Libro de Planeacion Estrategica

PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS 2021
PREFACIO
Hablar de la gestión del talento humano es hablar de gen-te, de nosotros mismos,

del componente humano de las organizaciones, de cultura y mentalidad, de
inteligencia, creatividad, energía y vitalidad, de acción y proactividad. La gestión del
talento humano es una de las áreas que han pasado más rápidamente por cambios
tangibles y profundas transformaciones en años recientes, pero no solo en aspectos
tangibles y concretos, sino principalmente en sus aspectos conceptuales e
intangibles. Hoy, la visión que se tiene del área es totalmente diferente de su
configuración tradicional, cuando recibía el nombre de Recursos Huma-nos (RH).
Han cambiado muchas cosas. El objetivo central de este libro es mostrar las nuevas
características y el nuevo perfil de tan gratificante área de actividad. La gestión del
talento humano ha sido la responsable de la excelencia de las organizaciones
exitosas y de aportar el capital intelectual que simboliza sobre todo la importancia
del factor humano en la Era de la Información, principalmente ahora que estamos
ingresando a la Era del Conocimiento y la Era Digital, y a la Revolución 4.0, la cual
viene con gran fuerza. Con la globalización de los negocios, el intenso desarrollo
tecnológico, el fuerte impacto de los cambios y las transformaciones está surgiendo
un elocuente descubrimiento en la mayor parte de las organizaciones: la gran
diferencia y la principal ventaja competitiva de la empresa se derivan de los talentos
que trabajan en ella, del conocimiento, las habilidades y las competencias que
poseen y del enorme valor que continuamente agregan al negocio. La tecnología
ayuda mucho, pero también precisa del talento humano para llevarla adelante. Los
talentos son los que mantienen y conservan el statu quo que existe y ellos, y solo
ellos, son los que generan y fortalecen la imaginación, la creatividad y la innovación
y lo que habrá de ser. Los talentos son los que imaginan, crean, innovan, producen,
venden, atienden al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican,
supervisan, administran y dirigen los negocios de las organizaciones. Incluso dirigen
a otros talentos.
Si bien las organizaciones no han sido creadas solo
para tener personas, está el hecho de que no existen organizaciones sin la
presencia de personas. En el fondo, las organizaciones son conjuntos sistémicos e
integrados de personas. Al hablar de organizaciones, necesariamente hablamos de

las personas que las crean y representan, que les dan vida y les proporcionan
inteligencia, y que les imprimen una personalidad propia. El modo en que las
personas se comportan, deciden, actúan, trabajan, ejecutan y mejoran sus
actividades, atienden a los clientes, y manejan los negocios de las empresas, varía
en muchas dimensiones. Esa variación depende en gran medida de los principios,
las políticas y los procesos que aplican las organizaciones para lidiar con las
personas en sus actividades. Y todo depende de las personas que se transforman
en verdaderos talentos que orquestan toda la actividad organizacional. En muchas
organizaciones antes se hablaba de relaciones industriales, una visión
burocratizada que venía de finales de la Revolución Industrial y que tuvo gran auge
en la década de 1950. A continuación se hablaba de administración de recursos
humanos, una visión más dinámica y más generalista, la cual predominó hasta
1990. Más adelante vino la administración de personas, con un enfoque que tiende
a personalizar y a visualizar a las personas como seres humanos y dotados de
habilidades y capacidades intelectuales, pero que seguía siendo jerárquica e
impositiva. Después se habló de administrar con las personas para señalar que toda
organización es impulsada por sus colaboradores, los grupos de interés internos
que entiende más de ella, de sus actividades, de sus negocios y de su fu-turo. El
enfoque de la tendencia que existe hoy va mucho más allá: ahora se habla de
gestión del talento humano. Esto representa una visión nueva y más amplia de las
personas, no solo como un simple recurso organizacional, un objeto servil o un
sujeto pasivo del proceso productivo, si-no fundamentalmente como uno que
provoca decisiones, emprende acciones, crea innovación y agrega valor en las
organizaciones. Más que eso, como un agente activo y proactivo que da vida y
dinamismo a la organización y que está dotado de inteligencia: la habilidad humana
más grande, avanzada y compleja. En ese contexto, los talen-tos proporcionan
competencias y, con ellas, la ventaja competitiva que asegura la competitividad y la
sostenibilidad del negocio. Con esa visión intentaremos abordar este libro. En esa
increíble transición, bautizaremos las nuevas tendencias que se están presentando
en el área de Recursos Humanos de las organizaciones con el nombre de Gestión
del Talento Humano. Mucha agua está corriendo por debajo del puente. El mantra
de hoy es cuidar intensamente al capital humano y engancharlo en la organización.
Este constituye el factor fundamental para el éxito de las organizaciones y además
es el elemento esencial del capital intelectual de las organizaciones que les asegura
la creación de valor y riqueza, y el valor de la organización en el mercado. Por eso
estamos ingresando en la nueva era de la gestión humana estratégica y holística.
CAPITULO 3
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Las empresas no existen en el vacío y el azar no dicta su funcionamiento. Todas

viven en un ambiente compuesto por otras organizaciones y se deben planear de
forma anticipada con el propósito de orientar sus actividades futuras hacia los
objetivos que se han definido previamente. Funcionan como sistemas abiertos que
operan mecanismos de cooperación y de competencia con otras organizaciones.
En su interacción con el entorno dependen de otras organizaciones para obtener
insumos y competencias y luchan contra otras para mantener sus territorios y
mercados. Dentro de este intrincado y eterno juego organizacional, la colaboración
y la competición giran una en torno de la otra. Toda estrategia debe ser planeada
de modo que cubra todos los aspectos del comportamiento de las organizaciones,
desde su formulación, implementación y ejecución hasta que, con el transcurso del
tiempo, se alcancen los resultados deseados. Por tanto, conocer la estrategia
organizacional es fundamental para saber cómo manejar la gestión del talento
humano (GTH).
Estrategia organizacional
La estrategia organizacional es el mecanismo mediante el cual la organización
interactúa con su contexto ambiental para realizar su misión y su visión de futuro,
alcanzar sus objetivos a largo plazo y garantizar su competitividad y sustentabilidad.
Por tanto, desarrolla sus actividades y satisface los requisitos de todos sus públicos
estratégicos (stakeholders). La estrategia define el comportamiento de la
organización y de sus actividades en un mundo cambiante, volátil, dinámico,
complejo, ambiguo y competitivo.
Estrategia organizacional Peter Drucker 1
sugiere que una buena estrategia organizacional debe responder cuatro preguntas
básicas: 1. ¿Cuál es el negocio de la organización? (A cuál segmento del mercado
atiende).
2. ¿Qué es lo que realmente vende? (Cuál es su producto o servicio).
3. ¿Cuál es su público-meta? (Cuál es su punto focal). 4. ¿Cuál es su diferencial
competitivo? (Cuál es su ventaja competitiva).
La estrategia organizacional es la manera que usa la organización para definir su
misión y su visión de futuro. Así, despliega su visión futurista en forma de los
objetivos de largo, mediano y corto plazos que pretende alcanzar mediante las
operaciones que desarrolla. La estrategia establece prioridades y planes, la
planeación estratégica, para lograr esos objetivos. Sin embargo, para conseguirlo,
la organización debe saber exactamente lo que posee en términos de recursos y
competencias (cuáles son sus puntos fuertes y débiles) y, para alimentar su
conocimiento estratégico, también debe saber lo que existe en el ambiente externo
que la envuelve (oportunidades de negocios, amenazas y restricciones). Como la
estrategia organizacional abarca un plazo extenso es importante saber cómo se
desarrollarán ella y su ambiente de negocios dentro de ese horizonte futuro y cómo
se proyectarán a lo largo del tiempo. De ahí, la necesidad de imaginar escenarios
por venir que permitan visualizar cómo se comportarán más adelante los factores
internos y externos que la constituyen y la rodean. La decisión respecto de las
distintas alternativas estratégicas del futuro se toma en función de todos esos
elementos, es decir, se elige una. Es como apostar a un escenario futuro esperado.
Esa elección es la base para hacer la planeación estratégica (el plan maestro de la
organización que está por encima de todos los planes) para alcanzar los objetivos
de largo y mediano plazos tan bien como sea posible. Por tanto, el plan maestro
debe ser implementado y complementado con una compleja estructura de
previsiones sobre la idoneidad de la arquitectura y de la cultura organizacionales, la
preparación de todos los medios necesarios para alcanzar los múltiples objetivos
estratégicos, tácticos y operacionales a lo largo del tiempo, lo cual involucra a toda
la organización y a sus unidades funcionales (marketing, finanzas, producción,
operaciones y GTH). Una vez que todo está preparado, el paso siguiente es ejecutar
la estrategia organizacional, darle seguimiento y evaluar los resultados en
comparación con los objetivos pretendidos. La estrategia de la organización se
refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación con su

entorno. La estrategia significa cambio organizado: un patrón de comportamiento
holístico y sistémico en relación con el mundo de negocios que la circunda y donde
opera. La estrategia organizativa involucra los siguientes aspectos fundamentales:2
1. La define el nivel institucional de la organización, con la amplia participación de
todos los demás niveles y la negociación de los intereses y los objetivos
involucrados.
2. Se proyecta para el largo plazo y define el futuro y el destino de la organización.
En este sentido, abarca la misión, se enfoca en la visión de la organización y hace
hincapié en sus objetivos de largo plazo.
3. Involucra a toda la empresa con el fin de obtener efectos sinérgicos. Esto significa
que la estrategia es un con-junto de esfuerzos convergentes, coordinados e
integrados que tienen por objeto generar resultados apalancados y globales. Se
despliega en una cascada de tácticas, y cada una de ellas, en una cascada de
operaciones. La estrategia no es la suma de las tácticas departamentales o de sus
operaciones. Es mucho más que eso. Para obtener sinergia, la estrategia debe ser
global y total, y no solo un conjunto de acciones aisladas y fragmentadas.
4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional, por medio del cual la empresa
aprende con base en la realimentación derivada de los errores y los aciertos de sus
decisiones y acciones globales. La organización no es la que aprende, sino las
personas que participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos y
competencias (figura 3.1).
Sin embargo, el mundo de los negocios no permanece estático en espera de que la
organización tome sus previsiones estratégicas. Como todo cambia en el exterior, y
lo ha-ce con increíble rapidez, la planeación estratégica (que por lo general abarca
un periodo de uno a cinco años, dependiendo de la actividad de cada organización
y de su propósito y objetivos) debe ser lo bastante flexible y adaptable para poder
amoldarse a todos los cambios y las transformaciones que tienen lugar externa e
internamente. Eso significa que requerirá una constante reevaluación y adecuación
para amoldarla a las nuevas demandas que surgen intempestivamente en el
escenario cambiante en el cual opera (figura 3.2). La estrategia organizacional
representa la manera
en que la empresa se comporta frente al ambiente que la circunda, aprovechando
las oportunidades potenciales del entorno y neutralizando las posibles amenazas
que rondan sus negocios. Es puro juego de cintura y maniobras rápidas y ágiles.
Además de ello, la estrategia organizacional tiene sus derivaciones: refleja la forma
en que la empresa procura maximizar sus fuerzas reales y potenciales y minimizar
sus debilidades reales y potenciales.
Como la planeación estratégica involucra a la organización como un todo sistémico
y holístico, cada una de las áreas funcionales de la empresa, marketing, finanzas,
producción, operaciones, GTH y/o cada unidad estratégica de negocios, debe
elaborar su propia planeación estratégica como parte integral del proceso a efecto
de consolidar la realización de los objetivos organizacionales prioritarios. Por tanto,
los objetivos de cada área funcional tendrán que coincidir con los objetivos
organizacionales y estar subordinados a ellos. Cada plan estratégico de la GTH o
de otra área cualquiera debe estar subordinado al plan estratégico organizacional
(figura 3.3).
Las ramificaciones de la estrategia
La estrategia debe ser planeada con anticipación y es preciso entenderla como un

emprendimiento de largo plazo. Es una ventana que mira hacia el futuro del negocio.
Requiere una cuidadosa planeación estratégica para entrar en acción; en general,
se desdobla en planes tácticos y es-tos en planes operacionales, como en la figura
3.4.4
Planeación estratégica de la gestión del talento humano
La planeación estratégica de la GTH no se restringe a la cantidad de personas que
se necesitan para llevar a cabo las operaciones de la organización. Implica mucho
más que eso. Comienza con la definición de su misión y visión, así como la de los
objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar, y requiere el manejo de las
competencias disponibles y las que se necesitarán para lograr el éxito
organizacional. También implica crear un clima y una cultura corporativos favorables
con el fin de lograr los objetivos, para elaborar una arquitectura organizacional
adecuada, para implantar el estilo de gestión y para configurar el trabajo, además
de incentivos por haber alcanzado los objetivos y una plataforma que permita a los
ejecutivos, como gerentes de personas, trabajar adecuadamente con sus equipos.
En resumen, se encarga de crear un ecosistema integrado (contenido) y una mezcla
de talentos dotados de competencias que trabajarán en ese ecosistema. La
estrategia de la GTH forma parte integral de la
estrategia organizacional y debe cubrir múltiples objetivos de orden estratégico,
táctico (inclusive políticas y directrices) y operacional (inclusive las mejores
prácticas) debidamente integrados entre sí, como se presenta la figura 3.5. Para
que la GTH contribuya directa o indirectamente al negocio de la organización debe
contar con un plan estratégico que intrínsecamente se ciña al plan estratégico de la
empresa. Por tanto, la planeación estratégica de la GTH debe estar subordinada a
la planeación estratégica de la organización y formar parte de un conjunto integrado
de previsiones de largo plazo para llevarla a cabo. También debe tomar en cuenta
los planes estratégicos de las demás áreas funcionales de la empresa a fin de poder
con-tribuir con acciones que las ayuden a alcanzar sus propios objetivos
específicos, además de cooperar para que se alcancen los objetivos estratégicos
de la organización. La planeación estratégica de la GTH requiere varias
etapas integradas:
1. Priorizar un planteamiento que abarque la actividad de la organización. O sea,

cuáles son sus objetivos prioritarios (estratégicos, tácticos y operacionales), sus
directrices básicas, las ventajas competitivas que marcarán la diferencia competitiva
de la organización y cómo ofrecerá competencias y desempeño humanos, así como
valor a todos los públicos estratégicos involucrados directa o indirectamente en sus
actividades.
2. Definir la intención estratégica del área de la GTH. Para ello debe tomar en cuenta
la misión organizacional, la visión de futuro de la empresa, los valores y las
prioridades del negocio, que son los aspectos fundamentales que darán dirección a
los objetivos y esfuerzos de la GTH. O sea, cuál será la contribución de la GTH a
las actividades de la organización.
3. Efectuar un análisis FODA (SWOT). Esta tarea tiene por objetivo analizar las
fortalezas (strenghts) y las debilidades (weaknesses) internas de la organización,
así como las oportunidades (opportunities) y las amenazas (threats) que presenta
el ambiente externo y la organización misma. Todo plan estratégico debe abordar
el sistema como un todo (la organización como un todo) y también todo el contexto
externo que lo envuelve (el mercado y los públicos estratégicos) con el propósito de
analizar todos los aspectos positivos y negativos que facilitarán u obstaculizarán la
acción futura. Es imperativo
tener una idea clara del efecto del mercado y del ambiente externo que envuelven
a la empresa (figura 3.6).
4. Elaborar escenarios futuros. Estos pronósticos deben considerar las
ramificaciones futuras de largo plazo de las actividades de la organización, de los
impactos futuros del mercado y de las nuevas tecnologías que están surgiendo, todo
ello con el propósito de prever los cambios y las transformaciones futuras que
afectarán la estrategia adoptada. Se trata de proyectar la situación presente hacia
el futuro en forma de un cono que se expande, de definir alternativas de las
expectativas (escenario optimista, mediano o pesimista) y de escoger el más
probable después de considerar sus efectos y consecuencias futuras (figura 3.7).
5. Analizar las competencias de la organización necesarias para llevar a cabo la
estrategia organizacional. Aquí radica la parte más íntima de la estrategia de la
GTH, o sea, lo que la organización dispone y tendrá que disponer de talentos y de
competencias. Este paso requiere una amplia y profunda evaluación de la fuerza de
trabajo de la organización, tanto de la actual como de la futura. Es decir, el estatus
actual y el punto al que la organización pretende llegar en su futuro estratégico.
Además, las brechas entre la realidad de hoy y el sueño del mañana. Ese será el
contenido y, además, se deben realizar las previsiones respecto de la idoneidad del
contenido futuro, entre otras cosas, la arquitectura, la cultura, el modelo de trabajo
y el estilo de administración. Aquí reside la labor central de la gestión del talento
humano.
6. Analizar los recursos críticos necesarios para ejecutar la estrategia de la GTH.
Toda estrategia representa un mecanismo de cambio y de transformación
organizacionales. Se trata de una forma de aprendizaje organizacional, cuya
implementación y ejecución requieren recursos presupuestales. La estrategia tiene
un costo y un resultado que debe alcanzar, además del valor que será creado y
agregado al negocio de la organización y repartido entre todos sus stakeholders.
7. Implementar la planeación estratégica de la GTH. Esta es la etapa de
construcción y de montaje de todos los aspectos anteriores, principalmente de una
comunicación extensa y de la capacitación del equipo de GTH. Es cuando el área
se prepara para poner en práctica todo el plan.
8. Ejecutar la planeación estratégica de la GTH. Es la etapa principal del plan,

cuando todo lo que se hizo antes se traduce en acciones específicas para alcanzar
los objetivos estratégicos, tácticos y operacionales dentro de los plazos previstos.
La capacidad para ejecutar el plan estratégico es más importante que la calidad de
la estrategia en sí. La mayor parte de los
fracasos de las estrategias se debe a su mala ejecución y no a su calidad. Esto se

deriva del hecho de que quienes la ejecutan muchas veces no participaron en su
elaboración. Por eso, es la etapa más crítica de todo el proceso.

9. Evaluar el desempeño y los resultados. Esta es la etapa de una realimentación
constante y ágil para medir si lo que se planeó se ha realizado y también las alte-
raciones y los ajustes necesarios para adaptarse a los cambios y las
transformaciones que ocurren a medio camino. Todo ello pretende asegurar que
todos los objetivos sean alcanzados (figura 3.8
Planeación estratégica de la GTH basada en competencias

Este es otro modelo global de actuación en el cual la GTH está conectada con
aquellas necesidades organizacionales más amplias que implican competencias
esenciales y el apoyo activo y práctico a las actividades de la empresa.
Todo ello tiene por objetivo crear constantemente ventajas competitivas para la
empresa. La planeación estratégica de la GTH es un proceso
compuesto por varias decisiones convergentes relacionadas con los talentos y las
competencias necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un
periodo determinado. Se trata de definir con anticipación cuáles son las
características de la fuerza de trabajo necesarias para realizar la acción
organizacional futura. La planeación de la GTH basada en competencias debe cubrir
estas etapas:
1. Definición de la visión futura y de los objetivos organizacionales que serán
alcanzados en función de determinado periodo.
2. Definición de las competencias organizacionales necesarias para alcanzar los
objetivos previamente establecidos.
3. Evaluación de las competencias que la organización ya posee.
4. Estimación de la brecha entre las competencias requeridas y las competencias
que posee la organización para planear su construcción.
5. Fraccionamiento de la brecha en términos de las competencias organizacionales
que serán creadas, construidas (capacitación y desarrollo) o adquiridas (agregando
nuevos talentos).
6. Fraccionamiento de la brecha en términos de las competencias funcionales de

cada área de la organización, como finanzas, marketing,
producción/operaciones/logística, GTH.
7. Fraccionamiento de la brecha en términos de las competencias administrativas
que debe poseer cada ejecutivo o gerente para manejar a su equipo.
8. Fraccionamiento de la brecha en términos de las competencias individuales que
debe poseer cada una de las personas de la organización.
9. Programas de capacitación y desarrollo, aprendizaje organizacional y coaching
para construir las competencias organizacionales que se requieren.
10. Programas de reclutamiento y selección para incorporar talentos para obtener
del exterior las competencias organizacionales que se requieren.
11. Evaluación constante de los resultados alcanzados y realimentación al sistema.
La planeación de la GTH basada en las competencias per-mite una visión más
integrada de las necesidades próximas y futuras de la organización en relación con
su actividad y su futuro (figura 3.9). Las competencias o capacidades
organizacionales son múltiples y complejas y constituyen más bien un sistema
integrado que un simple conjunto de bloques de construcción. Están ordenadas en
forma de una jerarquía cuyo despliegue comienza por las competencias de la

organización como un todo y a continuación se ubican las competencias funcionales
de cada una de sus áreas (como marketing, finanzas, producción/operaciones, GTH
y tecnología) según las competencias gerenciales o administrativas de cada
ejecutivo como gerente de personas (desde el presidente hasta el supervisor más
elemental), y en la base las competencias individuales de cada empleado. Un
sistema integrado cuyo andamiaje dinámico reúne un complejo elenco de
conocimientos, habilidades y competencias siempre listas y disponibles para
aprovechar las oportunidades que surgen en el mundo de los negocios antes de
que lo hagan los competidores (figura 3.10).
El desafío radica en diagnosticar cuáles son las competencias necesarias para

implementar la estrategia de cada organización para después identificar y evaluar
su operación (figura 3.11).
Sin embargo, las competencias no andan sueltas por

ahí. No es posible trabajar con ellas de forma aislada, como feudos o habilidades
desconectados entre sí. Deben ser tratadas en conjuntos sinérgicos. Y casi siempre
se
encuentran en las personas y no solo en la tecnología, los artefactos o los archivos

de la empresa. Implican una amplia cartera de talentos y requieren un empaque que
las cubra y dinamice, como la arquitectura organizacional, la cultura corporativa, el
estilo de administración y el diseño del trabajo. Sin esos elementos que constituyen
su ambiente de trabajo, el talento será incapaz para realizar cualquier cosa que
acreciente el valor de la organización. No basta con buscar y retener a los talentos,
sino que es preciso proporcionarles el contexto básico para que se puedan
desarrollar, crecer y producir resultados conjuntos que agreguen valor a la actividad
de la organización (figura 3.12). En función de la brecha que existe entre las
competencias que se poseen y las que se necesitan se hace necesario escoger
entre dos decisiones:
1. Crear y construir las competencias que la organización requiere pero no tiene
todavía, es decir, desarrollar internamente las competencias con los talentos
actuales. En este caso, los procesos para desarrollar a las personas son los más
importantes y son estratégicos para los objetivos de la organización.
2. Adquirir externamente las competencias que la organización requiere pero

todavía no tiene. En este caso es cuestión de agregar competencias, o sea, buscar
en el exterior los talentos que posean esas competencias para incorporarlos a la
entidad. Como podemos ver, los procesos para agregar talentos y competencias
son los más importantes y son factores estratégicos para alcanzar los objetivos de
la organización. Esto demuestra el carácter contingente de la GTH. Las
competencias siempre dependen de la creación y el desarrollo de talentos.
En conjunto, las competencias organizacionales proporcionan ventajas competitivas
a la organización. Son imprescindibles para el éxito organizacional porque
constituyen la base de su competitividad (figura 3.13). En resumen, cuando las
competencias son agrupadas
sistemáticamente producen la competitividad de la organización. Ese es el gran
valor que genera la GTH.
Amplitud de la planeación estratégica de la gestión del talento humano
La planeación estratégica de la GTH no solo se refiere a números, sino también a
objetivos conductuales y culturales, así como a habilidades y competencias. Los
principales enfoques de la planeación estratégica de la GTH varían enormemente,
como
• Las estrategias de adquisición definen cómo los recursos que se requieren deben
satisfacer las necesidades de los negocios.
• Las estrategias de retención que indican la forma en que la organización pretende
conservar a las personas que desea.
• Las estrategias de desarrollo se refieren a las habilidades y las competencias que
requiere el negocio.
• Las estrategias de utilización identifican los enfoques para mejorar la productividad
y la eficacia.
• Las estrategias de flexibilidad evalúan cómo se pueden desarrollar distintas
prácticas de trabajo flexible para mejorar la eficacia organizacional.
• Las estrategias de adelgazamiento definen las formas para reducir la fuerza de
trabajo para satisfacer las necesidades organizacionales.
Es preciso asegurarse de que el plan no sea solo una colección de ideas dispersas,
sino un todo integrado dentro del concepto de un paquete de prácticas de la GTH.
El secreto no se encuentra en las prácticas específicas en sí mismas, sino en el
conjunto de ellas que permite la sinergia que produce la ventaja competitiva, porque
cada una complementa y apoya a la otra.9
Esta es la más difícil de imitar o copiar. En este caso, el benchmarking sirve de muy
poco.
Misión organizacional
Las organizaciones no son creadas al azar. Existen para hacer algo específico o
con el fin de satisfacer alguna necesidad de la sociedad en la que están insertas.
Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir. Misión significa una
responsabilidad que se recibe o la obligación de hacer algo. La misión representa
la razón de ser de una organización. Significa el fin o el motivo por el que fue creada
y para el que debe servir.10 Una definición de misión organizacional debe responder
a cuatro preguntas básicas: 1. ¿Quiénes somos? 2. ¿Qué hacemos? 3. ¿Por qué
hacemos lo que hacemos? ¿Cuáles son nuestros objetivos?
4. ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué propósitos perseguimos?
La misión implica el propósito esencial de la organización y por lo general está

enfocada en el exterior, es decir, en satisfacer las demandas de la sociedad, del
mercado o del cliente/consumidor. La misión define por qué existe la organización,
por lo que, si los colaboradores no la conocen, pueden actuar de forma errática sin
saber cuál es el camino adecuado para su realización. La misión funciona como el
propósito que orienta las actividades de la organización y que aglutina los esfuerzos
de sus miembros. Sirve para aclarar y comunicar los
objetivos de la entidad, sus valores básicos y su estrategia organizacional. Cada

organización tiene su misión propia y específica. Una misión se puede definir con
una declaración formal y escrita, el credo de la organización, de modo que funcione
como un recordatorio periódico para que los empleados sepan hacia dónde dirigir
los negocios y cómo hacerlo. Así, como todo país tiene sus símbolos fundamentales
y sagrados, como la bandera, el himno y las armas, la organización debe preservar
su identidad, tanto en lo interno como en lo externo. Por ello, la misión debe ser
objetiva, clara, posible y, sobre todo, debe impulsar e inspirar. Debe reflejar un
consenso interno de toda la organización además de fácil comprensión y muy
conocida por las personas que están dentro y fuera de ella.
La misión debe traducir la filosofía de la organización, formulada por sus fundadores
o creadores en razón de sus comportamientos y acciones. Esta filosofía incluye los
valores y las creencias que representan los principios básicos de la organización,
que distinguen su conducta ética, su responsabilidad social y sus respuestas a las
necesidades del ambiente. Los valores y las creencias centrales se deben
encaminar hacia todos los grupos de interés involucrados directa o indirectamente
en el negocio y traducir su filosofía en metas tangibles que orienten a la organización
hacia un desempeño excelente. La misión es el punto de partida de la estrategia
organizacional y señala el camino que seguirá la organización. Es necesario que
sea conocida y apoyada por todas las personas.
Trabajar por una causa en lugar de trabajar para la

organización
El concepto de misión impulsa a las personas a trabajar a favor de la causa de la
organización y no solo para la organización en sí. No obstante, la misión sufre
cambios constantes a lo largo del tiempo. Organizaciones exitosas actualizan y
amplían permanentemente su misión. Aun cuando esta sea fija y estable, se debe
actualizar y redimensionar con el transcurrir del tiempo y con los cambios que
registran los negocios. En 1914 una compañía estadounidense fabricaba relojes de
ingreso y tabuladores de tarjetas perforadas, tenía su credo y sus principios. A
medida que introducía cambios, los principios y el credo de la compañía
permanecieron firmes, a pesar de que su misión cambió. Hoy en día, la misión de
IBM (International Business Machines) no es solo fabricar computadoras, sino que
va más allá. Su misión es “ofrecer soluciones creativas de información, que
agreguen valor para sus clientes”. En otras palabras, soluciones rápidas e
inteligentes y, sobre todo, muy creativas. Por ejemplo, hoy en día los modernos
ferrocarriles del mundo han comenzado a hacer lo mismo. Su misión no es ofrecer
trenes y estaciones ferroviarias, que solo son los medios, sino proporcionar un
transporte rápido, cómodo y seguro para los usuarios. David Packard, uno de los
fundadores de Hewlett Packard (HP) decía que “el verdadero motivo de nuestra
existencia es proporcionar algo singular al cliente” y no necesariamente productos
o servicios. Philips ha adoptado el lema: “Hagamos las cosas siempre mejor” para
ofrecer ese algo más. Xerox se transformó en “The document company” para
afianzar más su marca.
La misión organizacional debe ser cultivada con todo

cariño por los dirigentes y tener amplia difusión entre todos los empleados para que
adquieran conciencia de ella y se comprometan personalmente a realizarla. Este
carácter misional transforma a las organizaciones, incluso a las productoras de
bienes, en verdaderas prestadoras de servicios al cliente. Cuando se cultiva la
misión, todos los miembros de la organización tratarán no solo de servirle, sino
también de superar sus expectativas y dejarle satisfecho. En las organizaciones
exitosas, el nivel institucional define la misión formal con la ayuda y participación del
nivel medio y el operativo. En el fondo, todos los miembros deben trabajar juntos
para respaldar la misión, no solo algunos de ellos. La misión facilita la posibilidad
de identificar los valores que la organización debe cultivar. Cuando todos los
empleados conocen la misión y los valores que orientan su trabajo, todo resulta más
fácil de entender, saben cuál es el papel que les corresponde desempeñar y
cómo pueden contribuir de manera eficaz al éxito de la organización.
Valores organizacionales
Un valor es una creencia básica sobre lo que es importante y relevante para la

empresa. Aquello que ella valora y prioriza y de lo que se puede hacer o no. Las
organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores ("Las personas son el activo más
importante" o "El cliente siempre tiene la razón") que funcionan como normas que
orientan el comportamiento de las personas. En la práctica, los valores que define
una organización muchas veces difieren de lo que creen o aprecian sus dirigentes
en sus labores diarias. Es lo que ocurre cuando se afirma que las personas ocupan
el primer lugar en la organización, pero los dirigentes insisten en los horarios rígidos
y en adelgazamientos con recortes de personal, lo cual demuestra con claridad

cómo se practican los valores de la organización en la vida real.
La importancia de los valores de la organización
Para reforzar su cultura las organizaciones hacen hincapié en ciertos valores que
son aspectos prioritarios e importan-tes que sus integrantes deben respetar en su
comportamiento. Los valores de la organización que encontramos comúnmente
son:
En relación con el desempeño: • Ser rentable, competitiva y sostenible. • Ser la
organización preferida por los clientes. • Estar comprometida con la seguridad y la
salud de las personas.
• Ser competitiva en el mercado. • Estar comprometida con la mejora continua.
En relación con las personas: • Ser la organización que prefieren los candidatos. •
Ser atractiva y comprometer y desarrollar talentos.
• Sentir orgullo y entusiasmo por pertenecer a la empresa.

• Comunicación para mantener informadas a las personas. • Tener igualdad de
oportunidades. • Amplia aceptación de la diversidad cultural, étnica y social.
• Responsabilidad por las personas.
En relación con los procesos: • Apertura y confianza en las relaciones. • Ética y
responsabilidad social. • Estímulo de la creatividad, la innovación y la toma de
riesgos.
• Trabajo en equipo en toda la organización. • Formulación participativa de objetivos,
medición y realimentación.
• Toma de decisiones participativa. • Acciones congruentes con la misión y la visión
de la organización.
• Reconocimiento del logro de resultados y la calidad.
Los valores organizacionales radican en algunos supuestos básicos, como los

supuestos sobre la naturaleza humana, los cuales funcionan como el núcleo de la
cultura organizacional. Estos supuestos provocan una marcada tendencia de las
personas hacia el orden y funcionan como principios políticos consistentes que
imprimen dirección, integridad y autodisciplina en las personas (figura 3.14).1
Visión de futuro
La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el
acto de verse a sí misma proyectada en el tiempo y en el espacio. Toda organización
debe tener una visión correcta de sí misma, de los recursos que tiene a su
disposición, del tipo de relaciones que desea tener con sus stakeholders y
mercados, de cómo alcanzar sus objetivos, de las oportunidades y desafíos que
debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan y de las
condiciones en las cuales opera. Por lo general, la visión está más bien dirigida
hacia aquello que
se pretende ser que hacia lo que es hoy. Dada esta perspectiva, muchas
organizaciones consideran que la visión es el proyecto de lo que les gustaría ser
dentro de cierto periodo y del camino que pretenden seguir en el futuro para llegar
a ese estado. El término visión se utiliza para describir un sentido
claro de futuro y la comprensión de las acciones necesarias para convertirlo en una
realidad tangible, una imagen de aquello que quienes trabajan en la organización
querrían que fuese. En pocas palabras, transformar un sueño en realidad (figura
3.15). Además del carácter misional, en las organizaciones
modernas también existe un carácter visionario. ¿Por qué la visión es importante
para las empresas modernas? Simplemente por el hecho de que hoy en día ya no
controlan a las personas por medio de reglas burocráticas y la jerarquía de mando,
sino por el compromiso con la visión y los valores compartidos. Cuando las personas
conocen la visión que se pretende alcanzar, saben perfectamente hacia dónde ir y
cómo hacerlo sin necesidad alguna de coerción (figura 3.16). La visión establece
una identidad común en torno a
los propósitos de la organización para el futuro, con el objeto de orientar el
comportamiento de sus miembros en relación con el destino que esta desea
construir y realizar. La congruencia resulta de la visión y no de los manuales de
organización que suelen proliferar en las empresas. La única manera de ir más allá
de la diversidad cultural, lingüística y geográfica que caracterizan a las empresas
globales es una visión común. La visión es el “pegamento” que da cohesión y
coherencia y que garantiza la consonancia y la congruencia interna de la
organización. La visión no debe ser el elemento que con-serva el statu quo, sino
que debe reflejar una postura no conformista, sin una aceptación complaciente de
los resultados actuales de la empresa. Ese inconformismo permanente ante el statu
quo es lo que produce la visión organizacional, es decir, aquello que pretende ser
con la ayuda de las personas. La definición de hacia dónde se dirige la empresa
debe ser objetiva, clara, inequívoca e impulsora.
El lema de las organizaciones que retrata su visión

Muchas organizaciones desempeñan un trabajo integral y consistente para divulgar,
tanto en lo interno como en lo externo, su visión organizacional. Por ejemplo,
Bradesco cambió su logotipo para que resaltara su visión como un banco orientado
a la modernización, la agilidad, la actualidad y el apoyo al cliente. El Banco Itaú
divulgó internamente su visión con el propósito de conseguir la convergencia de
esfuerzos de toda su fuerza de trabajo. Los lemas de las grandes empresas casi
siempre traducen algunos aspectos de su visión:
AT&T: “Todo a su alcance” Motorola: “Lo que usted pensaba que era imposible”
Abril: “Es parte de su vida”
Microsoft: “Más poder para el que trabaja” IBM: “Soluciones para un mundo
pequeño” Volkswagen: “Usted lo conoce, usted le tiene confianza”
Ahora piense bien: ¿cuál es el lema adecuado para la organización en la que

trabaja? ¿O cuál es la visión que usted supone que su empresa desea construir
para el futuro? ¿Cuál es, a final de cuentas, la misión de su empresa? Si esta aún
no lo ha resuelto, no cabe duda de que tiene un gran atraso frente a sus
competidores y al sector en el que opera.
La misión y la visión proporcionan los elementos básicos para definir los objetivos
globales y formular la estrategia organizacional, la cual funciona como medio para
realizar la misión y alcanzar los objetivos que son resultados de la visión de la
empresa.
Mainframe
Marina y Pedro comenzaron su cometido a través de una serie de consultas a los
colaboradores para saber cuál consideraban que era la misión y la visión de
Mainframe. Su idea era llegar a un consenso al respecto y, a partir de ahí, definir la
misión y la visión de la organización para transformarlas en la brújula del
comportamiento adecuado. Sería el paso inicial que marcaría el proceso de cambio
de la compañía. ¿Cómo podría usted ayudarles?
Objetivos organizacionales
El objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo
determinado. Vimos que la visión de la organización se refiere a un conjunto de
objetivos deseados por ella. La visión organizacional proporciona el enfoque en el
futuro y ofrece las bases para la definición de los objetivos que se pretende alcanzar
Los objetivos deben cumplir simultáneamente seis criterios, a saber:13

1. Enfocarse en el resultado común que se debe alcanzar y no en una actividad.
2. Ser consistentes, es decir, deben estar vinculados de manera congruente con
otros objetivos y las demás metas de la organización para crear sinergia.
3. Ser específicos, esto es, estar circunscritos y bien definidos.
4. Ser mensurables, o sea, cuantitativos y relacionados en razón de indicadores y
parámetros.
5. Referirse a un periodo determinado, como día, semana, mes, año o cinco años.
6. Ser alcanzables, lo que significa que deben ser posibles pero siempre
desafiantes.
¿Para qué sirven los objetivos de la organización?
Las organizaciones son unidades sociales que pretenden alcanzar objetivos

específicos. Su razón es servir para esos objetivos. Un objetivo de la organización
es una situación deseada que quiere alcanzar. Los objetivos de las organizaciones
tienen varias funciones: 1. Son líneas maestras que presentan una situación futura,
indican la dirección que la organización procura seguir y definen las actividades de
los participantes.
2. Son una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una organización y
hasta su existencia.
3. Son normas de evaluación y comparación a través de las cuales los
colaboradores pueden comparar y evaluar su éxito, su eficiencia y su rendimiento.
4. Son unidades de medida para verificar y comparar la productividad de la
organización o de sus áreas, o incluso de sus participantes.
Existen tres tipos de objetivos: de rutina, de perfeccionamiento y de innovación.15

1. De rutina. Son los del quehacer diario y que sirven como normas del desempeño
del día a día.
2. De perfeccionamiento. Son los que sirven para mejorar y respaldar los resultados
actuales de la organización con el objeto de perfeccionar e incrementar lo que ya
existe. Se refieren a mejorías en los productos, los servicios y los procesos del
negocio.
3. De innovación. Son los que incorporan o agregan algo totalmente nuevo a la
organización. Son los que aportan imaginación, creatividad e innovación.
Sin embargo, no basta con tener objetivos de rutina y de perfeccionamiento. Ellos
representan el mínimo. Es necesario establecer objetivos innovadores adecuados
a un mundo en constante cambio. La definición de los objetivos globales de la
organización conduce a formular la estrategia organizacional necesaria para
alcanzarlos. Esta fue la razón por la cual hablamos de misión, visión de futuro y
objetivos organizacionales.
El éxito de una organización exitosa depende de:
1. Su rentabilidad, o sea que produce valor y distribuye riqueza.

2. Su longevidad, o sea que dura mucho tiempo y es sostenible.
3. Su salud, esto es, que está sana y que no tiene conflictos internos duraderos.
4. Su innovación, lo que significa que tiene ideas y mucha imaginación.
5. Su flexibilidad, es decir, que es muy adaptable y tiene mucho “juego de cintura”.
6. Su índole admirable, porque inspira y sirve de modelo para otras organizaciones.
7. Su propia identidad, o que tiene una cultura verdaderamente especial.
8. Sus productos y servicios son incomparables. 9. Su rendimiento, que es
proporcionado a todos los stakeholders.
10. Ser el mejor lugar para trabajar. Sin embargo, todo eso depende de:
1. La competitividad. 2. Los productos y servicios envidiables. 3. La fidelidad del
cliente. 4. Las competencias organizacionales. 5. Los talentos + los talentos + los
talentos.
Moraleja de la historia: las personas marcan la diferencia en cualquier organización.
Una organización solo será excelente si cuenta con personas excelentes.
El ecosistema que apoya la estrategia de la gestión del talento humano

La estrategia de la GTH no ocurre en el vacío. Necesita una compleja plataforma
para desarrollarse con éxito. En otras palabras, requiere un ecosistema favorable e
impulsor que la abrigue. Desde esta perspectiva, la arquitectura y la cultura
organizacionales, el estilo de administración y la configuración del trabajo
constituyen la plataforma básica y el entorno adecuado para que los talentos puedan
hacer que ocurra. Por tanto, la GTH necesita una intervención en esas cuatro
variables a efecto de proporcionar un ambiente laboral que favorezca e impulse el
trabajo del talento humano. Constituyen los elementos habilitadores que incentivan
y brindan oportunidades al talento. Esta precondición forma parte de la planeación
estratégica de la GTH. No basta con solo cuidar a las personas, sino que también
se debe cuidar el contexto en el cual se trabaja. Eso significa ampliar

significativamente el nivel de operación de la GTH (figura 3.17).
Administración estratégica de la GTH

La gestión estratégica de la GTH debe presentar las características siguientes:16
a) Evaluar el efecto de los cambios provenientes del ambiente externo de la
empresa.
b) Conocer el efecto de la competencia y de la dinámica del mercado a efecto de

prepararse debidamente para enfrentarlas.
c) Enfocarse en el futuro y el largo plazo de la organización. d) Priorizar la elección
de opciones creativas y la toma de decisiones frente a todos estos aspectos
externos e internos.
e) Involucrar a todas las personas de la empresa, de todos los niveles y áreas, sean
líderes o seguidores, de modo que todos participen activamente en ella.
f) Estar totalmente integrada a la estrategia organizacional y con las demás
estrategias funcionales de las otras áreas de la organización, como marketing,
finanzas, etc. Su función básica es servir de sostén a la organización como un todo
y también a todas las demás áreas de que la componen porque todas ellas
dependen de personas para funcionar.
Además de todo ello, debe conocer las aspiraciones y las expectativas de los
stakeholders para saber exactamente lo que estos esperan y para entregarles lo
que tiene valor para ellos. En otras palabras, la administración estratégica de la GTH
implica una visión sistémica detallada de la actividad de la empresa. El staff de la
GTH debe mirar siempre más allá de lo convencional para entender lo que se espera
de él. Y, en principio, la GTH no comienza con los recursos humanos, sino que debe
hacerlo con la actividad de la empresa. Ese es su punto de partida y su punto de
llegada. El enfoque determinante.
Tipos de planeación estratégica de la GTH

La planeación estratégica de la gestión del talento humano se refiere al modo en
que la función de la GTH debe con-tribuir a alcanzar los objetivos organizacionales
del negocio y, al mismo tiempo, favorecer e incentivar el alcance de los objetivos
funcionales de las diversas áreas de la organización y de los objetivos individuales
de los empleados. Es cuestión de alinear los talentos y las competencias con las
necesidades de la organización para que todos ganen, incluso los stakeholders. La
planeación estratégica de la GTH está subordinada a la estrategia organizacional,
sea con-servadora/defensiva o prospectiva/ofensiva.
Empresas defensivas y empresas ofensivas17
Lincoln Electric es una compañía estadounidense que fabrica productos eléctricos

y que adoptó una estrategia organizacional conservadora y defensiva. Definió su
nicho en el sector de los productos eléctricos (generadores, equipos de soldadura y
suplementos) y en sus 80 años de vida se ha esforzado por mejorar sus procesos
de producción y la calidad de los productos. Además, redujo costos para ofrecer
menores precios y proporcionar un excelente servicio a los clientes. Su estrategia
organizacional defensiva se complementa con una adecuada estrategia de GTH. Su
sistema de incentivos recompensa la producción elevada y la calidad de los
servicios con salarios y bonos. Sus empleados ganan casi el doble que el promedio
de los que trabajan en compañías estadounidenses similares. La estrategia de GTH
de Lincoln le permite a la compañía tener una participación estable del mercado con
un crecimiento moderado, pero firme. Se basa en el desarrollo interno de los

recursos humanos. Los empleados pasaron por procesos de selección, contratación
y formación cuidadosos, y se espera que permanezcan en ella mucho tiempo o toda
su vida profesional. De ahí la garantía de empleo a largo plazo y el hincapié que se
hace en las promociones internas. El papel del departamento de GTH se orienta a
la descripción de puestos, a la selección, colocación, evaluación y a la formación a
largo plazo como servicios fundamentales. Por ello, el departamento de GTH se
encarga de que el diseño de puestos permanentes se adecue al sistema de
incentivos. Lincoln es una compañía muy integrada y requiere insumos previsibles
de personal, planeación equilibrada del talento humano y mantenimiento regular,
por medio de una política conservadora y estable. Por otra parte, Hewlett-Packard
(HP) ubicada en Palo
Alto, California, fabrica productos electrónicos de tecnología avanzada en Silicon
Valley. Esta firma adoptó una estrategia organizacional ofensiva y prospectiva y se
basa en la idea de que las grandes ganancias solo serán posibles si los productos
pasan con rapidez del proyecto al mercado. HP registró una rápida expansión
gracias a una estrategia ofensiva y prospectiva, fundamentada en la adopción de
pequeñas y cambiantes divisiones de productos en sus bloques organizacionales.
La compañía cuenta con más de 60 000 empleados en 60 divisiones o unidades
organizacionales. Cada división es totalmente autónoma y autosuficiente para crear
productos con una ventaja tecnológica sobre los competidores. Cuando los
productos de estos tienen éxito y alcanzan la etapa de HP, la firma abandona la
arena y enfoca su atención en otros proyectos que contemplan la creación de
nuevos productos. Las unidades de GTH a nivel corporativo o de cada división
tienen la tarea constante de generar nuevos equipos, así como buscar y desarrollar
nuevos recursos administrativos y técnicos. En este contexto, dichas unidades
desempeñan un papel emprendedor y ayudan a identificar y desarrollar habilidades
y talentos humanos cruciales para los nuevos negocios. En HP los talentos se
obtienen en el exterior y se invierten en infinidad de unidades y divisiones y son
desarrollados internamente. La estrategia global de la GTH de HP se caracterizaría
por la búsqueda incesante de talentos humanos (figura 3.18).
Como vemos, mientras Lincoln adoptó una estrategia defensiva y conservadora, HP

eligió una ofensiva e innovadora. Detrás de cada una de ellas hay un perfil diferente
del órgano de los RH como carro puntero de la orientación estratégica. Cada cual
en la suya. La figura 3.19 presenta el perfil estratégico de Lincoln Electric (tipo
conservador y defensivo), HP (tipo prospectivo y ofensivo) y Texas Instruments
(optimizador y analítico) como una estrategia intermedia. Detrás de esos tres
comportamientos estratégicos están diferentes características de la gestión del
talento humano. Esas empresas son casos clásicos de la adecuación y la
compatibilidad de los objetivos de la gestión del talento humano con los objetivos
globales de la organización. La lectura de la figura 3.19 es intuitiva.
Construbase20
Construbase, la compañía mundial de ingeniería y construcción vio cómo caía

estrepitosamente su buena estrella. Durante dos años pasó por un gran declive, que
la llevó de 200 millones de dólares de utilidades a 500 millones de dólares de
pérdidas. Esta situación crítica la obligó a colocar a un nuevo equipo de directores
al frente de la compañía. El nuevo presidente emprendió una reestructuración para

cambiar la dirección de los esfuerzos y volver a obtener utilidades. Tras dos años,
Construbase recuperó su rentabilidad. A esas alturas, el consejo pidió al presidente
que reevaluara la estrategia de la empresa, su enfoque global y el conjunto de
productos, servicios y clientes. En el curso de un año la estrategia se reevaluó y se
efectuaron algunos ajustes. A continuación el consejo solicitó al presidente que
comprobara si la empresa poseía la tecnología adecuada y los sistemas internos en
condiciones de apoyar y mantener su estrategia. Tras un análisis de la tecnología
disponible en la compañía, los sistemas fueron perfeccionados y ajusta-dos a la
estrategia. El consejo pidió al presidente que tomara una tercera medida. Quería
saber si la empresa contaba con una estructura organizacional adecuada para
implantar y mantener su estrategia. Para realizar una auditoría organizacional, el
comité ejecutivo solicitó al vicepresidente de GTH que analizara las fuerzas y
debilidades de la organización, evaluara si la estructura existente era la correcta
para implantar la estrategia y recomendara las mejoras necesarias. El
vicepresidente de GTH nombró a un equipo asesor de gerentes que, a su vez, ideó
un proceso de evaluación con datos proporcionados por los empleados, los clientes
y los proveedores. Las recomendaciones resultantes se entregaron al consejo y se
implantaron los cambios organizacionales.
Preguntas de análisis 1. ¿Cómo se comportaría usted en lugar del presidente para
atender las tres peticiones del consejo?
2. Si usted estuviera en el lugar del vicepresidente de GTH, ¿cómo orientaría al
equipo de asesores?
3. ¿Cómo actuaría usted en sus contactos con el consejo?
Aportes del balanced scorecard (BSC) a la estrategia organizacional
Kaplan y Norton21comprobaron que la capacidad para ejecutar la estrategia es más

importante que su calidad en sí. Las investigaciones arrojan que 70% de los
fracasos de las estrategias deriva de una mala implementación y no de la calidad
de la estrategia. Comprobaron que las oportunidades para crear valor están
migrando rápidamente de la administración de activos tangibles a las estrategias

basadas en el conocimiento y que se enfocan en activos intangibles de la
organización, como las relaciones con los clientes, los productos y los servicios
innovadores, la adopción de TI, los bancos de datos y los enfoques analíticos,
además de las competencias y la motivación de los empleados. Este enfoque exige
herramientas para manejar los activos intangibles basados en el conocimiento y en
las estrategias que crean valor y son construidas a partir de esos activos. Por tanto,
los autores proponen el balanced scorecard (BSC) como herramienta administrativa
para enfocar y alinear la estrategia organizacional y medir los resultados
estratégicos. El BSC implica cuatro perspectivas simultáneas para involucrar a los
principales stakeholders del negocio:22
A) La perspectiva financiera, para analizar el negocio desde el punto de vista

financiero. Implica indicadores y medidas financieras y contables que permiten
evaluar el comportamiento de la organización frente a cuestiones como la
productividad, el rendimiento sobre la inversión, el valor agregado al patrimonio y
otros indicadores que la organización considere relevantes para su actividad. Es
parte del área financiera.
b) La perspectiva de los clientes, para analizar el negocio desde el punto de vista
de los clientes. Incluye indicadores y medidas como la satisfacción del cliente,
participación de mercado, adquisición y retención de clientes así como el valor
agregado a los productos/servicios y el posicionamiento en el mercado, etc. Es parte
del área de marketing.
c) La perspectiva de los procesos internos, para analizar el negocio desde el punto
de vista interno de la organización. Incluye indicadores que garantizan la calidad
intrínseca de los productos y los procesos, la innovación, la creatividad, la capacidad
de producción, la logística y la optimización de los flujos, así como la calidad de las
informaciones, la comunicación interna y las interfaces externas. Es parte del área
de producción/operaciones.
d) La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento organizacionales, para analizar el
negocio desde el punto de vista de lo que es básico para alcanzar el futuro con éxito.
Considera a las personas en términos de capacidades, competencias, motivación,
empowerment, alineación y estructura organizacionales en términos de inversiones

en su futuro. Esta perspectiva garantiza la solidez del negocio y constituye el valor
fundamental para las organizaciones del futuro. Es parte del área de GTH.
El hecho es que toda la organización trata de alcanzar los resultados globales del
negocio, como el valor económico agregado, el crecimiento, una mayor
participación de mercado y rentabilidad son los objetivos organizacionales más
deseados. Para alcanzarlos, la organización debe tener clientes para brindarles
servicios, atenderles y satisfacerles. Los clientes son quienes garantizan los
resultados del negocio. Sin embargo, para conquistarlos, la entidad debe disponer
de procesos internos, como la productividad, la calidad y la innovación, que
impulsen su actividad pero que, a su vez, dependan de las competencias
organizacionales, las cuales devienen de las competencias del capital humano,
como las habilidades y las competencias, las actitudes, el compromiso, la garra, la
adaptabilidad y la flexibilidad, el desempeño y el enfoque en los resultados. Además,
para alcanzar y consolidar esas competencias se requiere establecer los procesos
de gestión del talento humano, como agregar, comprometer, aplicar, recompensar,
desarrollar y vigilar a las personas. Una cadena interna de creación de valor que
comienza en la GTH (figura 3.20).
Principios para enfocar la estrategia23
Kaplan y Norton nos recuerdan cinco principios para enfocar la estrategia: a)
Traducir la estrategia a términos operacionales.
Transmitir y comunicar los objetivos globales al personal de manera consistente y
significativa.
b) Alinear la organización con la estrategia. Todas las unidades organizacionales
deben estar alineadas con la estrategia para generar sinergia. Para que el
desempeño organizacional sea más que la suma de sus par-tes, las estrategias
individuales deben estar ligadas e integradas. La sinergia es el objetivo del diseño
organizacional. Las organizaciones enfocadas en la estrategia deben eliminar las
barreras departamentales.
c) Hacer que la estrategia sea la tarea diaria de cada persona. Todas las personas
deben comprender la estrategia y dirigir sus acciones de modo que contribuyan al
éxito organizacional.
d) Hacer que la estrategia sea un proceso continuo. La estrategia debe estar ligada
a un proceso continuo de aprendizaje y adaptación. Es preciso introducir un proceso
continuo y sin interrupciones para administrar la estrategia, el cual permita el
aprendizaje y la adaptación de la estrategia por medio de un sistema de
realimentación.
e) Movilizar el cambio por medio del liderazgo de ejecutivos. Involucrar a todos los
ejecutivos en el éxito de la estrategia. La estrategia requiere que haya espíritu de
equipo para coordinar los cambios y su implementación precisa además de una
atención continua y un enfoque en las iniciativas de cambio. Movilizar a todas las
personas es un factor indispensable.
El BSC puede y debe ser utilizado en la gestión del

talento humano para demostrar el valor creado por las personas que determina los
resultados del negocio (figura 3.21). La estrategia de la gestión del talento humano
debe cubrir las etapas siguientes:24 1. Definir claramente la estrategia del negocio.
2. Construir un business case para la GTH como componente estratégico.
3. Crear un mapa estratégico en el cual se identifiquen los indicadores tangibles y
los intangibles
4. Identificar los “productos” de la GTH en el mapa estratégico.
5. Alinear la estructura del área de la GTH con sus “productos”.
6. Diseñar un sistema de medición como un verdadero scorecard.
7. Implementar la gestión por indicadores o parámetros. 8. Revisar continuamente
las mediciones y comparar los resultados alcanzados con los objetivos definidos en
el mapa estratégico.
Mainframe
Una vez definidas la misión y la visión organizacionales, Marina y Pedro quieren
formular los objetivos organizacionales de Mainframe. ¿Cómo podría usted
ayudarles a implementar esa tarea?
Modelos de la planeación táctica de la GTH

Los modelos de planeación táctica de la GTH se enfocan en el nivel intermedio
(gerencial) de la organización, que involucra a todos los ejecutivos como gerentes
de personas.
También pueden actuar en cada área funcional o unidad estratégica para garantizar
la realización de las metas y los objetivos tácticos. Son modelos en los cuales la
GTH actúa en el nivel táctico para transformar a los ejecutivos en gerentes de
personas. Dejan de ser solo técnicos para convertirse en gerentes de personas y
de equipos. Además, el aprendizaje de prácticas tales como seleccionar, entrevistar
y capacitar a las personas, así como tomar decisiones sobre ellas, se convierte en
un elemento básico para perfeccionar el estilo de administración de los ejecutivos.
Estos se desentienden de sus funciones de comandantes y mandos y se convierten
en líderes de sus equipos. Aspectos como el liderazgo, la comunicación, el trabajo
en equipo, la motivación y los aspectos conductuales son fundamentales durante el
proceso de planeación táctica de la GTH. Los colaboradores también deben cambiar
sus actitudes y comportamientos para aprender a aprender, correr riesgos, innovar,
crear nuevas habilidades y competencias, trabajar en equipo e involucrarse en un
papel cada vez más creativo y proactivo en la organización. Por todo ello, los
modelos tácticos de la planeación de la GTH son más cualitativos y menos
cuantitativos, como veremos a lo largo de este libro.
Modelos de planeación operacional de la GTH
No obstante su importancia, la planeación operacional de la GTH no siempre es

responsabilidad del área específica de la organización. En general, las principales
bases de la planeación operacional de la GTH son la demanda y la oferta de trabajo.
Lo necesario y lo posible son las dos caras de la moneda. La figura 3.22 proporciona
una idea de las bases de la planeación operacional de la GTH.
Modelos de la planeación operacional de la GTH

Los modelos operacionales para planificar la GTH son básicamente cuantitativos y
simples, con base en experiencias anteriores, fundados en datos estadísticos o en
hechos pasados. Por lo general se restringen al nivel operacional de la organización.
Existen varios modelos operacionales para planear la GTH. Algunos son genéricos
y abarcan a toda la organización, mientras que otros son específicos para ciertos
niveles o unidades. Veamos algunos de ellos
Modelo con base en la demanda estimada del producto o servicio.

Se fundamenta en que el personal necesario es una variable que depende de la
demanda estimada del producto (si es una industria) o del servicio (si es una
organización no industrial). La relación entre las dos variables (número de
empleados y demanda de producto/servicio) depende de la influencia de variables

en la productividad, la tecnología, la disponibilidad interna y externa de recursos
financieros y la disponibilidad de personas en la organización. Cualquier incremento
de la productividad, que deriva de un cambio en la tecnología, provoca una
reducción del personal necesario por unidad adicional de producto/servicio o una
reducción del precio del producto/servicio, de tal manera que se genera un aumento
de las ventas y, por consiguiente, un aumento del personal necesario. Este modelo
utiliza las previsiones o las extrapolaciones de datos históricos y se orienta hacia el
nivel operativo de la organización. No considera los imprevistos, como estrategias
de los competidores, situación de mercado de los clientes, huelgas, falta de materia
prima, etc. Externamente es limitado porque se reduce a aspectos cuantitativos:
cuántas personas se necesitarán en los distintos puestos de trabajo para producir
determinada cantidad del producto o servicio que ofrece la organización.
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos.
Este paradigma también se restringe al nivel operativo de la organización. Es el
modelo de planeación de personal operativo que utilizan empresas de gran tamaño,
como Standard Oil. El modelo consiste en: a) Escoger un factor estratégico: como
el nivel de ventas, el volumen de producción o el plan de expansión cuyas
variaciones afectan proporcionalmente al personal que se necesitará.
b) Establecer los niveles históricos (pasado) y futuro: se debe considerar cada factor
estratégico.
c) Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo: de cada unidad.
d) Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo: en este caso se calcula cada
unidad, por medio de la correlación con la proyección de los niveles (históricos y
futuros) del factor estratégico correspondiente.
Algunas compañías prefieren calcular el total de personal operativo que necesitarán
con base en proyecciones de ciertos segmentos (o familias) de puestos de su fuerza
de trabajo que presentan variaciones mayores. Sus limitaciones son similares al
modelo con base en la producción estimada de producto/ servicio.
3. Modelo de sustitución de los puestos claves. Este modelo recibe el nombre de

mapa de sustitución
u organigrama de carreras para la planeación de empleados. Se trata de una

representación visual de quién sustituiría a quién ante una eventualidad. Para
montar el sistema se requiere un organigrama con información provista por el
sistema de información gerencial (SIG) que veremos más adelante. Cada rectángulo
del organigrama contiene el nombre del empleado y algunas informaciones para
tomar la decisión. Para ser promocionado, cada empleado se clasifica de acuerdo
con tres categorías: a) Empleado listo para la promoción inmediata. b) Empleado
que requiere mayor experiencia en el puesto actual.
c) Empleado con un reemplazo ya preparado.
El desempeño de cada empleado se evalúa de la manera siguiente:
1. Excepcional 2. Satisfactorio 3. Regular 4. Deficiente
Cada rectángulo del organigrama de sustitución con-tiene el nombre y la edad del
empleado que sigue al superior y, en el siguiente, los posibles sustitutos, con sus
nombres, edades, características antecedidos por la clasificación de su posibilidad
de promoción y evaluación del desempeño. Algunas organizaciones también
incluyen los programas de capacitación y desarrollo de las personas para mejorar
su posibilidad de promoción. La figura 3.23 incluye la información mínima
para tomar la decisión en futuras sustituciones dentro de la organización, en función
del estatus de los distintos candidatos internos. Este estatus depende de dos
variables: el desempeño actual y la posibilidad de promoción. El nivel de desempeño
actual se obtiene por medio de evaluaciones del desempeño, así como por las
opiniones de los demás gerentes, compañeros y subordinados. La posibilidad de
lograr una promoción se basa en el desempeño actual y en las estimaciones del
éxito futuro en las nuevas oportunidades. Existen sistemas complejos de tecnología
de la información, con inventarios y registros que ofrecen formación escolar,
experiencia profesional, puestos ocupados, desempeño, aspiraciones, objetivos
personales, etc. En realidad, este modelo funciona como un plan de carreras.
4. Modelo con base en el flujo de personal.
Este es un modelo que mapea el flujo de las personas en el interior, a través y hacia
fuera de la organización. El análisis histórico del movimiento de ingresos
salidas, promociones y transferencias internas de empleados permite predecir al

corto plazo el personal que necesitará la organización, si no hubiera cambios en el
contexto. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable y
cuantitativa, propio de organizaciones estables y sin planes de expansión, en las
cuales la preocupación es dar continuidad al quehacer diario, como presenta la
figura 3.24.
Este modelo puede anticipar los efectos de contingencias tales como la política de
promociones de la organización, el aumento de rotación o las dificultades de
reclutamiento, etc. Es muy útil para analizar las consecuencias del plan de carreras
cuando la organización adopta una política consistente en este sentido. No
obstante, sus limitaciones son evidentes porque solo se trata de un modelo
cuantitativo.
5. Modelo de planeación operacional integral.
Este modelo es más amplio e incluyente en comparación con los anteriores. Desde
el punto de vista del suministro de insumos humanos, la planeación operacional
integral toma en cuenta cuatro factores o variables, a saber:
a) El volumen de producción planificado por la organización.
b) Los cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal.
c) Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el comportamiento de
la clientela.
d) La planeación de carreras dentro de la organización (figura 3.25)
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación operacional integral toma en
cuenta la composición cambiante de la fuerza de trabajo de la organización, y
considera los ingresos y las salidas de personas así como sus movimientos dentro
de la organización (figura 3.26). En la práctica, el modelo integral es sistémico y un
poco más completo de planeación operacional del personal pues permite un
diagnóstico razonable para la toma de decisiones respecto de la fuerza de trabajo.
No obstante, la mayoría de los modelos operacionales anteriores funcionan como
esquemas cuantitativos y numéricos, tratan a las personas como activos tangibles
y dejan de lado aspectos intangibles importantes como las habilidades, los

conocimientos, las competencias, etc. En pocas palabras, tratan a las personas
como cantidades que se deben conservar dentro de la organización, sin importar
cómo se las debería caracterizar en términos de capital humano o capital intelectual.
Factores que intervienen en la planeación operacional de la GTH
Además de los elementos que toman en cuenta los distintos modelos de planeación
de GTH, existen muchos otros factores, como el absentismo, la rotación y el cambio
de los requisitos necesarios para integrar la fuerza de trabajo. Estos factores
provocan fuertes alteraciones en la planeación de la GTH
Mainframe
El paso siguiente para desencadenar el proceso de cambio de Mainframe sería
encontrar una estrategia empresarial para realizar la misión, alcanzar la visión
organizacional deseada y lograr los objetivos organizacionales. Marina y Pedro
decidieron que era conveniente que todos los empleados participaran en las
discusiones sobre la estrategia que sería adoptada por la empresa. Pero ¿cuál sería
la estrategia? Por supuesto que no sería una estrategia con-servadora y defensiva.
¿Cómo ayudaría usted a Pedro y Marina?
Absentismo
Tener empleados no siempre significa que trabajen durante todos los momentos de
la jornada laboral. Las ausencias provocan notables distorsiones cuando se trata
del volumen y la disponibilidad de la fuerza de trabajo. Las ausencias son faltas o
retrasos para llegar al trabajo. El absentismo es su principal consecuencia. Lo
opuesto es la presencia, que se refiere al tiempo durante el cual el trabajador está
disponible para cumplir con sus obligaciones.
El absentismo es la frecuencia y/o la duración del
tiempo laboral que se pierde cuando los colaboradores no se presentan a cumplir
con sus tareas; constituye la suma de los periodos en los cuales los empleados se
encuentran ausentes del trabajo, sea por falta, por retraso o por algún otro motivo.
La Bureau of National Affaire (BNA) de Esta-dos Unidos adopta la siguiente fórmula
para calcular el índice de absentismo:
Índice de absentismo=
Núm. de personas/días de trabajo perdidos por ausencia en el mes Núm. promedio
de colaboradores × Núm. de días de trabajo en el mes
Esta fórmula refleja el número de días de ausencias de los colaboradores. ¿Pero

dónde quedan las ausencias por retrasos de minutos o de horas? Algunas
organizaciones prefieren transformar los días en horas para incluir las faltas y
también los retrasos:
Índice de absentismo=
Total de personas/horas perdidas/ Total de personas/horas laboradas
Para calcular el costo total de las ausencias se pueden

incluir todos los días de trabajo perdidos, por el motivo que fuere (días de ausencia
por vacaciones, enfermedad, maternidad, accidentes de trabajo y licencias de todo
género). Otra opción es calcular las llamadas presencias pobres, que incluyen solo
aquellas ausencias que los empleados pueden controlar personalmente (como
faltas o retrasos por motivos personales, perfectamente evitables). El índice de

absentismo puede ser mensual o anual. Si este porcentaje mensual es de 2%, por
ejemplo, la organización cuenta con 98% de su fuerza de trabajo durante el periodo.
Las causas y las consecuencias de las ausencias se estudian a fondo por medio de
investigaciones que muestran que la capacidad profesional de las personas y su
motivación hacia el trabajo, además de factores relacionados con este, afectan el
absentismo. Los impedimentos para la presencia, como enfermedades, accidentes,
responsabilidades familiares y personales, y problemas de transporte para llegar al
centro laboral disminuyen la permanencia en el trabajo. Las prácticas
organizacionales (como recompensas a la presencia y sanciones al absentismo), la
cultura de la ausencia (cuando las faltas o los retrasos se consideran aceptables o
no) y las actitudes, los valores y los objetivos de los empleados inciden sobre la
motivación para concurrir a trabajar. Hoy en día, las organizaciones exitosas
fomentan la presencia y desincentivan las ausencias al trabajo con prácticas
gerenciales y culturales que privilegian la participación, al mismo tiempo que
desarrollan y estimulan actitudes, valores y objetivos de los empleados que la
propician.2
Rotación de personal
La rotación de personal (o turnover) es el resultado de la

salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.
Las organizaciones sufren un proceso continuo y dinámico de entropía negativa
para mantener su integridad y sobrevivir. Esto significa que siempre pierden energía
y recursos y que se deben alimentar de más energía y recursos para garantizar su
equilibrio. Además, como veremos más adelante, las organizaciones afrontan el
enorme desafío de retener a los talentos. La rotación es el flujo de entradas y salidas
de empleados de una organización, o sea, las entradas que compensan las salidas
de las personas de las empresas. A cada separación casi siempre corresponde la
contratación de un sustituto como reemplazo. Esto significa que el flujo de salidas
(separaciones, despidos y jubilaciones) se debe compensar con un flujo equivalente
de entradas (contrataciones) de personas. La separación se presenta cuando una
persona deja de ser miembro de una organización. Existen dos tipos de separación:
por iniciativa propia (renuncia) y por disposición de la organización (despido).
1. Separación por iniciativa del empleado. Se presenta cuando un empleado decide,
por razones personales o profesionales, terminar la relación de trabajo con el
empleador. La decisión de separarse depende de dos causas: el nivel de
insatisfacción del empleado con el trabajo y el número de alternativas atractivas que
este encuentra fuera de la organización, en el mercado laboral. El empleado puede
estar insatisfecho con el trabajo en sí, con el clima laboral o con ambos, pero debe
percibir oportunidades en el mercado. Es necesario crear el mejor lugar para
trabajar a efecto de evitar que se liguen esas dos percepciones
2. Separación por iniciativa de la organización. Ocurre cuando la organización

decide despedir a los empleados, sea para sustituirlos por otros más adecuados
con base en sus necesidades, para corregir problemas de selección inadecuada o
para reducir su fuerza de trabajo. Los cambios en el diseño de los puestos provocan
transferencias, recolocaciones, tareas compartidas, reducción de horas de trabajo
y despidos de colaboradores. Para reducir el efecto de esos cambios
organizacionales, a veces la solución es recortar las horas extra, congelar las
admisiones, reducir la jorna-da laboral, el trabajo en casa (home office) y, sobre
todo, el reciclaje profesional por medio de una capacitación continua e intensiva.
Cuando el despido resulta indispensable, las organizaciones utilizan criterios
discutidos y negociados con sus empleados o sindicatos para evitar que baje el
ánimo o la fidelidad, que afectan la productividad, y minimizan las posibles acciones
judiciales. Cuando las organizaciones pretenden reducir el tamaño de su fuerza de
trabajo y tratan de evitar aspectos negativos de índole unilateral ofrecen incentivos
financieros con el propósito de que la separación sea más atractiva para el
colaborador. Se trata de los planes de renuncia voluntaria (PRV) que implican el
pago de varios meses de salario según su antigüedad en la empresa y la extensión
de la asistencia médicohospitalaria por algún tiempo. Además, algunas de ellas
asesoran a los extrabajadores para que consigan empleos comparables en el
mercado de trabajo por medio del outplacement (recolocación profesional). Este
proceso de recolocación suele ser conducido por empresas de consultoría
contratadas por la organización que asesoran a sus exempleados para que

encuentren un nuevo empleo en el mercado de trabajo.
De ahí la necesidad de medir el nivel de separaciones de la organización para

conocer su proporción en relación con el tamaño de la fuerza de trabajo. La fórmula
más utilizada es el número de personas que se separan durante un periodo
determinado (un mes o un año) en relación con el número promedio de empleados.
Sin embargo, esta fórmula funciona en relación con las salidas, pero no considera
las entradas de personal a la organización.
Índice de rotación=
Núm. de empleados separados/ Promedio efectivo de la organización
La rotación no es una causa, sino el efecto de algunas variables externas e internas.

Entre las externas se destacan la situación de la oferta y la demanda del mercado
de talentos, la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado
laboral, etc. Algunas de las variables internas son la política salarial y de
prestaciones que la organización ofrece, el estilo de gestión, las oportunidades de
crecimiento interno, el diseño de los puestos, las relaciones humanas, las
condiciones físicas y psicológicas del trabajo. La estructura y la cultura
organizacional son las responsables de buena parte de estas variables internas. La
rotación le cuesta muy caro a las organizaciones.
Un estudio que realizó el American Institute of Certified Public Accountants 29
arroja que el costo medio de contratación de un empleado en la línea de montaje es
de 300 dólares, de un vendedor detallista suma 350 dólares, de una secretaria sube
a 1 000 dólares, de un programador de computadora llega a 2 500 dólares y de un
ingeniero alcanza 4 901 dólares. Implica varios costos descritos en la figura 3.27.
Las informaciones acerca de esas variables externas e
internas se obtienen por medio de entrevistas de separación que se hacen a los
empleados que abandonan la organización después de que se hace efectiva para
evitar todo compromiso personal. La entrevista de separación la realiza un
especialista en GTH o un gerente de línea y abarca los aspectos siguientes:
1. El motivo que determina la separación (por iniciativa de la organización o del

empleado).
2. La opinión del empleado sobre la empresa, el gerente y los colegas.
3. Su opinión acerca del puesto, el horario de trabajo y las condiciones laborales.
4. Su opinión sobre el salario, las prestaciones sociales y las oportunidades y el
crecimiento.
5. Su opinión respecto de las relaciones humanas, el ánimo y la actitud de las

personas.
6. Su opinión acerca de las oportunidades existentes en el mercado de trabajo.
Todos estos aspectos se anotan en el formulario de la entrevista de separación para

después elaborar un registro estadístico de las causas de la rotación de persona.
Cómo procesar la entrevista de separación
Saber lo que piensan los colaboradores, principalmente los que abandonan la

organización, es fundamental para el éxito de la GTH. A toda persona que se desliga
de una empresa debe aplicársele una entrevista de separación, con su gerente de
línea o alguien de la GTH, a fin de reunir información sobre su percepción personal
de la organización, la GTH y los motivos de su decisión de dejar la empresa. Los
resultados son tabulados y permiten crear índices estadísticos de la visión que las
personas que salen tienen de la organización y sus políticas de GTH. Esa
realimentación sirve para corregir distorsiones y mejorar su desempeño. La
entrevista de separación utiliza un cuestionario simple para obtener datos que serán
registrados e incluidos en una tabla de puntos (1 a 5) para efecto de estadísticas
sobre:
1. Salarios
2. Tipo de trabajo
3. Prestaciones sociales
4. Cantidad o la programación del trabajo
5. Oportunidades de crecimiento y de hacer carrera
6. Relación con los gerentes
7. Relación con los compañeros
8. Reconocimiento por el trabajo
9. Tipo de supervisión recibida

10. Condiciones ambientales del trabajo
11. Condiciones psicológicas del trabajo
12. Capacitación y desarrollo
Lo importante es conocer la opinión del colaborador que sale cuando es libre de

decir lo que realmente piensa. Las opiniones acumuladas y tabuladas permiten
visualizar lo que los excolaboradores piensan de la GTH, del gerente o de la propia
organización, y las razones de la separación tales como si fue por iniciativa del
empleado (cuál es la razón) o si fue por decisión de la empresa (cuál fue la razón
esgrimida). Los datos del cuestionario son tabulados por el área con el propósito de
presentar un diagnóstico sobre los principales motivos que generan la rotación en
la empresa, así como para ofrecer medios para tomar las acciones correctivas o
preventivas a efecto de reducirla. Un talento que se pierde no se puede sustituir con

facilidad y el costo es elevadísimo. Es igual (o tal vez mayor) que el de perder un
activo físico.
Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo

La fuerza de trabajo de una organización presenta variaciones con el transcurso del
tiempo. Las organizaciones viven en un proceso continuo de cambio que afecta
profundamente a las personas que trabajan en ellas. Algunos factores
condicionantes, como el acelerado cambio del mundo, el efecto de los desarrollos
tecnológicos, las nuevas formas de organización y la configuración de las
compañías, los nuevos productos y servicios y los nuevos procesos laborales
modifican profundamente los requisitos que se exigen a la fuerza de trabajo. Con
estos grandes cambios, muchos segmentos de esta última muestran deficiencias
en las nuevas habilidades y competencias que necesitan para desempeñar las
actividades que se requieren. Las es-cuelas no preparan bien a las personas que
ingresan al mundo laboral por primera vez. Los nuevos graduados carecen de las
habilidades técnicas, humanas y conceptuales necesarias. Una buena parte ni
siquiera sabe manejar una computadora. Estas deficiencias de habilidades y
competencias provocan pérdidas a la organización y dan por resultado un trabajo
de calidad inferior, baja productividad, aumento de los accidentes laborales y quejas
constantes de los clientes, así como el desfase en comparación con los
competidores. Estas pérdidas pueden sumar miles de millones de dólares cada año.
Para atacar el problema y empezar a corregir esa deficiencia, las organizaciones
requieren cuantiosos recursos para dimensionar los procesos de incorporar,
organizar, remunerar, desarrollar y retener a las personas.
Apreciación crítica de los modelos de la planeación de GTH

Las organizaciones hacen a un lado los aspectos cuantitativos para enfocarse en
aquellos de tipo cualitativo e intangible del capital humano necesario para llevar a
la organización al éxito con base en su estrategia organizacional. Esto significa
adoptar modelos de administración de recursos humanos integrados de GTH y

orientados de forma estratégica. Por lo mismo, deben funcionar como elementos de
vinculación de las políticas, las estructuras, los procesos y las prácticas
operacionales definidas por la cúpula administrativa. El proceso de la reflexión sobre
el papel del área de GTH debe ser una práctica permanente. Además, la
administración estratégica de GTH tendrá un papel prioritario. Por lo mismo, es
esencial que entre sus atribuciones ponga en práctica la función de crear las
condiciones necesarias para que no solo el cuerpo de directivos, sino también los
especialistas de GTH (staff), se involucren en la formulación y la implantación de la
estrategia de la compañía. Actuar con enfoque en los talentos, y no a partir de
políticas y de otra tendencia estratégica, en conjunto con el apoyo a los procesos
de cambio cultural, es indispensable en el momento que hoy en día vive la mayor
parte de las empresas.
Niveles de actuación de la gestión del talento humano
La GTH puede actuar en tres niveles, en cada uno de los cuales asume diferentes
responsabilidades y papeles (véa-se la figura 3.28):
1. En el nivel operativo: es una función burocrática, rutinaria y ejecutora de las

prácticas y las actividades especializadas, porque administra directa y
exclusivamente a personas.
2. En el nivel táctico o intermedio: se transforma en una consultoría interna que
apoya y ayuda a los gerentes como administradores de personas.
3. En el nivel institucional o estratégico: es una función facilitadora y de apoyo a los
negocios de la organización. El papel de la GTH como asociada del negocio de la
organización se analiza en el capítulo final.
Todas estas derivaciones serán explicadas debidamente a lo largo de este libro. Es
necesario que la GTH se convierta en socia del negocio de la organización por
medio de su consultoría en el área de negocios. En realidad, ese camino debería
ser un cuarto nivel más amplio de actuación del área: la GTH como facilitadora de
los negocios de la organización con en-foque en los resultados. La figura 3.29
muestra los cuatro grados de madurez

de la gestión del talento humano integrada estratégicamente al negocio de la
organización, que involucra tanto los aspectos internos como los externos. De ahí
la pregunta: ¿en qué nivel está la GTH de su organización?
1. Defina misión organizacional. Presente algunos ejemplos.

2. Defina visión organizacional. Dé algunos ejemplos.
3. ¿Qué papel desempeñan los lemas de las organizaciones?

4. Defina objetivos organizacionales. Presente algunos ejemplos.
5. ¿Qué diferencias existen entre los objetivos de rutina, los innovadores y los de
perfeccionamiento?
6. Defina estrategia organizacional.
7. ¿Qué papel tienen la misión y la visión en la estrategia organizacional?

8. Explique cómo se formula la estrategia organizacional.
9. ¿Cómo debe operar la estrategia frente a las oportunidades y las amenazas

externas y las fortalezas y las debilidades internas?
10. ¿Cuáles son las tres orientaciones de la planeación estratégica? Explíquelas.
11. Defina planeación estratégica de la GTH.
12. Compare los tres perfiles estratégicos: conservador/ defensivo,

prospectivo/ofensivo y optimizador/analítico. Presente algunos ejemplos.
13. ¿Cuáles son las bases de la planeación estratégica de la GTH?

14. ¿Cuáles son las alternativas de fusión entre la planeación estratégica y la GTH?
15. Explique el modelo basado en la obtención estimada del producto/servicio.

16. Explique el modelo basado en segmentos de puestos.
17. Explique el modelo de la sustitución de puestos claves.

18. Explique el modelo basado en el flujo de personal.
19. Explique el modelo de la planeación integrada.
20. ¿Qué papel desempeña el benchmarking en la GTH?
21. ¿Cuáles son los factores que intervienen en la planeación de la GTH?

22. Defina absentismo. ¿Cuál es la fórmula para calcularlo? 23. Defina rotación de
personal. ¿Cuál es la fórmula para calcularla?
24. ¿Cuáles son los cambios que han registrado los requisitos de la fuerza de
trabajo?
25. ¿Cómo concebiría usted una planeación estratégica de la GTH?
1. ¿Cómo haría que la misión de su empresa fuera conocida por todos?

2. ¿Cómo haría que la visión de futuro fuera parte de la estrategia de la GTH?
3. Suponga que su empresa adopta una estrategia ofensiva, ¿cómo adaptaría la
planificación estratégica de la GTH a ella?
4. ¿Qué medidas adoptaría para reducir el absentismo y la rotación en su empresa?

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PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS 2021

Hablar de la gestión del talento humano es hablar de gen-te, de nosotros mismos,

integrados de personas. Al hablar de organizaciones, necesariamente hablamos de

Las empresas no existen en el vacío y el azar no dicta su funcionamiento. Todas

Estrategia organizacional Peter Drucker 1

refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación con su

Las ramificaciones de la estrategia

La estrategia debe ser planeada con anticipación y es preciso entenderla como un

1. Priorizar un planteamiento que abarque la actividad de la organización. O sea,

8. Ejecutar la planeación estratégica de la GTH. Es la etapa principal del plan,

fracasos de las estrategias se debe a su mala ejecución y no a su calidad. Esto se

elaboración. Por eso, es la etapa más crítica de todo el proceso.

Planeación estratégica de la GTH basada en competencias

6. Fraccionamiento de la brecha en términos de las competencias funcionales de

forma de una jerarquía cuyo despliegue comienza por las competencias de la

El desafío radica en diagnosticar cuáles son las competencias necesarias para

Sin embargo, las competencias no andan sueltas por

encuentran en las personas y no solo en la tecnología, los artefactos o los archivos

2. Adquirir externamente las competencias que la organización requiere pero

La misión implica el propósito esencial de la organización y por lo general está

objetivos de la entidad, sus valores básicos y su estrategia organizacional. Cada

Trabajar por una causa en lugar de trabajar para la

La misión organizacional debe ser cultivada con todo

Un valor es una creencia básica sobre lo que es importante y relevante para la

y en adelgazamientos con recortes de personal, lo cual demuestra con claridad

La importancia de los valores de la organización

• Sentir orgullo y entusiasmo por pertenecer a la empresa.

Los valores organizacionales radican en algunos supuestos básicos, como los

El lema de las organizaciones que retrata su visión

Ahora piense bien: ¿cuál es el lema adecuado para la organización en la que

Los objetivos deben cumplir simultáneamente seis criterios, a saber:13

¿Para qué sirven los objetivos de la organización?

Las organizaciones son unidades sociales que pretenden alcanzar objetivos

Existen tres tipos de objetivos: de rutina, de perfeccionamiento y de innovación.15

El éxito de una organización exitosa depende de:

1. Su rentabilidad, o sea que produce valor y distribuye riqueza.

El ecosistema que apoya la estrategia de la gestión del talento humano

se debe cuidar el contexto en el cual se trabaja. Eso significa ampliar

Administración estratégica de la GTH

b) Conocer el efecto de la competencia y de la dinámica del mercado a efecto de

Tipos de planeación estratégica de la GTH

Empresas defensivas y empresas ofensivas17

Lincoln Electric es una compañía estadounidense que fabrica productos eléctricos

un crecimiento moderado, pero firme. Se basa en el desarrollo interno de los

por la búsqueda incesante de talentos humanos (figura 3.18).

Como vemos, mientras Lincoln adoptó una estrategia defensiva y conservadora, HP

Construbase, la compañía mundial de ingeniería y construcción vio cómo caía

al frente de la compañía. El nuevo presidente emprendió una reestructuración para

Aportes del balanced scorecard (BSC) a la estrategia organizacional

Kaplan y Norton21comprobaron que la capacidad para ejecutar la estrategia es más

migrando rápidamente de la administración de activos tangibles a las estrategias

A) La perspectiva financiera, para analizar el negocio desde el punto de vista

empowerment, alineación y estructura organizacionales en términos de inversiones

El BSC puede y debe ser utilizado en la gestión del

ayudarles a implementar esa tarea?

Modelos de la planeación táctica de la GTH

No obstante su importancia, la planeación operacional de la GTH no siempre es

Modelos de la planeación operacional de la GTH

Modelo con base en la demanda estimada del producto o servicio.