Texto Base 2022 Personal

2022
Gestión de Talento
Humano
Renato Salamanca Cardona

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
2022
ÍNDICE
Contenido
TEMA 01: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ............................................................................. 2
INTRODUCCIÓN: EL ENFOQUE HOLÍSTICO Y EL ENFOQUE SISTÉMICO ........................................... 2
PERSONAS Y ORGANIZACIONES ...................................................................................................... 5
TEMA 02: LA COMUNICACIÓN .......................................................................................................... 10
PROCESO COMUNICACIONAL ................................................................................................... 11
BARRERAS COMUNICACIONALES .................................................................................................. 11
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN ............................................................................................. 13
LEYES DE LA COMUNICACIÓN ....................................................................................................... 13
ESTILO COMUNICATIVO ................................................................................................................ 14
TEMA 03: LA MOTIVACIÓN ............................................................................................................... 19
TEORÍAS INICIALES DE LA MOTIVACIÓN ....................................................................................... 20
Teoría de las jerarquías de las necesidades .............................................................................. 20
Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg ..................................................................... 21
Teoría X y Y de Douglas Mc Gregor ........................................................................................... 22
TEORÍAS MÁS CONTEMPORÁNEAS ............................................................................................... 23
Teoría ERC de Clayton Alderfer ................................................................................................. 23
Teoría de las tres necesidades de McClelland .......................................................................... 23
Teoría del Reforzamiento .......................................................................................................... 24
Teoría del Establecimiento de Metas ........................................................................................ 24
Teoría de la Equidad .................................................................................................................. 25
Teoría de la Disonancia Cognoscitiva ........................................................................................ 26
Teoría del Modelo Contingencial de Víctor Vroom ................................................................... 26
TEMA 04: GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO ............................................................. 28
EL RECURSO HUMANO, ESTRATÉGICAMENTE COMO VENTAJA COMPETITIVA ........................... 28
PROCESOS CLAVE DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO (GTH) ................................................ 35
CONCEPTO DE GTH........................................................................................................................ 35
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH ....................................................................................... 37
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 2022
DISEÑO DE CARGOS ...................................................................................................................... 39

DESCRIPCIÓN DE CARGOS ......................................................................................................... 40
ANÁLISIS DE CARGOS ................................................................................................................ 41
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ..................................................................................................... 42
RECLUTAMIENTO....................................................................................................................... 42
SELECCIÓN ................................................................................................................................. 44
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ..................................................................................................... 46
CAPACITACIÓN .......................................................................................................................... 46
OBJETIVOS ................................................................................................................................. 46
CICLO DE LA CAPACITACIÓN...................................................................................................... 46
DESARROLLO DE LAS PERSONAS ............................................................................................... 48
DESARROLLO ORGANIZACIONAL................................................................................................... 49
PROCESO ................................................................................................................................... 49
TECNICAS ................................................................................................................................... 50
OBJETIVOS ................................................................................................................................. 50
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................... 51
TEMA 06: GESTIÓN POR COMPETENCIAS ......................................................................................... 53
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 53
IMPORTANCIA DE LAS COMPETENCIAS ........................................................................................ 55
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ......................................................................... 56
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 59
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN 1

TEMA 01: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN: EL ENFOQUE HOLÍSTICO Y EL ENFOQUE SISTÉMICO

La gran diferencia entre una organización exitosa y una que está destinada a la desaparición
es la capacidad que tenga esta para adaptarse a su medio o para adaptar su medio ambiente
a ella. Sin duda alguna que en esta afirmación la clave está en la adaptación ya sea de la
organización o de su entorno. La primera es una situación más fácil de lograr que la segunda,
sin embargo, eso no quiere decir que sea tan simple de alcanzarlo. Hoy en día los escenarios
a los que las organizaciones se enfrentan son cada vez más dinámicos y cambiantes. Pese a
esa dificultad, surge en el día a día de las organizaciones el desafío tan grande como es la
gestión del cambio.
Otro factor que hace más complicado el éxito de las organizaciones es que estas son
sistemas abiertos conformados por el componente más complejo de cualquier sistema, las
personas. El conjunto de personas que forman parte de una organización comparte
distintas razones para permanecer en ella y persiguen distintos intereses individuales al
interactuar entre ellas. Personas que han tenido miles de experiencias y muchas tantas
formas de actuar de manera individual. La clave para que una organización alcance sus
metas será que todos sus componentes humanos encuentren objetivos comunes entre ellas
y que estos sean también lo suficientemente motivadores para que generen una actitud
positiva, por lo tanto un comportamiento favorable hacia ejecutar las acciones que la
organización demanda para alcanzar sus fines.
En esta dinámica, el manejo gerencial de las personas dentro las organizaciones, se ha

convertido en la clave para las empresas que trascienden en el tiempo y que al igual que un
ser vivo, garantizan el sostenimiento de la supervivencia a pesar de los influjos del medio
ambiente, en escenarios cada día más cambiantes y dinámicos. La teoría administrativa ha
evolucionado desde lo más básico de un enfoque tayloriano, en el que se concebía al ser
humano dentro las organizaciones como un mero componente cuantitativo hasta entender
en nuestros días, que la clave de las organizaciones está mas bien en lo cualitativo del
conocimiento que se logra generar, gestionar y retener, a través de las personas que
manejan todos los procesos claves que le permiten a las organizaciones la excelencia y
crecimiento.
Por ese carácter tan multidisciplinario y complejo que es la gestión de las personas y de las
organizaciones, es que su enfoque debe apoyarse en el paradigma de lo holístico. Las
organizaciones son ultra complejas y el éxito de su funcionamiento descansa en la
capacidad de sus líderes, en la capacidad de gestionar a las personas que la componen a
favor de los objetivos de la organización. No se puede entender a la organización y la
respuesta que debe dar a los distintos desafíos e influencias de su medio ambiente,
simplemente analizando aisladamente a sus elementos. Porque además las personas que
componen una organización tienen distintas relaciones adicionales, no solo transversales,
también completamente ajenas a las que tienen dentro de su organización. Es sin duda una
infinita y constante generación de relaciones e interacciones que llegan a afectar a todos,

no sólo a las personas por separado, sino también a las relaciones entre ellos y las relaciones
con la organización.
Es necesario este enfoque holístico para integrar la gran cantidad de variables que afectan
al funcionamiento de toda organización y la correspondiente satisfacción de sus
necesidades y el logro eficaz de sus objetivos en el largo plazo.
El enfoque holístico consiste en el análisis de los hechos o eventos de la realidad desde el

punto de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan. Este enfoque hace
suponer que para entender un hecho de la realidad no se lo puede analizar simplemente
como la mera suma de los componentes que forman parte de este hecho, es necesario
entender a todo el acontecimiento y cómo funcionan sus componentes juntos para que se
dé el fenómeno. Es decir, este enfoque nos ayuda a demostrar que el sistema completo se
comporta de una manera muy distinta a la mera suma de sus partes.
Al hablar de sistemas abiertos, como son las organizaciones, bajo el enfoque holista, el
resultado de la actuación de toda la organización es más que una simple suma del total de
sus componentes, por más simples o complejos que estos sean. Es la interrelación de todos
los elementos que lo integran más la adición de sus interacciones con el medio ambiente
que adquieren un carácter de totalidad y la explicación de cómo funciona la organización
con esos componentes y cómo se desempeña en ese medio.
La noción de sistema no es algo nuevo, simplemente está más difundido en estas últimas
décadas. La teoría general de sistemas es una teoría más que aceptada en nuestro medio y
una herramienta muy poderosa para lograr entender a las organizaciones y cómo se
enfrentan a su medio y a la realidad que las rodea, además de predecir los efectos de este
último y cómo la organización afecta a su medio ambiente y viceversa.
Sistema, es un conjunto organizado de partes dinámicamente relacionadas, formando un

todo, que buscan, cada una a través de distintas formas de interactuar y una adecuación
lógica, un objetivo común (POZO NAVARRO, 1999). Las Empresas son organizaciones y estas
a su vez son sistemas conformados por personas y sus relaciones determinadas por los
distintos procesos que buscan la sobrevivencia del sistema, es decir su objetivo.
En ese sentido cuando hacemos referencia a una organización las siguientes características
se enmarcan cabalmente al concepto citado:
1. Conjunto de partes interrelacionadas.

2. Dinámicamente interrelacionadas - interdependientes.
3. Sus componentes realizan una operación útil para el sistema.
4. Buscan un objetivo común.

5. Utilizan entradas o insumos.

6. Se relacionan con el entorno (Sistema abierto).
7. Suministran salidas o productos al sistema y al entorno.
Está definido que un sistema, mientras más interacción tenga con su entorno, como más
abierto estará considerado; mientras menos interacción tenga, tendrá una tendencia a ser
un sistema cerrado. Bajo esa clasificación, las organizaciones deben ser consideradas como
un sistema abierto que tiene bastantes interacciones con el entorno, ya sea buscando
cumplir su objetivo final o simplemente porque sus componentes viven interactuando con
el entorno aunque no sea bajo el mismo objetivo común.
Al apoyarnos en la teoría general de los sistemas para poder explicar y entender a las
organizaciones, tomamos también las propiedades de los sistemas, confirmando una vez
más que este enfoque nos es bastante útil, sobre todo para lograr aquello que buscamos:
que la organización cambie, se desarrolle, es decir evolucione según su propio ritmo y en
base a sus objetivos y características del medio ambiente en el que se desenvuelve.
Características de los sistemas (Pozo Navarro, 1999):
Sinergia, entendida bajo la cualidad del sistema de que la suma del total siempre será
superior a la suma individual de sus partes.
Ciclos de eventos, las actividades de un sistema y su intercambio con el medio ambiente se

vuelven reiterativos dejando de ser estáticas, a partir de esta dinámica se estructuran, se
armonizan y se repiten.
Entropía negativa, es aquella propiedad de un sistema por evitar aquella tendencia natural
de las cosas por la desorganización, el desorden y finalmente su desintegración.
Información como insumo, los sistemas abiertos no sólo reciben insumos del medio
ambiente, también información o señales que le permiten retroalimentarse sobre el medio
ambiente o su propio funcionamiento.
Homeostasis, es aquel proceso de autorregulación que tiene un sistema para mantener su

equilibrio ya sea a causa de factores internos o externos.
Equifinalidad, el sistema es capaz de alcanzar el objetivo a través de distintos medios y

partiendo de distintas condiciones inaugurales.
Subsidiariedad, ningún componente del sistema es completo en sí mismo.
Adaptabilidad, es la cualidad mediante el sistema puede evolucionar dinámicamente con su

entorno, conservando su eficacia atravesando por distintos procesos de cambio.

Existen básicamente dos razones fundamentales para que las organizaciones utilicen el
enfoque sistémico:
Razón estructural, la organización es un ente cambiante que actúa en un medio dinámico y

por lo tanto no puede manejar sus componentes de manera aislada para que la adaptación
con el medio sea total y completa.
Razón instrumental, hay que visualizar a la organización como un todo, el observar sus
componentes por separado no otorga una visión clara de cómo funciona no cómo ogra sus
objetivos. Lo que es peor, no permite precisar sus futuros movimientos. (POZO NAVARRO,
1999).
El conceptualizar a la organización bajo este enfoque sistémico y holístico, permite afrontar

aquella característica contingencial de la gestión de empresas, es justamente esa
característica lo que impide que en una organización se apliquen enfoques y teorías
universales de manera particular y reiterativa a manera de receta, dificultando la capacidad
de prever sus conducta y los efectos que puede tener el medio ambiente sobre esta.
PERSONAS Y ORGANIZACIONES
Las organizaciones son sistemas que tienen dos componentes, las personas y las relaciones
entre ellas. Las primeras constituyen el carácter más complejo de una organización. Las
personas son parte del sistema y a la vez son un factor por el cual el medio ambiente
penetra influyendo a la organización. Las personas son componentes de varios sistemas, no
sólo de la organización empresarial, ellas de por si desde que nacen forman parte de un
sistema básico y nuclear como es la familia. A lo largo de su vida pertenecen a varios
sistemas, afectando los sistemas en las personas y viceversa.
Características de las organizaciones (Chiavenato, 1995):
Complejidad, la existencia de diversos niveles horizontales y verticales dentro de cada

organización que las hace distintas unas de otras.
Anonimato, en una organización sólo interesa el QUE se hace, no importa QUIEN lo hace.
Rutinas estandarizadas, a lo largo de cada actividad se desprenden pequeñas tareas que

son reiterativas y aceptadas como ejercicios tradicionales del trabajo sin mayor discusión.
Estructuras personalizadas no oficiales, en toda organización siempre existe un

relacionamiento y manejo del poder paralelo a la estructura oficial, dada por los canales de
comunicación informales y por la afinidad personas de sus miembros.
Tendencia a la especialización, dando paso a la diversificación de funciones, dejando un

poco de lado la jerarquía de autoridad formal por la autoridad técnica o profesional.

Tamaño, esta es una característica de una organización que según sea su cualidad, influye
bastante en su desempeño y en la manera de alcanzar sus objetivos.
Las personas son el componente en el que más sistemas convergen, por lo tanto lleva
influencias de un sistema a otro y al mismo tiempo lleva las influencias del medio ambiente,
ya que como subsistema es también considerado abierto. Esto lleva a reflexionar sobre la
complejidad de las personas y la expresión de esta complejidad deriva en lo que llamamos
el comportamiento dentro las organizaciones. Punto clave para iniciar la gestión
organizacional, ya que es todo comportamiento es motivado y busca satisfacer siempre una
determinada necesidad o interés y la suma de motivaciones dentro de una organización se
denomina clima organizacional, por lo tanto si somos capaces de influir en el clima
organizacional es porque influimos en las motivaciones de las personas, si somos capaces
de motivar a las personas es porque podemos direccionar sus comportamientos y este
último resultado confirma que las personas debidamente dirigidas pueden buscar el logro
de los objetivos de la organización a la que pertenecen, como si fueran propios.
Sin embargo, el comportamiento se ve influido no sólo por los intereses sino también por
el tipo de comunicación que se maneja dentro de la organización. En ese sentido, un punto
importante a considerar es que los procesos organizacionales constituyen un pilar
fundamental para que los canales y la información puedan fluir en el curso correcto y hacia
las personas correctas.
Las personas dentro su variabilidad y complejidad, se reúnen para lograr mejores resultados
a partir de la ayuda mutua, también de la complementariedad de sus habilidades y
conocimientos. Al juntarse empiezan a funcionar como un sistema y desarrollar ciertas
normas de conducta, guiadas por valores, creencias, hábitos y costumbres comunes.
Derivando todas estas características en una cultura propia que permite conllevar
armoniosamente la conducta de todos sus componentes, alineando estas y las decisiones
de las personas en base a una cultura propia y desarrollada fruto de la interacción de las
personas. Esta cultura facilita la toma de decisiones a sus componentes en lo que respecta
a que conducta adoptar en determinadas situaciones orientadas a alcanzar los objetivos
organizacionales.
Una organización está definida como “una unidad social coordinada de forma consciente,
que incluye al menos dos personas y que funciona con relativa continuidad para alcanzar
una meta común o un conjunto de ellas” (ROBINS, 2013). Bajo esta definición existen una
gran variedad de organizaciones. En ese sentido, son dos los aspectos más relevantes en
ella, las personas y el objetivo que las reúne. Las personas deciden agruparse para alcanzar
de manera más eficiente sus objetivos, los que a la larga se traducen el o los objetivos de la
organización. No basta con que las perdonas simplemente pertenezcan al grupo, sino que
deben desarrollar relaciones entre ellos para alcanzar los objetivos de la organización.

Para establecer relaciones las personas, según su personalidad o su forma de ser, actuarán
de determinada manera particular, traducido a través de sus comportamientos dentro la
organización. Estos comportamientos deben responder básicamente a dos metas, la
primera: relacionarse para alcanzar el objetivo de la organización y la segunda: ejecutar las
tareas o funciones encomendadas individualmente para alcanzar el objetivo de la
organización.
Esos comportamientos en las personas de una determinada organización son lo que

realmente nos interesan de ellos. Que desarrollen las conductas que necesitamos para
alcanzar los objetivos de la organización. Su personalidad o su forma de ser no es tan
importante como los comportamientos que deben realizar para cumplir básicamente con
sus funciones. Sin embargo, estos definen en gran manera la posibilidad de desarrollar estos
últimos.
Es en ese sentido que emerge la importancia de las habilidades interpersonales para que se
pueda generar en las personas esos comportamientos dirigidos hacia el cumplimiento de
objetivos. Esa disciplina es lo que se denomina Comportamiento Organizacional (ROBBINS,
2013).
El Comportamiento Organizacional (CO) investiga el efecto que tienen los individuos, los
grupos y la estructura sobre el comportamiento individual dentro de las organizaciones,
para mejorar su eficacia. (ROBBINS, 2013), como se lo muestra en la Figura No. 2.
Figura 2. El Comportamiento dentro de la Organización
Individuos
Grupos
Estructura
Comportamiento
dentro la Organización
Fuente: Adaptado de Robbins 2013

Sin entrar en una discusión profunda sobre cuáles son los factores que más influyen en el
comportamiento, que sin duda son bastantes, cuando se trata de estudiar el
Comportamiento Organizacional (CO) entran en escena varios temas como la motivación,
el liderazgo, la comunicación, las estructuras formales y no formales, el diseño de cargos,
conflictos, etc.
Por lo tanto, es importante considerar a las personas como un ente absolutamente

sistémico, abierto y complejo, cuya conducta se ve influenciada a través de cuatro
dimensiones (Romero, 2017):
• Lo individual.
• El grupo.
• La organización.
• La sociedad.
Las personas al ingresar a una determinada organización adoptan conductas que en el plano
estrictamente individual no las llevarían a cabo si no fuera que deben cumplir las funciones
del cargo que ocupan o porque la cultura del grupo o la organización así lo establece. En ese
sentido los comportamientos organizacionales están ya determinados a partir de los
diferentes manuales o diseños de cargos y de la cultura de la misma organización, porque
estos comportamientos se supone que llevarán a la consecución de los objetivos de la
organización.
Sin embargo, en la construcción de la cultura del grupo, influye la dimensión individual de

cada persona, dirigido esencialmente por sus valores individuales, afectando a la
determinación de las conductas aceptadas por el grupo al que pertenece. Ahí la dificultad
entonces por construir en cada integrante de la organización los comportamientos
necesarios para el logro de objetivos y por ende el simple cumplimiento de sus funciones.
Para comprender la conducta de las personas es necesario identificar tres aspectos

esenciales: lo intelectual (definido por sus procesos cognoscitivos e individuales), lo
emocional (relacionada por muchos con la motivación, la intensidad del vínculo de la
persona con su organización), y por último la acción (relacionado con el aprendizaje dentro
de la organización).
Definitivamente existe una interrelación entre las cuatro dimensiones indicadas para la
construcción de determinadas conductas en la persona. Y las organizaciones están
enfocadas en que las personas que la componen desarrollen los comportamientos que les

permita alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible (Racionalidad), por lo que operan
en los tres factores indicados:
1. En lo intelectual: la percepción del individuo, sus características y el acoplamiento

con la naturaleza de la organización.
2. En lo emocional: cómo lograr motivar a las personas bajo la expectativa de mejorar
su productividad.
3. A lo que la acción se refiere: asociado a la inducción y capacitación de las personas
referido a la organización y al cargo que ocupa.
El estudio del Comportamiento Organizacional se apoya en varias ciencias: la psicología

(individuo), la psicología social (el grupo), la sociología (la sociedad) y la antropología (la
cultura). Ello debido a que las personas no son objeto de estudio absoluto, sino
definitivamente muy situacional y más complejo de lo que puede parecer.

TEMA 02: LA COMUNICACIÓN

La comunicación es una de las acciones básicas y fundamentales de los seres humanos, sin
esta el desarrollo de una sociedad sería prácticamente imposible. Es la base del
relacionamiento de las personas para lograr un entendimiento mayor, común e integrado
con el resto de sus similares, que derivará en la generación de una determinada sociedad.
Las personas no podemos vivir aisladas, por lo que necesitan asociarse con otras para
alcanzar metas comunes con mayor eficiencia. Para la generación de estas relaciones es que
se desarrolla la comunicación entre las personas.
El término comunicación proviene del latín “communis” que quiere decir “poner en común
algo con otro”, su raíz latina expresa comunión, participación, comunidad, algo que se
comparte, se tiene o se vive en común.
La comunicación es la transferencia de información o de significado de una persona a otra

(Chiavenato 2007). Es un proceso en el que se desarrollan intercambio de diferentes
aspectos como emociones, información, hechos, pensamientos, sentimientos, valores, etc.
que implica la existencia de dos actores, un emisor y un receptor. No puede darse si no
existen ambos.
Diferencias entre la comunicación, la información y los datos.
Es necesario comprender tres conceptos esenciales para ir más allá de una mera definición
de comunicación y lograr una verdadera comunicación interpersonal:
a) Dato: Los datos son un recurso de la información, es un registro sobre un

determinado hecho o acontecimiento. Es un signo, un símbolo que refleja las
propiedades de algo, de un objeto, de un fenómeno o un evento. Estos se acumulan
para posteriormente sean combinados con otros y procesados. Los datos por sí
mismo no son útiles, lo serán cuando posean un significado o un sentido.
b) Información: son las ideas, concepciones y datos que componen un determinado
mensaje. Es un conjunto de datos con un significado coherente, es decir son datos
que unidos y procesados tienen una utilidad para alcanzar objetivos y metas que
denominamos comunicación.
c) Comunicación: es un proceso que incluye datos e información, pero que no solo es
transmitir, sino recibirlos y procesarlos.
“La comunicación constituye el vínculo y la relación mutua entre dos personas y un

intercambio de ideas, opiniones o emociones mediante la cual se pone de manifiesto

las actitudes y sentimientos de los hombres, su variada y activa participación, sus

preferencias, lo positivo y lo negativo fe su carácter” (ZAYAS 1990)
PROCESO COMUNICACIONAL
La comunicación sin duda alguna que constituye un proceso, este está determinado por
las siguientes partes (Figura No. 2):
1. La fuente de información o idea: es aquello que se quiere comunicar, es la idea que

se requiere que llegue a uno o más destinatarios.
2. Emisor: persona o sujeto que emite el mensaje. La fuente de comunicación.
3. Transmisor o codificador: es lo que codifica el mensaje para elegir el canal por el
cual este será transmitido.
4. Canal: es el medio utilizado para la transmisión del mensaje una vez codificado.
5. Receptor o decodificador: el que decodifica el mensaje en virtud a un canal usado
para hacerlo comprensible al destino.
6. Destino: es la persona o sujeto a quien debe llegar el mensaje.
Figura No.2 Proceso de la Comunicación
Fuente: Chiavenato 2007
BARRERAS COMUNICACIONALES
Al ser la comunicación un proceso que interactúa con el medio ambiente (un sistema
abierto) es lógico que puedan existir ruidos en la transmisión desde la idea hasta el destino.

Pueden existir cierto tipo de barreras que impiden una comunicación 100% eficaz que son
como obstáculos en ella.
La comunicación puede verse afectada por varias barreras que obstaculizan el proceso.
Ejemplo:
• Ideas preconcebidas.
• Rechazo de información contraria.
• Significados personalizados.
• Motivación; interés.
• Credibilidad de la fuente.
• Habilidad para comunicarse.
• Clima organizacional.
• Complejidad de los canales.
Sin embargo, se las puede clasificar y agrupar en las siguientes:
Barreras personales: son interferencias que provienen de las limitaciones, emociones o

valores de cada individuo (CHIAVENATO 2007). Son obstáculos puestos por las personas
mismas, en base a su personalidad, percepción del mensaje o del emisor, vivencias,
experiencias o inclusive sentimientos.
También se las llaman barreras psicológicas, son condiciones personales en las que se
encuentran las personas que entablan una comunicación, normalmente obstaculizan que
se entienda el mensaje. Son interferencias originadas por percepciones unilaterales,
emociones, sentimientos, hábitos, expectativas, motivaciones, prejuicios, valores e
intereses.
Barreras físicas: interferencias de la comunicación que ocurren en el ambiente donde se

realiza la misma. Son condicionantes físicos o técnicos como la falta de tiempo, condiciones
adversas como interferencias externas o distracciones, contenido, presión del tiempo,
lugar, distancia, volumen, que no se escuche, ruidos repentinos, otros ruidos que no
distraen, las distancias, muros o paredes, tono, calidad, timbre, dicción o incluso la cantidad
de información.
Son las resistencias que ocurren en el ambiente por el que transita el mensaje. Son aquellas
barreras puestas por el medio ambiente, como por ejemplo el volumen del mensaje, la
distancia física entre el emisor y el destino, las paredes que pueden existir entre estos, una
comunicación entrecortada entre dos celulares, etc.

Barreras semánticas: son las berreras originadas por el lenguaje utilizado, por la simbología
empleada en la transmisión del mensaje, tiene mucho que ver con la codificación de este.
El idioma por ejemplo es una barrera semántica, así como los gestos que se utilicen al
transmitir un mensaje. Es decir todo lo que implique darle un significado erróneo al mensaje
o los símbolos utilizados son una barrera semántica.
También llamadas Barreras Culturales, diferencias del lenguaje en la comunicación que

ocurren en el ambiente social donde se realiza la misma y pueden ser también llamadas
barreras de semántica.
Las barreras semánticas surgen a partir de las limitaciones de los símbolos a través de los
cuales se comunican, asociados a la interpretación y los significados. El significado es
simbólico y puede producir malentendidos.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación es una función social que está inmersa en la cultura de las personas cuyas
funciones están determinadas de la siguiente manera:
a) Informativa, la comunicación comparte significados, utiliza símbolos, sonidos,

gestos, números, es decir datos que se aproximan a la idea a ser comunicada con un
determinado objetivo. Facilita el intercambio de información generando
conocimiento en las personas.
b) Afectiva, en la comunicación no es sólo lo que se dice o escucha o escribe, sino cómo
de lo hace, transmite no solo información, también emociones que permiten
generar satisfacciones o insatisfacciones de necesidades. Esta función puede ser de
carácter consciente o inconsciente ( a través de la comunicación no verbal). Permite
dar opiniones personales sobre algo.
c) Regulativa, esta función de la comunicación está orientada hacia la regulación del
comportamiento de las personas en relación a su cultura. Hay mensajes que no se
discuten pero que ¿deben ser comprendidos para orientar los comportamientos.
LEYES DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación interpersonal es compleja y sistémica, al ser una ciencia, esta tiene su
propio objeto, leyes y métodos. Las leyes de la comunicación son:
Ley No. 1 en un proceso comunicacional entre A y B:
Lo que dice A le dice a B, no es verdadero, es verdadero lo que B entendió de A. En la

comunicación las personas pueden percibir más o menos lo que una fuente emite. Ninguna

persona capta y percibe un mensaje precisamente tal y como lo tenía en mente su emisor.
Lo importante es lo que el otro percibe, más que lo que se emite.
Ley No. 2 en un proceso comunicacional entre A y B:
Cuando B interpreta erróneamente un mensaje de A, la responsabilidad es siempre de A.

El peso de la comunicación interpersonal siempre recae en el emisor, por eso el receptor
tiene que cerciorarse si el oyente lo ha entendido correctamente. Si el emisor obvia esta
retroalimentación, no debe responsabilizar al receptor con una comprensión errónea.
ESTILO COMUNICATIVO
Las personas tienen una forma de comunicarse según su personalidad. Este estilo es casi
único en cada persona, ya que a partir de la comunicación expresamos nuestro
comportamiento para desarrollar las relaciones que se establecerán para la interacción con
el resto de las personas y determina el grado de afectividad en la comunicación de las
personas.
Para comunicarnos utilizamos cierto lenguaje y estilo acorde con nuestra forma de ser,
nuestras necesidades, gustos, aficiones y estilos de escucha.
Los estilos de comunicación se generan a partir de cómo uno se expresa, cómo habla, cómo
enviamos los mensajes, cómo escichamos los mensajes, el impacto de cada palabra según
cada estilo.
Existen varias clasificaciones de stilos de comunicación, sin embargo tomaremos la más

aplicada al tema organizacional:
a) Estilo centrado en la acción.
El estilo centrado en la acción habla de: responsabilidad, retroalimentación, experiencia,

retos, realización (ganancias), cambios, decisiones y resultados. Las personas con este estilo
se caracterizan por ser prácticas, directas, impacientes, decisivas, rápidas en sus ideas,
energicas, retadoras, dinámicas, más hacia lo operativo; suelen ser compulsivas, no
expresan mucho emociones o no tienden a favorecer las relaciones afectivas y se limita su
capacidad de escucha.
Hablan acerca de:
• Objetivos.
• Funcionamiento.
• Productividad.

• Eficiencia.
• Responsabilidad.
• Retroalimentación.
• Experiencia.
• Retos.
• Ganancias.
• Cambios.
• Decisiones.
• Resultados.
Sus comportamientos generalmente son:
• Prácticos (con los pies sobre la tierra).

• Directos (van al grano).
• Impacientes.
• Decisivos.
• Rápidos (saltan de una idea a otra).
• Enérgicos (Retadores).
• Dinámicos.
• Operativos.
• Su relación coimunicativa suele ser compulsiva.
• No tienden a favorecer las relaciones afectivas.
• Se limita su capacidad de escucha.
b) Estilo centrado en el proceso.
En el estilo centrado en el proceso las personas hablan acerca de etapas, sobre hechos,
procedimientos, planes, organización, conytroles, etc. Se caracterizan por ser sistemátivcas
(todo paso a paso), metódicas, muy lógicas, objetivas, verbosas, mas pasivas, cautelosas,
con paciencia, gran capacidad de escucha, su relación comunicativa la cuidan para no
resultar impersonal o demasiado técnica y no así bloquear al intercomunicador.
Hablan acerca de:
• Hechos.
• Procedimientos.
• Planes.
• Organización.

• Controles.
• Exámenes.
• Experimentos.
• Análisis.
• Observación.
• Pruebas.
• Detalles.
• Sistemáticos (paso a paso).

• Lógicos.
• Objetivos.
• Pasivos.
• Cautelosos.
• Pacientes.
• Gran capacidad de escucha.
c) Estilo centrado en las personas.
En el estilo comunicativo centrado en las personas los individuos hablan acerca de gente,
de las personas, de necesidades, motivaciones, emociones, sentimientos, creencias, trabajo
en equipo, desarrollo personal, valores, relaciones, etc. Se caracterizan por ser
espontáneos, por ´preocuperse de las relaciones entre la gente, no sólo de lo físico, sino
tambien de lo emocional; son perceptivos, sensibles, les gusta expresar sus sentimientos,
limitada capacidad de escucha.
Hablan acerca de:
• Personas.
• Necesidades.
• Motivaciones.
• Trabajo en equipo.
• Comunicación.
• Sentimientos.
• Comprensión.
• Su propio desarrollo.
• Sensibilidad.

• Conciencia.
• Creencias.
• Valores.
• Expectativas.
• Relaciones.
• Espontáneos.
• Enfáticos.
• Calurosos.
• Subjetivos.
• Emocionales.
• Perceptivos.
• Sensitivos.
• Sinceros.
• Impetuosos.
• Expresan sus sentimientos.
• Limitada capacidad de escucha.
• Impresionables.
d) Estilo centrado en la idea.
En este estilo, las personas hablan acerca de conceptos, innovación, creatividad,

oportunidad, publicaciones, innovaciones, nuevos métodos, problemas, soluciones y
alternativas. Se caracterizan por se imaginativas, estar siemptre “volando”, carismáticas,
difíciles de comprender, poco realistas. Deben tener cuidado para no dejar de ser objetivas
y precisas.
Hablan acerca de:
• Conceptos.
• Innovación.
• Creatividad.
• Oportunidad.
• Posibilidad.
• Grandes diseños.
• Publicaciones.
• Interdependencia.

• Nuevas ideas.
• Nuevos métodos.
• Problemas.
• Alternativas.
• Imaginativos.
• Carismáticos.
• Difíciles de comprender.
• Egocentricos.
• Poco realistas.
• Creativos.
• Proveedores de ideas.
• Evasivos.
• Poco comprometedores.
• Poca capacidad de escucha.
• Deben tener cuidado para no dejar de ser objetivos y precisos.

TEMA 03: LA MOTIVACIÓN

El tema de la motivación tiene su importante relevancia en el estudio de la conducta
organizacional. Para comprenderla mejor veremos sus definiciones para posteriormente,
citar algunas teorías iniciales y otras más modernas.
Se define la motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y

persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo (Robbins, 2013).
La motivación es aquel impulso que hace que las personas actúen de determinada forma,
buscando satisfacer una necesidad en ellas. Para el caso de las organizaciones, definiremos
a la motivación como la voluntad de hacer cierto esfuerzo encaminado a lograr las metas
de la organización, esto, condicionado a la oportunidad de satisfacer a la vez alguna
necesidad personal implícita en las actividades a desarrollarse, cuando nos referimos a
metas estamos hablando de las metas de la organización.
La motivación es un proceso, las personas todo el tiempo buscamos sentir un equilibrio

interno que sea lo más duradero posible y cuando algún estímulo aparece es que se inicia
el desequilibrio del individuo, surgiendo una tensión causada por alguna necesidad que
hace que modifique su comportamiento. El resultado puede ser positivo, satisfacer su
necesidad; o negativo, ocasionando un mayor esfuerzo del individuo por alcanzar su meta
o de lo contrario causará una sensación de frustración afectando de todas maneras a su
comportamiento.
Figura No. 3 Proceso Motivacional
Fuente: Adaptado de Chiavenato, 2011
En el estudio de la motivación es necesario comprender tres elementos fundamentales: la

intensidad, la dirección y la persistencia. La intensidad es la cantidad de esfuerzo que hace

una persona para satisfacer una necesidad, llámese esta meta u objetivo. La dirección es
hacia donde se dirige el esfuerzo, normalmente la organización quiere que la dirección esté
orientada en beneficio de esta. Y finalmente está la persistencia, es decir por cuanto tiempo
el individuo será capaz de mantener el esfuerzo (Robbins, 2013).
En las organizaciones la importancia de la motivación radica justamente en mejorar el

desempeño de las personas que lo componen para que estas se vean motivadas a alcanzar
los objetivos organizacionales. Si comprendemos al desempeño como la función de juntar
las habilidades de las personas por la voluntad de ejercerlas, sin duda que se convierte en
un factor de interés.
TEORÍAS INICIALES DE LA MOTIVACIÓN

El tema de la motivación de los empleados surgió básicamente a partir del desarrollo de la
escuela humanista de la administración y su interés por el bienestar del empleado frente a
una administración científica que consideraba a las personas como un recurso más dentro
de la organización. Entre las teorías mas importantes están:
Teoría de las jerarquías de las necesidades

Esta es la teoría de motivación más conocida, desarrollada por el psicólogo Abraham
Maslow, que si bien es acreditada por plantear una hipótesis de necesidades ordenadas por
su jerarquía, los aportes de su investigación están orientadas más hacia una definición más
precisa de las características de la motivación como tal. Entre estas están:
• La motivación es un proceso individual, en el que mucho tiene que ver la

personalidad del individuo.
• No es una técnica, dado que cada persona obedece a diferentes motivaciones.
• No existe una satisfacción integral, el ser humano constantemente se encuentra en
desequilibrio, por eso tiene diferentes estímulos todo el tiempo.
• En dos culturas diferentes, existirán dos formas diferentes de satisfacer una misma
necesidad.
• Los deseos en sí son sólo medios para cómo satisfacer una necesidad, no fines como
tales.
• Un acto o comportamiento puede tener más de una motivación.
• La motivación es infinita y constante.
• Para determinar los motivadores, es necesario un estudio situacional, dado que
estos pueden cambiar en función de la coyuntura que se viva.
• Cuando una necesidad ya fue satisfecha, inmediatamente aparece otra.
• Hay una jerarquía de necesidades que determina cuál motiva con mayor intensidad.

A partir de la identificación de estas características Maslow planteó que dentro de cada ser
humano existe una jerarquía de cinco necesidades:
1. Fisiológicas: incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades de tipo

biológicas, las más necesarias para garantizar la existencia de la persona.
2. Seguridad: implica el cuidado y la sensación de protección contra el medio
ambiente, los daños físicos y emocionales.
3. Sociales: abarca las necesidades de afecto, sentido de pertenencia, amistad,
aceptación, etc.
4. Estima: son necesidades que tienen que ver con factores internos, el respeto a sí
mismo, la autonomía, el logro, el amor. Y también factores externos como el estatus,
el reconocimiento y la atención.
5. Autorrealización: este tipo de necesidades son absolutamente personales y
normalmente sólo las comprenden cada persona, son los impulsos para convertirse
en lo que uno cree capaz de ser, el crecimiento personal y el desarrollo propio.
(Robbins, 2013)
Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg
Frederick Herzberg, a partir de un estudio en contadores, identificó que en una
organización, la motivación dependen de solamente dos tipos de factores:
1. Los factores que rodean a las personas en su trabajo, como las condiciones físicas,
las referidas al ambiente laboral, el salario, las recompensas extrínsecas, el tipo de
supervisión, el tipo de dirección, las normas de trabajo, etc. Estos factores les llamó
HIGIÉNICOS, dado que no motivan en sí, sino que su existencia o ausencia hacen que
no se quieran hacer las cosas, es decir desmotivan o no generan motivación. Se los
llamó higiénicos porque sólo se destinan a evitar la insatisfacción.
2. Los factores que forman parte del contexto del puesto o cargo, como las tareas y
obligaciones producen un efecto de satisfacción más duradera, por lo tanto generan
movimiento positivo en las personas. Estos factores comprenden aspectos como la
realización personal, el crecimiento, el reconocimiento, la confianza, etc. Si estos
existen, generan mayor satisfacción, por lo tanto, motivan.
La satisfacción en el puesto depende del contenido de las actividades, estos motivan. En
cambio, los factores externos al cargo que están en función al ambiente incrementan la
insatisfacción, por lo tanto, desmotivan. Herzberg determinó que no son opuestos, sino dos
continuos separados y diferentes (CHIAVENATO 2010).
Figura 4. Factores según la Teoría de Herzberg
Factores Higiénicos Factores Motivacionales

• Políticas de la empresa • Realización
• Supervisión • Reconocimiento
• Relacionamiento • Significancia
• Condiciones de trabajo • Responsabilidad

• Salarios • Crecimiento
• Estatus • Desarrollo personal
• Seguridad laboral
Fuente: Elaboración propia
Siguiendo la característica de la motivación, también hay que considerar que un factor

motivacional, tras satisfacer una necesidad en reiteradas ocasionales puede volverse un
factor higiénico, es decir pierde su fuerza motivadora, pero su ausencia llega a convertirse
en un factor que desmotiva.
Teoría X y Y de Douglas Mc Gregor
A partir de la revolución industrial una de las teorías más reconocidas sobre la dirección de
las personas es la desarrollada por Douglas Mc Gregor, quien propuso dos versiones casi
opuestas de las personas, una visión del ser humano básicamente negativa, Enfoque X y la
otra positiva, denominada Enfoque Y, basado en los puntos de vista que tenían sobre la
naturaleza de las personas y lo que estas suponían que moldean su comportamiento
(Robbins, 2013).
El Enfoque X, representa el punto de vista tradicional sobre las personas y la manera de

dirigirlas. Este enfoque establece que a las personas les disgusta el trabajo, por lo que
requieren de ser controlados de cerca. Algunos de sus supuestos son:
• Las personas prefieren ser dirigidas.

• El ser humano siente un disgusto inherente por trabajar y lo evitará siempre que
pueda.
• El castigo y la coerción son los motivadores fundamentales para estas personas.
• Las personas prefieren evitar las responsabilidades, son poco ambiciosas.
• Los objetivos de la organización son muy diferentes a los objetivos personales,
incluso hasta opuestos.
• Se les debe decir exactamente qué deben hacer, requieren de un control cercano.
El Enfoque Y, represente el contraste del anterior, dado que supone que a las personas les
agrada trabajar y hacerlo para ellas es absolutamente normal, es más hasta satisfactorio.
Algunos de sus supuestos son:
• Las personas quieren y necesitan trabajar.

• Al ser humano común no le disgusta trabajar, el trabajo es tan natural como
descansar o jugar.
• La coerción y el castigo no son los únicos medios para lograr la motivación en las
personas.
• A los empleados les gusta aceptar responsabilidades, incluso busca nuevas.
• Los objetivos de la organización no son opuestos a los objetivos personales.

• Las potencialidades de las personas están siendo usadas sólo en una parte.
• El ser humano no requiere de una supervisión cercana, más bien la libertad de
decidir le motivará.
De esta manera, mucho dependerá de las expectativas que se tenga de las personas para
determinar cómo dirigirlas, “los empleado no son un elemento pasivo sino activo a menos
que sean empujados hacia ello” (Castillero, 2019). Bajo esta teoría juega bastante la teoría
de la expectativa que se cumple, dado que si se cree que las personas obedecen a un
enfoque X, se las observará como tales, dando importancia solamente a aquellas conductas
que refuercen esa idea, lo mismo su se piensa que son de un enfoque Y, por lo que
convendría o sería más útil este enfoque para lograr mejores resultados en su motivación.
TEORÍAS MÁS CONTEMPORÁNEAS

El tema de la motivación en las organizaciones ha sido un tema de bastante desarrollo e
interés, sin embargo, aún falta mucho por lograr determinar una sola teoría que tenga la
fuerza suficiente para considerarla como única, de tal manera que mientras más
investigaciones se hacen más teorías se desarrollan. Sin embargo, existen aquellas que más
han podido aplicarse a un enfoque más moderno, que incluye la realidad de las
organizaciones actuales.
Teoría ERC de Clayton Alderfer
Un modelo relevante es el desarrollado por Clayton Alderfer basándose en la teoría de las
necesidades de Abraham Maslow. Alderfer agrupó las necesidades propuestas por Maslow
en tres grupos:
Necesidades de Existencia (E), combinando los factores fisiológicos y de seguridad.
Necesidades de Relación (R), las del siguiente nivel relacionadas con la comprensión
y aceptación de las personas que rodean al individuo.
Necesidades de Crecimiento (C), que se refieren a las necesidades de autoestima y

autorrealización en la escala de Maslow.
Alderfer a diferencia de Maslow, sostenía que la persona no necesariamente seguiría el

orden establecido en la jerarquía de las necesidades, sino que podía transitar por cualquiera
de ellas, dependiendo el nivel de satisfacción que alcanzaba por satisfacerla o simplemente
la posibilidad de hacerlo. (Newstron, 2011).
Teoría de las tres necesidades de McClelland
A inicios de los años sesenta, David McClelland presentó su teoría de las tres necesidades
en su libro “The Achieving Society”, en la que establecía tres tipos de necesidades genéricas
en todas las personas. La motivación normalmente obedece a una mayoría de procesos
inconscientes, sin embargo estas pueden agruparse en tres tipos:
1. La necesidad de logro, el impulso por alcanzar las metas, por sobresalir.

2. La necesidad de afiliación, la necesidad de establecer relaciones interpersonales

amigables y cercanas, la búsqueda de la reducción de los conflictos personales, la
armonía con las personas.
3. La necesidad de poder, es aquella necesidad por influir en los demás para genera
ciertos comportamientos en ellos.
Los hallazgos que siguieron al desarrollo de esta teoría indican que una persona no
solamente tiene una de estas necesidades, sino que es una la que predomina frente al resto
en la mayoría de sus situaciones. Sin embargo al detectar cual predomina es más probable
que se pueda influir en su conducta a través del lenguaje o las recompensas que orienten
mejor su necesidad primordial.
Teoría del Reforzamiento
Esta teoría se basa en conductismo, el supuesto de que la persona tiende a repetir los
comportamientos que le generaron una experiencia satisfactoria y tiende a evitar aquellas
que produjeron consecuencias desfavorables; por lo tanto hay que poner atención en
cuáles las consecuencias más poderosas que generaron mayor satisfacción o insatisfacción
para posteriormente enlazarlas con la percepción del empleado para que vea la conexión
entre la conducta realizada y la consecuencia de esta.
La motivación puede darse a partir del uso de refuerzos positivos en las personas para que
aumenten su rendimiento, siendo el refuerzo la fuente de motivación. La mayor crítica a
esta teoría es que justamente se centra sólo en el uso de recompensas externas para
motivar.
Teoría del Establecimiento de Metas
A finales de los años sesenta Edwin Locke planteó que las intensiones por trabajar por una
determinada meta eran una suficiente fuente de motivación laboral (Robbins, 2013). Es
decir que para motivar a una persona basta con establecer en ella una meta específica, de
por si la necesidad de ver el resultado motivará las conductas para que sea alcanzada la
meta, crea una discrepancia entre el desempeño actual y el esperado, produciendo un
estado de tensión, que se reducirá si se logra alcanzar dicha meta.
Un factor importante de esta teoría es la eficacia personal, la creencia interna del empleado
hacia sus capacidades y competencias relacionadas con su puesto de trabajo. Mientras alta
sea esta eficacia personal, más altos serán los estándares de desempeño que el empleado
querrá alcanzar. Para ello es necesario reforzar en ellos los siguientes aspectos (Newstrom,
2011):
1. No suponga que los empleados son incompetentes.

2. No los menosprecie por su desempeño.
3. No destaque pequeñas fallas en sus resultados.
4. No critique su trabajo frente a sus compañeros.
5. No menosprecie la importancia de sus puestos o tareas.
6. Elógielos por sus esfuerzos apropiados, y en especial por sus resultados.
7. Pida su realimentación.
8. Escuche con atención sus propuestas de mejora.
9. Comparta con ellos la realimentación positiva de sus compañeros.
10. Aporte un reconocimiento formal por sus logros.
Teoría de la Equidad
Las personas en una organización dan contribuciones y a cambio reciben recompensas. Esta
teoría se basa en la percepción que tienen las personas en la organización sobre cuanto
contribuyen y si las recompensas personales que reciben por esa contribución guardan
relación con la que reciben otros miembros de la organización.
Esta relación entre lo que uno hace y recibe frente a lo que hacen y reciben otros afectará
la motivación por producir más o menos en la persona, optando por reducir o aumentar su
esfuerzo según sea el resultado de esta comparación de equidad.
Esta teoría se la puede ver resumida en la siguiente formula:
𝑅𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠

=
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 ℎ𝑒𝑐ℎ𝑎𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠
Dependiendo de la percepción de la persona existirá un balance favorable a él si es que

siente que lo que recibe es superior a lo que reciben otros haciendo prácticamente lo
mismo, incrementando de esta manera su sentido de implicación.
Por el contrario, si percibe que lo que recibe es menor en relación con lo que reciben otros,
sentirá que es tratado con inequidad, disminuyendo su motivación y por lo tanto su
esfuerzo, hasta sentir que la ecuación nuevamente se pone en equilibrio.
En base a esta teoría, los empleados que perciben esta inequidad tomarán una de las
siguientes conductas (Robbins, 2013):
1. Cambian sus contribuciones.

2. Cambian sus resultados.
3. Distorsionan las percepciones de sí mismos, “Pensaba que trabajaba a un ritmo
moderado, pero ahora me doy cuenta que trabajo más que cualquiera”.
4. Distorsionan las percepciones de los demás, “El trabajo de Pedro no es tan bueno
como yo creía”.
5. Elijen un referente distinto, “no gano tanto como Juan pero si mejor que Pedro”.
6. Abandonan su trabajo.
Vale la pena aclarar que cuando se refiere a recompensas, no sólo se está hablando del
salario, también de otros tipos de retribuciones como los ascensos, capacitaciones, estatus,
reconocimientos, etc.

Teoría de la Disonancia Cognoscitiva

De acuerdo a que existen dos tipos de recompensas: las extrínsecas, las que tienen su origen
desde el exterior del individuo, como por ejemplo un incentivo salarial o un premio o una
bonificación; y las intrínsecas, aquellas generadas por el mismo individuo, como la
autorrealización, la satisfacción personal, el logro, el éxito, la responsabilidad, etc.
Pues esta teoría postula que la implementación de recompensas extrínsecas por

comportamientos que ya han recibido una recompensa intrínseca debido al gusto asociado
con el contenido del trabajo en sí mismo, tiende a disminuir el nivel total de motivación.
Normalmente se los motivadores intrínsecos, son totalmente independientes de los

motivadores extrínsecos; es decir que ambos no se afectan ni se influyen una al otro.
Pero la teoría de la evaluación cognoscitiva propone que cuando se le da a un empleado

recompensas extrínsecas cuando presenta un comportamiento deseado para la
organización, se reduce el poder motivador en él por las recompensas intrínsecas del
trabajo en sí mismo. Esta teoría de ser efectiva, proporcionaría muchas pautas novedosas
para las prácticas gerenciales, dando un poco la razón a uno de los postulados de Herzberg
y la teoría de los dos factores, que un factor motivacional puede convertirse en un factor
higiénico si se lo aplica de manera persistente o inadecuada. En tal sentido, un empleado
que recibe una paga adicional por mejorar su desempeño, cuando esta desaparezca,
simplemente no tendrá ya una motivación intrínseca y su productividad bajará.
Teoría del Modelo Contingencial de Víctor Vroom
Esta teoría introduce un factor importante a la hora de determinar la fuerza motivadora en
las personas, que es la situación particular de estas; además de estar orientada
específicamente hacia la motivación por producir.
Esta teoría adopta el reconocimiento de las diferencias individuales en las personas,

indicando que en cada individuo existen tres factores que determinan su motivación para
producir (Chiavenato, 2013). Estas son:
1. Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo para alcanzar objetivos.
Estos pueden ser la seguridad, dinero, reconocimiento, estatus en la organización,
responsabilidad, etc.
2. La relación que el individuo percibe entre productividad y logro de sus objetivos
individuales. Depende mucho de qué es lo que quiere el trabajador y lo que él cree
que necesita para alcanzarlo, por ejemplo, si quisiera un ascenso él puede tener la
creencia de que mejorando su productividad lo logrará o por lo contrario, si desea
la aceptación del grupo medirá su nivel de productividad y la mantendrá por debajo
del grupo, dado que no quiere que este lo rechace.
3. La capacidad del individuo para influir en su propio nivel de productividad, a
medida que cree poder influir en él. Una persona que simplemente no cree que
puede alcanzar cierto nivel de productividad, por falta de capacitación por ejemplo,
no se sentirá motivado a esforzarse por lograrla.

Esta teoría indica que para generar motivación deben estar presentes estos tres factores en
las personas. Para el individuo la productividad es un objetivo intermedio que le permitirá
alcanzar sus objetivos finales, es decir sus metas personales.

TEMA 04: GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO
EL RECURSO HUMANO, ESTRATÉGICAMENTE COMO VENTAJA COMPETITIVA

Cuanto no quisiéramos saber qué es lo que nos depara el futuro. Tener la capacidad de
adelantarnos a lo que vaya a ocurrir, para poder estar seguros de que lograremos cumplir
con nuestros anhelos. Esa necesidad de tener bajo nuestro control la mayor cantidad de
variables para alcanzar objetivos, sin importar la naturaleza de estos, ya sean personales,
de trabajo, de estudio, individuales o de grupo; esa búsqueda de señales que nos otorguen
la confianza para tomar la decisión de avanzar siempre ha estado presente a lo largo de la
historia humana, por lo tanto forma parte de nuestra propia naturaleza. Quizás así sea más
fácil explicar la necesidad tan grande, dentro el ámbito empresarial, de poder contar con
una idea clara sobre lo que debe hacer la organización en el futuro. Lograr contar con una
herramienta útil contra la incertidumbre y permita dotar de confianza en las decisiones que
van dando en el día a día. Planificar implica ver el mañana y los posibles caminos a seguir
para que el futuro se vuelva nuestro presente.
A lo largo de esta lectura, utilizaremos indistintamente el término planeación o

planificación, pese a que muchos autores manejan conceptos diferentes sobre cada uno,
pues uno de los objetivos es explicar no a detalle el concepto ni la definición, sino que se
tenga claro el alcance, la necesidad y la importancia de este pilar fundamental de la
administración.
La planeación es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los
objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos (CHIAVENATO, 2006).
Es ver por anticipado qué es lo que se quiere que ocurra.
Que no se malinterprete el concepto de planeación como una simple búsqueda de lo que

puede suceder, pues si se lo toma así cualquier planeación seria en vano, dado que ante la
incertidumbre todo es posible, como se debe entender al planeamiento es como el proceso
de analizar alternativas sujetas a diversas premisas o posibilidades de sucesos, positivos o
negativos a los intereses de una organización y de estudiar qué y cómo debe hacerse para
que se cumplan o eviten estas (HERRSCHER, 2001), por lo tanto no se trata de adivinar
simplemente el futuro, sino de estar listo para cuando él llegue, adaptándonos a distintas
posibilidades de ocurrencia. Hoy en día, la virtud más grande de la planificación no es su
poder predictivo, dado que eso puede quedar muy relativo, sino su poder como
herramienta de aprendizaje de visualización de las posibles alternativas de ocurrencia de
los hechos.

Es así que la planeación toma diferentes contextos dependiendo las circunstancias, sin
embargo a lo que nos referiremos a lo largo de esta lectura es claramente a la planeación
de organizaciones, tal cual nos lo enseñan en las facultades de negocios.
Para ingresar de lleno a lo que es la planificación estratégica, es necesario distinguir lo

operativo de lo estratégico, dado que muchas veces pensamos en resolver problemas
operativos con estrategias y viceversa a raíz de no tener claro cuál es el QUÉ y cuál es el
CÓMO. Y no es que estratégico y operativo sean conceptos antagónicos sino más bien
complementarios, el problema radica cuando les damos un tratamiento diferenciado en
extremo, sin entender que no son dos cabos opuestos de una misma soga, cuando a raíz de
un análisis cauteloso de ellos, uno nos ella a la consecución del otro. Dentro el enfoque de
la planificación estratégica, lo estratégico determina el rumbo de las cosas y lo operativo
transforma poco a poco la realidad para llegar al destino determinado por el primero,
aunque bajo el enfoque contingencial podría también darse a la inversa.
Acorde a Henrique Herrster en su obra Planeamiento Sistémico se presentan 7 diferencias

entre que ayudan a caracterizar lo estratégico y lo operativo, sin embargo, no son absolutas
ni excluyentes:
a. Etimológicamente, el estratega es el que comanda un ejército (del griego

“strategós”). La primera idea que surge es que lo estratégico viene de arriba, lo
operativo lo diseña y ejerce el resto de la organización, los de más abajo.
b. Lo estratégico puede decirse que es lo importante y lo operativo lo complementario.
c. Estratégico determina qué haremos, lo operativo cómo lo haremos.
d. De acuerdo al dogma empresarial, lo operativo abarca hasta un año, mientras que
lo estratégico va más allá.
e. Desde el punto de vista sistémico, lo estratégico implica una visión desde fuera de
la organización, apreciarlo como un todo. Mientras que lo operativo implica más una
visión desde adentro, que analiza las partes, su funcionamiento, su contribución y
expectativas.
f. El plan operativo es más analítico, más cualitativo, más detallista; en tanto el plan
estratégico es más sintético, más cualitativo, más global.
g. Adicionalmente una de las formas más apropiadas al tema que nos ocupa de
considerar dicha distinción es la que concibe el planeamiento operativo yendo de
los recursos a los resultados, como si el directivo se preguntara: “¿Qué es lo mejor
que puedo hacer, en el corto plazo, con los medios de que dispongo?”; en tanto
concibe el planeamiento estratégico yendo de los objetivos a los recursos, como si
el directivo se preguntara: “¿Cuál es el estado ideal al que quiero llegar, en el largo
plazo, y qué tengo que hacer hoy para ir en esa dirección?”.

El mantener una visión estratégica, el proyectar un objetivo o ideal final al que deberían
alinearse todas las actividades, acciones y tareas tiene una triple utilidad:
a) Sirve para motivarse y motivar al grupo

b) Otorga una dirección enfocada en el largo plazo
c) Aúna voluntades en búsqueda de una idea compartida por los miembros de la
organización
Sin embargo, es necesario aclarar que una visión no es un plan, no basta con solamente
soñar, puede ser el motor de arranque, pero luego es necesario encontrar la manera de que
se concrete el sueño a través de actividades y herramientas que ayuden a “pisar tierra”.
Normalmente funciona bastante bien a un inicio, visualizar el destino hace que se estreche
la distancia entre lo ideal y la realidad (HERRSCHER, 2008). Pero de nada sirve si no somos
capaces de plasmar el camino a ese sueño mediante objetivos más realistas, actividades y
tareas concretas, ahí radica la importancia de la planeación operativa
Acorde con Fred David, citando a Koontz y Weihrich (2001) la planificación estratégica es
determinar los objetivos esenciales de largo plazo de una organización, los caminos o cursos
de acción que llevarán y determinar los recursos necesarios para su cumplimiento. Consiste
en los movimientos y enfoques que diseña la alta dirección para que la organización
obtenga excelentes resultados, el plan de actuación para dirigir el negocio, de la cual se
descomponen en cinco componentes:
1. Desarrollar el concepto de negocio y dirigir la organización hacia su visión

2. Transformar la misión en objetivos específicos y operativos.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado
4. Implantar de manera practica la estrategia seleccionada
5. Evaluar, revisar y corregir.
De todos los modelos de planificación estratégica, en Latinoamérica y especialmente en la

función pública acorde a la investigación de Ruiz Castro (2011) la metodología más aplicada
es la desarrollada por el modelo de Harvard que se basa en el modelo FODA, estructurando
el análisis desde una perspectiva interna y una externa, determinando la visión (lo que
sueña ser) y la misión (la razón de ser) de la empresa, para luego establecer los objetivos de
mediano y largo plazo. Es así que la mayoría de los modelos de planificación estratégica
toman justamente esos cuatro componentes:
1. La misión de la organización, que define la razón de ser de la organización, define el

objetivo y razón fundamental por la que ella existe, delimitando de esta menara su
campo de acción

2. El análisis externo e interno. El primero enfocándose en las oportunidades y

limitaciones del medio en el que la organización se desarrolla. El segundo se enfoca
a las capacidades de la empresa y la relación interna de sus componentes
relacionadas con el negocio.
3. Los objetivos, como enunciados que permiten avanzar hacia el alcance de la misión
y visión. El “aterrizar a tierra” para volver tangibles los logros hacia el futuro
visionado, estableciendo límites de tiempo e indicadores de avance.
4. Por último la elección de la estrategia que permitirá alcanzar su futuro deseado a
partir de lo que tiene, lo que necesita tener, lo que debe obtener del medio
ambiente, lo que debe darle y la retroalimentación para el seguimiento.
Dado que el único recurso transversal, de menor control y manipulación para la

organización es el recurso humano, la importancia de planificar este para el alcance de
un plan estratégico no es solamente al inicio de un nuevo emprendimiento, sino es más
permanente, sistémico y contingente. Por ello es que hoy en día se pone más de
manifiesto que no solo de nada sirven los planes sin las personas que los concreten, sino
también se requiere en las personas la identificación plena de ese futuro visionado para
que, con las acciones diarias, sean ellas mismas quienes quieran alcanzarlo algún día.
La implementación de un plan estratégico busca la adopción de una ventaja de la

empresa frente a los rivales de su mismo negocio, en base a lo que se quiere, lo que se
tiene, lo que se espera del entorno y cómo debe aportar cada parte de la organización
con eficiencia de recursos. Es entonces que, para este nuevo siglo, ha surgido la idea de
la ventaja competitiva, determinada por aquello que la organización es capaz de hacer
de una manera más eficiente que la competencia, que la coloca en una posición
privilegiada frente al resto. Pero para que pueda ser una ventaja que acreciente la
brecha entre la organización y sus competidores, esta debe basarse en que sólo la
organización la tiene o es escaza, debe ser sostenible en términos de que debe ser
durable, insustituible, irreproducible e intransferible, para que sea complementaria con
las características de toda la organización y su negocio (SASTRE, AGUILAR, 2003).
Bajo la premisa anterior, los recursos humanos cumplen a cabalidad dichas

características a través de los conceptos de capital humano y capital social. Un recurso
puede aportar con un valor agregado cuando se torne en una ventaja competitiva para
la empresa, cumpliendo dos condiciones inicialmente: la escasez y la heterogeneidad
(SASTRE, AGUILAR, 2003). El recurso humano se tornará escaso en la medida que sea
considerado como un capital humano que refleje no solo cantidad sino calidad
expresada a partir del nivel de formación de las personas, sus destrezas aplicables al
negocio y por lo tanto su nivel de productividad individual relacionadas con este último.

Por lo tanto, un recurso humano perfeccionado bajo esas condiciones se vuelve en un

recurso valioso porque no todas las organizaciones podrían contar con ese tipo de
recurso, además de que la formación y las habilidades serían solo adoptadas para el
negocio y si son solo para la empresa mucho mejor, de ahí la importancia de volver a las
personas escazas en el amplio mercado laboral. Será heterogéneo en la medida en que
no solo se utilice el capital humano, sino también su capital social, es decir el manejo de
las relaciones del recurso humano al interior y exterior de la organización, dado que una
persona por sí sola no aporta o no sirve si no se interrelaciona con su medio, lo que
significa que a la vez deberá existir también en el medio la posibilidad de contar con
personas bajo ese perfil demandado.
Condiciones para una ventaja competitiva sostenible (SATRE, AGUILAR. 2003):
La durabilidad: Si nos referimos a la capacidad de durable, el recurso humano no

debería depreciarse, más bien apreciarse a lo largo del tiempo y eso sucede cuando las
personas ganan experiencias, desarrollan conocimientos o generan habilidades que
permiten cumplir con su trabajo de una manera más eficiente, por lo tanto, una persona
que no se forme continuamente simplemente se está depreciando y su interacción con
el trabajo hace que también se deprecie la organización. Lo que resalta la importancia
de la capacitación y formación constante del recurso humano. A la vez que el
mantenimiento del recurso humano juega un papel fundamental para generar la lealtad
suficiente, para que simplemente no migre a otras organizaciones tan fácilmente o tan
rápidamente.
La insustituibilidad: cada vez con el tiempo la tecnología hace que las personas sean
reemplazadas por máquinas o software que mejoran la productibilidad en ciertos
procesos, pues en ese sentido el recurso humano debe ser seleccionado y formado en
la medida en que sus competencias no puedan ser alcanzadas por este efecto del avance
científico, al menos no tan fácilmente. Para ello el enfoque es trabajar en el desarrollo
de habilidades difícilmente sustituibles por innovaciones tecnológicas (desarrollo
organizacional).
La inimitabilidad: no basta con que se trabaje individualmente con las personas, es

necesario desarrollarlas para orientarlas hacia una cultura organizacional propia, dado
que, si un miembro se va, pues se quedan los hábitos, valores, creencias en el resto y
quién sabe si hasta con mayor fuerza. Por lo tanto se trata de incorporar complejidad
social a la cultura organizacional, una idiosincrasia que es factible de imitar sólo si se va
el conjunto y no el individuo.

Intransferibilidad: referido a la especificidad de los conocimientos y habilidades en

función a las características únicas y propias de la organización. En la medida en que la
ventaja competitiva se base en capacidades colectivas, su intransferibilidad se hará más
compleja que si se basa sólo en habilidades individuales (SASTRE, AGUILAR, 2003).
Figura 1. Papel de la dirección de los recursos humanos en la generación de ventajas

competitivas sostenibles.
Fuente: Adaptado de SASTRE, AGUILAR, 2003.
En la figura No. 1 podemos ver de manera muy sintética cómo es que los procesos de
recursos humanos pueden llegar a aportar a la organización para que el recurso humano
llegue a ser una ventaja competitiva sostenible, comparando las características
deseables con cada proceso considerado clave de la dirección de recursos humanos. Al
tomar a la dirección de recursos humanos desde una visión estratégica y de resultados
a largo plazo se logra obtener una ventaja competitiva sostenible para la organización.
Este cambio implica una nueva manera de gestionar el talento humano, dejando de lado
su carácter cortoplacista y ajustándose mejor a la naturaleza compleja de los recursos
humanos.
Si tomamos entonces el enfoque estratégico y los conceptos de ventaja competitiva,

resalta una vez más y con mayor fuerza, la importancia de la dirección de las personas
en el cumplimiento de las metas de la organización. Para la dirección o el manejo de los
recursos humanos encontramos que no sólo se lo debe realizar en un plano operativo,

sino es fundamental hacerlo en un escenario estratégico, para que las decisiones en esa
materia acompañen a los planes globales de la organización.
Es así que la función de la dirección de recursos humanos ha dejado de ser meramente

operativa y requiere intervenir en la esencia de lo que la organización busca, el tratarla
sólo como una función de apoyo y no como un área estratégica sería renunciar a la
posibilidad de lograr una ventaja competitiva sostenible, dado que la mayoría de los
procesos de recursos humanos, si son aplicados con ese enfoque estratégico, se
convierten en las mejores herramientas para desarrollar dicha ventaja competitiva.

TEMA 05: PROCESOS CLAVE DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO (GTH)

Las organizaciones son auténticos seres vivos: crecen, sobreviven, tienen necesidades.
Las personas son el diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito de la

organización.
El contexto de la GTH lo conforman las personas y las organizaciones
Vivimos en una sociedad de organizaciones
Es necesario entender cómo las personas alcanzan sus objetivos a través de las
organizaciones, sin organizaciones nunca alcanzarían sus sueños.
CONCEPTO DE GTH
Depende mucho el contexto y la cultura de cada organización.
Las personas como asociadas de la organización: STAKEHOLDERS: diversos grupos de interés

en la organización.
• Conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos

en cuanto a las personas
• Es una función administrativa dedicada a la integración, formación, la evaluación y
la remuneración de los empleados. Todos los gerentes son administradores de
RRHH.
• Es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que
influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones.
• Es el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos,
y que cuida al capital humano de la organización dado que es el elemento
fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.
Problema: las organizaciones procuran privilegiar a los grupos de interés más

importantes.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GTH
1. Las personas son seres humanos

2. Las personas como activadores de los recursos de la organización
3. Las personas como asociadas de la organización
4. Las personas como talentos proveedores de competencias
5. Las personas como el capital humano de la organización
OBJETIVOS DE LA GTH
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión

2. Proporcionar competitividad a la organización
3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas
4. Aumentar la auto actualización y satisfacción de las personas
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
6. Administrar e impulsar el cambio
7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo
GTH = Ayudar a los gerentes a planear, organizar, dirigir y controlar a través de las personas:
1. Integrar talentos a la organización

2. Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y
emprendedora
3. Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y
motivador
4. Recompensar el talento, como refuerzo positivo, desempeño excelente y alcanzar
resultados
5. Evaluar y mejorar el desempeño humano
6. Comunicar y transmitir conocimientos y retroalimentación propositiva
7. Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje
8. Ofrecer mejores condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida
9. Mantener excelentes relaciones con los grupos de interés
10. Incentivar el desarrollo de la organización
La GTH es un componente estratégico por la magnitud de conocimientos que se manejan

dentro de la organización
Las acciones y decisiones en cuanto a las personas pasan a ser responsabilidad de los
gerentes de línea, ya no son exclusivas de la GTH

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH

La Misión
La razón de ser de la organización, el por qué existe.
La Visión
Donde estamos
Donde queremos estar
Los Valores
Sony: Elevar la cultura japonesa y su estatus nacional
Fomentar la habilidad individual y la creatividad
Ser pionera, hacer lo imposible y no seguir a otros
Walt Disney: Creatividad, sueños e imaginación
Preservación de la magia Disney
Marcada atención hacia la coherencia y los detalles
Nada de escepticismo
Los líderes asumen un papel fundamental en la creación y sustento de la cultura

organizacional por medio de sus acciones, comentarios y las visiones que adoptan
Objetivos de la Organización
Resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado.
Estrategia Organizacional es definida por el nivel ejecutivo
Se proyecta en el largo plazo
Implica a toda la empresa
Es un mecanismo de aprendizaje organizacional
Planificación Estratégica
Planificación Táctica
Planificación Operativa
Modelos de planificación de RRHH
Modelos operativos
1. Modelo basado en la obtención del producto o servicio. Parte de determinar

la necesidad de la producción estimada del producto o servicio
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos
a. Escoger un factor estratégico
b. Establecer los niveles históricos de cada factor estratégico
c. Determinar los valores históricos de la fuerza de trabajo para cada
unidad
d. Proyectar los niveles futuros. Correlación.
3. Modelo de sustitución de los puestos clave
a. Empleado listo para promoción
b. Empleado que requiere mayor experiencia
c. Empleado con un reemplazo ya preparado
i. Desempeño excepcional
ii. Desempeño satisfactorio
iii. Desempeño regular
iv. Desempeño deficiente
4. Modelo con base al flujo de personal
5. Modelo de planificación integrada
a. El volumen de producción
b. Los cambios tecnológicos que alterarán la productividad
c. Condiciones de oferta y demanda del mercado
d. La planificación de carreras
Factores que intervienen
Ausentismo
Rotación de personal
Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo
Costos de reposición:
Costos del Reclutamiento:
• Anuncio
• La propaganda
• Tiempo de visitas y de los reclutadores
• Cuestionarios y costo de procesamiento
Costos de la Selección:
• Las pruebas de selección

• Tiempo de toma de pruebas, entrevistas y calificación
• Verificación de referencias
• Exámenes médicos
Costos de la Formación:
• Programas de integración
• Inducción
• Baja productividad
• Pérdida de clientes
• Extra-inversión
Costos de la Separación:
• Salarios, beneficios sociales, indemnización, desahucios

• Prestaciones, horas extra
• Actitud del personal (moral)
• La vacancia hasta encontrar el sustituto
DISEÑO DE CARGOS
PUESTO
Es la base para colocar a las personas dentro de la organización, a partir del puesto se puede
determinar la importancia de la persona dentro de la organización. Se compone de todas
las actividades que desempeña una persona y que aparece de manera explícita en la
estructura orgánica (organigrama) de cada empresa. Esta posición define su nivel
jerárquico, su jefe, sus dependientes y el área a la que pertenece.
Es el conjunto de deberes y obligaciones que lo distinguen de los demás cargos. El puesto

es el medio que utiliza la empresa para asignar sus recursos humanos en aras de alcanzar
sus objetivos y al aves el medio por el que las personas desempeñarán sus tareas para
lograr su objetivos personales.

Diseño de puestos
Es la organización de las tareas y actividades de un puesto así como también las
calificaciones que necesita el ocupante, sus relaciones con los demás y el aporte a la
organización como un todo.
Básicamente el diseño de puestos es definir:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar.
2. La manera en que estas tareas deben ser ejecutadas (desempeño).
3. Quién es el supervisor del ocupante del puesto.
4. A quien debe supervisar, quienes son sus subordinados o colaboradores directos.
MODELOS DEL DISEÑO DE PUESTOS
A) Modelo clásico o tradicional. Básicamente era definir métodos estandarizados de

trabajo y entrenar a las personas para alcanzar su máxima capacidad. División del
trabajo y fragmentación de las tareas. Aspectos principales:
a. Las personas son una continuación de las máquinas.
b. Fragmentación del trabajo. Tareas simples y repetitivas para alcanzar la
máxima eficiencia.
c. Acento en la eficiencia.
d. Permanencia. Poca rotación interna de puestos.
B) Modelo humanista. Surge como una confrontación radicalmente opuesta al anterior

modelo. Es una transición entre el homo económicus (sólo lo económico importa)
hacia el homo social (las relaciones son parte importante de los empleados). Cambia
la importancia que se le daba ala estructura y las tareas, por las personas y grupos
sociales.
C) Modelo de las contingencias. Considera tres variables de manera simultánea: las

personas, la tarea y la estructura. Es dinámico y contingencial, depende mucho de
la interacción de estas tres variables. Se basa en cinco dimensiones:
a. La variedad.
b. La autonomía
c. El significado de las tareas
d. La identidad con la tarea
e. La retroalimentación
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Tiene carácter intrínseco porque analiza al cargo desde una perspectiva de lo que sólo al
cargo le interesa. Básicamente es enumerar las tareas o atribuciones que hace un cargo e
identificar de manera clara que es lo diferencia de otros.
QUÉ HACE

CUÁNDO LO HACE
CÓMO LO HACE
POR QUÉ LO HACE
ANÁLISIS DE CARGOS
Tiene carácter extrínseco, es decir determina cuales son los requisitos que el ocupante debe
cumplir para desempeñar el puesto. Es detallar lo que exige el cargo de su ocupante basado
en las siguientes dimensiones:
Requisitos Intelectuales. Instrucción básica, experiencia, aptitudes.

Requisitos Físicos. Esfuerzo físico, capacidad visual, destrezas.
Responsabilidades. Sobre personas, materiales, herramientas, dinero,
documentos, procesos e información confidencial.
Condiciones de Trabajo. Ambiente de trabajo, riesgos.
MÉTODOS PARA REUNIR DATOS PARA EL MODELADO DE CARGOS

• Observación directa
• Cuestionarios
• Entrevista
• Mixtos
OBJETIVOS DE LA DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE CARGOS

1. Determina el perfil del postulante
2. Base para la capacitación
3. Base para el reclutamiento
4. Base para las franjas salariales
5. Base para la evaluación del desempeño
6. Guía para la supervisión
7. Base para la higiene y seguridad industrial

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
En la actualidad predomina el enfoque estratégico, es decir buscar alas personas para
satisfacer las necesidades de la organización a largo plazo.
Mercado de Trabajo
¿Qué es un Mercado de Trabajo?
Es una o varias instancias en las que concurren la demanda de empleo, expresada a través
de las necesidades de las organizaciones de contar con personas a quienes están dispuestos
a pagar por un determinado trabajo o función y la oferta de empleo traducida en la
necesidad de las personas por conseguir una fuente de ingresos formal dispuestos a trabajar
bajo condiciones dadas.
Tres situaciones desde el punto de vista de la empresa:
1. Oferta mayor que la demanda

2. Oferta igual que la demanda
3. Oferta menor que la demanda
Factores que condicionan al mercado de trabajo:
• Incremento del sector servicios frente al sector industrial

• Incremento de la tercerización de servicios
• Complejidad gradual del empleo, más mental y menos físico, automatización y
nuevas tecnologías
• El conocimiento como el recurso más importante
• La globalización
RECLUTAMIENTO
Es el proceso de varias técnicas y actividades que pretenden atraer candidatos potenciales
para ocupar un determinado cargo en la organización. Es un sistema de información por el
que la organización divulga y ofrece al mercado oportunidades de empleo
Tipos de reclutamiento
Reclutamiento Interno: cuando se llama a los empleados actuales de la organización. Es un

llamamiento al interior de la empresa.
Ventajas: Es más barato

Es más rápido
Es una fuente de motivación
Poca inversión en el entrenamiento
Genera una sana competencia entre los empleados
Desventajas: Puede generar conflicto de intereses
Bloquea la entrada de nuevas ideas y experiencias
El principio de Peter
Cae en la monotonía
Fomenta el conservadurismo y la rutina actual
Reclutamiento Externo: Es la búsqueda de candidatos directamente en el mercado laboral,

no toma en cuenta a los empleados ya existentes dentro de la organización, más bien busca
afuera de esta. Las vacancias se llenan con personas externas.
Ventajas: Introduce sangre nueva a la organización
Renueva y enriquece la cultura organizacional
Aprovecha la inversión de formación de otras empresas
Incentiva la integración de la organización con el mercado de RRHH.
Desventajas: Tarda más
Es más costoso
Tiene un elevado grado de incertidumbre sobre el candidato
Frustra al personal
Puede afectar a la política salarial
Reclutamiento Mixto: es una combinación de ambos, tratando de aprovechas sus ventajas

y minimizando sus desventajas. Existen varias maneras y políticas para combinarlos.
Técnicas o medios de reclutamiento:

1. Anuncios en diarios y revistas especializadas

2. Agencias de reclutamiento
3. Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones
4. Carteles o anuncios visibles
5. Presentación de candidatos por referencias personales
6. Consulta a la base de datos
7. Reclutamiento a través de internet
8. Presentaciones personales
SELECCIÓN
Breve esbozo histórico:
Revolución industrial
Primera y segunda guerra mundial
Estudios de inteligencia
Auge de los movimientos sociales
Ausencia de prejuicios discriminatorios
Concepto: Es el conjunto de actividades técnicas efectivas con el objeto de encontrar al

candidato idóneo y que mejor se adecue a las características del puesto, de manera que nos
garantice un desempeño exitoso en dicho cargo.
Figura 2. Proceso y modelos de selección
Fuente: Elaboración propia (2010)

Técnicas de Selección:
1. La Evaluación Curricular
2. La Entrevista de Selección
3. Pruebas de conocimientos
4. Pruebas Psicológicas
a. Pruebas de personalidad
b. Pruebas psicotécnicas:
i. Test de Inteligencia
ii. Test de Aptitudes
5. Técnicas de Simulación
6. Muestras de trabajo
7. Examen Médico
8. Otras:
a. Polígrafo
b. Grafología

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Los procesos de desarrollo de personal incluyen las actividades de capacitación, desarrollo
del personal y desarrollo organizacional. Estas deben ser vistas como una inversión y por
ese motivo, cuando se las implementa, se debe buscar su retorno como cualquier inversión
financiera.
Este proceso busca la respuesta a tres cuestiones que atañen a la gestión organizacional:
1. ¿Qué factores inciden en el desempeño del individuo?
2. ¿Qué factores inciden en la satisfacción de las personas?
3. ¿Qué métodos o procedimientos pueden utilizarse para maximizar el desempeño y
la satisfacción en la organización?
CAPACITACIÓN
La palabra capacitación tiene muchos significados, el más relevante para nosotros es aquel
que hace una diferencia entre educar y capacitar. Educar, viene de extraer, arrancar, llevar
de adentro hacia afuera sus potencialidades, prepara ala persona para el ambiente dentro
o fuera de su trabajo. Capacitar es preparar a la persona para el puesto, dotarle de la
oportunidad de aprendizaje para que pueda desarrollar satisfactoriamente sus funciones.
La capacitación es un proceso educativo a corto plazo, por el que las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en base a las funciones
determinadas para cada puesto que irán a aportar al logro de objetivos institucionales.
Busca un cambio de comportamiento a través de:

1. Transmisión de información
2. Desarrollo de habilidades
3. Modificación de actitudes
4. Desarrollo de conceptos
OBJETIVOS
• Prepara al empleado para que ejecute de mejor manera sus tareas

• Brinda al empleado oportunidades para que sea capaz de realizar otras labores
• Cambiar la actitud de las personas
CICLO DE LA CAPACITACIÓN
Etapa 1. Diagnóstico. Detección e inventario de necesidades de capacitación.
Etapa 2. Planificación. Diseño del programa de capacitación para atender las necesidades
detectadas.
Etapa 3. Implementación. Aplicación y ejecución del programa de capacitación.

Etapa 4. Evaluación y Control. Evaluación de los resultados e impacto de la capacitación en

base a los objetivos de los otros procesos de RRHH.
Figura 3. Ciclo de la Capacitación
Fuente: Adaptado de Chiavenato, 2008

DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Es necesario entender que la formación, no necesariamente es sinónimo de desarrollo. El
desarrollo de las personas parte de dejar un modelo causal, aleatorio, cortoplacista,
impuesto y conservador de formación hacia un modelo más planificado, intencional y a
largo plazo que logre el consenso de los participantes y que sobre todo busque el cambio y
la innovación.
Dentro de este estrato, el desarrollo de las personas es la búsqueda de un desarrollo futuro

en las personas a través de procesos de aprendizaje basadas en las competencias que la
organización necesita generando un cambio de comportamiento en las personas, de
manera que también sean generadores de motivaciones intrínsecas en los empleados bajo
la figura de una superación personal y satisfaga necesidades de autorrealización en ellos.
Desafíos del desarrollo de las personas:
• Identificar capacidades distintivas

• Desarrollar sistemas que multipliquen talentos
• Desarrollar una cultura de la innovación
• Aumentar la densidad de las relaciones internas
Orientar los procesos de formación, motivación y evaluación hacia un concepto de carrera

funcionaria en la que el empleado pueda ver su horizonte de crecimiento a lo largo de su
estadía dentro de la organización.
Figura 4. Proceso de Carrera funcionaria
Fuente: Elaboración propia (2010)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Cuando se habla de los conceptos de capacitación y desarrollo de personal, hacemos

referencia a actividades y tareas que propicien un cambio en las personas, pero cuando nos
referimos a Desarrollo Organizacional, estamos hablando de un cambio de nociones más
macroscópica, sistémica y en el largo plazo.
El desarrollo organizacional podemos concebirlo como un cambio en toda la organización,

pero debidamente planificado, controlado y orientado hacia el alcance de los objetivos de
la misma. Se basa en los siguientes presupuestos básicos:
• Nuevo concepto de organización. La organización es capaz de coordinar las

contribuciones individuales de los empleados y tener intercambios planificados con
el medio ambiente (Enfoque sistémico mejorado)
• Manejo del concepto de cultura organizacional. La sumatoria de las personalidades
y niveles de satisfacción individual da como resultado el clima organizacional.
Cambiar los sistemas de creencias, valores y expectativas de las personas dentro de
la organización.
• Cambio organizacional. Identificar las fuerzas que crean la necesidad de un cambio
en algunas partes de la organización. Fuerzas exógenas: nuevas tecnologías, nuevos
valores de la sociedad, nuevas oportunidades, etc. Fuerzas endógenas, tensiones
originadas al interior de la organización.
• Adaptación permanente. Necesidad de una continua adaptación al cambio.
• Interacción con el medio ambiente. Las organizaciones no caben duda que son
sistemas abiertos.
• Interacción con el individuo. Las organizaciones son sistemas sociales, en el que las
potencialidades de las personas pueden no ser utilizadas si el ambiente que les
rodea no es el adecuado.
• Objetivos individuales y objetivos organizacionales. Estos no tienen por qué ser
antagónicos, más bien es posible que sean complementarios.
Elementos en los que se basa:
1. Es a largo plazo.
2. Lograr la eficacia global de la organización.
3. Trabajo conjunto.
PROCESO

1. Recolección y análisis de datos. Determinar los datos necesarios para gestionar el

cambio y las herramientas para recolectarlos.
2. Diagnóstico. Determinar la percepción real de necesidad de cambio.
3. Acción de intervención. Las actividades que buscaran alterar la situación actual de
manera direccionada y planificada.
4. Evaluación y refuerzo. Retroalimentación y refuerzos constantes para ir midiendo
el cambio logrado.
TECNICAS
• El entrenamiento de sensibilidad
• El análisis transaccional
• El desarrollo de equipos
• La consultoría de procedimientos
• La reunión de confrontación
• La realimentación de datos
OBJETIVOS
• Aumentar el nivel de confianza.
• Afrontar los problemas constructivamente.
• Autoridad basada en conocimiento, no sólo en jerarquía.
• Aumentar la comunicación.
• Aumentar los niveles de satisfacción.
• Dar soluciones sinérgicas.
• Incrementar la responsabilidad individual y grupal.

AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
La auditoría puede definirse como aquel proceso sistemático, que consiste en obtener y
evaluar objetivamente evidencias sobre las afirmaciones relativas a los actos o eventos de
carácter económico-administrativo, con el fin de determinar el grado de correspondencia
entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, para luego comunicar los resultados a
las partes interesadas.
Contribuir a la generación de una ventaja competitiva para la organización no es el único

objetivo de la función de recursos humanos, también debe cumplir con metas de carácter
social, funcional y personales. Las mestas sociales están directamente relacionadas con la
obediencia de los aspectos legales obligatorios. Las metas funcionales están ligadas al
cumplimiento de una dimensión profesional y ética. Y por último las metas de carácter
personal se refieren al cumplimiento de los objetivos de las personas que componen la
organización.
La auditoría de recursos humanos es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados

a cabo para determinar las brechas que existen dentro de cada organización o bien ayudar
a mejorar lo ya establecido, así como mejorar a cada uno de los trabajadores (VEGA,
FIGUEROA NEGRÍN, 2010).
En muchas organizaciones la auditoría de recursos humanos se limita únicamente a velar

´por el cumplimiento de los objetivos sociales, especialmente los orientados al
cumplimiento de la normativa legal, dejando de lado el seguimiento y control de los
aspectos más importantes de la función de recursos humanos.
Beneficios de auditar a la gestión de recursos humanos en una organización (VEGA,

FIGUEROA NEGRÍN, 2010):
a. Identifica las contribuciones que hace el departamento de personal en

una organización.
b. Mejora la imagen del departamento de personal en una organización.
c. Ayuda a asumir mayor responsabilidad y actual con un mayor nivel de
profesionalismo.
d. Esclarece las responsabilidades y deberes del departamento.
e. Facilita la uniformidad de las prácticas y las políticas.
f. Detecta problemas latentes.
g. Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.
h. Reduce los costos en recursos humanos mediante prácticas mejoradas.
i. Promueve los cambios necesarios en la organización.

Una auditoría de recursos humanos puede tener el siguiente alcance:
• Revisión de objetivos y políticas, para ver si existen y si se están cumpliendo.

• Funciones de los departamentos, para verificar jerarquías y una estructura
organizacional.
• Revisión de la base de datos de los empleados a través de los archivos
correspondientes.
• Conocer los procesos de reclutamiento y selección, verificando que se cumpla según
los procedimientos establecidos, si estos son los adecuados y si funcionan de
manera óptima.
• Revisar los procesos de capacitación y desarrollo que se da a los empleados, con el
fin de contar con un registro de capacitaciones adecuado, especializada para cada
área y no con cursos que no sean útiles.
• Revisar las planillas de sueldos y salarios, verificando el cumplimiento de la
normativa interna y externa.
• Qué tanta rotación de personal existe, con el fin de detener y saber qué es lo que
mueve a los empleados de la organización.
• Moral del personal, clima organizacional, para ver cuanta motivación tienen.
• Higiene y seguridad, para conocer si se cumple con la normativa de estas áreas.
Una auditoría de recursos humanos cubre todas las actividades que desarrolla el
departamento responsable de la función de recursos humanos. Proporciona
retroalimentación acerca de la manera en que la alta gerencia está cumpliendo con las
funciones de personal, así como el desempeño del departamento de recursos humanos.
Entre los temas más relevantes se encuentran:
• Identificar a la persona responsable de cada actividad.

• Determinar los objetivos postulados para cada actividad.
• Verificar las políticas y los procedimientos que se utilizan para el logro de estos
objetivos.
• Efectuar muestreos de los registros del sistema de información sobre el personal
para determinar si se están aplicando adecuadamente las políticas y los
procedimientos.
• Preparar un informe especificando objetivos, políticas y procedimientos.
• Desarrollar un plan de acción para corregir las desviaciones en objetivos, políticas y
procedimientos.
• Efectuar seguimiento del plan de acción.
• Auditoría de las funciones de personal de los gerentes de área.
• El cumplimiento de las obligaciones legales es especialmente importante.
• Auditoría del nivel de satisfacción de los empleados, a fin de evaluar la manera en
que se están atendiendo las necesidades de los empleados. (VEGA, FIGUEROA
NEGRÍN, 2010).

TEMA 06: GESTIÓN POR COMPETENCIAS
INTRODUCCIÓN
Está claro que en una organización referida como un ente sistémico, interesa el qué se hace,
no quién lo hace (POZO NAVARRO, 1990), de ahí que las conductas y comportamientos de
las personas estarán siempre orientadas hacia lo que la organización necesita que ellas
hagan, cualquier comportamiento que no esté orientado hacia el logro del objetivo del
cargo no aporta a la organización, por ende se puede prescindir de todos aquellos
comportamientos que no aporten a los objetivos de una organización.
En una organización empresarial, lo lógico sería afirmar que los objetivos de la misma se los
alcanza a partir del cumplimiento de las distintas tareas definidas en sus procesos y que son
ejecutadas por los cargos que la componen, definidas en su correspondiente manual de
funciones. Sin embargo, el puesto de trabajo tiene un carácter multidimensional, dado que
en él confluyen dos realidades complejas: la organización, con sus necesidades y objetivos
por un lado, y las personas, con su consecuente complejidad fruto de su personalidad,
motivaciones, temores, aprendizajes previos, modelos mentales, costumbres, etc.
En ese sentido, el enfoque por competencias se orienta en las capacidades que la persona
pueda aportar a la organización, traducida en términos de conductas apreciables al
desempeñar determinado cargo, es decir a la forma en que el individuo o un grupo actúan
en función a los demás dentro de la organización tanto para alcanzar sus objetivos
personales y los que corresponden a esta.
De ahí que para gestionar las conductas de las personas es necesario comprenderlas no sólo
como desarrolladoras de determinado cargo dentro de la organización, sino como un ente
que anterior al ingreso de la empresa tuvo distintos aprendizajes y experiencias previas que
lo fueron formando y que sin duda alguna inciden en su conducta actual, que además esta
persona pertenece a otras organizaciones totalmente ajenas a la empresa que afectan a las
creencias del individuo, por ende a sus comportamientos y que la interacción misma de
nuevas experiencias siguen formando continuamente en él nuevas formas de conductas. Se
insiste, por lo tanto, en la necesidad de comprender a las personas desde un enfoque
holístico, dado que es un todo explicado no solamente por sus experiencias, conocimientos
o habilidades previas, sino también las nuevas, las que vendrán e incluso las interacciones
de sus conductas con su medio ambiente exterior a la empresa, pero que forma parte de la
vida daría del individuo) que generarán nuevas creencias o experiencias que afectarán sin
duda alguna a su comportamiento dentro de la organización.

La gestión por competencias se enfoca principalmente en el desarrollo de lo que las

personas serían capaces de hacer en el futuro, ahí justamente es que se requiere
comprender que para gestionar a las personas implica una integración entre la estrategia
de la organización, el sistema de trabajo y la cultura en la cual se desenvuelven las personas.
La gestión por competencias tiene como objetivo principal el incremento de la

productividad del trabajo o aumento del buen desempeño laboral, poseyendo especial
relación con actividades clave de gestión de recursos humanos: selección de personal,
evaluación del desempeño y del potencial humano, la compensación laboral y,
especialmente, con la formación, en tanto posibilita la revitalización y desarrollo de las
competencias laborales de las personas. (insertar cita)
Bajo el cometido anterior, las personas requerirán no sólo de nuevas habilidades o

conocimientos, sino dependerán cada vez más de las actitudes que puedan generar para
aprovechar los dos anteriores y así buscar un desempeño superior en el cumplimiento de
sus funciones, por ende, de la organización y lo harán sólo en la medida que consideren que
aquello les ayuda a alcanzar sus objetivos personales.
Concepto de Competencia
De acuerdo con Richard Boyatzis (1982)1 , podemos asumir la siguiente definición de

competencia laboral:
"Son características subyacentes en las personas, asociadas a la experiencia, que

como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un
puesto de trabajo contextualizado en una determinada cultura organizacional".
Una definición de Marta Alles (2015) establece algo parecido:
“Hace referencia a las características de personalidad, devenidas en

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo”.
En ese sentido, el término competencia no significa una sola cosa, sino un conjunto de
elementos que deben interaccionar para alcanzar una actuación exitosa en un cargo o
puesto de trabajo. Implica no sólo saber qué hacer, sino también cómo hacer y sobre todo
querer hacer. En ese sentido estamos hablando no sólo de lo que la persona tiene como
condiciones intelectuales, sino también implica tomar en cuenta sus condiciones
emocionales, nuevamente tomamos en enfoque holístico en esta explicación.
1
Boyatzis, R.E. (1982). The Competent Manager, Editorial John Wiley y Sons, New York.
De una manera más puntual la definición de competencia sería aquellos comportamientos

que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo con éxito una actividad, integrando
sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto corporativo
determinado (insertar cita). Este contexto debe obedecer directamente a la estrategia
planteada por la organización. (insertar cita)
La conceptualización de las competencias laborales en ese sentido es, sin duda alguna,
holística, dado que confluyen no sólo una característica o una dimensión, sino varias en la
que la experiencia tiene una especial influencia; conceptualización que nos aleja
definitivamente de aquel viejo enfoque de rasgos y el antiguo concepto de coeficiente de
inteligencia aplicada al plano meramente cognitivo.
IMPORTANCIA DE LAS COMPETENCIAS

La importancia del enfoque de gestión por competencias radica esencialmente a que
sintetiza la complejidad de las personas a partir de las necesidades detectadas en la
organización, que solamente pueden ser satisfechas por los comportamientos de las
personas que la componen. De esta manera un enfoque por competencias:
• Mejora y simplifica la gestión de RRHH. Deja atrás el enfoque de rasgos, poniendo

énfasis en aquello que es verdaderamente visible y que genera un valor agregado a
los procedimientos de la organización.
• Genera un proceso de mejora continua. A partir de contar con un esquema que

determina a detalle las competencias de las personas, este se va orientando a que
las personas vayan desarrollándose hasta alcanzar el nivel definido en cada cargo,
proyectando las mejoras adicionales hacia un verdadero plan de carrera.
• Facilita la alineación del comportamiento con la estrategia. La gestión por

competencia parte del manejo de tres componentes para la definición de cada una
de ellas: la estrategia de la organización, el sistema de trabajo y la cultura
organizacional, directamente integradas para lograr competitividad.
• Contribuye a maximizar la productividad. Deja de lado aquellos aspectos que no

contribuyan de una manera directa a la creación de valor en los procesos, dado que
la definición misma de competencia establece el desempeño exitoso como
componente fundamental. Es decir, todos los conocimientos, habilidades y
actitudes, deben sí o sí aportar al éxito.
• Identifica la ventaja competitiva en cada persona. Determina el factor diferenciador

de cada persona en términos útiles para la organización y sus objetivos, a través de

la conceptualización, evaluación y mejora de cada uno de los componentes

identificados y cotejados con cada persona.
• Facilita la flexibilidad para el cambio. No existen competencias definitivas, sino que

inserta la variabilidad del entorno, los objetivos y la cultura de la organización,
siguiendo un enfoque de desarrollo y evolución constante de las mismas, fruto de la
conceptualización del cambio como esencia para la mejora continua.
Las competencias se consideran como una característica que puede ser desarrollada en las
personas, dado que subyace en ellas y son conducentes del comportamiento que estas
llevan a cabo. Como podemos apreciar en la figura 2 de las personas sólo podemos ver los
comportamientos observables a partir de sus conocimientos y habilidades, en la parte no
visible están las actitudes, valores, rasgos de carácter, motivaciones, etc. Todos estos
factores influyen en el desempeño de las personas, pero no las podemos visualizar, en ese
sentido las competencias no son evaluadas a través de test o exámenes de distinta
naturaleza, sino a partir de lo visible, los comportamientos o conductas, ahí la importancia
de considerar a la persona holísticamente, para que puedan “salir a flote” aquellas variables
que definen las competencias en una persona.
Figura 2. Teoría del Iceberg de las personas
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa. El modelo de
gestión por competencias establece un amplio marco de referencias para los colaboradores
permitiendo dirigir su desempeño hacia los objetivos de la empresa, traduciendo en
comportamiento requerido para el logro de los objetivos de la organización, evitando
desvíos en los mismos.

Mejorar la adecuación de la persona con su puesto de trabajo. La estructura y contenido

del perfil competencial de los puestos y de las personas, supone para la organización una
fuente de información para mejorar la adecuación entre ambos. Esta comparación, permite
establecer las brechas entre lo que la persona es o demuestra y lo que el puesto demanda
en términos de necesidades de formación, posibles movimientos/promociones dentro de
la empresa o establecimiento de objetivos de desempeño en el proceso de evaluación.
Generar un modelo integrado de las distintas funciones de RRHH. Entendiendo como las
principales funciones de RRHH selección, desarrollo, evaluación, compensación y auditoría,
el modelo para ser efectivo requiere que en su lenguaje común esté el concepto integral de
competencias.
En ese sentido, el enfoque por competencias, al complementar el enfoque tradicional de

rasgos en las personas, se refiere también a las características subyacentes de las personas,
las cuales pueden ser agrupadas en los siguientes grupos (MIRTIANI, DALZIEL y SUAREZ DE
PUGA, 1992):
Aptitudes y Habilidades: capacidad de las personas para lograr un determinado tipo de

actividad, puede ser de tipo razonamiento lógico, matemático, físico, conductual, etc.
Rasgos de personalidad: predisposición general a comportarse de un modo determinado,

autocontrol, manejo de estrés, semblanza, tenacidad.
Actitudes y valores: aquello que la persona valora por encima de otras cosas en términos
de interés por hacer o no hacer.
Conocimientos: el cúmulo de información que la persona utiliza para desenvolverse en su

medio, pudiendo ser estos técnicos, de relaciones, de mercado, de informática, etc.
Motivos: necesidades o estímulos que impulsan la conducta de las personas.
Tomemos entonces algunos elementos de la definición de competencias para hacer el

correspondiente análisis de cada uno de ellos:
1. Características Personales: Aquellos rasgos que sólo la persona contiene y que han
sido desarrollados a lo largo de su vida.
a. Conocimientos:
b. Habilidades:
c. Aptitudes o Capacidades:
d. Rasgos de la Personalidad:
e. Motivos:
f. Actitudes:
g. Valores:
2. Actividades Claves: aquellas tareas que conducen al logro de resultados de impacto.
Tienen mucho que ver con las funciones establecidas en la descripción del cargo.
3. Alto nivel de eficacia: Desempeñar la actividad no de cualquier manera, sino del
modo más favorable para la organización.
Las competencias requeridas en cada organización, dependerá sin duda, de sus propios
valores, cultura, misión, necesidades y su estrategia para alcanzar los objetivos. Es por eso
que pese a encontrar una misma competencia en dos organizaciones distintas, no se debe
suponer que se refieren exactamente a lo mismo.
En ese sentido, dadas las características subyacentes de las personas y que, para calificar
determinada competencia, debemos orientar nuestra mirada en los comportamientos
observables, Mitrania (1992) indica que las competencias son el elemento más cuantificable
y observable de la verdadera gestión de recursos humanos. Por ello, será necesario
desarrollar en las personas una serie de componentes o variables para que lo que no se ve,
sea la base de lo que se debe ver, estas implicancias estarían enmarcadas en lo siguiente
(Cantera Herrero, 1995):
• Saber: conjunto de conocimientos técnicos y de gestión, que permiten ala persona

realizar los comportamientos que definen a la competencia.
• Saber estar o saber ser: conjunto de actitudes fruto de la interacción grupal,
ajustarse a las normas grupales.
• Saber Hacer: conjunto de habilidades y destrezas que emergen de la experiencia y
del aprendizaje. No basta conocer las herramientas sino saber aplicarlas.
• Querer hacer: La persona además de lo anterior debe también querer aplicar su
conocimiento y sus habilidades ante determinada circunstancia.
Siguiendo esa lógica Le Boterf (2001) agrega otro saber, el saber actuar, que implica saber
movilizar, combinar y transferir.

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Renato Salamanca Cardona

DISEÑO DE CARGOS ...................................................................................................................... 39

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN 1

TEMA 01: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN: EL ENFOQUE HOLÍSTICO Y EL ENFOQUE SISTÉMICO

En esta dinámica, el manejo gerencial de las personas dentro las organizaciones, se ha

infinita y constante generación de relaciones e interacciones que llegan a afectar a todos,

El enfoque holístico consiste en el análisis de los hechos o eventos de la realidad desde el

Sistema, es un conjunto organizado de partes dinámicamente relacionadas, formando un

1. Conjunto de partes interrelacionadas.

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN 3

5. Utilizan entradas o insumos.

Características de los sistemas (Pozo Navarro, 1999):

Ciclos de eventos, las actividades de un sistema y su intercambio con el medio ambiente se

Homeostasis, es aquel proceso de autorregulación que tiene un sistema para mantener su

Equifinalidad, el sistema es capaz de alcanzar el objetivo a través de distintos medios y

Subsidiariedad, ningún componente del sistema es completo en sí mismo.

Adaptabilidad, es la cualidad mediante el sistema puede evolucionar dinámicamente con su

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN 4

Razón estructural, la organización es un ente cambiante que actúa en un medio dinámico y

El conceptualizar a la organización bajo este enfoque sistémico y holístico, permite afrontar

Características de las organizaciones (Chiavenato, 1995):

Complejidad, la existencia de diversos niveles horizontales y verticales dentro de cada

Rutinas estandarizadas, a lo largo de cada actividad se desprenden pequeñas tareas que

Estructuras personalizadas no oficiales, en toda organización siempre existe un

Tendencia a la especialización, dando paso a la diversificación de funciones, dejando un

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN 5

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN 6

Esos comportamientos en las personas de una determinada organización son lo que

Figura 2. El Comportamiento dentro de la Organización

Fuente: Adaptado de Robbins 2013

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN 7

Por lo tanto, es importante considerar a las personas como un ente absolutamente

Sin embargo, en la construcción de la cultura del grupo, influye la dimensión individual de

Para comprender la conducta de las personas es necesario identificar tres aspectos

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN 8

1. En lo intelectual: la percepción del individuo, sus características y el acoplamiento

El estudio del Comportamiento Organizacional se apoya en varias ciencias: la psicología

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN 9

TEMA 02: LA COMUNICACIÓN

La comunicación es la transferencia de información o de significado de una persona a otra

Diferencias entre la comunicación, la información y los datos.

a) Dato: Los datos son un recurso de la información, es un registro sobre un

“La comunicación constituye el vínculo y la relación mutua entre dos personas y un

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN 10

las actitudes y sentimientos de los hombres, su variada y activa participación, sus

1. La fuente de información o idea: es aquello que se quiere comunicar, es la idea que

Figura No.2 Proceso de la Comunicación

Fuente: Chiavenato 2007

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN 11

Sin embargo, se las puede clasificar y agrupar en las siguientes:

Barreras personales: son interferencias que provienen de las limitaciones, emociones o

Barreras físicas: interferencias de la comunicación que ocurren en el ambiente donde se

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN 12

También llamadas Barreras Culturales, diferencias del lenguaje en la comunicación que

a) Informativa, la comunicación comparte significados, utiliza símbolos, sonidos,

Ley No. 1 en un proceso comunicacional entre A y B:

Lo que dice A le dice a B, no es verdadero, es verdadero lo que B entendió de A. En la