PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

La Responsabilidad
Social
GANADERA EN LA HACIENDA LA TOSCANA
Fernando Dominguez Mariño
09/05/2012

5
Tabla de contenido
CAPITULO I. __________________________________________________________ 7
Introducción_______________________________________________________________ 7

CAPITULO II. Teorías de la RSE. __________________________________________ 13

III. METODOLOGÍA ____________________________________________________ 22
IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS:___________________________________________ 22
4.1 MATRIZ 1: ANÁLISIS DE INTERRELACIONES EXISTENTES ENTRE STAKEHOLDERS ____ 22
4.2 MATRIZ 2: CLASIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS BAJO CUATRO CATEGORÍAS DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL __________________________________________________ 23

V. CONCLUSIONES ____________________________________________________ 27
ANEXOS ____________________________________________________________ 30
BIBLIOGRAFÍA________________________________________________________ 43
DOCUMENTOS CONSULTADOS DE LA HACIENDA LA TOSCANA:____________________________ 44

6
CAPITULO I.

Introducción
El objetivo de esta investigación es analizar las políticas internas manejadas por la
hacienda productora de leche la Toscana a la luz de teorías de la administración, con el fin de
determinar el grado de responsabilidad social empresarial (RSE) manejada por la misma. La
importancia de la Toscana es que es una empresa destacada entre las PYMES ganaderas del
sector, por ello evaluarla desde una perspectiva de responsabilidad social es crucial para
identificar el grado de beneficios de la empresa y su impacto frente a las demandas justas de
sus grupos de interés y observar qué tanto responden a los objetivos propuestos en lo que
respecta a RSE. Para lograr nuestro objetivo, el análisis lo desarrollamos a la luz de la teoría de
los stakeholders de Edward Freeman y el modelo del desempeño corporativo de Archie Carroll.
Los datos sobre la empresa ganadera la Toscana nos permitirán identificar su funcionamiento y
prácticas de RSE y poder analizarlas con las anteriores teorías, para finalmente presentar las
conclusiones derivadas de este análisis.

1.1. Impactos de la ganadería en Colombia:

La ganadería es uno de los negocios más antiguos que existen. Vale la pena aclarar que
este sector sigue teniendo tendencias marcadas hacia suplir las exigencias de sus inversionistas
y se ha dejado a un lado la preocupación por los impactos ambientales y sociales que generan
sus actividades de no tratarlas adecuadamente (Cortés,2007: 17). Sin embargo, a raíz de la
apertura comercial y la globalización, el control de calidad sobre estos alimentos de consumo
se ha convertido en un requisito, resaltando la creciente importancia sobre la inocuidad que
trata los aspectos sanitarios de dichos alimentos ha incrementado considerablemente (Tafur,
2009; 330).

El incremento de casos de enfermedades transmitidas por alimentos (ETA), así como la

contaminación química de diversos productos han incrementado la preocupación no solo por
parte de los consumidores sino de los productores e instituciones encargadas de controlar
prácticas existentes en el sector agropecuario (Tafur, 2009 ;331). Por lo anterior, se resaltará a
continuación las prácticas actuales en Colombia que han contribuido a generar impactos
ambientales y sociales a través de los años. Dichas prácticas se llevan a cabo mediante la (1)
optimización y el cuidado de los suelos, el (2) cuidado de las instalaciones de los hatos
lecheros, y finalmente el (3) manejo veterinario en cuanto a la sanidad y el manejo animal.

El adecuado uso y fomento de los suelos crea desórdenes nutricionales en los

animales. Los desórdenes nutricionales se traducen directamente en menor producción del
animal, menor fertilidad, mayor facilidad de enfermarse, entre otros factores1. Para garantizar
el uso adecuado de las praderas es necesario que se tenga buen conocimiento por parte del
ganadero sobre el suelo ya que de su buen manejo depende la productividad de los animales
del hato. Las condiciones topográficas de la región y el conocimiento del suelo en el que se
trabaja son fundamentales. De las condiciones topográficas más importantes se destaca la
humedad del suelo, el tipo de tierra (nivel de fertilidad), tipo de vegetación y por último se
debe contar con conocimientos previos del uso que se le ha dado a esas tierras. Lo anterior es
relevante debido que el suelo se agrava a través del tiempo si su manejo no ha sido apropiado,

1
(Gonzáles: comunicación personal, 15 de Septiembre de 2011).

7
por ende su recuperación no es inmediata, toma tiempo y dedicación (Caballero, et al. 2007;
76).

Del manejo de praderas subyace otro elemento con el cual varios hatos descuidan y a
causa de esto generan un impacto ambiental negativo. Lo anterior tiene que ver con el control
de malezas. La maleza es conocida como plantas que pueden interferir con el desarrollo del
forraje, asimismo pueden ser plantas de las cuales no se puede obtener ningún beneficio ya
que los animales no las consumen. Ahora bien, el concepto maleza ha generado un concepto
equívoco sobre lo que en verdad la maleza es. La maleza pasó de ser un tipo de planta maligna
para los forrajes a cualquier especie de planta, lo cual desencadenó un impacto ambiental de
gran envergadura (Caballero, et al. 2007; 105). Dentro de las prácticas actuales de control de
malezas se encuentran dos aceptadas; la primera es el control mecánico y la segunda el
control químico. En la actualidad hay mayor conocimiento sobre las plantas que son
beneficiosas para los animales; sin embargo, prevalece el control impulsivo de las praderas con
herbicidas y fumigantes malignos para el entorno. Para concluir, para realizar un control
adecuado de maleza se deben tener en cuanto tres factores, conocimiento previo de las
condiciones ecológicas donde se opera, el tipo de maleza que hay en el área y la mezcla y
cantidad apropiada de fumigantes (Caballero, et al. 2007; 106).

El manejo veterinario de los animales es vital para el buen funcionamiento de un hato

lechero ya que de él depende la sanidad tanto del hato lechero como la del consumidor final.
Hay una serie de enfermedades perjudiciales para la salud tales como fiebre aftosa, brucelosis
bovina, rabia bovina, tuberculosis bovina y Encefalopatia, las cuales están sujetas a un control
oficial por parte del ICA.

Ahora bien, a pesar de ser estas las enfermedades que están sujetas al control por parte
de Fedegán, el ICA y gremios asignados, hay una serie de enfermedades que afectan la
reproducción bovina, y enfermedades que afectan la producción bovina, que no están sujetas
a control, como la Campilobacteriosis, Diarrea Viral Bovina (DVB), Leucosis bovina,
Neosporosis, Fasciolasis, Enfermedades carenciales2, Babesiosis, Mastitis, Tripanosomosis
(Pardo, et al., 2001).

Para concluir es necesario precisar que el mal manejo de las prácticas ganaderas en los
hatos lecheros puede ocasionar impactos de gran envergadura. Las diversas enfermedades
expuestas anteriormente son un claro indicador de lo que puede pasar dentro de un hato si no
se emplean medidas de control dentro del mismo. Como podemos ver todas las enfermedades
anteriormente explicadas son causadas por; (1) mal manejo de praderas, (2) higiene de las
instalaciones destinadas a extraer leche y el cuidado veterinario de los animales. Ahora bien, a
continuación veremos la gestión que Fedegán y el ICA han desarrollado en Colombia para
disminuir el riesgo de transmisión de enfermedades tanto en los hatos lecheros como en sus
consumidores finales.

2 Las enfermedades carenciales involucra varias enfermedades; hipomagnesemia, hipocalcemia, hipofosfatemia,

hipocupremia y otros. Todas estas presentan deficiencia de minetrales escenciales en el animal como magnesio,
calcio, fósforo, cobre, zinc o selenio.

8
1.2 FEDEGAN e ICA y sus políticas de responsabilidad social empresarial:

La Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegan), es una organización gremial sin

ánimo de lucro. Fue fundada el 13 de diciembre de 1963 con el objetivo de agrupar, en calidad
de afiliadas, a las organizaciones gremiales ganaderas regionales y locales, así como otro tipo
de entidades vinculadas a la actividad ganadera nacional. Su misión es clara y concisa;
“Representar y defender los intereses colectivos de los ganaderos ante la institucionalidad
pública, privada y la sociedad, así como responder a las expectativas y necesidades de la
actividad ganadera, y recaudar y administrar los recursos de la parafiscalidad” (Rivera, 2006;
81). Para lograr entender el alcance al que quiere llegar Fedegan es necesario precisar su
visión; “Para el año 2019, FEDEGAN será la organización que represente en forma eficaz los
intereses de los ganaderos a partir de la agrupación de su institucionalidad gremial, con una
estructura incluyente y participativa, y la extensión regional de sus servicios, para contribuir al
bienestar del ganadero” (Rivera, 2006. n. pág.).

Fedegan maneja estrecha relación con una de las instituciones más reconocidas en
Colombia por su gestión encaminada a impulsar la capacitación y la investigación para hacer
del sector agropecuario un entorno amigable con el medio ambiente y que garantice la salud
de sus consumidores. Esta institución se conoce como ICA, Instituto Colombiano Agropecuario,
para resumir su razón de ser es necesario estipular su misión; “Trabajamos por la sanidad
agropecuaria y la inocuidad en la producción primaria para proyectar los negocios del agro
colombiano al mundo” Así pues, al ser conscientes del alto riesgo que presentan los alimentos
lácteos y sus derivados estipulados en el decreto 30753 de 1997, Fedegán colabora
integralmente con el ICA obligando a los hatos productores de leche a un registro obligatorio
en la oficina local del ICA o a quien este delegue4.

Ambas instituciones se encargan de supervisar todas las prácticas que se ejecutan en

los hatos productores de leche. Dentro de estas prácticas trataremos las más importantes en
los hatos lecheros las cuales son; (1) manejo de praderas y control de malezas, (2) manejo de
las instalaciones destinadas a extraer leche, y por último (3) cuidado veterinario de los
animales.

La mejor inversión que hace un ganadero es en sus suelos, puesto que ahí reside la
fuente principal de nutrientes, los cuales son reflejados directamente en la producción lechera
del animal. Para garantizar altos rendimientos y buena calidad nutritiva en los forrajes, deben
emplearse prácticas de preparación de suelo que incluye; siembra, fertilización y control de
plagas. Son pocos los ganaderos que enfocan sus recursos y esfuerzos al manejo de la
fertilización a pesar de la poca duración de las praderas en las zonas tropicales
colombianas (Caballero, et al. 2007; 75).

Para garantizar un enfoque de optimización de las praderas, es necesario considerar

un elemento que va ligado con el buen uso de la práctica; el conocimiento y la experiencia del
técnico al momento de analizar variables que inciden en el mismo. Fedegan impulsa
programas especializados de capacitación agropecuaria, los cuales cuenta con una serie de
centros de servicio, operados por gremios ganaderos , los cuales tienen como objetivo vincular

3 Para mayor información sobre el decreto:

http://portal.fedegan.org.co/pls/portal/docs/PAGE/FNG_PORTLETS/FEDEGAN/NORMAS/NORMATIIVDAD_%20LE
CHERA/2.DECRETO%2000616%20REGLAMENTO%20TECNICO%20DE%20LA%20LECHE%20PARA%20EL%20
CONSUMO%20HUMANO.PDF
4
Para nuestra empresa objetivo de análisis, el gremio encargado de controlar y supervisar las fincas del
sector es el Comité de Ganaderos.

9
a diferentes personas e instituciones, ofreciendo servicios de capacitación, asesoría y apoyo
(Caballero, et al. 2007; 77).

El control de maleza químico es el más popular en Colombia, sin embargo hay que
tener en cuenta que si no se les da uso adecuado, pueden contaminar el medio ambiente,
impactar directamente a las comunidades, los pastos y deteriorar la salud de sus operarios
(Caballero, et al. 2007; 77). Fedegán y el ICA, conscientes del impacto ambiental generado por
parte de los hatos lecheros consolidó una serie de documentos donde se estipulan normas
destinadas a establecer parámetros que garanticen mejor utilización de insumos respecto al
manejo de praderas.

Ahora pasaremos al segundo punto a desarrollar; el manejo de las instalaciones

destinadas a la extracción lechera. Cuando abordamos infraestructura nos referimos al diseño,
la ubicación y el mantenimiento de las áreas destinados a mantener el riesgo de
contaminación de la leche a un mínimo (Uribe, et al. 2006: 4). A pesar de ser varias las políticas
estipuladas que tratan de ilustrar la infraestructura necesaria para el buen funcionamiento de
un hato, resaltaremos los más importantes:

1. Para el ordeño mecánico se debe contar con establos fijos donde el manejo del
estiércol debe hacerse por técnicas adecuadas para evitar toda posible contaminación y
garantizar los requisitos técnicos de prevención de insectos y roedores.

2. Debe contar con servicios sanitarios adecuados para el personal vinculado al ordeño,
separados de la sala de ordeño con la disposición de aguas servidas y excretas deben
mantenerse limpios y proveerse de los recursos necesarios para garantizar la higiene y
desinfección del personal.

3. Disponer de agua abundante potable que no deteriore o altere la leche.

4. De no contar con establo fijo, contar con sitios o áreas de ordeño dentro de los
potreros para el ordeño manual.

Para finalizar, abordaremos las buenas prácticas en el uso de medicamentos veterinarios y en

la alimentación animal. Se expondrán a continuación los más importantes:

1. Se debe contar con un programa de prevención y control de enfermedades.

2. Los hatos identificados con enfermedades zoonóticas a través de la leche deben

desarrollar un programa de saneamiento, supervisado por el ICA o gremio asignado por
éste para poder acceder a la comercialización de la misma.

3. Únicamente podrán emplearse los medicamentos y productos de uso veterinario

registrados ante el ICA (Uribe, et al. 2006; 5).

4. En los forrajes y cultivos destinados a la alimentación de los animales, únicamente se

deben emplear plaguicidas, fertilizantes y demás insumos agrícolas que cuenten con el
registro del ICA (Uribe, et al. 2006; 5).

5. Debe mantenerse un registro de los productos o medicamentos de uso veterinario

utilizado con la dosis aplicada, identificación de los animales tratados y el tiempo de retiro.

10
1.3 La empresa ganadera la Toscana
La Toscana es una pyme que se dedica a la producción de insumos, donde su misión
es: “Lograr altos niveles de calidad en nuestra producción lechera para poder así satisfacer las
necesidades de nuestros clientes y comercializadores en la industria láctea5”

Según Fedesarrollo, las PYME representan el 92% de las empresas del país, las cuales
generan el 56% de empleo. Asimismo, entre el 10% y 15% están exportando y en conjunto,
producen cerca del 18% del producto interno bruto (PIB) del país6 (Valencia, 2006: 100).

Basándonos en el libro de Juan Carlos Fresco, Estrategia para el planeamiento y

sistemas informativos en la pyme, se identificó que la Toscana tiene una estructura simple;
compuesta por una cabeza estratégica, la cual se ocupa de diferentes labores dentro de la
empresa, incluyendo labores financieras y de producción (Fresco, 1982; 17). Esta cabeza
estratégica toma decisiones que afectan a la organización como un todo, como lo puede ser
tomar o no un préstamo bancario, comprar o no maquinaria que reduzca tiempos y
movimientos, hacer alianzas estratégicas, cambiar de proveedores, etc.

Luego el mando se descompone en un gerente, el cual puede tomar decisiones operativas,

como lo puede ser la distribución de las tareas de sus subordinados, el uso de insumos y el
manejo de la maquinaria. El gerente tiene a su mando un subordinado el cual tiene poca
libertad en cuanto a la toma de decisiones.

Ahora bien, habiendo explicado la cadena de mando de la Toscana, podemos concluir que
maneja una organización orgánica debido a la baja complejidad horizontal y vertical, lo cual
posibilita una comunicación informal entre sus integrantes. Por último, se maneja un bajo nivel
de diferenciación, el personal desempeña diferentes tareas dentro de la organización.

La hacienda la Toscana es una empresa productora de leche de poca trayectoria

histórica. Fundada en Febrero 16 del año 2004 por su único dueño Rodrigo Borda Sáenz,
cuenta con veintitrés (23) fanegadas7 de las cuales veinte (20) son útiles8. Al momento de
iniciar operaciones encaminadas hacia la industria lechera contaba con un mayordomo, el cual
tenía a cargo cuatro vacas de raza Holstein a su cargo. Hacia finales del año 2006 la Toscana
contaba con un número elevado de vacas lecheras, un total de diez animales adultos
(cuestionario número 2 16 de marzo de 2012).

Finalmente, en el año 2008 su número de animales adultos aumentó a 15, lo cual ante mayor
complejidad tuvo que hacer una restructuración laboral; actualmente cuenta con dos
empleados de diferentes rangos jerárquicos. Uno de ellos es considerado como el gerente de
la empresa, dentro de sus funciones recae la responsabilidad de manejar registros contables9,

5 (Entrevista cuestionario Rodrigo Borda realizada el 22 de Febrero de 2012)

6 Para más información referente al marco histórico colombiano del sector real en Colombia recurrir a la siguiente
fuente bibliográfica: Valencia, Edgar Osorio, (febrero 2006) Gestión Financiera Empresarial. Contexto y Casos
colombianos.(pag. 100-193). Editorial Pontificia Universidad Javeriana. Colección Biblioteca del Profesional.
7 Fanegada: Menor que una hectárea, la cual tiene 10.000 metros cuadrados (100*100), mientras la fanegada tiene

6.400 metros cuadrados (80*80). Esta medida es relativa puesto que puede variar dependiendo de la región.
8 Las tres (3) fanegadas restantes son el área descontada de bosque y donde la casa fue construida.
9 Estos registros son básicos debido al bajo nivel de educación que obtuvo el empleado. Por esta razón estos

registros básicos pasan directamente a la contadora.

11
toma decisiones operativas y mantener constante retroalimentación con el dueño. Por otro
lado, el segundo (2) empleado debe respetar las decisiones tomadas. Vale la pena aclarar que
ambos empleados ejecutan las mismas labores, la diferencia recae en cuanto al control sobre
la misma (cuestionario número 2 16 de marzo de 2012).

La producción de la Toscana ha aumentado progresivamente debido a varios factores

importantes a considerar. Tal como lo afirma Rodrigo Borda, “El incremento productivo no
está directamente relacionado con el número de animales, lo más importante es manejar un
buen esquema de cruzamientos, sanidad animal y un personal capacitado, capaz de identificar
animales con potencial al momento de su compra, así como capaces de explotar la capacidad
productiva de cada uno mediante el uso apropiado de insumos como concentrados,
suplementos y fertilizantes en sus pastos10”

Podemos apreciar en el anexo A2.1 el estado de resultados de la Toscana para el año 2011. En
la tabla, es de apreciar los ingresos generados por tan solo quince (15) animales en la
hacienda. Para resumir la tabla, estamos hablando de una producción promedio de veinte (20)
litros animal (cuestionario 2 16 de marzo). Esta suma se perfila por encima de la producción
promedio nacional, la cual para principios de Mayo de 2011 se encontraba en 16,9 litros día
promedio animal (Scala, 2011; n pág.).

En un primer acercamiento con la Toscana, en entrevista con Rodrigo Borda11 nos

señala lo siguiente; “Para la Toscana es indispensable lograr crearle valor a sus diversos grupos
de stakeholders, mediante una eficaz capacidad de respuesta que integre las cambiantes
expectativas económicas, legales, éticas y discrecionales. La Toscana contribuye con la
creación de riqueza y productos que generan un beneficio para la sociedad. La empresa
procura, independientemente del nivel de supervisión que exista, de cumplir con las normas
legales establecidas, así como manejar buena imagen con los medios, trabajar en equipo con
competidores para lograr mayores índices de productividad, transfiriendo tecnologías y
conocimientos con ellos constantemente. Asimismo, sigue normas exigidas por gremios
ganaderos, especialmente FEDEGAN en lo que respecta el proceso de vacunación y los
estándares de sanidad estipulados. Con sus stakeholders de primer nivel procura satisfacer sus
necesidades. Con sus clientes lo hace mediante una rigurosa supervisión de producción de
leche para mantener altos márgenes de calidad, libre de enfermedades. A sus empleados y
gerentes se les da el trato que merecen, no solo por lo que dicta la ley, va más allá de eso ya
que se involucra en las vidas de ellos para poder así brindarles seguridad, respeto, autonomía,
la cual se logra mediante la inserción a varios programas de capacitación. Con sus proveedores
la Toscana procura mantener respeto con los mismos, así como tener al día las cuentas ya que
reconoce lo importante que es para toda empresa tener flujo de caja para pagar obligaciones.
La Toscana respeta las exigencias de las comunidades, por ello implementa tecnología
adecuada e innovadora para no perjudicarlas, como el manejo de agua e insumos. Por último
están sus financistas, con los cuales procura manejar transparencia, y claro está, rendimientos”
(Respuesta al cuestionario elaborado el 22 de Febrero de 2012-visita domiciliaria-).

10
(entrevista Rodrigo Borda marzo 16 de 2012).
11 Cuestionario realizado el 22 de Febrero de 2012

12
 Si bien en un primer acercamiento parece que esta Pyme tiene una política de RSE, es
necesario al no existir una política que de seguimiento para verificar el grado de impacto que
tienen sus prácticas de RSE, contribuir a desarrollar con las herramientas teóricas y
metodológicas de la administración este tipo de análisis.

Frente a todo lo expuesto en este capítulo, nuestra investigación busca responder a la

siguiente pregunta ¿A partir de las políticas internas analizadas de la hacienda la Toscana, se
manejan relaciones con los distintos grupos de stakeholders con los que interactúa, así como
qué categorías de responsabilidad social maneja como empresa productora de leche en el
sector de Río Frío con los stakeholders?

CAPITULO II. Teorías de la RSE.

En este marco teórico, primero se hará una retrospectiva histórica del concepto de
responsabilidad social empresarial, acompañada de distintos aportes teóricos sobre la misma.
Segundo se explicará la teoría de la responsabilidad social empresarial abordando a Edward
Freeman y a Archie B. Carroll.

2.1 DESENVOLVIMIENTO HISTÓRICO. APORTES TEÓRICOS SOBRE LO QUE ES LA

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Ahora bien, es indispensable iniciar este capítulo haciendo una distinción particular
entre lo que es la responsabilidad social y la responsabilidad social empresarial. Es de vital
importancia hacer dicha distinción puesto que para nuestro análisis se utilizará la
responsabilidad social, la cual tomará distintos elementos provenientes de la responsabilidad
social empresarial. Tanto la responsabilidad social como la responsabilidad social empresarial
operan fuera del marco económico y técnico de una organización, donde esta se desenvuelve
en un marco social donde la función de la empresa se centra en armonizar la relación con la
sociedad respondiendo ante ciertas exigencias provenientes de ella de manera voluntaria
(Davis, 2001; Eells, 1961; McGuire, 1963).

La diferencia entre ambas radica en la cadena de valor ya que la responsabilidad social

empresarial atraviesa toda la cadena de valor, respondiendo ante las organizaciones o grupos
pertenecientes a cada una de ellas. Entiéndase cadena de valor como las actividades de que
debe desempeñar una organización empresarial, la cual tiene como objetivo generarle valor al
cliente final. Debido a la diferenciación planteada, nuestro análisis se enfocará en la
responsabilidad social puesto que la hacienda la Toscana es una pyme productora de leche,
por ende sus actividades no tienen como objetivo generarle valor al consumidor final. Para
lograr contextualizar lo anterior consideramos útil referirnos al anexo A3,1 donde se delimitan
las actividades de una organización empresarial con respecto a la cadena de valor.

La responsabilidad social ha existido desde mediados del siglo XIX, sin embargo se le da
verdadera importancia a mediados de los años 90. El núcleo empresarial ha sido objeto a
diversas críticas, entre ellas la de Ulrich Beck, denominándolas “…semi-estados…” (Perdiguero,
2003: 16) para poder exaltar su poderío adecuadamente. La RSE de los años 90 logra cambiar
el concepto de las empresas en relación con sus responsabilidades, se pasa de un marco
preocupado por sus accionistas, a un marco preocupado por los impactos sociales y
ambientales de sus actividades.

13
 Durante la segunda guerra mundial se vio una aceptación por parte de la sociedad
hacia el control de organizaciones empresariales, no hay duda que ha habido una
transformación en el ámbito empresarial hacia un esquema parcialmente orientado al
ciudadano, o como lo denomina Perdiguero, “…empresa ciudadano…” (Perdiguero, 2003: 29).
Lo anterior se debe en parte a la presión social luego de haber fallado modelos importantes
como aquel planteado por Taylor-tiempos y movimientos- o el modelo fordista12. Ahora bien,
la pregunta es la siguiente; ¿Se ha dejado de ver al empleado como un objeto, o al mercado
como un espacio de competencia violenta, o todo es un adornado disfraz de charlatanería para
ocultar el verdadero propósito empresarial? (Perdiguero, 2003: 30).

Hay cuatro tendencias que han influenciado la forma de llevar a cabo negocios
en la actualidad. La primera tendencia es el libre mercado, el cual se dio a partir del
menor control gubernamental en varios países, aumentando significativamente índices
de privatización de organizaciones públicas. La segunda es el aumento de
oportunidades debido a la rápida globalización de los mercados. La tercera tendencia
tiene que ver con el desarrollo de la innovación, la cual comenzó a manifestarse
debido a la mayor concientización sobre el cuidado del medio ambiente durante la
década de 1960. Esto se dio gracias a publicaciones como la de Rachel Carson, quien se
dedicó a recoger datos lo suficientemente impactantes como para concientizar a una
sociedad que creía que los recursos naturales eran ilimitados sobre el daño que han
causado las grandes corporaciones en el medio ambiente; “Man has lost the capacity
to foresee and to forestal. He will end by destroying the earth.” (El hombre ha perdido
la capacidad de prever. Terminará destruyendo el planeta tierra.”) (Carson, 1962:2).
Por último, la cuarta tendencia se desarrolla en torno a la mayor transparencia
corporativa, impulsada por el rápido avance de la tecnología de la información la cual
deja poco espacio para secretos (Freeman, 2007;10).

Según Carroll (1979: 497) la responsabilidad social empresarial ha tenido varias definiciones a
lo largo de los años, por ende diferentes conceptos han surgido en torno a ella:

En 1996, Keith Davis definió la responsabilidad social como decisiones y

acciones gerenciales llevadas a cabo al menos parcialmente fuera del marco
económico y técnico de la organización
En 1961 Eells y Walton la definieron como los problemas que subyacen cuando
una empresa se involucra en el marco social, de la mano con principios éticos
que generarán armonía entre la corporación y la sociedad
Joseph McGuire en 1963 la definió de la siguiente manera; La idea de
responsabilidad social supone que las obligaciones de la empresa no sólo están
sujetas al marco económico y legal, sino es responsable ante ciertas exigencias
provenientes de la sociedad

12 Si quiere averiguar más sobre las teorías de Frederick Winslow Taylor visite las siguientes páginas web:
-Tiempos y Movimientos: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2010/tiemposymovimientos.htm
-Modelo Fordista: Consulte a José Rodríguez de Rivera en un escrito titulado El Fordismo.
http://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=6&ved=0CE0QFjAF&url=http%3A%2F%2Fwww
.uff.br%2Fsta%2Ftextos%2Fcg007.doc&ei=Z1Q4T5jUAYOWgweV2YToBQ&usg=AFQjCNHIdxdEv3-
6vEUAO8Zz5dUGg_y4_w&sig2=aKVQaGtbEmatPVjBp9Cg_w

14
 Henry Manne, por su lado considera que la responsabilidad social debe ser
netamente voluntaria.

Hay, Gray y Gates consideran que la responsabilidad social debe estar

relacionada con la destinación de recursos a alguna de las áreas señaladas;
problemas de polución, pobreza, discriminación, entre otros problemas sociales

Por último, es importante resaltar el concepto que tiene el Comité de Desarrollo

Económico (CED por sus siglas en inglés). Este plantea un modelo que consta de
tres (3) círculos concéntricos en donde el circulo del interior contiene las
responsabilidades clásicas de eficiencia que debe tener una empresa con respecto a
los productos, empleos, y crecimiento económico. El circulo del medio se concentra
en llevar a cabo las responsabilidades anteriores con una sensitividad mayor. Por lo
anterior me refiero a estar más interesado en adecuar políticas de contratación
equitativas, procesos productivos amigables con el medio ambiente, relaciones con
los empleados, entre otros. El círculo externo se refiere a las expectativas que no
están bien definidas sin embargo se espera que la empresa identifique dichas
exigencias y actúe en pro a ellas (Carrol, 1979; 498).

2. 2) UNA MIRADA A LA TEORÍA DE LOS STAKEHOLDERS- EDWARD FREEMAN

La teoría de los stakeholders es de vital importancia para lograr conceptualizar la

Responsabilidad Social Empresarial como marco de enfoque para el presente análisis. Para lo
anterior vamos a utilizar como material de apoyo a Edward Freeman, reconocido filósofo
americano y profesor de administración de empresas en Estados Unidos. Se analizan
elementos de tres de sus obras; Managing for Stakeholders Survival, Reputation and Success,
Strategic Management: A Stakeholder Approach, y Administración.

Las empresas han experimentado un cambio significativo respecto a la búsqueda de

beneficios, donde en la década de 1960 se buscaba beneficios a corto plazo mediante una
ecuación simple: precio/ganancias, para poder así determinar la capitalización de las empresas.
Esto pasó a un segundo plano, donde ahora se buscan beneficios a largo plazo ya que así
aseguran la supervivencia de la empresa en el competitivo mercado (Freeman.1984: 5).

Tal como lo menciona Freeman, se debe cambiar de una visión productiva de la

empresa que sólo se preocupa por maximizar utilidades y lograr márgenes de eficiencia, a una
visión gerencial de la empresa, que se concientiza de la importancia de sus stakeholders y
trabaja para la satisfacción de los mismos. Este cambio de visión se fue dando a medida que las
empresas a finales del siglo XX iban creciendo descomunalmente (Freeman, 1984: 6).

Un stakeholder involucra a cualquier individuo o grupo que puede afectar o ser

afectada por el logro del propósito de una corporación (Freeman, 2007; 6). Para contextualizar

15
lo anterior es indispensable dirigirse a la gráfica 1, la cual presenta el mapa13 básico de dos
niveles de stakeholders. El primer nivel se conoce como los stakeholders primarios, involucra;
clientes, proveedores, empleados, financistas, comunidades y los gerentes que crean valor
(Freeman, 2007; 7).

Gráfica 1: Basic two-tier

stakeholder map de Freeman.

Fuente: (Freeman. 2007. 47)

Retomando la gráfica 1 del mapa de stakeholders, se describirán los elementos que

constituyen este primer nivel:

Financistas: es aquel con el que las empresas tienen un deber económico,

visto este como retribución a los aportes que se han hecho a partir de la
conformación de la empresa. Involucra accionistas, bancos, entre otros.
Clientes: A raíz de la globalización los estándares de calidad, eficiencia,
y manejo han aumentado significativamente ya que hay competencia y
fácil acceso a miles de marcas (Freeman, 1984: 5).

13La compañía no tiene que ir necesariamente en el centro del mapa, ya que no tiene que ser el centro del universo.
Algunas compañías como Johnson & Johnson ponen en el centro a algún grupo de stakeholder que consideran el
más importante (Freeman, 2007; 62).

16
 Proveedores: La empresa debe estar determinada a lograr transferir su
cultura organizacional a sus proveedores ya que solo así se logran
mantener altos estándares de calidad y eficiencia en la productividad.
(Freeman, 1984: 5).
Comunidad: está constituida por regiones donde los impactos de la
empresa se sienten, ya sea directa o indirectamente. Más adelante se
explicará con un ejemplo.
Empleados: estos son el motor de la empresa, capaces de alimentar o
distorsionar el rumbo de una organización, cualquier decisión que afecte
al grupo afectará a la empresa como un todo (Freeman, 2007: 9).

El segundo nivel de stakeholders integra; gobierno, medios, competidores, grupos de

interés y grupos defensores del consumidor. Debe hacerse una explicación de cada elemento
descrito en él:

Gobierno: Es de vital importancia ya que de este depende el grado de

operación de una empresa. Este grado de acción es medido con respecto
a leyes y legislaciones existentes en la región donde opere la empresa.
Puede llegar a ser un grupo inestable ya que cada mandato presidencial
puede afectar significativamente a la organización.
Medios: Debe haber armonía con los medios ya que estos tienen el poder
de persuasión, así como la de darle o quitarle imagen a una entidad.
Como se mencionó anteriormente, debido al elevado nivel de
información al alcance de todos, las operaciones de la empresa quedan al
descubierto fácilmente, por lo cual es deber de la empresa tomar
decisiones apegadas a la ética y a los valores.
Grupos de Interés: Estos constituyen a cualquier grupo que puede llegar a
afectar la compañía si encuentra que ésta no está actuando como se debe.
Son grupos exógenos a los cuales no es fácil definir puesto que puede ser
cualquiera.
Competidores: Los competidores son stakeholders puesto que para varias
organizaciones debe haber constante retroalimentación con ellas. Por
ejemplo al momento de lanzar un producto existente al mercado las
empresas suelen hacer benchmarking para saber las características que
debe tener, el precio, entre otros. En otras ocasiones los competidores
son de vital importancia puesto que pueden aliarse para combinar fuerzas
y llevar a cabo proyectos, o simplemente protegerse de otros
competidores.
Grupos de interés del Consumidor: Estos, al igual que los grupos de
interés pueden llegar a causarle daño a una organización. Por ello es
indispensable identificar estos grupos para establecer relaciones de
manera inmediata con ellos.

17
 Ahora bien, es indispensable aclarar que cada grupo de los stakeholders representados
en la gráfica 2 no tienen que ser de un solo nivel, ya que dependiendo del tamaño y las
operaciones de una empresa, aumenta la complejidad del esquema. Un claro ejemplo de ello
aplica a empresas multinacionales con respecto a las comunidades. Pueden existir los
siguientes niveles; comunidades donde opera la compañía, comunidades o regiones donde se
vende el producto, e incluso comunidades donde viven los trabajadores (Freeman, 2007; 62).

La teoría de los stakeholders viene acompañada de diez (10) principios que tratan
sobre el manejo que se le debe dar a estos grupos, expuestos en el cuadro 1,1. Al ser extensos,
considero pertinente resumirlos en tres ideas generales. Primero, la razón de ser de la
empresa como un todo es impulsada por una constante retroalimentación con los
stakeholders. Segundo, se deben conocer los procesos explícitos e implícitos gerenciales en
cuanto a las relaciones con los stakeholders. Y por último, para ser mejores cada día, una
organización debe entender las diarias transacciones con los stakeholders (Freeman, 2007;
60).

Cuadro 1,1: Ten Principles of Managing for Stakeholders de

Freeman.

Fuente: (Freeman. 2007;60)

Para concluir, el objetivo de las organizaciones no debe ser el de ayudar a un grupo de

stakeholders a costa de otros, sino de integrarlos a la empresa, creándole valor a todos de

18
manera simultánea. Puesto de otra manera, debe haber una mentalidad gerencial que se
enfoque a crear cuanto valor sea posible para todos los stakeholders (Freeman, 2007: 11). Para
poder crearle valor a los distintos grupos de stakeholders es necesario crear una estrategia
empresarial, integrada por cuatro elementos:

1. Propósito: Debe definir por qué los stakeholders deben estar interesados
en involucrarse con la empresa.
2. Razón: Entendida esta como los intercambios que serán necesarios para
lograr una relación duradera con los mismos.
3. Identificación: Vital al momento de reconocer las expectativas de la
sociedad y su efecto sobre la compañía.
4. Liderazgo Ético: Debe integrar los valores, principios, beneficios,
amenazas, las relaciones entre stakeholders, entre otros.

En base a lo anterior podemos referirnos al cuadro 1,2 donde podemos apreciar un

esquema básico creado por Freeman en donde se delimita la cadena de valor tradicional y la
cadena de responsabilidades. La cadena de responsabilidades logra explicar la compleja
interrelación existente entre los distintos stakeholders y la organización. El cuadro 1,3 nos
expone un esquema de procesos y capacidades que puede aplicar un gerente para añadirle
valor a sus stakeholders (Freeman 2007; 68).

Cuadro 1,2: Value chain and responsibility chain

de Freeman.

Fuente: (Freeman 2007;14)

19
 Cuadro 1,3: Adding value to
stakeholders

Fuente: (Freeman 2007;68)

2.2) LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DESDE ARCHIE B. CARROLL

Los estudios de Archie B. Carroll, profesor de la universidad de Georgia, especializado en el

tema de Responsabilidad Social desde hace varios años, son de vital importancia para lograr
entender qué tan lejos llega la Responsabilidad Social. Para lograr hacer lo anterior, se estudió
un artículo en particular titulado A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate
Performance, el cual tiene como objetivo proporcionar una clara visión de los elementos que
integran la Responsabilidad Social Empresarial. Para nuestro análisis solo se tomarán las cuatro
categorías de responsabilidad social de Carroll, explicadas a continuación:

Carroll (1979; 500-01) nos presenta cuatro categorías14 que hacen parte de la responsabilidad
social:

1. Responsabilidad Económica: Esta enmarca lo que se entiende como naturaleza

económica; es la responsabilidad de una institución económica de producir bienes y

14Tanto las responsabilidades económicas como legales deben ir de la mano, integradas de valores y ética (Carroll,
1979; 500).

20
 servicios que demanda la sociedad y obtener con ello utilidades para seguir su
funcionamiento

2. Responsabilidad Legal: Involucra todas las exigencias por parte de la sociedad que
vienen respaldadas jurídicamente, encargadas de velar por el cumplimiento de las
mismas

3. Responsabilidad Ética: Estas están pobremente definidas, por ende resultan en un

campo abierto donde las decisiones no están sujetas a un cuadro jurídico, sin embargo
en este campo la sociedad espera que la empresa haga más de lo que le exige la ley, de
ahí dependerán las decisiones que se tomen.

4. Responsabilidad Discrecional: Tal como lo describe su nombre, esta responsabilidad es

a discreción. Puesto de otra manera, voluntaria, dejadas a criterio personal de acción.

Para lo explicado anteriormente, es importante referirnos a la gráfica 2 donde podemos

ver las cuatro categorías de Carroll, así como el nivel de importancia dada a cada una,
demarcada por líneas entrecortadas en un esquema vertical:

Gráfica 2: Las cuatro (4) categorías

de la responsabilidad social.

Fuente: (Carroll, 1979; 499)

21
III. METODOLOGÍA

El objetivo del presente estudio es identificar las interrelaciones existentes entre los
diversos grupos de stakeholders con los que la hacienda la Toscana interactúa, seguido de un
segundo análisis que analizará el nivel de responsabilidad social que tiene esta con sus
stakeholders utilizando datos cuantitativos para analizarlos a la luz de las teorías descritas en
el capítulo dos.

3.1 Matriz de análisis

La primera matriz, denominada Matriz 1 (véase anexo A1.11) consta de dos (2) ejes; X y Y. En
el eje X se plantearán los Diez principios para administrar a los stakeholders de Freeman,
mientras en el eje Y están los diversos grupos de stakeholders planteados por este autor. El
objetivo de esta matriz es identificar las interrelaciones existentes entre los diversos
stakeholders, y se evaluó el grado de cumplimiento de dichas interrelaciones con respecto a
los principios de Freeman.

Se agruparon los stakeholders en tres grupos15 para logar un análisis detallado del cruce de
información.

Una segunda matriz (Matriz 2-véase anexo A1.12), la cual al igual que la matriz 1 consta de dos
ejes. En el eje X se presentan las cuatro categorías de responsabilidad social de Carroll
extraídas de su modelo base Corporate Social Performance, mientras en el eje Y se plantearán
los stakeholders de Freeman extraídos de la matriz 1 con el objetivo de clasificar cada grupo
de stakeholders dentro de las categorías de responsabilidad de Carroll y poder así plantear las
conclusiones finales sobre los resultados obtenidos.

IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS:

4.1 MATRIZ 1: ANÁLISIS DE INTERRELACIONES EXISTENTES ENTRE

STAKEHOLDERS

La matriz 1 (véase anexo A1.11) nos permitió identificar interrelaciones existentes entre los
diversos grupos de stakeholders, para luego ver su grado de relación con los diez principios
para administrar a los stakeholders de Freeman. A continuación se presenta el análisis de los
resultados:

4.1. 1 EMPLEADOS, GOBIERNO, GRUPOS DE INTERÉS

La hacienda la Toscana ha mantenido durante años con el cumplimiento de las

exigencias por parte de sus empleados, gobierno y grupos de interés16 en cuanto a parámetros

15
Se organizaron esta manera luego de llevar a cabo el análisis en base con la matriz 1. Cada grupo
tratado integra stakeholders individuales donde la decisión tomada por la Toscana con cada uno de ellos
afecta directa o indirectamente a los demás. Cada grupo es el resultado de las interrelaciones obtenidas
luego de realizar el análisis.
16 Entendiéndose éstos como sindicatos o abogados laborales interesados en velar por la protección y dignidad de

los trabajadores.

22
legales. Como se explicó en el capítulo IV, la nómina, prima, vacaciones, aportes para riesgos
profesionales (ARP) y el aporte a salud (EPS) se han pagado de manera consistente lo cual
cumple simultáneamente con estos tres stakeholders. La hacienda la Toscana ha mantenido a
través de los años los intereses de estos tres grupos de stakeholders, así como la satisfacción
simultánea de los mismos. Al visualizar a los stakeholders como personas la Toscana
comprende que todos tenemos sueños y hay que cooperar para que todos cumplan sus
respectivos sueños para lo cual le es exigido de manera directa mantener constante
comunicación con los mismos y así comprender mejor sus exigencias. Con todo lo anterior se
puede concluir que la Toscana no solo está satisfaciendo a solo sus stakeholders primarios, lo
cual al analizarlo detalladamente podemos concluir que cumple con los principios 1, 3, 5, 6, 7,
9 y 10 de Freeman.

4.1.2 PROVEEDORES Y FINANCISTAS

La hacienda la Toscana ha manejado durante años una buena relación tanto con su
único financista, Rodrigo Borda, como con su más importante proveedor, Agrotabio. Por un
lado, los intereses de estos dos stakeholders se han mantenido a través del tiempo, así como
ha habido una inclusión abierta de Rodrigo Borda para participar en la toma de decisiones y
mantenerse informado sobre la situación de la Toscana. Lo anterior implica retroactividad, que
de la misma forma se ha manejado con Agrotabio ya que su relación se basa en un parámetro
tanto transaccional como de confianza y entendimiento. Finalmente, la Toscana visualiza a
sus stakeholders como personas con ideas, propósitos y formas de ser diferentes. En fin, es
indispensable aclarar que la hacienda la Toscana cumple con los principios 1, 2, 4, 5, 6 y 7 de
Edward Freeman al momento de administrar sus relaciones con sus stakeholders.

4.1.3-COMUNIDADES, GOBIERNO, CLIENTES

Con respecto a estos tres últimos grupos de stakeholders se puede concluir lo
siguiente; la gestión de la hacienda la Toscana con estos se ha mantenido en gran parte en un
parámetro jurídico, salvo ciertos procesos que se describieron en el capítulo IV. Se puede
concluir que se cumple con los intereses de los stakeholders, considerando como intereses la
preservación de la salud de los mismos, con los cual la Toscana cumple con los requisitos de
sanidad exigidos por parte del gobierno17. Como podemos ver, se satisface las necesidades de
múltiples stakeholders, tanto primarios como secundarios, característico del principio 3 y 9 de
Freeman. Para preservar su continuo funcionamiento, la Toscana debe ser consciente de la
constante retroactividad que debe manejar con estos stakeholders, principalmente con el
comité de ganaderos ya que a través de ellos implica retroactividad con la comunidad y los
clientes. Para concluir, podemos afirmar que la hacienda la Toscana se apega a los principios 1,
3, 4, 6, 7, 9 y 10 de Freeman y con ello se concluye que su administración sobre dichos grupos
es exitosa.

4.2 MATRIZ 2: CLASIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS BAJO CUATRO

CATEGORÍAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
La información recolectada permitió el siguiente cruce de información, y análisis a la luz de las
cuatro categorías de responsabilidad social de Carroll.

17El gobierno en este caso se entiende como los tres gremios que tienen legitimidad gubernamental para ejercer
control sobre el sector agropecuario. Los anteriores son; FEDEGAN, ICA y el Comité de Ganaderos.

23
4.2.1. EMPLEADOS, GOBIERNO, GRUPOS DE INTERÉS
La hacienda la Toscana ha mantenido una relación apegada al régimen laboral
colombiano para poder así evitar tanto conflictos jurídicos con el Gobierno como pleitos
legales con sus empleados o grupos defensores de los últimos tales como sindicatos o
abogados laborales. Para sustentar lo anterior se analizó el cumplimiento por parte de la
empresa con los artículos18 23, 47, 56, 57, 58, 59, 60, 134,39, 143, 145, 146, 161, 186, 187, y
219 del código sustantivo del trabajo.

Desde el año 2010 hasta el 2012 se ha mantenido un rango salarial entre los $680.000
y los $800.000 mil pesos mensuales los cuales están por encima del salario mínimo mensual
legal vigente. Con lo anterior se puede estipular que la hacienda la Toscana cumple con los
artículos 134, 39, 143, 145, 146, del código sustantivo del trabajo. Para sustentar lo anterior
podemos referirnos al anexo A1.1 donde se estipula el pago de ambos empleados en el mes
de marzo de 2012. Por otro lado, las vacaciones son igualmente pagadas (anexo A1.2) Con lo
anterior se puede estipular que la hacienda la Toscana cumple con los artículos 186 y 187 del
código sustantivo del trabajo.

Los empleados de la Toscana están afiliados actualmente a una compañía que asegura
a los mismos contra riesgos por accidentes de trabajo y enfermedad profesional. Para verificar
lo anterior debemos referirnos al anexo A1.3 el cual estipula el pago a la aseguradora Seguros
Bolívar el 8 de febrero de 2012.

Finalmente, como podemos apreciar en el anexo A1.4 se han estipulado todos los
aportes que se han hecho tanto a Marco Fidel Gómez Triana como a Marco Elías Cueca el 8 de
marzo de 2012. En este anexo encontraremos los respectivos aportes a seguridad social, lo
cual incluye aportes a pensión, ARP y salud, para finalizar con aportes parafiscales, los cuales
incluyen aportes a la Caja Familiar Cafam (CCF), aportes al SENA y finalmente aportes al
Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF).

En nuestra matriz final (véase anexo A1.12) el cumplimiento de las obligaciones

laborales al evaluarlo con las categorías de responsabilidad social planteadas por Carroll,
encontramos que se tiene una responsabilidad legal ya que como se mencionó anteriormente
la nómina, primas, cesantías y demás son de carácter legal. Por otro lado, el hecho de que el
pago de la nómina salarial sobrepase el salario mínimo legal exigido por el gobierno entra
dentro de la responsabilidad discrecional, ya que como lo menciona Carroll, son de manera
voluntaria y dejadas a criterio personal por parte del empleador.

4.2.2- PROVEEDORES Y FINANCISTAS

La hacienda la Toscana ha manejado a través de los años una buena relación con su más
importante proveedor, Agrotabio, ubicado en Tabio, Cundinamarca. En Agrotabio la Toscana
adquiere toda clase de insumos como lo son concentrados para sus animales, vacunas,
vitaminas, entre otras. La confianza por parte del proveedor es marcada ya que le concede un
plazo de pago de treinta días para el pago. Como respuesta a lo anterior, podemos apreciar en
el anexo A1.5 la cancelación de dos pedidos a Agrotabio, el primero realizado el 14 de agosto

18 Para mayor información sobre lo que cada artículo estipula se puede referir a la página web:
http://www.minproteccionsocial.gov.co/estadisticas/Estadsticas/CÓDIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO.pdf

24
de 2011 y el segundo el 15 de febrero de 2012. El anterior anexo es indispensable para
comprender la existencia y permanencia de las relaciones de ambas organizaciones, así como
el cumplimiento transaccional por parte de la Toscana con respecto a los insumos comprados.

Manejando como único dueño a Rodrigo Borda, el cumplimiento financiero debe estar
debidamente manejado ya que la Toscana provee ingresos importantes para este último, por
ende su inclusión y manejo del negocio debe ser cuidadosamente supervisado. Para asegurar
el buen funcionamiento del negocio, Rodrigo fija un salario equivalente al treinta porciento
(30%) de las ventas. De esta forma su ingreso salarial no perjudica al negocio como tal en
épocas de crisis ya que a menor producción lechera menor salario y viceversa (véase anexo
A1.6).

Para nuestro análisis final (véase anexo A1.12) podemos incluir dicho cumplimiento dentro
de dos categorías de responsabilidad de Carroll: responsabilidad económica y responsabilidad
discrecional. Para la primera de ellas, esto sucede debido a que luego de producir su materia
prima y ser vendida a las entidades comercializadoras respectivas, dicha retribución económica
genera utilidades, las cuales son distribuidas a sus dueños para asegurar el continuo
funcionamiento de la misma. De igual forma, el salario fijado por el empleador está dentro de
la responsabilidad discrecional ya que, conscientes de lo volátil que es el medio ambiente y
con la necesidad de sustentar los distintos gastos y costos operacionales que exige la empresa,
el salario es fijado porcentualmente a la producción lechera mensual.

Por otro lado encontramos a los proveedores, herramienta vital para asegurar el
funcionamiento de la empresa. Los proveedores clasifican dentro de dos categorías;
responsabilidad legal y responsabilidad económica. La primera de ellas sucede debido a que de
antemano se pactó entre las partes un cierto número de días de plazo (30) en las que podrá
pagar las obligaciones. Asimismo, es una responsabilidad económica puesto que debe haber
entendimiento que los insumos vendidos a la Toscana deben reflejar mayores índices de
producción, por lo cual hace de Agrotabio un stakeholder de vital importancia.

4.2.3 COMUNIDADES, GOBIERNO, CLIENTES

Como entes reguladores legitimados por el Gobierno para ejercer la labor de control y
supervisión del sector agropecuario encontramos principalmente a FEDEGAN, el ICA y en el
caso de la Toscana los gremios asignados por estas, en este caso el Comité de Ganaderos,
ubicados en Zipaquirá. Como se explicó en el capítulo I, para las enfermedades perjudiciales
para la salud hay control oficial por parte del ICA y gremios delegados para la vacunación
obligatoria de (1) fiebre aftosa, (2) brucelosis bovina, (3) rabia bovina, (4) tuberculosis bovina y
(5) Encefalopatía. La hacienda la Toscana cumple de manera satisfactoria dichos procesos,
(véase anexo A1.11) manteniendo registros que datan las visitas efectuadas por el comité de
ganaderos a la hacienda. Para lograr sustentar el análisis hecho en el anexo X es necesario
recurrir al anexo A1.7 que data las diversas visitas hechas en el durante los años 2011-2012.

La sanidad de los consumidores finales ha sido de vital importancia para la Toscana ya

que ha logrado preservar los estándares de calidad necesarios para la comercialización de la
materia prima, (véase anexo A1.11) todo gracias a la gestión de control ejercida por parte del
comité de ganaderos y la gestión interna de la Toscana.

25
 Por otro lado, el sistema de cruzamientos (véase anexo A1.8) manejado en la empresa
ha beneficiado directamente los consumidores ya que con los procesos llevados a cabo bajo
supervisión profesional veterinaria se ha evitado la trasmisión directa de enfermedades, así
como se ha evitado la consanguinidad en el ganado, lo cual genera malformaciones y bajos
estándares de producción durante la vida del mismo.

En nuestro análisis final (véase anexo A1.12) los gremios agropecuarios fueron
clasificados bajo el grupo de stakeholders denominado por Freeman como gobierno. La
relación manejada entre la Toscana y dichos gremios clasifica bajo la categoría de
responsabilidad legal planteada por Carroll ya que todo el proceso de vacunación se realizó
estrictamente en base con lo exigido por el comité de ganaderos. Vale la pena aclarar que no
fue posible segmentar el manejo con este grupo de stakeholder bajo la categoría de
responsabilidad ética ya que no vacunan a sus animales contra enfermedades no reguladas, las
cuales fueron explicadas detalladamente en el capítulo I.

Asimismo, la sanidad animal es una preocupación básica para la Toscana ya que se

traduce directamente con la sanidad de la comunidad y los clientes. Para ambos grupos de
stakeholders en nuestro análisis final (véase anexo A1.12) se clasificó la gestión con ambos
grupos de stakeholders bajo responsabilidad legal ya que dichos estándares de calidad y
sanidad son exigidos por los gremios agropecuarios para permitirle a la hacienda continuar con
sus operaciones.

El sistema de cruzamientos afecta directamente la sanidad animal, por ende la de las

comunidades y clientes. A diferencia de las clasificaciones anteriores, ambos stakeholders
fueron segmentados en el análisis final (véase anexo A1.12) bajo la categoría de
responsabilidad ética de Carroll ya que tal como lo plantea esta última, las decisiones que se
hagan bajo esta responsabilidad no están respaldadas jurídicamente, sin embargo son
exigencias tácitas por parte de la sociedad, donde depende de la empresa si tomarla en
cuenta o no.

El uso de los recursos naturales afectan directamente a la comunidad, un grupo de

stakeholders que no se puede ignorar. El elaborar el análisis final (véase anexo A1.12) se
concluyó que la Toscana está cumpliendo con los requisitos mínimos exigidos por la ley sobre
el consumo de agua mensual del sector lo cual la clasifica bajo la responsabilidad legal. Para
verificar lo anterior es necesario recurrir al anexo A1.9 el cual muestra el consumo de agua de
la empresa durante los años 2011-2012.

Vale la pena aclarar que con respecto a esto fue imposible clasificarla bajo responsabilidad
ética ya que a pesar de ser una exigencia por parte de la comunidad sobre el ahorro del agua,
la Toscana no hace esfuerzos adicionales tales como es la implementación de tanques capaces
de recoger grandes cantidades de aguas lluvia para poder así disminuir el consumo de la
misma, especialmente en época de verano donde la disponibilidad de agua para las
comunidades es de vital importancia.

Ahora bien, para ser una pyme el consumo de gasolina es elevado, dando como resultado
un promedio mensual de quince (15) galones. Lo anterior indica un consumo creciente y
correlacionado de hidrocarburos a medida que aumenta el número de animales en la finca, e

26
implica daños al medio ambiente lo cual se traduce directamente a un impacto negativo a las
comunidades. Con respecto al año 2011, hubo un aumento sustancial en lo que va del 2012 de
quince galones, así como un aumento de diez galones mensuales promedio por un aumento
total de tres (3) animales productores de leche en la hacienda. El anexo A1.10 provee
información relevante respecto a lo mencionado anteriormente donde podemos ver el
consumo de gasolina para el año 2012.

Vale la pena aclarar que el consumo de gasolina en la hacienda para nuestro análisis final
(véase anexo A1.12) no se puede determinar bajo parámetros prestablecidos, ya que no los
hay, por ende esta se clasificó bajo la categoría de responsabilidad discrecional de Carroll. Se
clasificó bajo esta categoría puesto que el consumo y uso que se le de a los mismos depende
enteramente de los dueños de la empresa lechera.

V. CONCLUSIONES
Daremos comienzo a nuestras conclusiones con los empleados ya que es uno de los
grupos que consideramos de mayor importancia para la Toscana. Esto se debe a que el motor
operacional proviene de los empleados, por ende al mantenerlos satisfechos las demás
operaciones funcionan armónicamente. Los empleados fueron clasificados dentro de tres
categorías de responsabilidad de Carroll; responsabilidad legal, ética y discrecional. Las razones
por las cuales fueron clasificadas dentro de cada una de ellas fueron debidamente explicados
en el capítulo IV. Es importante aclarar que la Toscana se ha salido del parámetro legal al
otorgarle beneficios adicionales como es la de proveerle posada a cada empleado con su
respectiva familia en casas independientes con las comodidades básicas. En conclusión, la
hacienda la Toscana maneja un nivel elevado de responsabilidad social en cuanto al manejo de
sus empleados.

Ahora bien, pasaremos a analizar al gobierno. El gobierno, como fue explicado

anteriormente, es separado en dos partes. En la primera es el gobierno colombiano que vela
por la protección de la dignidad y los derechos de las personas. Al haber reciprocidad entre
empleados y gobierno en este tema podemos concluir en base con las conclusiones obtenidas
en respecto al análisis de los empleados que la Toscana cumple en su totalidad las exigencias
provenientes del gobierno en cuanto a este grupo.

Para la segunda parte del análisis es indispensable la siguiente apreciación; para el adecuado
desarrollo de las conclusiones siguientes se interrelacionarán los siguientes grupos de
stakeholders; gobierno, clientes, comunidades y grupos de interés. Como primera medida, el
gobierno se entiende como los gremios agropecuarios legitimados por el mismo para el control
y la supervisión del sector. Dentro de estos gremios se tratan los siguientes; FEDEGAN, ICA y
finalmente el Comité de Ganaderos.

La responsabilidad de la Toscana con estas instituciones es estrictamente legal, puesto

que, como se mencionó en el capítulo IV, cumple únicamente con los requisitos mínimos
provenientes de las mismas. Sin embargo, el sistema organizado de cruzamientos, los cuales
no están integrados al rubro de control de los gremios, garantizan la sanidad de los animales,
afectando positivamente a las comunidades y consumidores finales. Así pues, para concluir, el
nivel de responsabilidad social de la Toscana en cuanto al manejo de la relación mantenida con
el gobierno es la requerida ya que cumple con los requisitos exigidos.

27
 Por otro lado, la Toscana maneja un nivel satisfactorio en cuanto al manejo con las
comunidades y los clientes. Es satisfactorio puesto que al cumplir con los requisitos básicos de
vacunación exigidos, adicionándole un estricto sistema de cruzamientos que evita la
transferencia de enfermedades, la Toscana está aplicando la responsabilidad ética planteada
por Carroll. La exigencia tanto de los consumidores como de la comunidad no es más que la
manutención de la salud en los procesos que se manejan internamente, y haciendo esto, la
Toscana está haciendo avances significativos.

Lo anterior no significa que haya conformidad en cuanto a dichos procesos, por lo

tanto proponemos mayor compromiso por parte de la Toscana en cuanto al proceso de
vacunación puesto que a mayor control menor el riesgo de enfermedad en sus animales,
asegurando el normal funcionamiento de la misma en Río Frío y la salubridad de la comunidad
en general.

Finalmente trataremos los dos últimos grupos de stakeholders; financieros y

proveedores. Los financieros son la semilla que dio origen a la conformación de la Toscana
como empresa productora de leche. Por lo anterior, se entiende que la relación entre la
empresa y su financista es estrictamente económica (véase anexo A1.12). Estamos de acuerdo
con que así lo sea ya que así puede enfocar sus esfuerzos de generación de satisfacción en los
grupos de stakeholders restantes.

La relación manejada con los proveedores es tanto legal como ética lo cual hace que el
nivel de responsabilidad de la Toscana hasta el momento sea la requerida. Con estos
stakeholders no puede haber exigencias mayores a aquellas que exigen el cumplimiento básico
pactado en un contrato legal que indiscutiblemente agrega el factor económico en el mismo.

La hacienda la Toscana cumple con nueve (9) de los diez (10) principios de Edward
Freeman. Lo anterior nos indica que la Toscana es una activa precursora del manejo de los
stakeholders con quienes interactúa. El principio que no cumple la hacienda la Toscana es
aquella estipulada en el principio 8; Necesitamos generalizar el acercamiento de marketing. Lo
anterior se debe a que la PYME de análisis no emplea medios de marketing para la venta de su
producto, ya que dicha tarea no hace parte de sus funciones. El marketing es llevado a cabo
por los comercializadores donde se apegan al control que hacen para cerciorarse que la leche
extraída de los hatos lecheros de la vereda río frío cumple con estándares de calidad y sanidad.

Finalmente, vale la pena concluir que la Toscana es una empresa que mantiene buena
relación con sus diversos stakeholders ya que en algunos casos se estipuló que va más allá de
lo que estos exigen. Sin embargo es una empresa que se apega más a las obligaciones básicas
que tiene esta con sus stakeholders ya que con la mayoría de ellos procura cumplir con lo
exigido por la ley. Como podemos apreciar en el análisis final (véase anexo A1.12) solo es
clasificada bajo responsabilidad ética con tres stakeholders; empleados, comunidades y
clientes. Bajo responsabilidad discrecional clasifica con otros tres stakeholders; empleados,
financistas y comunidades. En cuanto a responsabilidad legal clasifica con cinco stakeholders;
proveedores, empleados, comunidades, clientes, gobierno y grupos de interés.

Ahora bien, es importante clarificar si se respondió a la pregunta de investigación ¿A

partir de las políticas internas analizadas de la hacienda la Toscana, se manejan relaciones con

28
los distintos grupos de stakeholders con los que interactúa, así como qué categorías de
responsabilidad social maneja como empresa productora de leche en el sector de Río Frío con
estos stakeholders? La respuesta a lo anterior es afirmativa; luego de conocer a fondo las
distintas operaciones que constituyen su razón social se concluye que esta pyme se preocupa
por interactuar con sus stakeholders ya que es consciente de la importancia que cada grupo
tiene y el impacto tanto negativo como positivo que pueden provocar los mismos al momento
de recalcar sus exigencias. En segundo lugar, se extrajo del análisis que la Toscana encaja
dentro de las cuatro categorías de responsabilidad social, en algunas en mayor medida que las
otras. Lo anterior significa que es una empresa que se preocupa por ir más allá de lo exigido lo
cual se traduce en última instancia en la preocupación que tiene por satisfacer las necesidades
de sus stakeholders ya que es consciente que a través del buen manejo diplomático garantiza
su existencia.

En base a los conocimientos que por fortuna he obtenido a lo largo de mi carrera

administrativa, veo varias áreas de oportunidad en las cuales la Toscana carece de iniciativa.
Por un lado le daría más importancia a los procesos de vacunación ya que la salud de mis
animales garantizan la producción lechera. Con lo anterior me refiero a vacunar a mis animales
contra enfermedades que no son controladas por los gremios agropecuarios ya que con lo
anterior se obtienen beneficios alternos, entre ellos prestigio, reputación y poder de
negociación con distribuidores lo cual se traduce in mayores ingresos mensuales. Por otro
lado, la Toscana carece de equipos de ordeño sofisticados que logren reducir el tiempo
empleado en la tarea, así como al ser un proceso más higiénico, se reduce la de transmisión de
enfermedades tanto de empleados a animales como de animales a empleados. Para finalizar
considero importante concentrarme en los empleados ya que así como lo considera la Toscana
son el motor de la organización. La gestión de la Toscana para con sus empleados es buena ya
que no se apega a parámetros legales únicamente. Considero que la fidelidad es un valor
humano inigualable puesto que representa el apego incondicional de un ser humano a algo, en
este caso del empleado a la empresa, por lo anterior considero que es necesaria mayor
vinculación por parte de la Toscana en las vidas de los mismos. Lo anterior implica conocer a
sus familiares, sus problemas y buscar conjuntamente herramientas que logren armonizar la
vida del empleado.

Es indispensable aclarar que todo el proceso de investigación realizado aportó de

diversas maneras a la disciplina. El hecho de poder adentrarme en una empresa dedicada a
una labor delicada como lo es la agropecuaria en donde el control legal no es tan estricto como
el que se encuentra en las grandes ciudades, esperaba encontrarme con una empresa que
viera oportunidades ante la debilidad jurídica y se aprovechara de ello. El resultado obtenido
fue lo contrario, la hacienda la Toscana me enseñó que a pesar de ser una empresa que trabaja
en función de generar ingresos para garantizar su subsistencia, la armonía para con sus
stakeholders es tratada con sumo cuidado. Para concluir, la hacienda la Toscana aportó a la
disciplina que las decisiones tomadas no deben estar siempre apegadas al marco legal, así
como las utilidades generadas no son para el beneficio de una sola persona y eso hace que,
contrario a lo planteado en diversos textos de la disciplina, que la responsabilidad social sea un
elemento auténtico para la administración.

29
 ANEXOS

Anexo 1: reporte de análisis de resultados

Tabla A1.1. Pago nómina.

La anterior tabla expone los pagos realizados por la Hacienda La Toscana a sus dos empleados;
Marco Fidel Gómez Triana y Marco Elías Cueca.

Tabla A1.2. Vacaciones

La anterior tabla muestra los periodos pactados entre la hacienda la Toscana y sus empleados;
Marco Fidel Gómez Triana y Marco Elías Cueca.

Tabla A1.3. ARP

La anterior tabla muestra los aportes a riesgos profesionales (ARP) por parte de la Toscana a
sus dos empleados; Marco Fidel Gómez Triana y Marco Elías Cueca.

30
Tabla A1.4-Liquidación detallada aportes

La tabla anterior muestra el conjunto de aportes, tanto de seguridad social como aportes
parafiscales realizados por la hacienda la Toscana a sus empleados; Marco Fidel Gómez Triana
y Marco Elías Cueca.

31
Tabla A1.5-Pago proveedores

La tabla anterior muestra los pedidos que se hacen regularmente por parte de la Toscana a su
principal proveedor, Agrotabio.

32
Tabla A1.6- Salario devengado por Rodrigo Borda

La tabla anterior muestra el salario devengado por Rodrigo Borda los últimos cuatro meses del
2012. Como se puede apreciar, el salario devengado corresponde al 30% de las ventas totales.

33
TABLA A1.7-Visitas Comité de Ganaderos

El anexo anterior muestra una de las visitas por parte del Comité de Ganaderos, gremio
agropecuario destinado al control y supervisión del ganado en la zona.

34
Tabla A1.8- Cruzamientos

Este anexo muestra un proceso de cruzamientos realizado por la entidad CGR ubicada en
Zipaquirá. Dicho proceso se le realizó a una novilla apta para gestación el 2 de julio de 2011.

35
TABLA A1.9-Uso del agua

La tabla anterior muestra dos recibos de agua cobrados a la Toscana, el primero corresponde
al año 2011, y el segundo al 2012. En ellos se puede apreciar el consumo de agua y el cobro
por el uso de la misma.

36
TABLA A1.10- Consumo de Gasolina

Esta tabla muestra el consumo de gasolina en lo que corresponde a los primeros cuatro meses
del 2012, obteniendo como resultado un proimedio mensual de 15 galones.

37
TABLA A1.11-MATRIZ 1: ANÁLISIS DE INTERRELACIONES EXISTENTES ENTRE STAKEHOLDERS

CONTINÚA…

38
 CONTINUACIÓN…

La tabla anterior corresponde a la matriz 1 de análisis de los resultados donde se obtuvieron las
distintas interrelaciones entre los stakeholders de Edward Freeman.

39
TABLA A.12- MATRIZ 2: CLASIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS BAJO CUATRO CATEGORÍAS DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL

La tabla anterior corresponde a la matriz 2 de análisis de donde se analizaron los stakeholders

obtenidos de la matriz 1 y se clasificaron dentro de las cuatro categorías de responsabilidad social
de Archie Carroll.

40
Anexo 2: la empresa ganadera la toscana

Tabla A2.1- estado de resultados año 2011

CONTINÚA…

41
 CONTINUACIÓN…

La tabla anterior detalla el estado de resultados de la Toscana durante el año 2011, se pueden
apreciar los distintos rubros que integran la producción lechera de la misma.

ANEXO 3- Teorías de la RSE

Tabla A3.1-Cadena de Valor

Fuente: (Ruiz. 2002; npag.)

La tabla anterior logra contextualizar la estructura de la cadena de valor creada por Michael
Porter, la cual estipula las diferentes actividades que debe desempeñar una organización
empresarial para generarle valor a cliente final.

42
 BIBLIOGRAFÍA
1. Carroll, A. B. (1979). A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate
Performance. The Academy of Management Review, Vol 4, No. 4.

2. Freeman, R. Edward, et al. (2007). Managing for Stakeholders Survival, Reputation and
Success.Louis Stern Memorial Fund.

3. Garzón, Tafur, Mc Allister. (2009) Revista Colombiana de Ciencias Pecuarias; la

inocuidad de alimentos y el comercio internacional. Universidad de Antioquia. Instituto
Colombiano Agropecuario ICA. Web URL;
http://rccp.udea.edu.co/index.php/ojs/article/viewFile/433/401

4. Caballero, Severini, Carlos Tomás; Burgos, García Alfredo, et al. Establecimiento y

Manejo de Praderas. Federación Colombiana de Ganaderos. MANUAL PRÁCTICO
DEL GANADERO. Web URL:
http://portal.fedegan.org.co/pls/portal/docs/PAGE/FNG_PORTLETS/PUBLICACIONE
S/MANUALGANADERO/CAP%CDTULO%206.PDF.

5. Pardo, Zuluaga, Gustavo, et al (08 Agosto 2001). Programa nacional de salud y

bienestar animal. Enfermedades que afectan la reproducción bovina. Federación
Colombiana de Ganaderos-FEDEGAN. Web Url:
http://proyectosfedegan.co/documentos/Enfermedades%20que%20afectan%20la%20Re
producci%f3n%20Bovina.pdf

6. Pardo, Zuluaga, Gustavo, et al (08 Agosto 2001). Programa nacional de salud y

bienestar animal. Enfermedades que afectan la producción bovina. Federación
Colombiana de Ganaderos-FEDEGAN. Web Url:
http://proyectosfedegan.co/documentos/Enfermedades%20que%20afectan%20la%20Pr
oducci%f3n%20Bovina.pdf
7. Pardo, Zuluaga, Gustavo, et al (Agosto de 2008). Erradicación de la fiebre aftosa.
Federación de Ganaderos-Fedegan. Salud animal. Web Url:
http://saludanimal.proyectosfedegan.co/programa-nacional-de-salud-y-bienestar-
animal/enfermedades/fiebre-aftosa.

8. Pardo, Zuluaga, Gustavo, et al (Agosto de 2008). PREVENCIÓN, CONTROL Y

ERRADICACIÓN DE LA BRUCELOSIS BOVINA. Federación de Ganaderos-
Fedegan. Salud animal. Web Url: http://saludanimal.proyectosfedegan.co/programa-
nacional-de-salud-y-bienestar-animal/enfermedades/brucelosis-bovina.

9. Pardo, Zuluaga, Gustavo, et al (Agosto de 2008). Apoyo para la certificación de zonas

libres de tuberculosis bovina. Federación de Ganaderos-Fedegan. Salud animal. Web
Url: http://saludanimal.proyectosfedegan.co/programa-nacional-de-salud-y-bienestar-
animal/enfermedades/tuberculosis-bovina

10. Pardo, Zuluaga, Gustavo, et al (Agosto de 2008). APOYO PARA REDUCIR LA

INCIDENCIA DE LA RABIA BOVINA. Federación de Ganaderos-Fedegan. Salud
animal. Web Url: http://saludanimal.proyectosfedegan.co/programa-nacional-de-salud-
y-bienestar-animal/enfermedades/rabia-bovina

43
 11. Uribe, Vélez, Álvaro, et al. (28 de Febrero de 2006). DIARIO OFICIAL 46.196.
DECRETO 616. Bogotá D.C.

12. Ruiz, Luis Eduardo. (1 de Noviembre de 2002). Cadena de Valor. Web Url:
http://www.estrategiamagazine.com/administracion/cadena-de-valor/

13. Scala, María Rosa. (12 de Mayo de 2011). La producción lechera nacional alcanzaría
18.000 M de litros en 2020. Web Url: http://intainforma.inta.gov.ar/?p=6423.

14. Ministerio, P. S. (1951, junio 05). Código sustantivo del trabajo. Retrieved from
http://www.minproteccionsocial.gov.co/estadisticas/Estadsticas/CÓDIGO
SUSTANTIVO DEL TRABAJO.pdf

DOCUMENTOS CONSULTADOS DE LA HACIENDA LA TOSCANA:

Aportes para riesgos profesionales-ARP desde el 5 de abril de 2010 hasta el
8 de febrero de 2012.
Aportes Entidades Prestadoras de Salud-EPS desde 22 de enero de 2010
hasta 5 febrero de 2012.
Aportes Integrados de Seguridad Social y Parafiscales- 04 de Abril de 2004.
Pago nómina 2011.
Pago Nómina 2012
Vacaciones

44