultados brinda. Pero eso no significa que siempre se llegue a un acuerdo con este paradigma. Hay ocasiones en que no hay posibilidad de acuerdo y se debe recurrir a una forma alternativa de ganar/ ganar o no hay trato con los que emitamos el conflicto que se pueda crear expectativas insatisfechas. La filosofa ganar/ ganar implica 5 diferencias interdependientes en la vida:

Carcter: Que implica aspectos como la integridad, madurez y la mentalidad de la abundancia, que no es otra cosa que el paradigma de que en el mundo hay suficiente para todos. Relaciones: La base de la filosofa ganar/ ganar son las buenas relaciones y esto solo se logra si el nivel de confianza entre los participantes es alto. Acuerdos: Se deben establecer claramente los parmetros en los que se desarrolla la relacin ganar/ ganar. Sistemas: Para que funcione el acuerdo, debe situarse dentro de un sistema que de las condiciones para su realizacin adems de estar alineado con el objetivo. Procesos: Para que la filosofa ganar/ ganar funcione, es necesario que el proceso que llene a el tambin este orientado en ganar/ ganar.

3.2.- QUINTO HBITO: PRODUCE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUES DESCOMPRENDER. La filosofa de este quinto hbito tiene su centro en la comunicacin empatica, es decir en la capacidad que tenemos de comprender el paradigma que maneja la otra parte antes de que podamos emitir una opinin. Es mejor primero escuchar antes de emitir un principio de acuerdo a nuestro propio paradigma porque podramos cerrar la puerta a informacin importante. Para esto se debe escuchar con autenticidad, ya que la menor seal de dobles puede cortar el flujo de comunicacin. El alma de la comunicacin empatica esta en la necesidad de comprender lo que piensa y siente la otra persona. En otros trminos ponerse en los zapatos. Es muy importante tambin tener seguridad que se ha comprendido bien lo que se nos ha comunicado antes de poder dar nuestra opinin. Muchas veces caemos en la tentacin de interpretar lo que se nos dice a travs de nuestras experiencias personales y no vemos ms all de nuestro propio paradigma.

Al intentar comprender, aumentarnos la confianza que tienen en nosotros y abrirnos la puerta para que los dems puedan comprender. Esto es un proceso que puede tomar tiempo y lo mejor es tratar que se desarrolle a su propio ritmo, pero los resultados pueden ser muy beneficiosos pues podemos aumentar nuestro crculo de influencia. 3.3.- SEXTO HABITO: SWERGTCC.En el sexto habito la carta en la sinergia. Sinergia (es la complementacin de las partes de un todo para el logro de los mejores resultados). Es la interrelacin afectiva que podemos tener con otras personas en la concepcin de objetivos. En otras palabras trabajo en equipo. Para que pueda producir esta sinergia dentro de un equipo de trabajo, organizacin, familia, grupo social, etc., es necesario que la comunicacin que se realiza dentro del grupo sea sinrgica ya ella abre oportunidades para que el potencial de cada uno de los miembros del grupo pue ser explotado a da plenitud. Uno de los requisitos ms importantes de la comunicacin sinrgica es la autenticidad, ya que permite al resto de personas relacionarse de manera efectiva con lo que se dice y hace suya la idea relacionada con sus propias experiencias. Debemos tener en cuenta que cada experiencia de sinrgica es nica y particular, por lo que es intil querer reproducirla. En todo caso en lugar de querer imitar unas experiencias pasadas lo ideal es centrarse en el objetivo que se persigue. Este unido a un nivel de confianza alto (una buena cuenta bancaria emocional) puede producir resultados que sobrepasen las expectativas planeadas. La comunicacin sinrgica nos permite hallar un punto medio cuando es difcil hallar una solucin entre 2 puntos de vista. Esto emite la perdida de tiempo y energa que se produce en muchas ocasiones, cuando nos encontramos en posiciones extremas ya sea porque imponemos nuestra opinin porque nos sometemos a la de algn otro. Para poder lograr sinergia hay que ser consiente que existe ms de un punto de vista paradigma. Adems hay que estar dispuestos a escuchar lo que la otra persona tiene que decir. En otras palabras sinergia puede definirse como cooperacin armnica y es lo ideal para la efectividad interdependiente porque busca una tercera salida a 2 posiciones opuestas. IV RENOVACIN 4.1.- SPTIMO HBITO: AFILE LA SIERRA. El sptimo hbito es el de renovacin personal. Tiene que ver con renovar las 4 dimensiones de las cuales se compone el ser humano: Fsica, Emocional / Social, Espiritual y Mental.

La dimensin fsica: Supone cuidar nuestra integridad fsica buena alimentacin, descanso adecuado y ejercicios de manera habitual son las bases para una buena salud. En este sentido el ejercicio tiene una accin doble porque adema de fortalecer nuestro cuerpo desarrolla nuestro sentido de la voluntad para practicarlo. Renovacin Espiritual: Nuestro espritu es el centro de nuestros valores, por lo que este aspecto es tan importante como el fsico. La renovacin espiritual se consigue por medio de todo aquello nos rene con nuestros mas ntimos y mejores valores. Renovacin Mental: La renovacin mental trata del enriquecimiento de nuestro intelecto y esto se puede conseguir de diferentes maneras: leyendo, escribiendo, planificando, etc. La dimensin social / emocional: La socializacin es otro de los aspectos importantes de la renovacin y esta ntimamente ligado a los valores y principios con los que tratamos para poder hacerlo.

Para que se logre el equilibrio que se persigue con la renovacin es necesario que los 4 aspectos se aborden de manera simultanea, ya que al estar interrelacionados la renovacin es un proceso continuo que consta de aprendizaje, compromiso y accin para el que no hay atajos.

STEPHEN COVEY

BIOGRAFA
Publicado por SCovey | 18:14 | 1 comentarios

Dr Stephen R Covey naci en 1932. Vive con su esposa, Sandra, y con su familia en Utah; en Rocky Mountains. Covey alcanz reconocimiento internacional y es quizs tan conocido gracias a su libro The 7 Habits of Highly Effective People (Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva) que fue publicado por primera vez por Simon & Schuster en 1989 y ha vendido aproximadam ente 12 millones de ejemplares. Covey posee un Master en Administracin de Empresas de Harvard, y la mayor parte de su carrera transcurri en la Universidad Brigham Young, donde fue profesor de comportamiento organizacional y administracin de empresas. Adems de su Master en Administracin de Empresas, Covey tiene tambin un doctorado que termin mientras se desempeaba en la Universidad de Brigham Young. Dr. Stephen R Covey ha recibido la medalla de Thomas More College por servicios continuos brindados a la humanidad y tambin se lo ha premiado con doctorados de honor.

Stephen es co-fundador de la organizacin Franklin -Covey la cual se especializa en la aplicacin del enfoque de Covey basado en administracin y liderazgo centrados en principios. Es ampli amente reconocido como una de las autoridades ms importantes del mundo en lo que respecta al tema de administracin del tiempo. Miles de organizaciones de todo el mundo, incluyendo muchas de las compaas que integran las Fortune 500 han adoptado sus tcn icas innovadoras de liderazgo,

trabajo en equipo y servicio enfocado en el cliente. Su libro acerca de administracin del tiempo, First Things First (Primero lo primero), en co -autora con A. Roger & Rebecca R. Merrill, segn Simon & Schuster es el libro q ue ms se ha vendido sobre el tema.

Los 7 principios que presenta en los 7 Hbitos no son pensamientos originales; el autor no pretende haber originado las ideas sino simplemente haber encontrado el marco y el lenguaje para articular estos principios eternos en tales 7 hbitos, los cuales se pueden encontrar en la totalidad de las religiones universales principales. Cree que los principios en s mismos son auto -evidentes, es decir, no se puede realmente argumentar en su contra. Su visin es que todas las personas altamente efectivas, y todas las organizaciones efectivas que perduran, han utilizado los 7 hbitos en mayor o menor medida para sostener su xito.

Covey dice que los 7 hbitos son conocimiento comn, y, de hecho se podra razonar que actualmente los hbitos se oponen a la naturaleza bsica humana. Segn nuestra propia naturaleza, somos criaturas reactivas y nos inclinamos a actuar principalmente segn nuestro propio inters. Pero tambin, como seres humanos somos capaces de tener pensamientos y acciones ms elevados; mediante un trabajo intenso de internalizacin de los 7 hbitos podemos desarrollar una actitud proactiva. Al hacerlo, podemos hacernos cargo de nuestro destino y ser capaces de ejercer influencia sobre otras personas para lograr el bien comn.

LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA INTRODUCCIN El libro de Los 7 hbitos de la gente altamente eficaz es realmente muy interesante, ya que sirven en cualquier organizacin, ya sea tanto en una empresa como en la familia,. Si una persona es capaz de llevar estos hbitos en su vida cotidiana puede lograr importantes logros, tanto en su vida personal, como en cualquier organizacin. Y creo que como dice al principio el libro, aunque es difcil romper con los paradigm que ya tenemos as incorporados y nos cueste trabajo, tambin es muy bueno adoptar otras posturas que nos hagan mejorar y sobre todo como dice el libro la importancia que tiene el romper una paradigma radica en que se puede llegar a cambiar toda una mentalidad como lo hizo Coprnico o Newton, incluso por ejemplo las mujeres que adoptaron el movimiento feminista, que lograron realmente un cambio en la mentalidad de toda una sociedad.

Este trabajo trata de explicar de manera breve los siete hbitos de los que habla Covey y adems la forma es que los puedo aplicar especficamente a mi vida cotidiana RESUMEN Los hbitos de la efectividad personal y organizacional. Primer habito: Sea proactivo. Este hbito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafos en un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este es el hbito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros. Es muy importante entender que entre los estmulos, procedentes del ambiente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio Viktor E. Frankl la sealara al considerarla la ltima de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida. Una leccin magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a raz de su dolorosa experiencia durante sus aos de confinamiento (1942 - 1945) en cuatro campos de concentracin nazi. Su extraordinario libro: Un psiclogo en un campo de concentracin (1946), publicado despus con el ttulo de: El hombre en busca de sentido, siempre perdurar como uno de los ms valiosos legados de valor y esperanza humanas en las condiciones ms difciles de soportar para un ser humano. Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hbito de la responsabilidad, son los siguientes: Valore positivamente la proactividad porque su prctica cotidiana le significar tambin mayor libertad personal. Sienta, piense y acte reconociendo que su familia es su responsabilidad ms importante. Acepte nuevos retos que lo desafen a cuestionar y romper su precaria seguridad para desarrollarse cada vez ms. Supere con decisin y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar en forma proactiva. Anticpese al futuro diseando con creatividad y oportunidad acciones preventivas. Acte con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente para progresar. Reafirme da a da la responsabilidad que tiene sobre su propia vida. Segundo hbito: Empiece con un fin en mente. Este hbito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el hbito de la primera creacin o creacin mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento de su misin existencial. Las observaciones y estudios realizados acerca de la visin de futuro revelan que esta es en verdad extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visin de futuro es increble. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en que la visin de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. Viktor E. Frankl lo demostr personalmente, as como en los casos de aquellos otros individuos enfrentados a situaciones lmites en los campos de concentracin nazi. Benjamin Singer tambin comprob el caso de nios escolares que tenan una imagen de roles centrados en el futuro y su influencia para su desarrollo. Andrew Campbell y Laura L. Nash estudiaron la influencia del sentido de misin para el caso de las organizaciones y equipos. Por ltimo, Fred Polak estudi, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visin colectiva de futuro. Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hbito del liderazgo personal, son los siguientes:

Decida y acte iluminndose con su propia visin de futuro. Dirija su vida previendo su derrotero futuro. Contraste sus decisiones y acciones con su misin personal y realice los ajustes que correspondan. Acepte que su vida tiene un sentido . . . pero reconozca tambin que es usted quien tiene que descubrirlo. Identifique los principios y valores que orientan su propia vida. Determine el sentido de su vida y compromtase con el mismo. Lidere su vida trazando el rumbo que recorrer hoy y maana. Tercer hbito: Establezca primero lo primero. Este hbito de efectividad interpreta la idea de la administracin personal, y su aplicacin inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser ms efectivas. Este es el hbito de la segunda creacin o creacin fsica, el que resulta bsico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el da a da. Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administracin del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administracin del tiempo. Stephen R. Covey ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administracin personal, en la que cada actividad puede ser clasificada segn dos criterios: 1) Urgencia, aquellas actividades que requieren una accin inmediata; y 2) Importancia, aquellas actividades que tienen que ver con los resultados. As, cada actividad es susceptible de clasificarse en los siguientes cuadrantes: 1) Urgente e importante: Administracin por crisis; 2) No urgente e importante: Administracin proactiva; 3) Urgente y no importante: Administracin reactiva; y 4) No urgente y no importante: Administracin inefectiva. Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de la efectividad. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la administracin personal, son los siguientes: Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deber alcanzar en el corto, mediano y largo plazo. Decida sobre aquello que no es urgente pero s importante en su vida . . . y determine actuar en consecuencia. Precise sus roles y objetivos, esfurcese por cumplirlos . . . y renuvelos. Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente interdependiente. Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarqua de sus obligaciones. Trabaje y compromtase diariamente sobre su victoria privada. Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar da a da la diferencia. Cuarto habito: Piense en ganar / ganar. Este hbito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien comn y equidad. Este es el hbito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociacin. Este hbito comprende el estudio de seis paradigmas de interaccin humana: 1) ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) Gano; y 6) ganar / ganar o no hay trato. Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva determinados objetivos y logros; sin

embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad interdependiente es el nico viable. Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, adems de que supone aprendizaje recproco e influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los mbitos psicolgicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensin, primero, y la prctica desafortunada de las negociaciones, despus. Los procesos de negociacin colectiva llevados en forma peridica entre representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayora de las realidades empresariales latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma gano / pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma pierdo / pierdes. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito del beneficio mutuo, son los siguientes: Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustara ser tratado, estara sembrando la semilla del ganar / ganar. Acepte el hecho de que tanto usted como los dems pueden y deben resultar beneficiados en una negociacin. Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia. Decida aquello que favorezca el bien comn y la equidad. Acte pensando en que todos deben beneficiarse. Cultive una filosofa de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y social. Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofa y conducta sustentada en ganar / ganar. Quinto hbito: Procure primero comprender y despus ser comprendido. Este hbito de efectividad describe la comunicacin efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hbito que sustenta la necesidad de comprender con empata al otro para despus ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales ms constructivas. Destaca muy especialmente en este hbito la importancia de la escucha emptica en el proceso de la comunicacin humana. Si bien todos los hbitos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteligencia emocional, este hbito lo est en un grado mayor por sus propias connotaciones emocionales. Se ha comprobado a travs de diversos estudios que la escucha activa resulta para el supervisor una aptitud crtica para obtener el xito en su gestin. Esta escucha es con la intencin sincera de comprender profunda y realmente a la otra persona. Puede recordarse aqu que la antigua filosofa griega reconoce el ethos, fundamento del carcter e integridad; el pathos, base de la empata y el sentimiento; y el logos, sustento de la lgica y la razn. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la comunicacin emptica, son los siguientes: Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a comprenderlo. Pregntese si la calidad de su comunicacin con las personas aporta el respeto necesario y posibilita una convivencia armoniosa. Reconozca que para comprender al otro deber aprender a escucharlo . . . con la mente abierta. Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solucin efectiva, despus. Comprtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los dems para ser escuchado. Realice depsitos constantes y positivos en la cuenta bancaria emocional de los dems. Aprenda a establecer una comunicacin emptica escuchando y dejndose escuchar.

Sexto hbito: Sinergice. Este hbito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas, productivas y creativas. Este es el hbito que fundamenta los logros sinrgicos del trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. Tambin podra afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composicin. La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas de calidad singular. As, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la prctica de los tres primeros hbitos que propician la victoria privada o maestra personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la prctica de los tres segundos hbitos que generan la victoria pblica o maestra interpersonal. Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable de sinergia son los crculos de calidad comprometidos, productivos y creativos. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la interdependencia, son los siguientes: Sinergice actuando con proactividad, competitividad y creatividad en su equipo de trabajo. Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que participe. Alcance nuevos logros y propicie la innovacin en su propia familia. Suprese a s mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su personalidad y lograr una mayor sinergia interna. Acte proactivamente para ayudar a la formacin de un equipo de trabajo bien integrado y productivo. Acepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se necesita explotar con inteligencia, creatividad y sensibilidad. Intgrese a un equipo de trabajo sumando y multiplicando esfuerzos para alcanzar los objetivos del grupo en forma sinrgica. Sptimo hbito: Afile la sierra. Este hbito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superacin personal en todas y cada una de las reas de nuestra personalidad. Este es el hbito que permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones fsica, mental, socio-emocional y espiritual. Stephen R. Covey denomina a este hbito afilar la sierra por aquella historia que relata acerca de un leador que se encuentra en pleno bosque tratando con mucho afn de derribar rboles con su hacha. Sin embargo, no le pasa por sus mientes que su hacha tambin requiere ser afilada cada cierto tiempo para que recupere su filo y pueda seguir brindando un buen servicio. Pues eso es precisamente lo que acontece con las personas cuando no son capaces de hacer un alto en el camino de su vida para recuperar nuevas energas con el descanso reparador, la lectura de estudio, la ayuda solidaria al prjimo o la meditacin. Las personas requerimos renovacin en todas y cada una las dimensiones de nuestra personalidad: fsica, mental, socio-emocional y espiritual. En cualquier caso, la falta de una apropiada renovacin en estas dimensiones puede tener un elevado muy costo para las personas. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la mejora continua, son los siguientes: Descanse plcidamente las horas que necesita para reponer sus energas fsicas y mentales. Lea, estudie y reflexione . . . todava sigue siendo una de las maneras ms inteligentes de informarse, educarse y cultivarse. Mejore todo lo que realiza, siempre existir la posibilidad de mejorar.

Alimntese en forma nutritiva y sana para estar siempre en buena forma. Desarrolle su carcter expresando en su conducta principios y valores positivos. Ofrzcase a s mismo la posibilidad de renovarse en todos las dimensiones de su personalidad. Cultive una vocacin de servicio sirviendo a los dems con amor. ESTABLECER PRIMERO LO PRIMERO Creo que este habito lo utilizo por ejemplo en mi carrera, establezco primero lo primero al tener objetivos a corto plazo y despus metas a largo plazo, por ejemplo mi objetivo inmediato es pasar el segundo parcial, y despus pasar el semestre, una meta a largo plazo es obtener mi titulo. Para despus poder ejercer mi carrera y sostenerme de ella. Pero creo que si no estableciera primero echarle ganas para ir pasando poco a poco los parciales pues nunca llegara a mi meta a largo plazo. O por ejemplo cuando tengo que estudiar muchsimo para un examen que esta muy difcil, pero por otra parte me invitan a una fiesta o a la disco, si yo fuera a la fiesta, seguramente reprobara la materia y eso seguramente me causara muchos conflictos, y adems obstruiran de forma inmediata el desarrollo de mis metas; entonces seguramente tendra que aprender a decirles no a mis amigos de la fiesta, para de esta manera poder estudiar y poder pasar mi examen. Tambin llevo una organizacin por ejemplo con mi libreta de tareas, con la cual, voy viendo que es lo que tengo que hacer, y de esta manera me voy organizando en pequeas tareas, y de esta manera se llega mas fcil al objetivo que si hiciera todo de un jaln, por ejemplo si un da antes del examen me pusiera a hacer mis trabajos y aparte a estudiar, seguramente no hara bien ninguna de las dos cosas. En lo que se refiere a la delegacin de trabajos, tal vez esta se da a veces cuando se trabaja en equipo, por ejemplo a veces para hacer la tarea mas fcil nos repartimos el trabajo, de esta manera, las personas del equipo nos trabajamos tanto, y el trabajo se hace de una manera equitativa, que a la mejor si nos reuniramos en equipo para hacerlo conjuntamente, tal vez perderamos tiempo y tardaramos mas en realizarlo. SINERGIA Este habito lo ocupo por ejemplo en mi familia cuando se va a tomar una decisin o se va a realizar algo, es mejor si lo realizamos juntos que si cada quien lo realiza por su lado, ya que la suma de las fuerzas hace mas efectivo el trabajo. Esto tambin llega a ocurrir por ejemplo dentro de la escuela, en algunas ocasiones los maestros tal vez por su forma de dar la clase, propician que todos participemos, y de esta manera se enriquece la clase, ya que es mas interesante muchas veces saber de las experiencias de nuestros compaeros que nos ayuden a entender el tema. Y por ejemplo los maestros que no propician esto, muchas veces sus clases se vuelven aburridas y tediosas ya que no existe sinergia dentro del grupo, y no se llega a un trabajo mas enriquecedor, por que el nico que habla es el maestro. Otro ejemplo puede ser el que daba anteriormente del trabajo en equipo, cuando existe verdadera colaboracin entre los miembros del equipo se pueden llegar a hacer trabajos realmente interesantes, en contraste de cuando se trabaja individualmente; ya que por ejemplo las ideas que tiene uno, la otra persona las puede enriquecer. Es importante reconocer que entre los miembros de un saln o equipo pueden llegar a haber diferencias, pero que estas si se aprovechan positivamente y se respetan es mas eficiente. Que utilizamos esas diferencias con el fin de discutir y chaselas en cara a la otra persona. CONCLUSIONES Como ya lo haba mencionado al inicio del trabaj, leer este libro me pareci muy interesante, ya que son buenos hbitos, que al menos yo debera de tratar de fomentar mas en mi persona, ya que ayudan desde

organizar tu tiempo, como llevar una mentalidad de hacer bien todo lo que haces y de concluir las cosas con xito. Adems de que es un libro muy fcil de comprender y hbitos que son igualmente fcil de aplicarse desde la vida cotidiana, que creo que seria el mejor momento de aplicarlos, ya que las cosas pequeas que vamos haciendo todos los dias son las que forman y moldean toda nuestra vida. BIBLIOGRAFA LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA; Stephen R. Covey, edit Piados; Mxico; 1 edicin

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EFECTIVIDAD PERSONAL Y ORGANIZACINAL E INTELIGENCIA EMOCIONAL

CONTENIDO Presentacin. 1. Quin es Stephen R. Covey? 2. Fundamentos de la efectividad personal y organizacional. 2.1 Paradigmas. 2.2 Principios. 2.3 Proceso de adentro hacia fuera. 2.4 Hbitos de efectividad. 2.5 Niveles de efectividad. 3. Los hbitos de la efectividad personal y organizacional. 3.1 Primer hbito: Sea proactivo. 3.2 Segundo hbito: Empiece con un fin en mente. 3.3 Tercer hbito: Establezca primero lo primero.

3.4. Cuarto hbito: Piense en ganar / ganar. 3.5 Quinto hbito: Procure primero comprender y despus ser comprendido. 3.6 Sexto hbito: Sinergice. 3.7 Sptimo hbito: Afile la sierra. 4. La sinergia de los hbitos de la efectividad personal y organizacional. 5. La inteligencia emocional: Una necesidad y una esperanza. 6. Los problemas existenciales del mundo contemporneo. 7. Qu es la inteligencia emocional? 8. La efectividad personal y organizacional y la inteligencia emocional. 9. Las personas y los lderes centrados en principios. 10. Reflexiones finales. Bibliografa bsica.

Presentacin. Con el propsito de contribuir con la difusin de la propuesta de efectividad personal y organizacional de Stephen R. Covey, que a todas luces es de capital importancia para impulsar el desarrollo de las personas y organizaciones en un escenario mundial de intensos cambios, crecientes desafos y exigencias de mayor competitividad, desarrollo en este trabajo algunos de sus conceptos ms importantes. Asimismo, presento algunas ideas acerca del nuevo concepto de inteligencia emocional y la importancia que tiene para el desarrollo del individuo y las organizaciones, de acuerdo a los estudios de Daniel Goleman. Entre Covey, con su visin administrativa, y Goleman, con su visin psicolgica, introduzco algunas ideas generales sobre Viktor E. Frankl, con su visin filosfica, sobre los problemas existenciales del mundo contemporneo. A pesar de que Stephen R. Covey y Daniel Goleman son autores muy conocidos en los Estados Unidos, su pas de origen, as como en muchas partes del mundo, en nuestro medio realmente no lo son. Pienso, entonces, que la oportunidad es propicia para conocer sus ideas, primero, as como valorar la posibilidad de aplicarlas, despus.

1. Quin es Stephen R. Covey?

Una dcada atrs Stephen R. Covey, el denominado Scrates americano, escrib Los 7 i: hbitos de la gente altamente efectiva (1989), convirtindose su libro en un extraordinario xito de ventas en su pas, primero, y en el resto del mundo, despus. A la fecha este excepcional libro se ha traducido a ms de veinticinco idiomas, se ha editado en un nmero mayor a los doce millones de ejemplares y su estudio se multiplica cada da ms. En idioma castellano este libro fue editado en 1990 por la Editorial Paids Ibrica S.A. con el nombre de: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. La revolucin tica en la vida cotidiana y en la empresa. Despus de este gran xito editorial, Covey ha continuado su carrera de escritor, escribiendo las obras: El liderazgo centrado en principios (1990); Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva (1994); Primero lo primero (1994), escrito con la colaboracin de A. Roger Merrill y Rebecca R. Merrill; Los 7 hbitos de las familias altamente efectivas (1998); The Nature of Leadership (1999), escrito con la participacin de A. Roger Merril y Dewitt Jones; y Living the 7 habits: Story of Courage and Inspirations (1999), stos dos ltimos libros todava sin traducir a nuestro idioma. Stephen R. Covey, BA por la Universidad de Utah, MBA por la Universidad de Harvard y Ph.D por la Bringham Young University, ha sido considerado por la prestigiosa revista Time como uno de los veinticinco estadounidense ms influyentes de su pas. El doctor Covey tambin se ha hecho merecedor a numerosos premios por la excelencia de su contribucin al desarrollo de las personas y organizaciones. Actualmente el doctor Covey lidera la Franklin Covey Company, importante firma que realiza, entre otras actividades, estudios y aplicaciones sobre Liderazgo Centrado en Principios en las organizaciones e instituciones ms importantes del mundo. Su portafolio de clientes incluye 82 de las 100 Fortune y ms de dos tercios de las 500 Fortune, miles de medianas y pequeas empresas y entidades gubernamentales y muchos miles ms de familias y personas en todo el mundo. Los productos y servicios Covey se encuentran disponibles en ms de veintiocho idiomas, y sus productos de planeacin son utilizados por mas de 15 millones de personas. La organizacin Franklin Covey tiene una red mundial de oficinas y tiendas; cuenta con una Sede Central ubicada en Salt Lake, Utah (USA), y ms de cien representaciones dispersas en los Estados Unidos de Norteamrica, Europa, Asia, Amrica Latina, Oceana y Africa. Stephen R. Covey propone en su consagrada obra: Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, una renovada filosofa de vida sustentada en la comprensin y aplicacin de los siete hbitos de efectividad personal y organizacional. Tales hbitos -sntesis de su estudio magistral sobre la cultura del xito en doscientos aos en los Estados Unidos- son los siguientes: 1. Sea proactivo; 2. Empiece con un fin en mente; 3. Establezca primero lo primero; 4. Piense en ganar / ganar; 5. Procure primero comprender y despus ser comprendido; 6. Sinergice; y 7. Afile la sierra. La pregunta que seguramente muchos podemos hacernos, es la siguiente: Por qu el primer libro de Stephen R. Covey -Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva- ha causado sensacin en todo el mundo? Me arriesgar a sealar tres razones para intentar explicar este singular xito editorial, el mismo que, a su vez, ha originado un extraordinario xito empresarial reflejado en Franklin Covey Company. Primero, porque el libro en mencin se encuentra muy slidamente fundamentado en los estudios que realizara Stephen R. Covey sobre las ideas escritas sobre el xito en los ltimos doscientos aos en su pas de origen. En efecto, el propio autor seala que su estudio sobre la literatura del xito comprende los millares de escritos realizados desde 1776 en su pas. Este

extraordinario conocimiento no constituira sino la esencia de la sabidura de un pueblo democrtico sobre el arte de vivir basndose en principios. Segundo, porque las ideas de Stephen R. Covey son sumamente didcticas y enriquecedoras para todo aquel que sea capaz de responder al desafo personal que le plantea su propia superacin. Sobre la base del importante concepto de principios sustenta la arquitectura de los siete hbitos de las personas altamente efectivas. Sin perder profundidad conceptual, Covey plantea todo un programa de desarrollo aplicable a individuos, familias, grupos y organizaciones de todo tipo. Tercero, porque el libro de Stephen R. Covey llega a la comunidad en el tiempo preciso para ser valorado, asimilado y explotado. Es indudable que existe en las personas una necesidad de encontrar un sentido a sus propias vidas, as como tambin es innegable que las ideas de Covey se trasforman en las manos de cada cual en poderosas herramientas de modelamiento de la propia vida. Stephen R. Covey ha iluminado en nuestra poca la necesidad de comprensin sobre el camino de desarrollo personal y organizacional. Corresponde ahora a cada individuo y organizacin recorrer el fatigoso y largo camino que conduce a la propia superacin. Cada cual iluminar su vida con una mayor comprensin y superacin en sus propias circunstancias. Ese es el reto que a cada uno de nosotros nos toca responder con la calidad de nuestras decisiones y acciones.

2. Fundamentos de la efectividad personal y organizacional. Las cinco columnas que sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen R. Covey, son las siguientes: 1. Paradigmas; 2. Principios; 3. Proceso de adentro hacia fuera; 4. Hbitos de efectividad; y 5. Niveles de efectividad. Conviene al llegar a este punto explicar someramente cada uno de estos conceptos para entender los hbitos de la efectividad personal y organizacional.

2.1 Paradigmas. De acuerdo con Covey, los paradigmas son los modos en que las personas ven el mundo, en el sentido de percepcin, comprensin o interpretacin. Otro modo de entender los paradigmas es la idea de que son teoras, explicaciones, modelos o supuestos que son tiles para explicar la realidad. Los paradigmas no seran sino mapas de nuestras mentes y corazones que dan origen a nuestras actitudes y conductas y, en ltima instancia, a resultados. La psicologa tiene tres paradigmas importantes para entender el psiquismo y comportamiento humanos. Un paradigma -o fuerza psicolgica- es el psicoanlisis de Sigmund Freud; otro es el conductismo de John B. Watson; y, por ltimo, el humanismo de Abraham H. Maslow. Desde luego que cada uno de estos paradigmas o fuerzas psicolgicas se han dividido en muchsimas otras, pero este tema no constituye propiamente un motivo central de esta exposicin. En administracin tambin podemos encontrar pensamientos administrativos paradigmticos. En el siglo XVIII aparecieron las ideas de Adam Smith; en el siglo XIX las ideas de Charles Babbage; en los inicios del siglo XX las ideas de Frederick W. Taylor; y, finalmente, en las postrimeras de este siglo las ideas de W. Edwards Deming.

2.2 Principios.

Los principios -siempre en la visin de Covey- son leyes naturales en la dimensin humana que gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse. Estos principios representan verdades profundas, fundamentales, duraderas, universales y permanentes que han sido reconocidas por todas las civilizaciones importantes a travs del tiempo. Si los paradigmas son el mapa, pues los principios son el territorio. Uno de los principios ms importantes es la ley de la cosecha. Bastara para comprenderlo preguntarnos lo siguiente: Podemos cosechar aquello que no hemos sembrado con nuestro propio esfuerzo? Algunos otros principios son los siguientes: Calidad, cambio, desarrollo, dignidad humana, educacin, integridad, rectitud, servicio, potencial y proceso.

2.3 Proceso de adentro hacia fuera. Conforme a Covey, el proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce de adentro hacia fuera, y se sustenta en los principios, la persona humana (carcter, paradigmas y motivaciones) y los hbitos de la efectividad. Esto quiere decir que los programas de cambio y desarrollo personal para poder ser realmente efectivos tienen antes que ser asimilados internamente por la persona traspasando las resistencias internas y las barreras externas.

2.4 Hbitos de efectividad. Los hbitos de la efectividad personal y organizacional constituyen un nuevo paradigma propuesto por Stephen R. Covey, sustentados en siete hbitos reconocidos por nuestro autor en su original y productivo estudio acerca de la literatura del xito en su pas durante el perodo 1776 - 1976. Los hbitos no seran sino la resultante de la interseccin de tres elementos: 1. Conocimiento, responde al qu hacer y por qu; 2. Capacidad, responde al cmo hacer; y 3. Deseo, responde al querer hacer o motivacin. Estos tres elementos son requeridos para convertir algo en un hbito en nuestras vidas. Veamos, a ttulo de ilustracin, el hbito de la lectura a travs de estos tres elementos: 1. Qu debo leer y por qu debo leer?; 2. Cmo debo leer?; 3. Deseo leer? Si una determinada persona carece del hbito de la lectura, resulta indudable que uno o ms de estos elementos no estn en la interseccin. A propsito del hbito de la lectura, recientes estadsticas oficiales informan, por ejemplo, que el Per slo supera en ndice de lectora en Amrica Latina a Hait. Como contrapeso de esta situacin podemos decir que el hbito de ver la televisin est reemplazando al hbito de la lectura. Lastima, s, que la televisin peruana no ofrezca todava todas las posibilidades educativas que debiera poner al servicio de su propia comunidad. La clave de la efectividad es la relacin entre la produccin y la capacidad de produccin. Covey ilustra muy bien esta relacin narrando la fbula de Esopo de la gallina de los huevos de oro. Cuenta el fabulista que en cierta ocasin un granjero tuvo la dicha de encontrarse con una gallina que pona cada da un huevo de oro. No dando crdito a lo que sus sentidos perciban, el desconfiado granjero hizo verificar por otras personas el huevo. Y en efecto, pudo realmente comprobar que el huevo era de oro. Por cierto que nuestro granjero enriqueci notab lemente, pues cada da que pasaba la gallina le pona un huevo de oro. No pas mucho tiempo antes de que sus ambiciones desmedidas le hicieran pensar que era mejor dar muerte a la gallina para tener de una vez todos los huevos de oro. En efecto, sin pensarlo ms decidi matar a la gallina de los huevos de oro. Mas al darle muerte y abrirla comprob para su desesperacin que en su interior no haba ningn huevo de oro. Haba matado sin pensar en las consecuencias a la gallina de los huevos de oro. As, pues, el huevo de oro de cada da de la gallina representa la produccin, as como la gallina representa la capacidad de produccin.

Los siete hbitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia moral y en nuestro sentido comn. Los hbitos de la efectividad, son los siguientes: 1. Sea proactivo hbito de la responsabilidad-; 2. Empiece con un fin en mente -hbito del liderazgo personal-; 3. Establezca primero lo primero -hbito de la administracin personal-; 4. Piense en ganar / ganar -hbito del beneficio mutuo-; 5. Procure primero comprender y despus ser comprendido -hbito de la comunicacin efectiva-; 6. Sinergice -hbito de la interdependencia-; y 7. Afile la sierra -habito de la mejora continua-.

2.5 Niveles de efectividad. Estos niveles de efectividad, siempre en la visin de Covey, son los siguientes: 1. Efectividad personal; 2. Efectividad interpersonal; 3.Efectividad gerencial; y 4. Efectividad organizacional. Veamos muy brevemente cada uno de estos niveles de efectividad: 1. La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constituye la relacin conmigo mismo; 2. La efectividad interpersonal, sustentada en el principio de confianza, son mis relaciones e interacciones con los dems; 3. La efectividad gerencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro sentido de responsabilidad y compromiso; y 4. La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad de organizar a las personas en armona con las lneas maestras de la organizacin. 3. Los hbitos de la efectividad personal y organizacional. 3.1 Primer habito: Sea proactivo. Este hbito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafos en un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este es el hbito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros. Es muy importante entender que entre los estmulos, procedentes del ambiente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio Viktor E. Frankl la sealara al considerarla la ltima de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida. Una leccin magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a raz de su dolorosa experiencia durante sus aos de confinamiento (1942 - 1945) en cuatro campos de concentracin nazi. Su extraordinario libro: Un psiclogo en un campo de concentracin (1946), publicado despus con el ttulo de: El hombre en busca de sentido, siempre perdurar como uno de los ms valiosos legados de valor y esperanza humanas en las condiciones ms difciles de soportar para un ser humano. Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hbito de la responsabilidad, son los siguientes: y Valore positivamente la proactividad porque su prctica cotidiana le significar tambin mayor libertad personal.

Sienta, piense y acte reconociendo que su familia es su responsabilidad ms importante. y Acepte nuevos retos que lo desafen a cuestionar y romper su precaria seguridad para desarrollarse cada vez ms. y Supere con decisin y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar en forma proactiva. y Anticpese al futuro diseando con creatividad y oportunidad acciones preventivas. y Acte con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente para progresar. y Reafirme da a da la responsabilidad que tiene sobre su propia vida. y

3.2 Segundo hbito: Empiece con un fin en mente. Este hbito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el hbito de la primera creacin o creacin mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento de su misin existencial. Las observaciones y estudios realizados acerca de la visin de futuro revelan que esta es en verdad extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visin de futuro es increble. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en que la visin de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. Viktor E. Frankl lo demostr personalmente, as como en los casos de aquellos otros individuos enfrentados a situaciones lmites en los campos de concentracin nazi. Benjamin Singer tambin comprob el caso de nios escolares que tenan una imagen de roles centrados en el futuro y su influencia para su desarrollo. Andrew Campbell y Laura L. Nash estudiaron la influencia del sentido de misin para el caso de las organizaciones y equipos. Por ltimo, Fred Polak estudi, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visin colectiva de futuro. Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hbito del liderazgo personal, son los siguientes: Decida y acte iluminndose con su propia visin de futuro. y Dirija su vida previendo su derrotero futuro. Contraste sus decisiones y acciones con su misin personal y realice los ajustes que correspondan. Acepte que su vida tiene un sentido . . . pero reconozca tambin que es usted quien tiene que descubrirlo. y Identifique los principios y valores que orientan su propia vida. y Determine el sentido de su vida y compromtase con el mismo. y Lidere su vida trazando el rumbo que recorrer hoy y maana. y

y y

3.3 Tercer hbito: Establezca primero lo primero. Este hbito de efectividad interpreta la idea de la administracin personal, y su aplicacin inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser ms efectivas. Este es el hbito de la segunda creacin o creac fsica, el in que resulta bsico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el da a da. Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administracin del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administracin del tiempo. Stephen R.

Covey ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administracin personal, en la que cada actividad puede ser clasificada segn dos criterios: 1) Urgencia, aquellas actividades que requieren una accin inmediata; y 2) Importancia, aquellas actividades que tienen que ver con los resultados. As, cada actividad es susceptible de clasificarse en los siguientes cuadrantes: 1) Urgente e importante: Administracin por crisis; 2) No urgente e importante: Administracin proactiva; 3) Urgente y no importante: Administracin reactiva; y 4) No urgente y no importante: Administracin inefectiva. Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de la efectividad. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la administracin personal, son los siguientes: Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deber alcanzar en el corto, mediano y largo plazo. y Decida sobre aquello que no es urgente pero s importante en su vida . . . y determine actuar en consecuencia. y Precise sus roles y objetivos, esfurcese por cumplirlos . . . y renuvelos. y Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente interdependiente. y Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarqua de sus obligaciones. y Trabaje y compromtase diariamente sobre su victoria privada. y Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar da a da la diferencia. y 3.4 Cuarto habito: Piense en ganar / ganar. Este hbito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien comn y equidad. Este es el hbito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociacin. Este hbito comprende el estudio de seis paradigmas de interaccin humana: 1) ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4) pierdo / pierdes; 5) Gano; y 6) ganar / ganar o no hay trato. Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad interdependiente es el nico viable. Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, adems de que supone aprendizaje recproco e influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los mbitos psicolgicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensin, primero, y la prctica desafortunada de las negociaciones, despus. Los procesos de negociacin colectiva llevados en forma peridica entre representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayora de las realidades empresariales latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma gano / pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma pierdo / pierdes. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito del beneficio mutuo, son los siguientes: Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustara ser tratado, estara sembrando la semilla del ganar / ganar. y Acepte el hecho de que tanto usted como los dems pueden y deben resultar beneficiados en una negociacin. y Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia. y Decida aquello que favorezca el bien comn y la equidad. y Acte pensando en que todos deben beneficiarse. y Cultive una filosofa de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y social. y Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofa y conducta sustentada en ganar / ganar. y

3.5 Quinto hbito: Procure primero comprender y despus ser comprendido.

Este hbito de efectividad describe la comunicacin efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hbito que sustenta la necesidad de comprender con empata al otro para despus ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales ms constructivas. Destaca muy especialmente en este hbito la importancia de la escucha emptica en el proceso de la comunicacin humana. Si bien todos los hbitos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteligencia emocional, este hbito lo est en un grado mayor por sus propias connotaciones emocionales. Se ha comprobado a travs de diversos estudios que la escucha activa resulta para el supervisor una aptitud crtica para obtener el xito en su gestin. Esta escucha es con la intencin sincera de comprender profunda y realmente a la otra persona. Puede recordarse aqu que la antigua filosofa griega reconoce el ethos, fundamento del carcter e integridad; el pathos, base de la empata y el sentimiento; y el logos, sustento de la lgica y la razn. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la comunicacin emptica, son los siguientes: y Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a comprenderlo. y Pregntese si la calidad de su comunicacin con las personas aporta el respeto necesario y posibilita una convivencia armoniosa. y Reconozca que para comprender al otro deber aprender a escucharlo . . . con a l mente abierta. y Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solucin efectiva, despus. y Comprtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los dems para ser escuchado. y Realice depsitos constantes y positivos en la cuenta bancaria emocional de los dems. y Aprenda a establecer una comunicacin emptica escuchando y dejndose escuchar.

3.6 Sexto hbito: Sinergice. Este hbito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas, productivas y creativas. Este es el hbito que fundamenta los logros sinrgicos del trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. Tambin podra afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composicin. La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas de calidad singular. As, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la prctica de los tres primeros hbitos que propician la victoria privada o maestra personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la prctica de los tres segundos hbitos que generan la victoria pblica o maestra interpersonal. Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta banc aria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable de sinergia son los crculos de calidad comprometidos, productivos y creativos. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la interdependencia, son los siguientes: y Sinergice actuando con proactividad, competitividad y creatividad en su equipo de trabajo. y Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que participe. y Alcance nuevos logros y propicie la innovacin en su propia familia.

y y

Suprese a s mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su personalidad y lograr una mayor sinergia interna. y Acte proactivamente para ayudar a la formacin de un equipo de trabajo bien integrado y productivo. Acepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se necesita explotar con inteligencia, creatividad y sensibilidad. Intgrese a un equipo de trabajo sumando y multiplicando esfuerzos para alcanzar los objetivos del grupo en forma sinrgica.

3.7 Sptimo hbito: Afile la sierra. Este hbito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superacin personal en todas y cada una de las reas de nuestra personalidad. Este es el hbito que permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones fsica, mental, socio-emocional y espiritual. Stephen R. Covey denomina a este hbito afilar la sierra por aquella historia que relata acerca de un leador que se encuentra en pleno bosque tratando con mucho afn de derribar rboles con su hacha. Sin embargo, no le pasa por sus mientes que su hacha tambin requiere ser afilada cada cierto tiempo para que recupere su filo y pueda seguir brindando un buen servicio. Pues eso es precisamente lo que acontece con las personas cuando no son capaces de hacer un alto en el camino de su vida para recuperar nuevas energas con el descanso reparador, la lectura de estudio, la ayuda solidaria al prjimo o la meditacin. Las personas requerimos renovacin en todas y cada una las dimensiones de nuestra personalidad: fsica, mental, so cioemocional y espiritual. En cualquier caso, la falta de una apropiada renovacin en estas dimensiones puede tener un elevado muy costo para las personas. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la mejora continua, son los siguientes: Descanse plcidamente las horas que necesita para reponer sus energas fsicas y mentales. y Lea, estudie y reflexione . . . todava sigue siendo una de las maneras ms inteligentes de informarse, educarse y cultivarse. y Mejore todo lo que realiza, siempre existir la posibilidad de mejorar. y Alimntese en forma nutritiva y sana para estar siempre en buena forma. y Desarrolle su carcter expresando en su conducta principios y valores positivos. y Ofrzcase a s mismo la posibilidad de renovarse en todos las dimensiones de su personalidad. y Cultive una vocacin de servicio sirviendo a los dems con amor. y

4. La sinergia de los hbitos de la efectividad personal y organizacional. Stephen R. Covey establece muy claramente que los hbitos de la efectividad personal y organizacional deben ser aplicados en forma integral, interrelacionada y secuencial. Los siete hbitos de la efectividad personal y organizacional deben ser aplicados en forma integral para propiciar precisamente su sinergia. Los hbitos tambin se encuentran entre s interrelacionados, lo que tambin favorece su sinergia interna. La secuencia de los hbitos establece, primero, el logro de la victoria privada, bsicamente por la prctica de los tres primeros hbitos de la efectividad; y, despus, la victoria pblica, fundamentalmente por la prctica de los tres segundos hbitos. El sptimo hbito debe practicarse en todo momento por cuanto ayuda a mejorar sustantivamente todas las dimensiones de la personalidad: fsica, mental, socio-emocional y espiritual. La clave de la efectividad de los siete hbitos reside precisamente en su aplicacin integrada, interrelacionada y secuencial.

Los siete hbitos de la efectividad constituyen un nuevo paradigma de desarrollo que establece un difcil desafo personal y organizacional. No se trata, pues, de una simple receta sino de incorporar en la propia personalidad nuevos hbitos que propicien el desarrollo en todas y cada una de las dimensiones de la personalidad. Aqu tambin puede comprenderse el fenmeno de la resistencia al cambio por diversas motivaciones y consideraciones. Puede observarse, por ejemplo, lo difcil que puede resultarle a una persona que carece del hbito de la lectura adquirirla este hbito durante la edad adulta. Es dramtico comprobar que al lado del analfabetismo absoluto -personas que no son inteligentes en la lectura y escritura- se encuentra el analfabetismo funcional. Este analfabetismo funcional se produce cuando las personas aprenden a leer y escribir pero por la falta de hbitos educativos desaprenden estas habilidades culturales adquiridas. Puede tambin comprobar en su vida lo difcil que es adquirir nuevos hbitos si trata de adquirir el hbito de los ejercicios fsicos diarios. Se trata entonces de vencerse a uno mismo para adquirir nuevos hbitos de vida saludables que reemplacen hbitos antiguos e insalubres. Es cierto que no es una tarea imposible pero si exigente al mximo, sobretodo cuando la autodisciplina no se encuentra toda lo fortalecida que se requiere. 5. La inteligencia emocional: Una necesidad y una esperanza. Inteligencia emocional es un nombre nuevo para una realidad antigua en la psicologa. Este trmino aparece en la literatura psicolgica recin en el ao 1990, en un escrito de los psiclogos americanos Peter Salovey y John Mayer. Sin embargo, fue recin con la publicacin del libro La Inteligencia Emocional (1995) de Daniel Goleman que el concepto se difundi rpidamente e hizo fortuna. A este interesante libro pronto le sigui otro, del mismo Goleman, con el nombre de La inteligencia emocional en la empresa (1998). Sin dejar de reconocer la importancia que tiene el cociente intelectual -C.I.- y la pericia para el logro de los objetivos de desarrollo en la empresa, Daniel Goleman, el principal estudioso y divulgador del concepto de inteligencia emocional, ha sealado que el xito en la empresa obedecera nada menos que en un 80 por ciento a este importantsimo factor. Por qu el tema de la inteligencia emocional ha capturado la atencin de los medios cientficos, acadmicos, empresariales, de comunicacin y sociales en todo el mundo? Pueden haber varias razones que expliquen este fenmeno, pero me atrevera a sealar que la principal es la dramtica comprobacin a diario de los gravsimos problemas sociales y humanos que se viven en todo momento en el mundo. La inteligencia emocional en este escenario cotidiano de desencuentros y angustias no representara sino una necesidad de reencontrarnos con nosotros mismos y los dems, adems de una esperanza viva para la humanidad.

6. Los problemas existenciales del mundo contemporneo. Viktor E. Frankl (1905 - 1997), el notable mdico psiquiatra y neurlogo austriaco, fundador de la tercera escuela vienesa de psicoterapia, reflexionaba sobre los graves problemas existenciales y los males sociales de la poca contempornea en varios de sus extraordinarios libros y planteaba como una respuesta a los mismos la logoterapia y el anlisis existencial. Los principios en los que se basa la logoterapia, de acuerdo a Joseph Fabry, uno de discpulos ms conspicuos de Frankl, son los siguientes: 1. La vida tiene sentido en cualquier circunstancia;

2. El hombre es dueo de una voluntad de sentido, y se siente frustrado o vaco cuando deja de ejercerla; y 3. El hombre es libre, dentro de sus obvias manifestaciones, para consumar el sentido de su existencia. Viktor E. Frankl explic tambin la neurosis colectiva que caracteriza a las sociedades enfermas. Los cuatro sntomas de estas sociedades enfermas, seran los siguientes: 1. El fatalismo, es decir la creencia de que existe un destino inexorable que encierra al ser humano en los lmites de un determinismo del que no es posible escapar. Esta mentalidad fatalista es uno de los rasgos psicosociales de la cultura de la pobreza en Latinoamrica y en todo el mundo. 2. El fanatismo o el reduccionismo en creencias, valores y comportamientos que alejan al ser humano de su racionalidad y lo impulsan a la exclusin, los prejuicios y el autoritarismo. Se manifiesta en la poltica, la religin, la cultura, el deporte y en muchos de los ismos segregacionistas de la poca actual. 3. La masificacin o la prdida del sentido de la individualidad que convierte al hombre libre en un hombre masa. Los totalitarismos de cualquier signo poltico engendran este tipo de personalidad bsica. 4. La existencia provisional por la inseguridad que permite que el horizonte de vida del hombre se reduzca al momento presente y olvide el valor que tiene la accin presente para la realizacin de un futuro con esperanza y desarrollo. Es una respuesta a la falta de esperanza y sentido de vida. Frankl tambin comprendi los males de nuestra poca contempornea, y los clasific en tres grupos: 1. La depresin, una de las enfermedades psiquitricas de mayor gravedad, que tiene incidencia y prevalencia mundial en constante aumento. Se manifiesta tambin bajo la forma de desaliento, desnimo y desesperanza en la vida y por la vida. 2. Las adicciones, que en los ltimos aos no solamente se han agravado sino que inclusive han aparecido nuevas formas con el desarrollo tecnolgico. Es un problema mundial que tiene hondas y dramticas repercusiones psicolgicas, sociales, culturales, legales, econmicas y polticas. 3. La agresin, manifestada en todo momento y en todos los confines del planeta. Aparece revestida bajo la forma de conflictos de pareja, abandono familiar, paternidad no responsable, pobreza extrema, explotacin de nios y mujeres para la prostitucin, pandillas infantiles y juveniles, delincuencia criminal, trfico de drogas, guerrillas, terrorismo, revueltas sociales y protestas, terrorismo, torturas y muchas otras formas ms de violencia. Una comunicacin personal de la maestra Leticia Ascencio de Garca, Directora General de la Sociedad Mexicana de Anlisis Existencial y Logoterapia, nos informa: "Aqu en Mxico la logoterapia responde a un anhelo de esperanza que los mexicanos sentimos ante un pas que da a da vive en ms inseguridad y al que el derrumbe de tradiciones est afectando como a muchos pueblos del mundo". Y qu es lo que podramos decir cada uno de nosotros acerca del estado de cosas en nuestro pas. Acaso bastara observar slo un da de programacin de la televisin nacional para ver en la pantalla reflejada nuestra propia miseria no solo material sino tambin moral y espiritual. Afortunadamente existen esperanzas bien fundadas, hay fuerzas vivas de la sociedad que con pocos recursos y en silenciosa pero fecunda y comprometida accin luchan por vencer el avance degradante de la cultura de muerte y su miseria moral y espiritual que da a da tratan de vendernos sus mercaderes. El mensaje de Viktor E. Frankl, sintetizado en sus bellas palabras: A pesar de todo, s a la vida, es realmente esperanzador para un mundo en el que grandes masas de person pierden la fe as en su propia vida y en la vida.

El desafo para todos nosotros, recogiendo el esperanzador mensaje frankliano, es aprender a vivir cada da plenos de sentido o, lo que es lo mismo, plenos de humanidad por la riqueza de nuestros principios y valores.

7. Qu es la inteligencia emocional? Despus de comprender por qu es importante un tema como el de la inteligencia emocional en nuestro mundo actual, es necesario definirlo y saber un poco ms acerca de su estructura y dinmica psicolgicas y sociales. Daniel Goleman acerca del trmino emocin ha escrito, en La inteligencia emocional (1995), lo siguiente: "Utilizo el trmino emocin para referirme a un sentimiento y sus pensamientos caractersticos, a estados psicolgicos y biolgicos y a una variedad de tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables, mutaciones y matices. En efecto, existen en la emocin ms sutilezas de las que podemos nombrar". Este mismo autor en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) ha definido: "El trmino "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". En esta definicin, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos: Aptitud personal: Son las que determinan el dominio de uno mismo. Comprenden las siguientes aptitudes: 1. Autoconocimiento. 2. Autorregulacin. 3. Motivacin. Aptitud social: Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden las siguientes aptitudes: 4. Empata. 5. Habilidades sociales. Antes de definir cada una de estas aptitudes emocionales, veamos, siguiendo al propio Goleman, qu es una aptitud emocional. Goleman seala: "Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeo laboral sobresaliente". Ahora veamos rpidamente cada una de estas aptitudes emocionales, necesarias para sobresalir en el competitivo mundo del trabajo. 1. El autoconocimiento consiste en conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Este autoconocimiento comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales: 1. Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos; 2. Autoevaluacin precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y lmites; y 3. Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y facultades. 2. La autorregulacin consiste en manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Esta autorregulacin comprende, a su vez, cinco aptitudes emocionales: 1. Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales; 2. Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad; 3. Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeo personal; 4. Adaptabilidad: Flexibilidad para

reaccionar ante los cambios; y 5. Innovacin: Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva informacin. 3. La motivacin son las tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de las metas. Esta motivacin comprende, a su vez, cuatro aptitudes emocionales: 1. Afn de triunfo: Afn orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia; 2. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin; 3. Iniciativa: Disposicin para aprovechar las oportunidades; y 4. Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos y reveses. 4. La empata es la captacin de sentimientos, necesidades e intereses. Esta empata comprende, a su vez, cinco aptitudes emocionales: 1. Comprender a los dems: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones; 2. Ayudar a los dems a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los dems y fomentar su capacidad; 3.Orientacin hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente; 4. Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a travs de personas diversas; y 5. Conciencia poltica: Interpretar las corrientes sociales y polticas. 5. Las habilidades sociales son las habilidades para inducir en los otros las respuestas deseadas. Estas habilidades sociales comprenden, a su vez, ocho aptitudes emocionales: 1. Influencia: Implementar tcticas de persuasin efectiva; 2. Comunicacin: Escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes; 3. Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos; 4. Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos; 5. Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios; 6. Establecer vnculos: Alimentar las relaciones instrumentales; 7. Colaboracin y cooperacin: Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos; y 8. Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en pos de las metas colectivas. Esta es buena cuenta la anatoma de las aptitudes emociones, tal como el propio Daniel Goleman las comprende en la organizacin. Sin embargo, otros autores tienen otra manera diferente de comprender la estructura de las aptitudes emocionales en el competitivo mundo de los negocios de hoy en da. Puede, por ejemplo, revisarse de Robert K. Cooper y Ayman Sawaf: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones (1997). Estos autores presentan un modelo de la inteligencia emocional sustentado en cuatro pilares: 1. Conocimiento emocional; 2. Aptitud emocional; 3. Profundidad emocional; y 4. Alquimia emocional. A su vez cada uno de estos pilares de la inteligencia emocional tienen cuatro aptitudes emocionales, lo que arroja un total de diecisis aptitudes emocionales. El anlisis de ambos modelos de inteligencia emocional permite comprender que en gran medida las aptitudes emocionales estn superpuestas con diferentes nomenclat ra. Este tema u seguramente ser todava objeto de muchas controversias y debates, pero de momento la propuesta de Goleman parece tener un mayor nmero de seguidores. 8. La efectividad personal y organizacional y la inteligencia emocional. La inteligencia emocional ser, a no dudarlo, uno de los temas que ms se estudiar y explotar en los prximos aos. Durante el siglo XX uno de los temas recurrentes de estudio e investigacin de la psicologa ha sido el de la inteligencia racional, el mismo que se ha expresado en trminos como edad mental, cociente intelectual, aptitudes intelectuales, funciones cognitivas e inteligencias mltiples. Por cierto, hay todava muchsimo por investigar y estudiar en cuanto al tema de la inteligencia emocional, pero de lo que podemos hoy estar seguros es que el papel de las emociones comienza a reconocerse y revalorarse plenamente en las organizaciones empresariales. Daniel Goleman no ha propuesto propiamente en sus ltimos libros: La inteligencia emocional, primero, y La inteligencia emocional en la empresa, despus, un programa para el desarrollo de las aptitudes emocionales. Ha establecido, s, quince lneas orientadoras para la capacitacin en aptitudes emocionales. Inclusive ha fundado el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, entidad que se mantiene muy activa en la creacin de programas efectivos para el desarrollo de las aptitudes emocionales en las empresas. Algunos

de estos programas identificados, que pueden conocerse va internet en la pg web del ina Consortium, son los siguientes: Tcticas y estrategias de interaccin gerencial para el liderazgo efectivo, entrenamiento en motivacin de realizacin, programa de entrenamiento en competencias emocionales, entrenamiento en relaciones humanas, etctera. Tengo la impresin de que muchas de las ideas propuestas por Stephen R. Covey concuerdan con las de Daniel Goleman. Por qu no sinergizar las ideas de Covey, administrador, y Goleman, psiclogo, en un proyecto de desarrollo personal y organizacional? Este es un desafo interesante para psiclogos y administradores. He aqu tambin una aplicacin prctica de la tercera idea superior de la que nos habla el propio Stephen Covey en su sexto hbito.

9. Las personas y los lderes centrados en principios. Diversos estudiosos e investigadores de la psicologa han planteado en varias de sus obras un conjunto de caractersticas psicolgicas que definiran al hombre maduro. Abraham H. Maslow (1908 - 1970) en su libro Motivacin y personalidad (1954) explic mediante una muy valiosa y original investigacin un conjunto de rasgos de la personalidad auto desarrollada. Las caractersticas de personalidad que pudo encontrar Maslow, explicadas ampliamente en su citado libro, son las siguientes: 1. Percepcin ms eficiente de la realidad y relaciones ms cmodas con ella. 2. Aceptacin de s mismo, de otros, de la naturaleza. 3. Espontaneidad. 4. Enfoque del problema. 5. La cualidad de separacin; la necesidad de soledad. 6. Autonoma, independencia de cultura y medio ambiente. 7. Novedad continuada de expresin. 8. La experiencia mstica; el sentimiento ocenico. 9. Sentimientos hacia la humanidad de identificacin, simpata y afecto. 10. Relaciones interpersonales. 11. La estructura del carcter democrtico. 12. Discriminacin entre medios y fines. 13. Sentimiento filosfico de buen humor. 14. Creatividad. 15. Resistencia a la "enculturacin". Carl R. Rogers (1902 - 1987), otro brillante psiclogo contemporneo de Maslow, tambin ha planteado un conjunto de caractersticas psicolgicas de la personalidad del hombre del maana. Tales caractersticas, seran las siguientes: 1. Apertura interna y externa al cambio, a nuevas formas de vivir, de ver, de ser. 2. Deseo de autenticidad, rechazo de la hipocresa, la falsedad o el llevar una vida doble, secreta. 3. Cierto escepticismo hacia la ciencia y la tecnologa, hacia lo que pretende la conquista y el control de la naturaleza y de las personas, a la vez que apoyo y colaboracin con la ciencia y la tecnologa que llevan a la autoconsciencia y el autocontrol. 4. Deseo de armona que evite dicotoma y busque la totalidad de la vida con el pensamiento, los sentimientos, las energas fsica y psquica. 5. Deseo de intimidad, de nuevas formas de cercana, de comunicacin tanto intelectual como emotiva. 6. Persona en proceso. La persona del maana est convencida de que la vida es dinmica, en cambio constante; vive este proceso de transformacin y corre riesgos que le lleve a ser y crecer. 7. Capacidad de amar, deseoso de brindar ayuda a otros cuando realmente la requieren. La persona del maana es gentil, sutil, aguda, no-moralista, no-juez y est preocupada por los dems.

8. Contacto con la naturaleza. Esta persona es amante de la naturaleza y tiene una conciencia ecolgica que le permitir el placer de aliarse con la naturaleza en lugar de luchar o tratar de conquistarla. 9. Anti institucionalidad. Esta persona tiene antipata por las estructuras inflexibles, altamente estructuradas o burocratizadas; piensa que la existencia de instituciones se justifica slo si sirven a las personas y no a la inversa. 10. Autoridad interna. La persona del maana tiene confianza en su propia experiencia y desconfianza de las autoridades externas impositivas; es libre para, de acuerdo con sus propios juicios morales, desobedecer las leyes que considera injustas. 11. Despego de bienes materiales. El dinero y el estatus social no son los objetivos de esta persona que valora ms el ser que el tener. 12. Tendencia al desarrollo espiritual. La persona del maana desea encontrar el significado y propsito de la vida, que va ms all de lo humano; examina los caminos por los que el hombre ha encontrado valores y fuerzas que le permiten trascender y vivir en paz interior. Stephen R. Covey tambin ha definido, sustentndose en sus propios estudios y observaciones, las caractersticas distintivas de las personas y lderes centrados en principios. De acuerdo con Covey, las caractersticas de las personas centradas en principios, seran las siguientes: 1. Son ms flexibles y espontneas. 2. Sus relaciones con los dems son ms fecundas y gratificantes. 3. Son ms sinrgicas. 4. Aprenden continuamente. 5. Se vuelven ms propensas a contribuir. 6. Obtienen resultados extraordinarios. 7. Desarrollan un saludable sistema inmunitario psicolgico. 8. Fijan sus propios lmites. 9. Llevan una vida ms equilibrada. 10. Se sienten ms confiadas y seguras. 11. Son ms capaces de hacer coincidir lo que pregonan con lo que realizan. 12. Se concentran en su crculo de influencia. 13. Cultivan una rica vida interior. 14. Irradian energa positiva. 15. Disfrutan ms de la vida. Siguiendo a Covey, a regln seguido tambin sealamos las caractersticas distintivas de los lderes centrados en principios. Tales caractersticas, seran las siguientes: 1. Aprenden continuamente. 2. Tienen vocacin por servir. 3. Irradian energa positiva. 4. Creen en los dems. 5. Dirigen sus vidas de forma equilibrada. 6. Ven la vida como una aventura. 7. Son sinrgicos. 8. Se ejercitan para la autorrenovacin. De algo s que podemos estar seguros revisando el significado psicolgico de todas estas caractersticas de personalidad. Todas ellas, en mayor o menor grado, se relacionan con lo que hoy da se denomina inteligencia emocional. De tal manera que el desarrollo de estas caractersticas de personalidad no significar sino el desarrollo de lo que hoy denominamos inteligencia emocional.

10. Reflexiones finales.

Es necesario considerar seriamente las ideas propuestas por Stephen E. Covey porque pueden ayudar muy efectivamente en el propsito de contribuir al desarrollo personal y organizacional. Son ideas difciles de aplicar, quiz algo costosas y, adems, con resultados ms mediatos que inmediatos? Es posible que la respuesta sea afirmativa; sin embargo, en el tema de la efectividad personal y organizacional, de la misma manera que en el de la inteligencia emocional, todava no se conocen atajos, caminos cortos o rutas fciles. De lo que no podemos dudar es que en estos tiempos turbulentos que corren se requiere impulsar decisivamente en las empresas programas que ayuden efectivamente al desarrollo humano. Sin ste, a no dudarlo, no ser posible en modo alguno lograr el desarrollo organizacional en forma firme y sostenida en un contexto mundial de creciente competencia e incremento de competitividad. Puedo sealar que el rol del supervisor puede y debe enriquecerse y fortalecerse sustantivamente con diversas acciones administrativas y psicolgicas. Sin embargo, si acaso debo sealar una sola accin dira que el supervisor debiera asumir con ms competencia, dedicacin y vocacin su papel de comunicador, motivador y capacitador en su trabajo del da a da. Debe tambin comprender -tal como Daniel Goleman lo ensea- que en el mundo del maana, que en realidad viene siendo el mundo del presente, ya no es suficiente el cociente intelectual y la pericia para el logro del xito sino que tambin es imprescindible el dominio de ese complejo psicolgico al que se denomina inteligencia emocional. Finalmente, es muy necesario sealar la extraordinaria importancia que tiene la conducta tica en todos los mbitos de actuacin de la persona humana. Conducta tica que refleja la calidad de los valores humanos y que no puede olvidarse en la compleja realidad de las organizaciones y comunidades. Conducta tica que retrata el patrimonio de humanidad de los actores sociales en un mundo esperanzador y convulsionado. Conducta tica que necesita expresarse en el desarrollo humano por cuanto sin esta base de principios no podra sostenerse con solidez la efectividad personal y organizacional. La inteligencia emocional significa tambin, entre muchas otras cosas, la capacidad para expresar a plenitud la conducta tica, rica en valores humanos y esencia de nuestra propia humanidad.

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