Tesis para Instalar Una Consultora

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARÍA
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y FORMALES

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE UNA EMPRESA
CONSULTORA DE GESTIÓN DE TALENTO
EN AREQUIPA”
Tesis presentada por el Bachiller:

CARLOS ANTONIO DONGO CUBA
Para optar el Título Profesional de:

INGENIERO INDUSTRIAL
Asesor: Ing. Abraham Pacheco Oviedo
AREQUIPA - PERÚ
2017
Al esfuerzo de mis padres Kenty Cuba
Escobedo y Carlos Dongo Mardini, por
brindarme todo lo necesario para poder
lograr mis metas y objetivos en el
pasado, presente y futuro, los cuales se
los dedico con mucho cariño.
“Es la manera cómo te levantas de una
caída lo que te define verdaderamente
como hombre”.
Anónimo
iii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios, a mis padres y hermanos, y a mi familia en general por el apoyo y la

motivación constante en la realización de este proyecto.
A todas las personas que ayudaron al desarrollo de este proyecto de tesis, y a los
profesores de la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad Católica de Santa
María que contribuyeron durante mis años de estudio a mi desarrollo profesional.
A la Universidad Católica de Santa María por abrirme sus puertas y me inculcó valores
de respeto y tolerancia a la liberta de pensamiento, y a todos mis compañeros de
estudio por una estancia feliz y provechosa.
iv
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigación, que lleva como enunciado “Estudio de pre-

factibilidad para la implementación de una empresa consultora de Gestión de Talento
en la ciudad de Arequipa”, desarrolla una propuesta de negocio que consiste en la
creación de una empresa de consultoría de Gestión de Talento en Arequipa, idea
obtenida luego de haber investigado el mercado de Consultoría de Recursos Humanos
en la ciudad de Arequipa.
La propuesta de negocio se basa en brindar un servicio de capacitación de
competencias blandas a personal mando medio de las pequeñas, medianas y grandes
empresas, así como también al personal operario. Este servicio tiene como finalidad
brindar herramientas y soluciones a las necesidades de las empresas en cuanto al
desarrollo de competencias, las cuales puedan generar un impacto en la productividad
de éstas, utilizando metodologías de primer nivel e innovadoras. La oferta se basa en
una evaluación de competencias, la cual permitirá conocer las necesidades en este
aspecto de cada participante; luego se pasará a desarrollar las competencias mediante
capacitaciones personalizadas y de aprendizaje experiencial; como tercera etapa se
tendrá el seguimiento y monitoreo de los participantes que permita asegurar un
aprendizaje sostenible y duradero; y por último, una medición de resultados que
pueda identificar los beneficios obtenidos de este servicio.
Para el desarrollo de este estudio se tomó como referencia la metodología propuesta
por el libro “Evaluación de proyectos” de Gabriel Baca Urbina. Debido a que la
consultoría es un intangible, se utilizó un método cualitativo para determinar las
características del mercado, y un método cuantitativo que permitió conocer a través
de un tamaño de muestra y aplicando encuestas la aceptación y demanda que tendría
el proyecto de consultoría en Gestión de Talento en la ciudad de Arequipa. Las fuentes
fueron libros, artículos de internet e investigaciones de terceros.
La idea de negocio es innovadora y rentable, con un gran potencial de crecimiento y
una oportunidad de inversión tentadora. Para un periodo de evaluación del negocio de
8 años, la inversión tiene un potencial de generar un valor neto actual que oscila entre
S/.8,182.17 y S/.287,567.79 utilizando un costo de oportunidad de capital entre 6.61%
y 12.61%., además de un ratio de beneficio/costo entre S/.1.09 y S/.3.01.
PALABRAS CLAVES: Competencias, Consultoría, Capacitación.
v
ABSTRACT
The present research work, which includes as a statement "Pre-feasibility study for the
implementation of a Talent Management consulting firm in the city of Arequipa",
develops a business proposal consisting on the creation of a Talent Management
consulting company in Arequipa, an idea obtained after having researched the Human
Resources Consultancy market in the city of Arequipa.
The business proposal is based on providing a soft skills training service to medium-
sized personnel of small, medium and large companies, as well as the personnel. The
purpose of this service is to provide tools and solutions to the companies' needs in
terms of competence development, which can have an impact on the productivity of
these companies, using innovative and first level methodologies. The offer is based on
an assessment of competencies, which will allow to know the needs in this aspect of
each participant; Then develop skills through personalized training and experiential
learning; As the third stage will be the monitoring and monitoring of participants to
ensure sustainable and sustainable learning; And finally, a measurement of results that
can identify the benefits obtained from this service.
For the development of this study was taken as a reference the methodology proposed
by the book "Evaluation of projects" by Gabriel Baca Urbina. Because the consultancy
is an intangible, a qualitative method was used to determine the characteristics of the
market, and a quantitative method that allowed to know through a sample size and
applying surveys the acceptance and demand that the consulting project in
Management would have Of Talent in the city of Arequipa. The sources were books,
internet articles and research from third parties.
The business idea is innovative and profitable, with great potential for growth and a
tempting investment opportunity. For an 8-year business valuation period, the
investment has the potential to generate a current net value ranging from S/.8,182.17
and S/.287,567.79 using a capital opportunity cost of between 6.61% and 12.61%. In
addition of a profit/cost ratio between S/.1.09 and S/.3.01.
KEY WORDS: Skills, Consultancy, Training.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO N° 1. PLANTEAMIENTO TEÓRICO ....................................................................... 20

1.1. El problema ................................................................................................................. 20
1.2. Formulación del Problema .......................................................................................... 21
1.3. Justificación de la investigación .................................................................................. 22
1.4. Objetivos de la Investigación ...................................................................................... 25
1.4.1. Objetivo General ................................................................................................. 25
1.4.2. Objetivo Específico .............................................................................................. 25
1.5. Hipótesis...................................................................................................................... 25
1.5.1. Variables .............................................................................................................. 26
1.6. Marco teórico .............................................................................................................. 27
1.6.1. Evaluación de proyectos de inversión..................................................................... 27
1.6.1.1. ¿Por qué son necesarios los proyectos de inversión? .................................... 28
1.6.1.2. Decisiones sobre el proyecto .......................................................................... 29
1.6.1.3. Evaluación de un proyecto .............................................................................. 29
1.6.1.4. Partes de la evaluación de un proyecto .......................................................... 30
1.6.1.5. Estructura general de la evaluación de un proyecto de inversión.................. 30
1.6.1.6. El estudio de mercado del proyecto ............................................................... 31
1.6.1.7. Análisis de la Demanda ................................................................................... 32
1.6.1.8. Análisis de la Oferta ........................................................................................ 33
1.6.1.9. Análisis de los precios ..................................................................................... 33
1.6.1.10. Análisis de la comercialización ........................................................................ 33
1.6.1.11. El estudio técnico del proyecto ....................................................................... 33
1.6.1.12. El estudio económico del proyecto ................................................................. 34
1.6.1.13. El estudio financiero del proyecto .................................................................. 35
1.6.2. La consultoría en empresas..................................................................................... 36
1.6.2.1. Proceso de consultoría .................................................................................... 37
1.6.2.2. La consultoría en las grandes empresas y PYMES........................................... 38
1.6.3. Gestión de talento en las empresas ........................................................................ 38
1.6.3.1. Actualidad de la Gestión de Talento ............................................................... 39
1.6.3.2. Beneficios de la Gestión de Talento ................................................................ 39
7
1.6.3.3. Complicaciones de la Gestión de Talento ....................................................... 40
1.6.3.4. Gestión de Talento en el Perú ......................................................................... 41
CAPÍTULO N° 2. ESTUDIO ESTRATÉGICO ............................................................................. 43
2. Análisis del macroentorno ............................................................................................. 43
2.1. Análisis económico ...................................................................................................... 43
2.2. Análisis político ........................................................................................................... 45
2.3. Análisis social .............................................................................................................. 45
2.4. Análisis tecnológico ..................................................................................................... 47
2.5. Análisis del microentorno ........................................................................................... 48
2.5.1. Análisis de los competidores ............................................................................... 48
2.5.2. Análisis de los proveedores ................................................................................. 49
2.5.3. Análisis de los clientes......................................................................................... 50
2.6. Visión ........................................................................................................................... 51
2.7. Misión.......................................................................................................................... 51
2.8. Valores ........................................................................................................................ 51
2.9. Análisis FODA .............................................................................................................. 51
2.10. Estrategia Genérica ................................................................................................. 56
2.11. Objetivos Empresariales.......................................................................................... 57
CAPÍTULO N° 3. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................. 58
3. Objetivos Del Estudio de Mercado ................................................................................. 58
3.1. Objetivo General ......................................................................................................... 58
3.1.1. Objetivos Específicos ........................................................................................... 58
3.2. Metodología de Investigación ..................................................................................... 58
3.3. Técnicas de Investigación ............................................................................................ 59
3.3.1. Investigación a través de fuentes secundarias ................................................... 59
3.3.2. Investigación a través de fuentes primarias ....................................................... 60
3.4. Aspectos Generales ..................................................................................................... 62
3.4.1. El Mercado .......................................................................................................... 63
3.4.1.1. Problemática en temas de Gestión de Talento en Perú ................................. 63
3.4.1.2. Repercusiones de la falta de Gestión de Talento en el Perú .......................... 65
3.4.2. El Consumidor ..................................................................................................... 67
3.4.3. El Servicio ............................................................................................................ 75
3.5. Análisis de la Demanda ............................................................................................... 80
8
3.5.1. Demanda Histórica .............................................................................................. 80
3.5.2. Proyección de la demanda .................................................................................. 81
3.6. Análisis de la Oferta .................................................................................................... 86
3.6.1. Oferta Actual ....................................................................................................... 86
3.7. Demanda para el Proyecto.......................................................................................... 88
CAPÍTULO N° 4. PLAN COMERCIAL ..................................................................................... 92
4. Mix de Marketing ......................................................................................................... 92
4.1. Producto ...................................................................................................................... 92
4.2. Precio .......................................................................................................................... 94
4.3. Plaza ............................................................................................................................ 95
4.4. Promoción ................................................................................................................... 95
4.5. Relaciones Públicas y Gestión de Redes ..................................................................... 97
4.6. Posicionamiento .......................................................................................................... 99
CAPÍTULO N° 5. ESTUDIO TÉCNICO ...................................................................................102
5. Localización .................................................................................................................102
5.1. Macro localización .................................................................................................... 102
5.2. Micro localización ..................................................................................................... 103
5.3. Características Físicas ................................................................................................ 107
5.3.1. Instalaciones...................................................................................................... 107
5.3.2. Equipamiento .................................................................................................... 108
5.3.3. Distribución ....................................................................................................... 110
CAPÍTULO N° 6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ...............................................................112
6. Estructura organizacional de la empresa consultora.......................................................112
6.1. Selección de Personal................................................................................................ 113
6.2. Inducción y capacitación de personal ....................................................................... 118
6.3. Motivación del personal............................................................................................ 121
6.4. Remuneraciones del personal ................................................................................... 121
CAPÍTULO 7. PLAN DE OPERACIONES ................................................................................124
7.1. Contacto con posibles clientes y ventas ................................................................... 125
7.2. Evaluación de Diagnóstico ........................................................................................ 126
7.3. Desarrollo de la capacitación .................................................................................... 127
7.4. Medición de Resultados ............................................................................................ 132
7.5. Servicio Post – venta ................................................................................................. 133
9
CAPÍTULO N° 8. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO.......................................................135
8.1. Política de Precios y Cobranza .................................................................................. 135
8.2. Proyección de ventas ................................................................................................ 138
8.3. Inversión del proyecto .............................................................................................. 141
8.3.1. Inversión de activos fijos ................................................................................... 141
8.3.2. Gastos pre-operativos ....................................................................................... 142
8.3.3. Inversión total ................................................................................................... 143
8.4. Presupuesto de egresos del proyecto y Punto de Equilibrio .................................... 144
8.4.1. Presupuesto de Servicios y otros (Gastos Administrativos) .............................. 144
8.4.2. Presupuesto de Recursos Humanos (Gastos Administrativos) ......................... 145
8.4.3. Presupuesto de Marketing (Gastos de Ventas) ................................................ 145
8.4.4. Presupuesto de Costos de Venta ...................................................................... 146
8.4.5. Módulo IGV ....................................................................................................... 147
8.4.6. Punto de Equilibrio ............................................................................................ 148
8.5. Financiamiento del proyecto .................................................................................... 148
8.5.1. Costo de oportunidad del capital ...................................................................... 149
8.6. Estados Financieros ................................................................................................... 150
8.6.1. Estado de Ganancias y Pérdidas ........................................................................ 150
8.6.2. Flujo de Caja Económico ................................................................................... 150
8.7. Evaluación económica del proyecto ......................................................................... 151
8.7.1. Valor Actual Neto .............................................................................................. 151
8.7.2. Tasa Interna de Retorno.................................................................................... 152
8.7.3. Ratio B/C ........................................................................................................... 152
8.7.4. Periodo de Recuperación .................................................................................. 152
8.8. Análisis de Sensibilidad ............................................................................................. 152
8.8.1. Ingresos ............................................................................................................. 152
8.8.2. Egresos .............................................................................................................. 154
CONCLUSIONES................................................................................................................157
RECOMENDACIONES ........................................................................................................159
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................161
ANEXOS ...........................................................................................................................165
10
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1: Variables del Estudio de Mercado ........................................................................... 26
Tabla N° 2: Variables del Estudio Técnico .................................................................................. 26
Tabla N° 3: Variables del Estudio Económico – Financiero ........................................................ 27
Tabla N° 4: Clasificación de la Demanda .................................................................................... 32
Tabla N° 5: Proveedores del negocio ......................................................................................... 49
Tabla N° 6: Calificación para factores internos .......................................................................... 52
Tabla N° 7: Matriz EFI ................................................................................................................. 52
Tabla N° 8: Calificación para factores externos ......................................................................... 53
Tabla N° 9: Matriz EFE ................................................................................................................ 53
Tabla N° 10: Matriz FODA........................................................................................................... 54
Tabla N° 11: Puntuación de Impacto.......................................................................................... 56
Tabla N° 12: Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica ...................................................... 56
Tabla N° 13: Entrevistas a Gerentes/Jefes de Empresas ............................................................ 61
Tabla N° 14: Entrevistas a Gerentes de Consultoras de RRHH................................................... 62
Tabla N° 15: Variables y preguntas de la encuesta aplicada ...................................................... 68
Tabla N° 16: Número de empresas en la provincia de Arequipa y su clasificación ................... 80
Tabla N° 17: Proyección de pequeñas empresas en Arequipa .................................................. 83
Tabla N° 18: Proyección de medianas empresas en Arequipa................................................... 84
Tabla N° 19: Proyección de grandes empresas en Arequipa ..................................................... 85
Tabla N° 20: Lista de empresas consultoras............................................................................... 87
Tabla N° 21: Demanda del proyecto hasta el año 2021 ............................................................. 89
Tabla N° 22: Estructura Organizacional de potenciales clientes (Grandes empresas) .............. 89
Tabla N° 23: Costos de Marketing Directo ................................................................................. 96
Tabla N° 24: Cotización de publicidad en medios de comunicación .......................................... 97
Tabla N° 25: Cotización de Eventos Empresariales 2017 ........................................................... 99
Tabla N° 26: Factores determinantes de micro localización .................................................... 103
Tabla N° 27: Puntuación de los Factores.................................................................................. 104
Tabla N° 28: Matriz de ponderación de Factores de Localización ........................................... 104
Tabla N° 29: Alternativas de Localización ................................................................................ 106
Tabla N° 30: Puntuación de Alternativas ................................................................................. 106
Tabla N° 31: Matriz de evaluación de Alternativas de Localización......................................... 106
11
Tabla N° 32: Tabla de muebles de oficina ................................................................................ 109
Tabla N° 33: Equipos de Oficina ............................................................................................... 110
Tabla N° 34: Perfil del puesto Gerente General ....................................................................... 114
Tabla N° 35: Perfil del puesto Consultores Senior ................................................................... 115
Tabla N° 36: Perfil del puesto Analista Senior .......................................................................... 116
Tabla N° 37: Perfil del puesto Analista Junior .......................................................................... 116
Tabla N° 38: Perfil del puesto Asistente Administrativo .......................................................... 118
Tabla N° 39: Costos capacitación The Leadership Circle .......................................................... 119
Tabla N° 40: Costos certificación Practitioner en APEX ........................................................... 120
Tabla N° 41: Costos Capacitación ROI Program ....................................................................... 120
Tabla N° 42: Remuneraciones por puesto de trabajo .............................................................. 122
Tabla N° 43: Proyección de Ventas .......................................................................................... 139
Tabla N° 44: Ventas en unidades y nuevos soles ..................................................................... 140
Tabla N° 45: Inversión Activos Fijos ......................................................................................... 141
Tabla N° 46: Depreciación de Activo Fijos (S/.) ........................................................................ 142
Tabla N° 47: Amortización de Intangibles (S/.) ........................................................................ 142
Tabla N° 48: Gastos para la constitución de la empresa .......................................................... 143
Tabla N° 49: Total Gastos pre-operativos (S/.)......................................................................... 143
Tabla N° 50: Consolidado de inversión (S/.) ............................................................................. 144
Tabla N° 51: Presupuesto de Servicios y Otros (S/.)................................................................. 144
Tabla N° 52: Presupuesto de Recursos Humanos (S/.) ............................................................ 145
Tabla N° 53: Presupuesto de Marketing (S/.)........................................................................... 146
Tabla N° 54: Presupuesto de Costos de Venta ......................................................................... 147
Tabla N° 55: Módulo IGV .......................................................................................................... 147
Tabla N° 56: Punto de Equilibrio Individual.............................................................................. 148
Tabla N° 57: Punto de Equilibrio Combinado ........................................................................... 148
Tabla N° 58: Estado de Ganancias y Pérdidas .......................................................................... 150
Tabla N° 59: Flujo de Caja Económico ...................................................................................... 151
Tabla N° 60: Tabla de Flujo Económico Descontado ................................................................ 151
Tabla N° 61: Escenarios de Precios .......................................................................................... 153
Tabla N° 62: Indicadores con Variación de precios .................................................................. 153
Tabla N° 63: Escenarios de demanda ....................................................................................... 153
Tabla N° 64: Indicadores con Variación de demanda .............................................................. 154
12
Tabla N° 65: Escenarios de Gastos de Venta ............................................................................ 154
Tabla N° 66: Indicadores con variación en Gastos de Venta.................................................... 155
Tabla N° 67: Escenarios de Gastos Administrativos ................................................................. 155
Tabla N° 68: Indicadores con variación en Gastos Administrativos ......................................... 156
13
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: Ventajas Gestión de Talento ................................................................................. 17
Gráfico N° 2: Esquema General Evaluación de Proyectos.......................................................... 30
Gráfico N° 3: Estructura Análisis de Mercado ............................................................................ 32
Gráfico N° 4: Estructura Estados de Resultados ........................................................................ 35
Gráfico N° 5: Etapa Proceso de Consultoría ............................................................................... 37
Gráfico N° 6: Variación anual de PBI (%) .................................................................................... 43
Gráfico N° 7: Índice de precios al consumidor (%) ..................................................................... 44
Gráfico N° 8: Número de universidades por año ....................................................................... 46
Gráfico N° 9: Matriz interna - eterna ......................................................................................... 54
Gráfico N° 10: Pregunta # 2 cuestionario - Variable Aceptación ............................................... 69
Gráfico N° 11: Pregunta # 3 cuestionario – Variable Factibilidad .............................................. 70
Gráfico N° 12: Pregunta # 5 cuestionario – Variable factibilidad............................................... 71
Gráfico N° 13: Pregunta # 4 – Variable factibilidad.................................................................... 72
Gráfico N° 14: Pregunta # 6 – Variable factibilidad.................................................................... 73
Gráfico N° 15: Pregunta # 9 – Variable modalidad .................................................................... 74
Gráfico N° 16: Pregunta # 10 – Variable modalidad .................................................................. 74
Gráfico N° 17: Pregunta # 12 – Variable temática ..................................................................... 75
Gráfico N° 18: Modelo de servicio integral ................................................................................ 78
Gráfico N° 19: Proyección de pequeñas empresas en Arequipa ............................................... 83
Gráfico N° 20: Proyección de medianas empresas en Arequipa ................................................ 84
Gráfico N° 21: Proyección de grandes empresas en Arequipa .................................................. 85
Gráfico N° 22: Pregunta # 8 – Variable Oferta ........................................................................... 88
Gráfico N° 23: Inversión en Capital Humano por Sector ........................................................... 90
Gráfico N° 24: Matriz BCG de servicios a ofrecer ....................................................................... 93
Gráfico N° 25: Marca de la empresa consultora ...................................................................... 100
Gráfico N° 26: Mapa de Ubicación de oficina con distancias ................................................... 107
Gráfico N° 27: Distribución de áreas de la oficina de Yanahuara ............................................ 111
Gráfico N° 28: Oficina de Yanahuara con muebles y equipos .................................................. 111
Gráfico N° 29: Estructura Organizacional de la empresa de consultoría ................................. 113
Gráfico N° 30: Proceso del servicio de Evaluación de Diagnóstico .......................................... 126
Gráfico N° 31: Desarrollo del programa de Liderazgo ............................................................. 128
14
Gráfico N° 32: Desarrollo del programa de Motivación ........................................................... 129
Gráfico N° 33: Plan de Acción y Seguimiento........................................................................... 131
Gráfico N° 34: Niveles de Metodología ROI para RRHH ........................................................... 132
Gráfico N° 35: Resultado de encuestas – Precios .................................................................... 137
15
INTRODUCCIÓN
La fuerza de trabajo de una empresa está compuesta por personas las cuales son los
recursos más valiosos e importantes, ya que ninguna máquina o tecnología de última
generación podrá compararse a la eficiencia de la mente humana a la hora de tomar
decisiones en el momento adecuado.
A pesar que el departamento de Recursos Humanos de las empresas, se esfuerzan

para que los trabajadores gocen de un ambiente laboral agradable y proclive a la
eficiencia, es común encontrar problemas en todas las empresas, independientemente
al rubro que pertenezcan, los cuales pueden generar conflictos que perjudiquen el
desenvolvimiento de la institución desde el punto de vista empresarial.
“No es un secreto que los conflictos en las empresas se den sobre todo por un mal
manejo de la gestión humana. Un trabajador que recibe respeto y buen trato
(indudablemente también se debe cumplir con él en el aspecto legal, respetando las
normas laborales) será un trabajador feliz y, obviamente, el que menos reclame.
Siguiendo esta línea, no es difícil concluir acerca de la enorme importancia de un
manejo adecuado de la gestión humana en las empresas.”1
“La gestión del talento en las empresas es una labor compleja y sutil, cuyos
ingredientes imprescindibles son saber identificarlo allí donde se encuentre, captarlo,
desarrollarlo y retenerlo. Hay empresas que son excelentes captadoras de talento pero
después no consiguen desarrollarlo o retenerlo. Por ello resulta cada vez más valioso el
papel de un liderazgo capaz de equilibrar todas estas tareas relacionadas con el talento
humano, para que las organizaciones y las personas puedan dar lo mejor de sí
mismas.”2
“En la mayoría de empresas peruanas la Gestión del Talento ni si quiera es vista como
una función necesaria y, al crecer la empresa, es de las últimas funciones en
1
TOYAMA, Jorge, (2013). Las empresas y el ADN de la gestión humana. Consulta realizada el 15 de
Setiembre del 2016. Disponible en: http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2013/02/22/
empresas-adn-gestion-humana/
2
JERICÓ, Pilar, (2009). La nueva gestión del talento. Consulta realizada el 15 de Setiembre del 2016.
Disponible en: https://www.leadersummaries.com/ver-resumen/la-nueva-gestion-del-talento
16
profesionalizarse y ser tomadas en serio. Incluso, en muchos casos, nunca llega a ser
tomada en serio, al menos no al mismo nivel que Finanzas, Administración, Ventas,
Producción y Sistemas.”3
Es por ello que se realizará un estudio para conocer la factibilidad de implementar una
empresa de consultoría de Gestión de Talento en la ciudad de Arequipa, con la
finalidad de realizar un análisis de las deficiencias en la administración del personal en
las empresas arequipeñas, y brindarles programas de reestructuración y
fortalecimiento de competencias del personal, y soluciones en la gestión de personas
para que la empresa sea más competitiva.
Gráfico N° 1: Ventajas Gestión de Talento
Fuente: Dr. Freddy Castillo
A diferencia de los servicios de consultoría de recursos humanos que brindan

empresas en la ciudad de Arequipa, se pretende que este proyecto tenga la capacidad
de asesorar en todo momento a la organización única y exclusivamente en temas de
Gestión de Talento, no solo con el afán de ser parte de un programa temporal, sino de
3
CALDERÓN, Felipe, (2013). Los diez mayores desafíos para gestionar el talento humano en el Perú.
Consulta realizada el 16 de Setiembre del 2016. Disponible en:
http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2013/11/04/desafios-gestionar-talento-humano-peru/
17
dar seguimiento constante a los problemas del capital humano de las empresas para
convertirlos en oportunidades de mejora, logrando que esta se mantenga en el
mercado y con ello evitar el cierre de empresas debido a la incapacidad de competir en
un mercado en crecimiento y en constante cambio.
Este trabajo de tesis tiene 7 capítulos que se desarrollarán a continuación, donde se

demostrará la factibilidad tanto técnica como económica de la implementación de una
empresa de consultoría de Gestión de Talento en la ciudad de Arequipa.
En el segundo capítulo se desarrollará el estudio estratégico del proyecto, donde se

analizan a través del FODA las estrategias necesarias para la implementación de la
empresa. Este estudio tuvo como resultado una estrategia de diferenciación
planteándose objetivos empresariales.
En el tercero capítulo se realizó el estudio de mercado, donde se evaluó la viabilidad

comercial de implementar una empresa consultora de Gestión de Talento en la ciudad
de Arequipa, para lo cual se realizará un análisis y procesamiento de datos de los
consumidores potenciales, la competencia y el mercado actual utilizando herramientas
de enfoque cuantitativo (encuestas) y cualitativo (entrevistas de profundidad).
En el cuarto capítulo del proyecto se realizó el plan comercial del negocio, donde se
utilizó el mix de marketing (Producto, Precio, Plaza y Promoción) para explicar y dar a
entender cómo es que la empresa consultora gestionará las ventas del servicio a sus
clientes y las estrategias de marketing a emplear para introducirse en el mercado
arequipeño.
El quinto capítulo estuvo basado en el estudio técnico, donde se definió la

macrolocalización y microlocalización, de la oficina administrativa de la empresa
consultora, además del equipamiento necesario para que pueda funcionar
debidamente.
En el sexto capítulo se realizó el Plan de Recursos Humanos, donde se definió la

estructura del personal requerido para la empresa, así como las estrategias de
capacitación, motivación y remuneración.
18
En el séptimo capítulo se realizó el Plan de Operaciones, donde se explicó de manera
detallada en qué consisten los servicios brindados por la empresa consultora, las
metodologías empleadas, y el proceso que se seguirá de principio a fin para brindar el
servicio.
Por último, el octavo capítulo fue de estudio económico y financiero, donde se

determinó la inversión total del proyecto, así como la consolidación de todos los
presupuestos necesarios para el funcionamiento de la empresa, y un análisis de los
indicadores económicos, utilizando diferentes escenarios que permitan visualizar la
viabilidad del negocio.
19
CAPÍTULO N° 1. PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1.1. El problema
En la actualidad existen 3,517 empresas ubicadas en la provincia de Arequipa,

entre PYMES y grandes empresas, donde la mayoría de estas organizaciones aún
siguen funcionando bajo el método tradicional de Recursos Humanos, dejando
de lado la nueva tendencia de la Gestión del Talento que permite a estas
organizaciones potenciarse e innovar mediante la inversión en el talento
humano. Cambiar la cultura organizacional no es tarea fácil, las organizaciones,
así como las personas, tienen tendencia a no reconocer sus errores o falencias
con facilidad, por lo cual desarrollando este proyecto se podrá constituir una
empresa consultora que brinde programas de fortalecimiento y reestructuración
del departamento de Recursos Humanos, brindándole a las empresas un punto
de vista externo de cómo están trabajando en la gestión de su talento, para
poder así establecer las nuevas ideologías y el desarrollo de una nueva cultura
organizacional donde se priorice la valoración del personal para evitar
problemas consecuentes de rotación de personal, falta de identidad de los
trabajadores con la empresa, mal clima laboral, etc.
“El motivo de carencia de la Gestión de Talento no es una mala o deficiente

educación. Somos aún una cultura en desarrollo y, por eso, las habilidades
blandas se encuentran también en este proceso de evolución. El ejecutivo debe
poder reconocer, por ejemplo, que tiene un problema con la comunicación
efectiva y trabajar en ello para mejorarlo.”4
Tradicionalmente, la Gestión del Talento Humano ha sido considerada por las

organizaciones como algo de poco valor o en algunos casos totalmente
irrelevante. El centro de atención de las áreas responsables de gestión humana
de las empresas en Perú se ha limitado únicamente a la administración de las
4
GAMERO, Jorge, (2016). Perú figuró segundo en índice mundial de escasez de talento. Consulta
realizada el 16 de Setiembre del 2016. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/peru-figuro-
segundo-indice-mundial-escasez-talento-noticia-1908879
20
planillas, files de personal y las relaciones colectivas de trabajo. Hasta el día de
hoy existen empresas que funcionan sólo bajo este enfoque.
Al ser nuestro centro de trabajo el lugar donde más tiempo pasamos las
personas una vez culminados nuestros estudios, el desarrollo de nuestra vida va
a estar generalmente ligado al desarrollo de nuestro trabajo, el cuál no sólo
consiste en obtener nuevos conocimientos, sino también desarrollar nuevas
habilidades y destrezas de diversa índole.
Entonces, la Gestión de Talento se convierte en un aspecto de alta importancia,

ya que si las empresas dependen en gran medida en como el personal realiza su
trabajo, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es
de esta manera como Recursos Humanos se convierte en un factor principal y
estratégico en el desarrollo de las demás áreas operativas, siendo capaz de
potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente.
1.2. Formulación del Problema
Debido al poco interés que existe por parte de las empresas en emprender un
camino donde valoricen más el talento humano en la ciudad de Arequipa, se
plantea la siguiente alternativa de inversión para implementar una consultora
de Gestión de Talento en la ciudad, que permitirá a las empresas obtener un
análisis de cómo es que administran el personal, sus repercusiones en toda la
organización y como esta nueva consultora podría cambiar los indicadores
negativos en positivos generando un cambio en la cultura organizacional con
talleres que ayuden a fortalecer las competencias blandas de personal obrero,
jefaturas y gerencias. Existen consultoras en la ciudad de Arequipa que se
enfocan en lo que llamamos Recursos Humanos tradicional, por lo que este
nuevo proyecto revolucionaría la manera de pensar tanto de las PYMES como
las grandes organizaciones.
21
1.3. Justificación de la investigación
La Gestión del Talento Humano permite a las empresas medir y administrar las
labores y el desempeño de sus trabajadores, esto a su vez, apoyado por
capacitaciones, retroalimentación y apoyo constante hacia la fuerza laboral,
tendrá como consecuencia una visión más clara de las competencias requeridas
por cada individuo para poder alcanzar el éxito tanto personal como
organizacional.
Entonces surge la pregunta, ¿por qué es importante que las empresas inviertan
tiempo y recursos en desarrollar de manera integral a sus colaboradores? A
continuación, se listará algunas de las ventajas que vienen a ser consecuencias
que obtienen las organizaciones una vez que comienzan a gestionar el talento
humano de manera correcta:
 Permite reducir significativamente la brecha de las competencias

requeridas por el puesto en la organización y las que posee actualmente el
colaborador.
 Influye en la mejora continua para lograr una mayor eficiencia y eficacia.
 Permite mejorar la cultura organizacional y un clima de trabajo agradable.
 Fomenta la consecución de objetivos empresariales con un rendimiento
superior.
 Disminuye la rotación de personal y permite captar nuevos y mejores
talentos, además de retener al personal clave ya capacitado.
 Genera una mayor satisfacción por parte de las personas al momento de
realizar sus labores.
Una vez identificadas las ventajas que lograrían las empresas si deciden aceptar el
camino de la Gestión correcta del Talento, surge una segunda pregunta: ¿Por qué
las empresas deberían invertir en una consultora que Gestione su Talento si en
algunos casos, ya cuentan con un departamento de Recursos Humanos?
22
“Con la tercerización de los procesos de RH, el profesional del área pasa a tener más
tiempo para actuar en la retención de talentos. Consecuentemente, contribuye con
la obtención del éxito del negocio. Es de suma importancia lograr el desarrollo del
personal, así como de las habilidades del profesional de RH, de acuerdo con los
ideales de la empresa”5 afirma el gerente de desarrollo de Apdata, empresa de
gestión de personas, Vagner Santana.
La frase anterior, aplica significativamente a empresas de países de primer mundo,

donde toman la cultura organizacional y la valorización de los talentos como
prioridad, incluso encima de las áreas operativas; sin embargo, en nuestro país
tradicionalista tanto en educación como en trabajo, en una economía creciente y
con profesionales aun re huyentes al cambio, se torna bastante complicado poder
implementar un cambio de cultura radical, que torne la organización de cabeza
poniendo a los trabajadores por encima de los procesos productivos.
Generalmente, las empresas peruanas tercerizan los recursos humanos para
“quitarse un peso de encima”, reduce sus costos y le permite enfocarse más en el
aspecto productivo, y las personas que entran a trabajar a las empresas, poco a
poco van adaptando esas ideologías a su estilo de vida, desviándose totalmente de
lo que se quiere lograr con este proyecto. Gestionar el talento desde un punto de
vista externo va a permitir que las empresas tengan un análisis crudo y detallado de
sus falencias en lo respecta al tema, por lo general las personas somos muy buenos
recalcando nuestras virtudes, pero no al momento de buscar falencias y aceptar
errores.
¿En qué modo beneficiaría este proyecto al sector empresarial, si la mayoría son
PYMES, las cuales muchas no le dan importancia a estos aspectos?
“Cuatro de cada diez PYMES cree que podría crecer entre 25% y 50% al año si
tuviera a las personas indicadas en las posiciones clave de su negocio”, comentó
Juan José Román, gerente de proyectos de Aprenda. Las PYMES, al ser neófitas en el
5
SANTANA, Vagner, (2016). Ventajas de tercerizar recursos humanos en las empresas. Consulta
realizada el 19 de Setiembre del 2016. Disponible en: http://destinonegocio.com/pe/gestion-
pe/recursos-humanos-en-la-empresa-cuando-tercerizar/
23
sector empresarial, tienden a descuidar el verdadero valor del talento humano que
tiene en la organización; y muchas de ellas al ser obviamente empresas
conformadas por emprendedores, muchos no tienen conocimiento ni el capital para
poder implementar todas áreas necesarias que debe tener una empresa para poder
crecer y competir en el mercado. Es por ello que contrata una consultora que les
provea de este servicio, no incurrirá significativamente en sus costos y les permitirá
tener una visión diferente de la organización.
Sin duda alguna va a ser un proceso largo y tedioso para que por fin la cultura
empresarial cambie en nuestro país, sobre todo por estar conformado en mayor
parte por PYMES, sin embargo, viéndole el lado positivo, al ser empresas que recién
se están conformando, el implantar una idea de cultura diferente y de primer
mundo, hará que crezcan con una visión diferente y será contagiosa para otras
empresas que quieran seguir el camino del éxito de aquellas que ya lo lograron,
sabiendo que el factor principal para que las organizaciones se fortalezcan es la
propia fuerza laboral, la cual debe ser capacita y bien cuidada.
En resumen, los aspectos por los cuales se realizará este estudio son:
 Aspecto Industrial: Establecer una empresa especializada en la capacitación

de talentos mediante competencias para generar un cambio organizacional
y crear una política de Gestión de Talento en el sector industrial
arequipeño.
 Aspecto Social: Al tener una política de Gestión de Talento en las empresas
arequipeñas, se podrá mejorar el clima laboral dentro de éstas, eliminando
los problemas que acusan los trabajadores hoy en día en cuánto a su valor
dentro del negocio.
 Aspecto Económico: Las empresas mediante esta nueva política, permitirá
mejorar el desempeño individual y grupal de su fuerza laboral, lo que se
reflejará en un futuro al incrementar su rentabilidad y eliminar problemas
de aspecto humano.
24
 Aspecto de Salud: Al tener una mejor Gestión de Talentos, los empleados
encontrarán un mejor ambiente laboral, lo que permitirá que desempeñen
sus funciones de manera correcta, evitando problemas de estrés, mala
energía, enfermedades laborales, etc.
1.4. Objetivos de la Investigación

1.4.1. Objetivo General
Elaborar un proyecto de inversión para probar la viabilidad de establecer una
empresa de consultoría para la Gestión de Talento en la ciudad de Arequipa, a
través de un modelo constituido por un análisis de mercado, un análisis técnico
y un análisis financiero.
1.4.2. Objetivo Específico

 Desarrollar un estudio de mercado que nos permita ratificar la existencia de
problemas en cuanto a la gestión de talento en las empresas de la ciudad de
Arequipa y determinar la cantidad de empresas que estarían dispuestos a
adquirir y a qué precio, los programas brindados por la consultora para el
fortalecimiento de competencias blandas y reestructuración de la cultura
empresarial.
 Formular un estudio técnico que permita determinar las condiciones
óptimas que debería de tener la empresa consultora para ofrecer sus
servicios, su organización, el plan estratégico y un plan de operaciones.
 Realizar un estudio económico y financiero para poder determinar el monto
necesario de recursos económicos y un análisis de los indicadores para
determinar la viabilidad de este proyecto.
1.5. Hipótesis
“La evaluación de un proyecto de inversión determina la factibilidad para la
implementación de una empresa consultora de Gestión de Talento en la ciudad
de Arequipa”
25
1.5.1. Variables
Este proyecto de inversión está compuesto: estudio de mercado, estudio
técnico, estudio económico-financiero. Cada uno de ellos estará compuesto por
diferentes variables que se detallaran a continuación en las siguientes tablas.
Tabla N° 1: Variables del Estudio de Mercado
VARIABLES METODOLOGÍA
 Diseño y aplicación de una encuesta a jefaturas y
gerencias de las empresas arequipeñas,
Análisis de la
determinadas por un tamaño de muestra.
Demanda
 Interpretación de los resultados por modelos
matemáticos.
 Investigación documental para conocer la cantidad de
Análisis de la Oferta empresas arequipeñas que se dediquen a la brindar
el servicio de la Gestión de Talento.
 Investigación sobre precios que otras empresas
Análisis de los aplican en conceptos similares.
Precios  Selección y aplicación de un método de proyección
de precios.
Análisis de la  Investigación sobre los medios de comercialización
Comercialización que utilizan las empresas consultoras.
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 2: Variables del Estudio Técnico
 Describir el proceso de prestación de servicios mediante el
desarrollo de diagramas de flujo.
Ingeniería del  Diseño de herramientas virtuales y escritas para la prestación
Proyecto del servicio.
 Determinar las cantidades y características de los equipos que
se van a adquirir.
 Describir los elementos que serán utilizados durante el
Determinación del proceso de prestación de servicios para determinar los
tamaño óptimo de factores que condicionan el tamaño de planta.
planta  Determinar mediante un modelo matemático el tamaño
óptimo de planta.
Distribución de  Aplicación de un método para una distribución óptima de
Planta planta.
26
Tabla N° 3: Variables del Estudio Económico – Financiero
 Se determinará la cantidad mínima necesaria de dinero para
Inversión mínima la implementación de la empresa, tomando en cuenta los
estimada necesaria gastos de constitución, la inversión de producción y de activos
tangibles.
 Se realizará un cálculo de financiación con un banco a
elección que nos permita mantener un capital de trabajo.
Financiamiento
 Determinación de los pagos de amortización del
financiamiento realizado.
 Se tomará en cuenta los costos de la materia prima necesaria.
 Costo de mano de obra tanto directa como indirecta.
 Depreciación.
Presupuesto del
 Gastos de administración.
costo de producción
 Gastos de ventas.
 Costo total de operación.
 Costos variables
 Previsión de ventas.
 Tarifas de servicios.
 Capital de trabajo.
 Balance general.
Viabilidad del
 Estados de resultados por año.
proyecto
 Flujo de efectivo.
 Punto de equilibrio.
 Costo de capital.
 Determinación del VAN y TIR.
1.6. Marco teórico

Este marco teórico estará principalmente conformado por tres conceptos que
le darán forma y objetivo al siguiente trabajo:
 Concepto de evaluación de proyectos.
 Concepto de consultoría.
 Concepto de Gestión de Talento en la empresa.
1.6.1. Evaluación de proyectos de inversión

La elaboración de un proyecto de inversión es la guía que nos permitirá tomar
decisiones acerca de la creación de una inversión, el cual nos permitirá
observar el diseño organizacional, comercial y económico-financiero de éste.
Luego de haber realizado el estudio y encontrarnos con un resultado favorable
27
al final de éste, el presente documento será utilizado como una guía para la
realización de la inversión. En la elaboración de este plan de tesis y futura
complementación de la tesis, se utilizará como patrón el libro de Gabriel Baca
Urbina para la evaluación de proyectos de inversión, que nos permitirá
describir y desarrollar los elementos de este proyecto.
“Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de
un problema, la cual como antes se menciona tiende a resolver una necesidad
humana”. (Baca Urbina, 1990). Esto quiere decir que va a realizar el proyecto
deberá tener un plan que le permita solucionar un problema, pudiendo utilizar
nuevas tecnologías con enfoque humanista que le permita un eficiente
desarrollo. Pueden existir diferentes enfoques y metodologías que nos
permitan desarrollar el proyecto, siempre y cuando estén destinados a
satisfacer la necesidad existente.
El “proyecto de inversión” es un plan con un monto destinado para su

elaboración, el cual tendrá como resultado producir un bien o servicio que será
de utilidad para la sociedad. En el caso de este proyecto a desarrollar, se le irán
asignando los elementos necesarios para que se presten servicios de
consultoría de Gestión de Talento a las PYMES y grandes empresas
arequipeñas. De éste estudio, podremos sacar conclusiones en cuanto a
rentabilidad social y económica, de manera que nos permita satisfacer una
necesidad de manera segura y rentable.
1.6.1.1. ¿Por qué son necesarios los proyectos de inversión?

En nuestro día a día, encontramos a la mano una serie de productos y servicios
ofrecidos por el hombre, los cuales fueron evaluados previamente a su venta
desde varios puntos de vista, teniendo como objetivo final la satisfacción de la
necesidad existente.
Luego de su evaluación, una persona toma la decisión de producirlo en masa lo
cual requerirá de una inversión económica. No es de buen criterio realizar una
28
inversión sin antes ser evaluada, necesita tener una base que la justifique, la
cual viene a ser un proyecto debidamente elaborado y estructurado.
1.6.1.2. Decisiones sobre el proyecto
Para realizar la toma de decisiones sobre un proyecto, este deberá ser

sometido a un profundo análisis, si bien es cierto no existe una metodología
que nos facilite esta toma de decisiones, estas siempre deberán estar
debidamente fundamentadas en el análisis de una metodología lógica que
tome en cuenta todos los factores que participen en el proyecto.
Por más estudios y análisis que se realice al proyecto, siempre existirá un

margen de riesgo, el cual obviamente deberá ser reducido en lo mínimo
posible, apoyado por elementos que nos permitan visualizar factores que no
suelen ser predecibles y tomar en cuenta que las variaciones del entorno
pueden afectar la evaluación.
1.6.1.3. Evaluación de un proyecto
El estudio de las variables desde diferentes perspectivas es lo que llamamos

“evaluación de un proyecto de inversión”, es decir toda actividad que nos dará
como resultado una base para poder realizar la toma de decisiones. Depende
en gran medida el tipo de enfoque que le demos a nuestra evaluación con
respecto al objetivo general del proyecto, por ejemplo, en una inversión
privada lo que se busca es obtener la mayor rentabilidad posible, en tiempos de
crisis se busca la supervivencia de la empresa, diversificar producción, etc.
Es por eso que la realidad económica, política y social del entorno en cual se
desea realizar la inversión, definirá los criterios apropiados para la evaluación
adecuada. Dado estos, argumentos, los criterios y la evaluación se convierten
en la parte fundamental de toda evaluación de proyectos.
29
1.6.1.4. Partes de la evaluación de un proyecto
Cada estudio de inversión es único y de características diferentes a las demás,

sin embargo la metodología que se aplica tiene la particularidad de adaptarse a
cada uno de éstos. A continuación, la imagen nos muestra la estructura general
de una evaluación de proyecto según Baca Urbina, el cuál seguiremos para el
estudio de este proyecto:
Gráfico N° 2: Esquema General Evaluación de Proyectos
Fuente: Baca Urbina, (2010)
1.6.1.5. Estructura general de la evaluación de un proyecto de inversión
Según Baca Urbina, nos comenta que la estructura de la evaluación de un

proyecto de inversión se divide en tres niveles de profundidad:
 El primer nivel o también llamado “gran visión”, se elabora a partir

de la información existente y la experiencia que nos brindará su
opinión.
 El segundo nivel es el estudio de pre factibilidad que se basa en la
investigación de mercado, tecnología a utilizar, costos y rentabilidad
del proyecto, los cuales servirán de base para la toma de decisión de
los inversionistas.
30
 El tercer y último nivel contiene toda la información del proyecto
detalladamente, además se presentará los canales de distribución y
contratos de preventa ya establecidos.
Para efectos del desarrollo de esta tesis, se llegará únicamente hasta el

segundo nivel de profundidad, el cuál es el estudio de pre factibilidad.
1.6.1.6. El estudio de mercado del proyecto
El estudio de mercado es una de las partes críticas de toda evaluación de

proyectos, de aquí sale la pregunta ¿Hay un mercado viable para el producto o
servicio que se pretende desarrollar? Si la respuesta es positiva se continúa con
el proyecto, en caso de ser negativa, se replantea el estudio más preciso y
confiable, en caso de contar con estas características, la recomendación es para
el estudio.
Los objetivos de un estudio de mercado son:
 Confirmar que existe una necesidad que se encuentra aún

insatisfecha en el mercado.
 Determinar la cantidad de productos o servicios que la población
estaría dispuesta a adquirir y a qué precio.
 Conocer los medios por cuáles se harán llegar los productos o
servicios a los usuarios finales.
31
Gráfico N° 3: Estructura Análisis de Mercado
1.6.1.7. Análisis de la Demanda
Para definir la demanda, es la cantidad de un bien o servicio que requiere el

mercado. Para esquematizar los tipos de demandas que existen, se presenta la
siguiente tabla:
Tabla N° 4: Clasificación de la Demanda

CLASIFICACIÓN DE LA
TIPOS DE DEMANDA SUBTIPOS
DEMANDA DE ACUERDO A
Insatisfecha
La Oportunidad  Satisfecha saturada
Satisfecha
 Satisfecha insaturada
Bienes necesarios
La Necesidad
Bienes no necesarios
Continua
Su Temporalidad
Cíclica o estacional
Bienes finales
Su uso
Bienes Intermedios
Cuando decimos “demanda insatisfecha”, nos referimos a la cantidad de vienen

o servicios que es probable que el mercado llegue a consumir en un futuro
determinado, donde la demanda potencial se obtiene de una resta entre la
oferta y la demanda utilizando datos proyectados.
32
1.6.1.8. Análisis de la Oferta
La definición de oferta es la cantidad de bienes o servicios que cierto número

de empresas están dispuestas a poner en el mercado a un determinado precio.
Los tipos de oferta que encontramos son: competitiva, oligopólica y
monopólica.
Se necesita de cierta información importante cuando nos disponemos a realizar

el análisis de la oferta, resaltando los factores cualitativos y cuantitativos tanto
propios como de la competencia: número de productores, calidad y precio del
producto, inversión y número de trabajadores.
1.6.1.9. Análisis de los precios
Es la cantidad de dinero a que los productores de los bienes o servicios están

dispuestos a vender y que los consumidores están dispuestos a pagar para
adquirirlos cuando la oferta y la demanda se encuentran en un punto de
equilibrio. Existen los precios nacionales e internacionales.
1.6.1.10. Análisis de la comercialización
Es la forma en como el productor hace llegar su producto al consumidor en un

tiempo y espacio debidamente determinados.
1.6.1.11. El estudio técnico del proyecto
El objetivo de este estudio es el de verificar si existe la posibilidad técnica de

que se pueda crear el producto y determinar su tamaño óptimo, la localización
de la planta, las instalaciones, los equipos y la organización. Por lo tanto el
estudio se divide en:
 Localización del proyecto: Este paso es el primero y uno de los más

importantes, ya que aquí lo que se busca es lograr la mayor rentabilidad
posible, equilibrando los costos de transporte, materia prima, de
arrendamiento, uso de suelo, etc.
33
 Tamaño físico del proyecto: Con esto nos referimos a la capacidad
instalada la cual será medida en unidades de producción por año.
Definido el tamaño adecuado para el proyecto, es de suma importancia
contar con el personal más apropiado, para que de esta manera no
incurramos en improductividad por deficiencia o excesos.
 Ingeniería del proyecto: El objetivo de esta parte del estudio es el de
resolver todo lo relacionado a la instalación y la puesta en marcha de la
planta, donde se incluye la distribución de la misma, estructura
organizacional, productos, subproductos y la gestión de los residuos.
1.6.1.12. El estudio económico del proyecto
El objetivo de este estudio es el de ordenar la información económica que

saldrá como resultado de las etapas anteriores y elaborar cuadros que nos
permitan hacer la respectiva evaluación.
Este estudio tiene como base la inversión inicial y los costos totales que vienen
luego de haber realizado el estudio de mercado y la ingeniería del proyecto, ya
que estos dependerán de la producción planteada y la tecnología a usar. Luego
se desarrolla el cálculo de depreciación y amortización de la inversión inicial. En
caso de que se seleccione la opción de un financiamiento externo, se
seleccionará un plan de éste y se mostrará el cálculo de la forma de pago.
Para poder hacer la determinación de los costos tenemos que dividirlos en tres
grupos que englobarán todo lo necesario para la puesta en marcha de la planta:
 Costo de Administración: el cual proviene de la administración directa

de la empresa como recursos humanos, áreas de investigación,
selección de personal y todo lo que llegue a producir la depreciación y
amortización en su actuar.
 Costo de Venta: es todo costo generado por el área de ventas como
investigación y desarrollo de nuevos productos, distribución del
producto, publicidad y estudio de tendencias de ventas.
 Costos Financieros: son todos aquellos generados por créditos
34
documentados para la ejecución del proyecto y cuyos intereses deben
ser pagados en relación a capitales obtenidos por dicho crédito.
Finalmente, la parte más tediosa una vez obtenido el sistema de costos es la

elaboración de presupuestos, los cuales son planes monetarios escritos que
determinarán el futuro de la empresa. Los cuatro tipos de presupuestos a
elaborar son: de inversión, de ingresos de operación, de egresos de operación y
de gastos financieros.
1.6.1.13. El estudio financiero del proyecto
El objetivo principal de este análisis es el de elaborar una estrategia que

permita al proyecto los recursos necesarios para su desarrollo ininterrumpido y
contar con la suficiente liquidez y solvencia.
Los estados financieros que se utilizarán en este estudio, son aquellos que
tienen como objetivo pronosticar un panorama futuro del proyecto, los cuales
son: estado de resultados, balance general y estado de cambio en la situación
financiera.
A continuación, se presenta un esquema general de los estados de resultados

en términos generales:
Gráfico N° 4: Estructura Estados de Resultados, Fuente: Elaboración propia
35
Para el balance general, estará constituido por los activos y pasivos para
realizar el proyecto:
 Activos: dentro de los activos se encuentra el activo circulante, que son

los recursos que se pueden convertir en efectivo de manera rápida
(caja, cuentas por cobrar, inventarios, etc.), el activo fijo, que son los
bienes físicos utilizados en la producción (terrenos, equipos, etc.), y por
último el activo diferido que son los bienes intangibles necesarios para
constituir la empresa.
 Pasivos: se encuentra el pasivo a corto plazo, que son las obligaciones a
pagar por la empresa en menos de un año (créditos bancarios, reparto
de utilidades, etc.), y el pasivo a largo plazo, que son las obligaciones a
pagar en plazo mayor a un año.
En cuanto al Estado de Cambio en la situación financiera, su finalidad es

prevenir, donde se originan y en que se invierten tales flujos dentro de la
operación de la empresa. Si el saldo el positivo, se sumará a los ingresos del
siguiente periodo, teniendo en cuenta que sea el mínimo indispensable para
afrontar gastos inmediatos; en caso de ser negativo, deberá optarse por
incrementar aportaciones de socios o financiarse con más créditos.
La estructura financiera del proyecto determinará cómo se financiará el Activo
inicial, o sea, que porcentaje corresponde al pasivo y al capital de tal forma que
la suma sea 100% del activo total. La inversión total con que cuenten los socios
para invertir, cuantificará la estructura financiera del proyecto, permitiendo
visualizar la necesidad de financiamiento que servirá como instrumento para
negociar dicho aporte.
1.6.2. La consultoría en empresas
"La consultoría de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o

como un método de prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que
se ha transformado en un sector específico de actividad profesional y debe
36
tratarse como tal. Simultáneamente, es también un método de coadyuvar con
las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de la gestión y
las prácticas empresariales, así como del desempeño individual y colectivo."
(Milan Kubr, 2008)
En resumen, los objetivos principales de la consultoría son: la solución de

problemas empresariales, descubrimiento y evaluación de nuevas
oportunidades y, aprendizaje y práctica de cambios.
1.6.2.1. Proceso de consultoría
Para la elaboración de este proyecto de inversión, se tomará en cuenta los

elementos del proceso de consultoría como parte del estudio técnico, tomando
como guía la consultoría de empresas como profesión publicada por la
organización internacional del trabajo.
Gráfico N° 5: Etapa Proceso de Consultoría
Fuente: Organización Internacional del Trabajo, (2008)
La consultoría puede ser aplicada a cualquier tipo de empresa,

independientemente de su tamaño, rubro o condición, creando estrategias de
consulta que se adapten a cada una de ellas.
37
1.6.2.2. La consultoría en las grandes empresas y PYMES
Para mantener una posición de liderazgo dentro del mercado, las empresas de
todos los sectores industriales enfrentan continuamente retos en su
crecimiento. Entre los principales factores que las grandes empresas consideran
al momento de contratar una consultoría es la necesidad de entender los
desafíos de mercado, cambios de la cultura organizacional y búsqueda de
aliados estratégicos entre otros.
Un consultor debe ser visto como un facilitador de conocimientos y estrategias,

que le permitan a las empresas un sano crecimiento y desarrollo para
posicionarla y consolidarla en el mercado, logrando su permanencia y
contribuir con su estabilidad económica.
Muchas empresas en la ciudad de Arequipa piensan que la consultoría es un

“gastos” innecesario, sin embargo el costo-beneficio con el apoyo de ésta debe
ser entendido como una “inversión” de la cuál al final de su aplicación ya
deberíamos obtener beneficios.
Entre los beneficios que podemos obtener de las consultorías son:

 Tener un punto de vista imparcial y novedoso para solucionar
problemas.
 Utilizar expertos con conocimiento y capacidades especiales.
 Recibir ayuda intensiva transitoria.
 Facilitar acceso y adaptación a nuevas tecnologías.
1.6.3. Gestión de talento en las empresas

La gestión del talento humano es un proceso que surgió en los años 20 y sigue
siendo adoptado por empresas que tienen claro el concepto de que le dará el
éxito al negocio son las habilidades de sus empleados. El problema actual de las
empresas es que se enfocan bastante en la atracción de nuevos talentos pero
hacen muy poco para retenerlos y su desarrollo dentro de la empresa. Esta
gestión debe ser tarea de todas las áreas que conforman la empresa, no se
38
debe de dejar la responsabilidad únicamente al área de recursos humanos,
todas las áreas deben de trabajar de manera conjunta para que todos los
empleados tengan una visión clara de los objetivos de la organización en su
totalidad.
1.6.3.1. Actualidad de la Gestión de Talento
Para algunas organizaciones hoy en día, la gestión de talento significa gerencia

a los trabajadores de alto nivel, mientras que otras toman el concepto de
manejo de talento en general el cual debe de ser identificado en cada
empleado y ser desarrollado.
La nueva gestión de talento no sólo se basa en la evaluación del desempeño

que ha tenido el empleado durante sus labores, sino también busca reconocer
el potencial que tiene la persona, lo que implica el desempeño futuro si se
fomenta el desarrollo de sus habilidades.
Los aspectos principales de la gestión de talento que deben incluir las empresas
son:
 Desarrollo de liderazgo.
 Gestión del desempeño.
 Identificación de brechas de talento.
 Reclutamiento.
Las decisiones de gestión de talento se basan en un sistema de competencias

blandas o generales, como técnicas propias del cargo que desempeñan en la
organización. Este sistema debe incluir los conocimientos, las habilidades, la
experiencia y los rasgos personales de cada trabajador.
1.6.3.2. Beneficios de la Gestión de Talento

 La persona adecuada en el puesto de trabajo adecuado: Esto es muy
importante para la productividad de una empresa, ya que un empleado en
el puesto de trabajo adecuado, la productividad y la satisfacción en el
39
trabajo se incrementan.
 Mantener a los mejores talentos: Retener el talento es importante para el
liderazgo y el crecimiento en el mercado. Las organizaciones que no logran
retener su mejor talento están en riesgo de perder ante sus competidores.
 Contratación correcta: La calidad de una organización está en la fuerza
laboral que posee. La mejor manera de tener talento en la parte superior es
tener talento en la parte inferior.
 Mejor comprensión de los empleados: Mediante las evaluaciones se podrá
conocer las necesidades de desarrollo de los empleados, las aspiraciones
profesionales, fortalezas y debilidades, capacidades y deseos. De esta forma
es más fácil determinar qué motiva a quién y esto ayuda a mejorar el
entorno laboral.
1.6.3.3. Complicaciones de la Gestión de Talento
Si bien es cierto este sistema de gestión ayuda mucho al crecimiento de la

empresa, no se puede asegurar al 100% que la implementación de éste
garantizará el éxito absoluto de las empresas, pero también es cierto que si se
siguen utilizando los métodos tradicionales de administración de personal, lo
más probables es que aumenten los niveles jerárquicos y fuentes de mandos
rígidas que limitarán la expansión y fortalecimiento de las habilidades de los
trabajadores.
Las ventajas de este sistema pueden ser numerosas, sin embargo hay existen
algunas limitaciones con las cuales podrían enfrentarse los altos directivos al
momento de implementar este modelo de gestión por el hecho de que al iniciar
la implementación del mismo, requerirá de mucho tiempo y recursos que por lo
general no están dispuestos a ceder. A esto se le puede adicionar la falta de
compromiso ya que si no se tienen claros los objetivos, las expectativas que se
generan van a ser vanas y puede llevar al fracaso del proceso de gestión e
implementación.
40
1.6.3.4. Gestión de Talento en el Perú
Según un estudio realizado por la escuela de negocios IMD, ubico al Perú en el

puesto 59 de un total de 61 países, tomando como criterios de evaluación la
educación del empleado, fuga de talentos, motivación del trabajador, calidad
de vida, remuneración, etc.
“El simple poder económico no va muchas veces de la mano con el talento. La

característica fundamental entre todos los países que figuran en la parte alta de
nuestra clasificación es la agilidad, como demuestra su capacidad para
conformar estrategias que mantengan el flujo constante de talento”. (Arturo
Bris, 2015)
Al ser Perú un país de economía creciente y de cambios constantes en

tecnología e innovación, implica un verdadero reto la implementación de una
política de Gestión de Talentos. Un estudio de las tendencias del capital
humano, realizado por la empresa Deloitte Perú, en el año 2014, identificó 12
tendencias críticas a nivel mundial, de las cuales 4 se adaptan a la realidad
empresarial peruana:
 La primera de ellas nos dice que existe una necesidad urgente de
desarrollo contaste de líderes, debido al cambio casi continuo de las
expectativas de la fuerza laboral y los desafíos que enfrentan las
empresas.
 La segunda nos habla sobre la necesidad de atraer talento y mantenerlo
comprometido a la empresa, ya que esto servirá de base para el valor
diferenciado de las empresas y su competitividad.
 La tercera tendencia es la de transformar el área de Recursos Humanos,
llevándola a un modelo integral que facilite estrategias alineadas a los
objetivos de la organización.
41
 La última tendencia nos habla sobre la importancia del área de Recursos
Humanos como estrategia y análisis de data, ya que es la única área que
entiende los negocios y la estrecha relación que existe con los líderes.
42
CAPÍTULO N° 2. ESTUDIO ESTRATÉGICO
Para la realización de este proyecto, es muy conveniente realizar un planeamiento

estratégico luego de haber realizado el análisis de competencia, que nos permita
poder satisfacer las necesidades de nuestros potenciales clientes con servicio de
calidad a un precio razonable. Se analizarán las diferentes variables del entorno que
.tengan una influencia directa o indirecta hacia el proyecto.
2. Análisis del macroentorno

2.1. Análisis económico
En el 2015, el crecimiento económico del Perú fue de 3.3% debido al
incremento del consumo público y privado, a pesar de que la inversión y las
exportaciones se redujeron en un 6.6% y 13.5%.6
Se espera que para el año 2017, la variación del PBI alcance un 4.5%7 por
incremento de las producciones mineras y exportaciones, por lo tanto se
mantienen buenas expectativas de crecimiento para los siguientes años.
Gráfico N° 6: Variación anual de PBI (%)
Fuente: BCRP
6
Diario Gestión, (2016). Crecimiento Económico en el Perú 2015. Consulta realizada el 17 de noviembre
del 2016. Disponible en: http://blogs.gestion.pe/economiaparatodos/2016/02/crecimiento-economico-
en-el-peru-2015-una-sorpresa.html
7
Diario Gestión, (2016). BCR rebajó su proyección del PBI a 4.5% para el 2017. Consulta realizada el 17
de Noviembre del 2016. Disponible en: http://gestion.pe/economia/bcr-rebaja-proyeccion-pbi-45-2017-
2170321
43
La estabilidad económica y la baja inflación son factores que ponen
actualmente al país en condiciones estables para el desarrollo de las
consultorías, teniendo en consideración que inicia un nuevo gobierno
donde convergen la situación actual de proyectos y su replanteamiento.
Gráfico N° 7: Índice de precios al consumidor (%)
Fuente: INEI, BCRP
Según el representante del MTPE agregó que fomentar la inversión en

capital humano permitirá generar un mayor crecimiento de la economía,
en un contexto en el cual el empleo se expandió 0,7% en el 2015. "Por
décadas, este ministerio fue conocido como una instancia donde se
discutían solo los conflictos laborales y, además, el que imponía multas,
pero debo decir con satisfacción que ahora se le mira como el promotor del
empleo, la capacitación, el capital humano y de la articulación entre la
oferta y la demanda laboral. Eso es un trabajo cuyos resultados lo veremos
en el mediano y largo plazo."8
8
Diario El Comercio, (2016). MTPE: inversión en capital humano favorecerá mayor crecimiento. Consulta
realizada el 17 de Noviembre del 2016. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/mtpe-
inversion-capital-humano-favorecera-mayor-crecimiento-noticia-1875615
44
2.2. Análisis político
A partir del 1 de Enero del 2011, entró en vigencia la Ley N° 29498 “Ley de
Promoción a la inversión en capital humano”, que estable las condiciones para
deducir los gastos incurridos en capacitación de personal hasta por 5% total de
sus gastos.9
Esto demuestra un interés por parte del Estado, el cual comienza a notar la
importancia del desarrollo del capital humano dentro de las empresas
peruanas, sin embargo, algunos especialistas indican que debería hacerse una
revisión de dicha ley para que se convierta en un real incentivo para las
empresas, ya que para contar con los beneficios de esta ley se tendrá que
realizar trámites burocráticos que generarán un mayor costo debido a la
contratación de abogados laboralistas que estén capacitados para realizar este
tipo de trámites.10
2.3. Análisis social
Según datos de la Asamblea Nacional de Rectores, la creación de universidades

ha crecido de manera exponencial en los últimos años. En el año 2000 se
contaban con 72 universidades, mientras que para el año 2013 ya se habían
incrementado a 140 prácticamente duplicándose.
9
Congreso de la República. Ley 29498. Ley de Promoción a la Inversión de capital Humano. Consulta
realizada el 17 de Noviembre del 2016.
10
VARGAS, Carlos, (2011). Ley de Promoción a la Inversión en Capital Humano. Boletín Gestión
Empresarial. Consulta realizada el 17 de Noviembre del 2016. Disponible en: http://bge.
zoomblog.com/archivo/2010/02/23/ley-de-Promocion-a-la-Inversion-en-Cap.htm
45
Gráfico N° 8: Número de universidades por año
Fuente: ANR
Según el II Censo Universitario11, existe un alto grado de estudiantes que se

encuentran realizando estudios de post grado, teniendo una tasa de
crecimiento del 16.6% desde el año 1996 a 2010 en Arequipa, donde la mayor
concentración de alumnos se encuentran entre las edades de 25 a 25 años
(49%) y el porcentaje por sexo va de 57% para mujeres y 43% para hombres. La
distribución de los estudios de post grado se distribuyen en 22% para estudios
de II Especialización, 67% para estudios de maestría y 11% en estudios de
doctorado.
Según la encuesta realizada por GRM12, revela que el 18% de peruanos han
hecho una inversión en capacitación en el año 2011 y 19% en el año 2012.
Además, cerca de un 40% de encuestados desean tener más estudios y
capacitación.
Con estos datos podemos concluir que la demanda por tener estudios
superiores y servicios de capacitación que permitan incrementar la
competitividad de las personas ha tenido un alza en los últimos años con
11
INEI & ANR, (2011). Perú: II Censo Nacional Universitario 2010
12
Diario Gestión, (2010). Los peruanos están priorizando su capacitación y estudios. Diciembre 2010.
Consulta realizada el 17 de Noviembre del 2016. Disponible en: http://gestion.
pe/noticia/685050/limenos-estan-priorizando-su-capacitacion-estudios
46
tendencia al crecimiento. Además la proyección al año 2020, nota que la
frecuencia de buscar cursos complementarios tiene un mayor porcentaje en las
edades de 15 y 29 años, por lo que la demanda por cursos de formación
ejecutiva se incrementará una vez que ingresen al mercado laboral.
2.4. Análisis tecnológico
Existen diversas herramientas tecnológicas en la actualidad para administración

de personal y gestión de talento. Estas se han vuelto en fuentes de cambios
positivos debido a los distintos enfoques que brindan permitiendo lograr una
visión más amplia sobre las herramientas disponibles para el desarrollo del
capital humano. Las herramientas más usadas son: e-learning, donde se siguen
cursos de post grado a través de internet, herramientas web como la intranet y
páginas web de empresas, y software de desarrollo de capital para evaluación y
seguimiento de resultados.
Según Nilton Socón, Gerente de Desarrollo Organizacional de GMI, señala que

“la tecnología ayuda de manera importante a transmitir la cultura a las
personas que conforman la organización, ya que el grupo humano puede estar
disperso geográficamente”.13 Estos avances tecnológicos, han permitido una
mejora en la comunicación con el trabajador y un flujo de información en
tiempo real, reduciendo costos y cargas administrativas para las
organizaciones.
Con esta información se concluye que existe una variedad de softwares de

RRHH que facilitan la labor del área, siendo especialmente relevantes para el
proyecto las que se encuentran asociadas al desarrollo del capital humano.
13
Zocón, Nilton, (2010). La tecnología es fundamental en la gestión de personas. Consulta realizada el17
de Noviembre del 2016. Disponible en: http://www.infocapitalhumano.pe/entrevistas.php?id=10&t=la-
tecnologia-es-fundamental-en-la-gestion-de-personas
47
2.5. Análisis del microentorno
2.5.1. Análisis de los competidores
Para poder identificar la competencia asociada el proyecto en estudio, se

utilizó como fuente la Expo Capital Humano y el Portal del Capital Humano el
cual contiene información sobre todos los proveedores de Recursos
Humanos a nivel nacional, categorizándolos y brindando pequeñas reseñas
de su negocio.
La competencia está compuesta por consultoras de Recursos Humanos que

brindan los servicios de evaluación de competencias y capacitación en
competencias en la localidad de Arequipa, siendo algunas de estas: Kaizen
Consulting, MBS Perú, Team Work, etc. También se considerará como
competencia a las empresas consultoras de Lima, ya que si alguna empresa
de Arequipa requiere de sus servicios, ellos no tienen ningún problema en
brindarlo sólo que el costo del servicio será mucho más elevado. Las
consultoras de Lima que brindan este tipo de servicio son: VMN Solutions,
HB In, Humanitae, Supera, etc.
De acuerdo a la investigación realizada a través de entrevistas y análisis de

servicios, se concluye que en la actualidad no existe ninguna empresa
consultora de RRHH en la ciudad de Arequipa que brinde un servicio integral
que abarque la evaluación, capacitación seguimiento y medición de
resultados. Si bien es cierto, empresas consultoras de Lima bien
posicionadas si abarcan este tipo de servicio, por lo general el precio de
adquisición es bastante elevado debido al cambio de localidad y
reconocimiento de sus marcas, convirtiéndose en un servicio de difícil
adquisición para las PYMES o el sector empresarial arequipeño en general.
Es por eso que la propuesta de negocio planteada busca diferenciarse de los

servicios regulares que actualmente existente en el mercado de Arequipa,
implementando un servicio que abarque de principio a fin el desarrollo de
48
las competencias evidenciando un cambio cultural y un desarrollo personal y
profesional de los participantes al final del programa, utilizando técnicas
internacionales de alto nivel y a un precio accesible para el conglomerado
empresarial arequipeño.
2.5.2. Análisis de los proveedores
Los proveedores a utilizar para la propuesta de negocio son de dos tipos:

proveedores de conocimiento y proveedores de materiales. Los proveedores
de conocimiento son fundamentales debido a que nos brindarán las técnicas
necesarias para emplearlas en el servicio integral de gestión de talento, las
cuales nos diferenciarán de la oferta actual. Es muy importante mantener
una relación cercana a estos proveedores, ya que la gestión de talento
tiende a cambiar o a incursionar nuevas técnicas en corto tiempo, por lo que
esta relación permitirá que se tenga acceso a estas nuevas herramientas de
manera rápida y a un costo no muy elevado.
Para los proveedores de materiales, existen bastantes en la ciudad de
Arequipa, ya que los materiales a utilizar para las capacitaciones se pueden
encontrar generalmente en una librería, sin embargo, se realizarán
convenios que permitan la disponibilidad al 100% de estos materiales en
cada parte del desarrollo del servicio.
Tabla N° 5: Proveedores del negocio
Tipo Herramienta Proveedor
Herramienta de evaluación
Conocimiento 360° y monitoreo de The Leadership Circle
participantes
Metodología Aprendizaje
Conocimiento APEX
Experiencial
Metodología para medición de
Conocimiento ROI Institute
resultados
Materiales Materiales de capacitaciones Librerías San Francisco
49
2.5.3. Análisis de los clientes
Primeramente, para definir a los potenciales clientes se hizo una

investigación a las consultoras de RRHH actualmente en Arequipa e
información brindada por Info Capital Humano. Actualmente, el mercado
está compuesto por empresas corporativas que son las que invierten más en
desarrollo de capital humano, sin embargo la idea de negocio y estructura
de costos está dirigida hacia los mandos medios de las PYMES y grandes
empresas de la ciudad de Arequipa, el cual es un mercado deseoso de
invertir en capacitación de talento pero sin exceder a sus presupuestos.
Como se explicó anteriormente, la idea del negocio es brindar un servicio

integral a las empresas arequipeñas, que abarque desde la evaluación de
competencias y cultura organizacional, el desarrollo mediante
capacitaciones, un monitoreo de los participante y por último como valor
agregado, una medición de resultados que permita tangibilizar la inversión.
Este servicio está dirigido a mandos medios de las empresas, ya que es
personal que cuenta con personal a su cargo y es importante que cuenten
con una base de habilidades blandas bien fuerte, pero también, se ofrecerá
un servicio que se basa en la evaluación de personal y capacitación mediante
un taller de una sola sesión, el cual está dirigido más para personal obrero
para que se tenga noción sobre sus habilidades y además obtengan un
reforzamiento sobre Liderazgo o Motivación los cuales serán nuestros temas
principales de capacitación obtenidos en la investigación.
Al ser este un servicio diferente al que se ofrece actualmente en el mercado
arequipeño, no se encuentran evidencias de que los potenciales clientes
elijan otro a empresa para adquirir un servicio de consultoría en Gestión de
Talento, si bien es cierto todavía no se puede hablar de fidelización, los
clientes buscan obtener el servicio más completo sin que exceda sus
presupuesto, además que se les permitirá obtener indicador de retorno de
su inversión.
50
2.6. Visión
Ser reconocido como la empresa líder de consultoría de Gestión de Talento
en Arequipa, que contribuye activamente al desarrollo personal y colectivo
de profesionales con la calidad exigida por nuestros clientes, forjando
relaciones a largo plazo.
2.7. Misión
Participar del crecimiento y desarrollo de las organizaciones,
proporcionando estrategias de calidad, innovadoras y eficientes que
permitan una mejora continua en las habilidades intrapersonales e
interpersonales del personal, con el propósito de maximizar el desempeño
superando las expectativas de nuestros clientes.
2.8. Valores
 Compromiso y Dedicación: Trabajar y desarrollar estrategias de
capacitación que permita superar las expectativas de los clientes.
 Integridad y Confidencialidad: Lograr las metas trazadas, de manera
honesta y respetando nuestra relación con los clientes.
 Orientación al cliente: Orientar todo el esfuerzo en brindar un
servicio superior que permita la satisfacción y fidelización de los
clientes.
 Orientación a Resultados: Lograr los objetivos trazados inicialmente
con el cliente, a un alto nivel de calidad superando los estándares
propios de excelencia.
2.9. Análisis FODA

A continuación se desarrollará el análisis FODA, donde se podrá identificar
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del proyecto,
tomando en cuenta los factores económicos, demográficos, etc. El
procedimiento a realizar, será la realización de las matrices de factores
51
internos y externos, posteriormente se realizará la matriz FODA con
estrategias y por último se realizará la matriz cuantitativa de estrategias
que nos permitirá colocarlas en orden de importancia.
MATRIZ EFI
Para realizar la matriz EFI, se evaluará los factores internos de la Tabla N° 3
y se calificarán con los puntajes de la Tabla N° 2. A cada factor interno se le
otorgará un peso de acuerdo a su relevancia, y la ponderación obtenida por
el producto del peso y la calificación de cada factor interno será sumada
para obtener un valor total que nos permita determinar el cuadrante al que
perteneces el servicio.
Tabla N° 6: Calificación para factores internos

Puntaje Nivel
4 Fuerza mayor
3 Fuerza menor
2 Debilidad mayor
1 Debilidad menor
Tabla N° 7: Matriz EFI

Factores Internos
Peso Puntaje Ponderación
Fortalezas
Consultores de gran nivel y capacitados en
12% 4 0.48
entrenamiento de personal.
Flexibilidad de la capacitación. 14% 4 0.56
Medición de resultados y seguimiento post-capacitación. 10% 3 0.3
Reconocimiento en el mercado como empresa
4% 3 0.12
especializada en Gestión de Talento en Arequipa.
Aplicación de técnicas innovadoras para la Gestión de
12% 4 0.48
Talento.
Debilidades
Vulnerabilidad a la alta rotación de personal. 10% 1 0.1
Precio de venta del servicio ligeramente alto al mercado. 6% 1 0.06
Alta inversión en capacitación y marketing. 14% 2 0.28
Introducción al mercado y no tener un posicionamiento
10% 2 0.2
existente.
Vulnerabilidad de no estar a la expectativa del cliente y
8% 1 0.08
perderlo.
Total 100% 2.66
52
MATRIZ EFE
Para realizar la matriz EFE, se evaluará los factores externos de la Tabla N° 5
y se calificarán con los puntajes de la Tabla N° 4. A cada factor interno se le
otorgará un peso de acuerdo a su relevancia, y la ponderación obtenida por
el producto del peso y la calificación de cada factor interno será sumada
para obtener un valor total que nos permita determinar el cuadrante al que
perteneces el servicio.
Tabla N° 8: Calificación para factores externos
Puntaje Nivel
4 Respuesta superior
3 Respuesta buena
2 Respuesta media
1 Respuesta mala
Tabla N° 9: Matriz EFE
Factores Internos
Peso Puntaje Ponderación
Oportunidades
Crecimiento de nuestro mercado objetivo. 12% 3 0.36
Aumento de la inversión en capacitación. 14% 4 0.56
Mayor reconocimiento a la Gestión de Talento. 10% 4 0.4
Desarrollo de capacitación utilizando tecnología. 12% 3 0.36
Diversidad de consultores (proveedores). 8% 3 0.24
Amenazas
Aparición de nuevas consultoras en Gestión de
10% 2 0.2
Talento en Arequipa.
Situación económica del país. 6% 1 0.06
Incursión de consultoras de Gestión de Talento
12% 2 0.24
de Lima en Arequipa.
Escepticismo de las empresas en cuanto al
12% 2 0.24
servicio.
Desarrollo de nuevas metodologías de
4% 1 0.04
enseñanza.
Total 100% 2.7
Basándonos en las ponderaciones obtenidas después de haber realizado las

matrices EFI y EFE, utilizando la matriz Interna-Externa podremos identificas
el tipo de estrategias a realizar enfocándonos en nuestro FODA.
53
Gráfico N° 9: Matriz interna - eterna
MATRIZ FODA DE ESTRATEGIAS

Luego de haber realizado las matrices de factores internos y externos, se
desarrollarán estrategias que nos permita maximizar nuestras fortalezas y
oportunidades, y minimizar nuestras debilidades y amenazas. Se plantea la
matriz FODA de estrategias en la Tabla N° 6.
Tabla N° 10: Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Consultores de gran nivel y
Vulnerabilidad a la alta
capacitados en entrenamiento
rotación de personal.
de personal.
Precio de venta del servicio
Flexibilidad de la capacitación. ligeramente alto al
mercado.
Medición de resultados y
Alta inversión en
Matriz FODA seguimiento post-
capacitación y marketing.
capacitación.
Reconocimiento en el
Introducción al mercado y
mercado como empresa
no tener un
especializada en Gestión de
posicionamiento existente.
Talento en Arequipa.
Aplicación de técnicas Vulnerabilidad de no estar a
innovadoras para la Gestión la expectativa del cliente y
de Talento. perderlo.
54
OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO
Crecimiento de nuestro 1. Desarrollar una estrategia 4. Creación de promociones
mercado objetivo. de publicidad dirigida a del servicio los primeros
Aumento de la pequeñas, medianas y grande meses para atraer a los
inversión en empresas. clientes y fidelizar a los
capacitación. actuales.
Mayor reconocimiento 2. Resaltar el valor agregado
a la Gestión de Talento. de nuestro servicio que 5. Publicidad constante
Desarrollo de contará con una medición de sobre Gestión de Talento y
capacitación utilizando resultados y servicio post- sus beneficios a todo el
tecnología. venta. sector empresarial de
Arequipa.
Diversidad de
3. Adoptar las nuevas
consultores
tecnologías disponibles para
(proveedores).
expandir la capacitación.
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA
Aparición de nuevas 6. Trabajar con los mejores 8. Crear un programa de
consultoras en Gestión capacitadores de Gestión de incentivos para el personal y
de Talento en Talento en la ciudad de desarrollo profesional en la
Arequipa. Arequipa y fidelizarlos. empresa.
Situación económica
del país. 7. Investigar sobre las nuevas 9. Establecer en la mente de
Incursión de tendencias de Gestión de los clientes que el precio del
consultoras de Gestión Talento y actualizar nuestro servicio incluye un servicio
de Talento de Lima en contenido de capacitación. post-venta, evidenciando un
Arequipa. servicio de calidad y de
Escepticismo de las constante atención hacia la
empresas en cuanto al necesidad del cliente.
servicio.
Desarrollo de nuevas
metodologías de
enseñanza.
Luego de haber identificado las estrategias posibles de realizar en la Matriz

FODA, éstas serán analizadas a continuación en la Matriz Cuantitativa de
Planificación de Estrategias en la tabla N° 8, las cuales serán calificadas bajo
la puntuación de impacto especificada en la Tabla N° 7. Este resultado
ponderado nos brindará un ránking de las estrategias para obtener las
principales a aplicar para el éxito de nuestra empresa14.
14
El análisis detallado de la Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica se encuentra en el anexo 1.
55
Tabla N° 11: Puntuación de Impacto
Puntaje Nivel
4 Muy Alta
3 Alta
2 Media
1 Baja
0 Ninguna
Tabla N° 12: Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica

Estrategias
Puntaje
Primarias
2. Resaltar el valor agregado de nuestro servicio que contará con una 203
medición de resultados y servicio post-venta
1. Desarrollar una estrategia de publicidad dirigida a pequeñas, medianas 178
y grande empresas.
10. Establecer en la mente de los clientes que el precio del servicio 172
incluye un servicio post-venta, evidenciando un servicio de calidad y de
constante atención hacia la necesidad del cliente.
6. Trabajar con los mejores capacitadores de Gestión de Talento en la 168
ciudad de Arequipa y fidelizarlos.
Secundarias
4. Creación de promociones del servicio los primeros meses para atraer a
167
los clientes y fidelizar a los actuales.
5. Publicidad constante sobre Gestión de Talento y sus beneficios a todo
164
el sector empresarial de Arequipa
8. Investigar sobre las nuevas tendencias de Gestión de Talento y
153
actualizar nuestro contenido de capacitación.
3. Adoptar las nuevas tecnologías disponibles para expandir la
149
capacitación.
9. Crear un programa de incentivos para el personal y desarrollo
104
profesional en la empresa.
2.10. Estrategia Genérica
Luego de haber realizado la Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica y

haber ordenado de forma prioritaria las estrategias planteadas para el éxito,
según las estrategias genéricas de Michael Porter15, se optará por una
estrategia genérica de Diferenciación. Lo que se buscará es enfocarnos en
captar clientes en los cuales se pueda notar el impacto de la realización de
este servicio y estén en la capacidad de adquirirlo. Al ser este un servicio
15
PORTER, Michael, (2009). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus
competidores.
56
nuevo o poco explotado en la ciudad, una de las estrategias planteadas es el
de realizar un diagnóstico empresarial en cuánto a Gestión de Talento, para
poder identificar las falencias que actualmente tiene la empresa e informar a
los clientes los beneficios que obtendrán luego de haber adquirido el
servicio, recalcando que el servicio es personalizado de acuerdo a los
requerimientos del cliente tomando como base la evaluación previa, y
continuo debido a la plataforma en línea con la que contaremos para que
puedan realizar consultas, esto nos permitirá un monitoreo constante de las
necesidades del cliente para poder ofrecerle un mejor servicio, y una
medición de resultados que permita visualizar al cliente el impacto que se
obtiene luego de haber contratado el servicio. Además contaremos con
consultores capacitados internacionalmente por institutos de prestigio en
Estados Unidos, dedicados a la formación de profesionales en capacitación
de habilidades blandas, evaluación organizacional y medición de resultados.
2.11. Objetivos Empresariales
Objetivos Estratégicos
 Ser considerados como primera opción para adquirir cursos de
capacitación de Gestión de Talento en Arequipa.
 Desarrollar y mantener un servicio de calidad tanto en las
capacitaciones como en la atención al cliente.
 Brindar un servicio post-venta de calidad, actualizando contenidos y
absolviendo las dudas de los clientes.
 Lograr en los primeros 5 años un buen posicionamiento de marca en
el mercado de consultorías de Arequipa.
Objetivos Financieros
 Recuperación total de la inversión en un plazo no mayor a 8 años.
57
CAPÍTULO N° 3. ESTUDIO DE MERCADO
3. Objetivos Del Estudio de Mercado
3.1. Objetivo General
Lo que se quiere lograr con este estudio de mercado es evaluar la viabilidad

comercial de la implementación de una empresa consultora de Gestión de
Talento en la ciudad de Arequipa, para lo cual se realizará un análisis y
procesamiento de datos de los consumidores potenciales, la competencia y el
mercado actual.
3.1.1. Objetivos Específicos

 Conocer el crecimiento del mercado de consultoría de RRHH en la
ciudad de Arequipa.
 Identificar los sentimientos y pensamientos de los clientes hacia
los servicios de consultoría.
 Determinar el tamaño de mercado.
 Cuantificar los rangos de precios.
 Identificar los programas que los potenciales clientes estén más
predispuestos a adquirir.
3.2. Metodología de Investigación
El tipo de investigación que se realizará en este proyecto será mixta, ya que

se realizará un enfoque cuantitativo para el cual se aplicarán encuestas. Y
por otro lado se realizará un enfoque cualitativo donde se aplicarán
entrevistas de profundidad con expertos y personas que desempeñan sus
labores en el área de Recursos Humanos para obtener puntos de vista que
den soporte a los resultados cuantitativos que obtendremos de las
encuestas. Esta entrevista está segmentada en 3 partes, la primera busca
identificar como es que actualmente las empresas desarrollan la Gestión de
Talento, la segunda busca información sobre la oferta actual de consultoría
de Gestión de Talento en Arequipa, y la última parte busca opiniones y
58
recomendaciones sobre la propuesta de negocio planteada en este estudio.
Además, a través de una observación, podremos complementar los datos
obtenidos de las entrevistas asistiendo a cursos de capacitación de
competencias blandas y asistencia a la Expo de Capital Humano 2016.
3.3. Técnicas de Investigación
3.3.1. Investigación a través de fuentes secundarias

Para la investigación de mercado a través de fuentes secundarias, se
recopilo toda información proveniente de páginas web
institucionales como el Ministerio de la Producción, Diario Gestión,
Diario Semana Económica y la Municipalidad de Arequipa. Entre los
documentos físicos se recopiló información de encuestas realizadas
por Ipsos Apoyo, ránking anual del IMD y extractos de entrevistas a
ejecutivos de RRHH en revistas empresariales.
El desarrollo de esta parte de la investigación lo vamos a dividir en 3
diferentes tipos de investigación que se realizó, siendo consideradas
las más incisivas en lo que a nuestro estudio respecta.
Primeramente, se necesitó recopilar información sobre las unidades
económicas que existen actualmente en la ciudad de Arequipa, para
poder tener una idea clara sobre nuestro público objetivo y poder
así determinar la muestra significativa para poder realizar nuestro
estudio de mercado. Como segunda parte, se recopiló información
sobre la carencia que existe sobre la Gestión del Talento a nivel
nacional y nivel local, determinando así los problemas que conlleva
la carencia de este rubro en las organizaciones económicas de
nuestra ciudad. Y finalmente, se investigó sobre las repercusiones
que existen debido a la falta de gestión de Talento en el país,
determinando bajo estadísticas esta deficiencia de cultura de
Gestión de Talento de calidad o en algunos casos, totalmente
inexistente en las empresas nacionales.
59
3.3.2. Investigación a través de fuentes primarias
Para la investigación de mercado a través de fuentes primarias, se
utilizaron 3 técnicas de recopilación de data la cuales se explicarán a
continuación:
 Encuestas: Se realizaron encuestas durante la última semana
de Septiembre y todo el mes de Octubre, en las cuales se
solicitó información respecto a la consultoría de Gestión de
Talento a las pequeñas, medianas y grandes empresas de
Arequipa.
Para determinar el tamaño de muestra a encuestar, se
determinó a través de la fórmula de muestra finita, para la
cual utilizamos como número de empresas la cantidad
sumada de pequeñas, medianas y grandes empresas en la
ciudad de Arequipa, que fue de 3517 unidades económicas.
Todas las empresas de este estudio han declarado renta de
3ra categoría, por lo cual son empresas que cuentan con las
características con las que podemos trabajar ya que se
estaría evitando los pequeños negocios los cuales no
requieren de este servicio debido a su estructura, además la
aplicación del cuestionario fue dirigida hacia los gerentes
generales o gerentes o jefes de recursos humanos de las
empresas que estén encargados de los presupuestos de
capacitación, dado a que cuentan con mayor capacidad de
responder debido a la experiencia que poseen. El tamaño de
muestra que se determinó fue de 346 unidades
económicas16.
 Entrevistas de profundidad: debido a que la idea de negocio

es un intangible no estandarizado, hacer una investigación
16
Ver Anexo N° 2: Determinación del Tamaño de muestra a encuestar.
60
solamente por encuestas no brindaría la información
suficiente para poder verificar el potencial de esta idea, por
eso es que se aplicó la metodología de Indagación
Apreciativa, la cual busca identificar los elementos faltantes
dentro del sistema. Esta metodología se basa en la
realización de entrevista de profundidad las cuales brindan la
información para conocer las necesidades y preferencias del
desarrollo de este caso, la Gestión del Talento en las
empresas. Para la realización de las entrevistas, se optó por
entrevistar a gerentes o jefes de Recursos Humanos de las
empresas arequipeñas y gerentes generales de consultoras
de Recursos Humanos nacionales debido a su experiencia y
su mayor conocimiento de mercado debido a la posición en
que trabajan. Se utilizó un formato de entrevista17 divido en
3 partes, las cuales se enfocaban en: la situación de Gestión
de Talento actual en su organización, la situación de
consultorías de Gestión de Talento en Arequipa y por último
su opinión sobre la propuesta de estudio.
Tabla N° 13: Entrevistas a Gerentes/Jefes de Empresas

Empresa Puesto
Southern Perú Jefe de Capacitación
Southern Perú Jefe de Sistema de Competencias
Go Digital Gerente de RRHH
Sociedad Minera Cerro Verde Jefe de Desarrollo de Personal
Grupo Gloria Gerente de RRHH
Nestle Jefe de Desarrollo Organizacional
Komatsu Gerente RRHH
Southern Perú Jefe de Selección y desarrollo de
personal
Laive Gerente de Gestión Humana
17
Ver Anexo N° 3: Formato de Entrevista.
61
Tabla N° 14: Entrevistas a Gerentes de Consultoras de RRHH
Empresa Puesto
HR In Director
Career Partners Presidente
Conexión Insights Gerente General
Kaizen Consulting Director
Team Work Gerente General
 Observación: para la técnica de observación se asistió a

cursos de capacitación de Liderazgo y Trabajo en Equipo de
la empresa Southern Perú18, de las cuales se observó las
técnicas de enseñanza empleadas por los consultores y el
esquema de trabajo que utilizan. Al final de cada sesión, se
repartió una encuesta de satisfacción para medir la
aceptación de este tipo de capacitaciones por parte de los
empleados de la empresa. También se asistió a las
conferencias gratuitas de la “Expo Capital Humano”19
realizada en la ciudad de Lima, para recopilar información de
los principales ejecutivos del área de Recursos Humanos en
empresas peruanas, sobre las nuevas tendencias de gestión
de Recursos Humanos y las necesidades que actualmente
tienen las empresas.
3.4. Aspectos Generales
Para los aspectos generales de la investigación de mercado, primeramente

se analizará el mercado objetivo utilizando los datos obtenidos de la
investigación realizada. Posteriormente, se analizará a los potenciales
consumidores conociendo sus preferencias; y por último, se hará un análisis
de la idea de negocio que quedará definida una vez realizado el análisis de
los dos puntos anteriores.
18
Southern Perú Copper Corporation. Cuajone, 2015. Visita realizada 26 de Enero del 2016.
19
“Expo Capital Humano”. Lima, 20 y 21 de Setiembre del 2016. http://www.expocapitalhumanoperu.
com/expo2016/index.html
62
3.4.1. El Mercado
3.4.1.1. Problemática en temas de Gestión de Talento en Perú
Para poder realizar un estudio confiable y que permita realizar
un desarrollo óptimo del mismo, se requiere de información
previamente obtenida por estudios estadísticos que corrobore e
intensifiqué la necesidad del mercado.
En la segunda edición de la encuesta de talento20, realizada por
Semana económica con apoyo de Ipsos Perú en el año 2014, se
recopiló información de más de 300 empresas que marcan la
agenda de la gestión de Talento. En la primera edición de este
estudio se identificó como primer resultado alarmante la escasez
de profesionales en puestos ejecutivos que cuenten con
capacidades y habilidades blandas.
En la encuesta se preguntó por habilidades duras: capacidad de
análisis, dominio de idiomas, dominio de informática; y
habilidades blandas: liderazgo, trabajo en equipo, empatía. Más
del 80% de las respuestas identificaron una mayor necesidad de
potenciar las habilidades blandas, puesto que se puede
evidenciar un mayor espacio de mejora en éstas. Sin lugar a
duda este es un resultado preocupante, pues evidencia una
deficiencia muy clara en las habilidades de los ejecutivos que
llevan los rumbos principales de éste país. El desarrollo de
habilidades blandas se ha convertido en una tendencia mundial,
dado que son las principales herramientas para poder enfrentar
los desafíos constantes que se presentan en el mundo.
“Las empresas se tornan cada vez más exigentes, se requieren
competencias más globales y para ello se ofrecen esquemas de
20
Semana Económica e Ipsos Apoyo, (2014). Segunda Edición de Encuesta del Talento. Consulta el 25 de
Setiembre del 2016. Disponible en: http://semanaeconomica.com/article/management/gerencia
/136073-ii-encuesta-del-talento-los-principales-retos-de-las-empresas-peruanas-para-gestionar-
persona/
63
compensaciones más atractivos, generando así rotación en estos
niveles. Por ello, la mayoría de empresas, sobre todo de origen
internacional, ya han interiorizado la necesidad de desarrollar
estas habilidades como parte de las estrategias de recursos
humanos para sus colaboradores”21.
“Si bien las empresas más grandes están mejor preparadas para
enfrentar la escasez de talento con estas habilidades, pues
tienen estructuras más horizontales y cuentan con mejores
prácticas de recursos humanos, incluso éstas no son ajenas al
reto que significa el proceso de contratación y retención de
ejecutivos. La creciente dificultad radica en el mayor nivel de
especialización de funciones y el crecimiento exponencial de
ciertos sectores, así como el mayor énfasis en competencias
blandas específicas. Las competencias blandas son las que
permiten desarrollar e implementar estrategias de retención y
sucesión efectivas”22.
Como se pudo apreciar en este estudio, el prestar poca
importancia al desarrollo de habilidades blandas por parte del
sector empresarial de nuestro país, está pasando factura
actualmente, dificultando el desarrollo empresarial. Son éstas
las encargadas de fomentar entre sus colaboradores actuales el
desarrollo personal a la par del técnico, tomar la capacitación de
temas no técnicos como una inversión que a la larga obtendrá
frutos, eliminar el pensamiento de que solo importa la parte de
producción y comenzar a crear un ambiente y una cultura
21
SAN ROMÁN, Carlos, (2014). Segunda Edición de Encuesta del Talento. Consulta el 25 de Setiembre
del 2016. Disponible en: http://semanaeconomica. com/article/management/gerencia/136073-ii -
encuesta-del-talento-los-principales-retos-de-las-empresas-peruanas-para-gestionar-personas/
22
CAILLAUX, Gustavo, (2014). Segunda Edición de Encuesta del Talento. Consulta el 25 de Setiembre del
2016. Disponible en: http://semanaeconomica.com/article/management/gerencia/136073-ii-encuesta-
del-talento-los-principales-retos-de-las-empresas-peruanas-para-gestionar-personas/
64
laboral atractiva para que los nuevos profesionales se sientan a
gusto de poder desarrollarse sin barreras.
“Esto es un trabajo que se tiene que hacer desde los niveles más
básicos, desde los niveles técnicos. Como sabemos hoy en día en
el talento tenemos dos categorías: las habilidades duras y las
blandas, todavía seguimos enfocados en las habilidades duras.
Lo que nos falta y que las empresas demandan hoy en día es un
mayor dominio de las habilidades blandas, trabajar en equipo,
liderazgo, resiliencia, etc”23.
3.4.1.2. Repercusiones de la falta de Gestión de Talento en el Perú

Según el ranking anual de talento24 del 2015 realizada por IMD,
escuela de negocios de Suiza, ubica al Perú en el puesto 59 entre
las 60 economías más importantes del mundo, cayendo dos
puestos más abajo que el ránking realizado en el año 2014
evidenciando claramente que tanto el sector público como
privado no ha tomado las acciones necesarias para mejorar los
factores negativos que contaba el país en cuanto a la gestión del
talento, poniendo en peligro para el año 2016 ser considerados
entre las principales economías del mundo.
Este ranking elaborado por IMD toma 3 factores principales:
Inversión y Desarrollo, que mide mediante indicadores la
inversión que se realiza en educación y desarrollo de
infraestructura para cubrir las necesidades de salud; el factor
Atracción, analiza el costo y calidad de vida en el país, atracción
de talentos extranjeros, fuga de talentos, motivación laboral,
23
LIZÁRRAGA, Juan, (2016). En el Perú hay una evidente escasez de talento. Consulta el 29 de Setiembre
del 2016.Disponible en: http://larepublica.pe/economia/805658-en-el-peru-hay-una-evidente-escasez-
de-talento
24
IMD Business School, (2015). Ranking de Talento Mundial. Consulta el 01 de Octubre del 2016.
Disponible en: https://gcu.universia.net/net/files/2015/10/19/ folleto - gestion - del - talento - final -
impresión.pdf
65
etc.; y por último está el factor Preparación, el cual mide el
crecimiento de la fuerza laboral y la calidad de las habilidades.
Cada uno de estos factores se subdivide en varios criterios, los
cuales para propósito de este estudio, serán explicados a
continuación en lo que respecta a Perú.
En el factor de Inversión y Desarrollo, un criterio a resaltar es el
“Entrenamiento a los Empleados”, el cual describe que este
entrenamiento es de prioridad alta para las compañías, sin
embargo el Perú actualmente se encuentra en el puesto 55, esto
quiere decir que las empresas actualmente hacen muy poco o
nada en lo que respecta a la capacitación de su personal tanto
en lo técnico como en habilidades blandas.
En el factor de Atracción, Perú ha decaído un total de 7 puestos
comparado al año anterior. En el criterio de “Atracción y
Retención de Talento” y “Motivación al Trabajador” son los
principales factores del decaimiento de este rubro, reafirmando
que las estrategias de las compañías para buscar que el talento
joven y en busca de desarrollo profesional quieran ser
integrantes de las empresas son muy simples o nulas.
Por último en el factor de Preparación, el Perú sigue ocupando el
puesto 57, entre sus criterios podemos identificar “Trabajadores
Capacitados” y “Habilidades de Lenguajes” como dos de los más
bajos dentro de este factor haciendo que el criterio de “Altos
Mandos Competentes” se vea damnificado debido a la falta de
desarrollo personal y profesional del trabajador.
“Las capacidades blandas son muy importantes porque las
organizaciones no priorizan los talentos excepcionales, sino que -
además – priorizan el trabajo en equipo. Las empresas necesitan
a personas que tengan talento duro pero que a la vez que sean
66
capaces de interactuar con sus pares, con sus subordinados y sus
superiores”25.
Como podemos apreciar en el estudio, no basta sólo con que
exista una educación de calidad, la parte personal del trabajador
debe de ser desarrollada por la empresa, para alinearlo a su
cultura de trabajo y así motivarlo para que tenga un mejor
rendimiento en sus labores y vea a la empresa como una
institución que vela por su desarrollo. Si bien es cierto las
empresas actualmente están enfrentando una escasez de
talento, éstas actualmente no tienen implementado un sistema
que sea novedoso y tentador para que los profesionales se
puedan desarrollar, por lo que muchos van cambiando en
periodos muy cortos de tiempo de empleos, evitando que se
consoliden y fomentando que varios quieran tomar la vía de
abrir su propia empresa sin mucha experiencia, por eso es de
suma importancia que las empresas peruanas inviertan en lo que
respecta a capacitaciones técnicas y blandas, especialmente
cuando existe un mercado tan competitivo en el que la rotación
de personal es alta y las empresas necesitan trabajadores
identificados que velen por el crecimiento de la empresa.
3.4.2. El Consumidor
Para llegar a conocer más a fondo a los potenciales consumidores
del servicio, se realizaron encuestas y entrevistas a las distintas
áreas de Recursos Humanos de las empresas arequipeñas. Estas dos
técnicas tuvieron como objetivo conocer la aceptación que tiene el
servicio dentro de los encargados de Recursos Humanos de las
25
LIZÁRRAGA, Juan, (2016). ¿Qué competencias demandan las empresas por parte de sus profesionales?
Consulta el 01 de Octubre del 2016. Disponible en: http://gestion.pe/empleo-management/que-
competencias-demandan-empresas-parte-sus-profesionales-2160625
67
empresas de Arequipa. Para ser más específicos, los objetivos
fueron:
 Conocer la aceptación de la capacitación de Gestión de
Talento en las empresas.
 Conocer la necesidad de las empresas para capacitar a sus
empleados en competencias blandas.
 Conocer la actualidad de la oferta de consultoras de Gestión
de Talento en Arequipa.
 Conocer la posibilidad de adquirir este tipo de servicio,
cuánto estarían dispuestos a pagar, en que modalidad les es
preferente y que temas son de mayor interés.
Para la aplicación de las encuestas, se utilizó el tamaño de

muestra anteriormente obtenido, todas fueron realizadas a
gerentes o jefes de recursos humanos. Como se podrá observar
en el modelo de encuesta26, la totalidad de preguntas fue de 12,
cada una de ellas orientadas a los distintos objetivos
anteriormente mencionados, es por ello que a continuación en la
Tabla N° 11, se detallarán las variables que se midieron con los
números de pregunta correspondiente.
Tabla N° 15: Variables y preguntas de la encuesta aplicada

Variables # Pregunta
Aceptación 1, 2
Oferta actual 8
Factibilidad 3, 4, 5, 6, 7
Modalidad del servicio 9, 10
Costos y temáticas 11, 12
Los resultados que se obtuvieron con la aplicación de esta

encuesta, permitió medir el grado de aceptación que tendría el
26
Ver Anexo N° 4: Formato de encuesta.
68
servicio de Consultoría de Gestión de Talento en el mercado
empresarial arequipeño27 y las características que debería tener.
La investigación reveló que un 76,3% de los encuestados

consideran la Gestión de Talento como un factor Muy
Importante para el desarrollo de la empresa, el otro 23,7% lo
consideró solamente Importante. Con esto se puede evidenciar
que nuestro mercado potencial tiene conocimiento sobre esta
tendencia mundial y es altamente valorada, por lo que ofrecer
un servicio de este tipo será bien recibido por los clientes.
Gráfico N° 10: Pregunta # 2 cuestionario - Variable Aceptación
El proyecto en estudio consiste en implementar una empresa

consultora que brinde las técnicas necesarias para una correcta
Gestión de Talento en las empresas arequipeñas, para ello es
necesario conocer cómo es que actualmente se lleva a cabo esta
gestión en las empresas. La investigación reveló que un 42% de
encuestados consideran que la gestión de talento en su empresa
27
Ver Anexo N° 5: Listado de empresas encuestadas.
69
es regular, un 38% la considera mala, un 11% buena, 6% muy
mala y sólo el 3% la considera muy buena. Como podemos
apreciar, existe más del 80% de encuestados que se encuentran
disconformes con las técnicas empleadas en su organización para
la Gestión del Talento, además se les preguntó cómo es que ellos
mismos calificarían sus conocimientos sobre técnicas de gestión
de talento a lo que la investigación reveló que el 46% de
encuestados considera que sus conocimientos son regulares,
28% buenos y 22% malos. Contrastando estas dos preguntas se
puede concluir que a pesar de que existe un buen porcentaje de
empleados con conocimientos buenos a regulares de gestión de
talento, la gestión en general dentro de las empresas no es del
todo buena, ya que la gestión de talento es de manera conjunta
y no individual, por lo que es necesario que todos estén en la
misma sintonía para generar cambios que verdaderamente
impacten en la organización.
Gráfico N° 11: Pregunta # 3 cuestionario – Variable Factibilidad
70
Gráfico N° 12: Pregunta # 5 cuestionario – Variable factibilidad
Continuando con la investigación, se les preguntó si es que

alguna vez habían recibido capacitación certificada en Gestión de
Talento y si es que les gustaría recibir actualmente. Para la
primera interrogante, un 74% de encuestado contestaron que no
habían recibido ninguna capacitación sobre el tema, y en la
segunda interrogante un 94% de encuestados respondió que Si
les gustaría recibir capacitación sobre Gestión de Talento, esto
da a entender que a pesar de que existe un buen porcentaje de
personas con conocimientos regulares y buenos sobre el tema,
aún se encuentran dispuestos a seguir capacitándose ya que la
Gestión del Talento es un aprendizaje continuo y lleno de nuevas
experiencias y retos año tras año que permiten fortificar las
relaciones laborales. El gran porcentaje negativo sobre la gestión
de talento actual en las empresas se ve reflejado con la gran
cantidad de empleados de Recursos Humanos que no han
recibido este tipo de capacitación. Se considera el área de
Recursos Humanos como el núcleo de la Gestión del Talento ya
71
que son los encargados de velar por el bien del personal en la
empresa y por lo tanto ellos deberían ser los primeros en tener
conocimiento del tema, sin embargo la Gestión del Talento es
una tarea de todos, por lo que pueda existir personal en otras
áreas que se encuentren capacitados sobre el tema en estudio
sin embargo sin el apoyo del área principal resulta bastante difícil
que se implemente de manera correcta en toda la organización.
Gráfico N° 13: Pregunta # 4 – Variable factibilidad
72
Gráfico N° 14: Pregunta # 6 – Variable factibilidad
Como ya se ha podido verificar, existe un gran potencial para que

el proyecto se lleve a cabo de manera correcta, existe una gran
aceptación sobre la propuesta y un deseo de adquirir un servicio
de este tipo. Realizando los cálculos, habría alrededor de 3,341
empresas de la ciudad de Arequipa dispuestas a adquirir
servicios de capacitación en Gestión de Talento, un número
bastante favorable ya que estamos hablando de empresas como
forma general, sin embargo la metodología planteada por el
servicio que se explicará a continuación, permitirá que las
empresas adquieran más de una vez los servicios de la empresa
consultora por lo que el número de potenciales clientes se eleva
mucho más.
Como parte final de la investigación a través de encuesta, se les
planteó preguntas sobre la modalidad que les parecía más
favorable para recibir el servicio, el medio utilizado y las
73
temáticas que consideraban más importantes. Un 52% de
encuestados respondieron que preferían recibir la capacitación
de forma grupal y para un 32% les era indiferente; además, un
50% indicó que preferiría que la capacitación fuese de manera
presencial y solo un 23% de manera digital.
Gráfico N° 15: Pregunta # 9 – Variable modalidad
Gráfico N° 16: Pregunta # 10 – Variable modalidad
74
Finalmente, con respecto a las temáticas, se les pidió que elijan 2
temáticas de su preferencia entre una serie de temáticas
propuestas. Las que obtuvieron mayor aceptación fueron los
temas de Liderazgo y Motivación para el Desarrollo, siguiendo
muy de cerca el tema de Coaching. A continuación se pueden ver
los porcentajes en el siguiente gráfico.
Gráfico N° 17: Pregunta # 12 – Variable temática
3.4.3. El Servicio
Para el desarrollo del servicio, primero se tuvo que identificar la
necesidad haciendo un análisis de información recolectada a través
de entrevistas, talleres prácticos, opiniones de expertos y asistencia
a conferencias. La necesidad de las empresas en lo que respecta a
capital humano ha ido aumentando con el transcurso de los años, ya
no solo es necesario contar con empleados que tengas buenos
conocimientos teóricos y prácticos, sino también personas
innovadoras y líderes en sus labores.
Los expertos nacionales resaltan la necesidad de desarrollar el
talento humano en las empresas. Oswaldo Chong, Jefe del
Departamento de Competencias de Southern Perú, menciona que
“la gestión del talento humano es una pieza clave para que las
75
compañías sean exitosas, ya que contarán con personas más
talentosas y desarrolladas que impedirán que la organización llegue
a la extinción”. Del mismo modo, Eduardo Castillo, Gerente de
Recursos Humanos de Ripley-Perú, menciona que “Si ya conocemos
muy bien el plan estratégico, el enfoque del negocio y además
sabemos cómo funciona la empresa por dentro […] hay que
desarrollar a las personas dentro de la organización y brindarles la
misma orientación. Es importante el desarrollo del talento orientado
hacia los objetivos de la empresa y a la cultura de la empresa.”28
Una de las competencias blandas más valoradas por los expertos de

RRHH de las empresas nacionales es el liderazgo. Según Claudia
Valdivia, Gerente de Desarrollo Humano de Interseguro menciona
que “el área de Recursos Humanos brinda las directrices, da la
pauta, pero son los líderes los que tienen que transformar la
organización y son ellos los que tienen que capitanear el proceso.” 29.
Con la información recolectada se pudo apreciar la necesidad del

desarrollo de competencias blandas por parte de las empresas,
además de una necesidad de una oferta de desarrollo de habilidades
blandas de manera integral que permita lograr resultados medibles
para las compañías. Según Alejando Robatti, Directo de la
Consultora HR In, menciona que “la necesidad de cuantificar las
capacitaciones mediante indicadores, permite observar de manera
concreta los conocimientos adquiridos por los participantes
comparados con un perfil previo a la capacitación.” Finalmente, Abel
28
CASTILLO, Eduardo, (2009). El área de RRHH debe orientarse a la creación de valor. Consulta realizada
el 16 de Noviembre del 2016. Disponible en: http://www.infocapitalhumano.pe/recursos -
humanos/entrevistas/el-area-de-rrhh-debe-orientarse-a-la-creacion-de-valor-2/
29
VALDIVIA, Claudia, (2011). Alinear a los líderes es esencial para mejorar el clima laboral. Consulta
realizada el 16 de Noviembre del 2016. Disponible en: http://www.infocapitalhumano.
pe/entrevistas.php?id=35&t=alinear-a-los-lideres-es-esencial-para-mejorar-el-clima-laboral
76
García Gerente de Riesgos de BBVA, menciona que los servicios de
capacitación de competencias blandas son muy valorados
actualmente por el sector empresarial, pero que no basta con solo
adquirir la enseñanza, “no solo es necesario brindar y aprender
técnicas de mejora, hace falta un seguimiento que permita visualizar
el desarrollo de cada participante.”
La investigación permite evidenciar dos necesidades en el mercado,

la primera se basa en el desarrollo de competencias blandas que
permitan una correcta gestión de talento en las empresas, siendo el
liderazgo la que más resalta debido a que condensa gran parte de
las competencias. Y como segunda necesidad, se evidencia una
necesidad en la oferta de consultoras dedicadas al desarrollo de
talento, ya que actualmente brindan una oferta limitada de sólo
capacitación, dejando de lado la parte de monitoreo y medición de
resultados que permita cuantificar el impacto de las capacitaciones.
Tras los resultados obtenidos basados en las investigaciones

realizadas, se optó por ofrecer un servicio de capacitación de talento
diferente al mercado, que logre satisfacer las necesidades de los
potenciales clientes y que sea accesible al sector empresarial
arequipeño. Este servicio tiene como objetivo la consecución de
resultados tangibles para los clientes y sostenibles en el tiempo,
utilizando capital humano altamente capacitado que asegure la
funcionalidad del programa.
Para la elaboración del servicio, se investigó la oferta actual del

mercado arequipeño de consultoría, la cual consta de un servicio de
evaluación de competencias, capacitación y desarrollo de las
mismas, y en algunos casos se incluye el seguimiento de
77
participantes. Como se puede apreciar, la oferta actual carece de un
elemento que es considerado muy importante para las empresas, la
medición de resultados. De esta manera se logró definir el tipo de
servicio a brindar, el cual consta de un servicio integral que
comience con una evaluación de personal, una capacitación y
desarrollo de competencias, un seguimiento del personal
participante, y como valor agregado al servicio se hará la respectiva
medición de resultados que permita a través de indicadores,
visualizar las mejoras obtenidas por el servicio. Este servicio está
dirigido a mandos medios de las empresas arequipeñas. A
continuación se presenta la estructura del servicio integral
propuesto.
Gráfico N° 18: Modelo de servicio integral
Además del servicio integral ofrecido, también se tendrá un servicio

regular del mercado que consiste en la evaluación del personal y
desarrollo de un taller de capacitación para staff.
En cuanto a la evaluación ofrecida en el servicio integral, se realizará con

el objetivo de tener una imagen de la situación cultural actual de la
empresa y las competencias con las que actualmente cuentan sus
trabajadores. La primera etapa de la evaluación estará basada en la
78
metodología 360° que permita conocer el perfil de habilidades blandas
del participante. Seguido, se evaluará la cultura organizacional de la
empresa y un análisis de la misma, que permita conocer el ambiente en
el que los trabajadores se desarrollan y cuáles son los factores que
influyen en las operaciones de las organizaciones. Este tipo de
evaluación permitirá identificar los motivos de éxito o fracaso de la
gestión de talento en las empresas, la cual servirá de insumo para
realizar el diagnóstico y la estructura de la capacitación.
El desarrollo de las competencias mediante capacitaciones se basa en

ofrecer sesiones capacitación utilizando la metodología de aprendizaje
experiencial, la cual busca concientizar a los participantes sobre sus
fortalezas y debilidades, brindándoles estrategias que permitan
maximizar sus capacidades. Además, las sesione sestarán vinculadas a
sus actividades laborales y personales para generar un impacto en su
productividad.
Después de haber realizado las sesiones de capacitación, se desarrollará

un Plan de Acción, que brindará estrategias y recomendaciones a cada
uno de los participantes para que sean aplicadas en el día a día y
permita la sostenibilidad de niveles altos de las competencias
desarrolladas. Este Plan de Acción vendrá acompañado por un
seguimiento a los participantes, los cuales tendrán acceso a sesiones
uno a uno con el consultor, que permitirá despejar dudas y consultar
sobre posibles soluciones a problemas reales.
Como parte final del servicio y valor agregado brindado por la empresa,
se procederá a la Medición de Resultados, que tiene como objetivo
tangibilizar mediante indicadores el desarrollo de las competencias
utilizando la metodología ROI.
79
Esta propuesta de negocio está basada en la necesidad actual del
mercado, donde las empresas muestran una necesidad de desarrollar
las competencias de su personal, sobre todo de mandos medios, que
permitan mejorar su productividad y lograr los objetivos empresariales.
Es por ello que se plantea un servicio integral que abarque desde la
primera imagen (Evaluación) hasta la medición de resultados que
muestre de manera tangible los beneficios de la inversión en
capacitación realizada.
3.5. Análisis de la Demanda

3.5.1. Demanda Histórica
Actualmente la ciudad de Arequipa cuenta con 79,067 empresas 30,
entre las cuales el grueso de estos números está conformados por
Microempresas siendo el 95,17% del total de empresas en la
provincia de Arequipa como se podrá observar a continuación en la
siguiente tabla.
Tabla N° 16: Número de empresas en la provincia de Arequipa y

su clasificación
Tipo de empresa # de empresas Porcentaje
Microempresas 79,067 95,71%
Pequeñas empresas 3,158 3,82%
Medianas empresas 97 0,12%
Grandes empresas 262 0,35%
Total 82,603 100%
Fuente: Ministerio de la producción
Para propósitos de este estudio, sólo tomaremos en cuenta a

pequeñas, medianas y grandes empresas (Segmentación por
Naturaleza del Negocio), siendo nuestro mayor objetivo las PYMES,
debido a que primeramente las microempresas son generalmente
empresas nuevas con muy poca cantidad de trabajadores en algunos
30
Ministerio de la Producción, (2015). Anuario estadístico de MYPES e Industria. Consulta el 15 de
Setiembre del 2016. Disponible en: http://www.produce.gob.pe/documentos/estadisticas
/anuarios/anuario-estadistico-mype-2015.pdf
80
casos solo el dueño, por lo tanto no pertenece a nuestro público
objetivo; segundo, las grandes empresas actualmente en Arequipa,
por lo general tienen su base en Lima, por lo que cualquier cambio
debe ser coordinado previamente con ellos o por otro lado tienen un
departamento de Recursos Humanos mejor establecido. Las PYMES
son nuestra fuente de trabajo, dado que son empresas un poco más
desarrolladas que las microempresas y aspiran a más debido a lo bien
que les ha ido desde el comienzo hasta la posición actual en la que
están, pero generalmente este grueso de empresas se concentra
únicamente en lo que son los procesos productivos mas no los
administrativos (como es el caso de Recursos Humanos), y crear un
departamento especialmente para estos trabajos les genera mucha
inversión y le tienen muy poca fe, por lo cual tercerizar se convierte
en la mejor opción para poder fortalecer los temas no productivos,
en este caso la Gestión de Talento, el cual les permitirá tener una
identidad y una cultura organizacional establecida en la empresa que
les permitirá crecer y destacar por sobre las demás a futuro
(Segmentación Conductual).
3.5.2. Proyección de la demanda

Según el estudio Las Mipymes en cifras 201531, en el año 2010 había
un total de 1, 202,053 empresas entre microempresas, pequeñas,
medianas y grandes empresas. Para el año 2015, este número se
incrementó a 1, 691,462 con una tasa de crecimiento promedio
anual de 7,06%. Para efectos de este estudio, sólo nos enfocaremos
en las pequeñas, medianas y grandes empresas que para el año
2010 había un total de 63,962 empresas formales, y en el año 2015
un total de 82,603, teniendo una tasa de crecimiento promedio
anual de 5,25%.
31
Ministerio de la Producción, (2016).
81
Para la región de Arequipa, en el año 2010 había un total de 2,857
empresas entre pequeñas, medianas y grandes, y para el año 2015
este número incrementó a 3,517 teniendo tasa de crecimiento
promedio anual de 6,35%.
Las pequeñas empresas formales pasaron de 2,585 en el año 2010 a
3,158 en el año 2015 teniendo una tasa de crecimiento promedio
anual de 4,1%; las medianas empresas formales pasaron de 72 en el
2010 a 97 en el 2015, con una tasa de crecimiento promedio anual
de 6,63%; y por último las grandes empresas formales pasaron de
218 en el 2010 a 262 en el 2015 teniendo una tasa de crecimiento
promedio anual de 3,81%.
Según los datos obtenidos por el Ministerio de la producción, la
conformación del mercado en la región de Arequipa estima un
89,47% de pequeñas, medianas y grandes empresas situadas en la
provincia de Arequipa la cuál será nuestra zona de estudio
(Segmentación Geográfica). Por lo tanto, según la información
recopilada de los anuarios estadísticos del Ministerio de la
Producción, podremos realizar una tabla estimando la demanda
desde el año 2010 hasta el año 2021.
82
Tabla N° 17: Proyección de pequeñas empresas en Arequipa
Año # empresas
2010 2585
2011 2691
2012 2801
2013 2916
2014 3036
2015 3160
2016 3290
2017 3425
2018 3565
2019 3711
2020 3863
2021 4022
Gráfico N° 19: Proyección de pequeñas empresas en Arequipa
83
Tabla N° 18: Proyección de medianas empresas en Arequipa
Año # empresas
2010 72
2011 77
2012 82
2013 87
2014 93
2015 99
2016 106
2017 113
2018 120
2019 128
2020 137
2021 146
Gráfico N° 20: Proyección de medianas empresas en Arequipa
84
Tabla N° 19: Proyección de grandes empresas en Arequipa
Año # empresas
2010 218
2011 226
2012 235
2013 244
2014 253
2015 263
2016 273
2017 283
2018 294
2019 305
2020 317
2021 329
Gráfico N° 21: Proyección de grandes empresas en Arequipa
85
3.6. Análisis de la Oferta
Actualmente no existen diversas consultoras de Recursos Humanos que se
dediquen a la capacitación en Gestión de Talento, por lo general estas
consultoras brindan servicios de selección de personal, descripción de
puestos, evaluaciones de desempeño, etc. Por otro lado, se podría
considerar parte de la oferta a las escuelas de capacitación como
ProAvance y Omar Ordoñez, que brindan cursos cortos sobre competencias
blandas, estas empresas realizan convocatorias a nivel local y cada persona
se apersona para inscribirse luego de haber realizado un pago, sin embargo
estas empresas no realizan capacitaciones a nivel empresarial ni realizan
servicios de evaluación y medición de resultados. Sí se podría considerar
como oferta a las consultoras que existen actualmente en Lima, que si
brindan capacitaciones empresariales, sin embargo el costo de este tipo de
servicios es bastante elevado para las empresas de la ciudad de Arequipa,
además de cubrir los gastos de transporte y demás. La oferta del sector de
consultoría en Perú es baja. Existe un mínimo número de empresas
consultoras locales (totalmente peruanas), ya que la mayor parte de las
consultorías en Perú han sido creadas por empresas internacionales
instaladas en el país a través de franquicias.32
3.6.1. Oferta Actual

Como la consultoría en gestión de talento es una tendencia nueva
que poco a poco se viene implementando en el sector empresarial
del país, no existen estudios que puedan cuantificar la oferta
existente sobre todo en la ciudad de Arequipa, por lo que a
continuación se pasará a listas todas las empresas de consultoría
32
Embajada de España en Perú, (2014). El Mercado de la Consultoría en el Perú. Consulta realizada el 16
de Noviembre del 2016.
86
que participan en el rubro de clima organizacional y formación y
desarrollo de personal.33
Tabla N° 20: Lista de empresas consultoras

Empresa Ciudad
Target DDI Perú Lima
3C Consultores Lima
BDO Lima
ESE Consulting Lima
Inizia Lima
Talent Consulting Lima
USMP Lima
Universidad de Lima Lima
Quantic Developent Lima
MBS Consulting Lima
ASC Consultores Arequipa
Kainzen Consulting Arequipa
Team Work Arequipa
Universidad San Pablo Arequipa
Como parte de la encuesta realizada a las empresas arequipeñas,

una de las preguntas estuvo asociada a la oferta actual dela
consultoría en Gestión de Talento a lo que los resultados indicaron
que para un 67% la oferta actual les parece que es poca, para un
30% la oferta era regular y solo un 3% indicó que la oferta era
suficiente. Con esto evidenciamos que si bien es cierto existe oferta
de consultoría en la ciudad, cada una emplea distintas metodologías
de enseñanza, por lo que las empresas siempre buscan variación
para no crear un sistema de capacitación que resulte tedioso para
los empleados.
33
http://www.infocapitalhumano.pe/empresas-recursos-humanos/consultoria-en-gestion-
humana/consultoria-en-formacion-y-desarrollo/. Consulta realizada el 16 de Noviembre del 2016.
87
Gráfico N° 22: Pregunta # 8 – Variable Oferta
3.7. Demanda para el Proyecto

Como se pudo evidenciar en la investigación mediante encuestas, existe
una demanda bastante alta para adquirir capacitación en gestión de
talento. Alrededor de un 95% de los encuestados respondieron que si les
gustaría que en su empresa se lleve a cabo capacitación en Gestión de
Talento, además que este tipo de consultoría año a año va introduciendo
nuevas metodologías y nuevos conceptos haciendo que este tipo de
capacitación es de carácter continuo por lo que la demanda del servicio de
capacitación, aumentando el factor de que la oferta es escasa en la ciudad,
difícilmente vaya a decrecer. A continuación, utilizando la demanda
proyectada, se mostrará en la Tabla N° 9 la demanda del servicio de
capacitación hasta el año 2021.
88
Tabla N° 21: Demanda del proyecto hasta el año 2021
Año Tipo Demanda Proyectada Demanda del Proyecto
Pequeña 3425 3254
2017 Mediana 113 107
Grande 283 269
Pequeña 3565 3387
2018 Mediana 120 114
Grande 305 290
Pequeña 3711 3525
2019 Mediana 128 122
Grande 294 279
Pequeña 3863 3670
2020 Mediana 137 130
Grande 317 301
Pequeña 4022 3821
2021 Mediana 146 139
Grande 329 313
Por otro lado, se realizó un análisis de la cantidad de trabajadores en

planilla que posee cada tipo de empresa, para ello se tomaron como
muestra empresas referentes de los distintos sectores empresariales y se
buscó la información en la Superintendencia de Mercado de Valores.34
Tabla N° 22: Estructura Organizacional de potenciales clientes (Grandes

empresas)
Mandos
Sector Empresa Ejecutivos Operativos Total
Medios
Alimentos Alicorp 18 – 1% 836 – 26% 2367 – 73% 3221 - 100%
Bebidas Backus 62 – 2% 201 – 7% 2517 – 91% 2780 – 100%
Cemento Yura 24 – 12% 86 – 42% 94 – 46% 204 – 100%
Supermercado
Comercio 10 – 0% 434 – 4% 10057 – 96% 10501 – 100%
s peruanos
Graña y
Construcción 41 – 0% 921 – 8% 11000 – 92% 11962 – 100%
Montero
Minería Southern 858 – 21% 1141 – 29% 2003 – 50% 4002 – 100%
Servicio
Scotiabank 161 – 4% 1033 – 27% 2614 – 69% 3808 – 100%
Financiero
Telecomunicaci
Telefónica 279 – 25% 160 – 15% 657 – 60% 1096 – 100%
ones
34
Superintendencia de Mercado de Valores. Consulta realizada el 17 de Noviembre del 2016. Disponible
en: https :// www.smv.gob.pe /Frm_ VerArticulo.aspx?data= 10322E29C4FDE5CE771085A5A711
CC3D6F8F16BB4A C268F3E19C34050517A540F40BE46E91AA1ABD
89
Además, según el Ministerio de la Producción, existe actualmente en
Arequipa 993 pequeñas empresas que cuentan entre 20 y 50 trabajadores,
445 pequeñas empresas que cuentan con 50 a 100 trabajadores, y todas
las medianas y grandes empresas cuentan con más de 100 trabajadores.35
Según el 1er Estudio Sudamericano de Indicadores de Gestión de Capital

Humano36, en el Perú los costos de capital humano por persona son de
$659 al año representando solamente el 0.2% de los ingresos de las
compañías estimando alrededor de 169 millones de dólares. Además,
muestra la inversión en Capital Humano por Sector en el Gráfico N° 19.
Gráfico N° 23: Inversión en Capital Humano por Sector
Sin embargo, a pesar de que la proyección de la demanda del proyecto es

bastante alta debido a su aceptación, la capacidad del negocio propuesto
no permite que se pueda satisfacer en su totalidad, por lo que se optó por
cubrir solamente el 4% de la cartera inicial de clientes, la cual se irá
35
MYPES Peruanas. Consulta realizada el 17 de Noviembre del 2016. Disponible en: https ://
semanariocomexperu.wordpress.com/mype-peruanas/
36
PricewaterhouseCoopers, (2009). Consulta realizada el 17 de Noviembre del 2016. http:// www.
infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/articulos/inversion-en-el-elemento-humano-cuanto-invierten-
las-empresas-en-el-peru-la-ventaja-de-las-transnacionales/
90
incrementando en el transcurso de los años debido al plan de marketing
que se explicará más adelante. De acuerdo a las entrevistas realizadas a las
empresas consultoras, mencionaron que este negocio de consultoría
mucho depende de las conexiones que se tiene, así como de los contactos
puente que permitirán incrementar nuestra cartera de clientes los cuales
nos brindarán una posición sólida en el mercado.
91
CAPÍTULO N° 4. PLAN COMERCIAL
El siguiente capítulo tiene como objetivo el de explicar y dar a entender cómo es que la
empresa Consultora gestionará las ventas del servicio a sus clientes y las estrategias de
marketing a emplear para introducirse en el mercado arequipeño.
4. Mix de Marketing
A continuación se detallará el Mix de Marketing, el cual define las estrategias de las
4 P: Producto, Precio, Plaza y Promoción.
4.1. Producto
La estrategia a emplear se basa en el desarrollo de un nuevo tipo de servicio
en el mercado de la consultoría en la ciudad de Arequipa. Nuestro servicio se
diferencia del resto debido a la venta integral de un servicio que consta de
evaluación de competencias, desarrollo mediante capacitación, seguimiento y
medición de resultados; además también existe una diferenciación debido al
contacto post-venta que podrá mantener el cliente con nuestra empresa y a
las técnicas empleadas por consultores capacitados para desarrollar las
distintas etapas del servicio. Para tener una visión más clara de la cartera de
servicios que ofrecerá la empresa consultora, en el Gráfico N° 20 se ha
realizado un análisis utilizando la Matriz BCG37:
37
HENDERSON, Bruce D. (1973). The Experience Curve-Reviewed. IV. The Growth Share Matrix of the
Product Portfolio. Boston Consulting Group
92
Gráfico N° 24: Matriz BCG de servicios a ofrecer
El servicio completo que se ofrece en la empresa consultora es el de una

evaluación de competencias a nivel individual por cada participante y a nivel
empresarial para tener una visión global del entorno de trabajo; el desarrollo
de una capacitación personalizada para cada cliente en base al desarrollo de
Liderazgo y de Motivación, las cuales serán vinculadas a la productividad para
que el participante pueda aplicar en su ambiente laboral; y un valor agregado
que será la medición de resultados para la cual previamente se realizarán
evaluaciones y entrevistas de seguimiento a los participantes y a sus clientes
internos, los cuales nos servirán como insumos para poder hacer la respectiva
medición de impacto del programa de capacitación mediante la metodología
ROI. Todo este servicio completo viene a ser nuestro producto estrella, ya que
actualmente la oferta de consultoría en Gestión de Talento en Arequipa se
basa únicamente en desarrollar las habilidades blandas mediante
93
capacitaciones teóricas y en algunos casos una evaluación de competencias
básicas para conocer al participante. Además, las técnicas empleadas para
cada una de las etapas del servicio se han potenciado con técnicas de primer
nivel para ser reconocidos dentro de nuestro mercado por lo cual se considera
que la participación será alta y tendrá un crecimiento alto de mercado.
El servicio de evaluación de competencias es el producto vaca lechera, ya que

en la actualidad es el servicio que más demandan los clientes, y debido a que
nuestra propuesta de negocio ofrece un método diferente en el desarrollo de
este servicio, se considera que este será un producto vaca lechera. El servicio
de desarrollo de competencias posee una alta participación en el mercado y
un bajo crecimiento de mercado. Nuestra empresa no tendrá productos perro
o incógnita debido a nuestra estrategia de diferenciación.
4.2. Precio
Para la estrategia de precio, ésta se elaboró tomando como base el estudio de

mercado que se realizó mediante encuestas a los potenciales clientes, y
también en base a las entrevistas realizadas a las empresas de consultoría en la
ciudad de Arequipa.
Nuestra estrategia se basó en liderazgo en costos en relación al servicio de

evaluación de competencias y al desarrollo de la capacitación. Actualmente la
competencia de Gestión de Talento en Arequipa cotiza la evaluación de
competencias en un promedio de $ 200.00 por persona aproximadamente,
mientras que nuestro servicio de evaluación de competencias con una técnica
360° lo cotizaremos en $ 100.00 por persona aproximadamente. Y en cuanto al
desarrollo de la capacitación de Gestión de Talento, la competencia cotiza
solamente el programa de capacitación en $250.00 por sesión por persona
aproximadamente, mientras que nosotros cotizaremos el servicio en $240.00
por sesión por persona aproximadamente, el cual constará en el servicio de
evaluación y capacitación, y además tendrá un valor agregado que será el de
94
medición de resultados y servicio post-venta. Cabe recalcar que en los primeros
años del negocio, las empresas que primeramente solo adquirieron el servicio
de evaluación y luego obtén por el servicio completo, tendrán una devolución
del 10% de lo invertido en el servicio de la evaluación como parte de pago del
nuevo servicio a adquirir.
4.3. Plaza
Debido a que el modelo de negocio planteado es un servicio, para generar la

venta de éste a nuestro mercado objetivo será de vital importancia una buena
gestión de redes, la cual estará a cargo principalmente del Gerente General. A
continuación se describirán las estrategias que se implementarán para la
correcta gestión de redes:
a. Determinar contactos “puente”: la cual consiste en determinar dentro de

nuestra base de datos inicial, a todos aquellos contactos que sirvieron como
“puente” para poder obtener nuevos contactos con el propósito de
mantener una relación estable.
b. Desarrollo de mejores medio de conexión: el propósito de ésta estrategia es

el de ampliar nuestra red de contactos, para lo cual se enviará al Gerente
General a 3 de los eventos empresariales más importantes de nuestro país
como son: PERUMIN, CADE y el Congreso de Capital Humano.
4.4. Promoción
Para la promoción de nuestro servicio se aplicarán 3 estrategias que se

detallarán a continuación:
 Mantenimiento de la red de contactos y fortalecimiento de las

relaciones con los clientes, la cual consistirá en reuniones periódicas
con dichas personas para mantener un vínculo cercano que generen
un valor adicional a las publicidades que se realizarán, ya que según
95
los datos recopilados en las entrevista realizadas, los expertos o
consultores nos mencionaron que para fidelizar a los clientes debemos
evitar el envío de publicidad masiva como lo hace la mayoría y no
genera ningún valor para ellos. El costo de este mantenimiento será de
S/. 500.00 mensuales aproximadamente.
 Una estrategia de Marketing Directo, la cual consistirá en hacerle

envío de cartas personalizadas38 a los Gerentes de nuestro mercado
objetivo (en este caso serían las 300 empresas que se utilizaron para el
estudio de mercado), donde explicaremos quienes somos, cual es
nuestra misión y visión, y adicionalmente, se adjuntará un brochure
con los datos de contacto de la empresa y el staff de la empresa, los
servicios que brindamos y sus beneficios para llamar la atención del
cliente. Se hará el primer envío de cartas en el primer semestre a un
total de 150 potenciales clientes, y el segundo envío se hará en el
segundo semestre a los otros 150 clientes que contamos inicialmente.
A continuación se detallará en la Tabla N° 19 los costos que incurre
este tipo de marketing:
Tabla N° 23: Costos de Marketing Directo

Elemento Costo unitario Costo total (300 unidades)
Costo papel bond S/. 0.10 S/. 30.00
Costo impresión S/. 0.10 S/. 30.00
Costo brochure S/. 11.20 S/. 3,360.00
Costo envío S/. 0.50 S/. 150.00
Total S/. 11.90 S/. 3,570.00
 Y por último, se realizará una publicidad constante en los medios de

comunicación que nuestro público objetivo tiende a adquirir, donde
se publicarán notas y gráficos publicitarios acerca de la empresa de
38
Ver Anexo N° 6: Modelo de carta de presentación a clientes.
96
consultoría en los principales medios de la ciudad y del país como
Suplemento Aptitus de El comercio39 (8.54 cm alto x 12.27 cm
ancho), Diario Gestión40 (8.90 cm alto x 12.20 cm ancho) y la Guía
del Capital Humano41 (11 cm alto x 15 cm ancho).
Tabla N° 24: Cotización de publicidad en medios de comunicación

Medio de comunicación Costo
Suplemento Aptitus S/. 4980.00
Diario Gestión S/. 7,350.40
Guía del Capital Humano S/. 3,270.30
Total S/. 15,600.7
4.5. Relaciones Públicas y Gestión de Redes

La gestión de redes de contacto es una de las partes fundamentales para
nuestra empresa de servicio dentro del Plan Comercial, ya que es ésta la que
asegurará que exista una demanda de nuestros servicios en el tiempo, y
permitirá al Gerente General tener un mejor acercamiento a los clientes y
segmentar mejor la red de contactos. Las 3 ventajas de la Gestión de Redes de
contacto son42:
 Información privada: que significará una ventaja para los ejecutivos

debido a su mejor posicionamiento que la competencia, sin embargo es
subjetiva debido a la percepción de la persona. La calidad de ésta
información aumentará su nivel según el vínculo que relaciona al cliente
con el ejecutivo.
 Poder: al ser la empresas cada vez más horizontales, transfieren el
poder que antes tenían los más altos ejecutivos a los mandos medios,
permitiendo que compartan la visión de la empresa entre sus redes
obteniendo mejoras en la empresa a través de distintos puntos de vista.
39
Ver Anexo N° 7: Cotización Suplemento Dominical Aptitus.
40
Ver Anexo N° 8: Cotización Diario Gestión.
41
Ver Anexo N° 9: Cotización Guía de Capital Humano.
42
UZZI, Bryan & DUNLAP, Shannon, (2005). How to build your network‖. Harvard Business Review.
97
 Acceso a recursos: al tener una red de contactos diversa y segmentada
por categorías (laboral, edad, área, etc.) y en distintos niveles de
relación, ayudará a tener una visión más amplia de diversos problemas
y/o necesidades.
La gestión de las redes estará a cargo del Gerente General, pues será la imagen
y representación de la empresa en las distintas reuniones con los clientes
debido a su trayectoria profesional.
A continuación, se detallarán las estrategias descritas anteriormente en el Mix

de Marketing para la promoción de nuestro servicio de consultoría:
 Determinar contacto puente: primeramente se ordenará la lista de

contactos con la que se cuenta actualmente bajo un formato. Luego se
marcarán las relaciones entre los contactos para determinar quién fue el
contacto “puente” que permitió conocer al otro cliente, y luego de algún
tiempo en el mercado, también se identificarán las relaciones en las que
la empresa sirvió como “puente” para que un cliente conozca a otro.
Una vez identificados los contactos “puente”, se procederá a
segmentarlo con el propósito de fidelizarlos y mantener una relación
laboral estable. Para esto, se realizarán visitas al centro de trabajo del
cliente, actividades extracurriculares, desayunos, almuerzos, etc.; el
costo de este mantenimiento de relación con el cliente será de S/.
500.00 mensuales.
 Desarrollo de mejores medios de conexión con los clientes: bajo esta

estrategia se busca ampliar nuestra red de contactos, evitando una red
cerrada y de características similares, ya que lo que se quiere es tener
una visión general de todos los potenciales clientes. Para esta
estrategia, se enviará al Gerente General a 3 de los eventos
empresariales más importantes de nuestro país, para que a través de los
contactos “puente”, permita conocer nuevos clientes y forjar relaciones.
98
Los 3 eventos a asistir son: PERUMIN43, CADE44, Expo Capital Humano45,
para los cuales se detallarán los costos en el Tabla N° 3:
Tabla N° 25: Cotización de Eventos Empresariales 201746

Evento Costo
PERUMIN S/. 4,150.00
CADE S/. 5,142.00
Expo Capital Humano S/. 1000.00
Total S/. 10,292.00
Gestionar y mantener nuestras redes de contacto son una parte vital para la
empresa debido a la naturaleza del negocio, ya que el reconocimiento que nos
brinden nuestros clientes por el servicio brindado más la comunicación del
mismo, podrá asegurarnos una demanda constante y posicionamiento dentro
del mercado de consultoría de RRHH en Arequipa.
4.6. Posicionamiento
Para lograr destacar frente a la competencia de consultorías de RRHH en
Arequipa, la empresa consultora deberá buscar una identidad definida que
permita generar una ventaja, por lo que a continuación se procederá a explicar
que es “DTM Development Talent Management”, nombre elegido para la
empresa de consultoría en Gestión de Talento.
“DTM Development Talent Management, es una empresa consultoría en
Gestión de Talento que se especializa en el desarrollo de soft skills a través de
metodologías reconocidas como The Leadership Circle, Metodología ROI y
Aprendizaje Experiencial, que permiten obtener un beneficio concreto para el
negocio del cliente.
43
Ver Anexo N° 10: Cotización PERUMIN
44
Ver Anexo N° 11: Cotización CADE
45
Ver Anexo N° 12: Expo Capital Humano
46
Para el caso del CADE y Expo Capital Humano, se incrementó el costo en S/. 1,000.00 debido a que se
realizan en otras ciudades y se requiere transporte, alojamiento y viáticos. En el caso de PERUMIN, se
mantiene el costo de la inscripción ya que mayormente se realiza en Arequipa. Para Expo Capital
Humano, la entrada es gratuita para trabajadores del rubro de RRHH.
99
La empresa al ser nueva en el mercado deberá buscar una posición en la mente
de sus potenciales clientes, como una empresa diferente líder en producto y
líder en su relación con los clientes47. Ser líder en producto ya que se busca ser
la consultora con el mejor servicio y metodología para el desarrollo de los soft
skills del capital humano, y líder en relación con el cliente ya que el servicio se
basa en un seguimiento de los participantes y una comunicación abierta y fluida
con el cliente.
Para poder tener un mejor posicionamiento en la mente de los potenciales
clientes, es necesario poseer una marca con un valor simbólico y fuerza de
impacto que ayude al posicionamiento de la empresa. A continuación se
presenta el logo de la empresa:
Gráfico N° 25: Marca de la empresa consultora
 Logotipo:
 Es un logotipo original ya que no existe en el mercado y al acortar el
nombre a sólo las iniciales, permite una fácil pronunciación y un
mayor nivel de recuerdo en la mente del cliente.
47
KOTLER, Phillip & LANE, Kevin, (2009). Dirección del Marketing. Editorial Pearson. Pág. 311. Consulta
03 de Noviembre de 2016.
100
 El nombre completo “Development Talent Management” significa:
Gestión del Talento para el Desarrollo, enfocándonos en el
desarrollo general de Soft Skills en base al Liderazgo y Motivación.
Se utiliza el nombre en inglés debido al origen de las técnicas
empleadas para el servicio.
 Isotipo:
 Valor simbólico de la marca: confianza, desarrollo y excelencia.
 Diseño: el diseño elegido es un gráfico de barras con tendencia al
crecimiento, ya que lo que se busca con el servicio que brindamos es
el desarrollo profesional y crecimiento personal de los participantes
generando beneficios en sus labores.
 Colores: se utilizó colores pasteles para demostrar seriedad y los
significados de cada color son: naranja, que suscita sentimientos de
ambición, determinación y triunfo; en tanto que el color azul
representa el conocimiento, fidelidad e inteligencia.
101
CAPÍTULO N° 5. ESTUDIO TÉCNICO
En el desarrollo de este capítulo, se analizará las condiciones y los requerimientos que

sean necesarios para la implementación de una oficina de consultoría de Gestión de
Talento, que según el libro Consultoría de Empresas. Guía para la profesión48, indica
que si bien es cierto la mayor parte del trabajo de consultoría se realiza en el campo,
es necesario tener disponible un local u oficina donde se puedan realizar los trabajos
administrativos respectivos de la consultoría, con un archivador o biblioteca que
permita guardar los informes y expedientes de los clientes, además de disponer de una
sala de reuniones de equipo o con clientes, que a la vez servirá como sala de
capacitación cuando el cliente no cuente con un lugar disponible dentro de su
empresas para poder dar la capacitación.
Los puntos a analizar serán: la ubicación de la planta, el tamaño óptimo de planta,

infraestructura y los recursos necesarios. Para poder realizar este análisis de manera
correcta, es necesario tener una visión clara sobre las actividades a realizar por la
empresa.
5. Localización
Para poder localizar de manera correcta la oficina administrativa de la empresa
consultora, se hará un estudio macro y micro que determinarán en conjunto la
mejor alternativa entre los locales investigados que se adecuen a las características
necesarias para establecerla.
5.1. Macro localización
Como se pudo apreciar anteriormente en el estudio de mercado, la mayor

concentración de empresas del departamento de Arequipa se da en la provincia
de Arequipa con 89,47% del total, por lo que tomaremos esta provincia como la
más indicada para la localización de la oficina de la empresa consultora.
48
OIT (1986). Consultoría de Empresas. Guía para la profesión.
102
5.2. Micro localización
El objetivo de este punto es el de determinar qué zona dentro de la ciudad de

Arequipa, es la más apropiada para poder establecer la oficina administrativa
de la empresa de consultoría. Para esto se describirán a continuación las
posibles alternativas de selección, las cuáles serán descritas en la Tabla N°22; y
en la Tabla N° 23, se describirán los factores determinantes a considerar para
que la ubicación sea la correcta.
Tabla N° 26: Factores determinantes de micro localización
Factores Descripción
Al ser solamente la implementación de una oficina, la opción de
Precio de comprar un terreno y construir aumentaría nuestro monto de
alquiler inversión inicial en gran medida, por lo que alquiler un espacio y
adecuarlo a nuestras necesidades es la mejor opción.
La oficina contara con una oficina de gerencia, un área de recepción
Tamaño de un área de analistas y una sala de reuniones que a su vez servirá
Local como sala de capacitación en caso el cliente no tenga donde realizar
la sesión.
Se debe buscar una zona que tenga avenidas o calles transitadas
especialmente por transporte público, ya que para asistir a las
reuniones con clientes y dar apoyo a las capacitaciones, es necesario
Accesibilidad
contar con transporte constante. Además, cuando se vaya a realizar
las capacitaciones en la oficina, también es necesario que los
participantes puedan llegar al local sin problema alguno.
Hemos considerado este factor como un apoyo hacia nosotros para
Cercanía a reducir los costos de transporte hacia los clientes, sin embargo la
Clientes actividad empresarial en Arequipa está distribuida por toda la
ciudad, por lo que se tratará de ubicar de la mejor manera.
Este factor incluye los servicios básicos (agua, luz y desagüe) en
Instalaciones excelente estado, además de una buena cobertura en los servicios
de telecomunicación.
Es necesario que nos ubiquemos en un sitio seguro debido a la
cantidad de equipos con los que contaremos, la información
Seguridad
confidencial que manejaremos y la seguridad para nuestros
trabajadores al momento de entrar y salir de la oficina.
Ahora que tenemos los factores de localización determinados, se procederá a

realizar la puntuación de estos utilizando los puntajes de la Tabla N° 3,
obteniendo matriz de ponderación de los factores (Ver Tabla N° 24).
103
Tabla N° 27: Puntuación de los Factores
Preferible 3
Igual 2
No preferible 1
Tabla N° 28: Matriz de ponderación de Factores de Localización

Cercanía a Instalacion
FACTOR Precio Tamaño Accesibilidad Seguridad Peso Ponderación
Clientes es
Precio 2 2 3 3 2 12 0.2
Tamaño 2 2 3 3 3 13 0.22
Accesibilidad 2 2 3 2 3 12 0.2
Cercanía a
1 1 1 1 2 6 0.1
Clientes
Instalaciones 1 1 2 3 3 10 0.17
Seguridad 2 1 1 2 1 7 0.12
TOTAL 60 1
Según el Plan de Desarrollo de Arequipa49, la densidad empresarial e industrial

en la ciudad se concentra en 5 grandes focos (Gráfico N° 1): Parque Industrial,
Avenida Alfonso Ugarte, entrada Variante de Uchumayo, Parque Industrial Río
Seco y Parque Industrial de APIMA.
49
Municipalidad Provincial de Arequipa (2016). Plan de Desarrollo Local Concentrado de Arequipa 2016
- 2021
104
Gráfico N° 1: Mapa de ubicación de Zonas Industriales en Arequipa
Como se aprecia, las zonas están ubicadas en media luna en el mapa, por lo que
la ubicación de la oficina de la empresa consultora deberá ubicarse en un punto
medio, para de esa forma tener una cercanía a los clientes y poder movilizarnos
fácilmente. Las zonas centrales que se ubican en el círculo rojo del mapa son el
distrito de Yanahuara, Cayma y Cerro Colorado. El centro de la ciudad también
podría tomarse como posible ubicación dado que la mayoría de oficinas se
concentran ahí, sin embargo la difícil accesibilidad y la poca oferta de locales de
alquiler, dificulta la localización en esa área.
Para poder determinar el área necesaria para implementar la oficina con todos
los equipos y muebles necesarios, se ha utilizado el método de Guerchet50
(Anexo N° 1), el cual nos dio como resultado un área total de 74.7 m 2, por lo
que se buscarán oficinas que sean de 70m2 para arriba.
50
Ver Anexo N° 13. Las áreas obtenidas por esta metodología son de índole teórico, por lo que las áreas
pueden variar en el plano.
105
Con los datos anteriormente descritos, se han elegido 3 alternativas de
ubicación, una por cada distrito (Tabla N° 25). A continuación se evaluará cada
una de estas alternativas, utilizando los factores de localización previamente
ponderados (Tabla N°24), los cuales serán puntuados utilizando los puntajes de
la Tabla N°26 para cada alternativa de localización.
Tabla N° 29: Alternativas de Localización

Distrito Dirección Área Precio de Alquiler
Yanahuara Av. Ejército 710 72 m2 S/. 2300
Cayma Urb. Valle Escondido 105 m2 S/. 3000
Cerro Colorado Urb. Aduca 98 m2 S/. 2000
Fuente: urbania.pe
Tabla N° 30: Puntuación de Alternativas

Muy Favorable 5
Favorable 4
Igual 3
Desfavorable 2
Muy Desfavorable 1
Tabla N° 31: Matriz de evaluación de Alternativas de Localización
Alternativas de Localización
FACTORES Ponderación
Yanahuara Cayma Cerro Colorado
Precio 0.2 4 0.8 2 0.40 5 1
Tamaño 0.22 5 1.1 3 0.66 3 0.66
Accesibilidad 0.2 5 1 4 0.80 4 0.8
Cercanía a
0.1 4 0.4 4 0.40 4 0.4
Clientes
Instalaciones 0.17 5 0.85 4 0.68 3 0.51
Seguridad 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48
TOTAL 1 4.51 3.42 3.85
Como se puede apreciar en la Tabla N°27, la localización que obtuvo mayo

puntaje es la del distrito de Yanahuara, la cual sobresale sobre todo por el
tamaño, la accesibilidad y las instalaciones.
106
Gráfico N° 26: Mapa de Ubicación de oficina con distancias
5.3. Características Físicas

5.3.1. Instalaciones
En este punto, se describirán las condiciones necesarias para que la
implementación de la oficina administrativa sea correcta,
determinando los espacios necesarios.
La oficina debe ser de un solo piso, con ventilación y acceso de luz.
Las características interiores que incluirán son:
 Pisos alfombrados que permitan una rápida limpieza por
aspiración y paredes con pintura lavable.
107
 Contará con servicio de luz, agua, telefonía fija e
instalaciones de internet de alta velocidad para poder
realizar de manera correcta nuestras actividades.
 Deberá contar con una habitación que servirá como oficina
personal del jefe o gerente, un espacio a la entrada para el
asistente administrativo a la entrada de la oficina para la
recepción de los clientes, una habitación de mayor tamaño
que servirá como el pool de analistas y una sala de reuniones
para aproximadamente 10 personas, que servirá a su vez
como sala de capacitación cuando el cliente no disponga del
espacio para realizar la capacitación en sus instalaciones.
Para todas las habitaciones y espacios, deberán contar con
escritorios, mesas, estantes y archivadores, además de tener
conexiones habilitadas para los equipos de cómputo,
ventilación y luz directa. Para la sala de reuniones, se
equipará con una mesa grande, sillas, un mueble donde se
equipará una pequeña cafetería.
 La oficina tendrá una habitación especial que servirá como
SSHH, deberá contar con los servicios de luz, agua y desagüe
en buen estado, sólo deberá estar equipado con un inodoro,
urinario y un lavamanos.
5.3.2. Equipamiento
Para la implementación de la oficina administrativa, es necesario
contar con muebles y equipos que sean de utilidad para desarrollar
las actividades laborales de la manera correcta.
 Muebles de Oficina:
En la Tabla N° 28 se listarán los muebles necesarios para la oficina
con sus especificaciones. Estos elementos son los que se utilizaron
108
para la realización del método Guerchet (Anexo N°1) para
determinar el área requerida para la oficina.
Tabla N° 32: Tabla de muebles de oficina

Tipo Especificación Cantidad Área
Escritorio de Melamina 20 mm, 111 cm largo x 47 cm
4 Pool Analistas
Oficina ancho x 70 cm alto.
1 Gerencia
1 Asist. / Recep.
Mesa de Melamina 30 mm, 196 cm largo x 122 cm
1 Sala Reunión
Trabajo ancho x 80 cm alto.
Sillas de Sillas de cuerina, giratorias, 55 cm largo x
1 Asist. / Recep.
oficina 50 cm ancho x 80 cm alto.
1 Gerencia
4 Pool Analistas
10 Sala Reunión
Cajones de lata, con ruedas, 40 cm largo
Archivador 2 Asist. / Recep.
x 40 cm ancho x 165 cm alto.
Archivador 1 Gerencia
Archivador 2 Pool Analistas
Melamina 18 mm, 110 largo x 40 cm
Estante 1 Asist. / Recep.
ancho x 195 alto.
Estante 1 Gerencia
ancho x 195 alto.
Estante 1 Pool Analistas
ancho x 195 alto.
Estante 1 Sala Reunión
ancho x 210 alto.
Sillón Forrados en tela, respaldo corto, 56 cm
2 Asist. / Recep.
Recepción largo x 50 cm ancho x 65 cm alto.
Mesa Melamina 18 mm, 81 cm largo x 40 cm
1 Asist. / Recep.
Recepción ancho x 50 alto.
Mesa Melamina 18 mm, 86 cm largo x 30 cm
1 Sala Reunión
Cafetería ancho x 60 alto.
Armario Armario de lata, 100 cm largo x 40 cm
1 Asist. / Recep.
Utilería ancho x 210 cm alto.
Armario Armario de lata, 66 cm largo x 28 cm
1 Baño
Limpieza ancho x 180 cm de alto.
109
 Equipos de Oficina:
En la Tabla N° 9 se listarán los equipos de oficina necesarios
para la realización de las labores.
Tabla N° 33: Equipos de Oficina

Equipos Especificación Cantidad Área
Computadora PC Lenovo C20-00F0BB - All In One
1 Asist. / Recep.
de Escritorio Celeron
Computadora PC Lenovo C20-00F0BB - All In One
1 Gerencia
de Escritorio Celeron
Laptop Lenovo G50-80 15,6" Intel Core
Laptop 4 Pool Analistas
i3 5005U
Proyector Generic - Mini Proyector Portatil LED 1 Sala Reunión
Proyector Generic - Mini Proyector Portatil LED 1 Pool Analistas
HP - Impresora Multifuncional Deskjet
Impresora 1 Pool Analistas
Ink Advantage 1515
5.3.3. Distribución
La distribución de los muebles y equipos requeridos para la oficina
no siguen un patrón determinado y tampoco interrumpe el
desenvolvimiento de las actividades de los trabajadores, además
debido a la poca cantidad de elementos, es muy difícil que generen
algún desorden o pérdida de tiempo.
Por lo tanto luego de haber calculado el área requerida, haber
listado los elemento necesarios de oficina y habiendo ubicado la
localidad óptima para la implementación de la oficina, a
continuación en el gráfico N° 3, se podrá apreciar la distribución de
las áreas de la oficina de Yanahuara, y en el gráfico N° 4, se podrá
apreciar la oficina ya instalada con los equipos y muebles listado.
110
Gráfico N° 27: Distribución de áreas de la oficina de Yanahuara
Gráfico N° 28: Oficina de Yanahuara con muebles y equipos
111
CAPÍTULO N° 6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
6. Estructura organizacional de la empresa consultora
Toda organización empresarial debe contar con una estructura organizacional de

acuerdo a las actividades que realizará, esto ayudará a repartir las funciones de
manera ordenada y adecuada con el fin de lograr los objetivos empresariales.
La estructura organizacional estará conformada de la siguiente manera:
 En primer lugar estará el Gerente General, esta persona será la encarga de

reunirse con los potenciales clientes y tratar de que adquieran el servicio,
además de realizar las presentaciones de los reportes y a su vez velar por el
bienestar de la empresa en aspectos legales.
 En segundo lugar se contará con 2 Consultores Senior, los cuales serán
capacitados para poder realizar la evaluación inicial que obtendrán los
clientes, y además también serán capacitados para poder desarrollar los
programas de capacitación. Cada uno se especializará en un solo tema, uno
será en Liderazgo y otro en Motivación.
 En tercer lugar se contará con un Analista Senior, el cual estará encargado
de recopilar la data necesaria para poder realizar el monitoreo y
seguimiento de los participantes, además estará capacitado para realizar el
análisis del impacto de la capacitación brindada y realizar los informes
finales.
 También se contará con un analista Junio, el cual se enfocará en manejar la
intranet de la empresa, actualizando los contenidos de los clientes y
avocándose a contestar y resolver las dudas que tengan los clientes.
Además también servirá de apoyo a los consultores cada vez que lo
requieran.
 Y por último, se contará con un Asistente Administrativo el que estará
encargado de solicitar la información necesaria de los participantes al
cliente, realizar las cotizaciones de los cursos, coordinar la asistencia de los
112
participantes y coordinar todos los requerimientos logísticos necesarios
para llevar a cabo la capacitación.
Gráfico N° 29: Estructura Organizacional de la empresa de consultoría
6.1. Selección de Personal

En este caso, debido a experiencia se contratará un Gerente General, el cual
deberá ser titulado en Ingeniería Industrial, Administración de Empresas o
carreras afines, además deberá contar con estudios complementarios en
gestión de proyectos y gerencia de proyectos; también deberá contar con
mínimo 5 años de experiencia liderando equipos de trabajo.
En el caso de los demás puestos de trabajo en la empresa consultora, será
el Gerente General el encargado de realizar las entrevistas y seleccionar a
los distintos profesionales que postulen a las ofertas de trabajo que serán
publicadas en las diversas plataformas en internet de bolsa de trabajo
como: Bumeran51 y Computrabajo52.
51
Empresa digital orientada a la búsqueda de personas para cubrir puestos de trabajo.
52
Ofrece a las empresas herramientas avanzadas para la gestión de los procesos de selección y facilita a
los profesionales el acceso a nuevas oportunidades de trabajo.
113
A continuación, se indicarán los puestos de trabajo y sus respectivos
perfiles para obtener una idea clara del tipo de talento que se requiere para
la consultora. Cabe resaltar que por el momento sólo se contará con el
servicio de Liderazgo y Motivación, ya que fueron los cursos que fueron
considerados más importantes por los encuestados y entrevistados en el
estudio de mercado. Se plantea ampliar la gama de cursos en un futuro una
vez ya estemos establecidos en el mercado y la demanda comience a subir.
Tabla N° 34: Perfil del puesto Gerente General
Puesto de Trabajo: Gerente General
Descripción del puesto:
- Encargado de gestionar la base de datos de clientes, pactar reuniones con nuevos clientes y
responsable de mantener y fortalecer las relaciones con clientes activos. Además será el encargado
de realizar la presentación de los reportes obtenidos en cada paso del programa de capacitación y
velar por el bienestar de la empresa de consultoría.
Requisitos del puesto:
- Titulado en Ing. Industrial, Adm. de empresas o carreras afines.

- De 5 a 8 años liderando grupos de trabajo.
- Diplomado en Gestión y Gerencia de Proyectos (indispensable).
- Conocimientos sobre aspectos legales empresariales.
- Manejo de herramientas de cómputo avanzadas.
- Manejo de idioma Inglés Avanzado.
Competencias requeridas:
- Liderazgo.
- Trabajo en Equipo.
- Habilidades de comunicación.
- Capacidad de negociación.
- Toma de Decisiones.
- Capacidad de análisis.
- Orientación al cliente.
114
Tabla N° 35: Perfil del puesto Consultores Senior
Puesto de Trabajo: Consultor Senior
- Encargado de la evaluación inicial de competencias a los clientes que acepten los servicios de
consultoría. Encargado de diseñar y llevar a cabo el programa de capacitación. También elaborará los
planes de Acción y Seguimiento y brindará a los participantes las herramientas necesarias para
efectuar la mejora.
- Titulado en Ing. Industrial, Adm. de empresas o carreras afines con Especialización en RRHH.
- 3 a 5 años de experiencia realizando consultorías de RRHH.
- Conocimientos de planificación y realización de programas de desarrollo.
- Facilidad de comunicación.
- Liderazgo.
- Capacidad de Análisis.
- Iniciativa y creatividad.
- Toma de decisiones.
- Orientación al cliente.
115
Tabla N° 36: Perfil del puesto Analista Senior
Puesto de Trabajo: Analista Senior
Descripción del Puesto:
- Encargado de la evaluación post-capacitación a los participantes, para medir las variables de mejora
y el retorno de inversión del curso de capacitación. También será el encargado de elaborar el informe
final que será presentado a los clientes, y también brindará toda la información necesaria para
colgarla en la intranet de la empresa.
- Titulado en Ing. Industrial, Adm. de empresas o carreras afines con Especialización en RRHH.
- 3 a 5 años desempeñándose en el puesto de Analista de RRHH.
- Conocimiento de evaluaciones y manejo de indicadores de RRHH.
- Alta capacidad de análisis.

- Orientación al Cliente.
- Trabajo bajo presión.
116
Tabla N° 37: Perfil del puesto Analista Junior
Puesto de Trabajo: Analista Junior
- Encargado de mantener actualizada la intranet para cada cliente que requiera obtener más
información sobre el servicio adquirido. Subir la data de cada participante, así como los informes
estadísticos obtenidos después de haber realizado la capacitación. También será el encargado de
notificar y atender las dudas o consultas que tenga el cliente a través de su usuario de intranet.
Brindará soporte a las actividades de consultores y analista.
- Egresado en Ing. Industrial, Adm. de empresas o carreras afines.

- cursos de especialización en diseños web y manejo de intranets.
- 2 a 3 años de experiencia utilizando softwares informáticos.
- Manejo de inglés nivel avanzado.
- Alta capacidad de análisis.

- Facilidad de Comunicación.
- Trabajo en equipo.
117
Tabla N° 38: Perfil del puesto Asistente Administrativo
Puesto de Trabajo: Asistente Administrativo
- Encargado de solicitar la información requerida a los clientes sobre los participantes de las
capacitaciones y proporcionársela a los consultores para su análisis. También estará encargado de
recordar y coordinar la asistencia de los participantes a las sesiones de capacitación, así como
coordinar todos lo temas logísticos (aula, instrumentos, snack, etc.). Además se encargará de la
recepción y orientación a los clientes que se acerquen personalmente a la oficina.
- Estudios de administración, ingeniería industrial o carreras afines (estudiantes a partir del 6to ciclo).
- Mínimo 6 meses de experiencia en puestos similares.
- Conocimiento de paquetes de informática avanzados.
- Manejo del idioma inglés avanzado.
- Facilidad de Comunicación.
- Trabajo en equipo.
6.2. Inducción y capacitación de personal

Una vez realizada la contratación del personal por parte del Gerente General, el
mismo con apoyo del realizador de esta tesis, serán los encargados de dar una
pequeña introducción a los nuevos integrantes que consistirá en la explicación
clara sobre el negocio y lo objetivos empresariales que tenemos trazados,
además de las metodologías y las capacitaciones respectivas para cada
integrante.
118
En cuanto a los consultores senior, ambos serán sometidos a dos
capacitaciones. La primera será la capacitación en The Leadership Circle53 la
cual se realizará en Los Ángeles, California del 17 al 19 de Enero del 2017
por la empresa Leadership Circle, la cual tendrá una duración de 3 días
desde las 08:00 a.m. hasta las 05:00 p.m. Luego de haber asistido a todo el
programa de capacitación, los consultores serán certificados por la empresa
como evaluadores de competencias en 360° (The Leadership Circle Profile)
y también recibirán el programa de monitoreo de participantes (The
Leadership Survey) que se aplicará para el proceso de seguimiento y
monitoreo de participantes. Los costos de transporte, comidas, alojamiento
y capacitación serán pagados en su totalidad por la empresa consultora. A
continuación en la Tabla N° 35 se detallarán los costos de ésta capacitación.
Tabla N° 39: Costos capacitación The Leadership Circle54

The Leadership Circle
Costo Capacitación $ 5,590.0055
Pasajes Aéreos $ 1,594.00
Seguro de Viaje $ 30.00
Alimentación $ 320.00
Alojamiento $600.00
Transporte $ 40.00
TOTAL $ 8,174.00
Continuando con las capacitaciones de los consultores senior, luego de

haber asistido a la primera capacitación en California, retornarán a Perú a la
ciudad de Lima, para recibir la certificación de Practitioner en APEX56
brindada por la Asosiación Internacional de Aprendizaje Experiencial, la cual
se especializa en la capacitación e investigación de nuevas técnicas de
aprendizaje. La certificación se realizará los días 24, 25, 26 y 27 de enero del
2017, todos los días serán de 08:00 a.m. a 05:00 p.m. Los costos de
53
Ver anexo N° 14: The Leadership Circle
54
Ver Anexo N° 15. Los costos estimados son para los dos consultores senior.
55
Por inscribir a dos personas se recibe un descuento de $ 400.00.
56
Ver Anexo N° 16: Practitioner en APEX.
119
transporte, comidas, alojamiento y capacitación serán pagados en su
totalidad por la empresa consultora. A continuación en la Tabla N° 36 se
detallarán los costos de ésta capacitación.
Tabla N° 40: Costos certificación Practitioner en APEX57

Certificación Practitioner en APEX
Pasajes Aéreos $ 150.00
Alojamiento $150.00
Transporte $ 40.00
TOTAL $ 3,555.00
Y para culminar con las capacitaciones de personal, el Analista Senior

recibirá una capacitación en ROI Institute58, la cual se llevará a cabo del 23
al 27 de Enero del 2017 en la Universidad Central de Florida por el Instituto
ROI. Al final del programa el participante obtendrá un libro de orientación
con casos estudio, asistencia virtual con el instituto ROI, y la certificación
como Profesional en ROI. Los costos de transporte, comidas, alojamiento y
capacitación serán pagados en su totalidad por la empresa consultora. A
continuación en la Tabla N° 37 se detallarán los costos de ésta capacitación.
Tabla N° 41: Costos Capacitación ROI Program59

ROI Certification Program
Pasajes Aéreos $ 700.00
Alojamiento $250.00
Transporte $ 40.00
TOTAL $ 4,890.00
57
Los costos estimados son para los dos consultores senior.
58
Ver Anexo N° 17: ROI Institute
59
Ver Anexo N° 18: ROI Certification Program
120
Además de estas capacitaciones, debido al incremento de clientes que
obtendremos a partir del año 4, se capacitará a los consultores y analistas
en nuevas metodologías de capacitación para lo cual dispondremos de
6000.00 nuevos soles anuales cada 2 años a partir del año 4.
6.3. Motivación del personal

Según el autor Daniel Pink, nos dice que la motivación que tienen las personas
para realizar sus labores es simplemente el hecho de hacerlas, apoyado por un
ambiente favorable. Cuando disfrutamos de hacer nuestros deberes, es nuestra
motivación intrínseca la que nos lleva a dar lo mejor de nosotros sin necesidad
de ser recompensados. 60
Es por ello que se aplicarán estrategias que ayuden a potenciar esta motivación
intrínseca, que involucre a todo el personal de la Consultora. Es necesario crear
relaciones amicales entre todos los trabajadores de la empresa, ya que ayudará
a fidelización de estos, de esa forma evitaremos buscar talentos con el mismo
perfil, cosa que se dificulta bastante por el tipo de capacitaciones que
invertiremos en ellos. Para lograr estas relaciones amicales y lazos fuertes, se
realizarán actividades de integración como paseos por el campo, cenas por
cumpleaños, más oportunidades de capacitación, etc. Para este tipo de
actividades se asignará un costo del 3000.00 nuevos soles anuales.
6.4. Remuneraciones del personal

Para estimar las remuneraciones del personal, se comparó con los sueldos que
reciben los consultores y analistas de la competencia, de esta manera
otorgamos una remuneración equitativa que nos permita ser competitivos.
60
PINK, Daniel (2009). La sorprendente verdad de nuestra motivación. New York.
121
Tabla N° 42: Remuneraciones por puesto de trabajo
Puesto de Trabajo Remuneración
Gerente General S/. 3,500.00
Consultor Senior S/. 2,500.00
Analista Senior S/. 1,800.00
Analista Junior S/. 1,200.00
Asistente Administrativo S/. 850.00
Para el Gerente General se ha estimado un sueldo mensual de 3,500 nuevos

soles, debido a la cantidad de años de experiencia con los que cuenta y por ser
un proyecto que recién comienza, su capacidad de toma de decisiones y
agilidad para atraer clientes será fundamental para el desarrollo de la empresa.
Para los Consultores Senior, se estimó un sueldo de 2,500 nuevos soles, ya que
ellos realizarán la primera evaluación de diagnóstico para cada cliente,
desarrollarán las capacitaciones y formularán los planes de Acción y
Seguimiento para cada uno. Para el Analista Junior se asignó una remuneración
de 1,800 nuevos soles, ya que si bien es cierto su labor es medir las variables de
las capacitaciones realizadas, sólo será una persona la que ocupe el puesto y se
encargará de analizar todos los proyectos que trabajen los consultores senior.
Para el Analista Junior, se le asignó 1500 nuevos soles debido a que su labor es
la de actualizar contenidos en nuestra página web y el de aclarar las dudad de
nuestros clientes; también realizará actividades de apoyo a los consultores y
analista pero sólo ocasionalmente. Y finalmente para el Asistente
Administrativo se le asignó 850 nuevos soles mensuales, ya que sus labores son
solamente de coordinación para las capacitaciones y atención de clientes que
se aproximen a la oficina61. Adicionalmente a estas remuneraciones, se le
pagará S/. 250.00 mensuales al encargado de llevar la contabilidad de la
empresas (Contador) y S/. 270.00 anual por el mantenimiento del servidor de
61
Todos los sueldos han sido comparados utilizando páginas web dedicadas a este rubro como:
www.tusalario.org/peru ; además se comparó con puestos similares ofrecidos en las páginas web de
bolsa de trabajo: www.computrabajo.com.pe/ y http://www.bumeran.com.pe/ . Consultas realizadas el
29 de Octubre del 2016.
122
nuestra web. El horario de trabajo para cada integrante de la empresa será de
Lunes a Viernes de 08:00 a.m. a 05:15 p.m. y Sábado de 08:00 a.m. a 12:00 p.m.
123
CAPÍTULO 7. PLAN DE OPERACIONES
Los servicios que se brindarán en la consultoría de Gestión de Talento van dirigidos a

los trabajadores de las pequeñas, medianas y grandes empresas. Estos servicios serán
detallados a continuación, pero sólo servirán como modelo ya que de acuerdo a las
necesidades de los clientes se podrán realizar ajustes.
Los servicios planteados son:
 Servicio de evaluación de 360°, la cuál será realizada a los potenciales

participantes del servicio integral y básico.
 Servicio de capacitación en Liderazgo, el cual se realizará al grupo de 10
personas que previamente fue evaluado por nuestro consultor capacitado. El
tema de capacitación fue obtenido por medio de la investigación.
 Servicio de capacitación de Motivación para el desarrollo personal y laboral, el
cual se realizará al grupo de 10 personas que previamente fue evaluado por
nuestro consultor capacitado. El tema de capacitación fue obtenido por medio
de la investigación.
 Los servicios de capacitación anteriormente descritos, se complementarán con
el diseño de un plan de Acción y Seguimiento que permitirá a los participantes
utilizar herramientas para generar un cambio constante en sus labores, además
nos permitirá recolectar información para la última etapa del servicio.
 Y finalmente el servicio de medición de resultados utilizando la Metodología
ROI, donde un analista capacitado en esta técnica se encargará de definir los
indicadores que permitan visualizar los beneficios obtenidos una vez concluida
la capacitación.
La idea de negocio se basa en un servicio integral que abarca todos los servicios
descritos anteriormente, la cual se brindará para grupos de 10 personas y de
preferencia a mandos medios. Por otro lado, también se brindará el servicio
básico que consiste en la evaluación de personal operativo más un taller de
124
capacitación, que ayude a reforzar las competencias del staff. Este servicio será
brindado para grupos de 20 persona.
7.1. Contacto con posibles clientes y ventas
La primera actividad que se realizará una vez establecida la oficina físicamente

y haber contratado al personal y capacitarlo debidamente, será el de gestionar
la base de datos que contamos con los potenciales clientes, los cuales serán las
pequeñas, medianas y grandes empresas de la ciudad de Arequipa.
Este contacto lo deberá realizar el Gerente General haciendo uso del tipo de
relación que mantenga con los clientes (amistad, familia, laboral, etc.), lo que
ayudará a una mejor gestión de venta. A continuación se detallará las
actividades a realizar que se encuentran en el diagrama de flujo62:
 El Gerente General contactará a los clientes vía telefónica y/o a través de
correo electrónico para pactar reuniones con ellos, las cuales se llevarán a
cabo por medio de un desayuno, almuerzo o en la propia oficina del cliente.
 En la reunión, el Gerente General se encargará de presentarle al cliente el
servicio que ofrece la empresa de consultoría. Para esta presentación, el
Gerente podrá valerse de recursos multimedia como tablet, laptop o
proyector. La finalidad de la reunión es que el cliente conozca los beneficios
y los alcances que obtendrá si decide adquirir el servicio.
 El Gerente General deberá buscar y animar en todo momento la
participación del cliente, para que nos brinde la información requerida para
realizar la primera evaluación de diagnóstico.
 Una vez recibida la información del cliente, el Asistente Administrativo se
encargará de revisarla y proporcionársela a los Consultores Senior, los
cuales se encargarán de realizar la primera etapa del servicio.
62
Ver Anexo N° 19: Diagrama de Flujo Proceso de Prestación de Servicio de Consultoría
125
7.2. Evaluación de Diagnóstico
Para esta etapa del servicio, lo que se buscará es tener un diagnóstico de las
competencias blandas que actualmente posee cada potencial participante de la
capacitación, la cultura organizacional y un análisis empresarial. Esto nos
permitirá demostrarle al cliente que existe una necesidad en cuanto a Gestión
de Talento en su empresa. Las evaluaciones consistirán en encuestas y
entrevista que se realizarán a través de internet mediante la cuenta y
contraseña que contará cada participante. En el siguiente Gráfico N° 26, se
demostrarán las etapas del servicio de evaluación.
Gráfico N° 30: Proceso del servicio de Evaluación de Diagnóstico
126
Luego de haber realizado el proceso de evaluación de diagnóstico, en seguida el
Consultor Senior elaborará el programa de capacitación respectivo y de
acuerdo a las necesidades del cliente. Este programa de capacitación será
presentado por el Gerente General junto con los resultados de la evaluación del
diagnóstico en una reunión previamente pactada con el cliente.
Para la etapa de evaluación, debido a que la metodología empleada requiere de

bastante tiempo y tomando en cuenta la disponibilidad de los participantes
para realizar, se ha trazado un periodo de desarrollo de 3 a 4 semanas máximo
para completar las evaluaciones de todos los participantes.
7.3. Desarrollo de la capacitación
En esta etapa del servicio, se pondrá en marchar el plan de Desarrollo de

Capacitación previamente aprobado por el cliente, cuyo objetivo será el de
lograr que los participantes desarrollen y potencien sus habilidades blandas,
vinculándolas a los objetivos empresariales y ayudando a su desarrollo
personal. Cada programa de capacitación tendrá una duración de 16 horas
académicas (45 minutos/hora académica) repartidas en un mes en el servicio
integral a mandos medios, y el servicio brindado a staff consistirá solamente en
un taller de capacitación en , donde se aplicará la metodología de aprendizaje
experiencial en ambos casos, desarrollando dinámicas, juegos de rol e
instrucción teórica. Cada sesión tendrá una duración de 4 horas académicas
repartidas es dos días durante la semana. A continuación se detallarán
mediante gráficos el desarrollo estándar de las capacitaciones de Liderazgo
(Gráfico N° 27) y Motivación (Gráfico N° 28).
127
Gráfico N° 31: Desarrollo del programa de Liderazgo
128
Gráfico N° 32: Desarrollo del programa de Motivación
El objetivo de la capacitación de Liderazgo es el de reforzar habilidades para

influir en la manera de pensar o de actuar de las personas, motivándolos para
hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de
manera eficiente ayudando de esta forma a la consecución de los logros,
utilizando distintas herramientas como el carisma y la seguridad al hablar
además de la capacidad de socializar con los demás.
El objetivo del programa de Motivación para el desarrollo personal y laboral, es

el de motivar a los participantes para lograr los objetivos personales y
laborales, así como potenciar la empatía y el desenvolvimiento de personal a
cargo usando estrategias de automotivación y cordialidad aplicándolas en
situaciones hipotéticas.
129
En las últimas sesiones de capacitación, los consultores darán alcance a los
participantes una encuesta de satisfacción63, la cual servirá de insumo para
poder realizar la medición del impacto del programa a través de la metodología
ROI.
También se les asignará un caso para ser desarrollado por ellos mismo, esto
permitirá medir el nivel de aprendizaje que los participantes a través de la
metodología ROI.
El Asistente Administrativo estará a cargo de coordinar la asistencia de los

participantes mediante recordatorios telefónicos y vía correo electrónico, así
como gestionar las salas de capacitación y los materiales necesarios para el
desarrollo de esta.
Con los reportes obtenidos por el Analista Senior, de las dos primeras partes de
la metodología ROI, el Consultor Senior podrá realizar un Plan de Acción y
Seguimiento (Gráfico N° 33).
63
Ver Anexo N° 20: Encuesta de Satisfacción del Participante
130
Gráfico N° 33: Plan de Acción y Seguimiento
Para la supervisión y monitoreo de los participantes, se utilizará la intranet

para mantener comunicación constante con ellos en caso surja alguna duda o
problema en la cual requieran apoyo para poder resolver. Por el mismo medio
se brindarán las evaluaciones tanto de casos prácticos como la evaluación de
mejora de clima laboral de la empresa. Para poder evaluar a los participantes se
coordinará con el cliente una visita a su centro de trabajo para supervisar de
manera directa el desempeño del participante y también se entrevistará a las
personas que conforman su equipo de trabajo para que nos brinden su punto
de vista en cuánto a su mejora. Ésta última parte la desarrollará el Analista
Senior el cuál se encarga de recolectar la data necesaria para hacer la medición
de resultados.
131
7.4. Medición de Resultados
Para esta parte del servicio, el Analista Senior utilizará la metodología ROI para
medir y evaluar el impacto de los programas de capacitación en la rentabilidad del
cliente. En el Gráfico N° 30 se podrá apreciar los niveles de la metodología ROI64.
Gráfico N° 34: Niveles de Metodología ROI para RRHH
Fuente: ROI Institute
Para el nivel de Satisfacción, la encuesta la aplicará el Consultor Senior a los

participantes en la última sesión de capacitación.
Para el nivel de Aprendizaje, el Consultor Senior brindará un caso estudio a

cada participante para su desarrollo en la última sesión.
En el nivel de Aplicación, el Analista Senior entrevistará a los clientes internos

del participante y recibirá el informe del Consultor Senior sobre la observación
directa y la interacción que haya tenido con el participante.
64
Instituto ROI. Evaluación del impacto de la capacitación y programas de recursos humanos.
132
En el nivel de Impacto en el Negocio, el Analista Senior entrevistará a los
clientes internos del participante y a sus jefes inmediatos y recibirá el informe
del Consultor Senior sobre la observación directa y la interacción que haya
tenido con el participante.
Para el último nivel de medición, el Analista Senior se encargará de hacer el

cálculo ROI luego de haber medido el impacto en el negocio.
Para los pasos previos antes del cálculo del ROI, se buscará aislar las variables
que sean externas al programa, ya que cuando existe una mejora significativa
en el desempeño de un participante, éste puede que esté relacionado con otros
factores que también tengan influencia.
Luego de haber recopilado la información necesaria en el Impacto en el

Negocio, se establecerán indicadores lo cuáles serán duros (incremento de
producción, ahorro de costos, etc.) o indicadores blandos (satisfacción del
cliente, satisfacción laboral, etc.). a cada una de estas variables se les asignará
un valor monetario.
Para finalizar, para medir el retorno de la inversión se tomará en cuenta todos

los costos relacionados al programa de capacitación (materiales, consultores,
margen de la empresa, etc.), los cuales serán incluidos junto con todos los
niveles de medición en el Informe Final, el cual será presentado por el Gerente
General al cliente en una reunión previamente pactada.
Todas las actividades de medición de resultados se desarrollarán en un lapso no

mayor a un mes, considerando la disponibilidad del cliente y sus participantes
para hacer las respectivas mediciones.
7.5. Servicio Post – venta

Para este servicio, cada cliente así como cada participante contará con un
usuario dentro de una intranet en la web de la empresa consultora. Este canal
tendrá dos funciones:
133
Servirá como canal de comunicación en donde el cliente o los participantes de
los cursos podrán solucionar dudas respecto a los temas de capacitación,
también será utilizado por el Consultor Senior para mantener una interacción
con cada participante y utilizar como medio de evaluación en algunos casos.
Y finalmente servirá como una fuente de información, donde el cliente podrá

visualizar todos los informes brindados por la consultora, así como el
estadístico por cada participante de las capacitaciones. También podrá ser
utilizado por los participantes para reforzar los temas aprendidos en las
capacitaciones visualizando los contenidos de apoyo que se irán actualizando
mensualmente.
El responsable de mantener actualizada toda la información de la página web y

de la intranet de la empresa es el Analista Junior. El costo de la creación de
usuarios en la intranet será de 300 nuevos soles por empresa, la creación de
una página web será de 4000 nuevos soles y el mantenimiento de los
servidores será de 270 nuevos soles anuales.
134
CAPÍTULO N° 8. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO
En este capítulo, ya que se cuenta con todo lo necesario para que el negocio comience
a operar, se realizará un análisis de los flujos económicos anuales del negocio. Las
características del negocio son:
 El tipo de empresa es Sociedad Anónima Cerrada, ya que se tendrá participación

activa de la administración del negocio.
 Debido a la facturación que se proyecta para el negocio, se acogerá al Régimen
General de Impuesto a la Renta (30%).
 El proyecto será analizado en un periodo de 8 años.
 Los gastos fijos del negocio están conformados por los gastos de venta y de
administración.
 Apalancamiento financiero: el negocio tendrá un financiamiento del 100% por
capital propio.
8.1. Política de Precios y Cobranza

Como se explicó anteriormente en la descripción de las 4 P del plan comercial,
el precio planteado para el negocio se elaboró tomando como base el estudio
de mercado que se realizó mediante encuestas a los potenciales clientes, y
también en base a las entrevistas realizadas a las empresas de consultoría en la
ciudad de Arequipa.
La estrategia plantea un liderazgo en costos comparado a los servicios que
brindan las empresas de consultoría en la ciudad de Arequipa y una estrategia
de diferenciación, debido a las técnicas empleadas para llevar a cabo el servicio
las cuales le agregan valor al mismo. Según las entrevistas realizadas a las
consultoras Yribarren & Asociados, Stratega Consultoría y Kaizen Consulting
Group, el servicio de evaluación de personal mediante competencias que
emplean normalmente es de 90° y 180° grados y un taller de capacitación,
tienen un rango de precio que fluctúa entre los $150.00 a $250.00 por persona.
El precio propuesto para el caso en estudio es de $160.00 por persona
135
(S/.540.00) para cualquier puesto de trabajo, si bien es cierto se encuentra en
el rango de precios del mercado, el precio es cercano al mínimo y la
metodología empleada por la empresa será de una evaluación de 360°
certificada por The Leadership Circle, la cual agrega valor al servicio. Si el
cliente solo desea adquirir este servicio, el número mínimo de personas a
evaluar serán 20.
En cuanto al servicio integral de desarrollo de competencias (E+C+S), según las
consultoras entrevistadas el precio de desarrollo es por persona y por sesión
realizada según el programa previamente diseñado y corroborado con los
clientes. Los precios fluctúan en rango de $200.00 a $250.00 + IGV por sesión
por persona, además indicaron que para el desarrollo de una capacitación
mínimo se requieren de 4 sesiones de 3 horas cronológicas cada una, por lo
tanto el precio total del mercado incluyendo evaluación y capacitación de
competencias por persona es de $1150.00 a $1250.00 + IGV. La investigación
realizada mediante encuestas a los potenciales clientes de la ciudad de
Arequipa, para finalizar se les hizo la pregunta: ¿Cuánto estaría dispuesto a
pagar por un servicio de capacitación en Gestión de Talento? (por persona).
Cómo opciones de respuesta se colocó rangos de precios, como se podrá
apreciar en el Gráfico N° 1, el 60% de encuestados prefirió un rango de S/.
1,500.00 a S/. 1,800.00 el cual fue el rango más bajo, de esto se puede concluir
que las pequeñas empresas y algunas medianas empresas tienen el
presupuesto de capacitación un poco más ajustada por lo que la opción más
barata será la que elijan. Sin embargo, un 30% de encuestados eligió la opción
de S/. 1,800.00 a S/. 2,160.00, de los cuales se observó que en su gran mayoría
fueron medianas empresas, y el otro 10% se distribuyó entre las opciones de
S/. 2,160.00 a S/. 2,600.00, S/. 2,600.00 a S/. 3,000.00 y más de S/. 3000.00.
Estas opciones fueron elegidas en su gran mayoría por las grandes empresas, ya
que sus presupuestos de capacitación son bastantes amplios, además
corroborando con las entrevistas a los encargados de Recursos Humanos de
estas empresas, indicaron que cuando cotizan una capacitación de este tipo,
136
por lo general lo hacían con empresas limeñas ya que la oferta en Arequipa es
reducida y el tipo de servicio no es del todo convincente, por ende los costos de
capacitación resultan bastante altos, sin embargo se encuentran dentro de su
presupuesto.
Gráfico N° 35: Resultado de encuestas – Precios
La propuesta planteada en este proyecto es de brindar un servicio completo, el

cual incluye la evaluación 360°, desarrollo de competencias mediante
capacitación y como valor agregado, una medición de resultados utilizando la
metodología del ROI Institute. Este servicio tendrá un valor total de $730.00
por persona o S/. 2,470.00 +IGV, donde la estructura del costo será de $150.00
por la evaluación de 360°, y la capacitación que constará de 4 módulos tendrá
un precio de $145.00 por módulo por persona (cada módulo consta de 2
sesiones de 1h 30 min), siendo un total de S/. 1,937.2, precio cercano al
máximo del primer rango de precios de la encuesta que obtuvo 60% de
aceptación y un poco mayor al mínimo del segundo rango que obtuvo un 30%
de aceptación. La medición de resultados utilizando la metodología ROI es el
valor agregado que tendrán los servicios que ofrece la empresa con el
propósito de captar clientes, ya que actualmente no existe una oferta similar
137
en el mercado, además de un servicio post-venta donde el cliente podrá
ingresar a la intranet de la empresa para obtener reportes estadísticos, realizar
consultas, etc. Este servicio completo se brindará para un grupo de 10
personas. Además, como estrategia de promoción de nuestro servicio, aquellos
clientes que solamente adquirieron el servicio de evaluación y posteriormente
desean comprar el servicio completo, estos tendrán un retorno del 10% de lo
invertido en el servicio de evaluación como parte de pago del nuevo servicio.
Para la cobranza de los servicios, según las entrevistas realizadas a las
diferentes consultoras, por lo general se cobra 50% al inicio del servicio y 50%
al presentar el informe final. En algunos casos indican que los porcentajes de
cobro al inicio pueden ser más altos llegando al 60%. La facturación coincidirá
con el periodo del cobro, ya que el derecho a cobrar es cuando el servicio es
prestado mas no antes.
8.2. Proyección de ventas

Para estimar las posibles ventas de los servicios ofrecidos por la empresa, se
realizó un análisis en base a las encuestas realizadas a los potenciales clientes y
a las entrevistas realizadas a encargados de RRHH.
Una de las herramientas más importantes que generan impacto en las ventas
de empresas dedicadas a brindar servicio es la gestión efectiva de las redes de
contacto. Es por ello que se cuenta actualmente con 300 potenciales clientes
en nuestra red de contactos, que fueron los que respondieron que si les
gustaría recibir capacitación de talento en la encuesta realizada. Para reforzar
esta herramienta, dentro del plan comercial se encuentra una inversión en
asistencia a eventos empresariales de envergadura en el país, lo que nos
permitirá incrementar nuestra cartera de clientes y contactos puente año a
año.
Para la proyección de ventas se ha utilizado un escenario conservador, con una
meta porcentual de captación de clientes del 4% inicial la cual se mantendrá los
4 primeros años, posteriormente se incrementará 1% hasta el año 8, donde se
138
llega al 6% y se mantiene en adelante. Para el incremento de la cartera de
clientes, debido a que los eventos presupuestados son de gran envergadura, se
proyecta que por cada evento al que se asista se adicionen de 6 a 7 contactos
nuevos que puedan ser potenciales clientes o contactos puente. En la siguiente
Tabla N° 39, se aprecia la proyección de ventas previamente explicada.
Tabla N° 43: Proyección de Ventas
Gestión de Redes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
Cartera inicial 300 303 310 311 318 315 317 314
Eventos asistidos 3 2 3 2 3 2 3 2
Nuevos Contactos 15 20 15 20 15 20 15
Cliente retorno 1 1 1 2 2 2 3
% de ventas 4% 4% 4% 4% 5% 5% 5% 6%
Servicios vendidos 12 13 14 17 18 21 21 25
En la siguiente Tabla N° 40, se muestra la cantidad de servicios realizados por

año, así como las ventas en nuevos soles. De acuerdo a las entrevistas
realizadas a consultoras de RRHH, se considera que más del 50% de servicios
vendidos corresponderán solo al servicio de evaluación, ya que las empresas
del medio local obtendrán un perfil de su empresas a un bajo costo y además
debido a la tendencia ahorrativa, una gran cantidad prefieren actuar por ellos
mismos para efectuar mejoras sin incurrir en más costos. Sin embargo, debido a
nuestra política de retorno de clientes, se proyecta que en los 3 primeros años
posteriores al inicio de operaciones por lo menos un cliente que primeramente
adquirió solamente el servicio de evaluación retornará para adquirir el servicio
completo, luego se incrementará a 2 clientes que retornan por otros 3 años
hasta llegar a los 3 clientes por año. La tasa de cambio utilizada es de S/. 3.3865.
65
http://www.sunat.gob.pe/cl-at-ittipcam/tcS01Alias. Consulta realizada el 10 de Noviembre del 2016.
139
Tabla N° 44: Ventas en unidades y nuevos soles
Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

Evaluación 7 7 8 8 9 9 9 11
Total S/. Eval. 75,600 75,600 86,400 86,400 97,200 97,200 97,200 118,800
E+C+S 5 5 5 5 7 7 7 8
Total S/. E+C+S 123,500 123,500 123,500 123,500 172,900 172,900 172,900 197,600
Retornos 1 1 1 2 2 2 3
Total S/. Retor. 0 23,620 23,620 23,620 47,240 47,240 47,240 70,860
Serv. vendidos 12 13 14 14 18 18 18 22
Total sin IGV 199,100 222,720 233,520 233,520 317,340 317,340 317,340 387,260
IGV 35,838 40,089.6 42,033.6 42,033.6 57,121.2 57,121.2 57,121.2 69,706.8
Total S/. 234,938.0 262,809.6 275,553.6 275,553.6 374,461.2 374,461.2 374,461.2 456,966.8
De acuerdo a las entrevistas realizadas a gerentes de RRHH de grandes

empresas, comentaron que cuentan con una gran libertad para plantear
propuestas de capacitación de personal con un presupuesto bastante amplio
como es el caso de Southern Perú, Sociedad Minera Cerro Verde, Donofrio,
Grupo Gloria, etc., las cuales estaban más dispuestas a contratar el servicio
completo de evaluación, capacitación y medición de resultados en un periodo
de 2 a 3 meses para más de un grupo de 10 empleados.
En otros casos como gerentes de medianas y pequeñas empresas, en algunos

casos solo les interesaba tener un diagnóstico de su organización, ya que
consideraban que ellos mismos podrían aplicar técnicas de mejora de
competencias para sus trabajadores, o en algunos casos debido a su
presupuesto un poco más ajustado, tomarían el servicio completo para solo un
grupo de 10 personas que ellos consideraban claves en su organización.
Según las entrevistas realizadas a consultoras de Recursos Humanos como el

caso de Alejandro Robatti, Director de HR in, Manuel Cubas, Presidente de
Career Partners, Jacqueline Villanueva, Gerente de Conexión Insights y Darío
Gastelo, Gerente General de Inizia Consultores, nos indican que la demanda de
los servicios de la empresa se incrementarán en un porcentaje alto una vez que
se tenga un nombre y posicionamiento en el mercado de la consultoría, así
140
como una cartera de clientes reconocidos que actúen como recomendación a
sus contactos para que adquieran los servicios ofrecidos. De igual manera,
comentaron que la asistencia a eventos nacionales empresariales, generaron
un incremento significativo en sus ventas.
8.3. Inversión del proyecto

La inversión del proyecto estará compuesta por los activos fijos, gastos pre-
operativos y el capital de trabajo necesario para poner en operación la empresa
de consultoría.
8.3.1. Inversión de activos fijos

La inversión de los activos fijos corresponde a los activos tangibles e
intangibles que se adquirieron para implementar la oficina de la empresa
consultora y poner en marcha el negocio. A continuación en la Tabla N° 41,
se enlista el costo y las cantidades de los activos fijos.
Tabla N° 45: Inversión Activos Fijos

Precio unit. Total sin Total con
Activos Unidades IGV (S/.)
con IGV (S/.) IGV (S/.) IGV (S/.)
Escritorio de Oficina 6 215.00 1,093.22 196.78 1,290.00
Sillas de oficina 6 165.00 838.98 151.02 990.00
Sillas sala de reunión 10 115.00 974.58 175.42 1,150.00
Mesa de trabajo 1 1,050.00 889.83 160.17 1,050.00
Archivador 5 230.00 974.58 175.42 1,150.00
Estante 4 130.00 440.68 79.32 520.00
Armario 2 325.00 550.85 99.15 650.00
Sillón Recepción 2 140.00 237.29 42.71 280.00
Mesa Recepción 1 120.00 101.69 18.31 120.00
Mesa Cafetería 1 80.00 67.80 12.20 80.00
Total Muebles/Enseres (S/.) 6,169.49 1,110.51 7,280.00
Computadora de Escritorio 2 1,165.00 1,974.58 355.42 2,330.00
Laptop 4 1,045.00 3,542.37 637.63 4,180.00
Proyector 2 325.00 550.85 99.15 650.00
Impresora 1 150.00 254.24 45.76 150.00
Total Equipos de cómputo (S/.) 6,194.92 1,115.08 7,3100.00
Página web con intranet 1 4000.00 3,,389.83 610.17 4000.00
Total Intangibles (S/.) 4,237.29 762.71 5000.00
TOTAL INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS (S/.) 15,754.24 2,835.76 18,590.00
141
A continuación en la Tabla N° 42, se detalla el presupuesto de depreciación
de los activos fijos y en la Tabla N° 43 la amortización de Intangibles en base
a las tasas fijadas por la SUNAT66.
Tabla N° 46: Depreciación de Activo Fijos (S/.)

Tasa
Valor Valor
ACTIVO FIJO de 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Inicial residual
deprec.
Total Muebles 10% 6,169.4 641.9 641.9 641.9 641.9 641.9 641.9 641.9 641.9 1,033.9
Total Eq. cómputo 25% 6,194.9 1,548.7 1,548.7 1,548.7 1,548.7 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
TOTAL 12,364.4 2,190.7 2,190.7 2,190.7 2,190.7 641.9 641.9 641.9 641.9 1,033.90
Tabla N° 47: Amortización de Intangibles (S/.)
Tasa de Valor Valor

Intangibles 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
deprec. Inicial residual
Capacitaciones 100% 47,603.58 47,603.58 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Constitución de empresa 100% 1,047.03 1,047.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Página Web 100% 3,389.83 3,389.83 0.00 .0.00 0.00 0.00 0.00 .0.00 0.00 0.00
TOTAL 52,040.44 52,040.44 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
8.3.2. Gastos pre-operativos

Dentro de los gastos pre-operativos, se considerará la capacitación que
recibirá el personal previamente explicada en el plan de Recursos Humanos.
Además se incluirá los gastos relacionado con la constitución de la empresa
la cual se detallará a continuación en la Tabla N° 44.
66
Se considerará que los activos intangibles se amortizarán en el primer año, los muebles se depreciarán
10% por año y los equipos de cómputo 25% por año según lo indicado en el Artículo 37 inciso g) del TUO
de la Ley del Impuesto a la Renta.
142
Tabla N° 48: Gastos para la constitución de la empresa
Pasos de Constitución Costo S/.
Reserva del nombre en SUNARP 22.00
Elaboración de la minuta 200.00
Pago para elevar la minuta a la SUNARP 90.00
Obtención del RUC y certificado de numeración emitido por la Municipalidad
70.00
de Yanahuara.
Solicitar apertura y legalización de los libros societarios (1% de la UIT) 39.50
Solicitar búsqueda de nombre de la marca 30.00
Solicitar búsqueda de logo de la marca 46.00
Derechos de trámite 535.00
Identificación de clase de servicio y publicación en el diario "El Peruano" (clase
203.00
41 - servicios de educación, formación).
Total sin IGV (S/.) 1,047.03
IGV (S/.) 188.47
Total del pago por constitución de empresa (S/.) 1,235.5
Fuente: Wapa-Perú
A continuación, en la Tabla N° 45 se detallarán los gastos totales pre-

operativos. La tasa de cambio utilizada es S/.3.4.
Tabla N° 49: Total Gastos pre-operativos (S/.)

Gastos Monto S/.
Capacitación The Leadership Circle 27,628.12
Certificación Practitioner en APEX 12,015.90
Certificación Metodología ROI 16,528.20
Gastos constitución de empresa 1,235.5
Total sin IGV (S/.) 48,650.61
IGV (S/.) 7,297.59
TOTAL (S/.) 57,407.72
8.3.3. Inversión total

La inversión total será representada por los conceptos previamente
explicados de gastos pre-operativos y la inversión de activos de fijos.
Adicionalmente a estos costos, se añadirá el capital de trabajo necesario
para cumplir con las obligaciones de la empresa. Para este rubro se
consideró 4 meses en caja para el pago de gastos fijos sin incluir los gastos
participación de eventos debido a que estos se realizan en la segunda mitad
143
del año. Según el cálculo, el monto de capital de trabajo67 será de S/.
67,040.00. El total de la inversión inicial será de S/.143,037.72 ($42,069.92),
además el financiamiento del proyecto será del 100% con capital propio. En
la Tabla N° 46 se identificará el consolidado total de inversión del proyecto.
Tabla N° 50: Consolidado de inversión (S/.)
Inversión Año 0
Capacitación The Leadership Circle 27,628.12
Certificación Practitioner en APEX 12,015.90
Certificación Metodología ROI 16,528.20
Gastos constitución de empresa 1,235.5
Activos fijos 18,590.00
Capital de Trabajo 67,040.00
TOTAL (S/.) 143,037.72
8.4. Presupuesto de egresos del proyecto y Punto de Equilibrio

8.4.1. Presupuesto de Servicios y otros (Gastos Administrativos)
Dentro del presupuesto de Servicios y otros del proyecto, se han tomado en
cuenta los gastos incurridos por la empresa para su funcionamiento y
mantenimiento. En la Tabla N° 47 se describen estos egresos.
Tabla N° 51: Presupuesto de Servicios y Otros (S/.)
Serv. Y Otros 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Contabilidad 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00
Manten. web 270.00 270.00 270.00 270.00 270.00 270.00 270.00 270.00
Alquiler 27,600.00 27,600.00 27,600.00 27,600.00 27,600.00 27,600.00 27,600.00 27,600.00
Teléf. e internet 1,080.00 1,080.00 1,080.00 1,080.00 1,080.00 1,080.00 1,080.00 1,080.00
Útiles oficina 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00
Agua 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00
Luz 1,800.00 1,800.00 1,800.00 1,800.00 1,800.00 1,800.00 1,800.00 1,800.00
Limpieza 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00 4,800.00
Total sin IGV 34,194.92 34,194.92 34,194.92 34,194.92 34,194.92 34,194.92 34,194.92 34,194.92
IGV (S/.) 6,155.08 6,155.08 6,155.08 6,155.08 6,155.08 6,155.08 6,155.08 6,155.08
TOTAL S/. 40,350.00 40,350.00 40,350.00 40,350.00 40,350.00 40,350.00 40,350.00 40,350.00
67
Ver Anexo N° 21: Cálculo Capital de Trabajo.
144
8.4.2. Presupuesto de Recursos Humanos (Gastos Administrativos)
Dentro del presupuesto de personal se ha considerado los gastos en
capacitaciones que se realizarán a partir del quinto año cada 2 años, con el
fin de actualizar o buscar nuevas metodologías de capacitación. Además se
incluye un presupuesto de motivación que asciende a S/. 3,000.00 anuales,
por concepto de cenas de cumpleaños y actividades extracurriculares.
Además se toma en cuenta el presupuesto de sueldos del personal que se
describió anteriormente en el plan de recursos humanos. En la Tabla N° 48
se describen los gastos de recursos humanos.
Tabla N° 52: Presupuesto de Recursos Humanos (S/.)
RRHH 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

CAPACITACIONES 0.00 0.00 0.00 6,000.00 0.00 6,000.00 0.00 6,000.00
Nuevas metod. 0.00 0.00 0.00 6,000.00 0.00 6,000.00 0.00 6,000.00
MOTIVACIÓN 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00
SUELDOS 162,022.68 162,022.68 162,022.68 162,022.68 162,022.68 162,022.68 162,022.68 162,022.68
Gerente General 49,044.72 49,044.72 49,044.72 49,044.72 49,044.72 49,044.72 49,044.72 49,044.72
Consult. Senior 63,057.36 63,057.36 63,057.36 63,057.36 63,057.36 63,057.36 63,057.36 63,057.36
Analista Senior 21,019.20 21,019.20 21,019.20 21,019.20 21,019.20 21,019.20 21,019.20 21,019.20
Analista Junior 15,764.40 15,764.40 15,764.40 15,764.40 15,764.40 15,764.40 15,764.40 15,764.40
Asistente Admin. 13,137.00 13,137.00 13,137.00 13,137.00 13,137.00 13,137.00 13,137.00 13,137.00
Total sin IGV 164,565.05 164,565.05 164,565.05 169,649.80 164,565.05 169,649.80 164,565.05 169,649.80
IGV (S/.)68 457.63 457.63 457.63 1,372.88 457.63 1,372.88 457.63 1,372.88
TOTAL (S/.) 165,022.68 165,022.68 165,022.68 171,022.68 165,022.68 171,022.68 165,022.68 171,022.68
8.4.3. Presupuesto de Marketing (Gastos de Ventas)

Dentro del presupuesto de marketing, se consideran las publicaciones en
los diarios previamente explicados en el plan comercial, para lo cual se ha
destinado que la primera publicación se hará en el segundo año de
operaciones en un solo diario que será el Diario Gestión, en el cuarto año se
incrementará la publicación incluyendo la publicación en la Guía de del
Capital Humano, y a partir del séptimo año en adelante, se hará las
68
Los sueldos de los trabajadores no están afectados al IGV.
145
publicaciones en los 3 medios escogidos siendo el suplemento de Recursos
Humanos Aptitus el último de la lista. Dentro del presupuesto de marketing
se considera también la asistencia a los principales eventos empresariales
del país la cual nos permitirá incrementar nuestra cartera de clientes y una
importante generación de contactos. Además se considera la estrategia de
marketing directo, que consiste el envío de una carta con un brochure de la
consultora a los potenciales clientes, y el gasto de mantenimiento de
contactos que permitirá fortalecer las relaciones con los clientes para
ayudar a posicionarnos dentro del mercado. En la Tabla N° 49 se describe el
presupuesto de marketing.
Tabla N° 53: Presupuesto de Marketing (S/.)
MARKETING 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Eventos 10,292.00 6,142.00 10,292.00 6,142.00 10,292.00 6,142.00 10,292.00 6,142.00
PERUMIN 4,150.00 0.00 4,150.00 0.00 4,150.00 0.00 4,150.00 0.00
CADE 5,142.00 5,142.00 5,142.00 5,142.00 5,142.00 5,142.00 5,142.00 5,142.00
ECH 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
Mkt Directo 3,570.00 3,570.00 3,570.00 3,570.00 3,570.00 3,570.00 3,570.00 3,570.00
Medios Comunic. 0.00 7,350.40 7,350.40 10,620.70 10,620.70 10,620.70 15,600.70 15,600.70
Diario Gestión 0.00 7,350.40 7,350.40 7,350.40 7,350.40 7,350.40 7,350.40 7,350.40
Guía del CH 0.00 0.00 0.00 3,270.30 3,270.30 3,270.30 3,270.30 3,270.30
Aptitus 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4,980.00 4,980.00
Mntto. contactos 6,000.00 6,000.00 6,000.00 6,000.00 6,000.00 6,000.00 6,000.00 6,000.00
Total sin IGV 16,832.20 19,544.41 23,061.36 22,315.85 25,832.80 22,315.85 30,053.14 26,536.19
IGV (S/.) 3,029.80 3,517.99 4,151.04 4,016.85 4,649.90 4,016.85 5,409.56 4,776.51
TOTAL (S/.) 19,862.00 23,062.40 27,212.40 26,332.70 30,482.70 26,332.70 35,462.70 31,312.70
8.4.4. Presupuesto de Costos de Venta

Para el presupuesto de costos de venta, se han considerado los costos de
movilidad de los consultores hacia los clientes, ya que las evaluaciones,
desarrollo y medición de resultados se darán en los centros de trabajo de
los participantes para un mejor servicio. Para aquellos clientes que hayan
adquirido el servicio completo, será necesario crear un usuario en la
intranet para los participantes y para el cliente, este costo será de S/.
146
350.00 por empresa. Y por último, se han considerado los costos incurridos
para la elaboración de la capacitación, para la cual se entregará un manual
de contenidos a cada participante, lapiceros, libreta de notas, materiales
diversos para realizar las dinámicas y por último el certificado para cada
participante. En la Tabla N° 50 se detallarán los costos de venta.
Tabla N° 54: Presupuesto de Costos de Venta
P. unit. 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Movilidad 200.00 1,800.00 2,600.00 2,800.00 2,800.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 4,400.00
Creación de usuario 300.00 1,200.00 1,800.00 1,800.00 1,800.00 2,700.00 2,700.00 2,700.00 3,300.00
Manual de conte. 3.00 120.00 180.00 180.00 180.00 270.00 270.00 270.00 330.00
Libretas 1.50 60.00 90.00 90.00 90.00 135.00 135.00 135.00 165.00
Lapiceros 0.30 12.00 18.00 18.00 18.00 27.00 27.00 27.00 33.00
Mater. Dinámicas 20.00 80.00 120.00 120.00 120.00 180.00 180.00 180.00 220.00
Total sin IGV 2,772.88 4,074.58 4,244.07 4,244.07 5,857.63 5,857.63 5,857.63 7,159.32
IGV (S/.) 499.12 733.42 763.93 763.93 1,054.37 1,054.37 1,054.37 1,288.68
TOTAL S/. 3,272.00 4,808.00 5,008.00 5,008.00 6,912.00 6,912.00 6,912.00 8,448.00
8.4.5. Módulo IGV

En la Tabla N° 8 se observa el pago del IGV y el crédito fiscal del proyecto
que asciende a S/. 20,275.00, lo cual servirá para reducir el pago del IGV el
primer año. Los activos del proyecto no se liquidarán.
Tabla N° 55: Módulo IGV
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

IGV Ventas 35838.0 40089.6 42033.6 42033.6 57121.2 57121.2 57121.2 69706.8
Crédito Fiscal por:
Costo de Ventas 646.8 733.4 763.9 763.9 1054.4 1054.4 1054.4 1288.7
Gastos Admin. 6612.7 6612.7 6612.7 7528.0 6612.7 7528.0 6612.7 7528.0
Gasto de Ventas 3029.8 2396.7 3029.8 2396.7 3029.8 2396.7 3029.8 2396.7
Inversión 12459.25
Total Crédito Fiscal 10289.3 9742.9 10406.4 10688.6 10696.9 10979.1 10696.9 11213.4
Diferencia 25548.7 30346.7 31627.2 31345.0 46424.3 46142.1 46424.3 58493.4
Saldo 12459.25 0 0 0 0 0 0 0 0
IGV a Pagar 13089.5 30346.7 31627.2 31345.0 46424.3 46142.1 46424.3 58493.4
147
8.4.6. Punto de Equilibrio
Para el análisis del punto de equilibrio, se consideró primeramente como si
sólo se vendiera un tipo de servicio, bien sea sólo evaluación, sólo servicio
completo o sólo clientes que retornan, y seguido se realizó el análisis
combinado de servicios. En el año 1 no se consideran clientes que retornan
ya que es el primer año operativo de la consultora, y para los costos
variables del servicio de evaluación sólo se tomará en cuenta el costo de
movilidad que será de S/. 200.00. A continuación, la Tabla N° 52 muestra la
cantidad de servicios vendidos individuales al año para hallar el punto de
equilibrio y en la tabla N° 53 se mostrará la cantidad de servicios
combinados para llegar al punto de equilibrio.
Tabla N° 56: Punto de Equilibrio Individual

Eval. 360° 21 17 18 18 18 18 18 18
E+C+M 9 8 8 8 8 8 8 8
Retornos - 8 8 8 8 8 8 8
Fuente: Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 57: Punto de Equilibrio Combinado

Eval. 360° 8 6 7 7 5 5 6 6
E+C+M 6 4 4 4 4 4 4 4
Retornos - 1 1 1 1 1 1 2
8.5. Financiamiento del proyecto

Con respecto al financiamiento del proyecto, al ser un negocio nuevo se
presentan muchas restricciones para su financiamiento por el grado de riesgo
que representa, además se consideró que el costo de deuda agregaría un costo
fijo que generaría un riesgo innecesario. Además el nivel de inversión no es
alto.
148
8.5.1. Costo de oportunidad del capital
Para determinar el costo de oportunidad de capital para el proyecto se
aplicó primeramente la metodología CAPM, donde se tiene en
consideración la Prima de Riesgo del Mercado, la Tasa Libre de Riesgo (Rf),
el Riesgo País, y un valor beta referencial del mercado americano. Para el
valor de Rf en el mercado peruano se define 1.3% en referencia al
rendimiento de bonos del tesoro americano de 5 años69. La Prima de Riesgo
del Mercado tiene un valor de 7.8%70, se toma del mercado americano un
beta global des apalancado del sector de 0.8671 y el Riesgo País de 1.672. A
continuación, se procederá a realizar la ecuación para hallar el COK.
COK = Rf + β*( Rm - Rf) + Riesgo país

COK = 1.3 + 0.86*7.8 + 1.6
COK = 9.61%
Como el proyecto no estará financiado por ningún banco, no será necesario

hallar el costo ponderado de capital (WACC). Sin embargo, esta
metodología es aplicable en países desarrollados que tienen mercados de
capital eficiente y un amplio volumen de negociación de activos por lo que
para tener una mejor visión del costo de oportunidad de capital se realizó
una comparación entre las entidades financieras donde se pueden realizar
depósitos a plazos. La comparación se hizo tomando en cuenta un depósito
de S/. 120,000.00, a un plazo de 1800 días en la ciudad de Arequipa. Los
resultados que se pueden apreciar en el Anexo N° 2 nos da como valores
69
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/tasas-de-interes-internacionales.
Consulta realizada el 13 de Noviembre del 2016.
70
http://www.valuewalk.com/wp-content/uploads/2016/05/SSRN-id2776636.pdf. Consulta realizada el
13 de Noviembre del 2016.
71
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html. Consulta realizada el
13 de Noviembre del 2016.
72
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/resultados/PN01129XM/html.
Consulta realizada el 13 de Noviembre del 2016.
149
desde 0,20% hasta 8,50%73. Además, se tomó como referencia la
rentabilidad de las 500 empresas peruanas con mayores ingresos del 2015,
la cual fue de 9%74.
8.6. Estados Financieros

Los Estados Financieros que se presentarán en este proyecto serán el Estado de
Ganancias y Pérdidas y el Flujo de Caja Económico proyectado en 8 años. No se
contará con un flujo de caja financiero debido a que no existe deuda.
8.6.1. Estado de Ganancias y Pérdidas

En la Tabla N° 54, se muestra el Estado de Ganancias y Pérdidas para 8 años
del proyecto.
Tabla N° 58: Estado de Ganancias y Pérdidas
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8

Ventas 199,100.00 222,720.00 233,520.00 233,520.00 317,340.00 317,340.00 317,340.00 387,260.00
Costo Ventas 3,593.22 4,074.58 4,244.07 4,244.07 5,857.63 5,857.63 5,857.63 7,159.32
U. Bruta 195,506.78 218,645.42 229,275.93 229,275.93 311,482.37 311,482.37 311,482.37 380,100.68
Gastos Adm. 252,991.08 200,950.65 200,950.65 206,035.39 199,401.92 204,486.66 199,401.92 204,486.66
Gastos Ventas 16,832.20 13,315.25 16,832.20 13,315.25 16,832.20 13,315.25 16,832.20 13,315.25
U. Operativa -74,316.51 4,379.52 11,493.08 9,925.29 95,248.25 93,680.46 95,248.25 162,298.76
U. Antes Imp. -74,316.51 4,379.52 11,493.08 9,925.29 95,248.25 93,680.46 95,248.25 162,298.76
Impuesto
0.00 1,313.86 3,447.92 2,977.59 28,574.48 28,104.14 28,574.48 48,689.63
(30%)
Utilidad Neta -74,316.51 3,065.67 8,045.16 6,947.70 66,673.78 65,576.32 66,673.78 113,609.13
8.6.2. Flujo de Caja Económico

En la Tabla N° 55, se muestra el Flujo de Caja Económico para 8 años del
proyecto. En el año 8 se recupera el capital de trabajo.
73
Ver Anexo N° 22. https://comparabien.com.pe/depositos-plazo/result. Consulta realizada el 14 de
Noviembre del 2016.
74
https://gerens.pe/blog/rentabilidad-de-las-empresas-en-el-2015/. Consulta realizada el 14 de
Noviembre del 2016.
150
Tabla N° 59: Flujo de Caja Económico
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8

Ventas 234,938.00 262,809.60 275,553.60 275,553.60 374,461.20 374,461.20 374,461.20 456,966.80
Recuper. Capital 67,040.00
Total Ingresos 234,938.00 262,809.60 275,553.60 275,553.60 374,461.20 374,461.20 374,461.20 524,006.80
Inversión 143,037.72
Costo Ventas 4,240.00 4,808.00 5,008.00 5,008.00 6,912.00 6,912.00 6,912.00 8,448.00
Gastos Admin. 205,372.68 205,372.68 205,372.68 211,372.68 205,372.68 211,372.68 205,372.68 211,372.68
Gastos Ventas 19,862.00 15,712.00 19,862.00 15,712.00 19,862.00 15,712.00 19,862.00 15,712.00
IGV a pagar 13,089.46 30,346.72 31,627.16 31,344.96 46,424.32 46,142.12 46,424.32 58,493.41
IR 0.00 5,460.66 7,594.73 7,124.39 32,721.28 32,250.94 32,721.28 52,836.43
Total Egresos 143,037.72 242,564.14 261,700.06 269,464.57 270,562.03 311,292.28 312,389.74 311,292.28 346,862.52
Flujo Económico -143,037.72 -7,626.14 1,109.54 6,089.03 4,991.57 63,168.92 62,071.46 63,168.92 177,144.28
8.7. Evaluación económica del proyecto

Para hacer la evaluación económica del proyecto, se utilizará el COK hallado
por la metodología CAPM, ya que fue el más alto siendo 9.61%.
Tabla N° 60: Tabla de Flujo Económico Descontado

Flujo -143,037.7 6,196.5 14,932.2 19,911.7 18,814.3 76,991.6 75,894.1 76,991.6 266,964.7
Tasa Dscto. 1.0000 1.0961 1.2014 1.3169 1.4434 1.5822 1.7342 1.9009 2.0835
Flujo Descontado -143,037.7 5,653.3 12,428.7 15,120.2 13,034.3 48,662.3 43,763.0 40,503.5 128,130.5
VAN 52,980.84
TIR 15%
B/C 1.37
8.7.1. Valor Actual Neto

Como se puede apreciar en la Tabla N° 16, el VAN Económico del proyecto
con un COK de 9.61% sale S/. 52,980.84. Por ende como el valor del VANE
es mayor a 0 entonces se acepta el proyecto.
151
8.7.2. Tasa Interna de Retorno
Como se puede apreciar en la Tabla N° 16, La Tasa Interna de Retorno es de
15%, y al ser esta tasa mayor que el Costo de Capital de Oportunidad, se
determina que el proyecto es rentable.
8.7.3. Ratio B/C

Como se puede apreciar en la Tabla N° 16, El Ratio Beneficio Costo del
proyecto da un resultado de S/.1.37, por lo cual el ratio se acepta ya que es
mayor a 1.
8.7.4. Periodo de Recuperación

Como se puede apreciar en la Tabla N° 16, considerando los flujos de caja
actualizados, se puede obtener la recuperación de la inversión entre el año
6 y el año 7 del proyecto.
8.8. Análisis de Sensibilidad

Para realizar un análisis más riguroso, se buscará evaluar el proyecto con
supuestas variaciones tanto de los ingresos como de los egresos, simulando
cada una de estas variables en un escenario optimista, probable y pesimista.
Para el análisis en estos 3 escenarios, se tendrá variaciones en el COK, para un
riesgo alto se utilizará un COK = 12.61%, riesgo moderado COK = 9.61% y un
riesgo bajo un COK = 6.61%.
8.8.1. Ingresos
El precio del servicio es una variable importante para el proyecto ya que su
variación influye directamente en los ingresos de dinero. Los escenarios
planteados se describen en la Tabla N° 57.
152
Tabla N° 61: Escenarios de Precios
Escenario Precio
Se incrementará un 5% debido a la gran aceptación del
Optimista
servicio.
Probable Los precios se mantienen
Pesimista Disminuye 5% por ingreso de nuevos competidores.
Tabla N° 62: Indicadores con Variación de precios
COK = 6.61%
Escenario Precio VAN TIR B/C
Optimista Aumenta 5% 190,950.19 23% 2.33
Probable Mantiene 94,332.58 15% 1.66
Pesimista Disminuye 5% 65,347.30 12% 1.46
COK = 9.61%
COK = 12.61%
Se puede observar que en todos los escenarios planteados, el Van es mayor

a 0, la TIR es mayor que el costo de oportunidad y el ratio B/C es mayor a 1.
Por otro lado, la demanda es un factor crítico que afecta a los ingresos. En
la Tabla N° 59, se plantearán los escenarios a estudiar.
Tabla N° 63: Escenarios de demanda
Escenario Demanda
Se incrementará un 10% en cada servicio debido a la gran
Optimista
aceptación del servicio.
Probable La demanda se mantiene.
Disminuye 10% en cada servicio por ingreso de nuevos
Pesimista
competidores.
153
Tabla N° 64: Indicadores con Variación de demanda
COK = 6.61%
Escenario Demanda VAN TIR B/C
COK = 9.61%
COK = 12.61%
Pesimista Disminuye 10% -17,992.67 11% 0.9
Como se puede apreciar en el cuadro, sólo existe un escenario negativo y es

cuando la demanda disminuye un 10% con un COK de 12.61%.
8.8.2. Egresos
Para hacer un análisis sobre como variarían los indicadores con respecto a
la variación de egresos, se tomó primeramente los gatos de ventas. Para los
gastos de venta se plantearon los escenarios descritos en la tabla N° 61.
Tabla N° 65: Escenarios de Gastos de Venta
Escenario Gastos
Disminución del 20% de los gastos de publicidad debido
Optimista a la aceptación y buen posicionamiento de la marca en el
mercado.
Probable Los gastos se mantienen.
Pesimista Incremento del 20% en gastos de publicidad.
154
Tabla N° 66: Indicadores con variación en Gastos de Venta
COK = 6.61%
Escenario G. Ventas VAN TIR B/C
Pesimista Aumenta 20% 79,960.1 13% 1.56
Optimista Disminuye 20% 18,705.07 16% 1.76
COK = 9.61%
COK = 12.61%
Se observa que en todos los escenarios planteados los indicadores salen

favorables para el proyecto.
Para los Gastos Administrativos también se plantearon escenarios posibles,

debido al incremento de alquiler, servicios públicos, aumento de sueldo,
etc.
Tabla N° 67: Escenarios de Gastos Administrativos
Escenario Gastos
Disminución del 10% de los gastos de alquiler y servicios.
Optimista
Los sueldos se mantienen igual.
Probable Los gastos se mantienen.
Incremento del 10% de los gastos de alquiler y servicios.
Pesimista
Los sueldos se mantienen igual
155
Tabla N° 68: Indicadores con variación en Gastos Administrativos
COK = 6.61%
Escenario G. Admin. VAN TIR B/C
COK = 9.61%
COK = 12.61%
Pesimista Aumenta 10% 142.83 13% 1.09
156
CONCLUSIONES
Primera. La idea de negocio es innovadora y rentable, con un gran potencial de

crecimiento y una oportunidad de inversión tentadora. Para un periodo de evaluación
del negocio de 8 años, la inversión tiene un potencial de generar un valor neto actual
que oscila entre S/.8,182.17 y S/.287,567.79 utilizando un costo de oportunidad de
capital entre 6.61% y 12.61%., además de un ratio de beneficio/costo entre S/.1.09 y
S/.3.01.
Segunda. A través de la metodología de investigación, se puede concluir que

actualmente existe una demanda insatisfecha en el mercado empresarial arequipeño
en cuanto a servicios que ofrezcan desarrollo de competencias blandas dentro de las
organizaciones, donde se busca un servicio que cubra de principio a fin con
metodologías innovadoras y que permitan medir a través de indicadores el retorno de
su inversión.
Tercera. La propuesta de negocio se basa en brindar principalmente un servicio

integral dirigido a mandos medios, que abarque desde la evaluación de personal y
cultura organizacional, desarrollo de competencias, monitoreo de participantes y
como valor agregado, una medición de resultados a través de indicadores
personalizados, el cual diferenciaría este servicio al resto del mercado. Sin embargo,
para competir con el mercado actual, también se ofrecerá un servicio básico que
incluya la evaluación de personal y cultura organizacional, y un reforzamiento de
conceptos de competencias a través de un taller de capacitación. Este servicio está
dirigido principalmente al personal operativo de las empresas para obtener un perfil
de estos y poder reforzar la cultura organizacional.
Cuarta. La clave del negocio propuesto se basa en las metodologías empleadas y la

relación con los clientes. Amos factores son críticos para la organización, por lo que se
decidió hacer una inversión fuerte en capacitación de metodologías internacionales
que permitan diferenciarnos del resto de competidores, una inversión que asciende a
S/.56,172.22. Mientras que para la relación con los clientes, se planteó una estrategia
157
de publicidad basada en generar contactos a través de eventos empresariales de gran
magnitud, publicidad en medio reconocidos del país, y un mantenimiento de
relaciones con nuestros clientes a través de reuniones, desayunos, cenas, etc.
Quinta. El monto total invertido para la realización de este proyecto de inversión

asciende a S/.143,037.73, dentro del cual comprende la inversión en capacitación de
metodologías internacionales, los gastos de constitución de la empresa, la inversión de
activos fijos, que estará compuesto por los muebles y equipos necesarios para la
oficina administrativa necesaria según la OIT, y los intangibles necesarios para el
desarrollo de los servicios; y por último el capital de trabajo necesario para operar sin
ningún problema
158
RECOMENDACIONES
Primera. Dentro de las oportunidades de mejora identificadas en esta propuesta de

negocio, se identificó que si bien es cierto el modelo de negocio se basa
principalmente en la capacitación de las habilidades de liderazgo y motivación para el
desarrollo, la lista de competencias para un personal de alto nivel es bastante larga,
por lo que se recomienda ampliar el catálogo de competencias para desarrollar
cubriendo así la parte del mercado que ya tiene como fortaleza las dos previamente
mencionadas.
Segunda. Crear una marca que tenga como enfoque el desarrollo de las competencias
técnicas de los empleados, que permita complementar el trabajo realizado a nivel soft
y puedan generar mayor rendimiento a los clientes.
Tercera. Crear programas de desarrollo de habilidades directivas que se ajusten al

presupuesto de las microempresas ya que es el grueso empresarial de la ciudad y el
desarrollo de estas habilidades es importante para el crecimiento de estos negocios
emprendedores.
Cuarta. Crear relaciones con consultores reconocidos a nivel nacional y fortalecerlas

para generar un mayor impacto y reconocimiento en el mercado empresarial que
permita posicionar el negocio dentro del mercado nacional.
Quinta. Una vez ganado posición en el mercado local, fidelizar a los consultores
iniciales como socios del negocio, realizando la labora de captación de cliente
generando un incremento en los canales de comunicación hacia el sector empresarial y
un incremento en la demanda del negocio. Una vez establecidos como socios del
negocio, las capacitaciones estarán realizadas por consultores free – lance que se
contratarán por proyecto para no incrementar los costos operativos y además cuentan
con mayor experiencia debido a la diversidad de trabajos que realizan.
159
Todas estas recomendaciones fueron parte del análisis de la información obtenida de
la investigación realizada, por lo que tienen sustento y aprobación del mercado
empresarial.
160
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fundamental en-la-gestion-de-personas>
164
ANEXOS
Anexo N° 1: Desarrollo Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégico................................... 166

Anexo N° 2: Determinación del Tamaño de muestra a encuestar ........................................... 168
Anexo N° 3: Formato de Entrevista .......................................................................................... 169
Anexo N° 4: Formato de Encuesta ........................................................................................... 171
Anexo N° 5: Listado de empresas encuestadas ....................................................................... 174
Anexo N° 6: Modelo de carta de presentación a clientes ........................................................ 177
Anexo N° 7: Cotización suplemento dominical Aptitus ........................................................... 178
Anexo N° 8: Cotización Diario Gestión ..................................................................................... 179
Anexo N° 9: Cotización Guía del Capital Humano .................................................................... 181
Anexo N° 10: Cotización PERUMIN .......................................................................................... 182
Anexo N° 11: Cotización CADE Ejecutivos ................................................................................ 183
Anexo N° 12: Expo Capital Humano ......................................................................................... 184
Anexo N° 13: Determinación de área requerida para la oficina por el método Guerchet ...... 185
Anexo N° 14: The Leadership Circle ......................................................................................... 188
Anexo N° 15: Certificación The Leadership Circle .................................................................... 192
Anexo N° 16: Certificación Practitioner en APEX ..................................................................... 194
Anexo N° 17: ROI Institute ....................................................................................................... 195
Anexo N° 18: ROI Certification Program .................................................................................. 196
Anexo N° 19: Diagrama de Flujo del Prestación del Servicio de Gestión de Talento ............... 198
Anexo N° 20: Encuesta de Satisfacción .................................................................................... 202
Anexo N° 21: Cálculo de Capital de Trabajo por el Método de Déficit Acumulado ................. 203
Anexo N° 22: Tasas de Interés de entidades financieras a plazo fijo ....................................... 204
165
Anexo N° 1: Desarrollo Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégico
9. Establecer
2. Resaltar 5. en la mente
1. el valor Publicidad 7. Investigar de los clientes
8. Crear un
Desarrollar agregado constante 6. Trabajar sobre las que el precio
4. Creación programa
una de nuestro 3. Adoptar sobre con los nuevas del servicio
de de
estrategia servicio las nuevas Gestión de mejores tendencias incluye un
promociones incentivos
de que tecnologías Talento y capacitadores de Gestión servicio post-
del servicio para el
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA publicidad contará con disponibles sus de Gestión de de Talento y venta,
los primeros personal y
dirigida a una para beneficios Talento en la actualizar evidenciando
meses para desarrollo
pequeñas, medición expandir la a todo el ciudad de nuestro un servicio de
atraer a los profesional
medianas y de capacitación. sector Arequipa y contenido calidad y de
clientes. en la
grande resultados empresaria fidelizarlos. de constante
empresa
empresas. y servicio l de capacitación. atención hacia
post-venta. Arequipa. la necesidad
del cliente.
Fortalezas Peso Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond.
Consultores de gran nivel y trayectoria en capacitación de personal. 6% 2 0.12 4 0.24 0 0 0 0 0 0 4 0.24 3 0.18 3 0.18 0 0
Flexibilidad de la capacitación. 7% 0 0 3 0.21 4 0.28 0 0 0 0 3 0.21 3 0.21 0 0 2 0.14
Medición de resultados y seguimiento post-capacitación. 5% 1 0.05 3 0.15 4 0.2 1 0.05 0 0 2 0.1 2 0.1 0 0 4 0.2
Reconocimiento en el mercado como empresa especializada en
2% 3 0.06 4 0.08 0 0 2 0.04 4 0.08 4 0.08 3 0.06 2 0.04 3 0.06
Gestión de Talento en Arequipa.
Aplicación de técnicas innovadoras para la Gestión de Talento. 6% 1 0.06 4 0.24 3 0.18 1 0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.24 0 0 4 0.24
Debilidades
Vulnerabilidad a la alta rotación de personal. 5% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.1 0 0 4 0.2 0 0
Precio de venta del servicio ligeramente alto al mercado. 3% 0 0 3 0.09 2 0.06 4 0.12 2 0.06 2 0.06 1 0.03 1 0.03 3 0.09
Alta inversión en publicidad y marketing. 7% 4 0.28 1 0.07 0 0 3 0.21 4 0.28 0 0 1 0.07 0 0 1 0.07
Introducción al mercado y no tener un posicionamiento existente. 5% 4 0.2 0 0 0 0 4 0.2 3 0.15 0 0 0 0 0 0 0 0
Vulnerabilidad de no estar a la expectativa del cliente y perderlo. 4% 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08 0 0 2 0.08 2 0.08 1 0.04 3 0.12
166
9. Establecer
2. Resaltar 5. en la mente
1. el valor Publicidad 7. Investigar de los clientes
8. Crear un
Desarrollar agregado constante 6. Trabajar sobre las que el precio
4. Creación programa
una de nuestro 3. Adoptar sobre con los nuevas del servicio
de de
estrategia servicio las nuevas Gestión de mejores tendencias incluye un
promociones incentivos
de que tecnologías Talento y capacitadores de Gestión servicio post-
del servicio para el
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA publicidad contará con disponibles sus de Gestión de de Talento y venta,
los primeros personal y
dirigida a una para beneficios Talento en la actualizar evidenciando
meses para desarrollo
pequeñas, medición expandir la a todo el ciudad de nuestro un servicio de
atraer a los profesional
medianas y de capacitación. sector Arequipa y contenido calidad y de
clientes. en la
grande resultados empresaria fidelizarlos. de constante
empresa
empresas. y servicio l de capacitación. atención hacia
post-venta. Arequipa. la necesidad
del cliente.
Oportunidades
Crecimiento de nuestro mercado objetivo. 6% 4 0.24 0 0 2 0.12 4 0.24 4 0.24 0 0 1 0.06 0 0 0 0
Aumento de la inversión en capacitación. 7% 4 0.28 0 0 0 0 4 0.28 3 0.21 0 0 0 0 0 0 2 0.14
Mayor reconocimiento a la Gestión de Talento. 5% 3 0.15 2 0.1 1 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05
Desarrollo de capacitación mediante la tecnología. 6% 0 0 3 0.18 4 0.24 2 0.12 0 0 2 0.12 4 0.24 0 0 3 0.18
Diversidad de consultores (proveedores). 4% 0 0 1 0.04 1 0.04 0 0 0 0 4 0.16 1 0.04 4 0.16 1 0.04
Amenazas
Aparición de nuevas consultoras en Gestión de Talento en Arequipa. 5% 2 0.1 3 0.15 0 0 0 0 1 0.05 0 0 0 0 2 0.1 1 0.05
Situación económica del país. 3% 1 0.03 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.06
Incursión de consultoras de Gestión de Talento de Lima en Arequipa. 6% 0 0 3 0.18 0 0 0 0 1 0.06 0 0 0 0 2 0.12 1 0.06
Escepticismo de las empresas en cuanto al servicio. 6% 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18 3 0.18 3 0.18 1 0.06 2 0.12 3 0.18
Desarrollo de nuevas metodologías de enseñanza. 2% 0 0 0 4 0.08 0 0 0 0 3 0.06 3 0.06 0 0 2 0.04
TOTAL 100% 1.83 2.03 1.49 1.67 1.64 1.68 1.53 1.04 1.72
167
Anexo N° 2: Determinación del Tamaño de muestra a encuestar
Para la determinación del tamaño de muestra a estudiar, se utilizó la fórmula de

muestra infinita:
n= NZ2 pq
E2 (N-1) + Z2 pq
Donde:
N = población total = 3517 (pequeñas, medianas y grandes empresas)
Z = Distribución Normal para un 95% de confiabilidad Z = 1.96
p = porcentaje de aceptación, el cuál queremos un mínimo de 50%
q = porcentaje de rechazo 50%
E = porcentaje de error 5%
Entonces:
n= 3517(1.96)2 (50%) (50%)

(5%)2 (3517-1) + (1.96)2(50%) (50%)
n = 346.41
n = 346 unidades económicas
168
Anexo N° 3: Formato de Entrevista
Hola, mi nombre es Carlos Dongo Cuba, egresado de la escuela profesional de

Ingeniería Industrial de la Universidad Católica de Santa María – Arequipa.
Actualmente me encuentro realizando mi tesis:
“Estudio de factibilidad para implementar una empresa consultora de Gestión de

Talento”
El motivo de esta entrevista, es el de conocer bajo la perspectiva de un profesional en

Recursos Humanos, como se está desarrollando actualmente la gestión de talento en
Arequipa, que es lo que se necesita y cuál es la expectativa y potencial de una correcta
gestión de talento.
La propuesta de servicio en la que estoy basando mi estudio es:
• Una evaluación inicial para conocer la cultura organizacional de las empresas y

las competencias blandas que tienen desarrolladas sus trabajadores aplicando
una metodología de 360°.
• Posterior a la evaluación, se procederá a potenciar y desarrollar las
competencias del personal utilizando la metodología de aprendizaje
experiencial en las capacitaciones.
• Y para finalizar, una medición de los resultados obtenidos luego de la
capacitación utilizando la metodología ROI, a los cuales el cliente tendrá acceso
a través de una intranet por la cual también podrá realizar consultas de ser
necesario.
A continuación, le haré alcance de un cuestionario de 9 preguntas, donde le pediré su

punto de vista respecto al contexto de la Gestión de Talento en su empresa y su
recomendación sobre la propuesta en la que estoy basando mi estudio.
Toda información que usted brinde es totalmente valiosa, por ende tómese el tiempo
que usted crea necesario para poder responder las preguntas que se harán a
continuación. Cabe recalcar que todas las respuestas y comentarios surgidos de esta
entrevista serán de carácter anónimo, su nombre no será vinculado bajo ningún
motivo en el desarrollo de la entrevista.
1. Sobre la situación de Gestión de Talento en su empresa…

a. ¿Cómo se gestiona actualmente el talento en su organización? (Capacitaciones
al año, a quienes están dirigidas las capacitaciones, cultura organizacional)
b. ¿Alguna vez ha contratado capacitación en Gestión de Talento? (Motivo, a
quien fue dirigido, a quien se contrató)
c. ¿Cuánto invierte aproximadamente su empresa en capacitaciones de Gestión
de Talento al año? (En lo posible, brindar el monto por persona)
169
2. Sobre la contratación de las consultorías de Gestión de Talento en Arequipa…
d. ¿Cuál es su opinión sobre la oferta de capacitaciones de Gestión de Talento en
Arequipa? (Alta, regular, baja)
e. ¿Cuáles son las cualidades que usted cree que llevan o llevaría al éxito a una
consultora de RRHH?
f. ¿Cómo le gustaría que fuera en un futuro el área de RRHH en relación a Gestión
de Talento?, y si de usted dependiera, ¿cuánto estaría dispuesto a invertir para
lograr este cambio?
3. Sobre la propuesta en estudio…

g. ¿Cuál es su opinión respecto al servicio propuesto en este estudio? (Qué le
añadiría o quitaría)
h. Mencione 2 temas de capacitación que le gustaría que se desarrollen.
i. Y finalmente, ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por adquirir este servicio? (Por
persona)
Muchas gracias por su colaboración.
Nombre de persona entrevistada: ________________________________________

Empresa en que labora y su posición: _____________________________________
Fecha: ____________________
170
Anexo N° 4: Formato de Encuesta
1. ¿Conoce usted qué es la GESTIÓN DE TALENTO en las organizaciones?

 Si
 No
2. A su criterio, ¿qué tan importante es la GESTIÓN DE TALENTO para el desarrollo
de la empresa?
 Muy importante
 Importante
 Poco importante
 Sin importancia
3. ¿Cómo calificaría la GESTIÓN DE TALENTO que se lleva a cabo en la empresa
que labora?
 Muy buena
 Buena
 Regular
 Mala
 Muy mala
4. ¿Alguna vez ha recibido capacitación certificada en GESTIÓN DE TALENTO?
 Si
 No
5. ¿Cómo calificaría sus conocimientos sobre GESTIÓN DE TALENTO?
 Muy buenos
 Buenos
 Regulares
 Malos
 Muy malos
6. Actualmente, ¿le gustaría que su empresa reciba capacitación sobre GESTIÓN
DE TALENTO?
 Si
171
 No
7. La oración: "Recibir capacitación en GESTIÓN DE TALENTO de calidad, me
permitirá implementar nuevas y mejores prácticas en la empresa", le parece:
 Muy cierta
 Cierta
 Ni cierta ni falsa
 Falsa
8. Considera Ud. que la oferta de capacitación en GESTIÓN DE TALENTO en el Perú
es:
 Demasiada
 Suficiente
 Regular
 Poca
 Ninguna
9. ¿En qué modalidad preferiría recibir esta capacitación?
 Individual
 Grupal
 Cualquiera
10. Además, ¿preferiría que fuese de manera presencial o digital?
 Presencial
 Virtual
 Cualquiera
11. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar (empresa) por un servicio de capacitación en
Gestión de Talento? (por persona)
 S/.1,500.00 – S/.1,800.00
 S/.1,800.00 – S/.2,160.00
 S/.2,160.00 – S/.2,600.00
 S/.2,600.00 – S/.3,000.00
 Más de S/. 3,000.00
172
12. Para finalizar, por favor marque 2 cursos que sean más de su interés:
 Estrategias de Reclutamiento
 Coaching
 Liderazgo
 Trabajo en Equipo
 Conflictos Laborales
 Metodologías Evaluación de Desempeño
 Programación Neurolingüística
 Motivación y Desarrollo Personal
 Orientación a Resultados
173
Anexo N° 5: Listado de empresas encuestadas
Compañía Minera Antapaccay Parque de la Esperanza Segraf

FLSMITDTH S.A.C EPA Santillana
Komatsu - Mitsui Cable Star Lepsa
Metaquim Covisur Tecnifrio del Sur
Moly-cop adesur Star Perú Alimentos Quintana
Sociedad Minera Cerro Verde Greenandes Perú Edinsa
Southern Peru Copper Corporation Quimera Corporación Horizons
Laboratorios Portugal Carrealdi Sol de Oro
Laboratorios La Cooper IBM Cegemin
Corporación Aceros Arequipa Seguroc Coservi
AQP Roberts HSBC Bank Perú Grupo B&V
Braillard BISA Essalud
Dercocenter Duncan Ingeniería Corplab
Divemotor REA Tisur
Ferreyros CAT Inreser Química Suiza
Franky & Ricky Apoyo Total Credicorp
Perurail Macropost Repsol Comercial
LAN Perú Schraff Logística Belcorp
Grupo Excom Sea Land Logistics Intercorp
Geodis Wilson Perú DHL Global Aje Group
BHA Cargo Logistic Renova Sodimac
ALM Logistic Peru SUNARP Nestle Perú
Avianca Casa Andina Hoteles Samsung
Transaltisa Copemur LG
Transportes GARCAL Carcom Volvo Perú
Estilos La Alemana Tiendas Efe
Saga Falabella Piscos Paz Soldán Hiraoka
Ripley Casa Uno Derco Perú
Unimaq S.A. PASA Kia motors
La Positiva seguros Inducos Alprosa
MAPFRE Productos Industriales de Caucho Coproisa
Seguros Pacífico CPPQ Supermix
RIMAC Seguros Clamasac Practiformas
Codiresa SAC Quality Cotton Kollalpaca
EISUR SAC Layconsa Diario El Pueblo
Backus Cover Grupo Hertz
Corporación Lindley Textil VISO Gasco
Embotelladora San Miguel Clan Franco Textilan
Socosani S.A. Makro Oeschle
Clínica Arequipa ALBIS Morán Distribuciones
174
Clínica San Juan de Dios Alsa Neuma Perú
PECSA Cofersa 3M Perú
Petroperu Macoor Redesur
Latinoamericana de
AFP Integra TarucaniHydro
envases
Prima AFP Progenex Perú Químicos Goicochea
Parque Lambramani E&S Edenred
Mall Aventura Plaza Inca Motors Coram
Real Plaza Amaretti Motor mundo
FARBA S.A. Go Digital Perú IMT
Grupo Excom Centro de Convenciones Cerro Juli Agar
Sersaweld SAC Graña y Montero Banco financiero
Digital Copier Solutions Joy Global Ban Bif
Issa Perú ICCGSA Interbank
Boticas Mifarma Newrest Perú BBVA Continental
Colegio De La Salle Cinemark Caja Municipal Arequipa
Colegio Prescott Incomet VISAnet
Cia Nicom Asecom MAQUISISTEMA
Mm Ingeniería Nicoll Star Global
Impulseg Cosapi Telefónica
Marquisa S.A.C Hochschild Mining Hallpa Perú
Iconsa SRL Hipermercados Tottus ABB S.A.
Centro Cultural Peruano
Urbesur SAC Abralit
Norteamericano
DCR Contratistaas Mineros Claro Anixter Jorvex
Marvisur Movista Agroinca PPX
Diesel Electro Lima Entel ACTIV International
Termoinox Supermercados Peruanos Bodega Najar
Compañía Minera
Corbel Electronics Cencosud
Buenaventura
Dipraf Quanta Services Calderas Industriales
Cismetal Danper Trujillo Cáritas Arequipa
Steel Balance Corporación Grupo Romero Celima Trébol
Netcom Perú Rico Pollo Corporación Vidrioglass
Ladrilleras Unidas Gam Corp CIDASA
Mechanical World Sur Gruvisa Trading Corporación Cisne
Parma SAC Grupo San Nicolás Yara Perú
Consorcio Macrosur Serfi S.A. Crubher
Solcenter Soldex S.A. Famai Seal Jet
Grupo aurisur Suthern Textile Network Inca Tops
L y B Negocios y
Mavesur TFM Industrial
Representaciones
Ladrillera Tauro Freno S.A. LAIVE S.A.
Export Metal Fuxion Biotech Maquinsa
175
Sedyse Dominus S.A.C. Megamadsa Industrial
Serimec Cerámica Lima Michell & Cía
Gamsur Compañía Goodyear Oscar Pérez Vizcardo
Cuzzi y Cía Mystic Perú Panam
Sanferplast Plastisur Ransa Comercial
Abrasivos Industriales Grupo JJC Scotiabank Perú
Intelliall Aeropuertos Andinos del Perú Senati Arequipa
Inkabor Ememsa Sur Motors
Textilan P&M support Solar Representaciones
American Tiger Electroandina Industrial SGS del Perú
Laboratorios Naturales y Genéricos Transal SA IONEM Group
Valmet Facogem Industrial ACP Crusher
Viña del Valle Direct Tv Confecciones Paretto
Josavic Hydraulic Systems S.A.C Athegsurperu
Edilza Mont Group Olva Courier
Serinam Dimarza SAC Flores Hnos.
Postes Sur Ecom SRL Transportes Cromotex
Ulexandes SaniCenter Transportes Cruz del Sur
Imco Tiendas Carsa Confipetrol Andina
Metalúrgica Química DCR Minera Bateas
Ladrillera El Diamante UNIQUE Cartones Villa Marina
Metso Perú ITICSA SEAL
SKF DYSCHEM Red Eléctrica del Sur
Alicorp Perú Químicos EGASA
QROMA Autosafe Praxair
Corporación de Servicios
La Ibérica Safety
Industriales
Gloria S.A. PROSEGUR Dimexa
Lápices y Conexos PROTEOUS Security GAPPER
Inversiones Nacionales de Turismo Securitas Greenland Perú
Grupo La República Grupo E y M Progenex Perú
Empresa Periodística Nacional BCRP BCP
176
Anexo N° 5: Modelo de carta de presentación a clientes
Arequipa, 03 de Noviembre del 2016
Mg. Renato Guillén

Gerente de Recursos Humanos GO Digital Perú
Atte.-
Estimado Sr. Guillén,

El motivo de esta carta es para saludarlo cordialmente y, a la vez,
presentarle nuestra empresa consultora de Gestión de Talento “DTM Development Talent
Management”, en la cual ofrecemos servicios de capacitación y desarrollo integral de Soft
Skills.
Somos una empresa de consultoría enfocada en desarrollar integralmente a la fuerza laboral
en temas de Liderazgo y Motivación, mediante metodologías innovadoras y de reconocimiento
mundial, a través de un capital humano experimentado y capacitado a un alto nivel.
A continuación, podrá encontrar un brochure adjunto, con el cual podrá informarse a más
profundidad sobre los servicios de capacitación que brindamos y los beneficios que usted
podrá obtener para la empresa en que labora.
Sin otro particular, me despido de usted agradeciendo su disposición por atender esta carta.
Saludos,
Sandra Gonzáles
Gerente General
DTM Development Talent Management
177
Anexo N° 6: Cotización suplemento dominical Aptitus
178
Anexo N° 7: Cotización Diario Gestión
179
180
Anexo N° 8: Cotización Guía del Capital Humano
181
Anexo N° 9: Cotización PERUMIN
182
Anexo N° 10: Cotización CADE Ejecutivos
183
Anexo N° 11: Expo Capital Humano
184
Anexo N° 12: Determinación de área requerida para la oficina por el método Guerchet
 Tabla de parámetros
Parámetros Descripción
Número de elementos (n) Cantidad de elementos requeridos
Número de lados (N) Lados utilizados
Superficie Estática (SS) Largo x ancho (medidas en metros)
Superficie gravitacional (SG) SS x N
Altura elementos móviles (hm) (∑ SS x n x h)/ ∑ SS x n)
Altura elementos fijos (hf) (∑ SS x n x h)/ ∑ SS x n)
Coeficiente de evolución (k) 0.5*( hm /hf)
Superficie Evolutiva (SE) (SS+SG)*k
Superficie total SS + SG + SE
 Área de Asistente Administrativo / Recepción
Los valores para hm = 1.7 y para hf = 1.12. Por lo tanto k = 0.76.
Elementos n N L A SS SG h SE ST
Elementos fijos
Silla Oficina 1 1 0.55 0.5 0.28 0.28 0.8 0.42 0.97
Escritorio Recep. 1 2 1.86 0.5 0.93 1.86 0.7 2.13 4.92
Sillón Recep. 2 1 0.56 0.5 0.28 0.28 0.65 0.43 1.97
Armario 1 1 1 0.4 0.4 0.4 2.1 0.61 1.41
Mesa Recep. 1 2 0.81 0.4 0.32 0.65 0.5 0.74 1.71
Archivador 2 1 0.4 0.4 0.16 0.16 1.65 0.24 1.13
Estante 1 1 1.1 0.4 0.44 0.44 1.95 0.67 1.55
Elementos móviles
Asistente 1 x x x 0.5 x 1.7 x x
2
Superficie Total en m 13.7
 Oficina de Gerencia
Elementos fijos
Silla Oficina 2 1 0.55 0.5 0.28 0.28 0.8 0.41 1.91
Escritorio 1 2 1.11 0.47 0.52 1.04 0.7 1.15 2.72
Archivador 1 1 0.4 0.4 0.16 0.16 1.65 0.24 0.56
Estante 1 1 1.1 0.4 0.44 0.44 1.95 0.65 1.53
Elementos móviles
Gerente 1 x x x 0.5 x 1.7 x x
2
 Pool de Analistas
185
Elementos fijos
Silla Oficina 4 1 0.55 0.5 0.28 0.28 0.8 0.5 4.19
Escritorio 4 1 1.11 0.47 0.52 0.52 0.7 0.95 7.95
Archivador 2 1 0.4 0.4 0.16 0.16 1.65 0.29 1.21
Estante 1 1 1.04 0.4 0.42 0.42 1.95 0.75 1.58
Elementos móviles
Analistas 4 x x x 0.5 x 1.7 x x
2
 Sala de Reuniones / Capacitación
Elementos fijos
Silla Oficina 10 1 0.55 0.5 0.28 0.28 0.8 0.47 10.21
Mesa Trab. 1 4 1.96 1.22 2.39 9.56 0.8 10.2 22.2
Mesa Cafet. 1 1 0.86 0.3 0.26 0.26 0.6 0.44 0.95
Estantes 2 1 1.4 0.35 0.49 0.49 2.1 0.84 3.64
Elementos móviles
Personas 10 x x x 0.5 x 1.7 x x
2
 Baño
Elementos fijos
Lavadero 1 1 0.55 0.45 0.25 0.25 1.1 0.15 0.64
Inodoro 1 1 0.47 0.35 0.16 0.16 0.8 0.24 0.56
Urinario 1 1 0.31 0.28 0.09 0.09 0.85 0.05 0.23
Armario 1 1 0.66 0.28 0.18 0.18 1.8 0.11 0.48
Elementos móviles
Personas 1 x x x 0.5 x 1.7 x x
2
186
 Consolidado de áreas requeridas para la oficina administrativa
Área m2
Área Asistente Admin. / Recep. 13.7
Oficina Gerencia 6.71
Pool de Analistas 14.95
Sala de Reuniones / Capacit. 37.01
Baño 2.35
TOTAL 74.7
187
Anexo N° 13: The Leadership Circle
The Leadership Circle ofrece la primera metodología para el desarrollo de liderazgo

que integra el desarrollo de las competencias con la evolución de consciencia. Dentro
de este marco, consciencia y competencia emergen juntas para poder crear un
liderazgo más efectivo. Un liderazgo con la capacidad creativa para abordar los retos
de la creciente complejidad, y a la vez cuidar el bienestar del planeta.
Ofrecen evaluaciones y metodología para individuos, grupos, equipos y organizaciones

al completo, que permiten profundizar en la conversación con líderes y organizaciones,
para que el cambio pueda ocurrir de una forma profunda y muy significativa.
1. The Leadership Circle Profile75
Leadership Circle Profile es un auténtico gran avance entre los perfiles 360º. Es
el primero que conecta una batería de competencias muy contrastadas, con los
hábitos de pensamiento subyacentes. En última instancia, va a la fuente del
comportamiento, para desde allí impulsar un cambio transformador y
sostenible.
Permite:
 Revelar el sistema operativo del líder: supuestos internos (creencias)

que dirigen sus comportamientos.
 Mostrar en un foto-reporte lo que está funcionando, lo que no es

efectivo y el porqué.
 Poner de manifiesto gaps de consciencia.
 Correlacionar estilo de liderazgo con efectividad.
Características y Beneficios:
75 The Leadership Circle: The Leadership Circle Profile‖. Consulta realizada 29 de octubre de 2016.
http://theleadershipcircle.es/leadership-circle-profile/
188
 Mide competencias de liderazgo ampliamente contrastadas- aquellas cuyos
comportamientos y habilidades se traducen en un liderazgo efectivo.
 Revela los hábitos de pensamiento o patrones que limitan la efectividad del

liderazgo y la capacidad de mejorar.
 Aumenta el valor del coaching y ahorra tiempo. El coach puede ver de

forma instantánea la foto completa. El coaching puede empezar desde un
punto más impactante y avanzado.
 Aporta una medición completa para el seguimiento del desarrollo de

liderazgo y/o cambio cultural.
 Permite a una Organización compararse con un gran grupo norma (más de

225.000 evaluadores) de compañías similares.
¿Por qué es tan efectivo?
 Mientras que la mayoría de las evaluaciones 360º le dicen tan sólo lo que
contribuye o no a la efectividad de un líder, Leadership Circle Profile
también le dice “por qué” es así. Le da al líder una comprensión causal de lo
que ocurre bajo la superficie. Esta potente diferencia coloca a Leadership
Circle Profile en una categoría propia.
 Leadership Circle Profile es el único perfil 360º que mide tanto las
competencias como los supuestos subyacentes y lo hace principalmente en
dos campos: Competencias Creativas y Tendencias Reactivas.
189
2. Leadership Culture Survey76
El Leadership Culture Survey ofrece una poderosa y decisiva evaluación de la
cultura de liderazgo. Revela datos valiosos, tanto si se utiliza para todo la
organización, como para un equipo de liderazgo.
Permite:
 Medir la cultura actual y la deseada
 Abrir una conversación potente en el equipo sobre los gaps existentes.
 Establecer un argumento racional y sólido para el cambio y enfocar los
esfuerzos de desarrollo del equipo
 Definir los retos culturales asociados con adquisiciones, fusiones, y
cambios estructurales importantes.
 Correlacionar estilo de liderazgo con productividad, beneficios, volumen
de ventas y otros indicadores de resultados.
76 The Leadership Circle: The Leadership Survey. Consulta realizada 29 de octubre de 2016.
http://theleadershipcircle.es/leadership-culture-survey/
190
Características y Beneficios:
 Utiliza el mismo marco integral que Leadership Circle Profile. Lo que
crea un lenguaje común. El perfil mide tanto el comportamiento del
líder como los supuestos internos que dirigen su comportamiento,
mientras que la encuesta mide el impacto de este comportamiento en
la cultura.
 Mide 31 dimensiones de cultura. Estas 31 dimensiones se organizan en
8 dimensiones resumen y se muestran de forma circular, al igual que el
círculo interno del Leadership Circle Profile.
 Permite a una Organización compararse con un grupo norma base y/o
con un grupo de compañías empresas de su mismo sector empresarial.
 Fácil de usar y gestionado a través de internet
 Visualización de datos clara, precisa y fácil de interpretar.
 Accesible a personas con discapacidad visual.
191
Anexo N° 14: Certificación The Leadership Circle77
77https://www.eventbrite.com/e/leadership-circle-profile-certification-los-angeles-ca-registration-
27887766059. Consulta realziada 29 de Octubre de 2016.
192
193
Anexo N° 15: Certificación Practitioner en APEX
194
Anexo N° 16: ROI Institute78
La Metodología ROI es un enfoque escalable y sistemático para la evaluación de

programas. El uso de un modelo de proceso, marco de cinco niveles, y las normas de
funcionamiento para capturar las métricas de rendimiento de las puntuaciones de
satisfacción a simples impacto financiero, la metodología permite recopilar los datos
apropiados para informar de la prestación de una variedad de iniciativas y tipos de
programas. La Metodología ROI genera datos tanto cualitativos como cuantitativos y
proporciona técnicas para aislar los efectos del programa de otras influencias -
resultando en métricas e informes creíbles de ROI aceptados por los ejecutivos
financieros y las partes interesadas.
ROI Institute, Inc., fundada en 1992, ayuda a las organizaciones a evaluar el éxito de los
proyectos y programas, incluyendo la medición del rendimiento económico de la
inversión (ROI). Hacemos esto proporcionando talleres, consultoría, entrenamiento,
sesiones de información de alojamiento y presentaciones, la investigación y la
evaluación comparativa. ROI Institute opera a través de una red de socios y asociados
en los EE.UU. y en más de 60 países con la ayuda de más de 100 consultores de ROI.
Nuestros servicios se adaptan a los siguientes ámbitos profesionales:

 Recursos Humanos / Human Capital
 Formación / Aprendizaje / Desarrollo
 Liderazgo / Coaching / Mentoring
 Gestión del Conocimiento / Transferencia
 Reconocimiento / Incentivos / compromiso
 Gestión del Cambio / Cultura
 Gestión del Talento / Retención
 Comunicaciones / Relaciones Públicas
 Política pública / Programas Sociales
 Creatividad / Innovación
 Ética / Cumplimiento / Riesgos
 Seguridad / Salud / Programas de Entrenamiento
 Proyectos verdes / Sostenibilidad
 Las escuelas / colegios / universidades
78 http://www.roiinstitute.net/about-roi-institute/. Consulta realizada 2l 29 de octubre del 2016.

195
Anexo N° 17: ROI Certification Program79
79http://www.roiinstitute.net/wp-content/uploads/2014/03/ROI-Institute-Brochure1.pdf. Consulta
realizada el 29 de Octubre del 2016.
196
197
Anexo N° 18: Diagrama de Flujo del Prestación del Servicio de Gestión de Talento
Gerente General Asistente Admin. Consultor Senior Analista Senior Analista Junior
Solicitar info. de Coordinar con el

INICIO
participantes cliente la evaluación de
participantes Creación de los
usuarios de
Gestión de Base de
Recepción info. de intranet para cada
Datos de clientes
participantes participante
Comunicar a
Contacto con participantes la
clientes evaluación vía correo
electrónico
Programar citas
con clientes
Recepción
resultados de
Presentación de evaluación
servicio a clientes
Preparación de
diagnóstico de las
¿Acepta SI
propuesta? evaluaciones
NO Diseño del programa

de capacitación
FIN
198
Envío de cotización
A
de evaluaciones al
cliente
Presentación de
resultados a cliente
FIN
NO
¿Acepta el
programa?
SI Enviar cotización al
cliente vía e-mail
Coordinar con
participantes
Coordinar temas
logísticos
Desarrollo de
capacitación en el
tiempo programado
199
Recopilación de
feedback de los
participantes
Elaboración del Plan de

Acción y Seguimiento
Presentación al cliente
los planes elaborados
¿Necesita SI
cambios?
Reunión con
NO participantes y brindar
herramientas de mejora
Entrevista a clientes internos de

los participantes
200
Recopilación de datos
para medición del
impacto de capacitación
Generación de variables
de desempeño
Personalizar data
Cálculo del ROI según usuario
Elaboración del Subir data sobre los

informe final resultados de cada
participante
Presentación al cliente
Resultados Finales
Brindar reporte
estadístico del servicio
SI
¿Desea
más info?
Responder dudas
del cliente
NO
FIN
FIN
201
Anexo N° 19: Encuesta de Satisfacción
202
Anexo N° 20: Cálculo de Capital de Trabajo por el Método de Déficit Acumulado
Requerimiento de caja 67040.0 67040.0 67040.0 69040.0 67040.0 69040.0 67040.0 69040.0
Saldo de Caja - 32660.0 112318.9 163857.8 214017.0 337432.9 459469.2 582885.1 765305.5
Inversión -67040.0 -34380.0 - - - - - - -

203
Anexo N° 21: Tasas de Interés de entidades financieras a plazo fijo
204
205

Tesis para Instalar Una Consultora

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Tesis para Instalar Una Consultora

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UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARÍA

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y FORMALES

“ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA

Tesis presentada por el Bachiller:

Para optar el Título Profesional de:

Asesor: Ing. Abraham Pacheco Oviedo

Agradezco a Dios, a mis padres y hermanos, y a mi familia en general por el apoyo y la

El presente trabajo de investigación, que lleva como enunciado “Estudio de pre-

KEY WORDS: Skills, Consultancy, Training.

CAPÍTULO N° 1. PLANTEAMIENTO TEÓRICO ....................................................................... 20

A pesar que el departamento de Recursos Humanos de las empresas, se esfuerzan

Gráfico N° 1: Ventajas Gestión de Talento

Fuente: Dr. Freddy Castillo

A diferencia de los servicios de consultoría de recursos humanos que brindan

Este trabajo de tesis tiene 7 capítulos que se desarrollarán a continuación, donde se

En el segundo capítulo se desarrollará el estudio estratégico del proyecto, donde se

En el tercero capítulo se realizó el estudio de mercado, donde se evaluó la viabilidad

El quinto capítulo estuvo basado en el estudio técnico, donde se definió la

En el sexto capítulo se realizó el Plan de Recursos Humanos, donde se definió la

Por último, el octavo capítulo fue de estudio económico y financiero, donde se

En la actualidad existen 3,517 empresas ubicadas en la provincia de Arequipa,

“El motivo de carencia de la Gestión de Talento no es una mala o deficiente

Tradicionalmente, la Gestión del Talento Humano ha sido considerada por las

Entonces, la Gestión de Talento se convierte en un aspecto de alta importancia,

1.2. Formulación del Problema

 Permite reducir significativamente la brecha de las competencias

La frase anterior, aplica significativamente a empresas de países de primer mundo,

 Aspecto Industrial: Establecer una empresa especializada en la capacitación

1.4. Objetivos de la Investigación

1.4.2. Objetivo Específico

Tabla N° 1: Variables del Estudio de Mercado

Tabla N° 2: Variables del Estudio Técnico

1.6. Marco teórico

1.6.1. Evaluación de proyectos de inversión

El “proyecto de inversión” es un plan con un monto destinado para su

1.6.1.1. ¿Por qué son necesarios los proyectos de inversión?

1.6.1.2. Decisiones sobre el proyecto

Para realizar la toma de decisiones sobre un proyecto, este deberá ser

Por más estudios y análisis que se realice al proyecto, siempre existirá un

1.6.1.3. Evaluación de un proyecto

El estudio de las variables desde diferentes perspectivas es lo que llamamos

Cada estudio de inversión es único y de características diferentes a las demás,

Gráfico N° 2: Esquema General Evaluación de Proyectos

Fuente: Baca Urbina, (2010)

1.6.1.5. Estructura general de la evaluación de un proyecto de inversión

Según Baca Urbina, nos comenta que la estructura de la evaluación de un

 El primer nivel o también llamado “gran visión”, se elabora a partir

Para efectos del desarrollo de esta tesis, se llegará únicamente hasta el

1.6.1.6. El estudio de mercado del proyecto

El estudio de mercado es una de las partes críticas de toda evaluación de

Los objetivos de un estudio de mercado son:

 Confirmar que existe una necesidad que se encuentra aún

Fuente: Baca Urbina, (2010)

1.6.1.7. Análisis de la Demanda

Para definir la demanda, es la cantidad de un bien o servicio que requiere el

Tabla N° 4: Clasificación de la Demanda

Cuando decimos “demanda insatisfecha”, nos referimos a la cantidad de vienen

La definición de oferta es la cantidad de bienes o servicios que cierto número

Se necesita de cierta información importante cuando nos disponemos a realizar