ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.

PREGUNTAS DETONADORAS.
Libro Robbins/Coulter Caps. 16, 17 y 18.

5.1 Concepto, importancia y principios de la Dirección.

1. Define dirección y describe sus principios. (5.1).
La dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la guía de los esfuerzos del personal a través de la motivación, la toma de
decisiones, la comunicación y el ejercicio de liderazgo.
Principios de dirección
1.- Resolución del conflicto: Los problemas deben resolverse cuando aparecen, para
evitar que se magnifiquen y sean insolubles.
2.- Aprovechamiento del conflicto: Los conflictos y obstáculos deben visualizarse como
oportunidades, ya que obligan al directivo a pensar en soluciones y nuevas estrategias.
3.- Impersonalidad de mando: No debe de existir prepotencia ni abuso de autoridad.
4.- Coordinación de intereses: Los objetivos de todas las áreas deben relacionarse para
lograr la misión y la visión organizacional, de tal forma que los miembros encuentren la
satisfacción de sus objetivos individuales y un sentido de vida en su trabajo.
5.- De la vía jerárquica: Es importante respetar los niveles jerárquicos establecidos en la
estructura formal, para que al emitir una orden sea transmitida a través de las líneas de
comunicación organizacionales.
6.- De la supervisión directa: Apoyo y comunicación proporcionado por el dirigente a
sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se
realicen con mayor facilidad.

5.2 Liderazgo (Cap. 18).

2. Explique por qué los gerentes deben ser líderes. (5.2.1).
Porque los gerentes guían, motivan, e influyen en los trabajadores para el logro de los
objetivos organizacionales, permitiendo que los empleados se desempeñen siguiendo
el ejemplo de los gerentes.

3. ¿Qué es un líder y un gerente-líder? Compara. (5.2.1).

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 Líder Gerente-Líder
Lo ven como un medio para satisfacer Su habilidad de influir en los empleados
alguna necesidad. depende de su puesto.
No necesariamente tiene el puesto Tiene el puesto.
Influye en los demás. Nos guía.

4. ¿Qué un líder sea eficaz tiene que ver con los seguidores? Explica. (5.2.1).
Sí, ya que existe una relación de influencia entre el líder y los seguidores; un líder eficaz
propone o asigna un plan y los seguidores lo implementan, con la finalidad de lograr un
objetivo. Un líder efectivo necesita el seguimiento eficaz de sus seguidores, pues sin
ellos no existe el líder.

5. Menciona los ocho rasgos asociados del liderazgo de la teoría de rasgos y

explica dos. (5.2.2.1).
 Dinamismo. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo; tienen un deseo de logro
relativamente alto, son ambiciosos, tienen mucha energía, persisten de manera
incansable en sus actividades y muestran iniciativa.
 Deseo de dirigir.
 Honestidad e integridad.
 Confianza en sí mismos.
 Inteligencia. Los líderes reúnen, sintetizan e interpretan la información, y son
capaces de crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones.
 Conocimientos importantes para el puesto.
 Extroversión.
 Propensión a la culpa.

6. Compare los resultados de las teorías del comportamiento de la Universidad de

Iowa y la Rejilla del Liderazgo. (5.2.2.2).
Universidad de Iowa: Se exploraron tres estilos de liderazgo: estilo autocrático
(impone métodos de trabajo, centraliza la toma de decisiones y limita la participación de
los empleados); el estilo democrático (involucra a los empleados en la toma de
decisiones, delega la autoridad y usa la retroalimentación); y el estilo laissez-faire (el
grupo toma las decisiones y realiza el trabajo de la manera más conveniente).
De acuerdo a los resultados obtenidos, el estilo democrático producía una buena
calidad y cantidad de trabajo. Estudios posteriores demostraron que los estilos
autocrático y democrático revelaron resultados contradictorios, pues se encontraron
resultados más consistentes cuando se utilizó una medida de la satisfacción de los
empleados.

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Rejilla de Liderazgo: Utilizaba las dimensiones conductuales “interés por las personas”
(interés en los subordinados) e “interés sobre la producción” (interés por cumplir con el
trabajo) y evaluaba el uso que daba el líder a tales conductas al ordenarlas en una
escala de 1 (más bajo) a 9 (más alto). Aunque la rejilla tenía 81 categorías potenciales
para los estilos conductuales de un líder, solo se nombraron cinco estilos:
administración empobrecida (1,1), administración de la tarea (9,1), administración
media (5,5), administración del club campestre (1,9) y administración equipo (9,9).
Los investigadores concluyeron que los gerentes mostraban un mejor desempeño
cuando utilizaban un estilo 9,9 (alto interés por la producción y alto interés por las
personas). La predicción de un liderazgo exitoso implicaba algo más complejo que
aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles del líder, y empezaron a buscar
influencias situacionales.

7. Según los estudios de la teoría del comportamiento del liderazgo de la

Universidad de Iowa, ¿cuáles son los tres estilos de liderazgo? Explica. (5.2.2.2).
 Estilo autocrático: Impone métodos de trabajo, toma decisiones unilaterales
(centraliza la toma de decisiones), y limita la participación de los empleados.
 Estilo democrático: Involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega la
autoridad y utiliza la retroalimentación como una oportunidad para entrenar a los
empleados.
 Estilo laissez-faire: El líder deja que el grupo tome las decisiones y realiza el
trabajo de la manera más conveniente.

8. ¿Cuáles son las teorías de contingencia sobre el liderazgo? Descríbelas.

(5.2.3).
 El modelo de Fielder: El desempeño efectivo de un grupo dependía de la
coincidencia entre el estilo de un líder y el grado en que la situación le permitía tener
el control e influencia. Basado en la premisa de que cierto estilo de liderazgo sería el
más efectivo en diferentes situaciones, creó el cuestionario sobre el colega menos
preferido (CMP), que incluía 18 pares de adjetivos opuestos.
Una vez evaluado el estilo de liderazgo, se evalúa la situación por medio de tres
dimensiones: relaciones líder-seguidor (confianza y respeto de los empleados hacia
el líder), estructura de la tarea (grado de formalidad y estructura de las tareas
laborales), y el poder del puesto (influencia de un líder sobre actividades como
contratar, despedir o aumentos salariales). Cada estilo de liderazgo era evaluado
con los tres tipos de situaciones, que producían ocho situaciones que se
sintetizaban en tres categorías: buenas, más o menos o malas.
Los líderes orientados a la tarea se desempeñaban mejor en situaciones buenas y
malas, y tenían un mal desempeño en situaciones moderadas. En cambio, los

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 líderes orientados a la relación se desempeñaban mejor en situaciones más o
menos, y no le favorecían las situaciones buenas o malas.
 Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: Teoría de contingencia
enfocada en la preparación de los seguidores. Utiliza dos dimensiones de Fielder, la
estructura de la tarea y relación líder-seguidor, y los combinaron con cuatro estilos
específicos: hablar (define roles), vender (guía y da apoyo), participar (compartir la
toma de decisiones), y delegar (proporciona poco apoyo y dirección).
El componente final del modelo son cuatro etapas de preparación: R1 (la gente es
incapaz y no tienen confianza en sí mismos), R2 (seguidores motivados, pero no
son aptos), R3 (seguidores aptos, pero no quieren realizar lo que se pide), y R4
(seguidores capaces y motivados).
Esta teoría está basada en la lógica de que los líderes pueden compensar las
limitaciones en las habilidades y motivación de sus seguidores.
 Modelo del camino hacia la meta: El trabajo del líder consiste en ayudar a sus
seguidores a cumplir sus metas, proporcionarles dirección y apoyo necesarios para
asegurarse de que sus metas sean compatibles con del grupo o de la organización.
House identificó cuatro conductas de liderazgo:
 Líder directivo: Comunica a los subordinados lo que se espera de ellos, el
programa laboral y una guía sobre cómo hacer las tareas.
 Líder solidario: Interés de las necesidades de los seguidores y es
amistoso.
 Líder participativo: Consulta a los miembros antes de tomar decisiones.
 Líder orientado al logro: Establecer metas desafiantes.
La teoría de ruta-meta propone dos variables situacionales que moderan la relación
conducta-resultado del liderazgo: las ambientales, factores fuera de nuestro alcance
(estructura de la tarea, sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo) y las
características personales del seguidor (locus de control, la experiencia y la
habilidad percibida).

9. Explique el modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler. (5.2.3.1).

Una vez evaluado el líder, es momento de evaluar la situación con las siguientes tres
dimensiones:
 Relación líder seguidor: Grado de confianza y respeto de los empleados al líder.
 Estructura de la tarea: Grado de formalidad y estructura de las tareas laborales.
 Poder por puesto: Grado de influencia del líder sobre actividades de
contratación, despido, disciplina, ascensos y aumentos.

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Cada estilo de liderazgo era evaluado con los tres tipos de situaciones, que producían
ocho situaciones posibles que se sintetizaban en tres categorías: buenas (I, II, III), más
o menos (IV, V, VI) o malas (VII, VIII) para el líder.
Los líderes orientados a la tarea se desempeñaban mejor en situaciones buenas y
malas, y tenían un mal desempeño en situaciones moderadas. En cambio, los líderes
orientados a la relación se desempeñaban mejor en situaciones más o menos, y no le
favorecían las situaciones buenas o malas.
Fiedler consideraba que el estilo de liderazgo de un individuo era fijo, y solo había dos
formas de mejorar su eficacia: Se podría traer un nuevo líder que se ajustara a la
situación o modificar la situación para que coincida con el líder.

10. Analice la forma en que la teoría de contingencia de ruta-meta explica el

liderazgo. (5.2.3.2).
Esta teoría menciona que el trabajo del líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus
metas, además de proporcionarles la dirección y el apoyo necesarios para asegurarse
de que sus metas sean compatibles con las del grupo o de la organización.
House identificó cuatro conductas de liderazgo:
 Líder directivo: Comunica a los subordinados lo que se espera de ellos, el programa
laboral y una guía sobre cómo hacer las tareas.
 Líder solidario: Se interesa de las necesidades de los seguidores y es amistoso.
 Líder participativo: Consulta a los miembros del grupo y utiliza sus sugerencias
antes de tomar decisiones.
 Líder orientado al logro: Establecer metas desafiantes y esperar el mayor
desempeño de los seguidores.
La teoría de ruta-meta propone dos variables situacionales que moderan la relación
conducta-resultado del liderazgo: las ambientales, factores que están fuera de nuestro
alcance (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo) y las
características personales del seguidor (locus de control, la experiencia y la habilidad
percibida).
Los factores ambientales determinan la conducta del líder que es requerida para
maximizar los resultados de los empleados, mientras que las características personales
de los seguidores determinan la interpretación del ambiente y la conducta del líder. Por
lo tanto, la conducta de un líder no será efectiva, si es redundante con o que la
estructura ambiental proporciona o si es congruente con las características del
seguidor.
11. Analice las situaciones a qué se enfrentan los líderes de hoy en cuanto al
manejo del poder y cómo convertirse en un líder efectivo. (5.2.4).
En la actualidad algunas de las situaciones que enfrentan los líderes son:

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- Administración del poder: Uso del poder para influir en el comportamiento y
desempeño de sus seguidores.
- Desarrollo de confianza: En el liderazgo está relacionada la confianza
significativamente son los resultados laborales positivos, incluyendo el desempeño,
comportamiento, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional.
- Empoderamiento de los empleados: Otorgar poder a los empleados, para que los más
conocedores tomen decisiones rápidas
- Liderazgo transcultural: La cultura nacional es una variable situacional importante para
determinar cuál estilo de liderazgo es el más efectivo, debido a que influye la forma en
que los seguidores responderán.
- Convertirse en líderes efectivos:
 Capacitación del líder: Las empresas gastan para que sus empleados tengan
programas de capacitación, para que adquieran habilidades de confianza,
consejería y análisis situacionales.
 Sustitutos de liderazgo: El liderazgo no siempre es importante. A veces,
cualquier conducta que exhiba un líder es irrelevante, es decir, ciertos individuos,
puestos y variables organizacionales podrían actuar como “sustitutos del
liderazgo”, negando la influencia del líder.

12. Describe las cinco fuentes del poder que debe tener un líder. (5.2.4.1).
 Poder legítimo: Poder del líder como resultado de su posición en la organización.
 Poder coercitivo: Capacidad del líder para castigar o controlar.
 Poder de recompensa: Poder que permite otorgar recompensas positivas.
 Poder del experto: Basado en la pericia, las habilidades o los conocimientos
especiales.
 Poder referente: Surge cuando el individuo tiene recursos o rasgos personales
deseables; también surge de la admiración de otro y al deseo de ser como esa
persona.

13. ¿Cuáles son los tipos de poder que se ejercen en una organización que usted
conozca (su empresa, su universidad u otra)? (5.2.4.1).
El subdirector del Banco Santander, utiliza diferentes tipos de poder al organizar a su
equipo, da órdenes a los empleados sobre cómo brindar un mejor servicio (poder
legítimo), los halaga por la forma en que resuelven los problemas que se presenten
(poder de recompensa), y en ocasiones denuncia a sus compañeros por alguna falta
cometida (poder coercitivo). Asimismo, cuenta con el poder de experto, pues tiene la
habilidad de ser paciente con sus clientes y tiene los conocimientos necesarios para
aclarar las dudas que tengan; y poder de referente, al lograr que los demás
trabajadores lo admiren por la paciencia que tiene al atender a cada cliente.

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14. ¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar líderes eficaces? Explica.
(5.2.4.2).
Dos aspectos importantes para convertirse en un líder efectivo son la capacitación y el
hecho de reconocer que algunas veces ser un líder efectivo implica no dirigir:
- Capacitación del líder: Algunas personas no son las idóneas para ser líderes, por
ello, las empresas gastan para que sus empleados tengan programas de capacitación,
para que adquieran habilidades de confianza, consejería y análisis situacionales.
- Sustitutos de liderazgo: El liderazgo no siempre es importante. En algunas
situaciones, cualquier conducta que exhiba un líder es irrelevante, es decir, ciertos
individuos, puestos y variables organizacionales podrían actuar como “sustitutos del
liderazgo”, negando la influencia del líder.
 Características de los seguidores, como la experiencia, la capacitación, la
orientación profesional o la necesidad de independencia.
 Los puestos poco ambiguos, y rutinarios o satisfactorios de forma intrínseca.
 Las características organizacionales como las metas formalizadas explícitas, las
reglas y procedimientos rígidos, o los grupos de trabajo cohesivos.

15. Explica cuándo el liderazgo puede ser irrelevante. (5.2.4.2).

Cuando ciertos individuos, puestos y variables organizacionales podrían actuar como
“sustitutos del liderazgo”, negando la influencia del líder.
Por ejemplo, las características de los seguidores como la experiencia, capacitación,
orientación profesional o necesidad de independencia, pueden neutralizar el efecto del
liderazgo. También los puestos que son poco ambiguos y rutinarios, podrían plantear
pocas demandas a los líderes. Y las características organizacionales como las metas,
reglas y procedimientos pueden sustituir un liderazgo formal.

5.3 Motivación
16. Define el concepto de motivación y describe sus tres elementos clave. (5.3.1).
La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del
esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. Tiene tres elementos clave:
- Energía: Medida de la intensidad, el impulso y el vigor.

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- Dirección: Los empleados realicen un esfuerzo que este guiado y sea consistente a
las metas de la organización.
- Persistencia: Los empleados sean perseverantes para lograr dichas metas.

17. Describa cómo puede utilizarse la jerarquía de necesidades de Maslow para

motivar. (5.3.2).
La teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, propuso que dentro de
cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades:
Necesidades de orden inferior
1. Necesidades fisiológicas: Necesidades de las personas, como alimentarse, tener
un techo, respirar, etc.
2. Necesidades de seguridad : Necesidades que tiene una persona de seguridad y
protección contra daños físicos y emocionales.
Necesidades de orden superior
3. Necesidades sociales: Necesidades de la persona, como afecto, pertenencia,
aceptación y amistad.
4. Necesidades de estima: Necesidades que tiene una persona de factores internos
como el respeto a sí misma, la autonomía y el logro, y de factores externos como
el estatus, el reconocimiento y la atención.
5. Necesidades de autorrealización: Necesidad de la persona de crecer, alcanzar
su potencial y satisfacción personales.
Maslow planteó que cada nivel de jerarquía de necesidades se debe satisfacer de
forma sustancial antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante. Los
gerentes que utilizan la jerarquía de Maslow para motivar a los empleados hacen cosas
que satisfagan sus necesidades, sin embargo, una vez que una necesidad se satisface
de manera sustancial, el individuo ya no estará motivado a satisfacerla.

18. Analice cómo abordan la motivación los gerentes de la Teoría X y la Teoría Y.

(5.3.2).
Los gerentes en la teoría X ven a sus empleados como personas con pocas
ambiciones, que no les gusta su empleo, evitan la responsabilidad y deben de
controlarlos de cerca para que trabajen de forma efectiva.
En cambio, en la teoría Y, los gerentes tienen una visión positiva que supone que a los
empleados les gusta su trabajo, buscan y aceptan responsabilidades y pueden dirigirse
a sí mismos. Logrando una mayor motivación de los empleados al permitirles participar

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en la toma de decisiones, asignarles puestos con responsabilidad y desafíos, y
fomentar buenas relaciones de grupo.

19. Explique la teoría de los dos factores de Herzberg. (5.3.2).

También llamada teoría de la motivación e higiene, propone que los factores intrínsecos
se relacionan con la satisfacción laboral, mientras que los factores extrínsecos se
asocian con la insatisfacción laboral.
Cuando las personas se sentían bien con su trabajo, tendían a citar factores intrínsecos
producidos por el propio trabajo, como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad.
En cambio, cuando se sentían insatisfechos, tendían a citar factores extrínsecos
producidos por el contexto laboral, como las políticas, la administración, la supervisión,
las relaciones interpersonales y las condiciones laborales de la compañía.
Los factores de higiene son los factores extrínsecos que provocan insatisfacción
laboral. Cuando estos factores son adecuados, la gente no se siente insatisfecha, pero
tampoco satisfecha (ni motivada). Para motivar a las personas es necesario hacer
énfasis en los motivadores, es decir, los factores intrínsecos relacionados con el trabajo
en sí.

20. Describa la teoría de las tres necesidades de McClelland y menciona cuáles

necesidades tienden a encontrarse en los mejores gerentes. (5.3.2).
Esta teoría establece que tres necesidades adquiridas (no innatas) son los principales
impulsos en el trabajo: necesidades de logro (nLog), que es el impulso por sobresalir,
tener éxito con respecto a ciertos criterios; la necesidad de poder (nPod), que es la
necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se lograría con
ningún otro medio; y la necesidad de afiliación (nAfi), que es el deseo de tener
relaciones interpersonales amigables y cercanas.
Las necesidades puedes evaluarse por medio de la Prueba de Apreciación Temática
(TAT por sus siglas en inglés), en la que los encuestados reaccionan a un conjunto de
imágenes.
Los mejores gerentes tienden a presentar una alta necesidad de poder y una baja
necesidad de afiliación. La necesidad de logro, no está encaminada a ser un buen
gerente, pues está enfocada en sus propios logros, mientras que los buenos gerentes
ayudan a que los demás logren sus metas.

21. Explique cómo define la motivación de empleados según la teoría de

establecimiento de metas. (5.3.2).

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Plantea que las metas específicas mejoran el desempeño y que, cuando se aceptan,
las metas difíciles producen un mejor desempeño que las metas fáciles.
Trabajar para lograr una meta es una fuente importante de motivación laboral. Estudios
sobre el establecimiento de metas, han demostrado que las metas específicas y
desafiantes son grandes fuerzas motivadoras, únicamente si son aceptadas. Dichas
metas producen mejores resultados que la meta generalizada de “hacer el mejor
esfuerzo”. La especificidad de la meta actúa como un estímulo interno.

22. Describa los enfoques del diseño de puestos (ampliación y enriquecimiento

de puestos) en cuanto a la motivación. (5.3.2).
 Ampliación del puesto: Uno de los primeros esfuerzos por superar las desventajas
de la especialización del trabajo implicó la expansión horizontal de un puesto al
aumentar su alcance, es decir, aumentar el número de las distintas tareas
requeridas en un puesto y la frecuencia con que se repiten.
 Enriquecimiento del puesto: Expansión vertical de un puesto al agregar funciones
de planeación y evaluación. Aumenta la profundidad del puesto, que es el grado de
control que tienen los empleados sobre su trabajo. Los empleados reciben la
facultad de asumir algunas de las tareas que suelen hacer sus gerentes,
realizándolas con mayor libertad, independencia y responsabilidad.

23. Analice los desafíos que enfrentan los gerentes para motivar a la fuerza
laboral diversa. (5.3.3).
Para maximizar la motivación en la fuerza laboral actual, los gerentes necesitan pensar
en términos de flexibilidad.
- Semana laboral comprimida: Esquema laboral en el que los empleados trabajan más
horas diarias, pero menos días por semana. Por lo general el arreglo consiste en
trabajar cuatro días con jornadas de 10 horas (4-40).
- Horario flexible: Programación en el que se pide a los empleados trabajar un número
específico de horas por semana, pero se les da la libertad, dentro de cómo distribuirlas.
- Puestos de trabajo compartido: Práctica consistente en tener dos o más personas
ocupando un mismo puesto de trabajo de tiempo completo.
- Trabajo a distancia: Esquema laboral en el que los empleados trabajan es casa, pero
están vinculados con la oficina a través de sus computadoras.

24. Analiza los desafíos que enfrentan los gerentes para motivar a los
profesionistas directivos, trabajadores temporales y a los empleados poco
calificados con salarios mínimos. (5.3.3).

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 Motivar a los profesionistas directivos: Por lo general, el dinero y los ascensos no
están en su lista de prioridades. Valoran los desafíos laborales, tienden a enfrentar
los problemas y encontrar soluciones. Su principal recompensa es el trabajo en sí.
 Motivar a los trabajadores temporales: Una respuesta lógica sería la oportunidad de
convertirse en empleados permanentes. Una respuesta menos lógica sería la
oportunidad de capacitarse. La posibilidad de que un empleado temporal encuentre
un empleo depende de sus habilidades.
 Motivar a los empleados poco calificados con salarios mínimos: Los gerentes
podrían recurrir a los programas de reconocimiento de empleados, aunque también
se reconoce el poder del elogio.

5.4 Comunicación.
25. Defina comunicación, comunicación interpersonal y comunicación
organizacional. (5.4.1).
Comunicación: Es el proceso de transferencia y comprensión de significados. Si no se
transmite información o ideas, o no se comprende el mensaje, no se lleva a cabo la
comunicación. Los dos tipos de comunicación importantes para los gerentes:
- Comunicación interpersonal: Es la comunicación entre dos o más personas.
- Comunicación organizacional: Se refiere a todos los patrones, redes y sistemas de
comunicación que hay dentro de una organización.

26. Explica los componentes en el proceso de comunicación. (5.4.2).

 Emisor: Persona que transmite el mensaje.
 Mensaje: Propósito a ser comunicado.
 Codificación: Conversión del mensaje a una forma simbólica.
 Canal: Medio por el cual el mensaje se transmite.
 Receptor: Persona que recibe el mensaje.
 Decodificación: Traducción del mensaje por el receptor.
 Retroalimentación: Contribuye a comprobar la efectividad de la comunicación.
 Ruido: Alteraciones que interfieren con la transmisión, recepción o retroalimentación
del mensaje.

27. Analiza los criterios que los gerentes pueden utilizar para evaluar los diversos
canales o medios de comunicación. ¿Cuáles canales seleccionarías de acuerdo a
los criterios de evaluación que necesites en tu ejemplo? Elige dos ejemplos.
(5.4.2).
Los gerentes cuentan con una gran variedad de métodos de comunicación entre los
cuales elegir, y podrían utilizar 12 preguntas para evaluarlos:

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 1. Retroalimentación: ¿Qué tan rápido puede responder el receptor el mensaje?
2. Capacidad de complejidad: ¿El método es capaz de procesar eficazmente los
mensajes complejos?
3. Potencial de difusión: ¿Cuántos mensajes diferentes se pueden transmitir con
este método?
4. Confidencialidad: ¿Los emisores pueden estar razonablemente seguros de que
sus mensajes serán recibidos sólo por quienes desean hacerlos llegar?
5. Facilidad de codificación: ¿El emisor puede utilizar este canal con rapidez y
facilidad?
6. Facilidad de decodificación: ¿El receptor puede decodificar los mensajes con
rapidez y facilidad?
7. Restricciones de tiempo y espacio: ¿Los emisores y los receptores necesitan
comunicarse al mismo tiempo y en el mismo espacio?
8. Costo: ¿Cuál es el costo de utilizar este método?
9. Calidez interpersonal: ¿Qué tan apto resulta este método para transmitir
calidez interpersonal?
10. Formalidad: ¿Este método permite la formalidad requerida?
11. Facilidad de interpretación: ¿Este método permite recibir o encontrar
fácilmente la información relevante en el mensaje?
12. Oportunidad: ¿El emisor o el receptor pueden ejercer el control suficiente sobre
el momento en que se da el mensaje?
Ejemplos: En una empresa, se necesita comunicar a un empleado los cambios en su
puesto, por lo tanto, una comunicación cara a cara, sería la mejor opción, ya que
permitirá una retroalimentación, y se procesará la información con facilidad y rapidez,
únicamente a la persona que ocupe ese puesto.
Se quiere emitir un mensaje, que sea rápido y fácil de comprender, y que exista una
respuesta inmediata por parte del receptor, se podría usar el medio de comunicación
por teléfono.
28. Enlista los métodos de comunicación que los gerentes pueden utilizar. (5.4.2).
 Verbal.
o Oral
 Escrita.
 No verbal.
o Lenguaje corporal.
o Entonación verbal.

29. Explica algunas barreras de la comunicación interpersonal efectiva. (5.4.2).

 Filtrado: Manipulación deliberada de la información con el fin de que el receptor la
perciba de manera más favorable.

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 Emociones: La forma en que un receptor interpreta un mensaje se ve influenciada
por cómo se siente en el momento en que lo recibe.
 Sobrecarga de información: Cuando la información excede la capacidad de
procesamiento.
 Actitud defensiva: Cuando las personas se sienten amenazadas, tienden a
reaccionar de forma que impiden una comunicación efectiva y disminuyen su
capacidad para lograr un entendimiento mutuo.
 Lenguaje: La edad, la educación y el origen cultural son tres de las variables más
evidente que influyen en el lenguaje utilizado por las personas, así como en la forma
en que definen las palabras.
 Cultura Nacional: Esta tendencia general evidencia que la comunicación también
está sujeta a diferencias derivadas de las culturas nacionales y de los diversos
idiomas.

30. Analiza algunas de las formas para superar las barreras de la comunicación
interpersonal efectiva. (5.4.2).
 Uso de la retroalimentación: Muchos problemas de comunicación son atribuidos a
imprecisiones y malos entendidos, y resultan menos comunes si el gerente recibe
retroalimentación, tanto verbal como no verbal.
 Simplificación del lenguaje: Los gerentes tomen en consideración a qué audiencia
quieren dirigir un mensaje y elegir el lenguaje adecuado para la misma.
 Escucha activa: Escuchar por completo el mensaje, sin hacer interpretaciones o
juicios prematuros, requiere concentración.
 Control de las emociones: Las emociones confunden y distorsionan la
comunicación, deben de calmarse y controlar las emociones antes de comunicarse.
 Observación de las señales no verbales: El comunicador eficaz cuida las señales no
verbales que envía para asegurarse de que transmitan el mensaje deseado.

31. Compara la comunicación formal y la informal. (5.4.3).

La comunicación formal se lleva a cabo de acuerdo con los esquemas laborales
prescritos por la organización. Mientras que en la comunicación informal es la
comunicación organizacional que no está definida por la jerarquía estructural de la
compañía. Cumple dos propósitos: permite a los empleados la satisfacción de
interacción social y mejora el desempeño de una organización al crear canales de
comunicación alternativos, y a menudo más veloces y eficaces.

32. Explica el flujo de comunicación en una organización e identifica un ejemplo

de cada uno. (5.4.3).
- Comunicación descendente: Comunicación que fluye hacia abajo por la estructura
jerárquica, de un gerente a los empleados.

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 En Helmsley Hotels, los gerentes realizan reuniones generales, donde los altos
ejecutivos transmiten información importante, explican la visión organizacional,
analizan diferentes temas o reúnen a los empleados para celebrar sus logros.
- Comunicación ascendente: Comunicación que fluye hacia arriba por la estructura
jerárquica, de los empleados hacia los gerentes.
En grandes empresas como Nestlé, los empleados entregan a los gerentes los
reportes de desempeño elaborados por ellos, también están los buzones de
sugerencias, encuestas sobre actitudes, y los procedimientos para las quejas o
problemas que resulten.
- Comunicación lateral: Comunicación que se lleva a cabo entre los empleados del
mismo nivel organizacional, para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación.
Por ejemplo, en una escuela, para elaborar el plan académico, los maestros de
diferentes turnos, pero de una misma asignatura, se reúnen con el fin de
transmitir sus ideas y ser eficaces y eficientes.
- Comunicación transversal: Comunicación que se da entre las diversas áreas de
trabajo y los distintos niveles organizacionales.
Ejemplo: En Banco Santander, los empleados se comunican por medio del
correo electrónico laboral, permitiendo que consulten a sus superiores en caso
de alguna duda o problema que suceda. Así mismo, pueden usar la línea de
atención al cliente, para aclaraciones.

33. Explica cómo afecta la tecnología de la información a las organizaciones.

(5.4.4).
La tecnología de la información afecta de manera significativa la forma en que los
miembros de la organización se comunican, comparten información y realizan su
trabajo, pues ya no están limitados por la geografía o el tiempo. También los esfuerzos
del trabajo colaborativo entre los trabajadores, la distribución de la información y la
integración de toma de decisiones, incrementan la eficacia y eficiencia organizacional.

34. ¿Por qué comunicación efectiva no es sinónimo de acuerdo? (5.4.4).

Porque muchos pueden llegar a considerar que una buena comunicación sucede
cuando la otra persona está de acuerdo con su punto de vista; no obstante, es posible
entender con claridad lo que está tratando de decir sin que esté de acuerdo con ello.

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35. ¿La tecnología de la información está ayudando a los gerentes a ser más
efectivos y eficientes? Explique su respuesta. (5.4.4).
Si, ya que las TI les permiten a los gerentes vigilar el desempeño de los empleados, es
posible que los empleados tengan la información completa para la toma de decisiones,
proporcionan oportunidades para colaborar y compartir información, y el personal de la
organización está totalmente disponible a cualquier hora y lugar, haciéndolos más
eficaces y eficientes.

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