Proyecto Final O&m

Título COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Nombres y Apellidos Código de estudiantes

Autor/es Lindaura Diaz Paniagua 63057
Leslie Mabel Magne Janco 63953
Fecha 30/06/2022
Carrera Auditoria
Asignatura Organización y métodos
Grupo H
Docente Lic. Richard Montaño Arce
Periodo Académico I/2022
Subsede Santa Cruz
Copyright © (2022) por (Diaz; Lindaura. Magne; Leslie). Todos los derechos reservados.
Título: Comportamiento Organizacional
Autor/es: Lindaura Diaz; Leslie Magne.
RESUMEN:
Debe tener un máximo de 500 palabras y contener la información necesaria para darle al
lector una idea precisa de la pertinencia y calidad del caso de estudio, éste debe contener una
síntesis del tema y las características relevantes del individuo u organización que se presenta; la
naturaleza de un problema o solución ilustrados mediante el ejemplo de caso; y las preguntas en
relación con alguna otra investigación o teoría adicional.
Palabras clave: Entre 2 a 5 palabras
ABSTRACT:
Realiza una traducción del resumen en idioma inglés, puede usar herramientas web para la
procesar.
Key words:
Asignatura: Organización y métodos

Carrera: Auditoria Página 3 de 49
TABLA DE CONTENIDOS
TABLA DE ILUSTRACIONES 5
CAPÍTULO 1. ALCANCE DEL PROYECTO 6
1.1. INTRODUCCION 6
1.2. OBJETIVOS 6
CAPÍTULO 2. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION 7
2.1. MARCO CONCEPTUAL 7
2.1.1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.....................................................7
2.1.2. ORGANIZACIÓN.................................................................................................7
2.1.3. ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES...........................................................8
2.1.4. ¿DE QUE ESTAN HECHAS LAS ORGANIZACIONES?..................................8
2.1.5. QUE SE ESPERA DE UNA ORGANIZACIÓN..................................................9
2.1.6. COMO FUNCIONAN LAS ORGANIZACIONES............................................10
2.1.7. ADMINISTRACION DE LAS ORGANIZACIONES........................................11
2.1.8. DISEÑO ORGANIZACIONAL..........................................................................11
2.1.9. PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN............................................................12
2.1.10. MISION DE LA ORGANIZACIÓN...............................................................13
2.1.11. VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN................................................................13
2.1.12. CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 14
2.1.13. INTRODUCCION AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.........15
2.1.14. ADMINISTRACIÓN Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.......16
2.1.16. EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN......................................................17
2.1.16.1. ESTABLECER OBJETIVOS.....................................................................17
2.1.16.2. DETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS...............................................17
2.1.17. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES............................................18
2.1.18. LAS PERSONAS.............................................................................................19
2.1.19. COGNICIÓN HUMANA.................................................................................19
2.1.20. LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE........................................20
2.1.21. LA MOTIVACION HUMANA.......................................................................20
2.1.22. COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES..............20

2.1.23. LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES...................................................21

2.1.24. POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS....................................................22
2.1.25. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS
HUMANOS 22
2.1.26. DISEÑO DE CARGOS....................................................................................23
2.1.26.1. CONCEPTO DE CARGO..........................................................................23
2.1.26.2. CONCEPTO DE DISEÑO DE CARGO....................................................23
2.1.26.3. MODELOS DE DISEÑO DE LOS CARGOS...........................................24
2.1.26.3.1. MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL DE DISEÑO DE LOS
CARGOS 24
2.1.26.3.2. MODELO HUMANISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS......25
2.1.26.3.3. MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL...........................25
2.1.27. DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS.................................................26
2.1.27.1. DESCRIPCIÓN DE CARGOS...................................................................27
2.1.27.2. ANÁLISIS DE CARGOS...........................................................................27
2.1.28. TIPOS DE ORGANIZACIÓN.........................................................................28
2.1.28.1. ORGANIZACIÓN DE LINEA...................................................................29
2.1.28.2. ORGANIZACIÓN DE STAFF...................................................................30
2.1.28.3. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL..............................................................31
2.1.28.4. ORGANIZACIÓN DE LÍNEA STAFF......................................................31
2.1.29. LA ORGANIZACIÓN FORMAL.................................................................32
2.1.30. ORGANIGRAMAS.........................................................................................33
2.1.30.1. UTILIZACION DE LOS ORGANIGRAMAS...........................................34
2.1.31. FORMAS DEL ORGANIGRAMA.................................................................34
2.1.32. TECNICAS DE DIAGRAMACION...............................................................38
2.1.32.1. SIMBOLOGÍA............................................................................................38
2.1.32.2. RECTÁNGULOS........................................................................................38
2.1.32.3. LÍNEAS.......................................................................................................39
2.1.33. CONTENIDO DE LOS RECTÁNGULOS.....................................................40
2.1.34. DISTANCIA ENTRE RECTÁNGULOS........................................................41
2.1.35. REPRESENTACIONES GRÁFICAS EQUIVALENTES..............................41

2.1.36. EL MANUAL DE FUNCIONES.....................................................................43

2.1.36.1. MÉTODO DESCRIPTIVO DEL MANUAL DE FUNCIONES................44
2.1.36.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES..........................46
2.1.37. LA UNIDAD DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LAS EMPRESAS. 47
2.1.37.1. LA IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS..............47
2.1.37.2. UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS................................47
2.1.37.3. TAMAÑO DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS.....................................48
2.1.37.4. OBJETIVOS DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS.................................48
2.1.37.5. FUNCIONES DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS................................48

TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Recursos organizacionales.......................................................................................23
Ilustración 2: Organigrama lineal.............................................................................................30
Ilustración 3: Definición de la estructura funcional.................................................................32
Ilustración 4: Organización de línea staff.................................................................................32
Ilustración 5:: Cadena Jerárquica de autoridad.........................................................................33
Ilustración 6: Organigrama forma vertical................................................................................37
Ilustración 7 :Organigrama forma horizontal............................................................................37
Ilustración 8: Organigrama semicircular...................................................................................39
Ilustración 9: Distribución de los rectángulos...........................................................................40
Ilustración 10: Tamaños de los rectángulos..............................................................................41
Ilustración 11: Representación de gráficas equivalentes..........................................................44
Ilustración 12: Formulario del manual de funciones................................................................46
Ilustración 13: Formulario complementario del manual de funciones.....................................46

CAPÍTULO 1. ALCANCE DEL PROYECTO
1.1. INTRODUCCION
Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. Las
personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de organizaciones, las cuales
determinan que los individuos. Dependan cada vez más de las actividades en grupo. Si bien las
personas conforman las organizaciones, éstas constituyen para aquéllas un medio de lograr
muchos y variados objetivos personales, que no podrían alcanzarse mediante el esfuerzo
individual.
1.2. OBJETIVOS
• Investigar a profundidad el tema “Comportamiento organizacional” para brindar
información necesaria sobre cómo organizar sus empresas, a aquellos usuarios que tengan
algún tipo de negocio o empresa en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.

CAPÍTULO 2. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION
2.1. MARCO CONCEPTUAL

2.1.1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los grupos que actúan
en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y
de la influencia que las organizaciones ejercen en ellos. En otras palabras, el CO retrata la
continua interacción y la influencia recíproca entre las personas y las organizaciones. Es un
importante campo de conocimiento para toda persona que deba tratar con organizaciones, ya sea
para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o invertir en ellas o, lo más importante,
para dirigirlas.
El CO es una disciplina académica que surgió como un conjunto interdisciplinario de
conocimientos para estudiar el comportamiento humano en las organizaciones. Aunque la
definición ha permanecido, en realidad, las organizaciones no son las que muestran determinados
comportamientos, sino las personas y los grupos que participan y actúan en ellas.
(CHIAVENATO, 2009, pág. 6)
2.1.2. ORGANIZACIÓN
Una organización es un conjunto de personas que actúan juntas y dividen las actividades en
forma adecuada para alcanzar un propósito común.
Las organizaciones son instrumentos sociales que permiten a muchas personas combinar sus
esfuerzos y lograr juntos objetivos que serían inalcanzables en forma individual. Forman un
sistema cooperativo racional, es decir, las personas deciden apoyarse mutuamente para alcanzar
metas comunes. Esta lógica permite conjugar e integrar esfuerzos individuales y grupales para
producir resultados más amplios. De ahí la importancia de las personas y los grupos en el
comportamiento organizacional.
Las organizaciones influyen tanto en la sociedad como en la vida particular de cada persona.
Cada día estamos en contacto con diversas organizaciones. Si no somos miembros de ellas (en el
trabajo, la escuela, actividades sociales y cívicas, la iglesia), nos vemos afectados por ellas como
clientes, pacientes, consumidores o ciudadanos. Nuestras experiencias en las organizaciones
pueden ser buenas o malas. A veces las organizaciones pueden parecernos adecuadas o ceñirse a

nuestras necesidades, pero en otras ocasiones nuestro contacto con

ellas pueden provocarnos irritación y frustración. Incluso pueden llegar a ser un tormento.
Las organizaciones dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas
personas que colaboran en su funcionamiento. Los recursos humanos de las organizaciones están
constituidos por individuos y grupos, es decir, por la gente que desempeña actividades y hace
aportaciones que permiten a la organización servir para un propósito particular. Sin embargo,
para que las personas puedan dar resultados y contribuir a la prosperidad de las organizaciones
necesitan recursos físicos y materiales como tecnologías, materias primas, equipos, instalaciones
y dinero, los cuales son manejados o procesados por personas. (CHIAVENATO, 2009, pág. 24)
2.1.3. ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
Es un conjunto de personas que trabajan juntas, a partir de la división del trabajo, para alcanzar
un propósito común. Son instrumentos sociales que sirven para que muchas personas combinen
esfuerzos en busca de objetivos que serían inalcanzables en forma individual.
Las organizaciones son la creación más compleja del ser humano, se basan en la cooperación
entre personas. En realidad, surgieron ante las limitaciones de los individuos. Al unir esfuerzos,
las personas se sobreponen a sus limitaciones individuales y logran resultados. El
resultado del esfuerzo colectivo no es una suma, sino una multiplicación. Por ello, los
instrumentos de control de las organizaciones han dejado de ser el mando jerárquico y las reglas
burocráticas; ahora se busca el compromiso personal y la responsabilidad solidaria por medio del
trabajo en equipo.
Hoy día la administración de personal se aplica en toda la organización. Las unidades de RH
funcionan como consultoras internas, generan y ofrecen recursos y condiciones para una
administración efectiva del talento, el conocimiento y el capital humano, por medio de gerentes
que funcionan como gestores de personal. (CHIAVENATO, 2009, pág. 25)
2.1.4. ¿DE QUE ESTAN HECHAS LAS ORGANIZACIONES?
Las organizaciones necesitan recursos para funcionar. En realidad, operan como sistemas
abiertos con una sorprendente repetición de ciclos: importan recursos (insumos, energía o

información), los utilizan para una serie de procesos productivos y los exportan en forma de
productos, servicios o información.
Las organizaciones son entidades sociales creadas para alcanzar objetivos comunes. Están
formadas por predios, instalaciones, equipo, tecnología, sistemas, procesos de trabajo, recursos
como capital y materias primas, etc. (CHIAVENATO, 2009, pág. 26)
En conclusión, las organizaciones se forman con la integración de recursos materiales, se
caracterizan por ser sistemas cerrados, inertes y sujetos a descomposición, degradación, pérdidas
y desperdicio. Poseen recursos financieros capital, financiamientos, créditos, inversiones, etc.
que están sujetos a inflación o deflación, fenómenos a los que está expuesto
el mercado de capitales. (CHIAVENATO, 2009, pág. 27)
2.1.5. QUE SE ESPERA DE UNA ORGANIZACIÓN
Las personas sienten el impulso de ingresar a una organización para aplicar sus talentos y
competencias, trabajar, correr riesgos y permanecer en ella en función de algunas expectativas,
que no son las mismas para todos, pero presentan ciertas semejanzas. En general, las personas
esperan encontrar en una organización:
1. Un excelente lugar para trabajar, donde se sientan orgullosas y obtengan bienestar físico y
psicológico. Sobre todo, quieren sentir que son importantes y valiosas, y que su trabajo es
imprescindible para el éxito de la organización.
2. Reconocimiento y recompensas: como el salario, las prestaciones e incentivos que reflejen el

reconocimiento por un buen trabajo. Las personas esperan que se reconozca y recompense su
desempeño.
3. Oportunidades de crecimiento: una educación y una carrera que ofrezcan condiciones para
el desarrollo personal y profesional. Las personas deben sentir que dentro de la organización
existen condiciones que les permitirán progresar
4. Participación en las decisiones importantes: Las personas deben sentir que pueden
participar en las decisiones de la organización y ganar respeto por ello.
5. Libertad y autonomía: es indispensable que las personas sean responsables de su trabajo.

Esto implica dejar atrás la gerencia tradicional y el viejo estilo de mando y obediencia u orden y
sumisión, y dar paso a un nuevo estilo de liderazgo y cooperación o logro de metas y
compromiso.
6. Apoyo y respaldo: por medio de liderazgo innovador y el apoyo de un instructor que dé a las
personas orientación, consejos, preparación, capacitación, dirección e impulso.
7. Empleabilidad y culpabilidad: la empleabilidad es la capacidad de conseguir y mantener un

trabajo en una organización y es característica de las condiciones de permanencia y estabilidad
de la era industrial. Sin embargo, en la era del conocimiento el empleo se está volviendo cada
vez más flexible, cambiante, parcial y virtual. (CHIAVENATO, 2009, pág. 31)
2.1.6. COMO FUNCIONAN LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, esto significa que están en un proceso
continuo de intercambios con el entorno. En otras palabras, la organización como sistema abierto
es parte de una sociedad mayor, constituida por partes menores. Esa integración de las partes
menores produce un todo que no se puede comprender mediante una simple visualización de
cada una de las partes en forma aislada. Las organizaciones son sistemas que operan dentro de
otros sistemas; son conjuntos de elementos que interactúan entre sí y que
buscan alcanzar objetivos.
Toda organización actúa en un entorno determinado y su existencia y supervivencia dependen de

la manera en que se relaciona con ese medio. El sistema abierto posee fronteras sumamente
permeables que le permiten un intercambio constante de recursos, energía e in- formación con su
entorno, del cual recibe los insumos (entradas u inputs) que necesita para su supervivencia y sus
operaciones y en el cual coloca los resultados de sus operaciones (salidas u outputs) en forma de
productos o servicios. Los sistemas cerrados (como las máquinas, el equipo o el hardware) se
conectan con el entorno de forma previsible y mecánica por medio de entradas y salidas
perfectamente conocidas cuyo comportamiento es previsible y predeterminado, pero los sistemas
abiertos, como todos los seres vivos, las organizaciones, la economía y la propia sociedad,
interactúan en forma dinámica con el entorno por medio de múltiples entradas y salidas que no

son conocidas con exactitud y que no obedecen a las relaciones directas de causa y efecto.
2.1.7. ADMINISTRACION DE LAS ORGANIZACIONES
Todas las organizaciones son dirigidas por personas llamadas administradores. Éstos asignan los
recursos escasos a diferentes fines, los cuales casi siempre compiten entre sí. Los
administradores determinan la relación entre los medios y los fines. Tienen la autoridad
(delegada por la sociedad) y la responsabilidad (aceptada por ellos) de construir o destruir
comunidades, hacer la paz o la guerra, purificar el ambiente o contaminarlo.
Definen las condiciones de los puestos, los productos, los servicios, los clientes, las órdenes, el
conocimiento, las estrategias, etc. Los administradores, al igual que las organizaciones, también
tienen presencia en toda la sociedad. Además, dado que el mundo moderno tiene una
enorme necesidad de organizaciones bien administradas, podemos concluir que los
administradores son un recurso social sumamente importante. Todo mundo sabe algo de
administración por el contacto cotidiano con diversas organizaciones o con los administradores
de éstas. Esas experiencias pueden ser buenas o malas, y las actitudes ante los administradores
también pueden ser positivas o negativas.
Las organizaciones requieren administradores para ser eficientes y eficaces. Dada la creciente
complejidad de la sociedad y de las organizaciones, las decisiones administrativas individuales
tienen una enorme repercusión en la sociedad. La administración de las organizaciones requiere
un profundo conocimiento del CO; de otra forma, la administración puede ser fría, inhumana,
mecánica, rígida, ineficiente e ineficaz. El CO es un área de conocimiento relativamente nueva
que sienta las bases para comprender la dinámica de las organizaciones, lo que resulta
fundamental para su adecuada administración. Para administrar las organizaciones y ayudarlas a
alcanzar un buen lugar en su entorno de negocios es preciso
comprenderlas bien. (CHIAVENATO, 2009, pág. 61)
2.1.8. DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es el proceso de construir y adaptar continuamente la estructura de la

organización para que alcance sus objetivos y estrategias. La estructura representa la

interrelación entre los órganos y las tareas dentro de una organización, y es doblemente
dependiente: hacia fuera, depende de la estrategia que se ha definido para alcanzar los objetivos
globales, y dentro de la organización depende de la tecnología que utiliza. El diseño
organizacional es complejo debido a la existencia de muchos puestos y unidades cuya
integración y coordinación exige mucho más que la simple acumulación o unión de puestos o
unidades. Las relaciones entre los puestos de una organización deben tomar en cuenta que cada
uno está vinculado con otros.
El diseño de la estructura no es inmutable, sino un conjunto de variables complejas en las que se
pueden aplicar innumerables opciones. El diseño organizacional involucra aspectos centrales, por
ejemplo, cómo dividir el trabajo y asignarlo a distintos puestos, grupos, unidades y
departamentos, y cómo lograr la coordinación necesaria para alcanzar en forma sincronizada los
objetivos de la organización. Estas decisiones generalmente se dan a conocer mediante
organigramas y descripciones de puestos.
El diseño organizacional debe tomar en cuenta las siguientes variables:
1. Factores ambientales: la misión de la organización, su visión, estrategia, entorno (macro y

micro), tecnología utilizada y grupos de interés involucrados.
2. Dimensiones anatómicas de la organización: tamaño, configuración, dispersión geográfica
de las unidades y de combinaciones entre ellas.
3. Aspectos de las operaciones: autoridad, procesos, tareas y actividades cotidianas, y controles.
4. Consecuencias conductuales: desempeño, satisfacción, rotación, conflicto, ansiedad y pautas
informales de las relaciones en el trabajo. (CHIAVENATO, 2009, pág. 92)
2.1.9. PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN
El primer paso es definir el propósito de la organización. Tres preguntas son esenciales:

 ¿Cuál es el negocio de la organización?
 ¿Quién es su cliente?
 ¿Qué valor ofrece la organización al cliente?
La tendencia natural es que la respuesta se restrinja al producto o servicio de la organización. Las

organizaciones están ampliando su concepto de negocio con un enfoque estratégico.

El diseño de la organización debe ser compatible con su negocio. Toda empresa, por pequeña
que sea, tiene una estructura de relaciones internas y externas.
2.1.10. MISION DE LA ORGANIZACIÓN
El diseño organizacional permite a la organización estructurarse para desempeñar sus actividades
y alcanzar sus objetivos. Para comprender el diseño de la organización es necesario conocer la
función que desempeña. En otras palabras, es importante conocer la misión, la visión, los
objetivos de la organización y sus factores críticos de éxito. En el fondo, el diseño organizacional
es un instrumento para cumplir la misión y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
La misión, la visión y los objetivos determinan el diseño de la organización. (CHIAVENATO,
2009, pág. 95)
Definir la misión exige consenso. Debe generarse en la dirección, que indicará el rumbo hacia
donde se dirigirá la organización a largo plazo, y luego se debe discutir con los grupos de interés
para llegar a una coincidencia que genere un compromiso.
Cuando la misión ha sido definida y asentada por escrito permite comunicar a los grupos de
interés la razón de ser de la organización y funciona como un recordatorio constante para que las
personas sepan exactamente cómo contribuir a alcanzarla.
Definir la misión permite esclarecer:
• Cuál es el propósito fundamental del negocio.
• Cuál es la función de la organización y su contribución a la sociedad.
• Cuáles son las necesidades básicas que el negocio debe satisfacer.
• Quién es el cliente y cuáles son los sectores objetivos del mercado al cual sirve la
organización.
• Cuáles son las competencias que la organización pretende adquirir o desarrollar.
• Cuáles son los compromisos, valores y creencias que cimentan el negocio.
2.1.11. VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es su esfuerzo por

visualizarse en el espacio y el tiempo. Por lo general, la visión suele estar más orientada hacia
aquello que la organización pretende ser que hacía aquello que realmente es. En esta perspectiva,
las organizaciones plantean su visión como el proyecto de lo que les gustaría ser a largo plazo y

el camino que pretenden seguir para alcanzar ese objetivo. Las organizaciones suelen usar el
término “visión” para indicar que tienen claro el futuro al que aspiran y las acciones necesarias
para alcanzar rápidamente el éxito.
La visión es el destino que se pretende transformar en realidad. La visión sólo se alcanza cuando
todos los miembros de la organización trabajan juntos y con el compromiso de hacer ese sueño
realidad. Como decía Joel Arthur Baker: “La visión sin acción no pasa de ser un sueño.
2.1.12. CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El CO tiene características distintivas. Es un campo del conocimiento humano vital para

comprender el funcionamiento de las organizaciones. Las principales características del CO son
las siguientes:
1. El CO es una disciplina científica aplicada. Está ligado a cuestiones prácticas cuyo objeto es
ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar niveles de desempeño más elevados. Su
aplicación busca que las personas se sientan satisfechas con su trabajo y, al mismo tiempo, elevar
las normas de competitividad de la organización y contribuir a que ésta alcance el
éxito.
2. El CO se enfoca en las contingencias. Así, procura identificar diferentes situaciones de la

organización para poder manejarlas y obtener el máximo provecho de ellas. Utiliza el enfoque de
situaciones porque no existe una manera única de manejar las organizaciones y a las personas.
Todo depende de las circunstancias y nada es fijo ni inmutable.
3. El CO utiliza métodos científicos. Formula hipótesis y generalizaciones sobre la dinámica del

comportamiento en las organizaciones y las comprueba empíricamente. El CO se basa en la
investigación sistemática propia del método científico.
4. El CO sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Las organizaciones son
entidades vivas y, además, son entidades sociales, porque están constituidas por personas. El

objetivo básico del CO es ayudar a las personas y las organizaciones a entenderse cada vez
mejor. Es fundamental para los administradores que dirigen las organizaciones o sus unidades, y
también es indispensable para toda persona que pretenda tener éxito en su actividad dentro o
fuera de las organizaciones.
5. El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del comportamiento, entre ellas:
a) Las ciencias políticas, de las que retoma conceptos relativos al poder, el conflicto, la
política organizacional, etcétera.
b) La antropología, que analiza la cultura de las organizaciones, los valores y las actitudes,
entre otros aspectos.
c) La psicología, que ha desarrollado conceptos relativos a las diferencias individuales, la
personalidad, los sentimientos, la percepción, la motivación, el aprendizaje, etcétera.
d) La psicología social: que analiza conceptos relativos al grupo, la dinámica grupal, la
interacción, el liderazgo, la comunicación, las actitudes, la toma de decisiones en grupo,
además de otros.
e) La sociología, en lo referente al estatus, el prestigio, el poder, el conflicto, y varios otros.
f) La sociología organizacional, en lo referente a la teoría de las organizaciones y la
dinámica de las organizaciones, entre otros conceptos. (Chiavenato, 2009,pág 8)
2.1.13. INTRODUCCION AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El CO es un campo interdisciplinario que utiliza los conceptos de varias ciencias sociales y los
aplica tanto a individuos como a grupos u organizaciones.
El CO está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio, como la teoría de las
organizaciones (TO), el desarrollo organizacional (DO) y la administración de personas o de
recursos humanos (ARH). A diferencia de esas disciplinas, el CO suele orientarse teóricamente
hacia el microanálisis, pues utiliza los enfoques teóricos de las ciencias del comportamiento para
concentrarse principalmente en el comportamiento de los individuos y de los grupos. En este
sentido, el CO puede definirse como la comprensión, el pronóstico y la administración del
comportamiento humano en las organizaciones. (CHIAVENATO, 2009, pág. 8)

2.1.14. ADMINISTRACIÓN Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La formación de administradores tradicionalmente se ha basado en dos enfoques principales: el

que se centra en el contenido del trabajo administrativo, en qué se hace (finanzas, marketing,
producción, recursos humanos, etc.), y el que se concentra en la administración como proceso, en
cómo se hace el trabajo en términos de planeación, organización, integración, dirección y
control, así como en los comportamientos y las habilidades necesarios para un desempeño
administrativo adecuado. Por una parte, está la formación técnica y, por otra, la relacionada con
el comportamiento. Así, el proceso administrativo requiere que la formación de los
administradores incluya un profundo conocimiento del CO, en términos del estudio de las
personas, los grupos y sus interacciones dentro de las estructuras de las organizaciones.
2.1.15. UTILIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Toda organización entraña infinidad de interacciones internas y externas que le permiten realizar
sus operaciones, agregar valor y alcanzar sus objetivos. Para tener éxito, la organización debe
tratar con diversos grupos de interés relacionados con los negocios, como veremos en el capítulo
siguiente. El estudio del CO ayuda a los gerentes, directores, consultores, mediadores y personas
que trabajan en las organizaciones a manejar asuntos de la organización y a mejorar la eficacia
de ésta. Un gerente que comprenda el CO estará más preparado para conocer situaciones de
trabajo, para lidiar con problemas organizacionales y para ayudar a las personas y los grupos a
alcanzar sus objetivos de manera más eficaz.
La utilidad del comportamiento organizacional radica en que:

1. Permite desarrollar un método para analizar sistemáticamente el comportamiento de las
personas y los grupos que trabajan en forma organizada e integrada.
2. Ofrece un vocabulario de términos y conceptos para compartir, discutir y analizar con claridad
las experiencias de trabajo.
3. Proporciona un conjunto de técnicas para manejar los problemas y las oportunidades que se
presentan en las situaciones de trabajo.

4. Permite formular estrategias adecuadas para mejorar la calidad de vida en el trabajo y en las
organizaciones.
5. Crea condiciones para que las organizaciones sean más eficaces y competitivas de manera
sustentable. El conocimiento del CO es de capital importancia para quien desee trabajar,
administrar e invertir en organizaciones o simplemente interactúa con ellas. (CHIAVENATO,
2009, pág. 18)
2.1.16. EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN
El proceso organizacional implica el desarrollo de las siguientes actividades requeridas para

organizar la empresa:
2.1.16.1. ESTABLECER OBJETIVOS.

La organización a través de su planificación, debe reflejar sus objetivos organizacionales; a
partir de los mismos, fijará sus políticas, directrices, metas, procedimientos y normas.
• Políticas. - Se refieren a la ubicación de los objetivos o intenciones de la organización,
como guías orientadoras de la acción administrativa.
• Directrices. - Son principios establecidos para posibilitar el alcance de los objetivos
planificados.
• Metas. - Logro de objetivos en el corto plazo.
• Procedimientos. - Los pasos a seguir de manera secuencial para el logro de objetivos.
• Normas. - Es el marco de referencia para el desarrollo y relación de actividades.
(Limpias, 2004,pág. 9)
2.1.16.2. DETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS

los recursos deben ser:
• Recursos Humanos. - Es lo básico dentro de una organización; son las personas las
encargadas de desarrollar las actividades, como ser de comercialización, de producción,
de administración, servicios, etc.
• Financieros. - Son los que permiten que la organización pueda llevar a cabo sus
actividades de adquisición de bienes y servicios; implica la obtención de los recursos
monetarios necesarios para el desarrollo de las actividades.

• Materiales (maquinaria y herramienta). - Son los recursos que permiten a la empresa

desarrollar sus actividades, por ejemplo, maquinarias de tratamiento de agua.
• Técnicos. - Son los recursos que permiten la utilización de las herramientas y
maquinarias, necesarias para el desarrollo de las actividades. (Limpias, 2004,pag. 10)
• Información. - Son los recursos intangibles que fluyen a lo largo de la organización; el
medio que le rodea, en los últimos años cobro mayor importancia en las organizaciones, y
cada vez se desarrollan nuevas tecnologías para facilitar su utilización. (Limpias, 2004
pag. 11)
2.1.17. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
A lo largo de la historia de las organizaciones, las personas han sido vistas desde diferentes
perspectivas. La adopción de determinados conceptos relativos a la naturaleza humana busca
justificar la manera en que las organizaciones tratan a la gente, sus problemas y necesidades. Por
supuesto, todas esas afirmaciones y puntos de vista son parciales e incompletos, algunos hasta
distorsionados y superficiales. Aun cuando todos son generales y sumamente simplistas, sentaron
las bases conceptuales para percibir y tratar a las personas en las organizaciones durante todo el
siglo pasado. Casi todas estas premisas calificaban a las personas en forma genérica y las
trataban como mercancías para justificar los medios de control o de estandarización que
garantizarán el funcionamiento de las empresas según los retos y perspectivas de cada época.
Todo esto quedó en el pasado. Ahora las organizaciones más avanzadas tratan de privilegiar y
subrayar las diferencias individuales y el trato personalizado para aprovechar todas las
características, habilidades y competencias de cada sujeto.
Desde sus orígenes, el campo de los recursos humanos, que se ocupa de las filosofías y las
prácticas relacionadas con las personas dentro de las organizaciones, basó sus políticas y
directrices en ciertos conceptos sobre la naturaleza de las personas. Afortunadamente, estas
concepciones fueron cambiando debido a la poderosa influencia de la teoría de la administración,
a las necesidades mediatas e inmediatas de las organizaciones, e incluso como resultado del
desarrollo de las ciencias. Hoy día, las organizaciones aún están aprendiendo a relacionarse con
las personas de manera cada vez más humana y participativa. (Chiavenato, 2009.pág. 184)

2.1.18. LAS PERSONAS
Las personas constituyen las organizaciones. El especialista en recursos humanos tiene dos
alternativas: estudiar a las personas como personas (dotadas de personalidad e individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos indiv.) o como recursos (dotados de
habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar labores
empresariales). Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la
complejidad de sus miembros. (Chiavenato, Administracion de recursos humanos , 1999,pág. 5)
2.1.19. COGNICIÓN HUMANA
Cognición es la manera como una persona se percibe e interpreta a sí misma o al medio externo.
La cognición es el filtro personal a través del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo
que lo rodea.
Teorías para comprender el comportamiento de las personas:
a) Teoría del campo (Lewis): explica por qué cada individuo puede percibir e interpretar de
manera diferente, un mismo objeto, situación o persona. La comprensión del
comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas:
1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo
rodean.
2. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, llamado “campo
psicológico”. Ese campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y
su ambiente psicológico. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer
las necesidades del individuo, y es negativa cuando puede o pretende causar algún
daño o perjuicio.
b) Teoría de la disonancia cognitiva (Festinger): el individuo. se esfuerza para establecer un
estado de consonancia o coherencia con él mismo. Las personas no toleran la incoherencia y
cuando ella ocurre el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se
denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el
individuo tiene de sí mismo o del medio externo. La disonancia cognitiva ocurre
generalmente en situaciones que implican un proceso de decisión en una persona. Las

personas se comportan, no de acuerdo con la realidad propiamente dicha, sino con la manera
de percibir y sentir conforme a sus conocimientos personales. (Chiavenato, Administracion
de recursos humanos , 1999, pág. 6)
2.1.20. LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE
En una empresa el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos

(derivados de las características de personalidad: capacidad de aprendizaje, de motivación, de
percepción del ambiente externo e interno, de actitudes, de emociones, de valores, etc) y externos
(derivados de las características empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores
sociales, de las políticas, de la cohesión grupal existente, etc).
2.1.21. LA MOTIVACION HUMANA
Motivo. Aquello que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso a
actuar puede provocarlo un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado
internamente en los procesos mentales del individuo. Motivación se asocia con el sistema de
cognición del individuo. El comportamiento humano es dinámico por: a) El comportamiento es
causado. Existe una causalidad del comportamiento, que se origina en estímulos internos o
externos; b) El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una
finalidad, está dirigido u orientado hacia algún objetivo; y, c) El comportamiento está orientado
hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una
tendencia, que indica los motivos del comportamiento. (Chiavenato, Administracion de recursos
humanos , 1999, pág. 6)
2.1.22. COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
El comportamiento de las personas presenta las siguientes características:

a) El hombre es proactivo. Está orientado hacia la actividad, hacia la satisfacción de sus
necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones.

b) El hombre es social. Participar en organizaciones lo lleva a desarrollarse en compañía de

otras personas o con algunos grupos, en los cuales busca mantener su identidad y su
bienestar psicológicos.
c) El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por
una gran variedad de necesidades.
d) El hombre percibe y evalúa. Selecciona los datos, los evalúa en función de sus propias
experiencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores.
e) El hombre piensa y elige. Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta
para luchar con los estímulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos
personales.
f) El hombre posee capacidad limitada de respuesta. las características personales son
limitadas. La capacidad de respuesta está dada en función de las aptitudes (innatas) y del
aprendizaje (adquisición). Tanto la capacidad intelectual como la física están sujetas a
limitaciones. En función de esas características del comportamiento humano, nace el
concepto de hombre complejo. (Chiavenato, Administracion de recursos humanos , 1999,
pág. 8)
2.1.23. LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES
Los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus
objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las labores organizacionales.
La administración requiere varias especializaciones y cada recurso una especialización.
Las personas son recursos que hacen parte de todas las áreas de la organización. Administrar
personas es una tarea que existe en todas las áreas y niveles de la organización, es una
responsabilidad que compete a todas las áreas y niveles de la organización. (Chiavenato,
Administracion de recursos humanos , 1999, pág. 10)
Clasificación:

Ilustración 1: Recursos organizacionales.

2.1.24. POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
Las políticas surgen en función de la racionalidad, de la filosofía y de la cultura

organizacionales. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que
éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Son guías para la acción y sirven
para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia. Las
políticas de recursos humanos se refieren a la manera cómo las organizaciones aspiran a trabajar
con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez
que cada uno logras sus objetivos individuales. Las políticas establecen el código de valores
éticos de la organización A partir de las políticas pueden definirse los procedimientos que se
implantarán, los cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las
operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.
2.1.25. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
La ARH consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de

técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal. Significa conquistar y
mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una
actitud positiva y favorable. Los objetivos de la ARH son:
1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y
motivación suficientes para conseguir los objetivos de la organización;

2. crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el

desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos
individuales.;
3. alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. (Chiavenato,
Administracion de recursos humanos , 1999, pág. 13)
2.1.26. DISEÑO DE CARGOS
2.1.26.1. CONCEPTO DE CARGO

La palabra cargo designa un conjunto de tareas específicas que deben ejecutarse y, por lo
general, implica una relación entre dos o más personas.
2.1.26.2. CONCEPTO DE DISEÑO DE CARGO

El diseño de cargos es la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de
cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del
ocupante del cargo.
Diseñar un cargo implica:
1- Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar (contenido
del cargo)
2- Determinar cómo debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y procesos de
trabajo)
3- Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
4- Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)
En general, el diseño de los cargos en una empresa se encarga algunos organismos de ingeniería
industrial o de organización y métodos. Los cargos de las áreas administrativa, financiera y
mercadológica son diseñados generalmente por la gerencia respectiva.
El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y
los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

2.1.26.3. MODELOS DE DISEÑO DE LOS CARGOS

El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y
los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. A grandes rasgos, pueden
distinguirse tres modelos básicos de diseño de cargos:
2.1.26.3.1. MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL DE DISEÑO DE LOS
CARGOS
Utilizado por los ingenieros pioneros de la teoría administrativa. Su enfoque de la administración
científica destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las
personas para obtener la máxima eficiencia. Se establecía una separación entre pensamiento
(gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectan según el modelo de hacer y no de
pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las habilidades específicas necesarias
para la ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y
repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador.
La administración científica tendía a proyectar lo siguiente:
1- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se
enfrentaran físicamente con una tarea.
2- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.
3- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la pérdida
de tiempo.
4- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación y otras
condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia.
5- Proyectar instrumentos especiales para cargos específicos, que reduzcan las acciones
innecesarias.
6- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionados con la
tarea ejecutada
La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como
máquinas. Se desarrolla el concepto de la línea de montaje. Los beneficios que se esperaban
inicialmente con la racionalización del trabajo no han llegado a realizarse por completo. Cada
ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La programación y el flujo secuencial del
trabajo son responsabilidad del superior. El empleado, dentro de este modelo, no está
particularmente interesado ni es capaz de ejercer autodirección y autocontrol. Sólo se espera que

él se interese por lo que hace en la medida en que tiene una remuneración que, además, debe
estar siempre de acuerdo con su desempeño. (Chiavenato, Administracion de recursos humanos ,
1999,pág. 28)
2.1.26.3.2. MODELO HUMANISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS
El diseño de cargo no difiere mucho del modelo clásico. El modelo humanista tiende a centrarse
más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. La persona que ocupa el
cargo recibe atención y consideración en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado
como máquina. Este modelo permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y
la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer
las necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. Permite el desarrollo de
relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades de desarrollo individual. El
superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmósfera
amigable y cooperativa, independientemente de la condición de trabajo, y minimizar los roces
entre los empleados.
2.1.26.3.3. MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL
El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la
capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento, a la
vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. El
administrador no sólo debe consultar a sus subordinados para tratar de satisfacer las necesidades
de participación, de consideración y de importancia, sino que también debe crear mecanismos
mediante los cuales la contribución de los individuos pueda mejorar el funcionamiento del
departamento.
El cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas:
1- Variedad
2- Autonomía
3- Identificación con la tarea
4- Retroalimentación
Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño de un cargo, mayor
será la satisfacción del ocupante en relación con el contenido de su tarea y, en consecuencia,
mayor será su productividad. Los métodos tradicional y humanística disponen que el cargo debe
proyectarse para un ambiente estable.

En el método de recursos humanos, el proyecto del cargo es explícitamente dinámico y se basa

en su continua ampliación y en el enriquecimiento de tareas. Este crecimiento individual se
considera como una inversión de capital que debe ser recuperado por la organización. El modelo
de recurso humanos hace énfasis en la autodirección y el autocontrol, y refleja la aceptación de
los cambios y de los nuevos desafíos. Es un modelo que requiere planeación conjunta de los
objetivos, programas y procedimientos departamentales entre el supervisor y el subordinado.
El diseño de cargo dentro del modelo de recursos humanos se anticipa al cambio y aprovecha
todos sus beneficios en circunstancias que exijan flexibilidad y adaptación creativa a nuevos
problemas u objetivos, sobre todo cuando el ambiente es turbulento y los cambios en los
objetivos y en la tecnología son frecuentes. (Chiavenato, Administracion de recursos humanos ,
1999,pág.29)
2.1.27. DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS
Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se establecen mediante un

esquema de descripción y especificación de cargos, debido a la división del trabajo y a la
consiguiente especificación de funciones. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los
deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los
requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas
descripciones y análisis. El ocupante del cargo debe tener características compatibles con las
especificaciones del cargo y el papel que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado
en la descripción. Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su
contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos
empleados en ellos. (Chiavenato, Administracion de recursos humanos , 1999,pág.30)
El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales:
• Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. 31
Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa
el cargo.
• Función: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por meses).

• Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura

organizacional. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el
nivel jerárquico, el departamento, el superior jerárquico y los subordinados.
Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una
posición formal dentro del organigrama. Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las
personas designadas para ejercer las funciones específicas del cargo, así como la autoridad y la
responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el organigrama. (Chiavenato,
Administracion de recursos humanos , 1999,pág.31)
2.1.27.1. DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Es un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo
diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración de detallada de las
atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ocupación (cuando lo
hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (por que lo hace).
Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, que consiste en un conjunto de
deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y
responsabilidades de un cargo corresponden al empelado que lo desempeña, y proporcionan los
medios con que los empleados al logro de los objetivos en una empresa.
Un cargo es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden
unificarse en un sólo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama.
En resumen, la descripción de un cargo está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir,
hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
2.1.27.2. ANÁLISIS DE CARGOS

Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrínsecos), se pasa analizar el
cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su
ocupante.
La descripción de cargos y análisis de cargos están estrechamente relacionados en su finalidad y
en el proceso de obtención de datos; a pesar de esto están perfectamente diferenciados entre sí: la
descripción se preocupa por el contenido del cargo, en tanto que el análisis pretende estudiar y
determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo

exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y
la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.
2.1.28. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones de acuerdo a sus requerimientos y objetivos predeterminados, asumen

diversas formas o tipos de organización que, esencialmente, consideren la minimización de los
esfuerzos y la maximización del rendimiento; en otro sentido lograr el mayor lucro a menor
costo.
Todas las empresas se identifican por su propia organización en función de:
• Sus objetivos
• Tamaño
• Economía
• Sus productos
• Servicios
• Naturaleza de su organización
Bajo este criterio, debemos manifestar que no existen dos empresas idénticas; sin embargo,
existen principios, requisitos básicos para su elaboración, que se constituyen en directrices.
(Limpias, 2004,pág.14)
De ésta manera, es que las estructuras de organización deben ser diseñadas a medida y ajustarse
a las necesidades de una empresa particular, de manera que sea: Funcional, Económica, Estable,
Flexible y que corresponda a las necesidades reales de la empresa. Entonces:
•Una organización es funcional, cuando corresponde al objetivo general y a las tareas
de la empresa.
•Una organización es económica, cuando permite que, con los medios asignados, se
obtenga un rendimiento mayor o, que se llegue con la menor cantidad posible de
medios, a una determinada solución.
•La finalidad de la organización es crear una estructura básica duradera, un armazón
de la empresa que sea estable.
•Al mismo tiempo, tiene que ser flexible para adaptarse rápidamente y sin
dificultades, a las condiciones que hayan cambiado.
Bajo estas premisas, existen cuatro tipos básicos de estructuras tradicionales de organización:

a) Organización de línea
b) Organización de staff
c) Organización funcional
d) Organización línea y staff
2.1.28.1. ORGANIZACIÓN DE LINEA

La organización de tipo lineal constituye la forma estructural más simple y antigua; su origen
data de los antiguos ejércitos y las organizaciones eclesiásticas. Esta organización tiene las
siguientes características:
Las líneas directas de autoridad se indican con claridad, poniendo en evidencia el principio de
unidad de mando.
• Las líneas de autoridad fluyen verticalmente desde la parte superior de la
estructura de la organización.
• Las líneas directas de autoridad indican también la trayectoria formal de
comunicación de la organización.
• Es un tipo de organización que no considera el grado de especialidad.
• Este sistema crea hombres claves, lo que debe evitarse.
• Esta organización de línea normalmente es adecuada a las empresas más
pequeñas.
La siguiente figura muestra la estructura organizativa de una organización en línea.
Ilustración 2: Organigrama lineal.
Ventajas:
1. Son los más usados y, por lo mismo, fácilmente comprendidos.
2. Indica en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas:
Se produce el llamado efecto de triangulación, ya que, después de dos niveles, es muy difícil
indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados.
Esto suele solucionarse:
• Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la
empresa y, posteriormente, hacer para cada división, departamento o sección, una carta
suplementaria.
• Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados
por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.
2.1.28.2. ORGANIZACIÓN DE STAFF

En muchos casos el término de staff, se confunde con el término funcional. Staff es el término
que debe utilizarse para describir las actividades del personal que bien actúa en calidad de
ejecutivo, ayudante gerencial o en calidad de asesor, por ejemplo: Asesoría Legal, Auditoria
Interna, O&M, etc. En este sentido, no puede crearse una organización sobre la base de una
estructura única de staff, porque éste tipo de organización posee características mucho más
complejas que otro tipo de organización estudiada anteriormente. (Limpias, 2004, pág. 16)
Entre sus características podemos señalar:
• Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera.
Cada unidad responde ante un solo y único órgano superior, es el principio de autoridad
única o, unidad de mando típica de la organización lineal.
• En la organización de Staff siempre existe la autoridad lineal de una unidad sobre sus
subordinados y, también existe autoridad funcional de un órgano de staff cuando se trata
de asuntos de especialidad; por ejemplo, recursos humanos apoya en la selección de los
candidatos requeridos para un determinado puesto, pero el departamento solicitante es el
que define su contratación o no, Recursos humanos realiza la actividad de accesoria y
prestación de servicios especializados (Staff).

2.1.28.3. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Este tipo de organización, aplica el principio funcional o principio de la especialización de las
funciones para cada tarea. En la práctica no es posible tener semejante organización, porque el
término funcional hace referencia a la organización del trabajo sobre una base de especialización.
La siguiente tabla muestra cómo se puede definir la estructura de la organización funcional.
(Limpias, 2004, pág. 17)
Ilustración 3: Definición de la estructura funcional
2.1.28.4. ORGANIZACIÓN DE LÍNEA STAFF

Más conocida como organización de línea y funcional. Esta organización se caracteriza por tener
asesores especialistas.
• Los asesores especialistas son directores funcionales diferentes a los directores de línea
en la ejecución de sus responsabilidades.
• Los directores de línea son enteramente libres para concentrarse en su tarea principal y,
los problemas estructurales son estudiados por los asesores.
La Ilustración 4, muestra un ejemplo de la estructuración de la organización línea staff. (Limpias,
2004, pág. 18)
Ilustración 4: Organización de línea staff

2.1.29. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

La organización formal, racional o planificada, es constituida y formalizada por los ejecutivos de
la empresa. Es aprobada en su forma general a través de Manuales de Organización.
La organización formal tiene las siguientes peculiaridades:
a) Sistema de tareas bien definidos, en el que cada función tiene autoridad y
obligaciones específicas.
b) Estructura arbitraria, a la que el individuo tiene que ajustarse.
c) Límites definidos de las actividades de las personas.
d) El trabajador no puede ver el comienzo ni el final del trabajo que hace.
e) El trabajador no puede determinar cuál es su parte de la actividad general.
f) La coordinación se establece de acuerdo con una pauta escrita.
En el diseño y estructuración formal, generalmente se pueden considerar las siguientes
características:
1. División del Trabajo; consiste en descomponer un proceso complejo, en una serie de
tareas más pequeñas o específicas.
Las bondades de la división del trabajo son:
a) Mayor productividad y mayor rendimiento del personal.
b) Mayor eficiencia de la organización, como resultante del ítem anterior.
c) Reducción de costos de producción, de mano de obra y materiales directos.
2. Especialización, Se refiere al carácter en que un funcionario tiene que desarrollarse en el
ejercicio de sus funciones y tareas, simplificándolo de manera tal que su ejecución sea
sencilla y requiera poca experiencia del ejecutor.
3. Jerarquía, en la estructura organizativa, necesariamente se admiten los niveles de
jerarquía, que nace esencialmente de la división del trabajo y del carácter de su
especialización.
De acuerdo a este criterio, la organización necesita además de un manual de organización

administrativa, de una estructura jerárquica cuya misión es, dirigir las operaciones de los niveles
que están subordinados. Nace el principio escalar, o sea el principio de una jerarquía, Ejemplo:

Ilustración 5:: Cadena Jerárquica de autoridad

La autoridad y la responsabilidad. - La autoridad es el derecho que tiene un jefe de mandar

sobre un subordinado para lograr los objetivos de la organización. Sin embargo, es importante
manifestar que hay teorías sobre el origen de la autoridad formal en las empresas:
a) La clásica
La teoría clásica, supone que la autoridad emana de algún nivel muy alto en la sociedad y luego
desciende legalmente de nivel a nivel. En la cima se encontraría Dios, el Rey, Dictador o
Presidente elegido o la voluntad elegida del pueblo.
b. La de aceptación
La teoría de aceptación encuentra la base de autoridad, en la persona influida más bien que en la
persona influyente. Esta teoría da inicio en la observación que no todas las leyes se cumplen, de
acuerdo a los requerimientos de los mandantes. (Limpias, 2004, pág. 19)
2.1.30. ORGANIGRAMAS
Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o campo de trabajo, requieren un

marco de actuación para funcionar Ese marco está constituido por la estructura orgánica, que es
la división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo de acuerdo con el objeto de su
creación.
Su representación gráfica se conoce como organigrama, que es el método más sencillo para
expresar la estructura, jerarquía e interrelación de los órganos que la componen en términos
concretos y accesibles.
Pese a que es un instrumento muy utilizado todas las organizaciones cuentan por lo menos con
un organigrama general sorprende la gran diferencia de criterios y enfoques considerados en su
preparación. Por ello es importante tener una base de información homogénea, que permita dar
unidad y cohesión a este tipo de recursos. (Benjamin Franklin, 2004, pág. 114)

El organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado

una organización, se la conoce también con el nombre de Organigrama, Diagrama de
Organización o Diagrama de Organización o Diagrama de Estructura, o similarmente, Carta de
Organización. (Limpias, 2004, pág. 22)
2.1.30.1. UTILIZACION DE LOS ORGANIGRAMAS

Como Herramienta de Comunicación, puede ser utilizado para:
• Hacer conocer a los miembros de la organización el lugar que ocupa cada unidad
funcional dentro de la estructura organizacional.
• Para identificar a las unidades funcionales el grado de dependencia y/o sus dependientes,
a través de las líneas de autoridad.
• Para determinar los niveles funcionales que deben desempeñar las unidades estructuradas
en la organización. (Limpias, 2004, pág. 22)
• Para identificar con precisión y prontitud la forma estructural que ha adoptado la
organización.
• Finalmente, para establecer una imagen de organización racional, científica y adecuada a
las necesidades de la empresa.
Como Herramienta de Análisis, permite identificar los siguientes aspectos:

• Inadecuada creación de cargos en la organización.
• Fraccionamiento de tareas y mala aplicación de la división del trabajo.
• Fallas de control interno, en la creación de cargos incompatibles.
• La departamentalización inadecuada.
• Indefinición de niveles.
• Estructura desequilibrada. (Limpias, 2004, pág. 23)
2.1.31. FORMAS DEL ORGANIGRAMA
Los organigramas han adoptado diversas formas y representaciones por las características
usuales de su diseño, describiremos los siguientes:

a. Organigrama vertical, cuando las líneas de mando se reflejan marchando desde la

parte superior a la inferior de la estructura de organización.

Ilustración 6: Organigrama forma vertical
b. Organigrama horizontal, cuando las líneas de autoridad se determinan de izquierda a

derecha, de un lado a otro de organigrama. (Limpias, 2004, pág. 47)
Ilustración 7 :Organigrama forma horizontal
c. Organigrama circular o concéntrico, cuando para su diseño se considera, círculos en

vez de líneas para expresar las relaciones en la organización y para expresar la
departamentalización se dibujan sectores.

d. Organigrama radial, cuando pone de manifiesto la estructura de un grupo de

empresas, redes o ventas. La empresa núcleo se representa en el centro de acción, del
cual irradia las compañías subsidiarias.
e. Organigrama semicircular, cuando su forma esquemática se presenta a través de un
semicírculo con base a una línea horizontal, donde nace la autoridad máxima de la
organización, trazándose unidades concéntricas a su alrededor, para determinar los
niveles de dependencia. (Limpias, 2004, pág. 48)

Ilustración 8: Organigrama semicircular
2.1.32. TECNICAS DE DIAGRAMACION
2.1.32.1. SIMBOLOGÍA
A los efectos de la diagramación se utilizan dos elementos básicos: los rectángulos y las líneas.
Los primeros se utilizan para representar cargos, funciones, categorías y/o personas de acuerdo al
tipo de diagrama que se quiere representar. (Limpias, 2004, pág. 48)
2.1.32.2. RECTÁNGULOS
Se dibujan en posición horizontal con trazo fino y su tamaño está en relación directa con la
importancia relativa de la posición que representa.

2.1.32.3. LÍNEAS
Las líneas indicarán la relación de autoridad existente entre ellos, siendo de trazo completo
aquellas que reflejen relaciones de autoridad lineal o jerárquica. Las relaciones de tipo “Staff” o
de tipo funcional se reflejarán mediante una línea de trazo partido.
Las líneas se dibujan en sentido vertical u horizontal exclusivamente, de forma tal que la unión
de cada una de ellas con los rectángulos o con otra línea forme un ángulo de 90 grados. Las
líneas deben partir del punto medio del lado inferior del rectángulo de mayor nivel y arribar al
punto medio de lado izquierdo, derecho o superior del rectángulo de menor nivel.
Las líneas de conexión son de mayor grosor que las líneas del rectángulo normalmente dos veces
su tamaño. El cumplimiento de este requisito permite una lectura más fluida del diagrama y una
más rápida ubicación en el mismo por parte del lector.
Excepcionalmente, cuando sea posible la representación de líneas de autoridad funcional, éstas
se dibujan con trazo partido originado en el punto medio inferior del rectángulo de menor nivel.
En consecuencia, la línea debe ser oblicua. (Limpias, 2004, pág. 49)
Ilustración 9: Distribución de los rectángulos

Las relaciones de autoridad existentes entre los conceptos que son representados por los
rectángulos, son indicadas por su distribución espacial. De acuerdo a ello, en los rectángulos
unidos por las líneas de autoridad, los distintos niveles del dibujo indican las relaciones de forma
tal que el rectángulo superior evidencie una posición con autoridad sobre la representada en un
nivel inferior.
Asimismo, en lo que hace a la distribución horizontal se debe dibujar a igual nivel todas aquellas
posiciones que tengan igualdad de jerarquía en la estructura. (Limpias, 2004, pág. 50)
2.1.33. CONTENIDO DE LOS RECTÁNGULOS
Desde el punto de vista de la información que se coloca en los rectángulos, los diagramas de
estructura pueden ser clasificados en dos tipos principales:
a. Diagramas que indican en sus rectángulos el nombre de los cargos o funciones y/o
personas.
b. Diagramas que además del contenido señalado en a) presentan en los rectángulos
información sobre: código del cargo, número de la cuenta presupuestaria o centro
de costos que se maneja desde el cargo y número de personas que del mismo
dependen.
Ilustración 10: Tamaños de los rectángulos
Con el objeto de uniformar la simbología de los diagramas de estructura, ante la necesidad ya

expuesta de que los tamaños de los rectángulos representen en forma clara los distintos niveles

de la estructura de la organización, se observará la siguiente norma en cuanto al tamaño de los

rectángulos a utilizar según la distinta información que los mismos contengan:
a) Diagramas de estructura en cuyos rectángulos figura exclusivamente el nombre
del cargo o función y/o persona.
En este tipo de diagrama el tamaño del rectángulo más pequeño no será inferior a dos
centímetros de base por uno de alto. Los rectángulos indicativos de los cargos de jerarquía
superior irán aumentando por nivel alternativamente un centímetro de ancho o medio centímetro
de alto.
b) Diagrama de estructura en cuyos rectángulos figura el nombre del cargo, código,
número de la cuenta presupuestaria y número de personas que del cargo
dependen.
El tamaño de estos rectángulos se diferencia de lo expuesto en el punto anterior en que, la altura
debe aumentarse en medio centímetro dado que se debe agregar el espacio necesario para la
información adicional que se suministra. Dicho medio centímetro está marcado por una línea
más fina que la que forma el rectángulo y está dividido en tres partes iguales, las cuales serán
utilizadas.
Consecuentemente el tamaño mínimo será de dos centímetros; de base por uno y medio de alto,
creciendo a medida que se asciende de nivel, alternativamente un centímetro de ancho por medio
de alto.
2.1.34. DISTANCIA ENTRE RECTÁNGULOS
Una adecuada representación gráfica sugiere que se respete cierta distancia o separación entre los
diversos rectángulos que componen el diagrama.
De esta manera se logra espacios en blanco que realzan la ubicación de las diversas posiciones de
la estructura.
Respecto de la separación horizontal, no puede determinarse con precisión la distancia a ser
respetada. Ella está en función a la cantidad de rectángulos que correspondan diagramarse a una
misma altura y del espacio disponible. En términos generales se sugiere que la separación no sea
menor a la mitad del ancho de los rectángulos correspondientes a ese nivel. (Limpias, 2004, pág.
51)
2.1.35. REPRESENTACIONES GRÁFICAS EQUIVALENTES

En determinadas circunstancias una misma situación puede representarse de considerables

diversas maneras siendo su significado exactamente el mismo.

Ilustración 11: Representación de gráficas equivalentes
La elección de una de ellas depende de dos elementos: el espacio disponible y la preferencia

personal. (Limpias, 2004, pág. 52)
2.1.36. EL MANUAL DE FUNCIONES
El Manual de Funciones es un elemento de la organización administrativa que permite asignar

funciones generales y específicas a cada cargo de la estructura. Las funciones se constituyen en
objetivos asignados a los recursos humanos, de cuyo cumplimiento y eficiencia dependen las
metas globales de la empresa. La asignación de funciones se deberá realizar en términos de

“Verbos de acción”, determinando específicamente el nivel que desempeña en el proceso

administrativo.
• Para la elaboración del Manual de Funciones es importante considerar los siguientes
principios:
• Los niveles de supervisión, deben tener asignadas funciones generales de carácter
concreto y específico de su actividad.
• La asignación de responsabilidad a los diferentes cargos de la organización, debe ir
acompañada de la autoridad correspondiente para ejercerla.
• Las definiciones de autoridad y responsabilidad, deben ser claras y precisas. en cada una
de las posiciones de la organización.
• Todo funcionario de la organización preferentemente debe recibir órdenes de una sola
jefatura.
• Las decisiones que se adopten en cada unidad de la organización, deben ser de
conocimiento y consentimiento del superior de área. (Limpias, 2004, pág. 57)
• Finalmente, debe elaborarse un mecanismo que permita controlar y evaluar el
cumplimiento de las funciones asignadas al cargo.
• En consideración a estas características es que se debe elaborar un “Manual de funciones
para cada cargo de la organización.
2.1.36.1. MÉTODO DESCRIPTIVO DEL MANUAL DE FUNCIONES

Las funciones deben ser descritas en un formulario, de acuerdo a la norma y técnica que se esté
utilizando. En el ejemplo se describe la norma IRAN, con una combinación de la norma inglesa
(R.G. Anderson). A continuación, se desarrolla el tipo y método de uso del formulario, así:

Ilustración 12: Formulario del manual de funciones
El formato que se desarrolla en el Formulario DOME-001. es de uso general en las

organizaciones y se acomoda fácilmente en su comprensión a través de la división de funciones
generales y específicas.
Sin embargo, el Manual de Funciones, debe ser complementado con otro documento que pueda
afianzar los requerimientos e idoneidad de los recursos humanos, con exigencias mínimas para
su desempeño. Para este efecto, es necesario elaborar y diseñar otro formulario que a
continuación se presenta:
Ilustración 13: Formulario complementario del manual de funciones

El desarrollo de los requisitos se debe efectuar para cada cargo de la organización, calificando
dos factores de evaluación: formación y experiencia, en algunos sectores, el factor formación
será más exigido y en otras unidades operativas será la experiencia que se determine como factor
preponderante. (Limpias, 2004, pág. 59)
2.1.36.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES
Los manuales, constituyen un inventario documentado de las prácticas reconocidas en la empresa

y por tanto se convierten, en fuentes disponibles para la formulación de consultas; en este
cometido, analicemos las ventajas y desventajas de su diseño y su elaboración:
a) Ventajas
• Los procesos administrativos y financieros no son supeditados a improvisación y criterios
personales del funcionario; sino que son regidas por normas que regulan estos
procedimientos.
• Coadyuvan a lograr los objetivos y condiciones programados por la empresa.
• Permite estandarizar la ejecución y procedimiento de las diferentes actividades de la
organización.
• Son documentos cuyo contenido se ha ido enriqueciendo en el transcurso del tiempo y
que muestran soluciones a través de la evolución administrativa.
• Permite desarrollar un fácil control por parte de los supervisores, en las tareas delegadas
sirven de documentos informativos para la capacitación de personal que se inicia en sus
funciones.
• Finalmente se constituyen en documentos que posibilitan la evaluación objetiva de la
acción de cada empleado en todos sus niveles, a través de la contratación del proceso
ejecutado versus lo programado.
b) Entre las desventajas que se pueden advertir en el uso, diseño y elaboración de

Manuales de Organización, podemos en forma sintética, describir las siguientes:
• Insume un costo en su diseño y elaboración que en algunos casos son muy significativos.
• Su utilidad es muy limitada o es nula cuando la organización está compuesta de un
número limitado de funcionarios y por consiguiente la comunicación es directa.

• No consideran los elementos propios de la organización informal, la que evidentemente

existe, pero no es reconocida en los manuales.
• Es casi imposible definir el grado de síntesis de detalle a efectos de que sean útiles.
• Requiere de un mantenimiento constante que le permita actualizar sus procedimientos a
cualquier cambio del sistema organizacional. (Limpias, 2004, pág. 60)
2.1.37. LA UNIDAD DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LAS EMPRESAS
2.1.37.1. LA IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

La creciente complejidad de las organizaciones estableció la necesidad de crear oficinas
especializadas, cuya finalidad se concreta a aumentar la eficiencia y rentabilidad de las unidades
de producción y servicios.
Las actividades y funciones, de Organización y Métodos constituyen un sector especializado de
la Administración general, cuyo propósito esencial es coadyuvar en los procedimientos
operativos de las áreas funcionales o de producción, comercialización y administración
financiera; a través de estudios que permitan optimizar los procesos manuales o sistematizados
de la institución, cuyos objetivos de gestión se encuentran desarrollados en el POA. (Limpias,
2004, pág. 81)
2.1.37.2. UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

El carácter y estudio científico del trabajo que analíticamente produce la unidad de Organización
y Métodos para mejorar las técnicas de transformación, justifica plenamente la acción de los
ejecutivos al incorporar es su plana administrativa, oficinas de especialización de investigación y
análisis administrativo.
La diversidad de empresas que registran unidades de Organización y Métodos en su estructura
Organizativa, la determinan como nivel de asesoramiento de los niveles ejecutivos y, en otras
organizaciones del nivel Operativo o la Gerencia Administrativa. En virtud que estas unidades
son de asesoramiento, no tienen autoridad directa sobre ningún otro departamento de línea,
siempre realizan sus actividades especializadas por delegación de la autoridad superior.
Esta delegación de autoridad, permite establecer los estudios analíticos e implementarlos con el
apoyo de la unidad ejecutiva, ya que, en el ámbito empresarial, siempre existe una resistencia al

cambio de sistemas y procedimientos, que les resulta de alguna forma desconocido y contrario al
mecanismo de la rutina habitual. (Limpias, 2004, pág. 82)
2.1.37.3. TAMAÑO DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

Se ha establecido que las empresas determinan el tamaño de su organización, en función a los
objetivos que pretenden lograr y a la naturaleza, magnitud y complejidad de la organización. De
forma similar las oficinas de O&M estructuran su organización, en función de las necesidades
reales, objetivos de área funcional y de gestión establecidos en el POA.
En empresas consideradas grandes, las unidades de O&M, se estructuran con un equipo
multidisciplinario de profesionales; esto se puede apreciar en los organigramas correspondientes,
que en las grandes empresas, la calidad y especialización de los profesionales es más acentuada;
pues requiere en los niveles operativos de Analistas expertos de cada área funcional de la
empresa (producción, comercial, administración y finanzas). (Limpias, 2004, pág. 83)
2.1.37.4. OBJETIVOS DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

Las unidades de O&M, se crean en cada dependencia y obedecen a dos objetivos fundamentales:
• Servir de vinculación entre el órgano central de modernización administrativa y las
dependencias en la ejecución de las prioridades del mejoramiento administrativo.
• Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas
derivados del flujo o proceso administrativo; así como los problemas del cambio de
actitud y comportamiento, en el marco de la modernización administrativa. (Limpias,
2004, pág. 84)
2.1.37.5. FUNCIONES DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

El funcionamiento del sistema de Organización y Métodos varía de acuerdo con el desarrollo de
la organización, dentro de la que se ubica con las técnicas a las cuales puede recurrir, para el
desarrollo de sus funciones de análisis y diagnóstico administrativo y diseño organizacional.
Las funciones consisten en una orientación general en el conjunto de la administración, las
cuales pueden estar reflejadas de la siguiente manera:
• Estudiar y analizar de manera permanente, la estructura y el funcionamiento de la
dependencia. Esta primera función implica que efectúen varias actividades como la
realización de un diagnóstico general de la estructura y procedimientos de la

organización, la proposición de modificaciones para la adaptación de sistemas y

procedimientos, su diseño y la formulación de manuales administrativos.
• Adecuar la organización y las funciones en la dependencia a las que se trabaja;
desarrollar actividades de investigación y clasificación de acuerdo a las bases jurídicas
que le otorgan legitimidad a la administración de la dependencia.
• Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo solicitan, en la
interpretación y aplicación de técnicas administrativas; coordinando con cada una de ellas
e implantando nuevos y mejores sistemas de trabajo y capacitación del personal.
• Hacer actividades de promoción, investigación y divulgación, para promover la
coordinación de los recursos e investigar las nuevas técnicas de administración que se
puedan aplicar; de este modo comunicar o divulgar dichas técnicas para que sean
aplicadas.
• Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organización, donde se verifiquen
todas las actividades realizadas como un análisis integral de finalidad, de mejoramiento
en los métodos.
• Dictamen, asesoramiento e información de los trabajos que deba realizar la organización
en cada una de sus divisiones.
• Conocimiento de las técnicas concernientes al mejoramiento de métodos, y a los
principios generales para la resolución de problemas que se planteen en la organización.
• Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con
mayor eficiencia y productividad las actividades de los funcionarios y empleados.


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Título COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Nombres y Apellidos Código de estudiantes

Palabras clave: Entre 2 a 5 palabras

Asignatura: Organización y métodos

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2.1.23. LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES...................................................21

Asignatura: Organización y métodos

2.1.36. EL MANUAL DE FUNCIONES.....................................................................43

Asignatura: Organización y métodos

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CAPÍTULO 1. ALCANCE DEL PROYECTO

Asignatura: Organización y métodos

CAPÍTULO 2. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION

2.1. MARCO CONCEPTUAL

Asignatura: Organización y métodos

nuestras necesidades, pero en otras ocasiones nuestro contacto con

2.1.3. ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

Asignatura: Organización y métodos

2. Reconocimiento y recompensas: como el salario, las prestaciones e incentivos que reflejen el

5. Libertad y autonomía: es indispensable que las personas sean responsables de su trabajo.

Asignatura: Organización y métodos

7. Empleabilidad y culpabilidad: la empleabilidad es la capacidad de conseguir y mantener un

Toda organización actúa en un entorno determinado y su existencia y supervivencia dependen de

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2.1.12. CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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2. El CO se enfoca en las contingencias. Así, procura identificar diferentes situaciones de la

3. El CO utiliza métodos científicos. Formula hipótesis y generalizaciones sobre la dinámica del

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2.1.13. INTRODUCCION AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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2.1.14. ADMINISTRACIÓN Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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2.1.15. UTILIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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Asignatura: Organización y métodos

2.1.16. EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN

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2.1.16.1. ESTABLECER OBJETIVOS.

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Asignatura: Organización y métodos

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2.1.18. LAS PERSONAS

2.1.19. COGNICIÓN HUMANA

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2.1.20. LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE

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2.1.21. LA MOTIVACION HUMANA