Libro de Saroka

SISTEMAS DE INFORMACIÓN
EN LA ERA DIGITAL
MÓDULO I
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Y LA ORGANIZACIÓN
Unidad 1
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Y SU ROL EN LA ORGANIZACIÓN
1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN
1.1. La función ejecutiva y la información
La característica distintiva de la actividad gerencial es la

manipulación de representaciones simbólicas. Un gerente o super-
visor no opera con objetos materiales, sino con información sobre
problemas de decisión y con información bajo la forma de decisio-
nes.
Está claro, por lo tanto, que la información es la materia
prima de la actividad ejecutiva y, al mismo tiempo, es la forma
que adopta el resultado de esa actividad.
En consecuencia, la información de que dispone un ejecutivo
determina la calidad de sus decisiones. Dada una cierta capacidad
de análisis, evaluación y selección de alternativas, las decisiones
serán más eficientes cuanto más eficiente sea la información con
la que se elaboran.
En la práctica de muchas organizaciones, el problema que
aqueja a los gerentes es el de sufrir escasez de información, a
pesar de que cuentan con una verdadera sobreabundancia de
datos. En gran parte, ello se debe a que se confunden los con-
ceptos de dato e información. Por lo tanto, es de sumo interés
detenerse a analizar en qué consisten las diferencias entre
ambos.
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MÓDULO I - UNIDAD 1 - RAÚL HORACIO SAROKA
1.2. CONCEPTO DE DATO
Un dato es una representación formalizada de entidades o

hechos, adecuada para la comunicación, interpretación y procesa-
miento por medios humanos o automáticos.
Por ejemplo, en una organización, existen empleados, mue-
bles, etc. Para cada empleado, hay un número de legajo; para cada
mueble, un número de inventario, etc.
Del mismo modo, existen representaciones simbólicas de lo
que sucede en una organización. Por ejemplo, si se realiza una
venta al contado, esa venta generará datos como un número de
factura, un importe percibido, etc.
El dato es un material de valor escaso o nulo para un indi-
viduo en una situación concreta; es una representación simbólica
que por sí misma no reduce la dosis de ignorancia o el grado de
incertidumbre de quien tiene que tomar una decisión.
1.3. Concepto de información
Información es el significado que una persona asigna a un

dato.
La información es un dato o un conjunto de datos evaluados
por un individuo concreto que trabaja, en un momento dado, sobre
un problema específico, para alcanzar un objetivo determinado.
La información se genera a partir de un grupo de datos se-
leccionados para reducir la dosis de ignorancia o el grado de in-
certidumbre de quien debe adoptar una decisión.
Suponga usted, por ejemplo, que su jefe le pide que le informe
la cantidad de nuevos afiliados incorporados en la última semana.
Luego de que usted obtiene la información, la escribe en un papel
que envía a su jefe a través de un mensajero. Si este mensajero
observa el mensaje escrito en el papel, sólo ve una cantidad. Esa
cantidad no tiene ningún significado para él. Para el mensajero,
el contenido del mensaje no es información. En cambio, cuando el
mensajero entrega el papel al destinatario, éste lee el contenido y,
a pesar de que “ve” lo mismo que vio el mensajero, ese contenido
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA ERA DIGITAL
tiene significado para él: es información, pues sabe que “ésa” es la

cantidad de afiliados incorporados en la última semana.
Por lo tanto, nada es intrínsecamente información. La misma
representación simbólica que para una persona puede ser un dato,
para otra puede ser información. O puede serlo para esa misma
persona, en otro momento o frente a otro problema.
La información hace referencia, pues, a datos estructurados
y seleccionados para un usuario, una situación, un momento y un
lugar. Mientras no sean evaluados o aplicados a un problema
específico, los datos seguirán siendo sólo datos, es decir, símbolos
con poco o ningún significado.
Es necesario, pues, habilitar los medios para convertir los
datos en información. Éste es, precisamente, el papel del sistema
de información, según se verá más adelante.
1.4. Nociones sobre teoría general de sistemas
1.4.1. La teoría general de sistemas
La palabra “sistema” tiene un uso sumamente difundido y

variado. Por ejemplo, se usan con frecuencia expresiones como
“sistema de computación”, “sistema de información”, “sistema
político”, “sistema económico”, “sistema ecológico” y muchas otras,
más o menos similares.
Por lo tanto, resulta conveniente precisar con claridad el
concepto general de “sistema”, desvinculado de la finalidad de
procesar o suministrar información y de cualquier otro propósito
relacionado o no con ella. Vale decir que, antes de considerar los
sistemas de información, será muy útil desarrollar una serie de
ideas esenciales y concretas asociadas con el concepto general de
“sistema”.
La teoría general de sistemas se ha desarrollado en el siglo
XX. Hasta avanzado este siglo, la ciencia moderna había sido
dominada por el enfoque analítico, es decir, por la reducción de
problemas complejos a sus componentes aislables más pequeños.
Este enfoque suministró las relaciones causales que los científicos
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buscaban. Sin embargo, cuando se trataba de fenómenos comple-

jos, el todo resultaba ser más que la simple suma de las propie-
dades de las partes tomadas por separado. Se comprobó que el
comportamiento de los sistemas complejos (y, en realidad, todos lo
son) debe explicarse no sólo en función de sus componentes, sino
también en función de todo el conjunto de relaciones existentes
entre ellos. Esto constituyó un cambio de metodología.
Ludwig von Bertalanffy formalizó y propició esta metodología
en el decenio de 1920, mediante la formulación de su Teoría Ge-
neral de los Sistemas a comienzos del decenio de 1930, pero su
trabajo principal sobre este tema fue publicado en 1950 e impulsó
el desarrollo ulterior.
Las nociones que se exponen en este apartado se basan en
dicha teoría y son aplicables, por lo tanto, a cualquier sistema.
1.4.2.Concepto de sistema
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados de

modo tal que producen como resultado algo superior y distinto a
la simple agregación de los elementos.
De acuerdo con esta definición, en todo sistema existen los
siguientes componentes: elementos, relaciones y objetivo.
Los elementos o partes que conforman un sistema pueden ser
humanos o mecánicos, tangibles o intangibles, estáticos o dinámi-
cos.
Las relaciones entre los elementos son las que hacen que
todo sistema sea complejo. La importancia de las relaciones, tanto
en el análisis y el diseño como en el comportamiento del sistema,
es fundamental. Esto se advierte con frecuencia en el ámbito de
las organizaciones. Muchos gerentes, por ejemplo, obtienen re-
sultados exitosos donde otros fracasaron, a pesar de que em-
plean a las mismas personas y cuentan con los mismos recursos.
Lo que estos gerentes han hecho es utilizar de otra manera los
mismos elementos, asignándoles distintos roles y modificando
sus interrelaciones. En una palabra, han cambiado el diseño del
sistema.
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En cuanto al objetivo, puede afirmarse que constituye la ra-

zón de ser de un sistema. El comportamiento teleológico, es decir,
dirigido a la búsqueda de un objetivo, de un resultado, de una
meta o de un estado de equilibrio, constituye una característica
presente en todos los sistemas. El objetivo define al sistema; nada
puede hacerse respecto a un sistema (estudiarlo, rediseñarlo, eva-
luarlo, operarlo, dirigirlo, etc.) si no se conoce su objetivo.
El logro de un resultado superior y distinto a la simple agre-
gación de los elementos constituye lo que se llama “efecto sinérgico”.
Si a un sistema se le saca (o se le agrega) una parte, no puede
esperarse que siga funcionando igual; pero, a raíz de la sinergia,
ni siquiera puede esperarse que funcione “igual, menos (o más) la
proporción de esa parte”. Un claro ejemplo, en este sentido, es el
de la combinación de dos medicamentos, cuyo resultado, al
ingerirlos, puede ser muy distinto a la simple suma de sus efectos
separados.
1.4.3.Modelo de sistema
Todo sistema se puede definir por sus entradas, su proceso y

sus salidas, y responde, por lo tanto, al modelo cuyo esquema es
el que se muestra en la siguiente figura:
ENTRADA PROCESO SALIDA
Esquema del modelo de sistema.
1.4.4.Caja negra
Se dice que un sistema está perfectamente definido cuando se

conoce el proceso de transformación de las entradas en salidas.
Cuando no se conoce dicho proceso, se dice que se trata de una
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caja negra. El recurso de considerar caja negra al proceso de

numerosos sistemas resulta imprescindible para operar con la
realidad en la que cada uno se desenvuelve. Para el gerente ge-
neral de una gran empresa, por ejemplo, los departamentos de la
organización son cajas negras, ya que le resultaría impracticable
(además de innecesario y costoso) conocer el modo en que cada
uno de ellos desarrolla sus operaciones. Le basta conocer las en-
tradas (insumos de mano de obra, recursos financieros, materia-
les, etc.) y las salidas (resultados económicos, unidades producidas
o vendidas, información proporcionada, etc.). Al operar en un sis-
tema, por lo tanto, la preocupación por determinar la estructura
de un elemento se detiene en cierto punto; a partir de ahí, el
elemento comienza a considerarse como una caja negra de la que
se conocen las transformaciones de las entradas en salidas, pero
no su funcionamiento interno, es decir, su proceso de transforma-
ción.
1.4.5.Jerarquía de sistemas
Todo sistema es, pues, un transformador de entradas, insumos

o inputs en salidas, productos o outputs. Sus elementos componen-
tes están ligados mediante diversas conexiones o interfaces. Estas
interfaces asumen, a su vez, la forma de entradas y salidas. Un
esquema simplificado de esta idea es el que se exhibe en la figura
siguiente:
Los elementos de un sistema son, a su vez, sistemas.
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Cada elemento que forma parte del sistema se interrelaciona

con otros suministrando salidas (que constituyen entradas de
los otros) o recibiendo entradas (que son salidas de los otros).
Cada uno de esos elementos componentes del sistema, por lo
tanto, responde también al modelo transformador de entradas
en salidas, por lo que es también un sistema. De este enfoque,
se desprende que no hay nada en el universo que no sea siste-
ma.
Por lo tanto, el concepto de sistema es relativo, es decir que
existe una jerarquía de sistemas en la que todo sistema es un
subsistema (respecto al sistema mayor del que forma parte) y es
a su vez un metasistema (respecto a los sistemas que forman
parte de él).
Lo que hace que un conjunto de elementos sea visto como un
sistema (y no como un subsistema o un metasistema) es el punto
de vista del observador. Aquello que constituye el objeto del estu-
dio, análisis, diseño, operación, crítica, evaluación, etc. del obser-
vador es, en ese momento y a esos efectos, un sistema. Sus
elementos integrantes son subsistemas en ese mismo momento.
Sin embargo, si más tarde el observador pasara a concentrar su
atención en uno de esos elementos, éste sería ahora el sistema,
mientras que el sistema anterior habría pasado a ser el
metasistema del sistema que ahora se estudia.
El concepto de jerarquía de sistemas reviste gran relevancia
en el funcionamiento de las organizaciones, y debe distinguirse
del concepto de jerarquía tradicionalmente vinculado con el man-
do y con los signos asociados al poder de los diferentes puestos del
organigrama. La organización es también un sistema, según re-
sulta claro con lo expuesto hasta aquí. Por lo tanto, existe también
en ella una jerarquía de sistemas (es decir, sistemas que están
compuestos por sistemas, los que a su vez están compuestos por
sistemas, etc.).
En todos los sistemas, y en particular en el sistema-organi-
zación, este tipo de estructura jerárquica implica, por lo menos,
dos ventajas sustanciales.
La primera se vincula con una aparente relación proporcio-
nal entre el tamaño y la complejidad de los sistemas: existe una
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general tendencia a considerar que “todo lo que es más grande,

es más complejo”. En los sistemas jerárquicos (que son, por otra
parte, los que más abundan en la naturaleza y en las obras
humanas), esto no es así. Precisamente en virtud de la jerarquía,
la complejidad de una organización, tal como se la evalúa desde
cualquier posición dentro de ella, es casi independiente de su
tamaño total. La jerarquía disuelve el vínculo entre el tamaño y
la complejidad.
La segunda ventaja de la estructura jerárquica del sistema-
organización es que, en virtud de la jerarquía, se reduce la necesi-
dad de transmisión de información entre las partes (departamentos,
divisiones, áreas, secciones, oficinas) de la organización. Si la or-
ganización está dividida en subunidades, un individuo sólo nece-
sitará información detallada sobre individuos de su propia unidad,
y solamente una información sumaria adicional sobre el compor-
tamiento medio en otras unidades.
1.4.6.Límite de un sistema
¿Cómo determinar el límite de un sistema? ¿Qué es lo que

queda comprendido en él y lo que pertenece a su metasistema o
ambiente?
El límite de un sistema es una línea ideal que encierra ele-
mentos (subsistemas) entre los que existe mayor intercambio de
energía que a través de la línea.
Si se supone que la intensidad de la energía intercambiada
puede medirse con un dígito decimal, el ejemplo gráfico de la
figura que se muestra a continuación (en el que la línea doble
representa uno de los posibles límites del sistema) muestra
que, a través de la línea, todos los intercambios de energía son
menores que los que se producen entre los elementos que que-
dan comprendidos dentro de la línea. (Por “energía” debe enten-
derse todo lo que pueda transmitirse entre dos sistemas: energía
propiamente dicha, información, bienes, influencia, autoridad,
sentimientos, etc.). El menor intercambio dentro del sistema
tiene una magnitud de 5, mientras que el mayor intercambio
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que atraviesa la línea tiene una magnitud menor que 5 (3, en

este caso).
La definición del límite es subjetiva y arbitraria, y no cons-
tituye estrictamente una restricción, sino más bien un recurso o
herramienta metodológica. En efecto, el límite determina un marco
dentro del cual los elementos y las relaciones son apropiadamente
explicados y manejados. Todo lo que queda fuera del límite y se
relaciona con el sistema constituye su ambiente. Por otra parte,
todo elemento que se encuentra fuera del sistema y no se relacio-
na con él, no forma parte del ambiente (ni, obviamente, del siste-
ma). A los fines de cualquier estudio, se definen sistemas que son
subconjuntos o “recortes” del universo, de modo tal que resulten
aptos para el análisis o la manipulación, que sea posible abarcar-
los mentalmente, y que puedan ser adecuadamente representa-
dos. Gráficamente:
Todos los intercambios de energía que se producen

entre un elemento del sistema y un elemento del ambiente
son menores que los que se producen dentro del sistema.
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1.4.7.El enfoque de sistemas
El enfoque de sistemas aparece como una reacción frente al

superespecialista generado por la excesiva factorización de las
ciencias de principios del siglo XX. En ese momento, se advirtió
que la ciencia requería gente que, sabiendo poco de los detalles,
viera la totalidad. Los científicos comprendieron que, debido a la
interacción entre las partes, el todo asume atributos propios que
faltarían si se eliminara una parte o se modificaran las relaciones.
Este enfoque de sistemas vino, así, a complementar, sin sustituir-
lo, al método analítico.
El enfoque de sistemas implica tener un concepto del “todo”
mientras se analizan sus partes, tal como cuando se arma un
“rompecabezas”. Es una forma de pensar integrada, aun cuando
se deba analizar parte por parte. Permite comprender mejor la
naturaleza de los problemas y disminuir la dificultad del análisis.
Puesto que todos los sistemas son complejos y los seres humanos
tenemos racionalidad limitada para manejarlos, no es posible hacer
un análisis completo de un sistema; por ello, se aborda parte por
parte. Pero se cometería un grave error si ese análisis de las
partes se realizara olvidando que ellas están interrelacionadas y
conforman un todo, al que tanto las partes como sus relaciones
proporcionan una particular estructura.
Como lo señala James C. Emery1 : “El hecho de que los sis-
temas que nos rodean sean sistemas o que sólo se perciban como
tales no tiene mayor importancia. En forma universal, el hombre
piensa en términos jerárquicos (problemas y subproblemas) como
una manera de reducir su mundo complejo a entidades más fáciles
de abarcar para su mente. Si los sistemas no existieran, sería
imprescindible inventarlos”.
Al aplicar este enfoque a la organización, puede advertirse
que ésta, considerada como un sistema, presenta todas las carac-
terísticas comunes a todos los sistemas y, por ello, está sometida
a todas las formulaciones de la teoría general de sistemas. En
1. Emery, James C. Sistemas de Planeamiento y Control en la Empresa.

Buenos Aires: El Ateneo, 1983.
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particular, la organización es un sistema social (hecho por el hom-

bre), abierto (influido por e influyendo en el contexto), orientado
(comportamiento teleológico, no errático) y complejo.
El punto de vista moderno tiende a tratar a la organización
como un sistema de partes y variables interdependientes, inserto
dentro de un sistema de sociedad más amplio e inclusivo.
Por otro lado, las relaciones con el ambiente son tan impor-
tantes que, para que una organización alcance un alto grado de
eficiencia, se considera un requisito fundamental su capacidad
para detectar los cambios del ambiente y para reaccionar cuanto
antes frente a ellos. Esta detección y este suministro de alterna-
tivas para activar un curso de acción son dos de los más importan-
tes papeles que está destinado a cumplir el sistema de información
de la organización.
1.5. El sistema de información
1.5.1.Concepto
Un sistema de información es un conjunto de recursos huma-

nos, materiales, financieros, tecnológicos, normativos y metodo-
lógicos, organizado para brindar, a quienes operan y a quienes
adoptan decisiones en una organización, la información que re-
quieren para desarrollar sus respectivas funciones.
Un sistema de información no requiere necesariamente el uso
de la tecnología de computación. Ha habido sistemas de informa-
ción antes de que se crearan las computadoras. Por otra parte,
aun en los sistemas de información más modernos y con más
amplio uso de dispositivos de computación, se realizan muchas
operaciones y se cumplen muchas funciones en que la tecnología
informática no interviene o lo hace sólo en una limitada función
de apoyo. Sin embargo, la computación y las comunicaciones han
potenciado tan extraordinariamente la capacidad, velocidad y
exactitud del tratamiento de los datos, que resulta prácticamente
inconcebible el diseño de un sistema de información eficiente sin
el empleo de tales tecnologías.
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1.5.2.Requisitos de la información eficiente
Para que la información resulte eficiente, debe reunir una

serie de requisitos, de modo tal que la utilidad que proporcione
justifique el empleo de los recursos que se hubieran aplicado para
producirla. Esta nómina de requisitos que presentamos a conti-
nuación es, al mismo tiempo, una lista de criterios generales para
guiar el diseño de sistemas de información y para evaluar el fun-
cionamiento de los mismos.
Economía
El costo de producir una información no debe ser superior al

beneficio esperable de su utilización.
La información es un bien económico. Al igual que cualquier
otra mercadería, se puede:
• comprar y vender;
• envejecer y tornarse obsoleta;
• almacenar;
• transportar;
• sobreabundar (stock excesivo) o escasear (stock insuficiente);
• requiere inversiones de tiempo, recursos e instalaciones.
Por lo tanto, debe establecerse una comparación entre los

beneficios a lograr de la información adicional y los costos de
obtenerla. Los economistas utilizan el análisis marginal para de-
terminar si resulta conveniente producir bienes adicionales. Un
bien económico será consumido en cantidades crecientes mientras
el costo marginal (es decir, el costo de obtener una unidad adicio-
nal de dicho bien) sea inferior o igual a la utilidad marginal (es
decir, la utilidad que proporcionará esa misma unidad adicional).
En el caso de la información, la organización debería continuar
adquiriéndola o produciéndola mientras los beneficios superaran
a los costos.
La cantidad óptima de información, para un gerente o una
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organización, será aquella en la que el costo de adquisición de una

unidad adicional sea igual al beneficio o utilidad de esa unidad.
Más allá de esa cantidad, cada unidad adicional de información
tendrá un costo cada vez más alto que el beneficio que esa unidad
suministra.
Oportunidad
La información debe estar disponible en el momento en que

se la requiera.
Este requisito hace referencia al momento y a la frecuencia
con que la información debe ser suministrada.
Utilidad
Toda salida de un sistema de información debe satisfacer una

necesidad.
Toda salida de un sistema de información debe ser conside-
rada innecesaria mientras no se compruebe su utilidad. Esto
significa que todo gerente o analista de sistemas habrá de man-
tener una permanente actitud adversa a la creación de nuevas
salidas computadorizadas (como listados o pantallas), o de nue-
vos formularios para integración y procesamiento manual. Salvo
en el caso en que esta creación se deba a la fusión, reemplazo o
actualización de salidas preexistentes, hay algo de lo que puede
tenerse la absoluta seguridad: tales nuevas salidas generarán
incrementos de costos (costos directos de diseño de originales,
impresión, encuadernación, transcripción, archivo, traslado, pro-
cesamiento, análisis, programación, operación de máquinas, etc.,
más todos los costos indirectos asociados). Por lo tanto, la salida
nace con un “pecado original” del que sólo deberá ser redimida
si se comprueba que la utilidad o beneficio que proporcionará
supera tales costos.
De cualquier manera, podría esperarse que la responsable
actitud de los involucrados en la génesis de una salida de informa-
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ción impidiera, o al menos redujera a un mínimo razonable, la

aparición de aquellas que no satisfacen una necesidad, es decir, que
no responden al requisito de utilidad. Sin embargo, lo que no goza
de igual cuidado es el control periódico de que las salidas que algu-
na vez estuvieron justificadas continúen estándolo hoy. Muchas
salidas de información se han generado en respuesta a necesidades
de una persona o un cargo que hoy ya no existe, de una coyuntura
que ha sido superada hace mucho tiempo, de una función que ha
desaparecido o se ha modificado sustancialmente, etc. Sin embargo,
como nadie ha detectado la extinción de la circunstancia que justi-
ficó su creación y su uso durante cierto tiempo, esas salidas se
siguen elaborando. Quienes las producen, lo hacen porque “hereda-
ron” la tarea y suponen que “alguien necesita” los datos que contie-
nen. Quienes las reciben son, muchas veces, empleados operativos
que se dedican a archivarlas prolijamente, porque “si el Centro de
Cómputos las envía, deben ser importantes para alguien”.
Comparabilidad
La información debe ser comparable en el espacio, en el tiem-

po y en el alcance.
La comparabilidad en el espacio implica, por ejemplo, que la
información de una sucursal debe ser comparable con la de otra;
no habría comparabilidad, por caso, si las ventas de una localiza-
ción se expresaran en unidades físicas y las de otra en unidades
monetarias.
La comparabilidad en el tiempo significa que la información
de un período debe ser comparable con la de otro.
La comparabilidad en el alcance se refiere a que las infor-
maciones que se comparan correspondan a entidades semejan-
tes. Los errores en este aspecto se originan, frecuentemente, en
una identificación inapropiada del concepto que se informa. Por
ejemplo, se suministra información de diversas fuentes bajo el
título “Comisiones”, pero en algunos casos se incluyen los viáti-
cos, y en otros no.
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Flexibilidad
Todo sistema de información debe ser adaptable a los cambios

del sistema-objeto.
Este requisito está estrechamente relacionado, en primer
término, con el ya comentado control periódico de la utilidad de
las salidas del sistema de información. Además, está indiso-
lublemente vinculado con la satisfacción de las cambiantes nece-
sidades de información de los ejecutivos y de la organización toda.
El alcance y la conservación de un apropiado grado de flexibilidad
del sistema de información tienen notables influencias en (y de-
penden en alto grado de) la metodología y las herramientas que
se habrán de emplear para su diseño y mantenimiento. En espe-
cial, son de particular relevancia los métodos aplicados a la deter-
minación de las necesidades informativas de los distintos sectores
y puestos de la organización. También adquieren singular impor-
tancia las técnicas aplicadas a la construcción de sistemas de bases
de datos, a fin de que estas bases resulten cada vez más fáciles de
reorganizar, sin acarrear trastornos o necesidades de cambios en
los programas de computación ni en las operaciones realizadas
por los usuarios.
Claridad
La información debe atender al nivel intelectual y técnico del

destinatario.
El postulado precedente podría completarse diciendo que tam-
bién deben tenerse en cuenta el lenguaje y las preferencias del
destinatario. Muchos informes están plagados de palabras que
pertenecen a la jerga profesional de quien los elabora, y no a la de
quien deberá comprenderlos y utilizarlos.
El requisito de claridad también se manifiesta como la ne-
cesidad de que el sistema de información goce de la mayor
simplicidad de comprensión, aprendizaje, empleo y operación
por sus usuarios. Es casi un axioma que un sistema de informa-
ción que no es comprendido o no responde a las necesidades
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planteadas por los usuarios, hará que éstos lo dejen de usar o

lo “saboteen”, dedicándose, además, a difundir sus fallas o limi-
taciones.
Confiabilidad
La información debe ser lo suficientemente confiable como

para tomar decisiones basadas en ella. A este fin, deben empezar
por ser confiables los datos primarios y sus sucesivas transforma-
ciones, lo que significa que no deben contener o introducir errores
derivados de factores conocidos. La calidad de un sistema de in-
formación está determinada, en buena parte, por la calidad de sus
datos primarios.
La confiabilidad implica que, para la adopción de decisiones,
la información debe ser correcta, pero no necesariamente exacta,
lo que es más cierto cuanto más se sube en la pirámide
organizacional. A este respecto, debe tenerse en cuenta que, mien-
tras la información tiende hacia la exactitud en progresión arit-
mética, el costo de lograr esa exactitud tiende a ascender en
progresión geométrica.
Dos informaciones son indiferentes (o igualmente correctas)
respecto a una decisión, si la decisión que se adopta sobre la base
de una de las dos informaciones es la misma que se adoptaría
sobre la base de la otra.
Una significativa consecuencia de esta afirmación, en lo rela-
cionado con la función de exhibición, es la exaltación del papel de
los gráficos como forma de presentación de información, ya que la
existencia de un intervalo de indiferencia permite el empleo de las
técnicas de graficación, sin las restricciones que impondría la
exigencia de una exactitud matemática. Esta exactitud, en todo
caso, es habitualmente demandada por las operaciones registrables,
en el nivel operativo o transaccional del sistema de información,
pero no en los niveles táctico y estratégico. Por otra parte, en
muchos casos no interesan tanto los valores absolutos de distintas
informaciones relacionadas, sino sus proporciones. De igual modo,
en numerosas oportunidades, no importan tanto los valores que
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va adquiriendo una variable (por ejemplo, en una serie cronológica),

sino la forma en que tales valores evolucionan. Los gráficos y las
curvas son un recurso insuperable para exhibir estos aspectos de
la información.
2. FUNCIONES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
2.1. Recolección
Esta función implica la captura y el registro de datos. Actúa

como el órgano sensorio de la organización. Es una función costosa
(con frecuencia es la más cara del sistema de información) y muy
expuesta a la generación de errores, aunque este último aspecto
está siendo atenuado en grado creciente por la aplicación de nue-
vas tecnologías de captura de datos, como la lectura de caracteres
ópticos o magnéticos y la lectura de código de barras.
Un criterio que disminuye tanto los costos como los errores es
el de capturar los datos tan cerca de la fuente (es decir, del lugar
donde se generan) como sea posible.
2.2. Clasificación
Esta función consiste en identificar los datos, agruparlos en

conjuntos homogéneos, y ordenarlos teniendo en cuenta la manera
en que será necesario recuperarlos. Vale decir que los datos se
agrupan en estructuras diseñadas conforme a las necesidades del
uso que se hará de ellos.
El almacenamiento de datos en archivos computadorizados
dispone de técnicas que han permitido alcanzar un elevado nivel
de refinamiento en este sentido. Sin embargo, ya que el diseño del
sistema de clasificación debe hacerse de acuerdo con la forma en
que el usuario recuperará la información, tal diseño no puede ser
adecuadamente definido si no se posee una clara comprensión de
los procesos de decisión.
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2.3. Compresión
La compresión es la función por la cual se reduce el volumen

de los datos sin disminuir necesariamente la información que
suministrarán a su destinatario; muy por el contrario, la compre-
sión generalmente aumenta o hace más expresivo el contenido
informativo de los datos.
La compresión puede realizarse mediante varios métodos. Uno
de ellos es la agregación, por el cual se van acumulando informa-
ciones de detalle para obtener información consolidada de más
alto nivel.
Otro método es el filtrado. Mediante el mismo, se elimina
información no significativa. Actúa como un cedazo o cernedor que
sólo deja pasar los datos que tendrán valor para el destinatario.
Un típico ejemplo es el de la información por excepción, en la que
sólo se consignan los casos que se desvían de una norma, en lugar
de informar todos los casos, incluso los que cumplen con la norma.
Otro método de compresión es el uso de medidas estadísticas
(tales como la media, la moda, la mediana, los cuartiles, el rango,
etc.) que describen el comportamiento, real o pronosticado, de
variables probabilísticas. Es frecuente que sea más ilustrativo,
por ejemplo, suministrar el promedio mensual de ventas de un
año que la lista de las ventas de cada uno de los doce meses de
ese año.
Teniendo en cuenta que más importante que la existencia de
información es la capacidad de procesarla, es fundamental que el
sistema de información cuente con componentes que actúen como
“compresores”, es decir, proyectados para recibir más información
de la que transmiten.
2.4. Almacenamiento
Esta función se vincula con la conservación física de los datos

y con su adecuada protección. Aunque no todos los datos que pro-
cesa un sistema de información se conservan en dispositivos de
computación, éstos constituyen el soporte prácticamente obligado
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del banco de datos de las organizaciones. Aun en las empresas de

mayor envergadura en el mundo, la tecnología de computación
disponible permite una capacidad virtualmente ilimitada para
mantener este banco de datos en condiciones de ser consultado
en forma inmediata. En materia de archivos computadorizados,
la teoría y la práctica del diseño, la generación, el mantenimien-
to, la reorganización y la consulta de las estructuras de datos
han alcanzado un alto grado de sofisticación y eficiencia. Como
una definición general, puede decirse que se denomina “base de
datos” a un conjunto de archivos que responde a la aplicación de
herramientas lógicas orientadas específicamente al logro de esa
eficiencia.
A través de la función de almacenamiento, el sistema de in-
formación hace las veces de memoria de la organización. Al mismo
tiempo, la permanente puesta al día de esa memoria convierte a
la base de datos, mediante un modelo simbólico descriptivo, en la
imagen actualizada de la organización.
2.5. Recuperación
Esta función tiene el propósito de suministrar el acceso a la

base de datos. Como se dijo más arriba, depende de un apropiado
sistema de clasificación. Cada día están más difundidas las apli-
caciones de computación en las que la recuperación de los datos (y,
muchas veces, su actualización) debe hacerse en tiempo real, es
decir, en el mismo momento en que sucede el hecho que genera la
necesidad de la recuperación o la actualización. En estos casos, la
computadora interviene en alguna parte de la ejecución de la propia
transacción que demanda el uso o actualización de los datos.
2.6. Procesamiento
El sistema de información (como todo sistema) es un transfor-

mador de entradas en salidas a través de un proceso. Esta trans-
formación se realiza mediante cómputos, clasificaciones, cálculos,
41
agregaciones, relaciones, transcripciones y, en general, operacio-

nes que, no importa qué recursos humanos o tecnológicos em-
pleen, persiguen el objetivo de convertir datos en información, es
decir, en datos que habrán de tener valor y significado para un
usuario. La función de procesamiento implica, principalmente, la
modificación de la base de datos para mantenerla actualizada.
2.7. Transmisión
Esta función comporta la comunicación entre puntos geográ-

ficos distantes, sea por el traslado físico del sostén de los datos
(papeles, dispositivos de archivos computadorizados, cintas de audio
o video, microfichas, etc.) o por la transmisión de señales (comu-
nicación entre equipos de computación, transmisión de facsímiles,
teléfono, etc.).
Este aspecto del sistema de información se vincula con la
tecnología de comunicaciones, la que se halla tan asociada con la
de la computación, e igualmente tan desarrollada, que resulta
muy difícil trazar una línea de separación entre ellas. De ahí que
suele aplicarse la denominación de telemática a la disciplina o
ambiente tecnológico que surge de la combinación de las telecomu-
nicaciones y la informática.
Las facilidades disponibles para transmitir datos entre dis-
tintos puntos físicos, así como la amplísima gama de capacidades
de equipos de computación, permiten descentralizar los recursos
de computación y las bases de datos. Esto puede hacerse sin caer
en costosas redundancias ni perder la integración de sistemas y
archivos, ya que todos los puntos pueden estar interconectados,
compartiendo recursos y datos, y manteniendo similares grados
de actualización de las bases de datos. Así, se conforman las lla-
madas redes de procesamiento distribuido, mediante las que se
lleva la “inteligencia” de computación al mismo lugar en que se la
necesita, sin caer en los costosos aislamientos de la descentraliza-
ción sin comunicación.
Además, las posibilidades de transmisión de datos a través
de redes de comunicaciones (desde las limitadas al edificio de una
42
organización hasta las intercontinentales) tienen un impacto fun-

damental en el planteo estratégico de las empresas y están produ-
ciendo cambios trascendentales en la naturaleza y la operación de
los negocios.
2.8. Exhibición
Mediante esta función, se proporciona una salida de informa-

ción preparada de modo tal que resulte legible y útil a su desti-
natario. En un sistema de información basado en el uso de
computadoras, esta función es la que implica la interfaz con el ser
humano. Todas las funciones descriptas hasta aquí realizan diver-
sos tratamientos de la información, pero no producen resultados
visibles para el usuario. De ello se encarga esta función de exhi-
bición, la que expone la información en forma impresa, en una
pantalla de representación visual o en otros dispositivos.
La presentación de los resultados tiene particular importan-
cia para que los mismos revistan el carácter de información, para
que aparezcan con significado ante los ojos del usuario, para que
reduzcan la ignorancia del mismo, y para que lo induzcan a la
acción. En la mayor parte de los sistemas de información
ineficientes, el problema central no reside en la ausencia de infor-
mación, sino en el ocultamiento o enmascaramiento de la misma
bajo una maraña de datos en las que el usuario debe “hurgar”
para encontrar aquellos que, para él, constituyen información.
Esto pone en evidencia la importancia de la función de com-
presión, por un lado, y la de la precisa determinación de las
necesidades informativas de cada puesto de la organización, por
el otro.
3. EL SISTEMA DE REGULACIÓN Y CONTROL
En un mundo sometido a frecuentes e importantes transfor-

maciones de todo carácter, las organizaciones deben adaptarse, si
quieren sobrevivir, y deben adelantarse, si quieren vencer. La fle-
43
xibilidad, entendida como la capacidad de adaptarse a los cambios

del contexto, es un requisito del éxito en nuestra sociedad contem-
poránea.
Naturalmente, para adaptarse a los cambios, lo primero
que se requiere es detectarlos, y sobre todo, detectarlos cuanto
antes. La información sobre los factores internos y externos (es
decir, los correspondientes a la organización y a su ambiente)
debe ser generada en tiempo oportuno y exhibida en el “tablero
de comando” de la organización. El rol estratégico esencial del
sistema de información es asegurar la máxima flexibilidad de
la organización para adaptarse a los cambios de un contexto
cuya característica principal es, precisamente, la innovación y
la inestabilidad.
Para cumplir este rol, el sistema de información constituye
la pieza fundamental de un sistema de regulación y control apli-
cado al sistema-objeto, es decir, a la organización. Este rol del
sistema de información quedará más claro con un somero análi-
sis de la estructura y funcionamiento de un sistema de control
cibernético.
La cibernética es una ciencia joven cuyo nacimiento se asocia
con la publicación, en 1942, de la obra Cybernetics, del matemá-
tico norteamericano Norbert Wiener, en la que se la define como
“la ciencia que estudia los sistemas de control, especialmente de
autocontrol, tanto en los organismos como en las máquinas”.
También ha sido definida como “la rama del conocimiento que
enlaza las teorías y los estudios sobre la comunicación y el control
en organismos vivos y máquinas”. La cibernética, entonces, es un
enfoque particularizado de sistemas, que se ocupa de los distintos
tipos de procesos de regulación y control aplicables a los sistemas,
de acuerdo con la naturaleza y complejidad de los mismos. Así, se
consideran los casos de sistemas que presentan un muy alto grado
de complejidad (tales como la economía, el ser humano o la empre-
sa), y a los que se aplica un sistema cibernético de regulación y
control, cuyo modelo se expone en la figura y en los párrafos
siguientes:
44
Entrada Proceso Salida
Retroacción de 1er. orden

(modifica las entradas)
Norma Detector
Retroacción de 2do. orden

(modifica la norma)
Activador Comparador
Modelo de sistema de regulación y control
Para controlar el comportamiento de un sistema, es necesa-

rio, en primer término, conocer sus salidas. Conocerlas implica
detectarlas, verlas, describirlas, medirlas, convertirlas en una
expresión simbólica (datos) y registrarlas. Por lo tanto, el sistema
de regulación y control empieza con una función sensorial que
consiste en registrar permanentemente las salidas que produce el
sistema. Esta función es cumplida por el llamado “subsistema
detector”, que es el componente del sistema de regulación y con-
trol que se encarga de capturar los datos que constituyen la repre-
sentación simbólica de las salidas.
Obtenidos los datos de las salidas, el sistema de regulación y
control debe determinar si tales salidas responden al objetivo
definido. Este objetivo se habrá formulado en términos de una
norma (política, meta, procedimiento, estándar, etc.). Con esta
norma, por lo tanto, deben compararse los datos capturados por el
subsistema detector. Esta función es cumplida por un subsistema
comparador que, al cotejar tales datos con la información de la
norma de control, determina si el objetivo es satisfecho por la
salida o si se ha producido una desviación y cuál es su magnitud.
Si no existe desviación, debe mantenerse el diseño o compor-
tamiento del sistema. En cambio, si el subsistema comparador
45
determina la existencia de una desviación, será necesario modifi-

car ese diseño o bien modificar el objetivo del sistema cambiando
la norma o su intervalo de tolerancia, de modo que la salida pase
a situarse dentro de los límites de satisfacción del objetivo. En
cualquiera de los dos casos, habrá que tomar una decisión. En el
sistema de regulación y control, esta función decisoria es llevada
a cabo por el subsistema activador, a partir de la información
recibida del subsistema comparador.
La aplicación de este modelo a la organización permite adver-
tir cuáles son los subsistemas de la misma que cumplen los dife-
rentes roles. En efecto, el sistema de información de la organización
actúa como detector y, puesto que captura representaciones sim-
bólicas de las salidas (es decir, captura datos), todos los restantes
sistemas de la organización procesan datos, ya que son alimenta-
dos por el sistema de información. Por su parte, el sistema de
control de la organización opera como comparador y, finalmente,
el sistema de decisión hace las veces de activador.
4. LA ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN
En nuestros días, muchos datos son únicos para cada organi-

zación, no sólo porque ella es la propietaria de los mismos, sino
porque pueden constituir un factor clave en el mantenimiento de
una posición competitiva en el mercado. La destrucción o altera-
ción de los datos puede afectar la rentabilidad de la empresa e
incluso provocar su desaparición. Desde este punto de vista, la
información se convierte en un recurso de la organización, tal
como el dinero, el personal o el equipo; más aún, la información
es el recurso crítico, pues los restantes recursos no pueden ser
administrados sin ella.
Pero la información no es un recurso más de los que integran
el activo de la organización, sino que reviste el carácter de recurso
estratégico. Los sistemas de información cumplen un rol decisivo
en cualquiera de las alternativas estratégicas que pueden plan-
tearse las organizaciones, como la del productor de más bajo costo,
la de diferenciación del producto, la de focalización de mercados,
46
etc. Por ejemplo, para el caso de la estrategia del productor de

más bajo costo, el sistema de información tiene valor estratégico
contribuyendo a disminuir los costos de mano de obra (y así el
costo unitario), mediante el acotamiento del staff de producción y
administrativo; a reducir las inversiones en activo fijo, mediante
el perfeccionamiento del uso de las facilidades de producción a
través de una mejor programación de las operaciones; a disminuir
los costos del capital, al facilitar la reducción de los inventarios,
de las cuentas a cobrar, etc.
Ahora bien, si la información es un recurso, debe ser admi-
nistrada como cualquier otro recurso de la organización. Tradicio-
nalmente, toda empresa emplea tres recursos principales: los
humanos, los financieros y los materiales. En toda organización,
cada uno de estos recursos cuenta con un área, sector o departa-
mento encargado de administrarlo. Típicamente, el área de Perso-
nal administra los recursos humanos, el área de Finanzas el dinero
y las áreas de Compras y Almacenes los recursos materiales.
Todos ellos presentan un ciclo de vida; por analogía con la
vida del ser humano, puede decirse que el ciclo de estos recursos
incluye su nacimiento, su desarrollo, su aplicación y su muerte. El
dinero “nace” o aparece cuando ingresa a la empresa, a través de
una venta, una emisión de acciones, un crédito, etc.; se “desarro-
lla” cuando los excedentes financieros son invertidos; se lo “aplica”
cuando se lo destina a ser cambiado por un bien o por un servicio;
y “muere” cuando se lo pierde. Los recursos humanos “nacen”
cuando se los incorpora a la empresa; se “desarrollan” cuando se
los capacita, se los “aplica” cuando se asignan a una tarea deter-
minada y “mueren” cuando dejan la organización. Similar ciclo de
vida se cumple con los recursos materiales.
Las áreas específicas de la organización se ocupan de admi-
nistrar cada etapa del ciclo de vida. Así, el área de Recursos
Humanos se ocupa del “nacimiento” (búsqueda de personal, eva-
luación, selección, inducción, entrenamiento inicial, etc.), del “de-
sarrollo” (planes de capacitación, plan de carreras, sistemas de
estímulo, relaciones humanas, etc.), de la “aplicación” (legajos,
remuneraciones, evaluación de puestos, etc.) y de la “muerte” (tra-
mitación de renuncias, despidos, fallecimientos, etc.).
47
El caso de la administración de los recursos financieros es

similar, pero conviene analizarlo con más detalle, pues ello resul-
tará de suma utilidad para considerar el tema de la administra-
ción de la información.
Supóngase que, teniendo la organización su sede central en la
Capital Federal, se produce un ingreso de dinero en la filial de
Salta. Aun cuando todos los empleados que dependen directamente
de la gerencia de Finanzas desempeñen sus funciones en la sede
central, esta área no se desentiende del ingreso de dinero en la filial
ni ejerce su función esperando que el dinero le llegue de todas las
filiales para administrarlo sólo a partir del momento en que se
encuentra físicamente en su poder o depositado en una cuenta
corriente de la Capital Federal. Muy por el contrario, el área de
Finanzas toma control sobre el dinero en el mismo momento en que
“nace”, en este caso, en el mismo momento en que ingresa a la filial
de Salta, para lo cual la gerencia de Finanzas habrá establecido un
conjunto de normas que contemplen, por ejemplo:
• El comprobante de caja que se emitirá al recibir el dinero.

• La imputación contable del ingreso.
• El tratamiento que se dará a los comprobantes internos
generados en la transacción.
• El destino del dinero recaudado, definiendo rutinas de
cierres de caja, de depósitos bancarios en Salta y de trans-
ferencias de fondos de Salta a Capital Federal.
Ahora bien; cuando los fondos se encuentran transferidos,

ellos están solamente bajo el control de la gerencia de Finanzas,
concentrados en un banco, y ningún otro sector de la organización
puede controlar el dinero. Si un área o un funcionario necesita
disponer de una suma en efectivo, la debe solicitar a la gerencia
de Finanzas, la que se lo proporcionará mediante la emisión de
una orden de pago o un comprobante de caja. Es esa gerencia la
que suministra a cada persona de la organización el dinero que
necesita, en la medida, en el momento y en el lugar en que lo
requiera. Al hacerlo así, está administrando la salida o “muerte”
del recurso.
48
De igual modo, el área de Finanzas administra el “desarrollo”

del dinero, pues está a su cargo la determinación y operación de
la inversión de los excedentes financieros; y administra la “aplica-
ción” del dinero, pues maneja asignaciones presupuestarias, regis-
tra las tenencias y movimientos de fondos, etc.
Considérese ahora la misma situación que se acaba de plan-
tear, pero enfocada desde el punto de vista de la información, y no
del dinero. Con propósitos didácticos, se repite a continuación el
texto de la descripción formulada para el área de Finanzas, lige-
ramente adaptada al tratamiento de la información.
En la filial de Salta se produce el “nacimiento”, es decir, la
generación de datos. Pueden ser, por ejemplo, los datos que des-
criben o, por mejor decir, simbolizan el ingreso de dinero antes
aludido. Aun cuando todos los empleados que dependen directa-
mente de la gerencia de Sistemas, desempeñen sus funciones en
la sede central, esta área no deberá desentenderse de dicha ge-
neración de datos ni deberá ejercer su función esperando que los
datos le lleguen de todas las filiales para administrarlos sólo a
partir del momento en que se encuentren almacenados en la
base de datos de la Capital Federal. Muy por el contrario, el área
de Sistemas deberá tomar control sobre los datos en el mismo
momento en que “nacen”; en este caso, en el mismo momento en
que se generan en la filial de Salta. Para ello, la gerencia de
Sistemas establecerá un conjunto de normas que determinarán,
por ejemplo:
• Cómo se capturan los datos de la operación.

• La imputación contable automática del ingreso.
• El tratamiento que se dará a los archivos de datos gene-
rados por las transacciones.
• El destino de los datos generados, definiendo rutinas de
cortes de procesos, de almacenamiento de datos en Salta
y de transferencias de datos de Salta a Capital Federal.
Ahora bien, cuando los datos se encuentren transferidos,

ellos estarán bajo el control exclusivo de la gerencia de Sistemas,
concentrados en un banco de datos. Ningún otro sector de la
49
organización podrá controlarlos. Pero si un área o un funcionario

necesita disponer de información, la solicitará a la gerencia de
Sistemas, la que la proporcionará mediante el diseño y la imple-
mentación de un sistema que permita acceder a la base de datos.
Es esa gerencia la que suministrará a cada persona de la orga-
nización la información que necesita, en la medida, en el momen-
to y en el lugar en que lo requiera. Al hacerlo así, estará
administrando la “aplicación” del recurso.
De igual modo, el área de Sistemas administrará el “desarro-
llo” del recurso, pues estará a su cargo la determinación de los
procesos mediante los cuales los datos se transforman en informa-
ción; y administrará la baja o “muerte” de los datos pues, al rea-
lizar el mantenimiento de la base de datos, determinará la
eliminación de aquellos que no es necesario conservar.
Con la precedente analogía, se pone en evidencia que, siendo
la información un recurso más de la organización, debe ser admi-
nistrado en forma similar a los restantes, y debe contar con un
área específica que ejerza esa administración. La administración
de los recursos informáticos (el enfoque ARI) empieza a verificarse
cuando se ejerce la administración del recurso informático más
importante: la información.
Administrar la información implica no sólo administrar, ade-
más, el hardware y el software, sino también administrar los sis-
temas de archivos (pues lo que se archiva es información), los
sistemas de comunicaciones (pues lo que se comunica es informa-
ción), el sistema de administración de formularios (pues los for-
mularios son un soporte físico de la información), e incluso el
sistema de duplicación (pues lo que se duplica es información).
Por ello, la gerencia ARI es un área en la que, “además”, se maneja
un centro de cómputos.
Por otra parte, y con mayor frecuencia que la deseable, se
encuentran organizaciones en las que el área de Sistemas sólo
asume responsabilidad sobre los datos digitales y los procesos
computadorizados. Un área de este tipo ejerce su jurisdicción so-
bre los datos sólo a partir del momento en que los mismos se
incorporan a una computadora; todos los otros datos, o esos mis-
mos mientras circulan por otras vías, son considerados ajenos a la
50
incumbencia del área de Sistemas, con lo que, en la realidad,

nadie se encarga de administrarlos. En el contexto de la analogía
que se viene aplicando, esto es similar a un área de Finanzas que,
por ejemplo, administrara el dinero en moneda nacional y no lo
hiciera con el dinero en moneda extranjera.
La administración de la información debe cumplirse, pues,
para todo tipo de datos, sean digitales o no, y para todos los
procesos de tratamiento de los datos, sean computadorizados o
manuales. Y debe también cumplirse en todo el ámbito geográfico
y funcional de la organización, tal como Finanzas lo hace con el
dinero o Recursos Humanos lo hace con la mano de obra.
51
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
CONCEPTOS DE SISTEMAS
Los sistemas se caracterizan por los siguientes conceptos:
Elementos
Los elementos son los componentes de cada sistema. Los ele-

mentos de un sistema pueden a su vez ser sistemas por derecho
propio, es decir, subsistemas. Los elementos de sistemas pueden
ser inanimados (no vivientes), o dotados de vida (vivientes). La
mayoría de los sistemas con los cuales tratamos son agregados de
ambos. Los elementos que entran al sistema se llaman “entradas”,
y los que lo dejan se llaman “salidas” o “resultados”.
Proceso de conversión
Los sistemas organizados están dotados de un proceso de

conversión por el cual los elementos del sistema pueden cambiar
de estado. El proceso de conversión cambia elementos de entrada
en elementos de salida. En un sistema con organización, los pro-
cesos de conversión generalmente agregan valor y utilidad a las
entradas, al convertirlas en salidas. Si el proceso de conversión
reduce el valor o utilidad, se trata de un sistema que impone
costos e impedimentos.
52
Entradas y recursos
La diferencia entre entradas y recursos es mínima, y depende

sólo del punto de vista y de las circunstancias. En el proceso de
conversión, las entradas son generalmente los elementos sobre los
cuales se aplican los recursos. Por ejemplo, los estudiantes que
ingresan al sistema de educación son “entradas”, en tanto que los
maestros son uno de los recursos utilizados en el proceso. Desde un
contexto más amplio, los estudiantes con una educación se tornan
en recursos, cuando se convierten en el elemento activo de la comu-
nidad. En general, el potencial humano (maestros, personal no
académico, personal administrativo), el capital (que proporciona
tierra, equipo e implementos), el talento, el “saber cómo” y la infor-
mación pueden considerarse todos intercambiables como entradas o
recursos empleados en un sistema. Cuando se identifican las entra-
das y recursos de un sistema, es importante especificar si están o
no bajo control del diseñador del sistema, es decir, si pueden ser
considerados como parte del sistema o parte del ambiente. Cuando
se evalúa la eficacia de un sistema para lograr sus objetivos, las
entradas y los recursos generalmente se considerarán como costos.
Salidas o resultados
Las salidas son los resultados del proceso de conversión del

sistema y se cuentan como “resultados”, “éxitos” o “beneficios”.
El ambiente
Es imperativo decidir sobre los límites de los sistemas cuando

se estudian sistemas abiertos, es decir, sistemas que interactúan
con otros sistemas. La definición de los límites de sistemas deter-
mina cuáles sistemas se consideran bajo control de quienes toman
las decisiones y cuáles se dejan fuera de su jurisdicción (considera-
dos como “conocidos” o “dados”). A pesar que se implanten límites
a un sistema, no pueden ignorarse las interacciones con el ambiente.
53
Propósito y función
Los sistemas inanimados están desprovistos de un propósito

evidente. Adquieren un propósito o función específicos cuando
entran en relación con otros subsistemas en el contexto de un
sistema más grande. Por tanto, las conexiones entre subsistemas,
y entre subsistemas y el sistema total, son de considerable impor-
tancia en el estudio de sistemas.
Atributos
Los sistemas, subsistemas y sus elementos están dotados de

atributos o propiedades. Los atributos pueden ser cuantitativos o
cualitativos. Esta diferenciación determina el enfoque a utilizarse
para medirlos. Los atributos cualitativos ofrecen mayor dificultad
de definición y medición que los atributos cuantitativos. Los atri-
butos en ocasiones se usan como mediciones de eficacia, aunque
deben diferenciarse el atributo y su medición.
Metas y objetivos
La identificación de metas y objetivos es de suprema impor-

tancia para el diseño de sistemas. En la medida en que se dismi-
nuye el grado de abstracción, los enunciados acerca de metas y
objetivos serán mejor definidos y más operativos. Las mediciones
de eficacia, que presentan el valor de los atributos del sistema,
regulan el grado en que se satisfacen los objetivos del mismo.
Estructura
La noción de “estructura” se vincula con la forma de las re-

laciones que mantienen los elementos del conjunto. La estructura
puede ser simple o compleja, dependiendo del número y tipo de
interrelaciones entre las partes del sistema. Los sistemas comple-
54
jos involucran jerarquía, es decir, niveles ordenados de partes,

elementos o subsistemas. La eficacia de un sistema depende del
tipo y forma de interrelaciones entre sus componentes.
John P. van Gigch

Texto adaptado de Teoría general de sistemas.
Editorial Trillas, México, 1987, pp. 26-29.
LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
Una fascinante historia para niños, basada en un cuento

folclórico que data de hace más de dos mil años, ofrece una pers-
picaz visión de lo que pasa cuando no se adopta el enfoque de
sistemas al estudiar un problema. En este cuento hay seis hom-
bres que son muy inteligentes pero ciegos.
En sus viajes, encuentran un elefante y cada uno hace su
interpretación acerca del “sistema” objeto de estudio. Sus respec-
tivas interpretaciones están basadas en la parte específica del
elefante (sistema) que a cada uno de ellos le han asignado tocar.
El primer hombre ciego toca el “lado robusto” y declara que el
elefante es “como una pared”. Esto continúa de la misma manera
con los cinco restantes:
• Número dos: colmillo, como una lanza.
• tres: trompa retorcida, como una serpiente.
• cuatro: rodilla, como un árbol.
• cinco: oreja, como un abanico.
• seis: cola, como una cuerda.
En parte, cada uno tiene razón, ya que sólo ha tenido contacto

con un subsistema. Asimismo, todos están equivocados, porque a raíz
de su ceguera han fallado al comprender el sistema como un todo.
A menudo, en trabajos de sistemas de información, las pers-
pectivas limitadas (ceguera particular) de los individuos que rea-
lizan el estudio, lleva a fallas similares en la percepción. Estas
fallas resultan en el desarrollo de aplicaciones que no cumplen las
necesidades del usuario.
55
Parece haber un sesgo, especialmente en nuestra cultura

occidental, a mirar las cosas de manera fragmentada. En conse-
cuencia, suele prevalecer una visión no sistémica en la resolución
de los problemas.
Más que cualquier cantidad de explicaciones, esta historia

para niños simplemente ilustra la necesidad de un enfoque de
sistemas para los sistemas de información de la organización. Como
ocurre a menudo, este es un caso de los cuentos de permanente
interés que contienen las semillas de conocimiento adquiridas por
una cultura a lo largo de centurias de experiencia práctica.
William M. Taggart Jr.

Adaptado de Information Systems.
Allyn and Bacon, EE.UU., 1980, pp. 13-14.
56
Unidad 2
TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
1. INTRODUCCIÓN
Las distintas clases de sistemas de información surgen de la

satisfacción de diferentes necesidades. Si el sistema de informa-
ción satisface los requerimientos del sistema-organización, las
distintas clases de subsistemas de información habrán de res-
ponder a las necesidades de distintos subsistemas de la organi-
zación.
Las organizaciones se pueden estructurar en 4 niveles: el
nivel operativo, constituido por los procesos físicos de producción
y distribución; el nivel de control operativo, el nivel de las decisio-
nes tácticas, y el nivel de las decisiones estratégicas. Las decisio-
nes son estructuradas, semiestructuradas o no estructuradas, según
el nivel (a medida que subimos en la pirámide, las decisiones son
cada vez menos estructuradas). Por lo tanto, la información que
concierne a la toma de decisiones difiere en los distintos niveles,
lo que requiere la existencia de diferentes tipos de sistemas que
provean dicha información.
La siguiente pirámide ilustra los diferentes niveles en una
organización y el tipo de decisiones que en cada uno de ellos in-
tervienen. A lo largo de este capítulo, veremos los diferentes tipos
de sistemas que soportan estas decisiones según el nivel al que
corresponden.
59
2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN TRANSACCIONALES
2.1 ¿Qué son?
Históricamente, los sistemas de información transaccionales

fueron los primeros (y, durante muchos años, casi los únicos) en
ser incorporados al procesamiento computadorizado.
En el contexto de los sistemas de información, una transacción
es un intercambio entre un usuario que opera una terminal y un
sistema de procesamiento de datos, en el que se concreta un deter-
minado resultado. Implica la captura y validación de los datos in-
gresados por el usuario, la consulta y/o actualización de archivos, y
una salida o respuesta. Esta definición connota en la transacción su
carácter de operación individual, relativamente breve e indivisible.
Los sistemas de información transaccionales, por lo tanto,
están destinados a satisfacer las necesidades del nivel operativo:
explotan la capacidad y velocidad de las computadoras para alma-
cenar y procesar grandes volúmenes de datos; realizan operacio-
nes repetitivas y relativamente sencillas; y contribuyen a
automatizar las tareas más rutinarias y tediosas, a eliminar el
60
“papeleo”, a acelerar los trámites, a disminuir la cantidad de mano

de obra, a minimizar los errores, a facilitar la registración y recu-
peración de datos desagregados y, en general, a reducir o aligerar
las actividades que desarrollan los empleados u operarios de las
organizaciones.
Los sistemas transaccionales son conocidos también con las
siglas TPS (Transaction Processing Systems), y cuando el procesa-
miento se realiza en tiempo real (es decir, cuando el procesamien-
to de los datos es simultáneo a los hechos) se los conoce como
OLTP (On Line Transaction Processing).
2.2. ¿Cuáles son?
En este tipo de sistemas, se encuentran los que son práctica-

mente comunes a todas las organizaciones, tales como los de
Contabilidad, Facturación, Inventarios, Ventas, Proveedores, Cuen-
tas Corrientes, Cobranzas, Caja, Bancos, Sueldos, Finanzas, Com-
pras, Planeamiento y Control de la Producción, etc. También
pertenecen a esta clase muchos otros sistemas (llamados “siste-
mas para mercados verticales”) que resultan más específicos de
una rama de actividad, como, por ejemplo, Administración de Obras
Sociales, Administración de Sistemas de Medicina Prepaga, Admi-
nistración de AFJP, Servicios Financieros, Reserva de Pasajes,
Administración Hospitalaria, Administración Hotelera, Adminis-
tración de Propiedades, Administración de Instituciones Educati-
vas, Producción de Seguros, etc.
Si no para todos, para la mayoría de estos sistemas existe una
variada oferta de paquetes de programas estandarizados. Los más
numerosos son los diseñados para las organizaciones más pequeñas,
y su costo, su grado de estandarización y su sencillez de manejo los
hacen muy accesibles, así como aptos para su empleo con los más
económicos modelos de computadoras personales. En el otro extremo,
se encuentran las versiones más potentes y costosas, las que suelen
tener mayores exigencias de implantación; generalmente, requieren
personal especialmente entrenado, recursos de computación relativa-
mente caros y sofisticados, y la adaptación de los programas a las
61
necesidades particulares de la organización. Sobre todo en el caso de

esta categoría superior de paquetes, se plantea la alternativa estra-
tégica de optar por estas soluciones de terceros o encarar el desarro-
llo de sistemas “a medida”, es decir, especialmente diseñados y
construidos para la organización en que serán utilizados.
2.3 Sistemas ERP
“Un sistema ERP es un paquete de programas estandarizados

que le permite a una compañía automatizar e integrar la mayor
parte de sus procesos de negocios, compartir datos y prácticas
entre todos los miembros de la organización, y producir y acceder
a la información en un ambiente de tiempo real.”1
La sigla ERP, en inglés Enterprise Resource Planning, signi-
fica Planificación de los recursos de la empresa. Sin embargo, un
sistema ERP poco tiene que ver con la planificación de los recur-
sos, tal como su nombre indica. El término ERP proviene de los
sistemas denominados MRP (Material Requirement Planning) de
los años 60 y que luego evolucionaron a los MRPII en los años 80,
aunque en este caso significaba Manufacturing Requirements
Planning. Cuando en los años 90 los alcances se extendieron a las
áreas de finanzas, recursos humanos, compras y ventas, entre
otras, estos sistemas se denominaron Enterprise Resource Planning.
A pesar de que el crecimiento de Internet ha recibido la mayor
atención de los medios en los últimos años, la inclusión de los
sistemas ERP en el mundo de los negocios puede ser en realidad
el mayor desarrollo en el uso corporativo de la tecnología de la
información de los años 90.
Una aplicación ERP constituye un marco de trabajo que in-
cluye aplicaciones comerciales, administrativas (finanzas, contabi-
lidad), aplicaciones de recursos humanos, de planeamiento de
manufactura, y gestión de proyectos. Es decir, un sistema ERP
une los procesos de negocios más importantes.
1. La organización Integrada. En: Gestión, Vol. 4 No. 4, Buenos Aires,

julio-agosto 1999.
62
2.3.1. Características de un sistema ERP
Sistema integrado
El corazón de un ERP es una base de datos central que ob-

tiene datos de las aplicaciones, las cuales a su vez alimentan la
base de datos. Estas aplicaciones son las que soportan las diferen-
tes funciones empresariales. La utilización de esa base de datos
única es lo que caracteriza a los ERP como sistemas integrados.
El siguiente gráfico ilustra la anatomía de un sistema ERP2 :
La información que surge de las funciones de un departa-

mento se refleja en los demás departamentos de la compañía, ya
que todos acceden a los mismos datos. Esto permite a los gerentes
2. Davenport, Thomas. (1998) Living with ERP. En: CIO Magazine. 1°

de diciembre.
63
tener una visión en tiempo real del funcionamiento de la compa-

ñía o de alguna de sus partes. La unificación de los datos en un
mismo formato hace que los mismos sean transparentes y fáciles
de comparar, por lo que permite también detectar anomalías.
Los sistemas ERP parecen ser un sueño hecho realidad, en
especial para aquellos gerentes que han luchado con gran frustra-
ción con sistemas de información incompatibles y prácticas incon-
sistentes. Para ellos, la promesa de una solución al problema de
la integración del negocio es tentadora.
Diseño basado en las mejores prácticas
Los sistemas ERP están basados en patrones obtenidos de las

mejores prácticas de las empresas que los utilizan. Estos patrones
están diseñados para maximizar la eficiencia y minimizar la
personalización, y están basados en los procesos y aplicaciones
que han demostrado ser los más eficientes.
Un sistema ERP es una solución genérica, es decir, su diseño
refleja una serie de suposiciones acerca de cómo funciona una
compañía en general. Los vendedores de los ERP intentan reflejar
las mejores prácticas, pero son ellos, y no el cliente, quienes de-
finen el significado de “lo mejor”. Esto implica que, en muchos
casos, el sistema permitirá a una compañía operar más
eficientemente, pero en otros, las suposiciones del sistema irán en
contra de los intereses de la misma.
En resumen, “la lógica ‘incrustada’ en los ERP puede ser un
atributo valioso para las empresas que pretenden adaptar sus
procesos a las mejores prácticas embebidas en los sistemas. Pero
representan una desventaja para aquellas que, por motivos funda-
dos, han definido procesos de modos distintos a los contemplados
en los sistemas”3 .
En el pasado, cuando se desarrollaba un sistema de informa-
ción, las compañías debían decidir cómo querían hacer su negocio
3. Tesoro, José Luis. La maduración de los sistemas de gestión. En: BAE,

Buenos Aires Económico, Sección Reflexiones, 11 de noviembre de 1999. p. 19.
64
y luego elegían un software que se adecuara a sus procesos. Muchas

veces se reescribía el código de tal manera que el sistema se ajus-
tara fuertemente a los procesos. Sin embargo, con los sistemas
ERP se invierte esa secuencia. Los procesos de negocios, en gene-
ral, deben modificarse para ajustarse al sistema.
Capacidad de personalización
Aun así, los sistemas ERP permiten un cierto grado de

personalización para posibilitar ajustar el sistema a la forma de
trabajo particular de cada compañía.
Debido a que los sistemas son modulares, las compañías
pueden, por ejemplo, instalar aquellos módulos que son más apro-
piados para su negocio. La mayoría de las compañías instalan, por
ejemplo, los módulos contable y financiero, pero no todas adoptan
los módulos de recursos humanos o de fabricación. Algunas com-
pañías no necesitan comprar determinados módulos. Luego, para
cada módulo, se personaliza el sistema a través de tablas de con-
figuración para lograr que se ajuste lo mejor posible a los procesos
de la compañía.
Las tablas de configuración ofrecen una serie de opciones,
pero éstas son limitadas. Cuando las opciones ofrecidas por el
sistema no son suficientes para obtener la flexibilidad requerida,
hay dos opciones: la modificación de alguna parte del código, o la
utilización de un sistema externo al ERP construyendo una
interfase con el mismo. Ambas opciones requieren tiempo y es-
fuerzo y pueden diluir los beneficios de integración del sistema
ERP. Respecto de las modificaciones en el código, hay que tener en
cuenta que si bien en cierta medida puede convenir hacer peque-
ñas modificaciones, la complejidad del sistema hace que las modi-
ficaciones mayores sean impracticables.
Por lo tanto, una de las cuestiones principales que deben ser
tenidas en cuenta es definir qué grado de estandarización de los
procesos de negocios es razonable para una compañía. En general,
se recomienda tener precaución cuando se considera la realización
de cambios en el código de los programas. Por ello, una
65
implementación exitosa de un sistema ERP requiere que los pro-

cesos del negocio sean cambiados para ajustarse a la funcionalidad
del sistema. Algunos implementadores exitosos recomiendan un
enfoque híbrido, en el cual los cambios en el código son permiti-
dos, pero sólo cuando la ventaja competitiva derivada de utilizar
procesos no estandarizados es claramente demostrable.
2.3.2.Los costos de instalación de un ERP
Los sistemas ERP permiten hacer significativos ahorros en

una compañía. Sin embargo, hay que tener en cuenta que estos
sistemas cuestan mucho dinero, debido a que son sistemas com-
plejos y notoriamente difíciles de implementar.
La implementación de un sistema ERP es más costosa que el
producto propiamente dicho. Los costos de implementación inclu-
yen una variedad de factores, tales como la escasez de personal
con experiencia en el tema, el costo de encarar un proyecto enfo-
cado hacia la reingeniería (tradicionalmente adoptado por las com-
pañías implementadoras) y la necesidad de las compañías de
incrementar la infraestructura tecnológica para satisfacer la de-
manda de estos sistemas.
En los proyectos, generalmente se contratan consultores con
experiencia en implementaciones ERP para ayudar con la insta-
lación del software. Los costos totales de la incorporación de un
sistema ERP suele ser varias veces el valor de las licencias del
software, pues se deben agregar, entre otros, los costos generados
por consultorías (previas y durante el proceso de incorporación) y
los correspondientes a la infraestructura tecnológica adicional, la
capacitación, el proceso de gestión del cambio y el tiempo de los
recursos humanos propios de la organización. Se calcula que el
costo final incrementa entre 3 y 5 veces el valor de las licencias,
con experiencias, en algunos casos, de un aumento mucho mayor.
Un sistema ERP no es simplemente un proyecto, es como una
forma de vida. Esto implica que siempre habrá nuevos módulos y
versiones para instalar. De la misma manera, siempre se reque-
rirá una capacitación continua de los usuarios.
66
Mientras algunas compañías encuentran que el sistema ERP

los ayuda a tomar mejores decisiones, otras descubren demasiado
tarde que la compra fue realizada con poco juicio. Por ello, es
imprescindible hacer un análisis detallado de los procesos de ne-
gocio e identificar los requerimientos para encontrar la solución
adecuada. De lo contrario, se pueden gastar cientos de miles de
dólares en un sistema que no considera los procesos de negocio
críticos.
2.3.3. Motivaciones para implementar un ERP
Las verdaderas razones para implementar un sistema ERP

no son tecnológicas, sino esencialmente vinculadas con el negocio.
Algunas de las motivaciones que dieron origen a los sistemas
ERP son las siguientes:
• Fragmentación de la información: todas las organizacio-

nes recolectan, generan y almacenan grandes cantidades
de datos. Sin embargo, en la mayoría de las compañías los
datos no son almacenados en un repositorio único. La
información está desparramada entre varias docenas o
incluso cientos de sistemas, cada uno de los cuales está
referido a una función o unidad de negocios, fábrica u
oficina. La capacidad de integración de los sistemas ERP
resuelve este problema de fragmentación.
• Necesidad de intercomunicar sistemas disímiles entre sí:
cuando las organizaciones tienen diferentes sistemas para
soportar sus procesos, se requiere la construcción de
interfaces entre ellos. La característica de integración de
los ERP elimina la necesidad de crear estas interfaces.
• Redundancia de datos en la captura y almacenamiento: al
tener distintos sistemas para diferentes procesos, es nece-
sario recargar datos provenientes de un sistema dentro de
otro, lo cual genera una redundancia de datos. Los siste-
mas ERP evitan la necesidad de recargar datos en dife-
rentes sistemas.
67
2.3.4. Riesgos de la implementación de un sistema ERP
Es cierto que los sistemas ERP pueden generar grandes be-

neficios, pero los riesgos que implican son igualmente importan-
tes. Las empresas deben cuidar que su entusiasmo con los beneficios
no les haga perder de vista los peligros.
En la implementación de un sistema ERP, no se debe mini-
mizar la importancia de lograr que la información sea consistente
y altamente confiable, así como la de alcanzar la consistencia
entre las estructuras de codificación. Los aspectos relacionados
con la calidad de los datos consumen un porcentaje importante del
presupuesto de instalación.
¿Cumplen los sistemas ERP con las expectativas de las com-
pañías? Uno de los problemas tiene que ver con la enorme canti-
dad de desafíos técnicos que se requieren en la implementación de
dichos sistemas. Son piezas de software muy complejas, y su ins-
talación requiere grandes inversiones de dinero, tiempo y habili-
dades. Pero los desafíos técnicos, si bien son de gran importancia,
no son la principal dificultad. Los problemas más grandes son
problemas del negocio. Las compañías fallan en reconciliar los
imperativos tecnológicos del sistema ERP con las necesidades de
la empresa.
Muchas empresas subestiman el impacto que el proyecto ERP
puede generar en las personas, roles, habilidades requeridas y
estructura organizacional. La gestión del cambio es uno de los
factores más importantes en el éxito de un proyecto ERP, pero no
siempre es llevado a cabo correctamente. Una efectiva gestión del
cambio asegura que la organización y el personal estén prepara-
dos para los nuevos procesos y sistemas. Para evitar la resistencia
al cambio del personal, es necesario establecer una estrategia para
comunicar las razones y lograr su apoyo.
Un sistema ERP, por su naturaleza, impone su propia lógica
en la estrategia, organización y cultura de una compañía: la
empuja hacia una integración total, incluso cuando la segrega-
ción de una unidad de negocios es de especial interés, y hacia
procesos genéricos, incluso cuando la personalización de algún
proceso constituye una ventaja competitiva. Si una compañía se
68
apresura en la instalación de un sistema ERP sin tener previa-

mente un entendimiento claro de las implicaciones en el negocio,
el sueño de la integración puede transformarse rápidamente en
una pesadilla.
La experiencia señala una cantidad significativa de inconve-
nientes y de fracasos parciales o totales en la incorporación de
estos sistemas. Las razones más comúnmente conocidas como
causantes de estas situaciones de decepción, están originadas en
una mala evaluación y selección del producto, en fallas en la ges-
tión del proyecto, en el pésimo manejo del proceso de cambio que
necesariamente estos sistemas generan y en la subestimación del
esfuerzo de implementación.
Otra cuestión que impacta significativamente en la facilidad
con la cual un sistema ERP puede ser implementado, es el esta-
do de los sistemas viejos de la compañía (lo que llamamos el
legado). La tarea de integración entre el sistema ERP y los sis-
temas viejos es una tarea importante y debe manejarse con cui-
dado.
2.3.5. Ventajas y desventajas de los sistemas ERP
Algunas de las ventajas de los sistemas ERP son:
• Evitan el esfuerzo de desarrollo permitiendo reducir los

tiempos. Según la economía de la producción de software
estándar, los sistemas ERP deberían ser más económicos.
Estos sistemas se encuentran ya probados, lo cual brinda
seguridad en cuanto a su funcionamiento.
• Los proveedores actualizan constantemente los sistemas,
lo cual permite evitar esfuerzos de actualizaciones, por
ejemplo, si se trata de cambios relacionados con los pro-
cedimientos contables o legales.
• Existe una red de soporte de proveedores y consultores,
disponibles en caso de problemas o necesidades.
• Incorporan las mejores prácticas, tal como hemos mencio-
nado anteriormente en esta sección.
69
• En función de la experiencia, los costos finales se pueden

calcular con mayor precisión que construyendo los siste-
mas a medida.
• Están integrados, pero a su vez están formados por módu-
los, lo cual permite ajustarse a las necesidades de cada
empresa.
• Estos sistemas prevén que sea posible consolidar empre-
sas del mismo grupo, aún cuando operen en diferentes
idiomas o monedas.
Entre las desventajas de los ERP, podemos citar:
• Requieren una compleja tarea de personalización del soft-

ware según las necesidades de la empresa.
• Se genera una importante dependencia del proveedor.
• Exigen un alto esfuerzo y costo de implementación.
• Es necesario adaptar los procesos de la organización al
paquete de software.
• No todos los módulos del producto son satisfactorios.
• Exigen una mayor demanda de recursos de computación.
• Implican una obsolescencia forzada del producto, es decir,
los proveedores actualizan los sistemas constantemente, y
van discontinuando versiones anteriores, lo cual obliga a
los usuarios a comprar dichas actualizaciones.
2.3.6. Factores claves para una implementación exitosa
Un ERP puede mejorar la eficiencia, aumentar la flexibilidad

y contener costos. Sin embargo, el éxito de los sistemas depende
de varios factores: justificación y retorno de la inversión, diseño de
programas e implementación, enfoque hacia la reingeniería, orga-
nización y gestión de proyectos, gestión del cambio, capacitación y
soporte continuo.
Es fundamental que el proyecto de implementación de un
sistema ERP cuente con el apoyo activo de la dirección superior de
la compañía. También es imprescindible que sea visto como una
70
iniciativa de negocios, no sólo como un proyecto de tecnología. Las

empresas que han obtenido los mayores beneficios de un ERP son
aquellas que han evaluado su implementación desde una visión
organizacional y estratégica, o sea, no han primado los factores
tecnológicos. El énfasis está puesto en la empresa, no en el siste-
ma.
Debe realizarse una buena gestión del cambio. La motivación
del personal a formar parte del proyecto es de gran importancia.
Mucha gente calificada no quiere ser sacada de sus trabajos para
formar parte del equipo de implementación. El desafío radica en
hacerles entender que esto no sólo es muy importante para la
compañía, sino que también provee una cantidad de beneficios en
sus propias carreras como resultado de su desenvolvimiento. La
capacitación y apoyo a los usuarios son esenciales.
La implementación de un ERP requiere de la organización de
los equipos de trabajo. La designación de líderes es de gran impor-
tancia. La comunicación entre los integrantes del equipo es esen-
cial.
Para que la implementación de un sistema ERP tenga éxito,
es necesario que la compañía realice una redefinición de sus pro-
cesos de negocios, conocida como reingeniería.
Los sistemas ERP tienen el potencial de mejorar signi-
ficativamente las operaciones de muchas compañías. Para obtener
valor y evitar serias dificultades, sin embargo, ellas deben resol-
ver el problema de la implementación. Los sistemas ERP tienen
la capacidad de hacer a una empresa mucho más fuerte, pero
también pueden perjudicarla.
Es importante que la compañía cuente con una iniciativa de
gestión del conocimiento durante el proyecto, en la cual los exper-
tos ERP y los usuarios introduzcan en una base de conocimiento
las experiencias y aprendizajes que van adquiriendo del sistema
y sus procesos. De esta manera, cuando es necesario acceder a
cierta información, se puede consultar esa base de conocimiento y
acceder a lo que otros han comprobado.
Otra cuestión de importancia es la designación de usuarios
clave de distintos departamentos, también denominados
superusuarios. Los superusuarios son personas del área funcional,
71
que conocen el sistema objeto, y que tienen además interés y

capacidad para entender los aspectos tecnológicos. Estos usuarios
se convierten en una interfaz del área funcional con la gente de
sistemas de la propia organización, los proveedores de la aplica-
ción y los consultores.
2.4. Los sistemas transaccionales y la información

para los niveles superiores
Como se ha visto anteriormente, los sistemas transaccionales

capturan, procesan y generan datos vinculados a cada una de las
transacciones que las organizaciones desarrollan diariamente. Estos
sistemas de información son indispensables en cualquier organi-
zación de cierta envergadura y no se puede, por razones operativas
o legales, prescindir de ellos. Gracias a estos sistemas de informa-
ción, las organizaciones pueden operar y tomar las decisiones
básicas necesarias para su existencia.
La tecnología informática ha permitido que los datos que se
van capturando y procesando se almacenen ordenadamente en
archivos y bases de datos para poder recuperarlos luego en los
momentos y formas necesarios. Los datos pueden ser recuperados
con el mismo nivel de detalle con que han sido almacenados o
pueden estar sometidos a procesos de compresión que sirvan mejor
a ciertos propósitos de análisis y decisión. Así podemos obtener
información detallada o comprimida referida a un momento o a un
período de tiempo determinado; por ejemplo, podemos obtener con
relativa facilidad el total de las ventas diarias, semanales y/o
mensuales, el listado de las cuentas individuales que componen el
saldo de la cuenta de los deudores por ventas al fin de cada mes,
el listado de los clientes que mantienen deudas con la empresa
con una antigüedad mayor que tres meses, etc.
Estos informes son un subproducto natural de los sistemas
transaccionales y se obtienen, en general, en forma repetitiva de
acuerdo con un calendario predeterminado. Son de gran utilidad
a los niveles medios y en forma más sumaria son utilizados tam-
bién por los niveles más altos de las organizaciones. A través de
72
ellos se monitorean las variables fundamentales de la organiza-

ción y se suelen relacionar con presupuestos para analizar el gra-
do de cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales.
El sistema que produce este tipo de información suele deno-
minarse comúnmente “Sistema de información gerencial” o su
equivalente en inglés “Management Information System” (MIS).
Sin embargo, discrepamos con el uso de esta terminología por
varias razones que explicaremos a continuación.
En primer lugar, la expresión parece indicar que se trata de
un sistema de información independiente y en realidad no lo es
pues, como se ha mencionado anteriormente, éste es un producto
derivado del procesamiento transaccional. En segundo lugar, exis-
ten diferentes acepciones de la expresión MIS y no hay un consen-
so generalizado sobre su utilización: para algunos, estos sistemas
se refieren sólo a la información derivada de los sistemas
transaccionales para control operativo a la que nos referimos en
esta sección; pero para otros, la expresión abarca mucho más que
eso, ya que los niveles gerenciales suelen acudir a mucha otra
información producida por los sistemas de información, los que
también suelen denominarse MIS. Por último, el término ha sido
bastardeado suficientemente por los proveedores de tecnología
informática, lo que ha ocasionado que, a esta altura, no sepamos
muy bien a qué se refieren cuando lo utilizan.
Por todo ello, preferimos evitar el uso de la expresión “Siste-
ma de información gerencial” o “MIS” y utilizar la denominación
“información para control operativo”, en función de quienes son
sus principales usuarios, teniendo en cuenta la pirámide que se
presenta al inicio de esta Unidad.
De acuerdo con el grado de sofisticación del sistema
computadorizado, encontraremos amplias posibilidades de obte-
ner distintos tipos de información y una variedad de facilidades
para recuperar y modificar la misma, como aquellas que permiten
a los usuarios finales generar consultas con herramientas relati-
vamente sencillas de aprender y operar.
En el resto de esta Unidad, se analizarán otros sistemas y
herramientas que completan el panorama del uso de la informa-
ción por los niveles superiores de la organización.
73
3. SISTEMAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES
3.1. Introducción
Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, o para mayor

sencillez, Sistemas de Apoyo a la Decisión (SAD), son sistemas
computadorizados, casi siempre interactivos, que están diseñados
para asistir a un ejecutivo en la toma de decisiones. Los SAD
(también conocidos como DSS, del inglés, Decision Support Systems)
incorporan datos y modelos para ayudar a resolver un problema
que no está totalmente estructurado. Los datos suelen provenir de
los sistemas transaccionales o de un repositorio de datos (conocido
como data warehouse, concepto que se explicará más adelante), y/
o de alguna fuente o base de datos externa. Un modelo puede ser
desde un sencillo análisis de rentabilidad realizado con nuestra
familiar planilla de cálculo, en el cual se calcula un probable re-
sultado (beneficio o pérdida), hasta un modelo complejo de
optimización de carga de máquinas de una línea de producción
que requiere un complejo programa de base matemática.
Consideremos la popular planilla de cálculo (Excel o Lotus),
aplicada a un estado financiero proyectado. En este caso, se utilizan
datos históricos y supuestos acerca de la futura tendencia en los
ingresos y los egresos. Después de evaluar los resultados del mode-
lo base, el ejecutivo genera lo que se denomina un análisis “¿qué
pasaría si...?” (“what if...” analysis), modificando uno o más supues-
tos para analizar el impacto de los mismos en el resultado final. Por
ejemplo, puede explorar la forma en que el flujo de ingresos afecta
el crecimiento pronosticado de las ventas, ya sea en un porcentaje
superior o inferior al actual. De la misma manera, puede explorar
cómo afecta el cambio en el costo de las materias primas, el cambio
de la paridad cambiaria, las modificaciones en la tasa de interés, etc.
Veamos otro ejemplo: ¿cuál puede ser el impacto en los ingre-
sos totales de una organización dedicada al servicio prepago de
salud, si se decide aumentar la cuota de afiliación? En este caso,
podemos construir un sencillo modelo basado en un algoritmo que
calcule el ingreso total a partir de multiplicar la cantidad de afilia-
dos de las distintas categorías, por el importe de la cuota respecti-
74
va. El analista podría, además, calcular los montos resultantes de

aplicar cuotas con distinto aumento y porcentajes de afiliados que
se estima rescindirían su afiliación. Una vez construido el modelo,
el recálculo con distintas hipótesis de valor de la cuota y porcentaje
de rescisión se puede realizar muy fácilmente y en poco tiempo.
Los SAD son útiles en los problemas en los cuales hay sufi-
ciente estructura como para construir un modelo matemático o
estadístico que permita su resolución por medio de la computado-
ra, pero que finalmente requiere del juicio del ejecutivo.
3.2. Objetivos de un SAD
Los Objetivos de un SAD son los siguientes:
• Apoyar (no reemplazar) el juicio humano, de tal modo que

el potencial de los procesos del hombre y de la máquina
sea utilizado al máximo.
• Crear herramientas de apoyo bajo el control de los usua-
rios, sin automatizar la totalidad del proceso decisorio
predefiniendo objetivos o imponiendo soluciones.
• Ayudar a incorporar la creatividad y el juicio del decididor
(permítasenos este neologismo) en las fases de formula-
ción del problema, selección de los datos, y generación y
evaluación de alternativas.
• Apoyar a los ejecutivos de alto nivel en la solución de
problemas prácticos no totalmente estructurados y en los
que, hallándose presente algún grado de estructura, el
juicio sea esencial.
3.3. Componentes de un SAD
Los subsistemas principales de un SAD son: la base de datos,

la base de modelos, el generador de diálogo (o interfaz con el
usuario) y el decididor. La siguiente figura muestra los componen-
tes de un SAD.
75
Finanzas
Otros
datos Modelos estratégicos
Producción
internos
Datos de
Comercial Modelos tácticos
transac-
ciones
Personal Modelos operativos
Datos Programas para la
Otros
externos construcción de modelos
sistemas
S A B D S A B M
Sistema de Administración Sistema de Administración
de Bases de Datos de Bases de Modelos
Interfaz con el usuario
Decididor
Componentes de un Sistema de Apoyo a la Decisión.
El sistema de administración de bases de datos que forma

parte de un SAD es un instrumento para incorporar, almacenar y
recuperar datos. Actúa como “memoria ilimitada” del decididor,
quien encuentra allí todos los datos de los sistemas transaccionales,
otros datos internos y datos externos o del ambiente. Esta herra-
76
mienta juega un papel fundamental en la etapa de generación de

alternativas.
El sistema de administración de modelos es el que constituye
la característica distintiva de los SAD. La modelización es la fun-
ción fundamental de todo SAD, ya que permite crear modelos y
escenarios que representen situaciones reales. Esos escenarios
ayudan al gerente a explorar alternativas y examinar las conse-
cuencias de su decisión, antes de ponerla realmente en práctica.
En resumen, en general los SAD tienen las siguientes carac-
terísticas:
• Se enfocan en procesos de decisión y no en procesamiento

de transacciones.
• Se implantan y modifican rápidamente.
• Suelen ser construidos por los propios usuarios utilizando
herramientas muy difundidas, como son las planillas elec-
trónicas (Excel, Lotus).
• Aportan información útil para la toma de decisiones, pero
ésta finalmente es responsabilidad del ejecutivo.
La siguiente es una lista ejemplificativa de posibles aplica-

ciones:
• Análisis financiero
• Presupuestación
• Consolidación
• Análisis de costos
• Valuación de empresas
• Evaluación de proyectos
• Análisis de ventas
• Análisis de mercados
• Simulación
• Impacto financiero de contratos
• Utilización de prestaciones médicas
• Proyección de demandas de atención médica
• Análisis de rentabilidad por tipo de clientes
77
4. SISTEMAS PARA EL NIVEL SUPERIOR
4.1. Introducción
Como se ha visto, los sistemas de información transaccionales

son aquellos destinados a satisfacer las necesidades del nivel
operativo de las organizaciones. Pero también se ha expuesto la
existencia de otros niveles organizativos: los niveles de control
operativo y táctico (o de las decisiones semiestructuradas) y el
nivel estratégico (o de las decisiones no estructuradas). Estos ni-
veles están fundamentalmente destinados a desarrollar las fun-
ciones de planeamiento y control de la organización, por lo que
resulta crucial la implementación de sistemas especialmente dise-
ñados para satisfacer sus particulares necesidades de informa-
ción.
La importancia de los sistemas de información para el
planeamiento y el control es crecientemente reconocida, y cons-
tituye la manifestación de un cambio “filosófico” de fondo en la
concepción de la información como un recurso organizativo. Este
cambio se halla asociado con la comprensión de que las
computadoras constituyen una valiosa herramienta de control
gerencial, y un instrumento estrechamente vinculado con la
rentabilidad y la generación de ventajas competitivas, en con-
traste con la tradicional imagen de simple elemento de
automatización.
4.2. Naturaleza de las funciones

de planeamiento y control
Para diseñar eficientes sistemas de información para el

planeamiento y el control, es necesario tener en cuenta la natura-
leza de estas funciones, así como las necesidades de información
de quienes las ejercen.
Desde este punto de vista, las características esenciales de
estas funciones son las siguientes:
78
• Cuanto más se sube en la pirámide organizacional, la

información con la que los ejecutivos operan tiende a ser
más blanda. Información blanda es aquella cuya
confiabilidad y valor no son precisos, debido a la fuente o
a la ambigüedad de la evidencia. Por el contrario, infor-
mación dura es la que posee una validez comprobada y
puede utilizarse con un alto grado de confiabilidad para la
toma de decisiones. La distinción es relevante, ya que la
adopción de decisiones sobre la base de información blan-
da exige un diferente procesamiento mental, que incluye
la evaluación de cuán completa es la información, cuál es
su grado de precisión y con qué otras fuentes debe ser
integrada para que resulte confiable.
• Los niveles ejecutivos definen los objetivos y las políticas
de la organización, en el ámbito de un planeamiento tác-
tico o estratégico de plazos medianos o largos.
• Cuanto más alto es el nivel de una función, más necesita
el ejecutivo aislarse de las operaciones de rutina, a fin de
desarrollar y ejercer el poder. Es un generalista que asig-
na recursos y armoniza esfuerzos para alcanzar los obje-
tivos de la organización.
• La información que se utiliza en los niveles más bajos se
basa en el desempeño pasado, en un análisis deductivo o
inductivo de los datos existentes, o en fuentes externas
relativamente confiables. La información que se utiliza en
los niveles más altos puede tener las mismas bases pero
además incluye, en grado importante, la que se recoge
informalmente acerca de clientes, competidores o regula-
ciones gubernamentales. Incluye, asimismo, la informa-
ción que anticipa los grandes avances científicos y
tecnológicos, explorando la posibilidad de un medio am-
biente futuro que pueda causar cambios significativos en
la demanda de los consumidores, en la economía, en as-
pectos sociales y culturales o en el potencial de la compe-
tencia.
79
4.3. Determinación de las necesidades de

información para el planeamiento y el control
Las ya enunciadas características de las funciones de

planeamiento y de control ponen de relieve tres circunstancias
importantes. En primer término, es evidente que el diseñador de
sistemas de información debe tener una clara comprensión de la
naturaleza del trabajo gerencial; en realidad, él mismo debe con-
tar con un enfoque gerencial de la información. En segundo lugar,
el diseñador debe poseer un buen conocimiento del “negocio” de la
organización y una visión estratégica de la contribución que la
información puede brindar para su éxito. Por último, y como con-
secuencia de todo lo precedente, resulta notorio que a distintos
ambientes decisorios corresponden informaciones de diferentes
características y orientadas a diversas necesidades.
El desafío con el que se enfrentan el diseñador y el usuario
de estos sistemas, por lo tanto, consiste en determinar las necesi-
dades informativas de cada puesto, atendiendo tanto a la particu-
lar posición del mismo en la estructura de la organización como a
los enfoques y características personales de quien lo ocupa.
Para determinar las necesidades de información de los ejecu-
tivos, se han utilizado, según un análisis de John F. Rockart, algu-
nos métodos que resultan incompletos. La descripción de tres de
estos métodos tradicionales resultará útil para reconocer y eludir
sus problemas o limitaciones, y para apreciar las ventajas del método
de los factores clave para el éxito propuesto por el mismo Rockart4
El método aún hoy predominante es el conocido como el de la
técnica del subproducto. Considera que la información que se debe
proporcionar a los niveles ejecutivos es un subproducto de los sis-
temas transaccionales. Algunos datos suben, muy agregados o como
informes de excepción. Cada responsable de un sistema operativo
eleva los informes que él cree que debe suministrar, y no aquellos
4. Rockart, John F. Chief Executives Define Their Own Data Needs. En:
Harvard Business Review, Vol. 57 No. 2, Marzo - abril 1979.
— The Changing Role of the Information Systems Executive: a Critical
Success Factors Perspective. En: Sloan Management Review. Vol. 24, No. 1, 1982.
80
que los ejecutivos demandan. El resultado es una inundación de

información, mucha de la cual es irrelevante para los administra-
dores. La aplicación de este método incurre en el error de creer que
un procedimiento eficiente para el manejo cotidiano de las transac-
ciones lo es también para proveer la apropiada información gerencial.
El segundo método obedece al llamado enfoque vacío, y se
basa en la premisa de que es imposible prever las necesidades de
información, porque todo cambia con gran dinamismo. Este enfo-
que considera que, para manejar las situaciones a medida que se
van presentando, la única información válida es la que ha sido
recientemente recogida, orientada al futuro, informal y “caliente”.
Sostiene, asimismo, que los informes que se generan como
subproductos de los sistemas transaccionales son inútiles, espe-
cialmente porque siempre llegan tarde. Lo que vale es la informa-
ción oral, informal, recogida dinámicamente, persona a persona.
De esto, se infiere falazmente que todo informe generado por
computadoras carece de utilidad, por lo que es preferible obtener
información blanda, basada en impresiones y especulaciones; la
información dura, analítica y documentada es de muy poco valor
para la mayoría de los ejecutivos.
Este enfoque no es totalmente desacertado, ya que los ejecu-
tivos necesitan una buena cantidad de información que debe ser
recolectada dinámicamente, a medida que se van presentando
nuevas situaciones. Ciertamente, no toda la información útil pro-
viene de los sistemas computadorizados, pero estos sistemas su-
ministran muchos de los datos imprescindibles para la conducción
de la gestión organizacional.
Un tercer enfoque es el de los principales indicadores. Según
el mismo, se selecciona un conjunto de principales indicadores de
la salud del negocio, y se los adopta como un grupo de variables
de control relativamente permanente e inmutable. Se producen,
por lo general gráficamente, informes de excepción de los
indicadores que arrojan resultados distintos a los esperados.
Este método pone “filtros” a la información que llega a la
gerencia, ya que sólo se suministran datos sobre las variables que
se han desviado de la meta. Sin embargo, todas las variables del
negocio que han registrado la desviación son informadas al ejecu-
81
tivo, con lo que se encuentran casos en que estas variables supe-

ran el medio centenar. De ahí, la necesidad de recurrir a ayudas
visuales para exponer una profusa diversidad de fluctuaciones.
Este paquete de informes se difunde por toda la organización, sin
atender a las necesidades particulares de cada puesto ejecutivo.
4.4. Factores Clave para el Éxito (FCE)
El método de los factores claves para el éxito (FCE) es con-

secuencia de estudios y prácticas realizados por Ronald Daniel (en
1961), Anthony, Dearden y Vancil (en 1971) y, sobre todo, John F.
Rockart, quien lo experimentó en el Instituto Tecnológico de
Massachussets, entre 1977 y 1979.
Los FCE de una gestión determinada son las actividades que
es imprescindible que sean satisfactorias para el buen resultado
de esa gestión. Si esas actividades “marchan bien”, se puede tener
una expectativa razonablemente alta de que la gestión “marche
bien”. Al mismo tiempo, si los FCE han sido apropiadamente se-
leccionados, es de esperar que ninguna otra variable comprometa
o ponga en peligro la obtención de los objetivos que se persiguen.
Los FCE para un puesto determinado de la organización son,
habitualmente, entre tres y seis. Estos factores corresponden a un
momento y a un contexto determinados, y cambian (o pueden
cambiar) con el transcurso del tiempo o la variación de condicio-
nes del ambiente.
La determinación de los FCE para un puesto requiere:

a. Precisarlos claramente.
b. Determinar cómo se medirán.
c. Definir los informes para su seguimiento.
Para los puestos ejecutivos de una organización, pues, exis-

tirá un conjunto de FCE cuyo seguimiento alcanza para saber si
todo “viene funcionando correctamente” para cumplir los objeti-
vos. Si, por ejemplo, un valor mínimo del precio del trigo en el
mercado de Chicago fuera un FCE para la dirección, ésta nece-
82
sitaría conocer permanentemente la evolución de ese precio, sa-

biendo que, si bajara del mínimo, comprometería seriamente la
posibilidad de cumplir los planes de la empresa. Naturalmente,
esto no significa que, si el precio del trigo no traspasa su límite
crítico, todo marcha bien en la organización, sino que marchan
bien aquellos factores vinculados con el éxito de la gestión de la
dirección. Puede ser, por ejemplo, que la instalación de una red
de equipos de computación registre un atraso respecto a lo pla-
nificado, pero éste será un FCE del gerente de sistemas, y no de
la dirección.
El método de los FCE es altamente efectivo para ayudar a los
ejecutivos a definir sus necesidades de información significativas.
Requiere un mínimo de tiempo de entrevistas (de tres a seis ho-
ras), distribuidas en dos o tres sesiones en las que se siguen los
siguientes pasos:
1. Se registran inicialmente los objetivos del ejecutivo.

2. Se discuten los FCE que están implícitos en los objetivos.
3. Se exploran los criterios de medición de los FCE.
4. Se revisan los resultados de los pasos anteriores, con apor-
tes del analista para “afinar” los FCE.
5. Se discuten en profundidad las mediciones posibles.
6. Se proponen, analizan y discuten los informes que debe-
rán producirse para cada FCE.
7. Se adopta un acuerdo final sobre las mediciones e infor-
mes de los FCE.
Hay cuatro fuentes de FCE:
• La primera de ellas es la industria o rama de actividad en

la que la organización actúa. Cada industria tiene FCE
que son relevantes para cualquier organización que perte-
nezca a ella.
• Otra fuente es la organización misma y su particular si-
tuación en la industria. Aunque varias organizaciones
puedan tener los mismos FCE, suele ocurrir que les asig-
nen distintas prioridades.
83
• Una tercera fuente de FCE es el contexto (tendencias de

consumo, situación económica, factores políticos, etc.).
• La cuarta fuente de FCE es la coyuntura de la organiza-
ción, es decir, áreas de actividad que normalmente no
requieren especial seguimiento pero que se encuentran
temporariamente en una situación crítica que demanda
atención.
Hay dos tipos principales de FCE: los de seguimiento, que

surgen del control de las operaciones en curso, y los de transfor-
mación, que se relacionan con el progreso de programas de cambio
iniciados por el ejecutivo. Cuanto más alta es la posición del eje-
cutivo en la organización, su lista de FCE tiene una mayor pro-
porción de factores de transformación. Esto equivale a decir que,
en los sistemas de información para la administración, predomi-
narán los factores de seguimiento, mientras que, en los sistemas
de información para la dirección, predominarán los factores de
transformación.
El método de los FCE se concentra en ejecutivos individuales
y en las actuales necesidades de información de cada uno, sea
información dura o blanda, computadorizada o no, interna o exter-
na. Además, toma en cuenta el hecho de que tales necesidades
variarán de un ejecutivo a otro y cambiarán con el tiempo para un
ejecutivo particular. Los FCE, antes que “de la organización”, son
personales por naturaleza. Dos ejecutivos ocupantes de puestos
similares, aun dentro de la misma organización, pueden tener
FCE diferentes en razón de sus distintos antecedentes, experien-
cias y estilos gerenciales. En esto, los FCE se distinguen de las
metas y objetivos, que son relativamente inmutables y están de-
finidos en términos organizacionales.
Como muchos hallazgos metodológicos que, una vez formula-
dos, parecen verdades de sentido común, la determinación de los
FCE resulta aparentemente sencilla y obvia. Sin embargo, no es
así. En la misma potencia de concentración informativa de los
FCE reside el riesgo de definirlos, medirlos o controlarlos inco-
rrectamente. La confianza del ejecutivo en la buena marcha de la
gestión a su cargo, cuando los FCE se muestran positivos, es una
84
herramienta valiosísima para su actividad cotidiana, pero sola-

mente si los FCE han sido correctamente determinados. Por el
contrario, si los FCE han sido erróneamente elegidos, esa misma
confianza constituirá el camino del fracaso, ya que los problemas
serán descubiertos demasiado tarde. Por esta razón, la selección
de los FCE para cada puesto gerencial se realiza habitualmente
en el contexto de un plan de trabajo a cargo de expertos, y me-
diante la aplicación de procedimientos que proporcionan ciclos
recursivos con cuya reiteración se van afinando paulatinamente
las definiciones.
4.5. Executive Information Systems (EIS) / Executive

Support Systems (ESS)
Un sistema EIS/ESS es un sistema de información

computadorizado diseñado para proveer a los gerentes acceso a la
información relevante para sus actividades de gestión. Un siste-
mas EIS/ESS soporta actividades estratégicas tales como la defi-
nición de políticas, planeamiento o preparación de presupuestos.
El objetivo de estos sistemas es el de recolectar, analizar e inte-
grar los datos internos y externos en indicadores.
Un sistema EIS/ESS permite monitorear las operaciones e
incrementar la velocidad y precisión del proceso de toma de deci-
siones. Estos sistemas permiten tomar decisiones para planificar
las actividades del futuro en la compañía.
A pesar de que los EIS/ESS difieren en el número de carac-
terísticas, la más común de ellas es el acceso inmediato a una
base de datos única donde se pueden encontrar los datos financie-
ros y operacionales.
La diferencia con los sistemas SAD o DSS estriba básicamen-
te en que los sistemas EIS/ESS están dirigidos al nivel ejecutivo.
En dicho nivel se requiere otro tipo de información, y esa informa-
ción, además, es tratada en forma diferente que en los niveles más
bajos.
Los sistemas EIS/ESS deben poner un énfasis especial en el
uso de interfaces fáciles de utilizar y fáciles de entender. Además,
85
deben incorporar herramientas de automatización de oficinas como

correo electrónico, calendarios de reuniones y planificación, y con-
ferencias por computadora.
Características de un sistema EIS/ESS
• Un EIS abarca varias aplicaciones, incluyendo varios sis-

temas SAD y automatización de oficinas.
• Requieren una base de datos mayor, debido a que se ne-
cesita monitorear la performance en muchas áreas críti-
cas del negocio.
• Proveen acceso a datos externos de la industria, competi-
dores y clientes.
• Hacen más énfasis en la interfaz de usuario.
• Tienen más impacto dentro de la organización.
4.6. Inteligencia de negocios (Business Intelligence)
El término Inteligencia de negocios es la traducción de Busi-

ness Intelligence (BI). “BI es un proceso centrado en el usuario que
permite explorar datos, relaciones entre datos y tendencias, per-
mitiendo mejorar la toma de decisiones. Esto incluye un proceso
interactivo de acceso a los datos y el análisis de los mismos para
obtener conclusiones”5 .
Muchos de los conceptos utilizados en BI no son nuevos, pero
han evolucionado y han sido refinados en base a las experiencias
a lo largo del tiempo. Hoy en día, es vital que las empresas pro-
vean un acceso rápido y efectivo a la información de negocios a
muchos usuarios para sobrevivir. Para ello, la solución es un sis-
tema BI, que ofrece un conjunto de tecnologías y productos para
hacer llegar a los usuarios la información que necesitan para to-
mar decisiones de negocios, tácticas y estratégicas.
5. Plotkin, Hal. ERPs: How to make them work. En: Harvard Management
Update, marzo 1999.
86
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y NIVELES DE DECISIÓN
Las empresas han debido reaccionar con un cambio en su

visión tradicional de la informática y una nueva idea de las tec-
nologías de información: han debido integrar los sistemas de infor-
mación en el negocio y ampliar su gama de aplicaciones con la
incorporación de tales sistemas a todos los niveles de la pirámide
de decisiones. A partir de los tres niveles de decisión de la empre-
sa (el estratégico, el táctico y el operativo), se puede deducir el
alcance de las decisiones de cada uno de ellos, así como el tipo de
información requerido. Esto lo llevaron a cabo Gorry y Scott-Morton
plasmándolo en la matriz de la siguiente tabla.
NIVEL Plazo Riesgo Complejidad Decisiones Información
No estructuradas, Externa,
ESTRA- creativas, innovado- futura
TÉGICO Largo Alto Mucha ras, no programables,
no rutinarias
Estructuras,
OPERA- repetitivas, rutina- Interna,
TIVO Corto Bajo Poca rias, programables histórica
Niveles de decisión en la matriz de Gorry y Scott-Morton
106
En ella, se aprecia que, mientras el nivel más bajo de la organi-

zación requiere información interna de tipo histórico, el nivel es-
tratégico requiere información externa y elaboración de
proyecciones de situaciones futuras.
El nivel estratégico se desenvuelve en el largo plazo. Sus
decisiones presentan un alto riesgo y un proceso complejo, puesto
que manejan datos, intuiciones y percepción subjetiva del entorno.
No hay nada cierto y el cambio es continuo. En este contexto,
resultan decisiones no estructuradas, creativas, innovadoras, a
veces valientes y arriesgadas y nunca programables ni rutinarias.
Puede que ésta sea la esencia de la alta dirección, pero tra-
bajar en este nivel resulta en ocasiones demoledor. Apoyar este
tipo de decisiones y actuaciones es todo un reto para los sistemas
de información, que básicamente procesan datos muy estructurados
y siempre del pasado. Realizar proyecciones a futuro, prever nue-
vos productos, tomar decisiones de diversificación, provoca siem-
pre la sensación de no pisar tierra firme.
Para el nivel más bajo de la organización, el operativo, re-
sulta inmediata cualquier aplicación informática, pues el plazo
que se maneja es corto, el riesgo es relativamente bajo para la
organización y escasa la complejidad de los problemas. La infor-
mación en que se basan las decisiones suele estar disponible,
pues es interna e histórica. Las decisiones resultan repetitivas,
rutinarias y, sobre todo, programables gracias a su elevada
estructuración.
Al combinar los niveles de decisión de la pirámide con la
estructuración de las mismas, pueden asignarse a cada escalón
unas aplicaciones concretas de los sistemas de información que
contemplen estas premisas. Aparecen así tres tipos de decisiones:
no estructuradas, semiestructuradas y estructuradas. Sólo estas
últimas permiten generar una aplicación basada exclusivamente
en datos históricos, que proporciona salidas perfectamente conoci-
das y permite disminuir los márgenes de error con facilidad. Las
decisiones no estructuradas, en cambio, requieren un cierto grado
de intuición (tendencias del mercado, por ejemplo), sentido común
y objetividad. Los pasos aquí se complican a la hora de generar
una aplicación. Pero este tipo de decisiones no sólo se dan a nivel
107
de la alta dirección; son típicas, por ejemplo, de los departamentos

de investigación y desarrollo.
En la siguiente tabla se puede ver una aplicación de la ma-
triz de Gorry y Scott-Morton a un hipermercado.
NIVEL
DECISIÓN
OPERATIVO TÁCTICO ESTRATÉGICO
ESTRUCTURADA Cobros y Pagos Proyección Ubicación

de estados de centros
financieros
SEMIESTRUC- Almacén, Valoración de Nuevos

TURADA planificación de stocks Productos
operaciones
NO Administración, Contratación, Diversificación,

ESTRUCTURADA promociones, selección de planificación
publicidad, RRHH, promo- de I + D
seguridad ciones, I + D
Ejemplo de la Matriz de Gorry y Scott-Morton.
Los sistemas de información han entrado en nuestras vidas

mejorando la eficacia del trabajo y el bienestar general de las
personas. El alcance y profundidad de su integración es tal que ya
no pueden ser considerados un recurso más de los que consume la
empresa. Los sistemas de información constituyen hoy el entorno
de los negocios, la empresa y el trabajo; han pasado así a ser parte
del ambiente laboral de los noventa.
Manfredo Monforte
Texto adaptado de Sistemas de información para la dirección.
Ediciones Pirámide, Madrid, 1995, pp. 30-32.
108
Unidad 3
DESARROLLO DE LOS SISTEMAS

DE INFORMACIÓN
1. EL CICLO DE VIDA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
1.1. Introducción
La incorporación de nuevas aplicaciones informáticas en una

organización puede llevarse a cabo desde diversas fuentes y por
variados métodos. Desde el punto de vista de la organización y, en
particular, de los usuarios de los sistemas, se presentan algunas
circunstancias y características que son comunes a todos los casos,
así como otras específicas de alguna de las modalidades de incor-
poración.
Además, tales circunstancias y características se relacionan
estrechamente con cada una de las etapas que conforman el ciclo
de vida de los sistemas de información.
Por lo tanto, resulta conveniente describir este ciclo de vida,
para considerar después las diversas fuentes y modalidades de
incorporación de sistemas de información.
1.2. Etapas de un ciclo de vida
El desarrollo completo de un sistema de información, desde el

reconocimiento de la necesidad que va a satisfacer hasta el funcio-
namiento computadorizado óptimo, atraviesa distintas etapas que
conforman lo que se denomina el ciclo de vida de un sistema.
111
Aunque la enumeración y denominación de estas etapas varía de

acuerdo con distintos enfoques metodológicos y prácticos, las dife-
rencias no son sustanciales. En definitiva, las tareas involucradas
en el desarrollo eficiente de un sistema de información son las
mismas, cualquiera sea el criterio con que se las clasifique, agrupe
o denomine.
Desde este punto de vista, se describe, en los siguientes pá-
rrafos, un esquema básico y completo del ciclo de vida de un sis-
tema1 . La siguiente figura exhibe un resumen gráfico de dicho
esquema:
En la fase de Inicio se define la visión del sistema, se esta-

blece el alcance del proyecto y se toma la decisión de comenzar con
el mismo, es decir, se decide realizar la inversión de dinero y
esfuerzo para analizar en detalle el sistema a construir.
En el caso de tratarse de la modificación o agregado de
funcionalidad a un sistema existente, esta fase puede ser corta y
sencilla, basada en los pedidos de los usuarios, en reportes de
problemas o en la necesidad de incorporar avances tecnológicos.
El propósito de la fase de Elaboración es, en primer lugar,
analizar el sistema objeto para el cual se busca una solución. En
segundo término, definir la estructura preliminar del sistema. En
tercera instancia, identificar los factores de riesgo del proyecto, y
por último, elaborar un plan detallado del mismo.
La fase de Construcción consiste en la fabricación del sistema
y de los productos de apoyo necesarios, tales como la documenta-
ción y los casos de prueba del sistema. En esta fase también se
expanden y revisan los productos o resultados obtenidos en las
fases anteriores.
1. El ciclo de vida descrito está basado en las publicaciones de la empresa

Rational Software Corporation.
112
La fase de Transición es aquella en la cual el sistema se

entrega a los usuarios. Esta fase incluye actividades de instala-
ción, configuración, soporte a los usuarios, correcciones, etc., y
finaliza cuando los usuarios están satisfechos con el sistema, lo
cual suele implicar una aceptación formal por parte de los mis-
mos.
El desarrollo de sistemas puede verse como una sucesión de
iteraciones, a través de las cuales el sistema evoluciona en forma
incremental, es decir, va creciendo en cada una de dichas
iteraciones. Cada iteración termina con la generación del sistema
en diferentes estados de avance, que puede ser un subconjunto de
la visión total.
Las iteraciones de un ciclo pueden superponerse y, en algu-
nos casos, pueden realizarse en paralelo. El número y la duración
de las iteraciones no es una variable fija, sino que depende de
algunas características de los proyectos. Algunas de las caracterís-
ticas que influyen en mayor medida en la duración de las
iteraciones son:
• El tipo de negocio.
• El tamaño del proyecto de desarrollo.
• El tipo de aplicación.
• Las restricciones (seguridad, performance, recursos, etc.).
El siguiente gráfico muestra un típico ciclo de desarrollo ini-

cial para un proyecto de mediana escala:
Inicio Elaboración Construcción Transición
113
Dependiendo de las variables mencionadas anteriormente,

estas fases serán diferentes en lo que respecta a planificación y
esfuerzo. La duración aproximada y el esfuerzo para cada fase en
este proyecto típico son:
Inicio Elaboración Construcción Transición
Esfuerzo 5% 20% 65% 10%
Duración
aprox. 10% 30% 50% 10%
1.3. Productos o resultados de las etapas

de un ciclo de vida
Cada etapa de las mencionadas anteriormente genera como

resultado un conjunto de productos o resultados. En algunos casos,
estos productos consisten en componentes del sistema o el sistema
propiamente dicho, en diferentes grados de avance. En otros casos,
consisten en la documentación del sistema, que reflejan las tareas
realizadas o a realizar. La documentación debe limitarse a aquellos
documentos que proveen valor al proyecto, desde el punto de vista
de la gestión del mismo o desde el punto de vista técnico.
Estos productos de las etapas del ciclo de vida de los siste-
mas, suelen llamarse también entregables (deliverables) o artefac-
tos (artifacts).
Según la metodología o enfoque utilizado, existe una varie-
dad de productos estandarizados que se pueden utilizar o bien
adaptar, según las necesidades del proyecto o negocio.
1.4. Comparación de diferentes tipos de ciclos

de vida de sistemas
A lo largo del tiempo, se han ido proponiendo diferentes
114
maneras de llevar a cabo proyectos de sistemas. Estas maneras

han adoptado la forma de ciclos de vida como el que hemos visto
anteriormente. Diferentes autores definen distintos tipos de ciclos
de vida, y consideran también algunas variaciones entre las eta-
pas y contenidos de cada uno de ellos.
El tipo de ciclo de vida tradicional es denominado en cascada
(waterfall), en el cual las etapas del desarrollo (inicio, elaboración,
construcción y transición) son secuenciales, es decir, cada una de
las etapas se completa totalmente antes de comenzar la siguiente.
A diferencia del ciclo de vida en cascada, el evolutivo e
incremental se basa en sucesivas iteraciones de las etapas del
desarrollo, comenzando con un subconjunto de los requerimientos
y agregando funcionalidad en cada una de las iteraciones. El sis-
tema crece o evoluciona a medida que se agregan nuevos reque-
rimientos. Este tipo de ciclo de vida es especialmente útil cuando
es imposible hacer un diseño completo a priori, por la naturaleza
incierta y variable de los requerimientos.
El desarrollo incremental también ha sido llamado por algu-
nos autores desarrollo en espiral, indicando que se aumenta la
calidad del diseño a medida que se realizan iteraciones de las
actividades del ciclo de vida: cuanto más nos alejamos de los ejes,
más aumenta la funcionalidad y calidad del diseño.
1.5. Uso de prototipos
Los prototipos son aplicaciones que tienen la apariencia del

sistema que se desea construir y que simulan su comportamiento,
pero contienen sólo los grandes rasgos de la aplicación, simulando
el ingreso de los datos y el procesamiento de los mismos, sin llevar
a cabo las funciones del sistema realmente. A partir de los proto-
tipos, se obtienen las opiniones y requerimientos del usuario para
mejorar el diseño del sistema que se quiere construir.
El uso de prototipos es una técnica que puede ser utilizada
independientemente del tipo de ciclo de vida de desarrollo de sis-
temas que se utilice. En algunos casos, como en el ciclo de vida en
cascada, un prototipo puede simular el comportamiento de todo el
115
sistema, mientras que en un ciclo de vida incremental, permitirá

visualizar por adelantado componentes del sistema o el sistema
completo en diferentes estados de avance.
1.6. Otros conceptos relacionados

con el ciclo de vida
Como propuestas complementarias a los ciclos de vida, han

aparecido una serie de conceptos, tales como JAD (Joint Application
Development) y RAD (Rapid Application Development).
JAD enfatiza la participación de los usuarios en el diseño, en
la determinación de los requerimientos, y posiblemente en otras
etapas del desarrollo. Se basa en la idea del diseño centrado en el
usuario.
RAD enfatiza la rapidez con la que se pueden desarrollar
prototipos utilizando software apropiado, y promueve el uso de
técnicas y herramientas que permiten una rápida construcción de
los mismos.
JAD y RAD no son tipos de ciclos de vida en sí mismos, sino
conceptos que pueden aplicarse en los ciclos de vida descriptos
anteriormente.
2. METODOLOGÍAS DE DESARROLLO
DE SISTEMAS
Las metodologías de desarrollo de software proveen una can-

tidad de herramientas, técnicas y modelos para representar el
software en las diferentes etapas del ciclo de vida. Según el enfo-
que de estas metodologías, es decir, su objeto principal de descom-
posición, se las puede clasificar en metodologías orientadas a las
estructuras de datos, metodologías estructuradas (orientadas a los
procesos), o metodologías orientadas a objetos. A continuación
describiremos brevemente cada una de ellas.
116
2.1. Metodologías orientadas a las estructuras de

datos
Las metodologías más comunes orientadas a las estructuras

de datos se basan en la idea de que la modelización de las estruc-
turas de datos de entrada y salida asegura la calidad del software,
y por lo tanto definen las actividades de desarrollo centrando la
atención en la definición de las estructuras de datos, que a través
de técnicas se transforman en programas.2
2.2. Metodologías estructuradas (orientadas a los

procesos)
Las metodologías estructuradas enfatizan las descomposición

del software en procesos o funciones, dando como resultado una
estructura jerárquica de procesos compuestos por subprocesos.
La metodología estructurada más popular es la llamada Aná-
lisis y Diseño Estructurado. Esta metodología provee un enfoque
de descomposición funcional y ofrece herramientas tales como
diagramas de flujo de datos, diagramas de estados y transiciones,
diagramas de entidades y relaciones y diagramas de estructuras.
2.3. Metodologías orientadas a objetos
Las metodologías orientadas a objetos descomponen el soft-

ware en conceptos u objetos. Estos objetos poseen una estructura
de datos y un comportamiento que está dado por las funciones que
ese objeto realiza. Es decir, los objetos o entidades agrupan los
datos y los procesos.
Estas metodologías se basan en la identificación de objetos, las
responsabilidades que ellos tienen asignadas y la forma en que cola-
boran entre sí para llevar a cabo los requerimientos del software.
2. Pressman, Roger. Ingeniería del Software. Un enfoque práctico. Ma-

drid: Mc. Graw Hill, 1988.
117

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN

1.1. La función ejecutiva y la información

La característica distintiva de la actividad gerencial es la

1.2. CONCEPTO DE DATO

Un dato es una representación formalizada de entidades o

1.3. Concepto de información

Información es el significado que una persona asigna a un

tiene significado para él: es información, pues sabe que “ésa” es la

1.4. Nociones sobre teoría general de sistemas

1.4.1. La teoría general de sistemas

La palabra “sistema” tiene un uso sumamente difundido y

buscaban. Sin embargo, cuando se trataba de fenómenos comple-

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados de

En cuanto al objetivo, puede afirmarse que constituye la ra-

Todo sistema se puede definir por sus entradas, su proceso y

ENTRADA PROCESO SALIDA

Esquema del modelo de sistema.

Se dice que un sistema está perfectamente definido cuando se

caja negra. El recurso de considerar caja negra al proceso de

Todo sistema es, pues, un transformador de entradas, insumos

Los elementos de un sistema son, a su vez, sistemas.

Cada elemento que forma parte del sistema se interrelaciona

general tendencia a considerar que “todo lo que es más grande,

¿Cómo determinar el límite de un sistema? ¿Qué es lo que

que atraviesa la línea tiene una magnitud menor que 5 (3, en

Todos los intercambios de energía que se producen

1.4.7.El enfoque de sistemas

El enfoque de sistemas aparece como una reacción frente al

1. Emery, James C. Sistemas de Planeamiento y Control en la Empresa.

particular, la organización es un sistema social (hecho por el hom-

1.5. El sistema de información

Un sistema de información es un conjunto de recursos huma-

1.5.2.Requisitos de la información eficiente

Para que la información resulte eficiente, debe reunir una

El costo de producir una información no debe ser superior al

Por lo tanto, debe establecerse una comparación entre los

organización, será aquella en la que el costo de adquisición de una

La información debe estar disponible en el momento en que

Toda salida de un sistema de información debe satisfacer una

ción impidiera, o al menos redujera a un mínimo razonable, la

La información debe ser comparable en el espacio, en el tiem-

Todo sistema de información debe ser adaptable a los cambios

La información debe atender al nivel intelectual y técnico del

planteadas por los usuarios, hará que éstos lo dejen de usar o

La información debe ser lo suficientemente confiable como

va adquiriendo una variable (por ejemplo, en una serie cronológica),

2. FUNCIONES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN

Esta función implica la captura y el registro de datos. Actúa

Esta función consiste en identificar los datos, agruparlos en

La compresión es la función por la cual se reduce el volumen

Esta función se vincula con la conservación física de los datos

del banco de datos de las organizaciones. Aun en las empresas de

Esta función tiene el propósito de suministrar el acceso a la

El sistema de información (como todo sistema) es un transfor-

agregaciones, relaciones, transcripciones y, en general, operacio-

Esta función comporta la comunicación entre puntos geográ-

organización hasta las intercontinentales) tienen un impacto fun-

Mediante esta función, se proporciona una salida de informa-

3. EL SISTEMA DE REGULACIÓN Y CONTROL