Crecimiento

¿Qué es lo que lleva a que una organización crezca? Al crecer básicamente se busca:

 Expandir el mercado: aprovechar los productos

El éxito de muchas empresas no solo se funda en los bienes y servicios que venden en
otros países, sino también en las competencias distintivas en los que se basan la
producció n y el marketing de estos bienes o servicios. Replicar los modelos de sus
negocios en otros mercados.

 Logro de economías de escala por medio de mayor volumen de producción

Cuando una compañ ía reparte entre un mayor volumen de ventas, podrá también
bajar el costo promedio por unidad. Podría utilizar con má s intensidad sus
instalaciones productivas, lo cual llevará a un incremento de productividad, costos
má s bajos y mayor rentabilidad. Aumentar las ventas globales se incrementa el poder
de negociació n de esta con los proveedores

 Logro de las economías de ubicación o localización

Las economías de ubicació n o localizació n son los beneficios econó micos que se
derivan de desempeñ ar una actividad para crear valor en el lugar ó ptimo para esa
actividad, en un lugar que resulte preferible llevarla a cabo.

Ubicar una actividad para crear valor en un lugar óptimo para esa actividad
tiene uno de dos efectos:

1. En primer lugar, puede disminuir los costos de creació n de valor, lo cual ayuda
a la empresa a colocarse en una posició n de costo bajo.

2. En segundo lugar, permitir que la empresa diferencie los productos que ofrece,
lo cual le presenta la opció n de fijar un precio má s alto o de mantener sus
precios bajos y usar la diferenciació n como vía para aumentar su volumen de
ventas

 Aprovechar las habilidades de las subsidiarias locales

Se pueden crear habilidades en un punto cualquiera de la red de operaciones de una

empresa, siempre que las personas tengan la posibilidad y los incentivos para probar
formas nuevas de hacer las cosas.

La empresa que aprovecha las habilidades creadas en las subsidiarias y las aplica a
otras operaciones de su red global podría crear mayor valor.
Tamaño de las organizaciones
El tamañ o de una organizació n puede ser medido con diferentes criterios:

1. La cantidad de personal ocupado.

2. El volumen de ventas o facturació n anual.
3. El valor de la producció n.
4. El capital invertido.

La cantidad de personal ocupado y su facturación anual y las clasifica en:

 Microempresa: tiene hasta 4 personas empleadas y una facturació n anual de hasta

2.000.000 de unidades indexadas.
 Pequeña empresa: tiene hasta 19 personas empleadas y una facturació n anual de
hasta 10.000.000 de unidades indexadas.
 Mediana empresa: tiene hasta 99 empleados y una facturació n de hasta 75.000.000
de unidades indexadas.

1 U.I. = $ 5,1608.

Crecimiento de las organizaciones

Dirección del crecimiento

1) Dirección o integración vertical

Se puede definir la cadena vertical como una sucesión de actividades relacionadas
verticalmente, que permiten, partiendo de las materias primas, situar al producto
terminado en poder del consumidor final.

Una cadena vertical de producción genérica tiene su inicio en la obtención de diferentes

materias primas, seguida por el almacenamiento y el transporte de las mismas hasta las
fábricas de productos intermedios, los bienes intermedios se distribuyen a los fabricantes
de bienes finales, una vez obtenidos los bienes finales se inicia el proceso de distribución
de estos hasta el consumidor final.

La integración vertical se considera hacia atrás cuando la empresa produce alguno de los
factores o materias primas que anteriormente compraba a un proveedor externo. La
integración vertical es hacia delante, cuando la empresa incorpora una actividad de
distribución o venta que previamente era realizada por un cliente, acercándose de este
modo al consumidor final.

Ventajas de la Integración vertical (Ventura, 2017)

 Defender las innovaciones frente a la posible imitació n de otras empresas.
 Garantizar el suministro de determinados factores productivos.
 Controlar la distribució n y servicio postventa.
 Dificultar la entrada al sector: barreras de entrada.
 Mejorar la informació n y la capacidad de negociació n.
 Volver má s eficiente la gestió n de los impuestos y regulaciones varias.
 Incrementar la rentabilidad
La integració n vertical aumenta la diferenciació n del producto baja los costos o
disminuye la competencia en las industrias cuando: (Hill, Jones, & Schilling, 2015)

 propicia las inversiones en activos especializados que mejoran la eficiencia.

 protege la calidad del producto.
 lleva a una mejor programació n.
 mejora la calidad del producto.

Así mismo la integració n vertical presenta ciertos inconvenientes como : (Ventura,

2017)
• pérdida de flexibilidad.
• problemas de gestió n, incentivos y costos de agencia.
• costos de la integració n.

Desintegración vertical, salir de las industrias adyacentes a su industria central en la

cadena de valor de la misma.

Integración hacia atrás

Control sobre sus recursos de suministro.

Esta estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la
empresa no son confiables, son caros, poderosos financieramente o no satisfacen las
necesidades de la empresa. (Gallardo, 2012)

2) Dirección o integración horizontal

Consiste en adquirir el mayor dominio o una mayor cantidad de acciones de los
competidores directos de una empresa. (Gallardo, 2012)

La integración horizontal es una estrategia corporativa que los administradores han

utilizado con frecuencia para reforzar el modelo de negocios de su compañía. Una
adquisición o absorción tiene lugar cuando una compañía utiliza sus recursos de capital
como acciones, deuda o efectivo para comprar otra, y una fusión es un contrato entre
iguales que juntan sus operaciones para crear una entidad nueva.
Beneficios de la integración horizontal
La rentabilidad aumenta cuando la integració n horizontal: (Hill, Jones, & Schilling,
2015)
1. baja la estructura de costos.
2. incrementa la diferenciació n del producto.
3. apalanca mejor la ventaja competitiva.
4. disminuye la rivalidad en la industria.
5. aumenta el poder de negociació n frente a proveedores y compradores.

2) Diversificación o estrategias de crecimiento intensivo

PENETRACIÓN (Gallardo, 2012)

Sus objetivos son:

 Aumentar la participació n en el mercado.
 Desarrollar la demanda global.
 Aumentar la frecuencia de utilizació n.
 Aumentar la cantidad utilizada.
 Encontrar nuevos usos.

Incrementa sobre la misma base su nivel de producción y comercialización, puede

aumentar la cantidad de productos colocados en porcentajes importantes sobre su base
inicial.

DESARROLLO DE MERCADO (Gallardo, 2012)

Este caso es má s complejo. Se puede llevar a cabo de tres maneras posibles:

1. Tratar de identificar nuevas oportunidades en el mercado donde actualmente se
comercializa.
2. Buscar nuevos canales de distribució n en los lugares habituales, la tecnología ha
traído cambios disruptivos en este sentido, permitiendo incorporar canales que antes
era impensables.
3. Introducir nuevos mercados geográ ficos tanto nacionales como internacionales.
DESARROLLO DE PRODUCTO (Gallardo, 2012)
Sus objetivos son:

 Aumentar las ventas en los mercados actuales gracias a productos mejorados,

reformulados o nuevos.
 Añ adir funciones o características a los productos.
 Extender la gama de productos.
 Desarrollar una nueva generació n de productos o crear nuevos productos
destinados a los mercados actuales.

DIVERSIFICACIÓN (Gallardo, 2012)

Implica la adición de productos o servicios nuevos y mercados nuevos.

La diversificación ocurre cuando

 la organizació n compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como
lo señ alan los bajos má rgenes de utilidad y rendimiento de la industria.
 los canales de distribució n presentes de la organizació n se pueden aprovechar para
comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
 los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas en comparació n con
los productos presentes de la organizació n.

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA

Significa producir nuevos productos relacionados con los existentes.

Estos nuevos productos tienen semejanzas tecnoló gicas o de mercadotecnia con los
productos ya existentes y está n diseñ ados para atraer nuevos segmentos de mercado.
(Gallardo, 2012)

La diversificación concéntrica es aplicable en las siguientes situaciones:

(Gallardo, 2012)

 Cuando la organizació n compite en una industria que crece lentamente o nada.

 Cuando añ adir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas
de los productos presentes.
 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios muy
competitivos.
 Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de
ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizació n.
 Cuando los productos de la organizació n está n en la etapa de declinació n del ciclo de
vida del producto.
 Cuando la organizació n tenga un equipo gerencial só lido.
DIVERSIFICACIÓN EN CONGLOMERADO
Significa agregar nuevos productos o servicios notoriamente diferentes de los
productos o servicios actuales.
La estrategia de diversificació n en conglomerado es aplicable en los siguientes casos:
(Gallardo, 2012)

 Cuando la industria bá sica de la organizació n está registrando cada vez menos

ventas y utilidades anuales.
 Cuando la organizació n cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita
para competir con éxito en una industria nueva.
 Cuando la organizació n tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.
 Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la
organizació n está n saturados.
 Cuando se pueda acusar de actos monopó licos a la organizació n que por
tradició n se ha concentrado.

Formas de crecimiento o expansión

Para desarrollar la estrategia corporativa y asegurar el crecimiento de la empresa
existen vías o formas entre las que cabe destacar las siguientes:

1) el desarrollo interno o crecimiento orgá nico.

2) las adquisiciones o fusiones con otras empresas.
3) los acuerdos de cooperació n.

1) Desarrollo interno o crecimiento orgánico

Las actividades de la empresa se expanden a través de la utilización de sus propios

recursos y capacidades.
Entre las principales justificaciones para el uso de este mecanismo de expansión están la
necesidad de desarrollar actividades altamente especializadas que requieren el uso de
información que puede ser importante mantener dentro de la propia empresa

Las principales desventajas del crecimiento interno son que:

1) no permite la adquisición de capacidades donde la empresa no las tiene
2) alienta un crecimiento que puede ser muy lento para adaptarse a los cambios en el
entorno competitivo y la industria
3) la dificultad de aumentar fuertemente la participación en el mercado, sobre todo en
mercados consolidaos

2) Fusiones y adquisiciones
Definición y aspectos generales.

Una fusión es una transacció n que implica la combinació n de dos o má s empresas en

una sola entidad, mientras que la adquisición o absorció n es la compra de una
empresa por parte de otra. A diferencia de una fusió n, una adquisició n no
necesariamente requiere que la empresa adquirida se combine con otra para formar
una sola empresa
Las principales fallas de las fusiones, se producen durante el proceso de integració n.
Entre las consideraciones que debe tener la administració n de una empresa al realizar
una fusió n está n: (Tarzijá n, 2008)

a. Comprender que la mayor parte de la creació n de valor que se genera mediante una
adquisició n o fusió n ocurre después que la transacció n esta consumada.
b. Planificar las distintas etapas que se deben llevar a cabo en un proceso de
integració n.
c. Desarrollar un adecuado plan de comunicaciones para todo el proceso. Su principal
objetivo es disminuir la incertidumbre que provocan los procesos de fusió n.

3) Acuerdos de cooperación.
Las razones de la cooperació n se encuentran, en parte, en la turbulencia del entorno
competitivo, caracterizado por un alto grado de dinamismo tecnoló gico y también por
la internacionalizació n y globalizació n de la economía

¿De qué forma las empresas logran el crecimiento?

Existe un marco para decidir sobre la opción de construir o comprar

Construir significa crecer internamente, pedir prestado significa establecer una alianza y
comprar refiere a una adquisición por parte de la empresa.

Las empresas se deberá n preguntar sobre: (Rothaermel, 2017)

1. Relevancia: ¿Cuan relevantes son los recursos internos de la empresa para

resolver la debilidad?
2. Accesibilidad: ¿Cuan accesibles son los recursos externos?
3. Cercanía: ¿Cuan cerca debería estar la empresa de su proveedor?
4. Integración: ¿Cuan bien se podría integrar la empresa a adquirir?

Alianzas

Las alianzas se definen como acuerdos entre dos o más empresas que tienen como
principal misión el cooperar en la búsqueda de algún objetivo común, representando una
forma más flexible que las fusiones y adquisiciones para modificar el ámbito corporativo
de una empresa

Para que una alianza sea exitosa se deben cumplir tres condiciones: (Tarziján,
2008)

a. Que cada parte de la alianza aporte algú n recurso que la otra no posea y que desee
incorporar
b. Que los recursos aportados por cada parte sean complementarios, en el sentido de
que el valor que aportan cuando se utilizan en conjunto sea mayor al valor que aporta
la suma de los recursos cuando se utilizan por separado.
c. Que tenga una estructura de gobierno organizacional que facilite la resolució n de
disputas sin afectar significativamente su desempeñ o.
Alianzas estratégicas
Las alianzas estratégicas son acuerdos entre empresas que incluyen compartir
conocimientos, recursos y capacidades con el objetivo de mejorar procesos, productos
y servicios.

¿Por qué las empresas entran en alianzas estratégicas?

Razones por las cuales las empresas entran en alianzas, entre las que podemos
mencionar: (Rothaermel, 2017)

 Fortalecer una posició n competitiva.

• Ingresar a nuevos mercados.
 Protegerse de la incertidumbre.
 Acceder a activos estratégicos complementarios.
 Incorporar nuevos conocimientos.

Alianzas sin participación accionaria: la cooperació n entre las empresas se

gobierna mediante contratos sin que existan participaciones cruzadas entre los socios.

A vía de ejemplo varias empresas acuerdan incorporar cierta tecnología en forma

conjunta y firman un acuerdo para hacerlo de esta forma.

Empresas conjuntas: los socios crean una nueva empresa en la que invierten una
parte de capital.

Alianzas con participación accionaria: los acuerdos son reforzados mediante la

participació n en el capital social de la otra parte. Las participaciones pueden ser
recíprocas.

Es el caso de un banco que incorpora otro, se produce en muchos casos en industrias

de alto dinamismo, inclusive en algunos casos hay que rastrear de quien es el capital
porque lo que es necesario ver es la estructura de capitalizació n má s allá de la
presencia comercial de la compañ ía.
Gobernanza de las alianzas estratégicas
Se pueden generar dos tipos de mecanismos de gobernanza: (Rothaermel, 2017)

• Alianzas sin participació n accionaria.

 Alianzas con participació n accionaria.

Alianzas sin participación accionaria

Son el tipo má s frecuente de alianzas: acuerdos de aprovisionamiento, acuerdos de
distribució n, licencias. Los acuerdos basados en licencias son acuerdos mediante los
cuales los participantes comparten conocimientos. Son acuerdos fá ciles de comenzar y
terminar. Como los acuerdos no son fuertes pueden generar falta de confianza y
compromiso.

Alianzas con participación accionaria

Al menos uno de los participantes adquiere en forma parcial parte del capital de la
otra empresa. Requieren inversiones má s importantes, se trata de un acuerdo de
mayor compromiso. Permiten compartir conocimientos. Muchas veces se comparten
recursos humanos.

Capacidades para administrar la alianza

La capacidad para administrar alianzas es producto de la habilidad para administrar

tres tipos de tareas en forma coherente, a lo largo de diferentes tipos de alianzas:
(Rothaermel, 2017)

 Elecció n de socios y formació n de la alianza

 Diseñ o y gobernanza de la alianza
 Administració n luego de la formació n de la alianza
Eli Lilly define tres roles de las personas que gestionan una alianza que pueda resultar
exitosa: el líder de la alianza, el gerente de la alianza y el campeó n de la alianza:
(Rothaermel, 2017)

 Líder de la alianza: tiene la capacidad técnica y conocimientos necesarios en lo

referente a las habilidades técnicas, responsable de la gestió n diaria de la alianza.
 Gerente de la alianza: sirve para integrar a los socios de la alianza y provee
capacitació n y desarrollo, así como herramientas de diagnó stico en una sola industria.
 Campeón de la alianza: ejecutivo de rango superior, responsable del nivel má s alto
de apoyo y visió n. Responsable de hacer que la alianza resulte dentro de la estrategia
de las empresas.

Enfoques para analizar las alianzas estratégicas

Existen cuatro perspectivas econó micas para analizar las alianzas estratégicas.

Estas perspectivas corresponden a: (Tarzijá n, 2008)

a. El enfoque de comportamiento estratégico.

b. La obtenció n de sinergias.
c. El conocimiento organizacional y el aprendizaje.
d. Los costos de transacció n.

a. Comportamiento estratégico
Este enfoque postula que las firmas establecen alianzas como un modo de maximizar
sus ganancias a través de mejorar su posició n competitiva, resaltando elementos como
la estrategia de mercado del producto y el posicionamiento competitivo de la empresa
en la industria.

b. Obtención de sinergias
La alianza entre las empresas busca generar sinergias y disminuir la vulnerabilidad
que enfrentaría cada una de ellas si tratase de crecer individualmente en esta
categoría de la industria.

c. Conocimiento organizacional y aprendizaje

Las empresas buscan retener y extender sus capacidades. El conocimiento se
transfiere a otros mercados y la empresa obtiene mayores beneficios de su profesió n.

d. Costos de transacción
Pueden ser un medio para disminuir la probabilidad de ser sujeto de un
comportamiento oportunista sin incurrir en los costos de capital e inflexibilidades que
involucraría una fusió n o adquisició n de empresas.

Alianzas versus adquisiciones

Dyer, Prashant y Singh plantean que los ejecutivos deben analizar los tres tipos de
factores antes de decidir el tipo de reestructuració n a elegir: (Tarzijá n, 2008)

i. los recursos y sinergias que desean obtener en tal reestructuració n

ii. la naturaleza de los recursos
iii. la extensió n de los recursos redundantes
i. Recursos y sinergias
En una alianza las empresas pueden aportar recursos humanos, intangibles, recursos
tecnoló gicos, recursos físicos y recursos financieros, entre otros.

Estos tipos de sinergia se pueden dividir en: (Tarzijá n, 2008)

a. Sinergias modulares: las firmas administran los recursos independientemente y

los juntan solo para obtener mayores utilidades.
b. Sinergias secuenciales: se obtienen cuando la relació n entre las empresas es
secuencial.
c. Sinergias recíprocas: se obtienen cuando las empresas trabajan en forma cercana y
las tareas se ejecutan en un proceso iterativo que involucra un intercambio continuo
de conocimientos.

ii. Naturaleza de los recursos

Si se busca una sinergia a través de combinar recursos duros como fábricas o blandos
como personas. Cuando los recursos que generan sinergias son duros una adquisición
parece un mecanismo más adecuado que una alianza

iii. Extensión de recursos redundantes

La eliminació n de recursos redundantes es má s difícil con una alianza que con una
adquisició n.

Franquicias

Otro tipo de acuerdo son las franquicias.

Una franquicia es un acuerdo que involucra un contrato entre dos partes: un
franquiciador (el dueñ o del producto o servicio que se está franquiciando) y el
franquiciado (el que recibe la franquicia para distribuir cierto bien o servicio). Este
contrato establece un conjunto de derechos y obligaciones para cada una de las partes
en el proceso de venta de un bien o servicio.

Ventajas para el franquiciador

Para el franquiciador, el otorgamiento de franquicias representa un atractivo medio de
crecimiento del negocio, ya que le permite crecer sin grandes requerimientos
adicionales de capital.

Ventajas y riesgos de los franquiciados

Las principales ventajas para el franquiciado son la obtenció n de una marca
desarrollada, reputació n, apoyo publicitario y desarrollo de productos a través de la
inversió n en investigació n y desarrollo que puede realizar una empresa de mayor
tamañ o
Formas de resolver la división de empresas
En sentido contrario se pueden resolver la divisió n de empresas.

Un spin off es un tipo de operación a través de la cual una empresa (holding) que controla
una subsidiaria distribuye las acciones que posee en ella a sus propios accionistas. Parte de
los efectos del spin off sería que ahora existan dos corporaciones donde antes existía solo
una.

En un split off, la distribución de las acciones de la empresa se realiza solo a aquellos de la

empresa que deseen intercambiar sus acciones en la empresa por acciones de la nueva
empresa formada por la división.

En una split up una empresa es dividida en dos o más partes. La empresa original
desaparece como tal y solo existen las acciones de la empresa, formadas por los distintos
pedazos en que se dividió la empresa.

En un equity carve out se emiten acciones del pedazo de la empresa que se saca de la
empresa madre y se venden a inversionistas a través de una oferta pública. La empresa
madre retiene un porcentaje mayoritario de las acciones de la nueva empresa que salió al
mercado.

Las etapas del crecimiento según Larry Greiner

La primera etapa del crecimiento de una organización se denomina creatividad. En este

estadio, la empresa está dominada por sus fundadores y todos los esfuerzos convergen en
dos objetivos: crear un producto o servicio y su correspondiente mercado.

Durante la segunda fase, el director y su staff concentran en sus manos la responsabilidad

de dirigir la organización

A partir de la tercera etapa, delegación, la empresa desarrolla una estructura de

organización descentralizada, lo que repercute en la motivación de los niveles inferiores.

La cuarta etapa, coordinación. En este período predomina el uso de sistemas formales

para incrementar la coordinación entre la alta dirección y el resto de niveles
La quinta etapa de colaboración "enfatiza la espontaneidad de la gestión a través de los
equipos y la interacción entre los talentos de sus miembros.

Greiner agregó una sexta fase a su modelo de Fases del Crecimiento: 6. Alianzas, donde el
crecimiento se logra a través de las soluciones extra organizacionales tales como fusiones,
tenencias, redes de organizaciones