Planificacion de Carrera y Cambio Laboral

Índice
Planeamiento
de Carrera y
Cambio Laboral
Reflexiones y Ejercicios
i
Planificación de carrera y cambio laboral: reflexiones y ejercicios
ii
Índice
Planeamiento
de Carrera y
Cambio Laboral
Reflexiones y Ejercicios
Cristina Mejías
Argentina • Brasil • Chile • Colombia • Costa Rica • España

Guatemala • México • Perú • Puerto Rico • Venezuela
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Datos de catalogación bibliográfica
Mejías, Cristina
Planificación de carrera y cambio laboral:
relexiones y ejercicios
1a ed. - Buenos Aires: Prentice Hall -

Pearson Education, 2008
ISBN: 978-987-615-014-9
1. Recursos Humanos. I. Título
Formato: 17 x 23 cm Páginas 304
Editora: María Fernanda Castillo

fernanda.castillo@pearsoned.com.pe
Corrección de estilo: Alessandra Canessa
Diseño y diagramación: Víctor Goyburo
D.R. © 2007 Cristina Mejías
Primera edición, 2008

D.R. © 2008 por Pearson Education Argentina S.A.
Avenida Regimiento de los Patricios 1959
1266 Buenos Aires
Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México S.A. de C.V.
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse,
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ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia,
grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
ISBN: 978-987-615-014-9
Impreso en Argentina / Printed in Argentina
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Índice
Índice
La autora xi
Capítulo 1. ¿PARA QUÉ ME SERVIRÁ ESTE LIBRO? 1
Empleabilidad y planificación de carrera

Comencemos por reflexionar sobre qué significa carrera en el siglo XXI
El nuevo contrato laboral
El pensamiento determina la acción
El nuevo paradigma de carrera
Alicia y usted
Capítulo 2. RECUERDOS DEL PASADO
“Así estoy cómodo”

¡Cambios… es una constante!
Capítulo 3. ¿CUÁL ES EL MODELO DE CARRERA LABORAL EN EL SIGLO XXI?
¿Qué esperan las personas de las organizaciones a las que pertenecen?

¿Qué esperan las organizaciones?
¿Qué deberían aportar las personas?
Capítulo 4. PLAN ESTRATÉGICO DE CARRERA
¿Por qué resulta tan útil planear y pensar en forma estratégica?

¿Por qué no hace usted lo mismo con su carrera?
Preguntas esenciales
Capítulo 5. ¿NECESITA UN CAMBIO?
Autoimagen: cómo me veo a mí mismo

Excusas
Aspectos comunes de las carreras laborales exitosas
v
Capítulo 6. AUTOCONOCIMIENTO Y CARRERA
Establezca sus objetivos

Ponga sus objetivos por escrito
Haga que las metas sean específicas
Establecer prioridades
Disfrute al alcanzar las metas
Manejo especial
Practique todos los días
Capítulo 7. USTED… ¿CUÁNTO SE CONOCE?
¿Dónde pone su energía?

¿Cuál es su estilo predominante?
Capítulo 8. IDENTIFIQUE SUS ÁREAS DE EXCELENCIA PROFESIONAL
Conozca y aproveche sus fortalezas

Autoevaluación y diagnóstico de sus valores
Sus valores
Sus intereses
Expectativas
Habilidades
Capítulo 9. ¿FLOTAR O NAVEGAR EL CAMBIO?
Capítulo 10. INTELIGENCIA EMOCIONAL
Inteligencia emocional y función laboral

¿A qué se debe lo antisocial?
¿Qué pasa con la personalidad?
Algo para pensar
Las cuatro habilidades de inteligencia emocional medidas con el Emotional Intelligence Appraisal:
Capítulo 11. ¿EN QUÉ ESTADIO SE ENCUENTRA SU CARRERA?
¿Es tiempo de buscar otras sendas?
vi
Índice
Capítulo 12. ¿QUÉ QUIERE SER CUANDO SEA GRANDE?
¿Cuál es el primer paso para reinventar su carrera?
Capítulo 13. CÓMO DEFINIR SUS CAPACIDADES NATURALES
Factores de eficacia personal

¿Está usted preparado para un cambio?
Capítulo 14. DISEÑE SU VIDA IDEAL
¿Dónde invertiría sus valores?

¿Cuál es su potencial de inversión?
Entienda sus sentimientos
¿Qué lo detiene?
Dinero, tiempo, energía; sus prioridades
La que más importa: una planilla de trabajo
Capítulo 15. CREATIVIDAD, COMO FACTOR DE ESTILO LABORAL
Diferentes estilos creativos

¿Ahora qué?
Capítulo 16. CONSEJOS PARA UN PROCESO DE BÚSQUEDA LABORAL
Capítulo 17. LA PREGUNTA MÁS FRECUENTE:

MI BÚSQUEDA NO FUNCIONA… ¿POR QUÉ SERÁ?
Nº 1: ¿Exactamente de qué manera está buscando empleo ahora?

Nº 2: ¿Qué es lo que está funcionando en su búsqueda laboral (si es que hay algo que funcione)?
Nº 3: ¿Qué es lo que no está funcionando en su búsqueda laboral?
Capítulo 18. ¡CUANDO SU CARRERA SE PARECE A UN SÁNDWICH VIEJO!
Capítulo 19. CARRERA O EMPLEO
vii
Capítulo 20. ¿PARA QUÉ SIRVEN LAS CONSULTORAS Y/O LOS HEAD HUNTERS?
¿Cuáles son algunos de los errores que suelen cometer los buscadores de empleo cuando contactan
empresas consultoras?
¿Qué cualidades clave debe demostrar usted a los consultores, para que lo presenten a sus clientes?
¿Qué ayudas y consejos útiles puedo compartir con mis lectores?
Capítulo 21. INTERNET: CÓMO APROVECHARLA
Claves para potenciar su impacto usando Internet

¿Dificultades con los portales de búsqueda?
Capítulo 22. EL FAMOSO TEMA: ¡SU CV!
¿Cuáles son sus logros?

Bioinventario
¡Los secretos que nunca nadie le contó sobre su CV!
Los formatos más vendedores
Como triplicar sus entrevistas laborales con una carta de presentación fabulosa…
¿Cómo es una buena carta de presentación?
¡Basta con las cartas de presentación genéricas!
Cartas de presentación: errores y riesgos
Errores y riesgos
Errores que hacen que usted no encuentre su oportunidad
Ejemplos y modelos de uso práctico
Capítulo 23. MOMENTOS CRÍTICOS: LAS ENTREVISTAS
¿Qué quiere saber el entrevistador?

Qué es lo que el entrevistador evalúa
¿Qué me quiere preguntar?
Protocolo para entrevistas laborales
Preguntas difíciles
Cómo entrevistar al entrevistador
La diferencias entre buscar y pedir un nuevo o mejor empleo
viii
Índice
Capítulo 24. UNA CLAVE DEL SIGLO XXI: REDES DE CONTACTO
Para qué construir y mantener relaciones profesionales significativas

Networking no debe ser sinónimo de manipulación
La construcción de su propia red
Redes de contacto, la herramienta más importante
Marque su diferencia
Redes virtuales
Capítulo 25. ¿TELÉFONOS SIN TONO?
Capítulo 26. PRESTIGIO Y DINERO, ¿CÓMO SE RELACIONAN EN UNA CARRERA EXITOSA?
Capítulo 27. ¿ES VÍCTIMA DE “LADRONES” DE SU TIEMPO?
Capítulo 28. ¿Y SI ME HACEN UNA CONTRAOFERTA PARA RETENERME?
Capítulo 29. ERRORES QUE PUEDEN DESTRUIR LA CARRERA LABORAL, Y CÓMO EVITARLOS
USTED es el creador de su mejor futuro

Cómo mantener una actitud positiva en su trabajo
Aquellos que aspiran liderar su propia carrera
Capítulo 30. EL ESCURRIDIZO CONCEPTO DE FELICIDAD LABORAL
Capítulo 31. AUDITORIA ORGANIZATIVA
La técnica TDHA
Capítulo 32. UNA ESTRATEGIA DISTINTA PARA CADA EDAD
Los de 20
Los de 30
Los de 40
Los de 50
ix
Capítulo 33. CÓMO LIDERAR, A PESAR DE SU JEFE
Pasos salvadores
Plan de acción
Toma de decisiones
Plan de acción
La fase práctica de la planificación de carrera
Tome las mejores decisiones
Escuche y aprenda
Capítulo 34. ÉXITO LABORAL: EL PODER DE “LA PALANCA”
Usted puede tener éxito

El valor del autoconocimiento
Ganadores y perdedores
Usted está en un escenario
Automarketing planeado
Capítulo 35. UN SALUDO FINAL
Últimas preguntas a tener en cuenta para crear el mejor ciclo de su vida

Evalúe su inteligencia emocional
El ABC de un mejor vivir... en lo laboral
Epílogo
x
Índice
La autora
Cristina Mejias es socióloga, graduada en la Universidad
Católica Argentina. En 1973, creó la empresa consultora
en Recursos humanos y selectora de niveles gerenciales
que dirige. En 1980, introdujo en el mundo de habla
hispana el concepto de outplacement, o apoyo en la
transición de carrera, y el video search, como tecnología
aplicada a la consultaría en la selección de ejecutivos.
Fue chairman de E.M.A. Partners International (head

hunters a nivel mundial) y miembro de consejos de
Dirección de varias organizaciones internacionales como
IACMP (Internacional Assocation of Career Management
Certification, Felow) SHRM (Society for Human Resour-
ces Management, Certified Member), AOCFI (Associa-
tion of Outplacement Consulting Firmas Internacional)
y Who’s Who in the World (Honor Member).
Participa como conferenciante en congresos y semina-

rios de su especialidad, tanto de orden nacional como
internacional. Es autora de cientos de artículos y notas,
ha publicado los libros El sillón vacío (1988), Claves para
buscadores de empleo (1993), Entre usted y yo (1992,
de próxima edición revisada y actualizada) y Entre ayer
y hoy. Guía para navegar los cambios (2005).
Actualmente, además de liderar el grupo de profesiona-

les de su consultora, actúa como “coacher de carrera”.
xi
xii
Capítulo 1
Capítulo 1: ¿Para qué me servirá este libro?
¿Para qué
me servirá
este libro?
Hay personas a las que no se les ocurriría salir de vacaciones en auto sin un mapa de
ruta, o siquiera ir al supermercado sin una lista de compras… Sin embargo, ¡pasan
por la vida laboral sin saber adónde van ni qué desean lograr!
A medida que las empresas van dejando en el camino miles de empleos, a causa de las repetidas
reducciones de personal y las modificaciones de sus negocios, es imprescindible que planee-
mos nuestra propia carrera, en vez de dejar que la empresa la planee por nosotros.
Tal como lo hago con mis clientes en las sesiones presenciales, por medio de este libro preten-
do oficiar como su “socia de pensamiento”.
Los navegantes elaboran cuidadosamente su plan de navegación para una travesía.
Un conductor de autos de carrera necesita invariablemente un copiloto experto en un rally

por caminos sinuosos y escarpados; alguien que mire el camino desde distinta perspectiva y lo
ayude a trazar un plan, a presentar opciones, a sugerir variantes prácticas y exitosas.
Pero, el piloto es usted.
Usted es quien tiene el volante, el que pisa el acelerador o el freno y el que hace los cambios. A
través de estas líneas trataré de avisarle dónde están las curvas, qué ruedas son las que mejor se
adaptan al terreno, en qué lugar conviene poner el acelerador a fondo, entre otras cosas.
Para empezar, quiero comentarle quien soy. Mi nombre es Cristina Mejias, soy sociólo-
ga y me dedico hace más años de los que me gusta decir –porque ya son treinta y cinco–
a procesos de búsqueda y selección de ejecutivos, liderando mi propia consultora,
CM Sociología de Empresa. Desde 1980, me especialicé en los procesos que se llaman
outplacement, para ayudar a la gente en la transición de su carrera entre la pérdida o abando-
no de una determinada función laboral a otra.
1
Hace pocos años, hice mi propia replanificación de carrera y decidí trabajar como coacher en
un contexto individual no corporativo.
Mientras que en CM Sociología de Empresa todos mis clientes son exclusivamente empresas, la
clientela de mi práctica como coacher son personas preocupadas por temas de carrera.
Amo este trabajo, amo la problemática de la transición de carrera. Me he fascinado en los últi-
mos años con los cambios de paradigma, con el concepto “empleabilidad”.
Estoy segura de que usted también sufre estos cambios, aunque no sepa muy bien de qué se
tratan. Debo confesarle, amigo lector, que la temática me tiene preocupada. El ritmo de los
cambios que estamos experimentando –y no me refiero solo al de la vida profesional– es ver-
tiginoso y creo que algunos seres humanos no estamos preparados para internalizarlos. Esos
cambios nos están afectando la vida en general: toda la escala de valores con la cual crecimos y
sustentamos nuestro “yo y autoestima laboral” está en un cambio tan profundo que perturba.
Como digo, intento en este libro compartir con usted una parte de todas las herramientas y
reflexiones que recorro junto a mis coaches, cuando acuden a mi experiencia para realizar un
proceso de coaching de carrera.
Si bien, inevitablemente abordaré temas propios del marketing personal (CV, cartas, entrevistas,
etc.), este –estimado lector– no es un libro sobre marketing personal. Todo lo que puedo decir
sobre ese tema está volcado en mi querida obra Entre usted y yo, y sus pertinentes actualiza-
ciones anuales.
Tampoco es este un libro sobre el cambio.
He reflexionado y analizado las diversas consecuencias que el cambio implica en la vida laboral
en mi último libro Entre ayer y hoy, el cual justamente es una Guía para navegar los cam-
bios.
En el libro que tiene en sus manos, se mencionarán las consecuencias de los procesos de
cambios sobre la planificación de carrera. Me propongo en estas líneas reflexionar y proveerle
de ejercicios para que usted reflexione estrictamente sobre su carrera, su propósito de vida
laboral, tanto en el aquí y ahora, como en un futuro mediato. En el mundo en que vivimos,
planificar más de una década resulta un ejercicio espurio. Pero lo contrario, no planificar, es
extremadamente peligroso. Para eso le servirá este libro.
Empleabilidad y planificación de carrera
La cuestión de la empleabilidad es una de las facetas dramáticas –digámoslo así– de este proce-
so de cambios en lo laboral. Por eso no es causal que el término empleabilidad –lo he podido
constatar en mi diaria experiencia profesional– suene aún como algo confuso.
Mucha gente se pregunta –y me pregunta– de qué se trata esto de la empleabilidad.
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A medida que su carrera no avanza, los nuevos puestos no se consiguen y la desazón crece, la
gente se preocupa por entender cuál es su relativo grado de empleabilidad. O sea, el tema sale
de la esfera de las definiciones abstractas para aterrizar en los problemas de la vida cotidiana.
Espero que al terminar de leer este libro, y de realizar los ejercicios planteados, usted pueda
determinar si su empleabilidad es alta o baja y, en este último caso, qué debería hacer para
aumentarla.
Uno de los cambios que ha sufrido el modelo laboral en la actualidad es que aunque uno tenga
una función laboral estable debe llevar siempre en el bolsillo su currículo, preparado en deta-
lle, para enviarlo por mail o cargarlo en un sitio web. La guardia nunca puede estar baja. La
situación actual implica también estar siempre preparado para una entrevista. En el capítulo
pertinente, usted podrá apreciar por qué planteo y defino las entrevistas como reuniones de
negocio.
Mi escrito se trata de su vida laboral, pero quiero transmitirle un concepto que necesitamos
compartir. Lo laboral no es un plano estricto y cerrado, con un tarjetero y un reloj que marca
un horario de trabajo determinado en una sociedad anónima impermeable al paso del tiempo.
Para hablar de vida laboral y carrera debemos modernizar nuestra óptica tradicional. Su vida
laboral es muchas cosas que tienen que ver con usted mismo, con su plan de vida, con cómo
vivir esta época de turbulencia y cambios. Porque vivir implica enfrentar dilemas, y las solucio-
nes exitosas implican una actitud innovadora.
Este es el encuadre general de mi libro.
Permítame un primer consejo para abordar el libro. A medida que avance en la lectura de un
tema, quisiera que se formule: “¿Y esto cómo me afecta?”; “¿Y esto cómo lo hago?”; “¿Y esto qué
quiere decir en mi realidad?”. Quisiera que al terminar de leer –usted, lector– se beneficiase con
pautas similares a las que logran quienes acuden a mis programas de consultoría de carrera.
Pocos de nosotros tenemos problemas extremadamente únicos; muy pocos de nosotros tene-
mos problemáticas total y exclusivamente nuestras. Estoy convencida de que una respuesta a
determinada problemática concreta siempre es transferible a situaciones más generales y com-
partidas por muchos. Por eso es tan importante que se pregunte de qué modo la cuestión que
abordo impacta en usted.
Comencemos por reflexionar sobre qué significa carrera en el siglo xxi
Durante muchísimos años, el paradigma en que nos criamos y se nos impuso culturalmente
era que la vida nos iba llevando; y ante preguntas como: “¿A qué te dedicas?”; la respuesta era:
“Bueno, yo tuve la suerte de entrar acá”, o “… que mi padre tuviera un negocio”. Es decir,
éramos ajenos a nuestro propio destino, como si fuéramos corchos sobre el agua. Acepto que
la figura es fea y cruda, pero es interesante para entender bien esto. Había una gran corriente
laboral, y nos iba llevando la carrera.
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Estábamos, en cierto sentido, a la deriva, aunque pudiéramos pronosticar con bastante certeza
cuál era nuestro propio puerto de llegada. Estábamos a la deriva porque no teníamos el timón:
dependíamos de la fuerza y el sentido de la corriente.
En beneficio de la síntesis, podríamos decir que desde la era industrial hasta las postrimerías
del siglo xx en el mundo rigió un antiguo contrato de trabajo. En él, si usted era leal, trabajaba
duro y obedecía las órdenes; tenía un trabajo seguro, incrementos periódicos de sueldo y segu-
ridad laboral. Usted era parte de una organización aburrida, pero segura.
De esta cadena de afirmaciones surge una pregunta inmediata: ¿Si usted cumplía bien este con-
trato se podía decir que era exitoso?
El nuevo contrato laboral
Si bien hay gran cantidad de profesionales que se pueden desempeñar en un ámbito y forma
independiente, hemos de reconocer que el concepto de carrera laboral suele estar asociado a
la estructura de organizaciones empresariales.
Por eso, para entender la magnitud de los cambios, hemos de mirar –aunque sea en una sim-
plificación extrema– cómo se modifican, en el siglo xxi, las estructuras donde hemos de expe-
rimentar nuestra carrera.
Hasta poco tiempo atrás, si queríamos representar gráficamente una empresa y su estructura,
seguramente hubiéramos usado un gráfico (organigrama) como este:
Hasta los 80
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Caricaturizando la simplificación, diríamos que en una organización operativa de este tipo el

contrato laboral ofrecido implicaba:
Fuerte especialización
Previsibilidad de puestos y funciones
Muchas oportunidades en las gerencias medias
Empleo para toda la vida
La antigüedad en el mismo puesto era recompensada
Ascensos programados, según el tiempo transcurrido en el puesto inferior
Planificación de carrera a cargo de la empresa
Marcada definición de funciones y responsabilidades
Este entorno laboral se regía por lo que hoy llamamos antiguo contrato.
Si bien en este momento las empresas siguen utilizando algún formato de organigrama, los
hábitos productivos y la tecnología operativa siglo xxi hacen que la representación gráfica de
los circuitos comunicativos sea más difícil.
Globalización de por medio, las empresas, por ejemplo, ya pueden ser entidades trasnaciona-
les, y sus miembros no solo ser polifuncionales sino, inclusive, parte de grupos virtuales.
Suelo utilizar en mis cursos el gráfico siguiente:
Siglo XXI
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Este nuevo mundo regido por lo que llamamos el nuevo contrato se caracteriza por:
Inestabilidad
Polifuncionalidad
Rotación y flexibilidad
Jerarquización según el proyecto, sin medir la antigüedad
Difusa definición de tareas y responsabilidades
Para explicar esta transición de paradigmas, en mis cursos y conferencias, muestro el siguiente
gráfico.
Cambios en el contrato laboral
De A
Estabilidad / Previsibilidad Cambio / Inseguridad
Permanencia Condición temporal
Fuerzas de trabajo monolítico Fuerzas de trabajo
Empleados a tiempo completo Trabajos freelance
Normas estándar de trabajo Normas flexibles de trabajo
Valoración de la lealtad Valoración del desempeño y del perfil
Seguridad del empleo Compromiso consigo mismo
Cambio / Inseguridad Carreras múltiples
Crecimiento lineal de la carrera Carreras múltiples
Onetime learning o aprendizaje de una sola vez Aprendizaje permanente
Vínculo laboral vitalicio Empleabilidad (rotación)
No es mi propósito analizar estos ítems aquí. Solo los traigo a colación para plantear esta pre-
gunta: ¿Qué características, competencias, habilidades y demás se requieren para aspirar a una
carrera exitosa en el contexto del nuevo contrato laboral?
Los diferentes ítems que cubre el libro intentan ser una respuesta amplia a esta cuestión.
Cada autor y/o coacher de carrera utiliza diferentes factores para medir y potenciar la empleabi-
lidad de sus clientes. Los planos o focos de trabajo suelen ser:
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Formación técnico profesional
Cursos de postgrado
Dominio de una lengua extranjera, como mínimo
Grado de autoconocimiento
Compromiso con su propio desempeño
Redes de contacto
Inteligencia emocional, en cada uno de sus factores constitutivos
Energía vital
Flexibilidad conceptual
Capacidad de comunicación
Habilidad para manejarse con herramientas informáticas, y en la web
Los exitosos y sus exitosas autobiografías
Un buen ejercicio es detenerse a pensar en la vida de los que podríamos considerar personajes
exitosos, y tratar de definir qué es ser exitoso y cuáles son sus notas esenciales. No importa el
ámbito específico. Puede ser en el mundo de las artes, del espectáculo, de la política, de las
finanzas o cualquier otro.
Se puede ejercitar leyendo la biografía de una persona que le despierte interés. ¿A propósito,
sabía usted que las biografías son actualmente los libros de mayor venta en la historia de la
humanidad? Aunque sorprenda, es un dato estadístico: las biografías de cualquier tipo, en cual-
quier rubro, son los libros más leídos.
La gente trata de explicarse qué tenía esa señorita polaca llamada María Sklodowska que le
permitió llegar a ser la madame Curie reconocida en todo el mundo, o qué de especial tuvo
Albert Einstein.
Últimamente, casi todo el mundo ha leído alguna biografía o autobiografía. No es casual el

boom editorial que hay del rubro; tiene que ver con el tema del éxito, y con su contrapartida.
También se venden muchos libros sobre “fracasos ejecutivos”. La gente intenta descubrir qué
hacer y qué evitar de los modelos de vida de los exitosos.
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El pensamiento determina la acción
Tal vez haya leído algo de Deepak Chopra, o tenga alguna aproximación de sus ideas. Es un
médico nacido en la India que trabaja en los Estados Unidos. Una vez, concurrí a una de sus
conferencias. Entré confiada, un poco sobradamente, diciéndome: “Yo sobre esto no he leído
ningún libro, pero seguramente voy a entender un montón”. ¡Madre mía! A las dos horas
no entendía nada de lo que hablaba. Entonces le pregunté a una señora que estaba sentada
a mi lado si entendía lo que hablaba. “Bueno”, me contestó, “yo ya leí cinco libros y algo
entiendo”.
Chopra se refiere a aspectos fisicoquímicos, de ondas energéticas, introduce conceptos de físi-

ca cuántica, en fin… Términos desconocidos para mí, que estoy en el campo de las ciencias
humanas. Sin embargo, presté atención y a lo largo de toda la jornada logré entender que él
demuestra –y para eso recurre a complicadas elucubraciones de las ciencias exactas–, cómo el
pensamiento determina la acción. Él parte de esa hipótesis básica.
En realidad, si uno mira a cualquiera de los exitosos, o lee su biografía, va a encontrar que en
algún momento de la trayectoria de esas personas, la única diferencia que tienen con cualquier
mortal es que tuvieron claro lo que querían hacer con su vida. Que le dedicaron tiempo y
esfuerzo a saber qué querían, qué esperaban de su vida. Como el líder afroamericano Martin
Luther King, que llegó a Washington con miles de manifestantes pacíficos y les dijo simplemen-
te: “Yo tengo un sueño”. Esta cuestión se puede apreciar una y otra vez, en cualquier tipo de
estudio que uno haga sobre el éxito.
El nuevo paradigma de carrera
El nuevo paradigma de carrera profesional tiene grandes contrasentidos. Por un lado, el e-mail,
la Internet, la tecnología, que tienden a aislarnos, que nos deja más solos, menos sociables. Hay
una tendencia a que el hombre pierda su sentido gregario y de participación.
Esa es una cara de la moneda.
Pero, por el otro lado, con la misma energía, están resurgiendo movimientos como el de Cho-
pra que recupera el concepto budista de que el pensamiento determina la acción. Entonces,
para poder planificar o hablar de cualquier cosa que tenga que ver con la vida laboral o la vida
personal –recuerde que cuando hablo de laboral, estoy hablando en paralelo de la vida en gene-
ral, y dentro de esta de su vida laboral–, es muy importante plantearse: “¿Cuál es mi sueño?”.
Sí. La clave de hacer planificación de carrera es saber qué quiere de su vida laboral, qué quiere
llegar a ser, hacia dónde va con sus esfuerzos en su trabajo; cualquier sea el modo en que usted
gane su sustento.
Sería oportuno que mientras va leyendo esto imagine su respuesta. Imagine que se le presenta
un hada dispuesta a satisfacer su anhelo y usted tiene que decirle, en tres segundos, qué quiere
ser. Esto se llama fuerza del pensamiento. Es decir, uno tiene que saber hacia dónde quiere ir,
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cuál es su sueño. Debo anticiparle que este es un ejercicio muy difícil de hacer, ni siquiera de
niños se nos fomenta mucho la imaginación y el pensamiento.
Veamos algunos ejemplos ilustrativos.
Hasta hace poco tiempo, en los colegios, se prohibía a los niños escribir con la mano izquierda.
Subrayo: ¡hasta hace muy pocos años! Todos –todos es siempre una palabra teñida de autorita-
rismo– tenían que escribir con la derecha. ¿Por qué? Porque en la Biblia, y por muchos siglos, se
relacionó la mano izquierda con lo siniestro, con aquello proveniente del demonio.
Si usted tiene niños en la escuela, deténgase a pensar un instante en lo que reciben sus hijos.
Podrá comprobar lo poco que se fomenta la creatividad y la imaginación creativa. ¿Qué pasa
cuando a un niño le dan como trabajo práctico un estudio sobre la vaca y se presenta con un
estudio sobre el caballo?
Fíjese lo que pasa. En lugar de decirle: “Te equivocaste de animal, pero leeré lo que has escrito
sobre el caballo” (que es una actitud positiva); lo más probable es que lo reprueben porque
no escribió sobre lo que había que escribir. Además del clásico uno, nadie leerá su esmerado
trabajo sobre el caballo: doble frustración.
En este contexto, resulta comprensible que opine que mi consigna de “pensar lo que quiero
para mí” le resulte extraña. Admito, incluso, que se pregunte: “¿De qué está hablando esta
mujer, con lo difícil que está el mercado?”. Pero bueno, acépteme la propuesta, deme el gusto
y piense un ratito en ¿cuál sería su sueño, qué le gustaría ser, si usted pudiese gobernar su
destino?
Alicia y el gato
Desde el principio de los tiempos, la humanidad está hablando de los sueños personales.
Yo siempre traigo a cuento un episodio de Alicia en el País de las Maravillas. ¿Leyó alguna vez
este libro de Lewis Carroll o vio una versión en película?
Hay un momento en que Alicia se encuentra con el gato Cheshire, y le pregunta sobre qué
camino debe tomar. A lo que el gato le dice: “¿Adónde quieres llegar?”. Ella responde que no
importa, en tanto llegue a algún lugar. Entonces el gato le contesta que puede ir por cualquier
camino, porque de todas maneras va a llegar a algún lugar, siempre que camine lo suficiente.
El caso es que si uno no sabe adónde quiere ir, ¿cómo se le puede ayudar?
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Alicia y usted
Tal vez, este sea el mensaje más fuerte con el cual vamos a trabajar en este libro. Mientras yo
voy avanzando sobre cuáles son los factores que afectan su empleabilidad, me gustaría que
vaya pensando en esto de: ¿Cuál es su sueño? ¿Dónde quisiera llegar? Para poder marcar el
camino imperiosamente hay que saber dónde quiero llegar. Es casi una verdad de Perogrullo,
pero, para hacer que un gran sueño se convierta en realidad, primero hay que tener un gran
sueño. Permítase soñar. No me importa que en realidad la mente le esté diciendo: “Pero tengo
cincuenta y ocho años, y ya pareciera que el mercado no capta gente de cincuenta y ocho años”.
Si esa persona es usted, le sugiero otro enfoque. Usted debiera estar pensando: “Mi sueño es
conseguir una consultoría o una asesoría por los próximos seis o siete años”. No importa que
la mente le esté diciendo: “¿Pero qué piensas?, psicóloga y mujer, no hay cabida en el mercado
laboral”. La principal pregunta que debe hacerse es, primero y siempre, –si ese es su ideal–, qué
es lo que quiere hacer con el título universitario o la especialización que tiene.
Test del deseo
Tres minutos para un ejercicio mental: recordar tanto los intereses actuales –se estén concre-
tando o no– como los de otros períodos (infancia, adolescencia) que por alguna razón se han
dejado de lado. Es decir, no solo la profesión o carrera a la que, en teoría, se están desempeñan-
do, sino también actitudes que respetan y disfrutan de la vida.
Escríbalas a continuación.
Lo que quiero ser: Lo que me hubiera gustado ser:
Hay que tener cuidado con el tema de los títulos universitarios. ¡La gran mayoría de mis lectores
ya tienen un grado, un título universitario o están muy próximos a obtenerlo! El tema de los
títulos universitarios encierra una ironía: nos dejan elegir la carrera a la misma edad en que no
nos dejan, por ejemplo, contraer matrimonio. No nos dejan decidir el matrimonio (un compro-
miso que se puede modificar y anular), y sin embargo, nos dejan elegir sobre aquello que va a
signar nuestra vida, aquello que nos va a poner un sello. El título universitario, mientras no se
tome conciencia de cómo cambió el paradigma laboral, seguirá siendo su sello de presentación.
La manera más fácil de iniciar una conversación cada vez que se entre a una reunión, una fiesta
o un funeral, seguirá siendo: “¿A qué te dedicas?”. Y lo más frecuente será que la contestación
siga en los términos del antiguo paradigma: “Yo soy contador” o “Yo soy psicólogo”.
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Hay muchísima gente que eligió su carrera cuando tenía diecisiete años, y así como ya se divor-
ciaron una o dos veces cuando llegan a los cuarenta y pico, están cansados también de ese sello,
absolutamente hartos de ser portadores eternos de esa etiqueta. O descubren que les gusta
hacer otras cosas que no necesariamente tienen que ver con su profesión.
En el nuevo paradigma laboral, los que ingresen en el mercado del siglo xxi van a cambiar de
carrera tres veces en su vida, como mínimo.
No digo cambiar de título universitario (aunque algunos van a buscar dos o tres títulos) sino
subrayo que “van a cambiar de carrera”. Voy a darle un ejemplo cualquiera: alguien puede haber
estudiado administración de empresas y haber entrado en una empresa que hacía catering. En
esa actividad descubre que lo que le divierte es ser chef. Entonces deja de ejercer con su título
y estudia para ser chef. Es chef, a lo mejor, por cinco, siete u ocho años, hasta que se harte de
ser chef. Y entonces podrá decirse: “Sé administración de empresas y sé manejar una cocina”,
y va a encontrar una factibilidad de mercado en asesorar empresas de catering, ya no solo en
relación a lo financiero o lo operativo. Ahí vemos claramente las tres carreras. En este ejemplo
imaginado, las tres carreras se han encadenado, tienen cierta continuidad. También va a haber
gente que se dedique a actividades diferentes, cuando no diametralmente opuestas.
Por eso quisiera que –mientras lee este libro– escriba, realice los ejercicios que le ayudarán a
pensar qué quiere de su carrera y en qué quiere ganarse la vida, o dicho de otro modo: hacien-
do qué quisiera ganarse la vida.
Probablemente, parte de lo que le pasa es que está en un momento de cambio o de transición

y no se anima a pensarlo con este enfoque. Muchas veces charlo con gente en privado, y noto
que está en un momento de transición y no quiere darse cuenta porque la presión externa es
muy fuerte.
Un día, me entrevisté con un cliente que es médico, a quien en realidad le encantan los nego-
cios, y está dedicado al mundo de la venta, del comercio. Él me dijo: “Cristina, yo cargo con ese
karma cada vez que tengo una reunión. Si alguien se entera de que soy médico, me cuestiona:
¿Médico, y haces comercio? ¡Qué picardía!”.
Yo pregunto: ¿Picardía de qué? ¿Por qué lo cuestionan? ¡Él está haciendo con su vida lo que
quiere!
Frecuentemente elegimos y perseveramos en los itinerarios de nuestra carrera guiados por el

pasado. Comúnmente, las personas eligen una ocupación general basándose en las carreras
de referentes importantes de su vida (maestros, padres, hermanos, etc.) o según el potencial
que imaginen cuanto a remuneraciones y prestigio social. O, lo que es también frecuente, sin
pensar nada de esto… solo por la magia que presupone tiene esa actividad. Y… nos gradua-
mos… Incluso, muy de moda en el siglo, inmediatamente pensamos como cursar una maestría
complementaria…
11
Pero… mientras el tiempo transcurre, nosotros vamos modificándonos. Así, como se modifica
el entorno social económico, surgen nuevas alternativas y funciones y otras quedan obsoletas…
La práctica de la profesión elegida ya no resulta glamorosa… Aparecen en nosotros expectativas
y valores que no teníamos en la primera juventud, etcétera.
Con los conceptos antiguos de carrera, las personas se obligan a pasar por situaciones laborales
que pueden no resultar óptimas para ellas. El enfoque tradicional de una carrera, en el siglo xxi,
es como querer encastrar en un cubo en un agujero redondo.
Imaginaremos a alguien que empieza en una empresa desempeñando una determinada tarea, y
pasado cierto tiempo la organización le solicita que ejerza una función diferente. El tiempo trans-
curre, y cambian los cargos, los gerentes y las estructuras de la organización. En un momento
se encuentra desempeñando una tarea que le aburre, sintiéndose innecesario o haciendo algo
que no le interesa para nada. Íntimamente se pregunta: ¿Es esto lo que deseo hacer? ¿Disfruto
del trabajo al que me condujo mi ascenso? ¿He avanzando hacia la dirección deseada?
Considerando que el trabajo abarca un tercio de nuestras vidas… ¿es esta la manera en que
queremos tratarnos a nosotros mismos?
La planificación de una carrera es un proceso imprescindible para adecuarnos al momento y

la sociedad actual. Implica una evaluación integral de intereses y habilidades. También se detec-
tan potenciales cargos, rubros y empresas en las que podríamos trabajar –más felices– una vez
que hayamos descubierto con qué fortalezas podemos contribuir al mercado laboral.
El secreto consiste en tener siempre planes de contingencia, como hábito mental. Todos tene-
mos algún talento, habilidad o don especial; algo que hacemos o alguna manera de ver las cosas
que es distinta o mejor que la de los demás. Suele ocurrir que aquello que tenemos natural-
mente nos pase desapercibido. Tendemos a pensar que si algo nos resulta sencillo debe ser fácil
para todo el mundo. ¡Pero no es así!
Quizá usted crea que si la tarea es tan fácil o divertida no deberían pagarle por hacerla.
Nos agrada pensar que el trabajo debe ser algo difícil, que si no sudamos y luchamos no mere-
cemos que nos paguen. Insisto: ¡no es así! De hecho, suele ser al revés: quienes ganan más
dinero son los que aman lo que hacen y cuentan con alguna habilidad natural que han perfec-
cionado y desarrollado.
Si no puede descubrir cuál es su talento natural, hable con sus amigos, su familia y sus cole-
gas.
Algunas preguntas que usted puede testear:
¿Cuál es mi mayor punto fuerte?
¿Cuál es mi punto más débil?
Pregunte a su entorno, pero solo si está dispuesto a aceptar la respuesta; y pida que le respon-
dan de manera constructiva.
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No discuta lo que le digan, solo tome nota. Recuerde que solamente está recabando opiniones.
¿Cuál consideras que es mi don o talento especial?
¿Qué hago, con naturalidad y sin esfuerzo, que sea especial?
¿En qué circunstancias expreso más plenamente este don o talento?

Si yo saliera en la tapa de una revista, ¿qué revista sería y de qué trataría el artículo?
Usted solo debe animarse. Luego, deberá hacer algo que le permita expresar plenamente ese
don.
Luego vea cómo incorporarlo a su vida hoy, y el universo lo empujará en esa dirección.
Voy a dejarle aquí un axioma que extraje de mi práctica como consultora en recursos humanos.
Es así:
Una persona es contratada por sus conocimientos,

y desvinculada por su comportamiento.
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14
Capítulo 2
Capítulo 2: Recuerdos del pasado
Recuerdos
de pasado
Entre usted y yo, probablemente la obra que más satisfacciones me ha dado como
autora de libros de autoayuda, se publicó hacia finales de los años noventa, en
un período en que el mercado estaba signado por el concepto de marketing personal.
Eso fue ayer.
Hoy, como seguramente usted habrá comprobado, son otras las palabras que se imponen por
sí mismas en cualquier reflexión. Así, tuvimos un período en el que expresiones como globali-
zación, recesión o reestructuración aparecían en casi todo análisis, o incluso cualquier charla,
sobre una gran variedad de cuestiones que hacen a nuestras vidas.
A mi modo de ver, la palabra que caracteriza el tiempo que hoy vivimos es CAMBIO.
Hoy todo está cambiando permanentemente y a un ritmo cada vez más acelerado. Lo compro-
bamos en nuestro trabajo, en nuestras relaciones personales, en nuestro entorno cotidiano. La
velocidad de esas transformaciones es tan grande, que muchas veces solo nos damos cuenta de
ellas cuando ya han ocurrido y, nos guste o no, nos encontramos ante una nueva situación, muy
distinta a la que creíamos conocer y tener bajo control.
Pero incluso cuando somos conscientes de que vivimos una época de aceleradas transformacio-
nes, nos cuesta asumir que los cambios, hoy, forman el marco propio de nuestras vidas. Hablo
desde mi propia experiencia.
En el libro Entre ayer y hoy abordé el tema del cambio en el mundo del trabajo y la carrera
gerencial. En las “Confesiones” con que abría ese libro, reconocía sentirme agobiada por el
cambio, al comprobar que el paradigma que había guiado mi vida profesional ya no existía.
Veía, entonces, que en el mundo laboral “el juego está cambiando mientras lo jugamos” y que
a menos que modificáramos nuestras antiguas ideas y métodos, nos sería muy difícil alcanzar
buenos resultados. Era consciente también, y así lo expresaba, de que “sin embargo, lo que hoy
sufrimos no es nada comparado con lo que se viene”.
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¡Qué curiosas me suenan hoy esas palabras! Ese hoy del que hablaba ya es ayer. Y en lo que
va entre ayer y hoy, debo admitir que ni yo misma imaginaba hasta qué punto tenía razón
cuando escribía esas líneas, hasta qué grado “lo que se vino” en estos pocos años superó mis
previsiones.
Hoy puedo afirmar que ser especialista en el lado humano del cambio no me dio inmunidad
para sufrirlo. ¿Sufrir o disfrutar el cambio? ¿Por qué habitualmente decimos sufrir en vez de
disfrutar el cambio? ¿Será que nos cuesta la comodidad de nuestra zona de confort?
“Así estoy cómodo”
La comodidad es algo deseable. A todos nos gusta esa autocomplacencia que sentimos cuando,
en apariencia, nuestras vidas están lo más bien. Nada malo sucede. En la superficie, las cosas
parecen estar en orden. Después de todo, si estoy cómodo, ¿para qué cambiar?
Pues bien, hay, al menos, dos buenos motivos por los que cada tanto tenemos que desperezar-
nos y salir un poco de ese nidito tibio y cómodo que constituye nuestra vida cotidiana. Uno de
ellos es que, como seres humanos, estamos permanentemente creciendo y cambiando, y para
poder crecer necesitamos desafíos. Recuerde que en la vida el movimiento es constante. O nos
movemos para adelante o nos movemos para atrás. O crecemos o morimos. Como los corales:
el coral que está mar adentro, al ser permanentemente desafiado por los vientos, las olas y los
elementos, crece y se desarrolla en tanto que el coral que está pegado a la bahía serena, sin
nada que lo desafíe, se atrofia y pronto muere. El segundo motivo para desafiarnos a salir de
nuestra comodidad es que absolutamente todo lo que queramos o deseemos en nuestra vida,
tanto ahora como en el futuro, va a requerir que salgamos de la actual zona de comodidad. Si
no fuera así, querría decir que ya tenemos todo lo que necesitamos en la vida. Si usted desea
una mejor relación con su familia, va a tener que hacer algo que esté por fuera de su zona de
comodidad. Si quiere tener más paz, serenidad, alegría o entusiasmo, tendrá que estirarse para
salir de esa zona y hacer algo que en estos momentos no está haciendo. Si necesita algo mate-
rial, como una casa o un auto nuevo, por cierto que necesitará emprender algún tipo de acción
tendiente a lograrlo. Y si desea un empleo mejor, su propio negocio o más dinero, no hay duda
de que va a tener que salirse del espacio de confort que actualmente ocupa.
La recompensa, sin embargo, bien vale el esfuerzo. La recompensa consiste en vivir una vida
que está por encima de sus sueños más disparatados. Si se esfuerza por salir poco a poco de su
zona de comodidad, tendrá la posibilidad de disfrutar más de todas aquellas cosas buenas que
la vida tiene para ofrecer.
Como beneficio agregado, cabe mencionar que si se acostumbra a desafiarse a fin de ampliar
su círculo de comodidad, también empezará a crecer en otros aspectos. Con frecuencia, la
disciplina que utilice para expandir un área determinada de su vida podrá también aplicarse
a otras vivencias. Ese compromiso de extender sus límites, que lo hace salir de la cama por la
mañana e ir al gimnasio, es el mismo compromiso que va a hacer que usted trate de hacer una
visita más a un cliente antes de irse a su casa. Si extiende o amplía un área determinada de su
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vida, las demás también se irán extendiendo. Es como un círculo en constante expansión. Si se
despereza para tomar fuerza y salir de su zona de comodidad tendrá todas las de ganar, así que
empiece por dar el primer paso ya.
Hace poco leí un texto al respecto, donde se mencionaba que la única certeza en tiempos de
crisis era que en el futuro las cosas iban a ser distintas. Sin embargo, lo que convertía a esa
etapa de cambios en auténtica agonía era nuestra dificultad para imaginar que las cosas podían
mejorar.
Hoy, más que en tiempos de crisis, vivimos una época de cambios continuos, que nos impulsan
constantemente a efectuar transiciones; es decir, a realizar procesos de cambio en nosotros mis-
mos para vivir. Mientras no tomemos esas transiciones como una apertura de nuevos rumbos
entre los que podemos elegir y guiar el curso de nuestra vida, inevitablemente nos sentiremos a
la deriva, en un agitado mar de cambios que nos arrastran sin que podamos gobernarlos.
Si me permite volver por un segundo a lo ya escrito en otros libros, recordaré los cuatro niveles
de respuesta, las cuatro opciones que todos tenemos para manejar el cambio; 1) enfrentarlo, 2)
adaptarnos a él, 3) explotarlo o 4) crear cambios a medida de nuestra propia vida.
Quienes funcionan en el primer nivel responden al cambio con mentalidad de víctima. No les
gusta y se resisten a él, en muchos casos con la expectativa de que se trate de algo pasajero y
que a lo mejor las cosas vuelvan a la normalidad, es decir, al pasado.
En el segundo nivel, las personas muestran una mentalidad de ajuste. Tampoco les gusta lo
que ocurre pero intentan adaptarse a la nueva situación. Adoptan la actitud de quien acepta el
cambio como algo inevitable, como un remedio de gusto desagradable.
La gente que se mueve en el tercer nivel actúa con mentalidad de la oportunidad. En vez de
gastar sus energías en resistir al cambio, buscan beneficios en la nueva situación. Podemos resu-
mir su actitud en la frase “No hay mal que por bien no venga”.
Mientras permanezcamos en uno de esos tres niveles, aunque incorporemos en mayor medida
los cambios a nuestras vidas, estaremos reaccionando ante ellos, no los estaremos generando.
El paso de una actitud reactiva a otra proactiva ante el cambio es lo que caracteriza el ingreso
al cuarto nivel. Quienes actúan en él manifiestan una mentalidad de las posibilidades. No se
limitan a enfrentar, adaptarse o explotar los cambios, sino que los crean, para ser arquitectos
de su propio futuro.
En el cuarto nivel, en lugar de pelear contra el futuro, nos asociamos a su creación. Pasamos de
sufrir el cambio a disfrutarlo.
Esos cuatro niveles pueden simplificarse en dos posiciones existenciales extremas: una reactiva,
que ve en el cambio algo que básicamente se sufre, y otra proactiva, que actúa sobre las posibi-
lidades que ofrece el cambio, para disfrutarlo.
Para esclarecer esas dos posiciones, suelo usar la imagen de nuestro tiempo como un mar en
constante transformación. Me parece una comparación muy adecuada, ya que en la actualidad
17
el cambio es el medio en que nos movemos: estamos inmersos en él. Al igual que en el mar,
no podemos evitar que en nuestro mundo los vientos viren, se produzcan tormentas, ocurran
sorpresivas calmas chicha o atravesemos corrientes no siempre conocidas. Ya no se trata de
preguntarnos si en nuestra trayectoria laboral habremos de experimentar o no transiciones
frecuentes: ¡será así, sin duda! Más aun, seguramente hoy mismo –nos demos cuenta o no−
estamos atravesando alguna transición.
Pero, al transitar el cambio, lo que sí podemos hacer es elegir entre dos opciones:
flotar, dejándonos llevar por la corriente, o
navegar, buscando nuestro propio rumbo.
La pregunta es: ¿Utilizaremos nuestras transiciones como oportunidades de aprender y mejo-

rarnos constantemente navegar el cambio; o seguiremos manipulando nuestras circunstancias
en un intento desesperado por mantener nuestra cómoda (aunque pasada de moda) búsqueda
de seguridad flotar el cambio?
Producto de mi experiencia ante los cambios, y de cómo inicié mi propia transformación de

flotadora a navegante, es que entiendo los dilemas de carrera.
En este libro recurriré a experiencias de personas que he tenido la oportunidad de conocer

gracias a mi trabajo como coach de carreras laborales.
Me he especializado en el lado humano del cambio. Ayudar a otros a dilucidar qué rumbo tomar
en su profesión o trabajo, junto a la pregunta de qué quieren y pueden hacer, nos lleva nece-
sariamente a la pregunta de qué quieren y pueden ser. He puesto mi mayor dedicación en este
tema crucial de nuestras transiciones.
Me enorgullece saber que mis obras pertenecen al género de autoayuda. Nada me place más
que la posibilidad de ayudar, quienquiera sea mi lector, a comprender y enfrentar factores que
atañen a la vida laboral o profesional.
Como en todos mis libros aspiro a que este sea un viaje compartido. Incluyo ejercicios de
autoevaluación. Le ruego que se desprenda de aquel antiguo respeto hacia la entidad libro
y que me lea –se encuentre conmigo– con lápiz u otro elemento de escritura. Considere que
usted tiene en sus manos un impreso con ideas y sugerencias. Para que esta experiencia le
resulte productiva será imprescindible que realice uno por uno los ejercicios, completando sus
respuestas en estas páginas.
Aspiro a que, a través de los ejercicios, usted efectúe un autoconocimiento personal que le sirva
para guiarse en su propio tránsito: desde solo flotar (sufrir) el cambio, a navegarlo (disfrutarlo)
poniéndose al timón de sus propias transiciones.
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Y, siendo esta una travesía compartida, me permito hacerle dos invitaciones. Que navegue mi
sitio: www.cristinamejias.com, donde hallará artículos referidos a estos temas, y que haga lle-
gar sus comentarios y observaciones a mi correo electrónico: cristinamejias@cristinamejias.
com. Será un modo para que ambos sigamos enriqueciendo nuestros respectivos cuadernos de
bitácora. Así, de alguna manera, sentiré cumplido mi objetivo en este libro: ser su coacher de
carrera, aunque a distancia.
¡CAMBIOS… es una constante!
Desde la época en que cursaba mis estudios de base sentí una absoluta fascinación y admiración
por Alvin Toffler. Sus obras siempre fueron libros de cabecera para mi formación. En La tercera
ola, Toffler dice que “los impactos de los cambios que ahora estamos experimentando no son
caóticos ni al azar. Por el contrario, tienen una clara, aguda y discernible pauta. Además, estos
cambios son acumulativos y se van sumando para generar esta gigante transformación en el
modo en que vivimos, trabajamos, jugamos y pensamos”. El cambio nos está envolviendo.
Es curioso comprobar, incluso, hasta qué punto se transforma la misma noción de cambio y el
alcance que le damos. Recuerdo que cuando cursaba mis estudios universitarios un libro muy
en boga en el ámbito académico argentino era Política y sociedad en una época de transición,
de Gino Germani, quien fue mi ídolo en la profesión. En esa obra, Germani decía:
“Nuestra época es esencialmente una época de transición. Si, por un lado, el cambio es un
aspecto normal de la sociedad en todo momento, de manera que, en cierto sentido, siempre
hubo transición, por el otro solamente el mundo moderno está asistiendo a la emergencia de
un tipo de sociedad radicalmente distinto de todas aquellas que lo precedieron (...) y a un
ritmo de transformación cuya rapidez ya no se mide –como en el pasado– por siglos, sino por
años, y es tal que los hombres deben vivirlo dramáticamente y ajustarse a él como un proceso
habitual”.
Releer esas palabras de mi maestro me produce una rara mezcla de ternura y desazón, al consi-
derar que ese “mundo moderno”, del que hablaba Germani, era la sociedad industrial de fines
de los años sesenta. Es decir, un mundo en el que la producción industrial era considerada el
gran motor de la economía, cuando la idea de empleo estable dominaba la vida laboral; una
sociedad donde la familia era concebida como un grupo homogéneo, nucleado en torno a un
jefe de hogar –en la actualidad, los modelos de hogar y de familia son de una multiplicidad
asombrosa–, un mundo en el que dentro de cada lugar o zona geográfica la norma era que la
inmensa mayoría de la población tuviese pautas culturales comunes –hoy, casi todo rincón del
planeta muestra un amplísimo mosaico cultural–, y así en todos los ámbitos que se nos ocu-
rran... Si en aquel mundo de hace treinta o cuarenta años, que nos parece tan estable y lento
en sus transformaciones, Germani hablaba de que debíamos vivir el cambio “dramáticamente”,
¡qué nos queda a nosotros hoy, cuando esos cambios se aceleran a un ritmo inimaginable!
Como bien expresa Marcia Perkins-Reed en su obra Thriving in transition: Effective living in
times of change. (Vida efectiva en tiempos de cambio), cada día aparecen nuevas formas y
estilos de vida. Cada vez más, nos convertimos en sujetos móviles, puesto que el desarrollo
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tecnológico nos cambia, los negocios se convierten en globales y hasta las familias van tomando
nuevas formas.
Algunas interrogantes
¿Cómo es el ciclo del cambio?
¿Se puede manejar el cambio?
¿Cómo nos afecta?
¿Qué oportunidades genera?
¿Qué acciones tomar?
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Capítulo 3
Capítulo 3: ¿Cuál es el modelo de carrera laboral en el siglo XXI?
¿Cuál es el
modelo de
carrera laboral
en el siglo XXI?
¿La del joven manager? ¿La de los ejecutivos exitosos que suelo entrevistar? Sí. Y también
las de todos aquellos cuyas historias no se cuentan en los libros, porque son de todos
los días y no merecen, quizá, ser contadas.
Tiempo atrás, las personas hacían carrera en una empresa y se jubilaban en ella. En los tiempos
que corren esto ya no es así. Las personas no ingresan a una organización y se jubilan allí, la
carrera incluye el cambio de trabajo. El cambio de ruta es un elemento fundamental en el
desarrollo de carrera.
En su libro El fin del trabajo, Jeremy Rifkin dice que, desde el principio de los tiempos, las
civilizaciones han quedado estructuradas en gran parte alrededor del concepto de trabajo. En
la actualidad, por primera vez, el trabajo humano está siendo paulatina y sistemáticamente
eliminado del proceso de producción. Una nueva generación de sofisticadas tecnologías de las
comunicaciones y de la información irrumpe en una amplia variedad de puestos de trabajo. Las
máquinas inteligentes están sustituyendo, poco a poco, a los seres humanos en todo tipo de
tareas, forzando a millones de trabajadores de producción y de administración a formar parte
del mundo de los desempleados, o peor aun, a vivir en la miseria.
Rifkin también menciona que prácticamente la totalidad de los directivos de empresa y de los
economistas de más prestigio continúan afirmando que los espectaculares avances tecnológicos
de la tercera revolución industrial tendrán efectos de lenta gestación: reducciones de los costos
de los productos, incrementos en la demanda de consumo, creación de nuevos mercado y un
creciente número de personas que trabajarán en empleos e industrias de alta tecnología con
mejores remuneraciones. Sin embargo, estos efectos de lenta gestación no servirán de consuelo
al creciente número de trabajadores que se encontrarán sin empleo o subempleados.
Las nuevas víctimas de la reingeniería son los que viven en barrios acomodados, y que han sido
despedidos de sus puestos de dirección con una compensación económica anual que supera
las seis cifras.
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Una última mención en libro de Rifkin, cuando habla de la semana laboral de alta tecnología:
“en la actualidad, la demanda existente para recortar la semana de trabajo está promovida por
un número cada vez mayor de líderes sindicales y economistas. La llamada semana laboral más
corta se ha extendido rápidamente en Europa, donde los niveles de desempleo han alcanzado
cotas desconocidas hasta este momento (…) las llamadas a la reducción de las jornadas labo-
rales están empezando a tener eco en el mismo Japón (…); con la convicción de que las revo-
luciones de la reingeniería y la automatización van a recortar todavía más puestos de trabajo
y salarios en el futuro, muchos japoneses empiezan a ver en la semana laboral más corta una
solución al despido por causas tecnológicas y a la extensión futura del desempleo”.
Pero, más allá de este concepto casi apocalíptico de Rifkin sobre el fin del trabajo humano, con-
fiamos en la continuidad del trabajo, aun reconociendo la realidad de lo planteado por el autor
en cuanto a la conversión de la mano de obra por el avance de la tecnología y de la creciente
salida de personas del mercado de trabajo. Justamente por eso, todo lo relacionado al trabajo y
la carrera ha pasado de ser un tema más en la vida de las personas a ser un tema vital, y eje de
todas las demás actividades.
Nicoletta Piccardo en su libro Estrategias para hacer carrera, dice que hacer carrera significa
muchas cosas, entre las que se cuentan:
Conseguir mayor responsabilidad y autonomía
Lograr un aumento de sueldo o ascender de categoría del proyecto donde se trabaja
Obtener nuevos instrumentos que faciliten el trabajo
¿Qué esperan las personas de las organizaciones a las que pertenecen?
Para el autor Edgar Schein, muchas de las expectativas de las personas son implícitas y tienen
mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos
que la organización nos trate como seres humanos, que nos brinde trabajo y facilidades que
atienda nuestras necesidades en lugar de crearnos otras, que nos brinde oportunidades de cre-
cer y aprender más, que nos permita saber cómo estamos haciendo las cosas.
Muchas personas esperan todo de sus empresas, como si estas fueran grandes paraguas pro-
tectores, sin analizar qué deben poner ellas, o aportar a las mismas, no solo para justificar su
empleo sino para hacer posible ese crecimiento esperado.
¿Qué esperan las organizaciones?
También las empresas tienen sus expectativas. Según Schein, las expectativas de las organiza-
ciones son más implícitas y sutiles; por ejemplo, que el empleado dé una buena imagen de la
22
Capítulo 3: ¿Cuál es el modelo de carrera laboral en el siglo XXI?
organización, que le sea leal, que guarde los secretos de la organización y que todo lo que haga
sea por el bien de ella (es decir, que esté siempre bien motivado y dispuesto a sacrificarse por
la organización). Los desengaños más grandes que se llevan los administradores se presentan
casi siempre cuando un buen empleado pierde su motivación o “parece que ya no quiere hacer
mucho por la compañía”.
¿Qué deberían aportar las personas?
No todo debe aportarlo la organización, las personas deben poner su aporte de compromiso,
primero para conservar su empleo y luego para hacer carrera.
Por lo tanto, la persona que desee hacer carrera en una organización deberá poner todo de sí
para superar ese desafío que se le plantea.
El éxito suele atribuirse a factores internos,

mientras que el fracaso se atribuye a dificultades externas.
Ley de Wiener
En síntesis, según el experto Schein, hay otra perspectiva de desarrollo que puede dar la clave
para entender el problema. El “contrato psicológico” cambia con el tiempo a medida que cam-
bian las necesidades de la organización y las del individuo. Lo que el empleado espera de su
trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente diferente de lo que ese mismo empleado
espera a los 50. De la misma forma, lo que la organización espera de una persona durante ese
período acelerado de crecimiento puede ser completamente diferente de lo que esa misma orga-
nización espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuanto está sufriendo un revés económico.
“Al principio de su carrera las expectativas de la gente tienen mucho que ver con la necesidad
de probarse a sí mismos. Necesitan determinar si en realidad pueden contribuir en algo con la
organización, si tienen la habilidad y la energía necesaria para realizar algún tipo de trabajo (…)
por lo tanto esperan que la organización les dé oportunidades suficientes para demostrar que
son capaces de hacer algo (…)”.
La relación entre el individuo y la organización es de interacción, que se manifiesta en una influen-

cia y negociación mutua tendiente a establecer y reestablecer un contrato psicológico aceptable.
La síntesis del tema sería para Schein:
La conducta humana y la motivación no se pueden entender; a menos que se miren desde una
perspectiva sociológico-situacional y de su desarrollo.
23
Es importante reconocer que los diferentes tipos de organizaciones dependen de los diferen-
tes tipos de autoridad y de poder, y que estos a su vez limitan el tipo de participación que los
miembros pueden ofrecer a la organización.
Ha habido una evolución histórica en la utilización de la autoridad y el poder, evolución que va

de las formas más coercitivas a las formas más racionales y eficientes.
En mi criterio, el desarrollo de carrera consiste en la autoplanificación de carrera.
La planificación de carrera es el proceso mediante el cual las personas identifican y ponen en

marcha ciertas acciones para alcanzar sus metas de carrera.
La dirección de carrera es el proceso mediante el cual las organizaciones seleccionan, estiman,

asignan y desarrollan a los empleados con el fin de integrar un grupo de personas calificadas
que satisfagan las necesidades futuras.
La relación individuo-organización interactúa en forma compleja y altamente dinámica. Cada

parte debe hacer sus aportes: la organización, brindando las oportunidades, y las personas,
poniendo todo de sí para cubrir las expectativas despertadas.
24
Capítulo 4
Capítulo 4: Plan estratégico de carrera
Plan estratégico
de carrera
Su éxito está determinado, en gran medida, por su capacidad de pensar, planear, decidir
y emprender acciones, en cualquier plano de su vida.
Cuanto más fuerte sean sus habilidades en cada una de estas áreas
–planificación, toma de decisiones, ejecutividad–, más rápido logrará sus objetivos, y más feliz
se sentirá con su vida y su carrera profesional.
La planificación estratégica personal es la herramienta que lo lleva desde donde sea que
usted se encuentra a donde sea que desee llegar.
La diferencia entre las personas que utilizan la planificación estratégica personal para organi-
zar y orientar sus vidas y aquellas que no lo hacen es como la diferencia entre tomar un tren y
tomar un avión. Ambos lo trasladarán del punto A al punto B, pero el avión –el plan estratégico
personal– lo hará mucho más rápido y sin tantas paradas.
La habilidad para llevar a cabo una planificación estratégica personal no es algo innato, como
el color de ojos o tener buen oído. Es una manera sistemática de pensar y proceder; y, por lo
tanto, algo que usted puede aprender, como andar en bicicleta o cocinar un puchero. Con la
práctica, puede dominar los muchos elementos distintos que conforman esta habilidad clave, y
así adoptar el ritmo de pensar y proceder en forma estratégica, por el resto de su vida. Cuando
haya logrado ese ritmo, alcanzará resultados extraordinarios. Su vida y su carrera despegarán.
¿Por qué resulta tan útil planear y pensar en forma estratégica?
La respuesta es sencilla: se ahorra una enorme cantidad de tiempo y dinero. Cuando usted revi-
sa y analiza temas y conceptos estratégicos que son fundamentales para su carrera o profesión,
comienza a prestar más atención a las tareas que son necesarias para alcanzar sus objetivos.
25
Al mismo tiempo, deja de hacer aquellas cosas que le impiden obtener el éxito. Hace más de
las cosas correctas y menos de las que lo desvían del curso adecuado. Establece objetivos de
desempeño, su equipo y proyectos. Se vuelve hábil a la hora de medir y rastrear los resultados.
Avanza por el carril rápido, tanto en el trabajo como en la vida.
¿Acaso en la empresa no realizan esto de rutina?
El propósito de la planificación estratégica corporativa consiste en aumentar los beneficios pro-

ducidos a partir del patrimonio. El patrimonio se define como la cantidad real de dinero de los
accionistas que está invertido y se mueve en la empresa. Los ejecutivos corporativos utilizan la
planificación estratégica para analizar y reestructurar la organización con el fin de obtener los
resultados financieros más sólidos posibles. El objetivo es la máxima rentabilidad.
Las empresas realizan una planificación estratégica, a fin de obtener los mejores resultados,
utilizando con mayor eficacia sus recursos humanos y financieros. La planificación eficiente les
permite desempeñarse mejor y adquirir ventaja por sobre sus competidores. Logran mejores
ventas, más participación en el mercado, mayor rentabilidad, más rendimiento sobre el capital
invertido y una posición general más fuerte en su mercado.
¿Por qué no hace usted lo mismo con su carrera?
Sus objetivos son similares, en lo que a la planificación estratégica personal se refiere. La dife-
rencia clave radica en que, en vez de mejorar el rendimiento de su patrimonio, sus esfuerzos
de planificación le permitirán obtener un mayor rendimiento de la energía invertida. Podría
decirse que la planificación estratégica personal aumentará el rendimiento de su vida y… la
consecuencia, será el incremento de su patrimonio.
Una empresa o negocio mide su patrimonio en función del capital financiero. Usted, por otra
parte, mide su patrimonio personal en función de su propio capital humano.
Su patrimonio personal consiste en las energías físicas, emocionales y mentales que puede
invertir en su carrera. Fíjese el objetivo de obtener el beneficio más alto posible sobre la inver-
sión de sus energías. Determinará su ingreso y su satisfacción general según lo bien que se
invierta. Este es el punto focal crítico de la planificación estratégica de carrera.
Cuando se sienta frustrado o insatisfecho o considere que ya no está obteniendo el tipo de

resultados que desea para su trabajo o su vida, es hora de revisar su plan de carrera. Es el
momento de sentarse y formularse algunas preguntas firmes y sustanciales. Si está sintiendo un
alto nivel de resistencia o estrés en su trabajo, o ve que está trabajando cada vez más horas que
no se equiparan con mayores beneficios, tómese el tiempo para revisar y rever su estrategia.
Hágase esta pregunta crítica: ¿Qué es lo que hago especialmente bien? Examine las áreas en las
que sobresale o es claramente superior a otros en lo suyo. Usted tiene que saber con qué puede
contar como ventaja competitiva personal. Esta es la parte vital de la planificación estratégica
26
personal. La respuesta a esta pregunta le brindará una imagen clara para su planificación laboral
y de vida. Su éxito se relaciona directamente con qué tan excelente llegue a ser en la parte más
fundamental de su trabajo. De todas las responsabilidades que enfrente en la vida, esta es una
de las más importantes: identificar esa área de excelencia que puede ejercer el mayor impacto
positivo en su carrera y en sus ingresos. Una vez que sepa cuál es, vuelque todas sus energías
en llegar a ser lo mejor posible en esa área clave.
Gary Hamel nos dice en Competing for the Future que las empresas más importantes proyectan
cinco años hacia adelante, y luego identifican las competencias esenciales que habrán de reque-
rir en ese momento para dominar sus industrias. A continuación, implementan un plan de desa-
rrollo que asegure que contarán con esas competencias esenciales cuando llegue el futuro.
Aplique esta estrategia a su propia planificación de carrera. ¿Sabe usted qué competencias esen-
ciales necesitará para estar en la cima de su área dentro de tres a cinco años? ¿Con qué habili-
dades clave necesitará contar? ¿Sabe usted de qué manera difieren de las habilidades clave que
está utilizando en la actualidad? ¿Cómo puede empezar a desarrollar esas nuevas habilidades?
Comience a desarrollar hoy un plan para adquirir y dominar las habilidades y capacidades adi-
cionales que va a necesitar para ser el mejor en su área de elección. Luego trabaje todos los días
en ese plan.
Preguntas esenciales
He aquí preguntas esenciales para emprender su proceso de planificación estratégica personal.

Aplique su mejor pensamiento analítico a estas preguntas fundamentales. Las respuestas trae-
rán claridad a su búsqueda de una carrera o negocio ideal.
1) Valores. En su profesión o carrera, ¿qué valores, virtudes, cualidades y características tienen más importancia?
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2) Visión. Imagínese a usted mismo de acá a cinco años. Si su carrera o práctica profesional fueran perfectas: ¿Cómo serían? Sea
preciso y descriptivo.
2) Visión. Imagínese a usted mismo de acá a cinco años. Si su carrera o práctica profesional fueran perfectas: ¿Cómo serían?
Sea preciso y descriptivo.
3) Propósito. Una de las características comunes a todos los ejecutivos y emprendedores verdaderamente exitosos es la
posesión de un propósito preponderante, un deseo genuino de servir a otros a través de su trabajo o su negocio. ¿Cuál es el
propósito de su carrera o negocio?
4) Hábitos. ¿Qué hábitos específicos de pensamiento y acción necesitará para convertirse en la persona capaz de lograr los
objetivos que usted se fijó?
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5) Actividades diarias. ¿Cuáles son las actividades diarias específicas a las que necesitará dedicarse con el fin de asegurar que se
convierta en la persona que desea ser y lograr los objetivos que desea alcanzar?
Recuerde que la calidad de su pensamiento determina la calidad de su vida. Cuanto más inci-
sivas sean las preguntas que se formule acerca de usted mismo, más significado tendrán las
respuestas y más útiles le resultarán. Así como no existe límite alguno en cuanto a la medida en
que pueda mejorar la calidad de su pensamiento, tampoco existe nada que limite la medida en
que habrá de mejorar su vida.
Según la ley de las correspondencias, su mundo externo será siempre un reflejo de su mundo
interno. Nada puede cambiar en su mundo externo sin que se produzca un cambio correspon-
diente en su mundo interno. Cuanto más sepa acerca de usted, sus valores y metas, más rápido
realizará los cambios necesarios para alcanzar el éxito.
Examine la manera en que puede determinar aquellos elementos de su vida, tanto personal
como profesional, interna como externa, que le impiden ser la persona que desea ser y alcanzar
los objetivos que desea alcanzar.
Una de las características comunes de las actividades complejas a las que usted se dedica –desde
construir una planta de producción hasta negociar la manera en que se traslada a su trabajo
todos los días– radica en que contienen un factor de limitación o impedimento que afecta direc-
tamente la velocidad a la que puede completar el proceso o lograr su objetivo.
Por ejemplo, la construcción de la planta de producción puede demorar debido a que se atrasó
alguna fecha de entrega o hubo que llevar a cabo un ensayo no programado del terreno o de
la napa hidráulica. Su viaje diario al trabajo puede implicar tomar una autopista que todas las
mañanas está congestionada en el mismo tramo. Estos embotellamientos o puntos de obstruc-
ción pueden determinar qué tan rápido es factible para usted alcanzar sus objetivos, o si de
hecho los alcanza o no.
A fin de alcanzar cualquier objetivo que se proponga, el primer paso consiste en identificar las
tareas que necesitará emprender para lograr su meta. A continuación, hay que analizar cada
una de esas tareas a fin de evaluar cuál presenta un factor limitante crítico; en otras palabras,
cuáles de esos tramos podrían llegar a limitar su capacidad de alcanzar su objetivo dentro del
plazo que se fijó.
29
En este momento debe hacerse esta pregunta: ¿por qué no he logrado ya mi objetivo?
Por ejemplo, si su objetivo consiste en aumentar sus ingresos en un 50%, ¿por qué no está en
ese nivel de ganancias? Si desea mejorar físicamente, ¿por qué no está haciendo gimnasia todos
los días? Con frecuencia, el mero acto de formularse y responder estas preguntas directas pon-
drá de relieve la limitación crítica que le impide alcanzar su objetivo.
Considere lo siguiente: un pequeño porcentaje de las limitaciones que le impiden alcanzar sus
objetivos profesionales o personales, alrededor del 20%, existen fuera de usted. La mayor parte
de estas limitaciones, un buen 80%, existen dentro de usted mismo. Lo mismo puede decirse de
su negocio o vida profesional: el 80% de los impedimentos existen dentro de su organización,
no fuera. Si usted no ha alcanzado su nivel de ingresos deseado, no encuentra el tiempo o la
motivación para hacer gimnasia todos los días o no llevó su negocio a los niveles de ingresos
deseados, hágase la pregunta directa. Lo más probable es que se dé cuenta de que las respues-
tas están en sus propios hábitos, creencias, actitudes y opiniones; además de su alcance y nivel
de habilidades y capacidades (o la falta de ellas).
Las personas exitosas identifican los obstáculos dentro de ellas mismas antes de buscar las
respuestas afuera. Se preguntan: “¿Qué es lo que estoy haciendo que me retiene?”, o “¿Qué
estamos haciendo dentro de la organización que inhibe nuestro avance?” Una vez que se fije un
objetivo importante, su primer paso consiste en empezar por usted mismo y mirar hacia afuera
a partir de allí. Usted es el que controla su propio tiempo y sus propias acciones y actitudes, y
debe tener el control de su propio negocio o actividad. Su actitud y su energía desempeñan un
papel protagónico a la hora de decidir qué tan lejos desea ir en la vida. Su capacidad de ejercer
efecto o control sobre otras personas o eventos externos es limitada, de manera que empiece
siempre por usted mismo. Examine cada nuevo desafío preguntándose: “¿Qué es lo que hay en
mí que me retiene?”
6) ¿Cuál es su principal objetivo laboral?
7) ¿Cuáles son los impedimentos críticos para lograr el objetivo principal de su carrera laboral?
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8) ¿Cómo superar estos impedimentos críticos?
9) ¿Qué acciones se compromete a emprender de inmediato como resultado de lo que descubrió al leer este ejercicio?
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Capítulo 5
Capítulo 5: ¿Necesita un cambio?
¿Necesita
un cambio?
¿Se imagina lo distinta que sería su vida si su trabajo lo apasionara? ¿Qué sentiría si su
jefe lo alabara por hacer las cosas tan bien? ¿Cómo sería estar real y auténticamente
satisfecho con su carrera laboral, y saber que su trabajo tiene sentido y significado? ¿Que sus con-
tribuciones son importantes? ¿Qué pasaría si le pagaran muy, muy bien por lo que hace? ¿De qué
manera impactaría en su vida el hecho de vivir y trabajar día a día en el empleo de sus sueños?
Esta no es una mera fantasía en la que usted se plantea un cambio de carrera. En una encuesta
reciente publicada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) puede verse que la insa-
tisfacción laboral está en alza.
De hecho, 53% de los encuestados no están contentos con su posición actual. ¡El 53%! Es más
de la mitad de la fuerza laboral. Es evidente que es muchísima la gente que tiene ganas de cam-
biar de empleo, pero… ¿qué los detiene? ¿No saben cómo hacerlo? ¿Tienen miedo? ¿O les da
pereza intentarlo?
Si el hecho es que uno es más feliz cuando trabaja con motivación y se siente más realizado al
dedicarse a algo que lo apasiona, veamos de qué manera puede lograrse esta meta y construirse
una vida ideal.
Para orientarlo en la dirección correcta, he aquí algunas estrategias comprobadas que han fun-
cionado muy bien para mis clientes de coaching de carrera.
1. Arriésguese. Usted tiene que salirse de su zona cómoda. Nunca va a salir adelante si
acepta el statu quo o escucha su voz interna negativa que le dice: “Más que esto es impo-
sible lograr”. Pensemos en el popular ídolo futbolístico Lionel Messi1 y sus limitaciones
físicas. Sin embargo, el dice: “Aquí estoy yo como un símbolo de aquello que es posible
1 Campaña Impossible is nothing - Adidas..
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cuando uno cree en el sueño de su propia vida y hace algo al respecto”. Tal vez lo que
usted necesite sea buscar más gente que lo apoye, tomar clases o cursos relevantes, leer
literatura relacionada con el desarrollo profesional o la búsqueda laboral, y escuchar
cintas motivacionales que enseñen maneras eficaces de hacer realidad el sueño de su
próximo empleo y su futuro.
2. Construya su carrera sobre la base de sus fortalezas. Usted tiene talentos naturales
que le son innatos. Estos talentos son aquellas cosas que le resulta sencillo hacer. Tal vez
sea enseñar o escribir. A lo mejor es diseñar, vender o ayudar a la gente. Usted cuenta
con numerosas fortalezas, así que haga un listado de todos sus talentos, incluyendo
aquellos atributos que los demás le elogian. Si empieza a utilizar sus puntos fuertes en
su trabajo cotidiano ascenderá más rápido, encontrará mejores empleos y le pagarán un
salario más alto como consecuencia, así que haga que uso de sus talentos y constituya la
base para cualquier posición que decida buscar.
3. Piense exactamente qué es lo que desea hacer. ¿Qué es lo que más disfruta hacer? ¿De
qué le interesa enterarse? ¿De qué le gusta más hablar? Investigue las diversas carreras
laborales que podría seguir en ese campo de interés. Evalúe cuidadosamente qué tareas
le gusta hacer y cuáles no, analice su actual conjunto de habilidades, nivel de capaci-
tación y logros. Concéntrese en utilizar sus habilidades transferibles (es decir, conoci-
mientos de informática, talentos gerenciales, experiencia en gestión de proyectos, etc.),
para no tener que empezar de cero. Investigue en Internet nuevos campos de acción,
industrias y potenciales carreras. Reduzca el listado de opciones para crear una terna de
tareas que le encantaría hacer. Luego lleve a cabo entrevistas exhaustivas con personas
que trabajen en ese tipo de empleos o en campos de su interés, con el fin de averiguar las
circunstancias y enterarse de cómo es en realidad esa carrera. Evalúe las oportunidades
de crecimiento, los sueldos, los beneficios, y luego determine cuál sería la posición de su
interés. Si llega a un punto muerto o necesita más ayuda, puede resultarle de gran valor
buscar asesoría de carrera. Un buen libro para empezar es Qué hacer con el resto de su
vida, de Robin Ryan.
4. Esté preparado para cuando se presente la oportunidad. Tenga su currículum (CV)

actualizado para poder enviarlo cada vez que sea necesario. La gente de recursos huma-
nos a menudo selecciona los CV con una mirada rápida de quince segundos, solo para
determinar si vale la pena estudiarlos con más detalle. De esta manera eliminan el 80% o
más. Los CV llaman la atención cuando en ellos se describen logros y resultados especí-
ficos. Perfeccione sus habilidades para desenvolverse en una entrevista. Practique cómo
responder preguntas y desarrolle una estrategia para ilustrar la manera en que podría
desempeñar esa nueva tarea. Sea convincente y haga hincapié todo el tiempo en sus
principales argumentos de venta. Esté preparado para los temas delicados que tengan
que ver con el salario. Investigue datos salariales en Internet y sepa cuánto vale usted y
qué nivel salarial pretender.
No deje pasar la oportunidad…
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Autoimagen: cómo me veo a mí mismo
Es imposible desempeñarse en un trabajo de una manera que no esté de acuerdo con cómo nos
vemos a nosotros mismos. En otras palabras, actuamos como una respuesta directa a nuestra
autoimagen.
Nada es más difícil de lograr que cambiar la conducta, manera de ser exterior, sin cambiar los
sentimientos e imágenes internos.
La manera como nos vemos se refleja en cómo nos ven los demás. Que nos gustemos, aumenta
las probabilidades que gustemos a otros. La autoimagen es el parámetro para la construcción de
nuestra actitud. Actuamos en respuesta a cómo nos vemos. Nunca iremos más allá de los límites
que marcan nuestros íntimos sentimientos acerca de nosotros mismos. Si bien existen otros
mundos, solamente podremos explorarlos cuando nuestra autoimagen sea lo suficientemente
fuerte como para darnos permiso, para ese cambio.
Lo de la autoimagen es algo que comienza en el momento en que nacemos. Los familiares

aplastan sus narices contra la ventana de la enfermería en el hospital y comienzan el juego: ”¿A
quién se parece?”. Después de mucha discusión, se decide que esa cara rojiza, arrugada, sin
dientes, ese bebé calvo, se parece al tío José.
El seguir poniéndole etiquetas al niño aumenta a medida que desarrolla su personalidad. Esa
es una reacción humana normal. Todos lo hacemos. Y, más adelante, llega a ser determinan-
te cuando etiquetamos en forma limitante debido a que fulano es un estudiante C, un niño
corriente o un niño simple. A menos que los padres tengan cuidado, sus hijos crecerán sintién-
dose poco valiosos debido a la casilla en que les han metido y a las pocas esperanzas que han
puesto en ellos. Pero, usted debe saber que otros pueden detenerlo temporalmente. Pero usted
es el único que puede hacerlo permanentemente.
Un elefante puede fácilmente cargar una tonelada en sus lomos. Pero, ¿han visitado un circo y
visto a estas criaturas gigantescas permanecer quietas atadas a una pequeña estaca de madera?
Cuando el elefante es todavía pequeño, débil, es atado con una pesada cadena a una fuerte
estaca de hierro. De cachorro nota que no importa cuánta fuerza emplee, no puede romper la
cadena ni mover la estaca. Luego, no importa cuán grande y fuerte llegue a ser, sigue creyendo
que no puede mover la estaca que ve en el suelo detrás de él.
Muchos adultos inteligentes actúan como este elefante. Se restringen en pensamiento, acción
y resultados. Nunca van más allá de las fronteras de su autoimpuesta limitación, por la pobre
imagen que tienen de sí mismos.
Tómese un momento para pensar respecto de su autoimagen.
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La frase “Lo que realmente importa es lo que sucede en nosotros, no a nosotros” ¿Es cierta o falsa para usted?
¿Qué es más importante, las reacciones equivocadas hacia usted o la reacción equivocada dentro de usted?
¿Por qué?
“Siempre cosechamos lo que sembramos”. ¿Es verdad?
Si piensa que no, ¿por qué?
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Excusas
¿Qué excusas tiene usted para no hacer lo que realmente le gustaría hacer?
¿Es demasiado joven? Tal vez, ¿demasiado viejo? ¿Está casado? Tal vez, ¿no lo está? ¿No tiene
plata? O, ¿su vida es demasiado cómoda?
Cualquiera sea la excusa que pongamos, lo único que hacemos es tratar de no arriesgarnos,
no salir de nuestra zona de confort laboral.
Trabajamos cumpliendo con las formalidades. Hacemos planes. Nos organizamos. Queremos
estar listos para cuando surja la oportunidad… ¡pero, ¿hacemos lo necesario para que la opor-
tunidad se presente?!
Tener miedo de arriesgarse no es nada del otro mundo. La sabiduría popular ya lo dice: “Más
vale malo conocido que bueno por conocer”. Pero… ¿alguna vez se tomó un momento para
preguntarse de qué tiene miedo en realidad? ¿Cuáles son verdaderamente los riesgos que teme
enfrentar?
Escuche con atención lo que le dice su corazón, como si fuera alguien que le habla en voz alta.
¿Es usted demasiado estúpido para triunfar? O, ¿demasiado inteligente, y eso le puede jugar en
contra? ¿Está demasiado ocupado en estos días? O, ¿más bien, le falta impulso?
Las excusas parecen correctas, y por lo tanto usted no se toma el tiempo para analizarlas con
seriedad. Pero, cuando presta atención, cuando se da permiso para discernir lo que ocurre en
la penumbra de su mente, se da cuenta de que las excusas son como vampiros: con la luz del
día se debilitan y mueren.
Lo que queda debajo es el miedo.
Tener miedo de hacer algo nuevo y diferente no tiene nada de raro. De hecho, el miedo no
tiene por qué ser su enemigo, puede volverse su aliado: cuando se da cuenta de que tiene
miedo, y puede dar forma a sus temores, usted está en mejor posición para hacer algo concre-
to al respecto.
De manera que, permítase soñar…
Mi pregunta clave, cuando estoy trabajando en planificación de carrera es:
¿Qué intentaría hacer si supiera que no puede fracasar? Anote aquí su reflexión:
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Aspectos comunes de las carreras laborales exitosas
Siguiendo a James M. Citrin y Richard A. Smith y sus investigaciones más mi propia experiencia,
se puede afirmar que las cinco pautas que siempre forman parte de una carrera laboral extraor-
dinaria son:
1. Comprender el valor de uno mismo. Las personas que tienen carreras exitosas compren-
den la manera en que crean valor en su lugar de trabajo, y traducen ese conocimiento en
acciones al reforzar su valor personal en cada etapa de su carrera laboral.
2. Diferenciarse en el uso de la regla 20-80 del desempeño. Las personas con carreras
exitosas realizan su trabajo específico excepcionalmente bien, pero no se detienen allí.
Superan los objetivos predeterminados a fin de crear ideas innovadoras y producir un
impacto inesperado en su empresa y en sus propios logros.
3. Superar la paradoja del permiso. Las personas con carreras superexitosas consiguen ven-
cer uno de los grandes círculos viciosos del mundo de los negocios: no se puede obtener
empleo sin experiencia, y no se puede obtener experiencia sin empleo.
4. Practicar liderazgo equitativo. Las personas con carreras exitosas no se abren paso a
codazos para alcanzar la cumbre: son llevadas allí en alzas.
5. Encontrar el lugar perfecto (fortalezas, pasiones y gente). Las personas con carreras exi-
tosas toman decisiones teniendo siempre en cuenta el largo plazo. Deliberadamente,
migran hacia aquellos puestos que se adecuan a sus fortalezas y pasiones naturales, y en
los que pueden trabajar con gente que les agrada y a la que respetan.
Estas cinco pautas no constituyen una fórmula simplista para destilar las complejidades de una
carrera laboral y producir un conjunto de reglas. A muchos de nosotros nos encantaría poder
contar con un conjunto de reglas sencillas para resolver las complejidades de nuestra vida labo-
ral: haga estas diez cosas, evite estas cinco. Si pasa esto, haga eso otro. El problema es que al
manejar una carrera laboral en tiempo real, en que hay que tomar decisiones serias sin contar
siempre con todos los hechos, donde hay que hacer concesiones importantes –y algunas veces
dolorosas–, las recetas tipo libro de cocina sencillamente no dan resultado. Mi práctica como
Consultora en Recursos Humanos me lleva a coincidir con James M. Citrin y Richard A. Smith,
quienes afirman que las carreras laborales, al igual que los sistemas meteorológicos o los mer-
cados financieros, contienen patrones. Cuando un frente frío colisiona con un frente caliente,
hay una alta probabilidad de que se produzcan tormentas eléctricas. Cuando las tasas de interés
disminuyen, la bolsa de valores tiende a subir. En cualquier sistema complejo existen, por lo
general, algunos factores que rigen la mayor parte de los comportamientos de dicho sistema.
De manera que, si bien en situaciones de gran complejidad –como pueden ser las carreras
laborales- no existen respuestas fáciles y racionales que siempre conduzcan a los resultados
más positivos, sí existen patrones/pautas que, con el tiempo, se correlacionan fuertemente con
el éxito.
Las carreras con patrones de éxito poco tienen que ver con lo que, por lo general, uno autoeva-
lúa en su propia carrera. Muchos consideran que el éxito escapa a su control. Sin embargo, las
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carreras guiadas por patrones de éxito son fáciles de comprender, son predecibles y manejables
en el largo plazo.
¿Qué pensamientos y acciones puede uno sostener a fin de crear deliberadamente el éxito y la
realización en la propia carrera?
Ahora ya no es más como en la época de nuestros padres. Ya no son tiempos de “una carrera
para toda la vida”, con una escala laboral preestablecida en la misma empresa hasta que uno se
jubilaba (bien o mal).
En tanto que las grandes corporaciones históricamente intentaron crear oportunidades labo-
rales para sus empleados, hoy en día estamos librados a nuestros propios medios en lo que se
refiere a navegar en un ámbito empresarial cada vez más complejo y competitivo, así como a
enfrentar una cantidad apabullante de opciones de carreras y empleos a lo largo del camino.
Otro problema es que las opciones de carrera son mucho menos definidas. No existe el empleo
ideal en el mercado laboral, y en un mundo de creciente especialización hay muchos desvíos
en la ruta y caminos a tomar. Esto implica muchas decisiones de carrera, cada una de ellas con
el potencial de llevarnos por un itinerario levemente distinto. Y con el creciente número de
opciones sobreviene el peligro de salirnos de curso con los vaivenes del mercado. Por ejemplo,
a mediados y fines de la década del noventa las empresas tecnológicas y de Internet estaban en
la cima, y ocupaban a miles de personas. Los sectores asociados, como los de las firmas de con-
sultoría de software o los proveedores de customer service tercerizado, también estaban en su
esplendor. Pero, estalló la burbuja y las corporaciones tradicionales volvieron a ser un supuesto
refugio seguro, de manera que la gente empezó a tratar de integrarse.
Vamos a desplazarnos por más empleos en una década que los ejecutivos de hace treinta años
en toda su vida. El profesional promedio con treinta y cinco años de experiencia trabajó en un
poco más de seis empresas diferentes durante su carrera. Sin embargo, los que tienen solo diez
años de experiencia ya trabajaron, en promedio, para cuatro compañías. Esta tendencia es pro-
bable que persista, por dos motivos principales. Por un lado, las empresas van a seguir siendo
rigurosas en cuanto a su eficiencia y gestión de costos, y las reducciones de personal formarán
parte constitutiva del mundo de los negocios. Por otro, las personas se sentirán simultáneamen-
te menos ligadas a sus empresas, ante potenciales despidos o suspensiones, y con más alter-
nativas laborales. A fin de encarar el natural deseo de estabilidad en un ámbito de implacable
incertidumbre y cambio, debemos recurrir a nuevos indicadores y principios para gestionar
con éxito la carrera laboral. Manejar las experiencias y percepciones asociadas con trabajar para
muchos empleadores, incluyendo aquellos que son considerados archicompetidores, constitu-
ye un desafío que en la actualidad carece de solución sencilla.
Se trabaja sin red.
Hasta hace poco, si usted o su empresa tropezaban y usted perdía su empleo, había una larga
lista de compañías que podrían estar interesadas en contratarlo.
Ahora, con las hordas de despidos corporativos y la caída de aquellas empresas que antes pare-
cían pujantes, no hay nada garantizado.
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La empresa aparentemente segura a la que usted se incorpore hoy podría convertirse mañana
en una espiral descendente. Como ilustran el boom y la caída de las punto.com, en cuestión de
meses se puede pasar de ser un profesional valiosísimo a ser persona non grata.
Su carrera individual se está volviendo más compleja, y ocurre lo mismo con el mundo de los
negocios, en general. La competencia hace que todas las empresas traten de reducir sus costos
al máximo, se desprendan de todo aquello que no resulte eficiente, compitan a nivel mundial y
tercericen aquellas actividades que no hagan a la esencia de su negocio.
Lo bueno es que, a pesar de lo que uno pueda sentir en estas épocas imprevisibles, nuestro
valor actual es muy superior al que hayamos tenido jamás en la historia moderna. A medida que
aumenta la complejidad y la especialización en el mundo de los negocios, se adjudica más valor
a la capacidad intelectual y las habilidades de base, así como a los factores intangibles como el
trabajo en equipo y la capacidad de desenvolverse en diferentes líneas organizativas.
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Capítulo 6
Capítulo 6: Autoconocimiento y carrera
Autoconocimiento
y carrera
Robert Benfari, un famoso consultor de carrera, destaca el valor del autoconoci-

miento para el éxito de carrera, en un reportaje publicado en el New York
Times, en mayo 2007.
Dice Benfari:
Hay que saber qué factores se puede y se quiere cambiar.
La comunicación y el comportamiento son modificables.
Benfari- “Es posible aprender a ser más exitoso. Excepto el temperamento y las necesidades de
motivación, el resto de los factores puede cambiarse: el manejo del poder, el estilo de comuni-
cación, el tratamiento del conflicto”, explica el psiquiatra Robert Benfari, docente de la Uni-
versidad de Harvard, consultor de compañías líderes en Estados Unidos.
El periodista le pregunta a Benfari:
P- ¿Se puede hablar de patrones de comportamiento gerencial?
B- ¡Sí, nosotros identificamos tres factores! En primer lugar, los de tipo psicológico, que son 90%
genéticos; luego, los motivacionales, que son mitad genéticos y mitad adquiridos; y finalmen-
te, lo que es meramente situacional o aprendido: los manejos del conflicto, la forma de influir
en la gente, la resolución de problemas, la identificación de valores personales.
P- ¿Es posible ayudar a ser exitoso, laboralmente?
B- Nosotros tratamos de que la gente pueda entenderse a sí misma, quiénes son, y saber qué
pueden cambiar y qué no. Para eso proponemos un programa de autoconocimiento, en el que
el énfasis está puesto en usted mismo. Por ejemplo, la respuesta a la vieja pregunta sobre si se
puede enseñar liderazgo es que por más que se lean todos los libros sobre el tema, si la perso-
na no se conoce a sí misma y no sabe cómo reaccionan los demás no va a ir a ningún lado. Y
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hacemos foco en los no exitosos, porque lo son debido a que no se conocen a sí mismos, y no
saben cómo actuar y ser proactivos.
P- ¿Cuánto juega en esto la propia inseguridad?
B- Muchísimo. Ese es el problema, la inseguridad sobre quiénes son y por qué hacen las cosas
se remonta al punto de vista psicoanalítico. Las cosas que uno no sabe sobre sí mismo lo van a
poner en problemas más adelante. Esta inseguridad lleva luego a los mecanismos de defensa,
que derivan en comportamientos inadecuados. Se trata de tener confianza en uno mismo para
aceptarse, entender quién es uno y cuáles son las consecuencias de su comportamiento.
P- ¿Cuántos de los elementos negativos pueden modificarse, poniendo la fuerza de voluntad?
B- Identificamos algunas cosas que se pueden cambiar, pero el temperamento –si uno es extro-
vertido o introvertido, por ejemplo– no se puede. Si es agresivo o dominante, las posibilidades
de cambio son del 50%. Ahora, cómo abordar el conflicto, cómo se maneja el poder, son proble-
mas de comunicación y comportamiento. Ahí, el 90% se puede cambiar, porque se maneja con
procedimientos y métodos, y respuestas aprendidas.
La cuestión es identificar los propios valores cognitivos, entender qué es lo que quiero, y el
próximo paso es decirse a sí mismo: ¿quiero cambiar? ¿Qué puedo cambiar? Ahí está la flexi-
bilidad de las personas. Depende del individuo identificar áreas donde cambiar, y eso va a
depender de las situaciones. Si tiene un carácter fuerte con los colegas y quiere cambiar ese
patrón, porque no funciona así, va a hacer falta una cierta dosis de autoconocimiento.
P- ¿Los procesos de cambio aplicados a la vida en el trabajo son muy lentos?
No, son procesos rápidos. Lo primero siempre es la sorpresa, el entusiasmo. Luego, a medida
que la persona va recibiendo “feedback”, puede ir identificando sus problemas y entra en una
etapa de autocuestionamiento. Finalmente, la persona se da cuenta de que tiene que incor-
porar estos cambios a su vida. Se trata de un proceso gradual. Primero hay un pico muy alto;
pero después, cuando vuelven a la realidad se hace más difícil, suben y bajan de la montaña,
pero la tendencia es ascendente y llega un punto en que se logra el equilibrio.
Establezca sus objetivos
El primer paso que debe dar, si desea tener éxito, es decidir qué clase de ejecutivo es usted. Los
ejecutivos son de tres clases: los que hacen que pasen cosas, los que ven pasar las cosas y los
que se preguntan ¿qué pasó?
Las personas que triunfan, lo logran gracias a que saben adónde quieren ir.
Usted debe saber qué desea ser y qué quiere lograr. La mejor manera es fijarse objetivos que lo
orienten hacia la dirección correcta. Estos objetivos lo ayudarán también a determinar en qué
momento puede decirse que usted llegó; o si desvió su rumbo.
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Las metas deben ser específicas y abarcar muchas zonas. No es suficiente decidir que uno desea
tener un millón de dólares o ser presidente de su empresa. Le sugiero que establezca sus obje-
tivos en las categorías siguientes:
Carrera. Alcanzar un determinado nivel profesional, conseguir ascensos, que le asignen

mayores responsabilidades, aprender una nueva técnica laboral, completar un proyecto
en un tiempo especificado.
Finanzas. Ganar una suma determinada de dinero en un período especificado, obtener

un aumento, establecer un programa de inversión.
Educación. Realizar cursos que actualicen o expandan su título, asistir a seminarios de

temas que siempre le hayan interesado.
Aptitud física. Hacer ejercicio tres o cuatro veces por semana, dejar de fumar, comer
sano, no excederse en las bebidas.
Comunidad/caridad. Hacer trabajo voluntario en su barrio, adherir a algún trabajo social

comunitario.
Personal. Trabajar para ser menos ansioso, hostil, celoso o inseguro; conocer gente
nueva, cultivar nuevas amistades.
Ocio. Hacer algo distinto, aprender a jugar cartas, a pintar madera o cualquier otro
hobby.
Suelo pensar “el reloj aún sigue marcando 24 horas cada día. El almanaque me sigue llevando
a lo largo de 7 días cada semana, 52 veces al año. Pero ahora mis 365 días anuales parecen dife-
rentes, porque los estoy fragmentando. Vivo mi vida en trozos de tiempo más pequeños. Y sigo
tratando de dilucidar cómo manejar esta existencia despedazada. Me siento menos anclada y
más inestable, pero… más ajustada al mundo real”.
Esto es consecuencia del ritmo acelerado de los cambios. A medida que nuestro mundo se ace-
lera, el tiempo parece comprimirse. Nos hemos enganchado en esta “edad de instantaneidad”,
y todo contribuye a aumentar el estrés.
Creo que otro motivo por el cual nos sentimos desbalanceados, es que somos víctimas de una
sobrecarga de opciones. La mayoría de nosotros es culpable de llenar su vida de cosas que nos
sacan más de lo que nos dan.
Vivimos bajo una sobrecarga de elecciones, dado que el exceso de estímulos nos lleva a consu-
mir de más, a comprometernos demasiado. Nos llenamos demasiado el plato con el buffet de
opciones de cosas para hacer. Pero la mayor parte de esa comida no nos deja satisfechos.
Juntamente, en la vida fragmentada, más rápida y demasiado llena de factores no esenciales,

descubro que se desdibuja la línea divisoria entre mi tiempo personal y el laboral. Es la tec-
nología la que fomenta esto. A medida que el plano laboral se interconecta electrónicamente,
el trabajo viene con nosotros a casa y nuestra casa va a la oficina. De hecho, con un pager en
el cinturón, un teléfono celular en la cartera o en el bolsillo y un notebook en el auto o en el
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avión, es fácil que el trabajo conviva con nosotros todo el tiempo que estamos despiertos. El
contestador telefónico, el e-mail, el fax y las entregas de paquetes por expreso, nos persiguen
por donde vayamos.
Para muchos de nosotros, el trabajo ya no constituye una rutina de jornadas de ocho horas
cinco días a la semana. Son veinticuatro horas, siete días a la semana, trescientos sesenta y cinco
días al año, las veinticuatro horas del día, todo el año. Incluso, lo llevamos de vacaciones.
También es importante observar que gran parte de nuestro trabajo actual es trabajo de conoci-
miento: usar la cabeza, pensar. Esto insume gran cantidad de energía mental. Y esta tampoco
es una tarea que podamos dejar fácilmente en la oficina. Llevamos este trabajo con nosotros,
incluso, cuando participamos en muchas otras actividades. De hecho, es esta multiplicidad de
tareas lo que ayuda a caracterizar nuestras fragmentadas horas en actividad.
Por supuesto las grandes preguntas que se nos plantea a partir de lo que escribo es: ¿Cómo
podemos hacer para volver a equilibrarnos? ¿Cómo podemos superar la fatiga de combate de
nuestras rutinas diarias de vida y de trabajo? ¿Cómo podemos evitar caer en el agotamiento
total; en no poder levantarnos? Cuando sentimos que no tenemos más fuerzas y nuestro espí-
ritu nos abandona, ¿cómo podemos devolver el equilibrio a nuestras vidas? Para luchar contra
la fragmentación de nuestros días y semanas de trabajo, estoy intentando partir de una base:
empezar menos, terminar más.
Debemos aprender a decir no, especialmente a nosotros mismos. En vez de sobredosificarnos

con todas las elecciones y opciones que se nos presentan en lo que se refiere a pasar nuestro
tiempo, debemos elegir solo aquello que realmente necesitamos y deseamos hacer. Dejemos
de atosigar nuestras vidas con cosas que no valen la pena. En un mundo que nos confronta con
tanta complejidad, debemos buscar la sencillez.
Otro enfoque prometedor para ayudar a mantener nuestro equilibrio es ponernos serios en cuan-
to a romper viejos hábitos. Debemos desprendernos de las rutinas que nos exigen más energías.
Por ejemplo, muchas veces nos sentimos culpables de la inestabilidad de pensamiento. Saltamos
de una cosa a la otra sin concentrarnos en un determinado problema, preocupación o tarea, el
tiempo suficiente como para completarlo o lograr su solución. Rebotamos como pelotitas de
ping-pong, es poco lo que logramos, y terminamos volviendo una y otra vez sobre los mismos
temas. Al inundarnos los estímulos, respondemos en demasía. Esto nos mantiene ocupados, pero
no trae resultados significativos. Sería mucho mejor si recortáramos todo el tiempo perdido y lo
dedicáramos a enfrentar genuinamente cada cosa. La idea es poner los problemas sobre la mesa y
manejarlos a fondo, en vez de distraernos y hacer que luego vuelvan a molestarnos.
Usted también debe compartimentar, de alguna manera, su día. Debe haber un tiempo en el
que las tareas se enfoquen de a una. Asígnese períodos cada tanto en los que se concentre en
una cosa por vez, y en los que no permita que nada más interfiera en su espacio mental.
Por último, comprenda que debemos tratarnos a nosotros mismos con cariño. Acepte el hecho
de que no existen límites para lo que podemos dar y hacer, para lo que podemos tener, o ser,
o disfrutar. Es verdad que todos tendremos, ocasionalmente, un período de desequilibrio en
nuestras vidas. Está bien. Pero si permitimos que el desequilibrio se vuelva una descripción de
nuestro estilo de vida, no nos estaremos cuidando ni a nosotros mismos ni a las organizaciones
que nos están dando trabajo o empleo.
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De manera que establezca algunos límites. Y todos los días haga algo que usted desee hacer.
Algo que pueda disfrutar. Que refresque su mente, recargue su espíritu y lo prepare para enfren-
tar mejor el día siguiente.
A medida que planee las metas de su vida personal, pregúntese qué más desea de la vida, qué
cambios espera efectuar en usted mismo y en su ámbito. Sueñe un poquito. Usted tiene la vida
entera para lograr estos objetivos, así que piense en sus intereses principales y evalúe sus capa-
cidades con realismo.
Son pocas las personas que emprenden este tipo de análisis, a menudo porque les cuesta dejar
sus zonas cómodas, aquellos espacios como su oficina y la casa, donde se sienten más a sus
anchas. Para fijar y lograr objetivos, usted deberá salir de esas zonas y extenderse.
Ponga sus objetivos por escrito
Escriba cada uno de sus objetivos en una hoja. Ahora piense en las maneras de alcanzarlos, y
póngalos por escrito Estas serán sus metas intermedias, y deberán tener prioridad. Como ejem-
plo, si su objetivo financiero a largo plazo es contar con un neto de un millón de pesos o dóla-
res para cuando se jubile, una meta intermedia sería empezar por invertir este año U$S 4.000
en un fondo común de inversión, en bonos de la deuda externa, o en lo que mejor le parezca.
¡Pero, deberá ahorrar e invertir!
Una meta a largo plazo para mantenerse excelentemente saludable podría incluir como objeti-
vo intermedio un chequeo físico anual. Haga que esta meta sea específica. Hágase siempre un
examen en diciembre. Así, al enumerar sus objetivos inmediatos, escribirá: “Pedir hora para el
chequeo anual el 1 de diciembre”.
Haga que las metas sean específicas
Es importante hacer que los objetivos sean específicos y medibles. Una buena manera es poner-
les fecha, como por ejemplo: “Para el 1 de agosto voy a haber hecho...”.
Para aquellos objetivos a los que no pueden aplicarse fechas, tales como: “Haré ejercicio todos
los días”, asigne un plazo de inicio.
Poner las metas por escrito es importante, pero no significa que sean inamovibles. Sea adapta-
ble si las circunstancias requieren modificaciones.
Haga que sus objetivos sean parte de su vida cotidiana. Dedique cierto tiempo al empezar cada
mañana a una sesión de planeamiento, en la que usted traduzca sus metas, a largo plazo e inter-
medias, y las convierta en metas inmediatas. Estos serán los ítems prioritarios que conformarán
su listado diario de acción.
37
Establecer prioridades
Para alcanzar los objetivos se requieren varios pasos; deberá establecer prioridades para que sus
actividades cotidianas puedan adecuarse a sus metas.
En mi vida diaria, utilizo un método que me enseñaron hace años. Al final de cada día, escribo
en una hoja una lista de todo lo que debo hacer el día siguiente, luego lo enumero por orden
de importancia. Me llevo esta lista, y voy tachando cada ítem a medida que lo voy haciendo. Al
final del día no me preocupa no haber cumplido algo, ya que trabajé con los rubros más impor-
tantes. He utilizado esta misma idea durante años, y descubrí que puedo lograr más cosas con
este método que con cualquier otra idea que jamás haya recibido.
Un refinamiento de esto sería usar la lista para hacer un programa diario, bloqueando períodos
del día a fin de procesar los ítems más importantes.
Disfrute al alcanzar las metas
Los objetivos deben ser concretos, medibles y comprensibles. “Quiero ser rico” es una meta que
rompe la regla, es demasiado amplia. Es comprensible, pero demasiado genérica.
Deben ser obtenibles. Las metas imposibles no deberían denominarse metas. Son, sencillamen-
te, ensoñaciones.
Deben ser desafiantes. Si usted se fija objetivos demasiado fáciles de lograr, perderá interés.
Necesita indicadores para saber si los está logrando. En estos casos, ayudan los objetivos a corto
plazo. Puede ser difícil juzgar si uno está progresando en la meta de “conseguir educación”.
Uno obtiene una respuesta inmediata si la meta es lograr una cantidad específica de buenas
notas que lleven a un título universitario.
Por último, usted debe valorar sus objetivos y sentir que le resulta personalmente significativo
perseguirlos.
Si sigue estas sugerencias al delinear sus objetivos usted encontrará que está concentrando su
atención y sus energías, y se sentirá inspirado para llevar a cabo planes de acción con el fin de
lograrlos.
Échese un vistazo
El primer paso para fijarse objetivos es echarse un buen vistazo a uno mismo.
Formarse una imagen en el cerebro en cuanto a cómo queremos que sea ese reflejo.
Escribir sus metas financieras y personales en secuencias de tiempo
38
Haga un listado de qué tiene que hacer para lograrlas. Luego subdivídalo en objetivos de carre-
ra, físicos, de familia, actitud, educación y distracción.
Y cuando haya terminado con esto, no lo deje a un lado. Deberá trabajar en sus objetivos todos
los días. Eso no significa todos los días todos los objetivos: significa trabajar todos los días con
todo su organismo orientado hacia la acción.
Manejo especial
Usted probablemente ha seleccionado objetivos en ciertas categorías en las que en el pasado

no ha logrado demasiado éxito. Si es así, asigne a estas categorías un diligenciamiento especial.
Imagínese a sí mismo completándolas todos los días. Cuando hable de ellas diga: “He decidido
hacer...”, en vez de: “Tengo que...”. Hable de ellas y de usted mismo en términos positivos,
concentrándose en las recompensas del éxito, no en el costo del fracaso. Cuando haya puesto
esos objetivos por escrito, muéstreselos a alguien que lo pueda ayudar a lograrlos. Compórtese
y piense como un ganador.
La clave de la organización no está en hacer notitas en la agenda, sino en aplicar la autodisci-

plina a su sistema. Para hacer que los objetivos influyan en su vida deberá hacer algo más que
anotarlos.
Practique todos los días
No siempre es fácil. Deberá practicar todas las horas que esté despierto hasta hacerse el hábito
de enfrentar las dudas sobre sí mismo, con la confianza en sí mismo. Debe tener objetivos,
desarrollar la confianza en usted mismo y saber que va a tener éxito.
Cuando uno hace esto, el resultado es impresionante. Descubrirá que ha desencadenado una
fuerza poderosa que le permitirá alcanzar cualquier objetivo que se haya marcado.
Porque… el pensamiento determina la realidad.
39
40
Capítulo 7
Capítulo 7: Usted... ¿Cuánto se conoce?
Usted...
¿Cuánto
se conoce
Usted debe haber pensado muchas veces en sus mejores cualidades, y en aquellas
que admira en sus héroes. Quizás con lo hasta aquí leído y reflexionado haya
empezado a ver algunas de aquellas cosas buenas de usted mismo que ha permitido que se
perdieran.
Además de los ejercicios que yo le propondré, Internet está lleno de sites que ofrecen gratuita-
mente ejercicios y tests que le permitirán incrementar su autoconocimiento. Por ejemplo:
Tests on-line: www.psicologia-online.com
Tests genéricos de personalidad: www.psicologia-online.com/test/inteligencia/index.shtml
Confirme su eneagrama: www.personarte.com/test.htm
Más formas de conocerse: www.psicoactiva.com/tests.htm
Amplíe su MBTI: /haleonline.com/psychtest/index.php
Múltiples tests de perfil (en inglés): web.tickle.com/tests/
Test de personalidad intelectual: www.mentat.com.ar/Test%20de%20Personalidad%20intelectu

al/index.html
Test de personalidad: www.rikerdigital.com.ar/Tests/Per2.htm
Tests de impulsos: www.psicoactiva.com/tests/test1.htm
41
¿Dónde pone su energía?
Le propongo a continuación un ejercicio que le servirá de guía en un viaje de regreso a su pro-

pio yo, a su ser espontáneo y natural. Me gustaría que se diera cuenta por sí mismo qué canti-
dad de su energía vital le está entregando a su auténtico yo actual, y cuánta está invirtiendo en
un yo artificial, habitual, constituido por, incluso, viejos hábitos.
Cada ítem numerado a continuación incluye dos declaraciones. Considérelas como “alternati-
vas opuestas”. Quizá tenga mayor afinidad con la definición de la izquierda, o tal vez se sienta
más identificado con la de la derecha. Tenga en cuenta cuál de las dos le describe mejor a usted,
en su intimidad actual.
Siempre Casi siempre Siempre

Mi yo habitual, tradicional Mi yo espontáneo, real, íntimo
(1) (2) (4)
1. Lo que me motiva es la necesidad de Mi motivación parte de factores internos,
complacer a la autoridad y ganar la tales como un sentido de misión en la vida
aprobación de los demás. y una honesta mirada a mí mismo.
2. Obedezco órdenes por temor a la Ejerzo mis opciones sobre la base de lo
desaprobación de otros. que a mí más me interesa.
3. Me falta la confianza en mí mismo Tengo confianza en que voy a funcionar
como para funcionar sin figuras de con eficacia a partir de mis propias
autoridad; carezco de iniciativa. decisiones.
4. Mi autoestima se basa en lo que Mi autoestima se define a partir de mi pro-
piensan otros; busco desesperada- pio interior, con o sin aprobación externa.
mente su aprobación.
5. Me cuesta ver una conexión entre la Soy capaz de ver una conexión entre la
conducta personal y las consecuen- conducta y las consecuencias.
cias sin las reacciones de otros.
6. Tengo dificultades para efectuar Soy capaz de efectuar elecciones basadas
elecciones basadas en prioridades en mis propias prioridades.
personales.
7. Tengo sentimientos de dependencia Tengo sentimientos de confianza en mí
y temor. mismo y fortaleza.
8. Evito los sentimientos internos. Busco el conocimiento interior.
9. Cumplo con los demás Colaboro con los demás.
10. Lo que me orienta es evitar el Lo que me orienta es la autorrealización.
castigo.
11. Por lo general, no me siento seguro Por lo general, me siento cómodo cuando
acerca de qué se espera de mí. estoy con otras personas.
12. Siento temor casi todo el tiempo Me siento feliz conmigo mismo casi todo
el tiempo.
42

(1) (2) (4)
13. Me siento perdido en mi vida. Siento que mi vida tiene sentido.
14. Siento siempre que no tengo nada Me llevo bien con todo el mundo.
que ver con lo que me rodea.
15. Odio tomar decisiones. Me gusta tomar decisiones.
16. Me odio a mí mismo casi todo el Me maravillo de mí mismo.
tiempo.
17. No puedo perdonarme a mí mismo. He cometido errores, pero he aprendido
con ellos.
18. Me insulto a mí mismo con apelati- Me evalúo con honestidad y objetividad.
vos tales como “estúpido” y “tarado”.
19. Me siento un fracasado. Soy un ganador.
20. Todavía puedo escuchar en mi Me he desprendido de las opiniones de
cabeza la voz de mis padres. mis padres.
21. Me preocupa hacer las cosas mal. No permito que entre el pesimismo en
mi vida.
22. Siempre me pregunto si los demás Presto más atención a mis propios valores
estarán evaluándome. que a los de los demás.
23. Siempre me pregunto por qué, por Me resulta sencillo obtener lo que deseo
más que me esfuerce, me cuesta en la vida, porque busco el enfoque
tanto obtener lo que deseo de la vida. correcto.
24. Cuando estoy solo, me encuentro a Cuando estoy solo, encuentro que soy una
mí mismo con la mirada perdida en buena compañía y disfruto de mi espacio.
el espacio y desconectado de todo.
25. Cuando no puedo dormir, me preo- Cuando no puedo dormir, permito que mi
cupa cómo voy a poder manejarme mente sea creativa, porque sé que mañana
al día siguiente. será estimulante y gratificante.
26. Siento que la esperanza y la alegría Me resulta fácil experimentar esperanza
siempre terminan en sentimientos y alegría.
de rutina para salir adelante.
27. A menudo me cuesta levantar el Me resulta sencillo arrancar con un
trasero y meterme en el juego. proyecto nuevo.
28. Con frecuencia me pregunto por qué Con facilidad me doy cuenta de por qué
otras personas tienen éxito y yo no. otras personas tienen éxito.
29. Suelen vencerme la depresión y la Por lo general siento felicidad y esperanza.
ansiedad.
30. A menudo me siento descontento y Puedo manejar las frustraciones.
frustrado; quiero darme por vencido
y gritar.
43

(1) (2) (4)
31. Con frecuencia me pregunto por Con frecuencia soy el jefe y me respetan.
qué nunca soy el jefe o me respetan
como líder.
32. Lucho por entender por qué es difícil Mi vida familiar es cómoda y segura.
mi matrimonio y a mis hijos no les va
bien.
33. Quiero escaparme del mundo, espe- La vida me divierte; las cuentas son tan
cialmente cuando llegan las cuentas. solo una parte de ella.
34. Siento que vivo una farsa, no una Vivo mi propia vida.
vida que sienta como mía.
35. Estoy podrido de mi vida. Mi vida es maravillosa y estimulante.
36. Sacudo la cabeza cuando me Me entusiasman los nuevos desafíos; sé
comprometo a empezar un nuevo que el éxito es posible.
empleo, una nueva dieta, etc., porque
probablemente fracase.
37. He llegado a la conclusión de que Estoy viviendo mi vida, mi propósito.
estoy viviendo una vida que yo no he
planeado ni deseo.
38. Estoy amargado por mi vida y cómo No estoy amargado, sino contento de
resultó. haber podido planear mi vida, independi-
entemente de los resultados.
¿Cuál es su estilo predominante?
Este es un sistema rápido y sencillo para conocer sus estilos predominantes de conducta labo-
ral. Le servirá, por ejemplo, para hablar sobre usted mismo en las entrevistas.
1. Observe los 10 grupos de palabras que se presentan a continuación, y seleccione en cada

uno la palabra que más lo representa, la palabra que menos lo representa y aquellas inter-
medias, mediante la asignación de un valor (de 1 a 4) de acuerdo a los siguientes criterios:
Palabra que Valor

Más me representa 4
Me representa bastante bien 3
Me representa parcialmente bien 2
Menos me representa 1
44
1 6
Entusiasta Competitivo
Audaz Equilibrado
Riguroso Sociable
Simpático Meticuloso
2 7
Lógico Amistoso
Atractivo Dominante
Afable Controlado
Franco Flexible
3 8
Agradable Reservado
Extrovertido Atrayente
Atrevido Comprensivo
Cuidadoso Directo
4 9
Voluntarioso Alegre
Discreto Amigable
Bien dispuesto Vigoroso
Encantador Preciso
5 10
Amable Inquieto
Disciplinado Expresivo
Comunicativo Diplomático
Pionero Considerado
2. Habrá notado que a la derecha de cada palabra aparece una letra (J, O, B y S), por eso cuan-
do termine de asignar los valores a las palabras (de 1 al 4), sume todos aquellos correspon-
dientes a cada letra y reporte los totales en el siguiente cuadro:
J O B S
45
De acuerdo con los resultados que obtuvo a partir de su elección de palabras, identifique a cuál
de los cuatro estilos pertenece.
Si predomina...
J O B S
Þ Þ Þ Þ
Su estilo es...
Dominante Influyente Estable Riguroso

• Motivado para solucionar • Motivado para persuadir e Motivado para crear • Motivado para alcanzar
problemas y obtener influenciar a los demás. un entorno estable y altos estándares
resultados inmediatos. organizado. personales.
• Tiende a cuestionar el • Tiende a ser abierto y a • Tiende a ser paciente y es • Tiende a ser diplomático y
status quo. verbalizar pensamientos y un buen escucha. estudia cuidadosamente
sentimientos. los pros y contras.
• Prefiere las respuestas • Prefiere trabajar con otros • Prefiere participar en un • Prefiere los entornos con
directas, las actividades antes que hacerlo solo. grupo, más que dirigirlo, y expectativas claramente
variadas y la se inclina más por escuchar definidas.
independencia. que por hablar.
Frases típicas que ilustran aspectos de cada estilo

“Prefiero ser mi propio jefe”. “Disfruto contando historias y “Me gusta trabajar con gente “Disfruto analizando cosas”.
viéndome con gente”. que se lleva bien”.
“Sé lo que quiero y me lo “Me entusiasmo con las cosas”. “Disfruto ayudando a la gente”. “Me siento incómodo en las
procuro”. situaciones emocionales”.
“Me gusta probarme a mí “Prefiero la libertad al control y “Puede contarse conmigo “Disfruto trabajando con gente
mismo en nuevos desafíos”. a los detalles”. cuando hay que realizar un organizada y que se propone la
trabajo”. excelencia”.
46
Nuevamente, de acuerdo al resultado que usted haya obtenido, las siguientes sugerencias pue-
den resultar orientativas y de utilidad para conducirse en sus relaciones interpersonales y mejo-
rar su performance de carrera.
ESTRATEGIAS
Si en usted predomina el Si usted da prioridad a la Si usted enfatiza la estabilidad, Si usted prioriza la rigurosidad,
aspecto autoritario, tome influencia, considere que otros tenga presente que otros advierta que otros pueden
en cuenta que otros pueden pueden preferir: pueden preferir: preferir:
preferir:
• Hechos y respuestas • Focalizarse en un marco • Manejar directamente un
• Tener tiempo para analizar breves. general y establecer conflicto.
los pros y contras prioridades.
• Enfoques sistemáticos y • Utilizar políticas solo como
• Recibir una explicación organizados. • Tomar decisiones guías.
acerca de sus decisiones. rápidamente.
• Seguimiento personal. • Comunicarse y negociar
• Socializar antes de ir al • Conocer sus necesidades y directamente con usted.
• Una aproximación sincera
grano en asuntos de deseos.
y de perfil bajo. • Una clara explicación de
negocios.
• Desafiar la forma en que sus reglas y estándares.
• Realizar una aproximación las cosas son realizadas.
cautelosa al cambio.
Este ejercicio le ayudará a reflexionar sobre usted mismo y sus puntos fuertes y débiles del
perfil laboral.
47
48
Capítulo 8
Capítulo 8: Identifique sus áreas de excelencia profesional
Identifique
sus áreas de
excelencia
profesional
¿Puede usted identificar sus áreas de excelencia?
Si conoce sus áreas de excelencia, ¿sabe cómo desarrollarlas para obtener los mejores
resultados posibles en su carrera o negocio?
Como hago con mis clientes, en los procesos de coaching de carrera, le propongo pensar. Lo
ayudaré a examinar, aislar e identificar sus áreas de excelencia, aquellas en las que un logro
puede traer a la par resultados extraordinarios.
No olvide nunca que usted cuenta con dones y capacidades especiales que, si los desarrolla,
puede utilizar para alcanzar todos los objetivos que se proponga en la vida.
Si ha decidido dominar las circunstancias de su carrera profesional y hacer realidad sus sueños,
tener una carrera o negocio floreciente y llevar una vida plena y creativa, debe sacar a la luz sus
dones y capacidades especiales, y dedicarse a desarrollarlos y perfeccionarlos.
Según el experto Brian Tracy, hay cinco marcadores que le indicarán si va en la dirección correc-
ta en su viaje de autodescubrimiento.
Cuando trabaja en un área que aprovecha sus dones o capacidades especiales, usted notará
que:
Sobresale en la actividad. Su desempeño no es solo bueno, es excelente.
Experimenta verdadero placer al ejercer la actividad. La encuentra más que agradable o

interesante, y se deleita con la experiencia.
Se siente estimulado, comprometido y energizado. Puede haber venido de sentirse ago-

tado y destruido, pero en el momento que se dedica a esta actividad vuelve a la vida.
49
Contagia su energía. Los que lo rodean también están energizados.
Se siente motivado a mejorar constantemente estos dones y habilidades singulares. Usted

se fija sus propios parámetros de desempeño para estas habilidades, y son del más alto
nivel. Su motivación es interna, alimentada por el hecho de darse cuenta de que estos
talentos, si los desarrolla adecuadamente, lo llevarán a hacer realidad sus objetivos y
sueños más preciados.
Si tenemos suerte, seguramente hemos conocido a alguien que logró este feliz equilibrio. Si
hemos trabajado con una persona así, tuvimos la oportunidad de observar en forma directa a
alguien que posee el secreto de una vida laboral plena.
Usted tendrá verdadero éxito laboral solamente en la medida que conozca y cultive sus dones
y habilidades especiales. Entonces estará en condiciones de equilibrar los logros externos con
un sentido de realización personal.
Ejemplos de aquello que analizamos en los procesos de coaching, son:
¿Cuáles son las áreas en las que usted no es solo eficiente, sino que es excelente?
¿Cuáles de sus actividades profesionales le brindan más alegría?
¿Cuáles de sus actividades profesionales le traen más energía?
¿En qué actividades está participando cuando se da cuenta de que quienes lo rodean
adquieren más energía?
¿En qué áreas de su actividad profesional encuentra que está más deseoso de aprender y
crecer?
¿Cuáles son las competencias esenciales que requerirá a fin de desenvolverse en el 10%
más alto de su actividad, dentro de tres a cinco años?
¿Qué acciones se compromete a emprender de inmediato como resultado de lo que pudo com-
prender en lo leído hasta aquí?
Utilice los talentos con que cuenta…

los bosques serían demasiado silenciosos
si solo cantaran los mejores pájaros.
Brian Tracy
50
Mis reflexiones
Conozca y aproveche sus fortalezas
Usted tendrá un mejor pronóstico de carrera desarrollando sus talentos y potenciando sus
habilidades innatas, que tratando de corregir sus debilidades. Con el permiso de la Harvard
Bussiness Review, a continuación transcribo un trabajo de los autores Laura Morgan Roberts,
Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emiliy Heaphy y Brianna Barrer, publicado en
enero 2005, que ilustra exactamente este tópico.
Dicen ellos que es raro el jugador de fútbol que funciona igualmente bien en cualquier posi-
ción. ¿Por qué un centrodelantero innato habría de esforzarse por desarrollar sus habilidades
como defensa?
Los investigadores de Gallup Organization Marcus Backingham, Donald Clitfon y otros han
sugerido fomentar la excelencia del centrodelantero, identificando y explotando sus fortale-
zas únicas. Es una paradoja de la psicología humana que mientras la gente olvida las críticas,
recuerda elogios. Las primeras lo hacen defensivos y, por ende, adversos al cambio, mientras
que las segundas generan confianza y el deseo de desempeñarse mejor.
Los ejecutivos que desarrollan sus fortalezas pueden alcanzar su máximo potencial. Este enfo-
que positivo no pretende ignorar o negar los problemas identificados con los mecanismos
tradicionales de feedback. Más bien, ofrece una experiencia de feedback separada y única que
51
compensa la información negativa. Permite a los ejecutivos sacar partido de fortalezas de las
que podrían o no tener conciencia, y contribuir así en mayor medida de sus organizaciones.
Al ejercicio que proponen lo han llamado myr o Mejor Yo Reflejado, adaptando el nombre de
la versión en inglés que sería Reflected Best Self.
El myr es, en mi criterio, una herramienta muy potente de autoconocimiento.
Al aplicarla, usted debe entender que la herramienta no está diseñada para alimentar su ego,
para asistirle en el desarrollo de un plan para actuar más eficazmente.
Las lecciones generadas por el ejercicio myr pueden confundirlo si usted no presta genuina
atención. Si está demasiado agobiado por presiones de tiempo y exigencias de trabajo, podría
simplemente archivar la información y olvidarse de ella. Para ser eficaz, el ejercicio requiere
compromiso, diligencia y seguimiento. Incluso puede ser útil tener un coach que lo mantenga
enfocado.
Es importante efectuar el myr en un momento del año distinto que la tradicional evaluación de
desempeño, para que el feedback negativo de los mecanismos tradicionales no interfiera con
los resultados del ejercicio.
Usado correctamente, el myr puede ayudarle a explotar áreas de potencial no reconocidas e

inexploradas. Provisto de un proceso constructivo y sistemático para reunir y analizar informa-
ción sobre “su mejor yo”, usted puede perfeccionar su desempeño de trabajo.
Paso 1: Identifique a interlocutores indicados y pida feedback

La primera tarea en el ejercicio es recabar feedback de un grupo de personas dentro y fuera de
su trabajo.
Al reunir información de una variedad de fuentes –parientes, colegas antiguos y actuales, ami-
gos, profesores– usted puede desarrollar una comprensión amplia y rica de sí mismo.
A medida que describimos el proceso de ejercicio del “Mejor Yo Reflejado”, destacaremos la

experiencia de Robert Duggan (no es su nombre verdadero), cuyo proceso de autodescubri-
miento es típico de los ejecutivos. Tras terminar una exitosa carrera en las fuerzas armadas a
una edad bastante temprana y obtener un mba en una prestigiosa escuela de negocios, Robert
aceptó un puesto ejecutivo de nivel medio en una firma de servicios de ti. Pese a sus sólidas cre-
denciales y experiencia de liderazgo, Robert quedó relegado a la misma posición años tras años.
Sus evaluaciones de desempeño eran generalmente buenas, pero no lo suficientemente sólidas
para ponerlo en la senda del acto potencial. Distanciado, frustrado y abatido, Robert se agobió
y desilusionó con su empresa. Su jornada de trabajo se parecía cada vez más a la esclavitud.
Buscando mejorar su desempeño, Robert se inscribió en un programa de educación ejecutiva

y realizó el ejercicio myr. Como parte de este último, reunió feedback de 11 individuos de su
pasado y presente que lo conocían bien. Seleccionó a un grupo diverso pero balanceado: su
esposa y otros dos familiares, dos amigos de su programa de mba, dos colegas de su época en
el ejército y cuatro colegas actuales.
52
Reuniendo feedback
Un paso crucial en el ejercicio de Mejor Yo Reflejado (Reflected Best Self) involucra solicitar
feedback a parientes, amigos, profesores y colegas. El e-mail es una manera eficaz de hacerlo,
no solo porque es cómodo y rápido, sino también porque es fácil copiar y pegar las respuestas
en una tabla de análisis como la de la página siguiente.
A continuación está el feedback que Robert, un ejecutivo que observamos, recibió de una actual
compañera de trabajo y de un antiguo colega del ejército.
De: Amy Chen

Para: Robert Duggan
Asunto: Re: Solicitud de feedback
Estimado Robert:
Una de las principales maneras en que agregas valor es que siempre defiendes hacer lo correc-
to. Por ejemplo, pienso en aquella vez en que estábamos retrasados con un proyecto para un
importante cliente y la calidad comenzó a declinar. Tú convocaste una reunión y planteaste
que teníamos dos opciones: sacarnos una nota C satisfaciendo los requerimientos básicos, o
bien, obtener una A haciendo un excelente trabajo. Nos recordaste que podíamos contribuir a
un mejor resultado. Al final, cumplimos el plazo y el cliente quedó muy contento con el resul-
tado.
De. Mike Bruno

Para: Robert Duggan
Asunto: Re: Solicitud de feedback
Una de las principales maneras en que agregas valor es que persistes de cara a la adversidad.
Recuerdo cuando ambos teníamos mando de tropas bajo una estricta seguridad. Estábamos
recibiendo información contradictoria desde el frente y desde el cuartel general. Tú insististe
en que las personas en el frente y las de la base se comunicaran pese a las fuertes presiones
del tiempo. Esa información salvó nuestras vidas. Nunca perdiste la calma, y nunca dejaste de
esperar o exigir lo mejor de todos los involucrados.
Robert luego pidió a estos individuos que se refirieran a sus fortalezas, entregando ejemplos
específicos de momentos en qué él usó esas fortalezas de una manera significativa para ellos,
para sus familias o equipos, o para sus organizaciones. Muchas personas, entre ellas Robert, se
sienten incómodas pidiendo un feedback exclusivamente positivo, sobre todo a sus colegas.
Acostumbrados a escuchar sobre sus fortalezas y debilidades simultáneamente, muchos ejecuti-
vos se imaginan que cualquier feedback positivo será poco realista, incluso falso. A algunos tam-
bién les preocupa que los interlocutores puedan interpretar la petición como presuntuosa.
Al cabo de diez días, Robert recibió respuestas por e-mail de las 11 personas que describían
instancias específicas en las que él había hecho contribuciones importantes, entre ellas, el haber
privilegiado la alta calidad pese a un plazo de entrega ajustado, haber sido inclusivo en su
53
comunicación con un grupo diverso y haber desentrañado información crucial. Las respuestas
que recibió lo sorprendieron. Como ex militar y profesional técnico con un mba, Robert rara
vez cedía a sus emociones. Pero al leer relato tras relato de sus interlocutores se sintió profun-
damente conmovido, como si estuviese escuchando discursos de aprecio en una fiesta ofrecida
en su honor. Los relatos eran también sorprendentemente convincentes. Robert tenía más for-
talezas de las que conocía.
Paso 2: Reconozca patrones

En este paso, Robert buscó temas comunes en el feedback recibido, agregando a los ejem-
plos sus propias observaciones, y luego organizando toda la información en una tabla. Como
muchos que participan en el ejercicio, Robert esperaba que, dada la diversidad de los interlocu-
tores, los comentarios que recibiría serían inconsistentes y hasta opuestos. En lugar de eso, se
impresionó con su uniformidad. Los comentarios de su esposa y parientes eran similares a los
de sus amigos del ejército y de sus colegas de trabajo.
Todos mencionaban el coraje de Robert bajo presión, sus altos estándares éticos, su perseveran-
cia, curiosidad, adaptabilidad, respeto por la diversidad y habilidades de formación de equipos.
Robert comprendió de pronto que incluso sus conductas e inconscientes habían causado una
enorme impresión en otros. En muchos casos, había olvidado los ejemplos específicos men-
cionados hasta que leyó el feedback, porque su comportamiento en esas situaciones le había
parecido absolutamente natural.
Para quienes no están conscientes de sus fortalezas, el ejercicio puede ser realmente iluminador.
Edgard, por ejemplo, era un ejecutivo recién graduado de mba en una empresa de automóviles.
Sus colegas y subordinados eran mayores y más experimentados que él, y se sentía incomodo
con ellos. Pero aprendió, con el ejercicio myr, que sus pares apreciaban sus cándidas miradas
alternativas y respetaban la manera diplomática y respetuosa en que hacia sus afirmaciones.
Como resultado, Edgard se volvió más decidido a defender sus ideas, consciente de que su jefe
y colegas lo escuchaban, aprendían de él y apreciaban lo que tenía para decir.
Otras veces, el ejercicio RBS arroja una luz más matizada sobre las habilidades que uno da por
sentadas. Beth, por ejemplo, era una abogada que negociaba en nombre de organizaciones sin
fines de lucro. Toda su vida le habían dicho que era buena escuchando, pero los interlocutores
de su ejercicio mencionaron que su forma interactiva, empática y perceptiva de escuchar la
hacían especialmente eficaz. La especificidad del feedback alentó a Beth a asumir el liderazgo
en futuras negociaciones que requerían una comunicación delicada y diplomática.
Para pensar por naturaleza analítica, la porción de análisis del ejercicio sirve tanto para integrar
el feedback como para desarrollar una perspectiva más amplia de sus capacidades. Janet, una
ingeniera, pensaba que podía estudiar el feedback como estudiaría los planos técnicos de un
puente colgante. Veía su “mejor yo reflejado” como algo para cuestionar y mejorar. Pero al leer
los comentarios de su familia, amigos y colegas, se vio a si misma en un contexto más amplio
y más humano. Con el tiempo, los relatos que leyó sobre su entusiasmo y amor por el diseño
la ayudaron a repensar el curso de su carrera hacia roles más ejecutivos, en los cuales pudiera
liderar y motivar a otros.
54
Paso 3: Componga su autorretrato

El siguiente paso es escribir una descripción de sí mismo que sintetice y destile la información
acumulada. La descripción debería entrelazar temas del feedback con sus propias observacio-
nes en una amalgama de quién es usted en su mejor faceta. Los autorretratos no están diseña-
dos para ser perfiles psicológicos y cognitivos completos. Más bien, deberían ser una imagen
perceptiva que usted pueda usar como recordatorio de sus anteriores aportes y como una guía
para la acción futura. El retrato en sí no debería ser un conjunto de puntos aislados, sino una
composición en prosa que comience con la frase: “Cuando doy lo mejor de mí, soy…”. El pro-
ceso de escribir una narración de dos a cuatro párrafos cimienta la imagen de su mejor yo en
su conciencia. El formato narrativo también ayuda a trazar nexos entre los asuntos en su vida
que antes podían parecerles inconexos o no relacionados. Componer el retrato toma tiempo y
exige una cuidadosa consideración, pero al final del proceso, usted debería terminar con una
renovada imagen de quién es.
Al desarrollar su autorretrato, Robert recurrió a las palabras textuales que los otros usaron para
describirlo, completando la imagen con su propio sentido de lo mejor de sí. Eliminó compe-
tencias que le parecían fuera de lugar. Esto no significó descartarlas, pero quería asegurase de
que el retrato general se sintiera auténtico y potente. “Cuando doy lo mejor de mí”, escribió
Robert,
Defiendo mis valores y puedo hacer que los otros entiendan por qué hacerlo así es importante.
Elijo lo correcto, aunque sea más difícil, por sobre lo fácil y equivocado. Me gusta dar el ejem-
plo. Cuando estoy en plan de aprendizaje y me intensa y apasiona un proyecto, puedo trabajar
intensa y incansablemente. Disfruto emprendiendo cosas que podían asustar a otros o ser vistas
como demasiado difíciles. Soy capaz de fijar límites y encontrar alternativas cuando el enfoque
actual no está funcionando. No siempre creo estar en lo cierto o saberlo todo, lo que inspira
respeto en los demás. Trato de delegar y de reconocer los méritos de otros. Soy tolerante y
abierto a las diferencias.
A medida que Robert desarrollaba su retrato, comenzó a comprender por qué no se había desem-
peñado de la mejor forma en el trabajo: carecía de un sentido de misión. En el ejército, encontra-
ba satisfacción en la noción de que la seguridad de los hombres y mujeres bajo su mando, y del
país al que servía, dependía de la calidad de su trabajo. Disfrutaba el sentido del trabajo en equipo
y la variedad de los problemas a resolver. Pero como ejecutivo de ti a cargo del mantenimiento de
rutina de productos de hardware, se sentía aburrido y aislado de otras personas.
El proceso de escritura de su retrato también ayudó a Robert a desarrollar un sentido más vívido
y elaborado de lo que los psicólogos llamarían su “yo posible”: no solo la persona que es en su
trabajo del día a día, sino la persona que podría ser en contextos completamente diferentes. Los
investigadores organizacionales han demostrado que cuando desarrollamos un sentido de “nues-
tro mejor posible”, estamos mejor capacitados para efectuar cambios positivos en nuestra vida.
Paso 4: Rediseñe su trabajo

Una vez que determinó fortalezas, el siguiente paso de Robert fue rediseñar su descripción de
trabajo personal para subrayar aquello en lo que era bueno. Dado que el mantenimiento de
55
rutina no le interesaba, su desafío fue idear una mejor correspondencia entre su trabajo y su
mejor yo. Como la mayoría de los participantes del RBS, Robert descubrió que las fortalezas
identificadas por el ejercicio podían ser aplicadas a su puesto actual.
Esto implicaba realizar pequeños cambios en su manera de trabajar, en la composición de su

equipo y en la forma de distribuir su tiempo (la mayoría de los trabajos dan algún grado de
libertad en estas tres áreas; el truco es operar dentro de las limitaciones establecidas de su
puesto para rediseñar el trabajo dentro de los márgenes, permitiéndole poner mejor el acento
en sus fortalezas).
Robert comenzó programando reuniones con los diseñadores e ingenieros de sistemas, quienes
le manifestaron sus dificultades para lograr que la información fluyera oportunamente entre sus
grupos y el equipo de mantenimiento. Si la comunicación mejoraba, creía Robert, los nuevos
productos no seguirían siendo presa de los serios y costosos problemas de mantenimiento vis-
tos en el pasado. Provisto de una historia cuidadosamente documentada de esos problemas y
de una nueva comprensión de sus naturales habilidades analíticas y creativas de formación de
equipos, Robert comenzó a reunirse regularmente con los diseñadores e ingenieros para explo-
rar mejores formas de evitar inconvenientes con nuevos productos. Las reuniones satisficieron
dos de las necesidades más profundas de su mejor yo: estaba interactuando con más gente en
el trabajo, y estaba aprendiendo activamente sobre diseño e ingeniería de sistemas.
Los esfuerzos de Robert no pasaron inadvertidos. Ejecutivos claves destacaron su iniciativa y su

capacidad para colaborar entre funciones, así como el papel crucial que jugó en hacer más con-
fiables los nuevos productos. También vieron cómo Robert reconocía los méritos de otros. En
menos de nueve meses, su trabajo duro rindió frutos y fue promovido a director de programas.
Además de recibir un salario más alto y mayor visibilidad, Robert disfrutaba más de su trabajo.
Se reencendió su pasión; se sentía intensamente vivo y auténtico. Cada vez que se sentía decaí-
do o falto de energía, releía el feedback original que había recibido por e-mail. En situaciones
difíciles, los mensajes le ayudaban a sentirse más resistente.
Robert fue capaz de potenciar sus fortalezas para desempeñarse mejor, pero hay casos en que
los hallazgos chocan con las realidades laborales de una persona. Esto fue lo que ocurrió a
James, un ejecutivo de ventas que nos dijo estar “en un mundo de sufrimiento” debido a su
situación laboral. Incapaz de cumplir sus ambiciosas metas de ventas, cansado de volar alrede-
dor del globo para apagar incendios y con su vida familiar al borde del colapso, James había
sufrido suficiente. El ejercicio reveló que daba lo mejor de sí cuando dirigía personas y lidera-
ba el cambio, pero estas habilidades naturales no podían ser puestas en práctica en su actual
trabajo. Poco después de realizar el ejercicio, renunció a su puesto e inicio su propia empresa
exitosa.
Otras veces, los hallazgos ayudan a aspirar a posiciones impensables en sus propias organizacio-
nes. Sarah, una administradora de alto nivel en una universidad, compartió su retrato de mejor
yo con colegas claves y les pidió que la ayudaran a identificar mejores maneras de explotar for-
talezas y talentos. Estos sugirieron que ella sería una candidata ideal para una nueva posición
ejecutiva. Antes, nunca había considerado postular al cargo, creyéndose no calificada. Para su
sorpresa, superó cómodamente a los otros candidatos.
56
Más allá de lo bueno

Hemos mencionado que si bien la gente puede recordar las críticas, su conciencia de las fal-
tas no necesariamente se traduce en un mejor desempeño. A partir de esa comprensión, el
ejercicio le ayudará a recordar sus fortalezas y armar un plan para desarrollarlas. Conocer sus
fortalezas también le entrega una mejor idea de cómo lidiar con sus debilidades, ayudándole
a ganar la confianza necesaria para abordarlas. Le permite decir: “Soy muy bueno liderando,
pero pésimo con los números. Así que, en lugar de enseñarme matemáticas recuperativas,
consíganme un buen socio financiero”. También le permite ser más claro al abordar sus áreas
de debilidad como jefe. Cuando Tim, un ejecutivo de servicios financieros, recibió feedback de
que era una excelente coach y muy bueno escuchando, también se hizo más consciente de que
tenía la tendencia a gastar demasiado tiempo dando ánimo y demasiado poco controlando a sus
empleados. Susan, una alta ejecutiva de publicidad, tenía el problema opuesto: si bien su fee-
dback elogiaba su enfoque de gestión orientado a los resultados, quería asegurarse de no haber
perdido la oportunidad de dejar espacio a sus empleados para aprender y cometer errores.
Basarse en sus fortalezas, le ayudará a superar la barrera de lo “suficientemente bueno”. Una

vez que descubra quién es usted en su mejor faceta, podrá usar sus fortalezas para amoldar
mejor las posiciones que decida ocupar, tanto ahora como en la siguiente fase de carrera.
Autoevaluación y diagnóstico de sus valores
Antes de tomar cualquier decisión, es fundamental contar con los datos correctos. Si se realiza
este ejercicio, logrará una clara perspectiva de:
Sus valores y cómo integrarlos en la orientación de su carrera.
Sus áreas claves de interés.
Sus expectativas con respecto al próximo cargo que ocupe, y el nivel de satisfacción en
cuanto a la orientación de su carrera.
Si sus habilidades actuales, las habilidades con las que cuenta y que desea aplicar a su
trabajo, y aquellas que desea desarrollar en el futuro.
Los logros que desea enfatizar; ante sí y ante sus potenciales empleadores. Esta informa-
ción resultará provechosa al analizar y evaluar:
Las singulares credenciales que usted aportará al mercado.
Las ocupaciones para las que estará mejor capacitado.
Su situación laboral ideal.
El análisis tendrá una importancia crítica en sus actividades de toma de decisión e investigación
sobre su futuro laboral, y le permitirá crear un currículum eficaz y hecho a su medida.
57
Sus valores
Los valores son las fuerzas subyacentes que guían nuestras acciones. Se modifican a lo largo de
toda nuestra existencia para reflejar nuevas experiencias y las etapas de vida y de carrera.
En nuestros patrones de vida cotidiana, es fácil perder contacto con aquello que nos es de
fundamental importancia. Los valores deben constituir nuestros términos de referencia para
el diario vivir. Particularmente en la búsqueda laboral, es necesario apuntar en la dirección de
puestos y ámbitos de trabajo que contribuyan a nuestras vidas como un todo.
Listado de control de valores

Con un criterio propio, lo invito a ponderar cada uno de estos valores.
Afiliación Encanto Pericia

Aislamiento Esfuerzo Placer
Altruismo Espiritualidad Poder
Ambición Estructura Popularidad
Amistades Éxito Prestigio
Amor Familia Recompensas financieras
Autoridad Felicidad Reconocimiento
Aventura Generosidad Responsabilidad
Cambio Gente Riesgo
Cariño Honestidad Riqueza
Compasión Independencia Salud
Competencia Integridad Seguridad
Conocimientos Justicia Sensibilidad
Control Lealtad Sentido competitivo
Creatividad Libertad Servicio a la comunidad
Crecimiento Liderazgo Status
Desafío Naturaleza Variedad
Dinero Ocio Verdad
Educación Paz Viajes
58
Ponderación de valores
Mis diez valores más altos son:
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
Análisis
¿Qué valores ha podido satisfacer hasta el momento en su vida laboral?
¿Qué valores no han sido satisfechos en su vida laboral?
59
Los valores arriba enumerados, ¿se han cumplido en su vida laboral?
Los valores arriba enumerados, ¿se han cumplido en su vida laboral?
Si usted tiene valores importantes que no han sido satisfechos en su vida laboral y personal, piense en ideas realmente innovadoras
sobre cómo incorporar sus valores principales en su vida, y anótelas en los espacios siguientes.
60
Sus intereses
El siguiente test de sesenta preguntas lo ayudará a describir en qué categorías principales recaen
sus intereses. Responda cada pregunta según la forma en que usted normalmente piensa y se
comporta. Cada pregunta tiene dos respuestas posibles. Marque x en la que más se adapte a la
manera en que usted se considera.
No intente adivinar cuáles son las respuestas correctas. No hay respuestas que estén bien o
estén mal. Cuando conteste, tenga cuidado de no alabarse ni desestimarse. Si encuentra que le
es difícil responder alguna de las preguntas, converse con alguien que lo conozca bien.
Recuerde que sus intereses van cambiando a medida que su vida avanza. De manera que no
considere que los resultados son inamovibles, y no permita que lo limiten. Disfrútelo y úselo
para explorar nuevas posibilidades.
INTERESES SI NO
1. ¿Le gusta contar con bastante libertad cuando desempeña una asignación laboral?
2. ¿Le gusta ser líder?
3. ¿Le gusta terminar una tarea antes de comenzar con la siguiente?
4. Su actitud, ¿suele ser cooperativa?
5. ¿Le gusta trabajar en proyectos solo?
6. ¿Mantiene sus cosas en orden y prolijas?
7. ¿Le gusta escribir poesía o cuentos?
8. ¿Le gustaría vender cosas, desde alquileres de departamentos hasta avisos en los diarios?
9. ¿Planifica cuidadosamente una tarea antes de iniciarla?
10. Las actividades sociales, ¿son muy importantes para usted?
11. ¿Le agradaría trabajar en proyectos de investigación?
12. ¿Le gusta cumplir cuidadosamente con las directivas?
13. ¿Es usted sensible a sus propias vivencias?
14. Por lo general, ¿ve el lado bueno de la vida?
15. ¿Le agrada construir o reparar cosas?
16. ¿Puede usted dar explicaciones claras?
17. Cuando aprende algo nuevo, ¿intenta a menudo averiguar más al respecto?
18. ¿Considera usted que tiene capacidad para el trabajo administrativo?
19. ¿Le gusta crear cosas, como por ejemplo inventar adminículos o diseñar afiches?
20. ¿Se describiría a usted mismo como ambicioso?
21. ¿Le resulta incómodo que haya mucha gente prestándole atención?
22. ¿Puede tocar temas difíciles con la gente sin herir susceptibilidades?
61
INTERESES SI NO
23. ¿Desearía trabajar en un laboratorio científico?
24. Cuando realiza un proyecto o una tarea, ¿lo hace con cuidado, un paso por vez?
25. ¿Considera que tiene habilidades artísticas, musicales o dramáticas?
26. ¿Le gusta hablar frente a un grupo de gente?
27. ¿Le agrada trabajar con herramientas y maquinarias?
28. ¿Es usted capaz de ayudar a personas nerviosas o preocupadas?
29. ¿Lee revistas o libros científicos?
30. ¿Le gustaría preparar cartas e informes escritos?
31. Cuando se le ha asignado un proyecto o una tarea, ¿le gusta hacerlos de manera diferente a los demás?
32. ¿Es usted una persona a quien le gusta probar nuevas cosas o experiencias?
33. ¿Se considera una persona práctica?
34. ¿Sabe usted escuchar?
35. ¿Le gusta resolver problemas matemáticos o jugadas de ajedrez?
36. ¿Ordena usted sus papeles, expedientes o libros de manera organizada?
37. ¿Expresa sus emociones con facilidad?
38. ¿Considera que puede vender una idea o un producto?
39. ¿Suele tomar parte en deportes o atletismo?
40. ¿Le resulta fácil conocer gente nueva?
41. ¿Se sumerge profundamente en determinados temas con el fin de satisfacer su curiosidad o resolver pro-
blemas?
42. ¿Se considera una persona más bien calma que emocional?
43. ¿Es usted básicamente independiente?
44. ¿Es usted eficiente para defender su punto de vista?
45. ¿Considera que tiene habilidades mecánicas?
46. ¿Le agrada dar información a otras personas?
47. ¿Preferiría averiguar algo por sí mismo que confiar en la palabra de los demás?
48. ¿Le gustaría trabajar en un lugar en el que deba manejar una computadora u otra máquina de oficina?
49. ¿Tiene buena imaginación?
50. ¿Le interesaría organizar un club o algún otro tipo de grupo?
51. ¿Prefiere dedicarse a trabajar en una tarea en vez de socializar con otra gente?
52. ¿Se describiría a sí mismo como generoso?
53. ¿Es usted más pensante que emocional?
62
INTERESES SI NO
54. ¿Le gusta trabajar con números?
55. ¿Tiene capacidad para diseñar, inventar o crear cosas?
56. ¿Ha considerado iniciar su propia empresa?
57. ¿Le gusta trabajar con las manos, haciendo tareas tales como reparaciones de plomería, mecánica de
autos, costura o empapelado de paredes?
58. ¿Le interesa cuidar enfermos?
59. ¿Considera que tiene habilidad para las matemáticas?
60. Cuando le asignan una tarea, ¿le gusta demostrar lo bien que puede realizarla?
Fecha:
Puntuación del test

El siguiente cuadro contiene 60 celdas, una por cada pregunta que acaba de responder. Por
cada pregunta afirmativa marque la celda correspondiente. Por ejemplo, si respondió Sí a la
pregunta 29, marque una x sobre el casillero 29.
Ahora cuente la cantidad de equis ha hecho en cada renglón y escriba la cifra en el casillero de
la derecha.
Los renglones con mayor cantidad de x indican sus áreas de mayor interés.
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 (A)
2 8 14 20 26 32 38 44 50 56 (E)
3 9 15 21 27 33 39 45 51 57 (P)
4 10 16 22 28 34 40 46 52 58 (S)
5 11 17 23 29 35 41 47 53 59 (I)
6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 (O)
A fin de evaluar los puntos de interés inherentes a usted, compare sus puntajes con las siguien-
tes descripciones.
Renglón A: Artístico
Le gustan las actividades musicales, artísticas, teatrales y literarias. Es usted creativo. Le desagra-
dan las reglas y las estructuras, y muestra sus emociones más abiertamente que la mayoría de la
gente (artista, compositor, actor).
63
Renglón E: Emprendedor
Le gustan las ventas, el liderazgo y el management. Disfruta del poder, el estatus, y puede utili-
zar sus habilidades verbales para manipular e influir en los demás (vendedor, gerente de hotel,
ejecutivo empresario).
Renglón P: Práctico
Prefiere hacer cosas antes que socializar. Cuando encuentra algún problema, desea soluciones
concretas; las ensaya para ver si funcionan. Puede resultarle incómodo elaborar respuestas en
teoría solamente (contador, operador de computadora, encargado de gestión de tráfico).
Renglón S: Sociable
Le gusta estar con personas y ayudarlas, o quizás trabajar en algo en lo que participe otra gente.
Busca relaciones estrechas con los demás, y probablemente cuente con buenas habilidades
interpersonales. Puede sentirse mal al trabajar por su cuenta o al hacer trabajo físico (profesor
de escuela secundaria, consejero matrimonial, psicólogo clínico, director de colonia de vaca-
ciones).
Renglón I: Investigativo
Le gusta trabajar con ideas. Analiza y elabora a fondo las cosas. Preferiría trabajar de manera
independiente. Le es más grato permitir que otras personas se ocupen de persuadir a los demás
para que acepten sus ideas (ingeniero de diseño, físico, biólogo).
Renglón O: Ordenado
Le gusta mantener todo en orden, quizá confeccionar formularios e informes, en negocios o
economía. Le agrada trabajar con detalles. Tiene buen autocontrol, y se identifica con el poder,
el status y los programas bien estructurados (contador, mecánico, actividades especializadas,
milicia).
Adaptado de Strong Interest Inventory (Inventario de intereses) de E. K. Strong, Jr.
Expectativas
El grado de atracción de nuestra carrera se ve aumentado o disminuido según nuestro nivel
de satisfacción. Nuestros gustos o antipatías van cambiando a medida que nos desarrollamos
como individuos. Esto también ocurre con respecto a las tareas que realizamos y a la carrera
que seguimos. Algunas veces, es un esfuerzo por enfocar las necesidades de una organización
en particular, asumimos responsabilidades, funciones y posiciones que no habrían constituido
nuestra primera elección.
64
Al completar el siguiente ejercicio, usted podrá señalar con exactitud si desea o no un cambio
en su satisfacción o ámbito laboral. Es posible que para realinear su carrera solo se requiera
un movimiento hacia otra tarea similar en una empresa más pequeña o más grande, con un
objetivo más amplio o menos abarcador. El índice Diferencial de Expectativa/Satisfacción está
diseñado para medir el grado de congruencia entre lo que usted desea y lo que obtiene de su
carrera.
Instrucciones
1. Lea bien todos los valores y motivos laborales de la columna de la izquierda.
2. La columna de la izquierda abarca el nivel de expectativa para cada valor/motivo; la columna

de la derecha es para evaluar el grado en el que de hecho se obtuvo el valor/motivo.
3. Los números que se encuentren debajo de las columnas “Esperado” y “Realidad” represen-
tan una escala que va desde “Muchísimo” (5) hasta “Muy poco” (1). Haga un círculo alrede-
dor del número que resulte apropiado a su situación.
4. Calcule el Diferencial del Puntaje sumando ambos números y colocando el resultado en la

última columna.
5. Luego siga las instrucciones que se encuentran al final de la tabla.
Ejemplo
QUÉ ESPERABA DE QUÉ ME

DIO PUNTAJE MI TRABAJO EN ESPERADO REALIDAD PUNTAJE
REALIDAD DIFERENCIAL
1. Sueldo -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
2. Beneficios para empleados -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
3. Seguridad económica -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
Total Puntaje diferencial -1
Leyendas
-5 Muchísimo +5 Muchísimo
-4 Bastante +4 Bastante
-3 Algo +3 Algo
-2 Poco +2 Poco
-1 Muy Poco +1 Muy Poco
Fuente: Deroche, F. & Mcdougall, M. Now it’s your move (Ahora le toca jugar a usted).
65
Expectativas

1. Sueldo -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
2. Beneficios para empleados -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
3. Seguridad económica -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
4. Reconocimiento por parte de
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
jefes y pares
5. Status social -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
6. Futuras promociones y
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
oportunidades
7. Actividades que plantearan
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
desafíos
8. Trabajo significativo -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
9. Poder y autoridad en aumento -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
10. Oportunidad de aprender
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
nuevas técnica
11. Crecimiento personal y
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
autovaloración
12. Sentido de logro -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
13. Más alta reputación en
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
profesión y comunidad
14. Responsabilidad sobre la
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
gente
15. Ámbito rítimo y competitivo -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
16. Independencia al orientar mi
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
propio comportamiento
17. Compañeros amistosos,
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
compatibilidad
18. Jornadas laborales más cortas/
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
vacaciones más prolongadas
19. Actividades sociales
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
relacionadas con el trabajo
20. Respeto por uno mismo y
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
autoestima
21. Variedad de tareas, actividades
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
nuevas y diferentes
66

22. Vida emocionante y
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
estimulante
23. Creatividad; producción y de
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
trabajo nuevo y original
24. Relaciones personales;
sensación de estar bien en un -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
grupo
25. Dependencia, trabajo guiado
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
por otros
26. Autoexpresión -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
27. Oportunidad de viajar -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
28. Toma de decisiones de alto
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
riesgo
29. Prestigio -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
30. Otros -5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
Total Puntaje diferencial
Procedimiento para el puntaje
Sume todos los puntajes diferenciales de la tercera columna, y coloque ese total en el casillero
correspondiente. Su puntaje puede ser positivo, negativo o cero.
Interpretación del puntaje
Si el total de su puntaje diferencial se encuentra entre:
+20 y +120: su carrera le brinda más de lo que usted espera. Esto podría indicar un alto
nivel de satisfacción. Sin embargo, es posible que se haya fijado niveles bajos de
expectativa para usted o para su situación laboral.
-20 y +20: lo más probable es que se encuentre satisfecho con su ejemplo y su carrera. El
nivel de congruencia entre lo que espera de su trabajo y lo que este le brinda
resulta satisfactorio para usted en el momento actual.
-20 y -120: en lo general, usted se encuentra insatisfecho con su carrera y le falta una con-
gruencia significativa entre lo que espera de su trabajo y lo que recibe. Su pro-
blema puede consistir en que se está fijando metas poco alcanzables, y le resulta
difícil cumplir con ellas. Debe cambiar y bajar el nivel de sus expectativas, o debe
encontrar nuevas formas, más factibles, de alcanzar sus objetivos y expectativas.
67
Temas de reflexión
Vuelva y revise los 30 rubros a los que acaba de asignar puntaje, e identifique los diez más
importantes para usted. Escríbalos a continuación en orden de importancia.
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
Luego, reflexione sobre los siguientes temas:
1. Cuando estudia los puntos a los que más valor asigna para su carrera, ¿observa usted algún
patrón específico en lo que se refiere a sus expectativas y resultados?
2. ¿Encuentra que la mayoría de los puntajes diferenciales fueron de cero, lo cual significaría
que obtuvo lo que deseaba en su último trabajo?
3. ¿Descubrió que esperaba más de su último trabajo que lo que en realidad recibía? Un patrón
tipo -5 ó -4 en cuanto a expectativa, o de +3 ó +1 en cuanto a realidad indicaría un resulta-
do de este tipo.
4. ¿Observó usted un patrón de bajas expectativas (-2 ó -1) y altos resultados reales (+5 ó +4)?
5. Por último, ¿descubrió algún patrón fijo dentro de sus diez expectativas más importantes?
6. ¿Encuentra que sus diez expectativas más altas fueron logradas en su empleo más reciente?
En caso contrario, ¿qué puede hacer usted para que se satisfagan en su próximo trabajo?
Complete el siguiente listado de lo que puede hacer, e identifique acciones que puedan
integrar sus expectativas.
68
Habilidades
El propósito del ejercicio siguiente es ayudarlo a identificar:
Habilidades con las que usted actualmente cuenta
Habilidades que desea adquirir
Habilidades que le agradaría aplicar a su trabajo
El énfasis de este listado está en ayudarlo a identificar habilidades transferibles: aquellas técni-
cas que puedan aplicarse a diversas tareas, rubros y ocupaciones. Por lo general, estos talentos
se desarrollan mediante una combinación de educación con experiencia.
En la hoja de trabajo siguiente, haga una marca en la columna 1, si ya cuenta con esa habilidad,
en la columna 2, si desea desarrollar la habilidad, o en la columna 3, si desea emplear esa habi-
lidad en el trabajo.
Luego pase a la parte de resumen y complételo según las directivas.
Inventario de habilidades
HABILIDAD 1 2 3 EJEMPLO
Analizar
Actualizar
Archivar
Asesorar
Capacitar
Clasificar
Conectarse con el público
Construir
Controlar
Cooperar
Coordinar
Crear
Decidir
Dibujar
Diseñar
Editar
Elaborar presupuestos
69
Enseñar
Entrevistar
Escribir
Evaluar
Experimentar
Guardar confidencias
Hablar
Hacer cálculos
Hacer estimaciones
Hacer presentaciones
Innovar
Inspeccionar
Interpretar
Investigar
Liderar
Localizar problemas
Llevar registros
Manejar números
Memorizar
Monitorear
Motivar
Negociar
Observar
Organizar
Planificar
Prestar servicio
Programar
Promocionar
Proyectar
Recolectar fondos
Recopilar
70
Reparar
Resolver problemas
Reunir gente
Supervisar
Usar instrumentos
Vender
1. Cuento con esta habilidad • 2. Requiero esta habilidad • 3: Deseo utilizar esta habilidad
Resumen de habilidades
A. Seleccione, del listado total, 10 a 15 habilidades que desee utilizar en su próximo empleo.
Pueden ser habilidades con las que ya cuente u otras que desee desarrollar.
1 9
2 10
3 11
4 12
5 13
6 14
7 15
B. Estudie el listado condensado. ¿Son habilidades que usted disfruta al aplicarlas?

Tache las que no le gustan. Si bien usted puede necesitar las técnicas que no le gusten,
aquí solo estamos enfocando situaciones ideales.
C. Ordene por prioridad las habilidades restantes. Proporcione una breve evidencia para
cada habilidad que haya utilizado en el pasado. No es necesario que estos ejemplos se
relacionen con el trabajo.
71
Habilidad (ejemplo)
10
72
Capítulo 9
Capítulo 9: ¿Flotar o navegar en cambio?
¿Flotar o
navegar
el cambio?
Usted, ¿es de los que solo “flotan sobre el cambio” o quiere “navegarlo” en su
beneficio?
Llegados a este punto, le propongo un ejercicio sencillo para que evalúe qué pre-
domina en usted, si las características del flotador o los rasgos del navegante.
Indique 1, 2 ó 3 en el espacio al lado de cada una de las declaraciones que siguen, de acuerdo
a sus sentimientos sobre el tema:
1: “Yo no soy así para nada”;
2: “A veces soy así”, y
3: “Con frecuencia, o casi siempre, soy así”.
HABILIDAD 1 2 3
1. A menudo sospecho que hay motivos ulteriores tras las acciones y decisiones de otras personas.
2. Me conozco bien, incluyendo mis puntos fuertes y débiles, convicciones, valores y prioridades.
3. Soy un solitario y tengo muy pocos amigos.
4. Creo en un poder que es superior a mí o practico una religión con regularidad.
5. No me he dedicado a pensar en cuál es mi propósito en la vida.
6. Yo elijo mis sentimientos con respecto a mis circunstancias, en vez de permitir que sean ellas las que
determinan mi estado de ánimo.
7. Encuentro que lo mejor es esperar lo peor, así no me decepciono.
8. Cuento con una sólida red de familiares, amigos y profesionales, de cuyo apoyo me nutro.
9. Sé cómo manipular personas y circunstancia para obtener de ellas lo que deseo.
10. No tengo miedo de expresar toda mi gama de emociones, aunque me resulte incómodo.
73
HABILIDAD 1 2 3
11. En mi listado de prioridades en la vida, el trabajo y/o estatus financiero están antes que mi familia.
12. Me cuido mucho; hago una dieta saludable, practico deportes, controlo mi nivel de estrés y trato de
dormir lo necesario.
13. La espiritualidad no constituye una parte importante de mi vida.
14. Me gusta arriesgarme, y suelo hacerlo.
15. Rara vez me siento enojado, deprimido, frustrado o triste.
16. Organizo mi vida a partir de un fuerte sentido de propósito. Inicio activamente los cambios necesarios y
establezco metas ambiciosas, para llevar a cabo mi propósito tal como yo lo entiendo.
17. Considero que la mayoría de las cosas son correctas o son incorrectas; están bien o están mal. No hay
zonas intermedias.
18. Antes de proceder según una elección, pienso en las posibles derivaciones de mis actos en lo que se
refiere a otras personas, o partes de mi vida.
19. Todo lo que me sucede suele ser culpa de otros.
20. Soy capaz de reponerme cuando las cosas no salen como yo quiero, y de confiar en que a la larga saldré
adelante habiendo mejorado como persona.
21. Las personas con las que comparto mi tiempo suelen quejarse y hablar mal de los demás.
22. No me molestan las épocas de incertidumbre o ambigüedad en mi vida; las uso para crecer.
23. A menudo trabajo después de hora y los fines de semana; no suelo tomarme vacaciones.
24. Busco activamente nuevas experiencias y siempre tengo en la mira mi constante crecimiento personal.
25. Si el clima no se adecua a mis planes, suelo deprimirme.
26. Creo que puedo hacer cualquier cosa que me proponga.
Ahora, sume su total personal de la columna de la izquierda (las declaraciones de número

impar). Este es su cociente de FLOTADOR. A continuación, haga lo mismo con el puntaje de la
derecha (columna de números pares). Es su cociente de NAVEGANTE.
Si sacó entre 26 y 39 puntos en cualquiera de las dos columnas, usted tiene una fuerte tenden-
cia ese tipo de actitud hacia los cambios o abordaje de las transiciones.
Si su puntaje es equilibrado para ambos tipos, tal vez usted está gastando energías en estrate-
gias ineficaces frente al cambio.
Al reflexionar sobre estos ejercicios, estoy segura de que podrá reorientar su vela, y navegar su
carrera hacia su puerto de destino.
74
Capítulo 10
Capítulo 10: Inteligencia emocional
Inteligencia
emocional
Mucho se ha dicho y escrito sobre la inteligencia emocional (IE) como herramien-

ta práctica para evaluar el potencial y planificar la carrera laboral, acorde
con los parámetros del siglo XXI. Aquí seguiré el trabajo de Cynthia Kivland y Lisa Nass, publica-
do abundantemente por el Career Planning and Adult Development Network.
En los últimos años, los aspectos de IE en lo referido a las competencias emocionales, y la

manera en que se utilizan para lograr un desempeño exitoso –tanto en la vida laboral como en
la vida privada– resultan un tema modular en cualquier proceso de coaching de carrera.
Uno de los primeros autores que ayudaron a popularizar el tema de la IE fue Daniel Goleman,
en su primer libro titulado Inteligencia emocional (1995). Los siguientes son algunos de los
puntos claves que citó Goleman en relación con las competencias de IE y su aplicación para los
líderes:
En investigaciones llevadas a cabo en más de 500 organizaciones, Goleman observó que

más del 85% del desempeño exitoso en los líderes más destacados tiene su base en com-
petencias de IE.
La IE es un mejor vaticinador del desempeño exitoso que el cociente intelectual (CI).
La IE es dos veces más importante para la eficacia personal que las habilidades técnicas y
el CI combinados. En un libro posterior, La inteligencia emocional en el trabajo (1998),
Goleman amplió su estructura de IE y describió la interrelación entre el éxito y el poten-
cial de una persona para dominar las habilidades de autoconocimiento, autorregula-
ción, conciencia social y manejo de las relaciones.
Esta estructura provino de investigaciones llevadas a cabo en cientos de organizaciones y empre-

sas; y es de ahí que se desprende que las competencias de IE siempre caracterizan a los líderes
más destacados y con carreras más sobresalientes. Asimismo, otra encuesta entre empleadores
75
reveló que seis de los siete rasgos más buscados en los nuevos contratados se relacionan con
competencias de IE; solo uno es de naturaleza académica. Las habilidades más solicitadas son
la comunicación oral y las capacidades interpersonales / de trabajo en equipo.
En lo referente a que las competencias emocionales pesan dos veces más que las habilidades
técnicas y el CI combinados, suele decirse que se necesita CI para que a uno lo contraten, pero
la continuidad en el empleo requiere IE. Además, las investigaciones longitudinales llevadas
a cabo por el Center for Creative Leadership (CCL), para estudiar los factores que conducen
al éxito y al fracaso en el liderazgo, muestran que las competencias de autoconocimiento y
manejo de las relaciones son dos de los elementos principales que llevan al liderazgo eficaz e
impiden los estancamientos en la carrera profesional (Rearman, 1999).
En Liderazgo primario: descubriendo el poder de la inteligencia emocional (2002), Goleman

y sus coautores, Richard Boyatzis y Annie McKee, extienden aun más la premisa y declaran que
la inteligencia emocional es la capacidad de manejarnos con eficacia tanto a nosotros mismos
como a nuestras relaciones. Se identifican dos pilares de las competencias emocionales: la com-
petencia personal y la competencia social. Cada pilar consta de dos capacidades fundamentales.
La competencia personal (cómo nos manejamos a nosotros mismos) representa el autocono-
cimiento y la autorregulación. La competencia social (cómo manejamos nuestras relaciones)
consiste en la conciencia social y el manejo de las relaciones. Cada capacidad fundamental, a
su vez, está compuesta por conjuntos de competencias descritos a partir de definiciones con-
ductuales específicas.
En resumen, desde la aparición en 1995 del libro Inteligencia emocional de Daniel Goleman,
las investigaciones y la literatura han brindado evidencias empíricas adicionales de que la inte-
ligencia emocional configura un indicador del éxito en líderes y equipos de excepción. En
La inteligencia emocional en el trabajo (1998), Goleman presentó una estructura de IE que
refleja la manera en que se traslada al éxito laboral el potencial de una persona para dominar
las habilidades de autoconocimiento, autorregulación, conciencia social y manejo de las rela-
ciones. En su obra más reciente, Liderazgo primario: descubriendo el poder de la inteligencia
emocional (2002), Goleman, Boyatzis y McKee expresaron que la característica principal de
una persona que cuenta con una gran inteligencia emocional es que está consciente de las
emociones y es capaz de regularlas; esta conciencia y regulación se dirigen tanto hacia adentro,
hacia el yo, como hacia fuera y los demás. Según Goleman, la competencia personal proviene
de ser consciente de las emociones propias y regularlas. La competencia social es la conciencia
y regulación de las emociones de otros. La competencia personal incluye los dos dominios del
autoconocimiento y la autorregulación, en tanto que la competencia social incluye los domi-
nios de la conciencia social y la gestión o el manejo de las relaciones. Son 18 las competencias
(antes eran 25) que abarcan los cuatro dominios principales de IE. Estas 18 competencias impli-
can el desarrollo de habilidades de objetivo en cada dominio de la IE. Goleman sugirió además
que para desarrollar las habilidades personales es imprescindible desarrollar las competencias
sociales. Esta secuencia de desarrollo (de personales a sociales) forma parte del diseño de
aprendizaje y cambio de conducta que empieza por la atención en el yo (competencia personal)
y luego pasa a la atención en nosotros (competencia social). Las definiciones operativas de los
76
cuatro dominios de la IE y los 18 conjuntos de habilidades configuran el idioma de la inteligen-

cia emocional a lo largo de toda la iniciativa del desarrollo.
Esta investigación trajo aparejados seis estilos de liderazgo, que representan los distintos com-
ponentes de la inteligencia emocional. En su artículo “Leadership that Gets Results”, publicado
en marzo - abril de 2000 en el Harvard Business Review, Daniel Goleman explicó la manera
en que los mejores líderes utilizan esos seis estilos de liderazgo con sus componentes de IE,
aplicando el estilo apropiado para cada situación laboral y adecuando sus objetivos para ejercer
más impacto. Gráficamente sería:
ESTILO DE LIDERAZGO FRASE CARACTERÍSTICA
Coercitivo “Hagan lo que les digo”.
Autoritario (orientativo) “Vengan conmigo”.
Afiliativo “Las personas primero”.
Democrático (participativo) “¿Usted qué opina?”.
Marcapasos (imitativo) “Hagan lo que yo hago, ahora”.
Coaching “Intenten esto”.
Desde luego, es absolutamente recomendable la lectura del artículo “Building the emotional
intelligence of groups”, escrito por Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff y publicado en
marzo de 2001 en el Harvard Business Review, donde los autores citan: “Existen tres condi-
ciones esenciales para que un grupo sea eficaz: la confianza entre los miembros, un sentido de
identidad de grupo y un sentido de eficacia de grupo” (Urch Druskat, Wolff, 2001, p. 82). Lo
que sugiere que los equipos eficaces tienen que crear normas emocionalmente inteligentes;
deben establecer actitudes y conductas que se conviertan en hábitos y fomenten la confianza,
la identidad y la eficacia del grupo.
Goleman definió la competencia emocional como “una capacidad aprendida, con base en la
inteligencia emocional, que lleva al desempeño laboral sobresaliente”. Asimismo, en The Com-
petency Toolkit (2000), David D. Dubois y William J. Rothwell ofrecen algunas observaciones
importantes. Los autores indican que las competencias son más duraderas que los empleos,
dado que son inherentes a los trabajadores individuales y no residen en el trabajo que realizan.
Sugieren que la manera de aprovechar sus talentos depende de la organización que los emplea
y su cultura laboral. Integramos estos dos conceptos y adaptamos la definición descriptiva ofre-
cida por Boyatzis para guiar nuestras mediciones de desempeño y diseño de aprendizaje: “El
dominio de la inteligencia emocional se logra cuando una persona demuestra las competencias
que constituyen el autoconocimiento, la autorregulación, la conciencia social y las habilidades
sociales cada vez que corresponde y con la suficiente frecuencia como para ejercer un impacto
positivo en el desempeño y en los resultados empresarios”.
77
Las evaluaciones deben tender a reconocer el liderazgo natural, el estilo de trabajo y las forta-
lezas de IE, y dar lugar a un desarrollo inspirado de las competencias personales y sociales. Los
resultados de las evaluaciones de las competencias personales se concentrarían en las habili-
dades intrapersonales, que incluirían el conocimiento de las propias emociones, capacidades y
confianza en uno mismo; la autorregulación del humor y los impulsos, para lograr el desarrollo
de la confianza, la flexibilidad y una actitud abierta a la experiencia, y el manejo del estrés.
Según Roger Pearman, autor de Hardwired Leadership (1999), estas capacidades intraperso-
nales nos permiten la automotivación necesaria como para perseguir objetivos con energía y
optimismo, y mantener el deseo de obtener determinados logros. La evaluación de las compe-
tencias sociales brindaría datos sobre nuestras necesidades y habilidades interpersonales, que
incluyen comprender las emociones de los demás, expresar habilidades sociales para construir
relaciones de comunicación, persuadir a otros y liderar con más eficacia.
Hay muchas herramientas, incluso gratuitas, en Internet, que brindan un acceso personal a un
mejor entendimiento y desarrollo orientado a las competencias personales y sociales de IE (en
páginas anteriores le mostré alternativas).
Las más usadas en consultoría de carrera son el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) y el ins-
trumento de orientación fundamental en las relaciones interpersonales-conductas (FIRO-B).
Ambas evaluaciones son publicadas por CPP Inc., excelente firma dedicada al desarrollo de
estas herramientas.
El FIRO-B es un inventario con base en una teoría diseñada según la manera en que las perso-
nas interactúan en las relaciones interpersonales. El Dr. Will Schutz introdujo su teoría de las
relaciones interpersonales basadas en los deseos conductuales de inclusión, control y afecto.
Se mide cada dimensión conductual en forma independiente; una sola dimensión conductual
tiende a liderar la conducta interpersonal de un individuo. En forma similar al MBTI, el instru-
mento FIRO-B es producto de 45 años de constante investigación y desarrollo que fortalecen
su validez.
Los consultores de carrera consideramos que estas dos evaluaciones son sumamente valiosas,
ya que tienen que ver con el liderazgo y el éxito, como lo demuestran las exhaustivas investiga-
ciones llevadas a cabo por CPP y el Center for Creative Leadership (CCL). El Informe de Lideraz-
go (Eugene Schnell, 1999), desarrollado por CPP, integra los resultados de ambas herramientas
de evaluación a fin de aumentar el conocimiento de las propias competencias de inteligencia
emocional y desarrollar las habilidades correspondientes para autorregular las relaciones inter-
personales.
Es de suma importancia que al leer cualquier tipo de informe de evaluación usted haga hincapié
en las fortalezas relacionadas con su IE, así como en aquellas actividades y oportunidades de
desarrollo tendientes a aumentar la eficacia de su desempeño.
El indicador Myers Briggs plantea ocho preferencias definidas de personalidad que se dividen
en cuatro dicotomías. Las facetas de conducta brindan datos acerca de competencias y tenden-
cias específicas, que van desde manejo de conflictos a estilos de comunicación y maneras de
enfrentar los cambios. Se contemplan, asimismo, actividades de autogestión para perfeccionar
78
la eficacia del liderazgo, y se obtiene una herramienta de coaching para crear planes individua-
les de desarrollo. El FIRO-B proporciona información acerca de las competencias sociales de IE
en un líder, con un resumen narrativo de sus necesidades interpersonales, estilos operativos,
patrón de satisfacción de las necesidades interpersonales, eficacia de equipo y de liderazgo, y
exploración de las necesidades interpersonales requeridas. El MBTI y el FIRO-B provienen de
dos tradiciones psicológicas diferentes, así como de distintos supuestos sobre la psiquis huma-
na. El beneficio de utilizar estos instrumentos con un consultor de carrera es que usted estará
preparado para integrar estos emergentes suyos con otros aspectos y planos de sus objetivos de
carrera, más que simplemente obtener una “fotografía” de sus estilos dominantes.
Preguntas de reflexión
¿Qué características o conductas de los líderes eficaces constituyen sus talentos

naturales?
¿Qué características o conductas de los gerentes eficaces constituyen sus talentos

naturales?
¿Qué lo energiza en su actual rol laboral?
¿Qué le absorbe las energías en su actual rol laboral?
¿Qué considera que no es negociable (una creencia, un valor) en su vida?
Daniel Goleman expresó que la inteligencia emocional es “la capacidad de motivarse y perse-
verar a pesar de las frustraciones, de controlar y postergar las gratificaciones, de regular los
cambios de humor, de ponerse en el lugar de los demás y de no perder las esperanzas”. Consi-
deramos que esta definición requiere la adopción de las competencias de IE como habilidades
críticas de empleabilidad, tendientes a lograr la realización laboral en situaciones de cambio y
como necesidad de adaptación. De forma similar, en la revista Fast Company (Nº 64, año 2002)
Charles Salter enunció: “Aprender es explorar lo desconocido, y el punto de partida de esa
exploración son las preguntas. No preguntas que sean conferencias o sermones encubiertos.
No preguntas que haya que responder por sí o por no sin provocar discusiones estimulantes.
Preguntas que abran la puerta hacia un entendimiento más profundo, como ‘¿De qué manera
funciona eso y qué significa?’. Consideramos que la inteligencia emocional implica aprender a
formular preguntas y buscar conocimientos que profundicen lo que uno sabe acerca de uno
mismo y de los demás”.
El desarrollo demuestra con toda claridad que los cambios de conducta se producen con el
tiempo, a través de múltiples metodologías de aprendizaje, y que la práctica de nuevas conduc-
tas requiere tiempo y espacio.
79
Inteligencia emocional y función laboral
Según los autores que estoy citando, El Technical Manual for the Emotional Intelligence
Appraisal revela algunos datos interesantes, provenientes de un estudio llevado a cabo entre
más de 13.000 personas de todas partes del mundo. Se solicitó a empleados que cumplen dis-
tintas funciones en diferentes países y organizaciones que evaluaran su inteligencia emocional
respondiendo 28 preguntas. Entre las funciones que desempeñaban se incluyen ventas, marke-
ting, finanzas, operaciones, customer service, recursos humanos, informática (IT), ingeniería,
desarrollo empresario, fabricación, e investigación y desarrollo (I&D).
La evaluación de la inteligencia emocional mide el cociente emocional (CE) en los cuatro com-
ponentes del modelo de Daniel Goleman, según su obra Liderazgo primario:
QUÉ VEO QUÉ HAGO

Autoconocimiento Autoregulación
(conciencia de mí mismo) (manejo de mí mismo)
Conciencia social Manejo de las relaciones
QUÉ DICEN LOS DATOS
Inteligencia emocinal y función laboral
78
76
74
72
70
68
66
64
62
Finanzas IT/Comp. Ventas Customer Ingeniería Desempleados
service
Contrariamente a lo que podría pensarse, los puntajes del CE fueron parejos a través de diver-
sas funciones laborales, con la excepción de la función ingeniería, que mostró un puntaje leve-
mente inferior al promedio. Es probable que a los ingenieros no se los recompense demasiado
por sus relaciones eficaces con otras personas, en especial en comparación con otros empleos,
80
como a los profesionales de customer service, único grupo que obtuvo valores superiores al
promedio.
El estereotipo adjudicado a los ingenieros es que prefieren trabajar en soledad. Probablemente

no sea siempre así; sin embargo, dado el tipo de ámbito en que se desenvuelven, les resulta más
cómodo y son recompensados por abstraerse del medio social en su trabajo.
¿A qué se debe lo antisocial?

Cuando nuestra interacción con otras personas es mínima, la atención que prestamos a los
demás es mínima. La atención de un ingeniero va dirigida principalmente a las computadoras,
los equipos u otros objetos inanimados como planos o pliegos de especificaciones. La mayoría
de los empleadores olvida que un buen ingeniero genera ideas innovadoras que pueden impul-
sar el éxito de la compañía. Estas ideas no van a madurar adecuadamente en aislamiento.
¿Qué pasa con la personalidad?

La mayoría de las evaluaciones de tendencia y estilos de personalidad laboral, como el MBTI o el
DISC, cuando se aplican a ingenieros muestran algún nivel de introversión. Al mismo tiempo, la
ingeniería es una profesión que requiere un alto grado de inteligencia cognitiva. Normalmente,
se da por sentado que estos dos rasgos (la personalidad y la inteligencia) deben ir de la mano.
Inteligentes o no, los ingenieros (y todas las otras personalidades introvertidas) se enfrentan
a otro “tipo” de dilema. Su personalidad silenciosa, pensativa y muchas veces sensible puede
llevar a que les resulte engorroso relacionarse con otras personas. Cuando esta falta de deseo
es vista como una incapacidad, se considera que hay que dejarlos solos. Las consecuencias de
esta situación son funestas para el desempeño de cualquier organización.
Algo para pensar

La colaboración con otras personas en el lugar de trabajo significa trabajar conjuntamente en
forma activa para satisfacer los objetivos fijados. La capacidad de intercambiar ideas y brindar
feedback en forma abierta ayuda a las personas a desenvolverse con éxito y obtener logros.
Inclusive, aquellos empleos que requieren un alto cociente intelectual y trabajo en aislamiento
pueden beneficiarse con la inteligencia emocional. Es el caso de un equipo de cirujanos que
lleva a cabo un trasplante cardíaco exitoso, o un grupo de ingenieros que diseña y construye en
conjunto una represa, que puede potencialmente salvar millones de vidas.
El esfuerzo grupal exitoso para alcanzar resultados brinda grandes satisfacciones, cualquiera
sea su personalidad. El trasplante cardíaco exitoso y la represa que salva vidas son el resultado
de personas que trabajan en colaboración. Muchas veces, la tarea puede llevarse a cabo en sole-
dad; pero las cosas funcionan mejor cuando las personas trabajan al unísono. Lo bueno es que
la inteligencia emocional constituye una habilidad flexible que cualquiera puede aprender, sea
introvertido o no.
81
Las cuatro habilidades de inteligencia emocional medidas con el

Emotional Intelligence Appraisal:
1. Autoconocimiento o conciencia de uno mismo: capacidad de percibir fielmente sus
propias emociones y ser consciente de ellas a medida que transcurren. Incluye estar al
tanto de la manera en que usted tiende a reaccionar ante situaciones y personas especí-
ficas.
2. Autorregulación o manejo de uno mismo: capacidad de utilizar la conciencia de sus

propias emociones para permanecer flexible y orientar su conducta en forma positiva.
Implica manejar sus reacciones emocionales ante cualquier situación o persona.
3. Conciencia social: capacidad de comprender con exactitud las emociones de los demás
y captar qué ocurre realmente. Por lo general significa entender lo que piensan y sienten
otras personas, inclusive, si usted no siente lo mismo.
4. Manejo de las relaciones: capacidad de utilizar la conciencia de sus propias emociones

y las de los demás para manejar con éxito las interacciones. Incluye una comunicación
clara y un manejo eficaz de los conflictos.
82
Capítulo 11
Capítulo 11: ¿En qué estado se encuentra su carrera?
¿En qué estado

se encuentra
su carrera?
La empresa donde actúa, ¿está triunfando en el mercado? ¿Está produciendo buenos resultados
financieros? ¿Capturando mercado? ¿Empleando nuevas personas o ascendiendo a otros ejecu-
tivos?
SÍ (10 puntos) NO (5 puntos)
¿Participa usted en proyectos importantes? ¿Lo asignan a proyectos que sacan a relucir sus
cualidades? ¿Lo motiva su empresa a aprender nuevas cosas para aumentar sus capacidades
profesionales?
¿Es popular? ¿Es estimado por sus superiores? ¿Se lleva bien con sus compañeros de trabajo?
¿Es su opinión frecuentemente solicitada en su lugar de trabajo? ¿Se le pide participar en reunio-
nes importantes en su trabajo? ¿Se pide su opinión acerca de asuntos en los cuales no necesa-
riamente está directamente comprometido?
SÍ (10 puntos) NO (1 punto)
¿Posee los conocimientos y habilidades necesarios para avanzar? ¿Estaría preparado para acep-
tar ya mismo el ascenso a la siguiente posición en su empresa, sin necesidad de tener que
adquirir ningún entrenamiento extra?
83
¿Cuál es la percepción general sobre su trabajo? ¿Escucha, de otras personas, comentarios favo-
rables acerca de usted y su desempeño en la empresa? ¿Ha escuchado rumores acerca de si la
opinión que sus superiores tienen sobre su trabajo es positiva?
¿Han preparado a su sucesor? ¿Si fuese promovido hoy mismo, existiría una persona que pudie-
ra tomar su cargo?
Veamos. Le ruego que sume los valores de sus respuestas:
Si ha sumado más de 40 puntos, las posibilidades en su futuro son excelentes y su

carrera se encuentra en ascenso.
De 25 a 39, no está fuera de la contienda, pero usted no es la primera opción. Necesita

trabajar mucho más en “venderse”.
Menos de 25, pase a la siguiente parte de este cuestionario.
¿Es tiempo de buscar otras sendas?
¿Ha dejado de aprender? ¿Encuentra que en su puesto/trabajo actual no logra dar con oportuni-
dades que le permitan ampliar sus experiencias o adquirir nuevas habilidades?
¿Ha perdido estatus en su trabajo? ¿Encuentra que su opinión tiene cada vez menos trascenden-
cia? ¿Siente menos libertad de actuar que en el pasado?
La empresa donde trabaja, ¿está decayendo? ¿Ha decrecido su participación en el mercado? ¿Ha
caído el valor de sus acciones? ¿Ha decaído la opinión que los propios empleados tienen de
ella? ¿Es percibida como en decadencia dentro de su rubro?
¿Se vislumbran oportunidades en el horizonte? ¿Ha sufrido su compañía grandes transformacio-

nes? ¿Ha habido algún tipo de reorganización interna? ¿Han ingresado nuevos ejecutivos?
84
Capítulo 11: ¿En qué estado se encuentra su carrera?
¿Ha sido poco a poco marginado del círculo de decisiones? ¿Los rumores ya no llegan hasta su
oficina? Es más, ¿ha dejado de escuchar? ¿Siente que es el último en enterarse de lo que está
sucediendo en la empresa?
¿Le cuesta ir a su lugar de trabajo? ¿Ha comenzado a notar una mayor ansiedad y estrés recu-
rrente los domingos por la noche? ¿Ha cambiado sus hábitos alimentarios? ¿Ha experimentado
desórdenes con el sueño? ¿Comentan sus familiares o amigos que de un tiempo para acá parece
cansado y deprimido?
¿Se ha congelado su salario?
Si su puntaje es 40 o más, comience a buscar nuevas oportunidades de trabajo.
De 25 a 39, comience a sondear otros terrenos con colegas y amigos.
Menos de 25, su situación puede mejorar. Necesita trabajar en “vender” mejor su expe-
riencia y potencial dentro de su empresa. Pero, de todas maneras, ¡manténgase abierto a
otras oportunidades!
85
86
Capítulo 12
Capítulo 12: ¿Qué quiere ser cuando sea grande?
¿Qué quiere
ser cuando
sea grande?
Si usted es como muchos de nosotros, la anterior es una pregunta que luchará por contes-
tar cualquiera sea su edad.
Durante mi formación como coach, tuve la suerte de mantener un diálogo con Jane Herman,
una coach de éxito que es autora del libro Take Control of Your Life. Reproduzco aquí parte de
nuestra conversación para ayudarlo a seguir lo que su pasión le dicta, y encontrar un trabajo
que lo haga sentir realizado.
“Es increíble la manera en que muchas personas están reinventando su vida. Un cambio en la
carrera laboral ya no es más una crisis de la edad madura que se produce una vez en la vida; es
un proceso constante. Yo encuentro que la gente ya no quiere reinventar su vida una sola vez,
sino que quiere aprender cómo hacerlo una y otra vez, en cada nuevo capítulo de su existen-
cia”, me comentó Jane.
¿Cuál es el primer paso para reinventar la carrera?
Jane Herman aconseja: “La mayoría de las personas que buscan un cambio de carrera se estan-
can por un motivo muy sencillo: empiezan con la pregunta equivocada. Se preguntan una y otra
vez qué es lo que podrían hacer. En realidad, lo que deben hacer es preguntarse: ‘¿Cuáles son
mis elementos esenciales, lo que me gusta y lo que no me gusta, mis puntos fuertes y débiles,
mis talentos y mis capacidades?’ Y de ahí pasar a: ‘¿Cuáles son mis valores, las cosas más impor-
tantes de mi vida?’”. Estos elementos esenciales de su personalidad –una vez que sepa cuáles
son– pueden servir de cimientos realmente sólidos sobre los cuales construir una descripción
de su empleo ideal. He aquí otro consejo: tiene que estar consciente de que lo que va a hacer es
experimentar. Nunca sienta la presión de definir sus valores esenciales, habilidades más fuertes
y empleos deseados con una precisión del 100%.
87
“A muchas de las personas a quienes doy mi apoyo de coach les cuesta terriblemente crear un
listado de valores y empleos ideales, porque temen equivocarse en la respuesta. Olvidan que
pueden cambiar de opinión más adelante”, dice Jane.
Así como hay más de una manera de construir la casa de nuestros sueños, no sienta que tiene
que encontrar el único empleo “correcto” que sea perfecto para usted. Podrían existir tres, tal
vez cuatro. Piénselo. Nunca se puede predecir con el 100% de certeza en qué momento o lugar
va a aparecer el empleo soñado. Lo que sí es 100% seguro es que usted nunca va a encontrar la
felicidad en su carrera si no empieza a buscar. Así que la mejor manera de hacerlo es… empe-
zando.
Jane Herman ofrece un tercer consejo para los que buscan un cambio en su carrera: conseguir
una perspectiva de afuera.
“A la mayoría de la gente le cuesta muchísimo identificar sus fortalezas, y no van ni para atrás
ni para adelante cuando se trata de hacer coincidir sus dones con sus potenciales carreras
laborales. Uno de los motivos es que tendemos a pasar por alto las cosas que hacemos bien y
en forma natural. Casi todas las personas piensan: ‘Lo que hago no es nada del otro mundo.
¡Cualquiera puede hacerlo!’ Y a menudo se equivocan. Es por eso que resulta útil asegurarse el
apoyo de alguien que tenga una perspectiva objetiva. Y un coach de vida o de carrera es ideal
para eso”, expresa Jane.
Usted puede pedir consejos laborales a su familia o a sus amigos. Pero… tenga cuidado; los que
lo rodean tienen una imagen “habitual” de quién es usted como persona. En consecuencia, tal
vez no se sientan cómodos a la hora de sugerirle maneras de hacer que se convierta en alguien
diferente.
Un pensamiento final para ayudarlo a diseñar una carrera que ame.
“Antes, la costumbre era encarar un cambio profesional importante al llegar a los 50, cuando
sobrevenía la denominada ‘crisis de la edad madura’. Hoy en día, lo normal es reexaminar nues-
tras vidas y reinventar nuestras carreras no una sino muchas veces… a los 20, a los 40, a los 60
y aun después”, dice Jane Herman.
¿Esto lo describe a usted? Si es así, no está solo

Ya sabe qué puede hacer para lograr un cambio en su carrera: formularse las preguntas debidas,
experimentar con potenciales opciones y obtener consejos de terceros.
¿Para qué todo ese esfuerzo? Porque cuando uno encuentra un trabajo gratificante que aprove-
cha sus puntos fuertes y su pasión, la tarea se vuelve fluida. Hasta gozosa. Es como encontrar la
horma de nuestros zapatos. Olvidarse hasta de mirar el reloj… ¿no es así como le gustaría pasar
el resto de su vida laboral?
Ahora salga y haga su propia suerte, porque usted… ya es grande.
88
Capítulo 13
Capítulo 13: Cómo definir sus capacidades naturales
Cómo definir
sus capacidades
naturales
Para una eficaz planificación de carrera, hemos de aplicar el antiguo “conócete a ti

mismo”, es imprescindible que conozcamos las capacidades con las que nacimos
y los talentos que hemos ido desarrollando. Si no reconocemos este capital, tendríamos que
creer que todas las capacidades se adquieren a través de la experiencia, y eso es equivocado.
El conocimiento de nuestras capacidades adquiridas e innatas nos dice cuáles son las cosas que
nos resultan fácil hacer y cuáles son las que hacemos con más dificultad. Este conocimiento
nos permite inferir qué trabajo nos resultará gratificante, y a partir de ahí desarrollar las habi-
lidades que ese trabajo requiera. Nadie puede hacer todo bien, pero todos poseemos talentos
singulares y exclusivos a los que podemos apelar. Tal vez sospechemos que hay algunas tareas
que hacemos mejor que otras, pero, con excepción de los comentarios ocasionales de nuestros
pares y nuestras propias reacciones ante las pruebas y los desafíos que la vida nos plantea, de
hecho no contamos con una medición válida de nuestras inclinaciones naturales a hacer algo
bien. Ya sea porque nacimos con ellas o porque las desarrollamos en la infancia, nuestras capa-
cidades ya están fijadas y estables para cuando llega el fin de la adolescencia.
¿Cómo trabajamos los coachers de carrera para desentrañar las capacidades naturales de una
persona?
Podemos pedirle que lleve a cabo una serie de muestras de su trabajo (cuidadosamente cons-
truidas y cronometradas), para medir con cada una de ellas una capacidad identificable y
separada. Las herramientas que usamos demuestran ser confiables, medibles y factibles de ser
aisladas para:
Resolución intuitiva de problemas: capacidad no lógica de encontrar una relación entre

objetos o datos aparentemente no relacionados.
Resolución lógica de problemas: capacidad de englobar hechos y encontrar una relación

lógica entre ellos.
89
Productividad de ideas: velocidad con la que un individuo puede generar nuevas ideas
a partir de un conjunto dado de hechos.
Teoría y visualización de relaciones espaciales: capacidad de ver la relación entre dos

objetos abstractos o dos tangibles, y el interés demostrado ante el trabajo y la experiencia
práctica o tangible.
Capacidades y oído: capacidad de recordar secuencias de sonido, en un proceso de

aprendizaje y de detectar diferencias entre estímulos externos.
Observación: capacidad de recordar detalles y cambios visuales.
Estilo de trabajo: una medida de las maneras en que el individuo reacciona ante el ámbi-
to social y las relaciones interpersonales en la escala introvertido vs. extrovertido.
Los cinco canales del aprendizaje: cinco medidas de las maneras en que las personas
aprenden, es decir: la memoria del diseño, la memoria verbal, la memoria numérica, la
memoria rítmica y la precisión y velocidad visual.
Planificación táctica y estratégica: capacidad de proyectar un plan hasta su concre-

ción.
Vocabulario: si bien técnicamente no constituye una capacidad, este factor es funda-

mental para la satisfacción en el trabajo; el vocabulario se adquiere en el nivel terciario o
universitario, y representa la capacidad comunicativa de cada sujeto.
Factores de eficacia personal
En los últimos cincuenta años, son muchos los adelantos que, a través de investigaciones profe-
sionales, hemos podido incorporar a nuestros conocimientos sobre los factores críticos que se
requieren para medir la eficacia personal. Lamentablemente, es muy común que no se tengan
en cuenta estos factores, en forma sistemática y conjunta, en la formación universitaria.
Lo que yo recomiendo es emplear un esquema de factores, que deben ser considerados como
los ingredientes fundamentales para desarrollar un plan estratégico de vida personal. Cuando
visito ejecutivos para hablar de mi trabajo, con desaliento observo la cantidad de volúmenes y
tratados sobre “desarrollo personal” que no hacen más que juntar polvo en los estantes de sus
bibliotecas. A veces, pienso cuánto más útil les hubiera resultado integrar todas esas obras en
una fórmula sencilla para alcanzar dicho desarrollo.
En mi criterio, los factores críticos de la fórmula para evaluar el desarrollo personal son:
Capacidades naturales
Valores
90
Etapa del desarrollo en la carrera profesional
Habilidades
Intereses
Habilidades interpersonales
Familia o entorno emocional
Objetivos
El análisis de estos factores lleva a la máxima conciencia de uno mismo. También lleva a la con-
clusión de que no existen dos personas iguales. Cuando se combinan los factores, las diferen-
cias entre un individuo y otro son inevitables.
La piedra fundamental de la conciencia de uno mismo es el autoconocimiento o “conócete a ti

mismo”.
El autoconocimiento requiere autoestudio.
El autoestudio no puede depender solamente de describirse uno mismo a uno mismo o de res-
ponder preguntas autocomplacientes o interesadas acerca de uno mismo. Requiere un examen
objetivo de nuestras capacidades naturales dentro del contexto de otros factores que también
impactan a la vida laboral.
¿Está usted preparado para un cambio?
Al manejar su vida personal y profesional, una de las cosas más importantes que usted puede
hacer es reconocer cuándo llega el momento de hacer un cambio. Por cierto que es mucho más
sencillo decirlo, que hacerlo. Utilice esta hoja de trabajo a fin de determinar si se encuentra
preparado para dar ese paso.
Considere primero las preguntas y trate de responderlas en una sola oración clara.
¿Por qué deseo cambiar mi ocupación actual?
91
Más importante aún, ¿por qué deseo este cambio?
Tal vez más importante incluso es, ¿qué imagino que obtendré en mi próxima etapa?
¿En qué seré igual, en qué seré distinto y en qué seré mejor cuando esté en ese nuevo lugar?
¿Qué palabras (respetada de un referente) son las que más me impulsan al cambio?
¿Qué pasaría si me quedara un año más en la situación actual? ¿Un mes más?
92
Marque sí o no. Guíese por sus instintos, siendo 100% espontáneo.
SI NO
Siento en mi corazón que estoy preparado para este nuevo camino
Investigué todo lo que pude sobre mi trabajo ideal
Eliminé en lo posible toda idealización
Inclusive si lo nuevo no es todo lo que espero, este es el momento de irme del empleo actual
Cuento con el apoyo de mis seres queridos
¿Tengo algo en vista, un contrato o una oferta en firme?
¿Investigué últimamente el mercado laboral?
¿Conozco a alguien que conozca mucho sobre mi mercado laboral?
Si me voy sin tener algo en vista, ¿cuento con de unos 6 a 8 meses de ingresos como respaldo?
¿Me voy sin quemar las naves y sin resentimientos?
Rodee su respuesta con un círculo en una escala de 1 - 10, siendo 10 lo que más repre-
senta su ánimo:
Estoy preparado, en paz y listo, para dar el paso.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mis seres queridos apoyan mi decisión.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
No tengo posibilidad de elegir lo contrario.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Imagine que ya ha hecho el cambio. Trate de responder en una sola oración clara.
¿Cómo me siento, ahora que ya llevé a cabo mi cambio?
93
¿Cómo evalúo ahora, mi nivel de actividad?
¿Cómo está mi ánimo en general?
¿De qué manera deseo que esta nueva posición sea distinta y mejor?
¿Qué voy a hacer hoy al respecto?
94
Capítulo 14
Capítulo 14: Diseñe si vida ideal
Diseñe
su vida ideal
Mi experiencia me demuestra que muchas veces una crisis laboral ofrece la maravillosa
oportunidad de iniciar la transición de “flotador” a “navegante” en lo que a lo laboral
se refiere. En tal sentido, mi recomendación es, antes de siguiera empezar a diseñar su próxima
etapa profesional ideal, usted debe diseñar su vida ideal.
En su mayoría, las personas se fijan metas demasiado modestas, porque no creen que sea posi-
ble lograr algo más ambicioso por ellas mismas. Este es el momento de ir más allá de sus limita-
ciones y creencias normales, y descubrir qué desea hacer verdaderamente en la vida.
Empiece por diseñar su vida ideal, y luego trate de pensar qué tipo de trabajo o empleo podría
sustentarla o mantenerla.
Debo advertirle que la mayoría de mis clientes encuentra que no es tan sencillo diseñar una
vida ideal. Les suelo dar una pizarra en blanco, y les pido inventar lo que se les ocurra. Una
vida ideal. Les digo que no tiene por qué parecerse a la vida actual.
¿Quién quiere ser?
¿Con quién le gustaría estar?
¿Dónde desea vivir?
¿Qué tipo de hogar quisiera?
¿Qué tipo de trabajo le gustaría hacer?
¿Qué haría en sus ratos libres?
¿Cómo sería una jornada de trabajo normal?
95
Permítase soñar, fantasee como si fuese millonario y piense con la mayor profundidad en lo que
realmente desea de la vida. ¿Hay alguien a quien admire? ¡Fantástico!, eche un vistazo a la vida
de esa persona ideal y observe qué es lo que específicamente admira en ella. ¿Una carrera exi-
tosa que le permita sentirse realizado? ¿Una hermosa casa de veraneo? ¿Relaciones maravillosas?
La admiración puede ser sumamente útil para comprender qué deseamos realmente.
Por otra parte, jugar a diseñar nuestra vida ideal nos permitirá poner en evidencia nuestros
valores esenciales, la guía interna para navegar.
Por ganarse la vida, los hombres se olvidan de vivir.

Margarita Fullera
La clave para que nuestro trabajo, nuestras relaciones personales y, en general, todo lo que
emprendamos o realicemos se asemeje al plan de vida ideal, consiste en que sean compatibles
con nuestros valores, aquello que marca nuestra esencia de vida.
No me refiero aquí a los valores en el sentido moral del bien y el mal, sino en el sentido
más individual de hacer lo que a uno realmente le gusta, aquello que es valioso para uno
mismo.
Cuando vivimos de acuerdo con valores propios, la vida es más intensa y gratificante. Por ejem-
plo, usted puede valorar la creatividad y la inventiva. Quizá valore los viajes y la aventura. O tal
vez la paz, la espiritualidad u honrar a Dios. A lo mejor valora los riesgos, la especulación, la
experimentación. O quizá la gracia, la belleza o la elegancia. A lo mejor valora hacer algo por
los demás, contribuir, prestar servicio, alentar. ¿Qué tal liderar, servir de elemento catalizador,
inspirar a otros? ¿Cómo se siente usted más realizado? ¿A qué se dedica? ¿A planear y diseñar? ¿A
enseñar y energizar a otros?
Le propongo, una vez más, que dedique un tiempo a reflexionar sobre los momentos cumbre
de su existencia. Trate de recordar cuáles fueron sus mejores experiencias.
Un cliente, haciendo este ejercicio, recordó que uno de los momentos más satisfactorios de su
vida fue cuando dio un discurso al ser aceptado en el Club de Leones. Le gustaba inspirar a los
demás. Ahora es capacitador profesional, y su trabajo requiere que constantemente inspire a
otras personas. Es sumamente feliz con esta actividad, que juzgaba secundaria.
Las carreras profesionales más gratificantes son aquellas que permiten y hasta exigen que uno
exprese totalmente sus valores. Rendimos al máximo cuando vivimos nuestros valores a pleni-
tud.
96
Un ejercicio simple para entender esta relación es el siguiente:
Tómese unos minutos para revisar su historia personal, y enumere los momentos más especia-
les de su vida. Al lado de cada uno de ellos, anote por qué fue importante ese momento para
usted. Ahora escriba cuál es el “valor” que esa actividad refleja.
Una de mis clientas, al realizar este ejercicio, recordó que había tenido una niñez maravillo-
sa, durante la cual solía explorar los parques y jardines cerca de su casa, y le encantaba jugar
entre plantas y césped. Se dio cuenta de que valoraba la belleza natural y que en su empleo
administrativo en una agencia de publicidad extrañaba la vida al aire libre. Decidió hacer algo
al respecto: consiguió trabajar los fines de semana como diseñadora de jardines y balcones casi
gratis, además de tomar un curso sobre el tema. Después de unos meses, encontró un empleo
full time en un importante vivero, del que hoy es socia.
¿Dónde invertiría sus valores?
Los valores son el salario emocional del trabajo;

sin embargo, algunas personas no lo cobran.
Howard Fiegler, The Complete Job Search Handbook
Nuestros valores dan significado a nuestra vida y a nuestro trabajo y contribuyen a nuestra
realización personal. Conocerlos nos permite establecer un rumbo correcto para navegar el
cambio.
Le propongo el siguiente ejercicio para determinar sus valores esenciales.
La buena noticia es que existe una amplia variedad de valores para elegir; la mala noticia es
que usted no puede tenerlos todos.
Usted tiene $10.000 para invertir en 7 billetes de diferente valor.
1 billete de $ 3.000
2 billetes de $ 2.000
2 billetes de $ 1.000
2 billetes de $ 500
En el listado de valores que sigue, seleccione sus siete valores más importantes y márquelos
con una seña.
97
Invierta todo su dinero en los valores elegidos, anotando en el rectángulo la denominación de

los billetes para cada caso. Esto le obligará a priorizar sus elecciones.
LISTADO DE VALORES
1. Sentirme feliz con 2. Avanzar en mi 3. Procurar la 4. Obtener 5. Ser leal al trabajo
mi trabajo carrera excelencia reconocimientos
positivos
6. Obtener logros 7. Tomar mis propias 8. Tener bajo nivel de 9. Tener poder 10. Mantener un buen
importantes decisiones estrés estado físico e
intelectual
11. Ser querido y 12. Ser competitivo 13 . Pasar tiempo con 14. Ser independiente 15. Ser activo en la
aceptado por el familia y amigos comunidad
grupo
16. Poder ser creativo 17. Obtener altos 18. Ayudar a la 19. Tener seguridad y 20. Adquirir más
ingresos sociedad estabilidad laboral conocimientos
-21. Sentirme útil para el 22. Tener status 23. Tener libertad de 24. Tener autocontrol 25. Tener influencia
grupo tiempos de mi trabajo sobre mi grupo
laboral
-26. Tener autoridad 27. Elegir mi lugar de 28. Colaborar con 29. Poder tener 30. Ser parte de un
sobre otros trabajo colegas intereses equipo
extralaborales
-31. Trabajar solo y/o 32. Tener contacto con 33. Utilizar nuevas 34. Sentirme 35. Desarrollarme
aislado el público habilidades automotivado intelectualmente
día a día
98
¿Cuál es su potencial de inversión?
Una vez que haya decidido dónde invertir, necesitará determinar si su actual situación contiene
el potencial necesario para llegar a esos valores. Para esto, por favor, cubra los círculos del lis-
tado de valores empleando los siguientes criterios:
Sin potecial Este valor no es posible de obtener dada mi actual situación laboral.
Potencial bajo Este valor es difícil, pero no imposible, de obtener en mi actual situación laboral.
Potencial alto Este valor es posible de obtener en mi actual situación laboral.
El paso siguiente es:
Observe los círculos donde usó el
¿Cómo puede aumentar el potencial de estos valores en su actual situación laboral?
La pregunta clave es: ¿Se está moviendo en la dirección correcta? ¿Está usted nave-
gando hacia su puerto de valores o se está dejando flotar en su contexto actual?
Pasemos ahora a la tabla siguiente para ver cómo se agrupan sus valores y cuál tipología lo está
caracterizando mejor.
Valores laborales Inversiones Puntaje TOTAL
2
Indique inversión Multiplique el puntaje
Marque sus 7 valores máximos 1
en $ por la inversión en $
99
Tipo hacedor
2
Estos valores se satisfacen
trabajando en proyectos 6
estimulantes que conduzcan a 0
resultados tangibles
3
5
Total hacedor
Tipo relacional
1
Estos valores se satisfacen 8
con el contacto interpersonal, 1
manteniendo buenas
relaciones con los demás y 8
sintiéndose parte del grupo 0
Total relacional
Tipo adquisitivo
7
Estos valores se satisfacen 2
con el continuo ascenso en la 5
escala social y adquiriendo más
de los símbolos tradicionales 6
del éxito
Total adquisitivo
100
Tipo emprendedor
4
3
Estos valores se satisfacen con
un alto nivel de autosuficiencia 4
y autodeterminación, se 7
centran en la independencia
1
Total emprendedor
Tipo estabilizador
4
3
Estos valores se satisfacen
con continuidad laboral y 4
disponibilidad de tiempo para 7
proyectos extralaborales
1
Total estabilizador
Ahora, usted puede aprovechar lo que emerge de los ejercicios que acaba de realizar:
¿Qué le sugieren sus puntajes totales?
¿A dónde conducirían sus “inversiones”, si las lograse?
Sus objetivos de vida y laborales actuales, ¿son coherentes con esta identificación de sus valores?
¿Existe algún conflicto? ¿Cuál?
101
Entienda sus sentimientos

Como usted ya habrá inferido, el 99% de lo que se dualiza, evalúa y ajusta en un programa de
planificación de carrera tiene mas que ver con usted como persona que con sus conocimien-
tos técnicos profesionales.
En lugar de pensar que sus sentimientos hacia su vida laboral son “peligrosos” mírelos como
amigos. Cuando enfrentamos cambios, nuestra alma siempre entra en tormentas. Haga un
check list de sus emociones más frecuentes en relación a su faz profesional.
Feliz Inseguro Enojado Calmo

Alerta Aburrido Cómodo Interesado
Esperanzado Preocupado Irritable Nervioso
Triste Minucioso
Ahora, piense qué situación o factores pudieron haber destacado determinada emoción o sen-
timientos en los últimos tiempos.
Intente expresar estos temas.
Los sentimientos que quedan sin expresión son tóxicos.
Recuerde, cuando afloran sentimientos positivos, usted está activando sus talentos. Nada es
irrelevante a fin de identificar a nuestros talentos ocultos.
La diferencia entre PENSAR en algo y HACERLO es enorme.
¿Qué lo detiene?
Algo dentro de nosotros nos detiene cuando estamos por hacer algo emocionalmente riesgoso,
como perseguir un sueño de carrera.
Aparece todo tipo de resistencias, que usan mis clientes para disimular sus temores y no perse-
guir sus sueños de carrera, que:
están demasiado ocupados
tienen cosas más importantes que atender
les falta un master
no tienen tiempo
A usted… ¿qué lo detiene?
102
Dinero, tiempo, energía… sus prioridades
Otro artículo de la Harvard Business Review, publicado en el 2006, escrito por Donald N. Sull
y Dominic Houlder, marcó significativamente mi práctica como consultora de carrera. Ellos
decían ahí:
Por lo general, la gente solo revalúa sus prioridades después de alguna crisis personal: una
enfermedad, un divorcio, la pérdida de un empleo. Pero, con un marco adecuado, usted puede
evaluar sus preferencias mucho antes que estalle una crisis.
He aquí el desarrollo de ideas de estos dos expertos.
La nota expresaba que todos valoramos ciertas cosas; los logros profesionales, por ejemplo,
la vida familiar o la seguridad económica. Pero, cuando retrocedemos y evaluamos nuestras
acciones cotidianas, podemos advertir una brecha entre las cosas que más valoramos y la forma
en que concretamente gastamos nuestro tiempo, dinero y atención. Puede ser una grieta o un
abismo, pero en cualquier caso la brecha plantea preguntas sobre cómo manejamos las diferen-
cias entre los valores que profesamos y nuestra conducta concreta.
Considere el caso de Nick, el CEO de una empresa de productos de salud (las identidades de
todas las personas mencionadas en el artículo han sido cambiadas). Nick reestructuró una
empresa después de ser comprada por una firma especializada en adquisiciones y tiene una
exitosa trayectoria gerencial en una gama de empresas emprendedoras y de primera clase. Es
sumamente respetado por los inversionistas de capital privado que controlan su compañía.
Pero existe una enorme brecha entre lo que le importa a Nick y lo que hace. Uno de los mejores
momentos de su vida, según nos contó, fue cuando él y su esposa se tomaron un año sabático
para trabajar como voluntarios en una organización de ayuda a inmigrantes, una causa que le
interesa mucho a Nick, pues es hijo de inmigrantes. Extraña el tiempo que él y su esposa com-
partieron ese año. “Ahora, por nuestros horarios, tenemos suerte si estamos juntos más de un
fin de semana por mes”, dice. Nick también cuestiona su impacto profesional. “Sé que a los 50
años me quedan cinco o tal vez diez buenos años de trabajo”, señala, “pero estoy desperdician-
do mi vida al trabajar en un negocio que no me apasiona y que puede o no hacerme rico”.
Nick está considerando varias opciones de carrera. Podría conseguir otro empleo como CEO: los
buscadores de talentos lo llaman para hacerle propuestas laborales. Si su empresa se vendiera
al precio debido, podría jubilarse antes. Podría hacer clases en una escuela de negocios o tal
vez trabajar tiempo completo en la ONG donde él y su esposa fueron voluntarios. Pese a que casi
todos los días Nick se siente insatisfecho, cree que cualquier cambio debe esperar hasta que
complete el lanzamiento de un producto importante y, tal vez, hasta que vea qué pasa con sus
acciones. Dice que está demasiado ocupado para hacer algo ahora en relación con la brecha
entre sus valores y su vida laboral. Ha estado “demasiado ocupado” durante varios años.
Tal vez el primer impulso que uno siente es darle una buena sacudida, ¿verdad? Pero lo cierto es
que mucha gente exitosa experimenta una desconexión similar entre sus actividades cotidianas
y sus deseos más profundos, y una incapacidad similar de hacer algo al respecto. Nos intere-
samos en este tema casi por accidente. Desde 1997, estamos dictando un curso en la London
Business School sobre cómo conducir transformaciones estratégicas. A lo largo de los años,
103
muchos de nuestros estudiantes ejecutivos y en la mitad de sus carreras tomaron el marco de

compromisos, inercia y transformación del curso y lo usaron para pensar sistemáticamente
en sus compromisos personales y profesionales. Ello nos llevó a incorporar en el curso una
sesión sobre cómo manejar los compromisos personales. También incluye un ejercicio con
computadora que permite a los estudiantes simular sus compromisos y rastrear qué tipo de
resultados podrían crear. En las páginas siguientes, describiremos cómo este marco puede ayu-
dar tanto a los ejecutivos que están en la mitad de su vida como a otros en su búsqueda por
disminuir la brecha entre sus valores y sus actividades diarias. Pero seamos claros: no podemos
ni queremos decirle cuál debería ser el contenido de sus compromisos personales. No suge-
riremos que dedicarse al servicio social es mejor que ser nombrado socio. Ambas son metas
loables. Lo que queremos es ayudarlo a mejorar el proceso a través del cual usted maneja sus
compromisos personales, sean cuales fueren.
Definiendo “compromisos”
Los compromisos gerenciales son medidas que se toman en el presente que comprometen a la
organización en un curso de acción futuro. AI pensar en los compromisos gerenciales, saltan a
la memoria iniciativas drásticas como Boeing apostando su futuro al 777, u Oracle adquiriendo
PeopleSoft para afianzar su posición en el software de aplicaciones. En el mundo corporativo,
los ejecutivos manejan de manera sistemática ese tipo de compromisos. Ningún CEO responsable
lanzaría un nuevo producto o haría una adquisición importante sin realizar primero estudios
metódicos y determinar el avance según metas cuantificables. Eso es el ABC de la gestión. Pero
los compromisos más vinculantes a menudo son tan banales que resultan casi invisibles. Las
inversiones en curso para refinar y ampliar una tecnología existente, por ejemplo, pueden man-
tener a la empresa en una encerrona de la que será difícil escapar. Una empresa que concentra
sus esfuerzos de venta en sus clientes clave puede volverse dependiente de estos, limitando así
su libertad para buscar otros clientes. Tomados en conjunto, este tipo de compromisos banales
pueden resultar tan vinculantes como las grandes apuestas. Pero, rara vez, reciben el mismo
nivel de escrutinio por parte de los ejecutivos.
Una lógica similar se aplica en nuestra vida personal, donde nuestros compromisos más vin-
culantes a menudo son resultado de decisiones cotidianas demasiado pequeñas como
para captar nuestra atención. Hay excepciones, por cierto. Las personas periódicamente
toman compromisos drásticos, como cambiar de trabajo o contraer matrimonio. Pero normal-
mente nuestros compromisos más importantes resultan de decisiones banales respecto a cómo
distribuir nuestro tiempo, energía y dinero. Como estas decisiones individualmente son peque-
ñas, es fácil perderlas de vista. Y cuando ello ocurre puede abrirse una brecha entre lo que
valoramos y lo que hacemos.
Cuidado con la brecha

El primer paso en la gestión de sus compromisos es hacer un rápido inventario de lo que le
importa. Probablemente usted ya tenga un cierto sentido de “qué valora más”, pero es impor-
tante clarificar esos temas de tanto en tanto. Este ejercicio le permitirá verificar si está poniendo
su dinero –así como su tiempo y energía– según sus prioridades manifiestas. Un inventario sis-
temático del destino de su dinero, tiempo y energía a menudo revela brechas sorprendentes.
104
Al usar la planilla Inventario, anote las cosas que más le importan en la primera columna. Es
fundamental que evite sustantivos vagos como “dinero” o “familia”; prefiera frases específicas y
elaboradas, como “proveer seguridad financiera a mi familia” o “ganar lo suficiente como para
jubilarme antes”. Vale la pena tomarse el tiempo necesario para escribir las cosas bien. “Hijos”,
por ejemplo, puede segmentarse en algunos valores más específicos como: “criar hijos bien
educados y moralmente responsables” o “tener tiempo para estar con mis hijos”. Estos son dos
valores diferentes que tienen implicancias claras sobre cuánto tiempo pasa con sus hijos y qué
actividades realiza con ellos. Si escribió la primera frase, puede considerar compartir tiempo
con ellos realizando servicios comunitarios; si escribió la segunda, puede querer pasar más
tiempo con ellos en la playa. No tenga miedo de anotar un valor, borrarlo si no está convencido
y reformularlo hasta quedar satisfecho. No hay una cantidad “adecuada” de valores, pero para
la mayoría de gente hacen falta por lo menos cinco para cubrir las múltiples dimensiones de
su vida (profesional, familiar, social, religiosa e individual). Si el número va mas allá de diez, tal
vez no se esté centrando en los valores de mayor prioridad. Tal vez quiera pedirle a su cónyuge
o pareja que también haga esta etapa del ejercicio. Así pueden comparar lo que escribieron y
explorar la importancia de cualquier diferencia que tengan en lo que más valoran. Por último,
es importante ser honesto con lo que valora, no censurarse o imponerse juicios sobre si debería
querer algo o no. Este no es un ejercicio sobre lo que usted (u otros) cree que debería valorar,
sino sobre lo que realmente le importa.
En el segundo paso usted examina cuán comprometido está, en términos prácticos, con los ítems
de la primera columna. La prueba aquí no está en alguna acción drástica que haya emprendido.
Esos acontecimientos imponentes son, como recordará, bastante escasos en la vida personal y
en los negocios. Más bien, la prueba estará en los compromisos más pequeños, que todos hace-
mos a diario, y que, en conjunto, pueden encerrarnos en un curso de acción. Puede concretar
el ejercicio haciendo el inventario de sus inversiones cotidianas de dinero, tiempo y energía
para ver si están alineados con sus valores.
Inventario
Lo que me importa Dinero Tiempo Energía
105
Dinero. Durante el año pasado, ¿cuánto dinero gastó en cada uno de los valores enumerados?
Para responder esta pregunta, puede remitirse a los datos que reúne con fines impositivos.
“Cenar afuera”, por ejemplo, puede ser un ítem que se ajusta bien con el valor “dedicarle
tiempo a los amigos”. Pero valga una palabra de advertencia: tendrá que apelar a su buen jui-
cio. Es poco probable que las categorías presupuestarias personales se vinculen directamente
con los valores que enumeramos. A veces, no se correlacionaran en absoluto y tendrá que
imputarlas a una categoría miscelánea denominada “otros”. En otros casos, sus gastos per-
sonales se vincularán con sus valares en formas que no resultan evidentes. Al embarcarse en
una gran hipoteca para una casa cara en un barrio elegante, por ejemplo, también está obte-
niendo acceso a buenas escuelas públicas para sus hijos. Sus gastos pueden corresponder a
más de un valor, de manera que tal vez deba dividirlos entre varios valores. También puede
descubrir que destina gran parte de su dinero a inversiones fijas de largo plazo: una hipoteca
o un fondo de ahorro. Tal vez prefiera evaluar solamente sus gastos discrecionales –la cuota
del gimnasio o el club de golf– y dejar la revisión de las inversiones de largo plazo para otro
momento. O puede descubrir que sus gastos fijos –por ejemplo, la cantidad que gasta en su
casa de veraneo– es lo que más debe revisar (al reducir sus costos fijos, disminuye el esfuerzo
necesario para cubrirlos, liberando tiempo y energía para otras alternativas). Como sea que
resuelva estos temas de contabilidad, el siguiente paso es convertir los gastos en un porcen-
taje de su ingreso familiar, y justificar los porcentajes con los valares enumerados. ¿Destina la
mayor cantidad de dinero a los valores más importantes? Si no es así, existe una brecha entre
valores y compromisos.
Tiempo. Para muchos es más común quedarse corto de tiempo que corto de dinero. El
tiempo es un recurso escaso y que, inevitablemente, se agota. Por contraste, el dinero puede
aumentar a lo largo del tiempo si el retorno sobre la inversión excede el costo del capital. La
semana pasada, ¿qué hizo con sus cerca de 112 horas en las que estuvo despierto? De nuevo,
considere los valores que enumeró y trate de vincularlos con sus horas de una semana típica
para usted. Igual que con su dinero, asigne solo aquellas horas que apoyan claramente los
valores que profesa y use la categoría “otros” para dar cuenta de la diferencia entre el total de
horas despierto y aquellas que justificó explícitamente en su análisis. Por supuesto que todos
necesitamos descansos, así que tal vez convenga incluir un valor como: “recargar mis baterías
mentales”. Pero también pregúntese ¿en qué punto pasarse la tarde mirando fútbol deja de
aportar a su entretenimiento saludable y se convierte en una pérdida de su precioso tiempo?
¿Está dedicando la mayoría de las horas a las actividades que tienen mayor valor para usted?
¿Hubo una cantidad importante de tiempo del que no puede dar cuenta?
Energía. La energía física, emocional y mental es otro recurso escaso, y también disminu-
ye con la edad. Una hora dedicada a una actividad cuando estamos frescos y plenamente
presentes en el momento representa un compromiso mayor que una hora cuando estamos
exhaustos y distraídos. Las horas que pasa con su pareja, por ejemplo, ¿son al final de un día
de doce horas y una semana de seis días? ¿Estaba armando mentalmente su presentación de
Power Point del lunes mientras se encontraba en la iglesia o la sinagoga? En la hoja de trabajo,
marque aquellos valores que, como promedio, reciben su máxima atención con un signo + y
los que tienden a recibir su menor atención, con un –.
106
¿Por qué la brecha?

Una vez que haya llenado la hoja de trabajo, debería tener entre las manos un análisis sobre
la alineación entre los que usted valora y cómo compromete su dinero, su tiempo y
energía. La idea básica es identificar las grandes brechas: valores manifiestos que reciben poco
o nada de sus recursos escasos o un solo valor que extrae una cantidad desproporcionada de
dinero, tiempo y energía de otros valores. Si sus valores y sus compromisos cotidianos están
estrechamente alineados, lo felicitamos. Mucha gente tiene dificultad en lograr y mantener de
manera consistente este equilibrio. Las brechas entre sus compromisos y convicciones pueden
desarrollarse y ampliarse con el tiempo. Comprender cómo emergen esas brechas es útil para
impedir que se vuelvan demasiado grandes.
A veces la brecha surge de una actitud reacia a comprometer tiempo, energía o dinero en lo
que valoramos. Un fracaso profesional o personal, por ejemplo, puede sacudir su confianza y
dejarlo amilanado ante la posibilidad de comprometerse nuevamente. O, tal vez, usted tiene un
innato deseo al estilo Peter Pan, de mantenerse lo máximo posible en el mundo de las poten-
cialidades. Por cierto, hay momentos en que mantener abiertas las opciones es perfectamente
atinado. Los adultos jóvenes experimentan con carreras, estilos de vida, valores y relaciones. A
los padres les resulta difícil observarlo y, por lo general, parece vergonzoso retrospectivamente,
pero, en rigor, es un prudente proceso de descubrimiento.
Una razón mucho más común para esas brechas es que la gente sigue enredada en los com-
promisos que asumió en el pasado. Hemos observado un fenómeno análogo en la estrategia
corporativa. Usamos el término “inercia activa” para describir la tendencia de los ejecutivos a
responder, incluso, a los cambios más dramáticos de su entono competitivo confiando e incen-
tivando actividades que funcionaron en el pasado e incentivándolas. Igual que el conductor de
un auto con las ruedas hundidas en el barro, los ejecutivos advierten un cambio en el entorno y
aprietan el acelerador. En última instancia, terminan hundiendo a sus organizaciones aun más
en el pantano. Los surcos que encierran a la gente en la inercia activa son los propios compro-
misos que llevaron a sus éxitos pasados, pero que ahora se han solidificado: los marcos estra-
tégicos se convierten en vendas de ojos, los procesos elegidos se tornan rutinas, las relaciones
se vuelven trabas, los recursos pasan a ser piedras de molino y los valores, una vez vibrantes,
se osifican en dogmas.
Muchos de nosotros estamos atados por compromisos personales que asumirlos voluntaria-
mente en el pasado, pero que ya no encajan. Estos compromisos agotan nuestro tiempo, ener-
gía y dinero, y limitan nuestra libertad, aun cuando los compromisos ya no están alineados con
lo que actualmente valoramos. Katherine, la directora ejecutiva de una empresa sin fines de
lucro, recibió una oferta para dirigir una compañía privada. Después de 20 años en el servicio
social, Katherine se sentía atraída por el nuevo desafió, así como por el generoso paquete de
salud y jubilación, el automóvil de la empresa y el mayor salario, que les vendría muy bien a
eIla y su marido, al estar sus tres hijos a punto de entrar en la universidad. Antes, Katherine
consideraba como traidores a los que se iban al mundo lucrativo. EIla y su marido, un activista
político y organizador comunitario, habían evitado deliberadamente lo que consideraban las
trampas de la vida material, incluidos autos llamativos y vacaciones caras. Su marido se quedó
pálido cuando ella abordó el tema de aceptar el empleo, y le recordó lo que dirían sus amigos
(el idealismo de su marido era lo que había atraído a Katherine en primer término). Sus hijos,
107
que durante años habían intentado sin éxito que les comprasen iPods y Playstation, la acusaron
de hipocresía. Aunque ansiaba la seguridad económica y el nuevo desafió, se sentía atrapada en
una red de compromisos que ella misma había tejido.
A veces, experimentamos esos “compromiso sigilosos”. A menudo nos comprometemos sin

pensar en lo que estamos asumiendo. Es muy fácil decir que sí a nuevos compromisos sin
reflexionar sobre el costo a largo plazo que implica cumplir las promesas implícitas o los con-
flictos potenciales, que pueden desarrollarse con los compromisos existentes. El exceso de
compromisos es la ruina de la gente que tiene muchas opciones buenas. Hannah, una exitosa
emprendedora de Nueva York, se prometió pasar más tiempo con su pareja instalada en Lon-
dres. Para la misma época, recibió una oferta de un gran competidor en la costa Oeste para
comprar su empresa a un precio jugoso. Pero el negocio se estructuró como una transacción
a lo largo de cinco años, y exigía que Hannah se mudara a San Francisco para dirigir la nueva
empresa conjunta. El resultado es que está pasando todavía más tiempo en el avión, desgarrada
entre dos importantes compromisos en conflicto, que asumió simultáneamente.
La naturaleza implícita de muchos compromisos profesionales y personales también se impo-

ne sin que lo advirtamos. Relativamente pocos compromisos personales –el matrimonio o los
votos religiosos, entre ellos– son explícitos y públicos. Recuerde a Nick, el CEO descrito antes.
Su principal compromiso no es contractual; nunca ha firmado un acuerdo de empleo. Más bien,
su sentimiento de obligación surge de las promesas implícitas que hizo a Jerry, el presidente y
principal inversionista de su empresa. Nick ha trabajado en cargos elevados en dos de las firmas
que Jerry compró. Durante más de una década, Nick ha fortalecido un compromiso no explí-
cito de actuar como la mano derecha de Jerry, lo que ahora lo deja con la sensación de estar
atrapado. Su reputación, identidad y opción de acciones están tan en juego como si hubiera
formalizado su compromiso.
Los compromisos sigilosos resultan especialmente vinculantes, porque carecen de los límites
y las cláusulas de salida comunes en los documentos legales. Cualquier cosa que haga para
cumplir un compromiso sigiloso se entenderá como el refuerzo de una promesa anterior o un
compromiso histórico, sea o no esa su intención.
Las expectativas de los demás también pueden impedirnos comprometer nuestro tiempo, ener-
gía y dinero con lo que más nos importa. Muchos de nosotros medimos nuestro éxito con
parámetros extremos. Algunos seguimos prisioneros de expectativas establecidas por nuestros
padres, mucho tiempo después de habemos ido de casa. De la infancia en adelante, tener
“éxito” significa complacer a quienes confieren notas, empleos, prestigio y ascensos. Bien aden-
trados en la edad adulta, a lo largo de la universidad y los cursos de posgrado, el éxito sigue
siendo en función de la estima que sienten por nosotros nuestros pares, profesores y personas
que nos contratan. En el mundo corporativo, prácticas tales como revisiones formales de pro-
yectos, feedback de 360 grados y evaluaciones anuales aumentan nuestra dependencia de la
evaluación que otros hacen de nosotros.
Esto está bien, a menos que nuestros valores comiencen a divergir de aquellos de nuestros cole-
gas. Recién salido de la universidad, Ravi se unió a un banco de inversiones en Wall Street, culti-
vó la reputación de ser el primero en entrar, el último en irse y el que más trabajaba. Disfrutaba
108
del sobrenombre que le dieron: “el Marine”. Pero, tras el nacimiento de su primer hijo, quiso
pasar más tiempo con su familia, lo que dejó estupefactos a sus colegas. Para Ravi era simple:
quería seguir recibiendo alabanzas por su ética laboral, pero también quería pasar más tiempo
en casa. Al depender de los demás para la convalidación y elogios, Ravi les cedió el poder de
establecer sus prioridades personales. Mas aun, algunos valores generan menos refuerzo posi-
tivo que otros y, por lo tanto, tienden a atraer menos recursos. Es el caso de Ian, un exitoso
director de una consultora global en management. Durante sus 12 años en la empresa ascen-
dió rápidamente, pasando de consultor a manager, socio y director, acumulando una serie de
resplandecientes informes de desempeño a lo largo del camino. A pesar de que Ian valoraba
mucho las horas que pasaba con su familia, descubrió que la mayor parte de su tiempo y ener-
gía estaba consagrada a atender clientes, desarrollar consultores jóvenes y construir la firma.
Cuando examinó la fuente de esta discrepancia (consultor en todo, usó un diagrama de causa y
efecto), descubrió que se había vuelto adicto al refuerzo positivo que obtenía en el trabajo, cosa
que su vida familiar no podía igualar. En la oficina, explicaba, “mis colegas y clientes me respe-
tan y mis informes son brillantes. En casa tengo suerte si obtengo un hosco gruñido de mi hija
adolescente y un beso exhausto de mi esposa cuando vuelve del trabajo”. Siguiendo el principio
de que “lo que se mide se hace”, Ian comenzó a medir las horas que pasaba cada semana con
su hija y su esposa y a comparar su desempeño una semana tras otra. Se sintió agradablemente
sorprendido al descubrir que este simple ejercicio centró su atención en las horas que pasaba
en casa, y la comparación semanal ofreció un sutil indicio de que tenía que seguir haciéndolo.
Nuestro éxito histórico, a la hora de cumplir compromisos, alimenta la expectativa –en jefes,
colegas, amigos y familia– de que haremos más de lo mismo. Tome el caso de Lee, una abogada
tributaria especializada que está en la cima de su profesión. Preside prestigiosos comités, publi-
ca en las mejores revistas especializadas y atrae a clientes de alto perfil. Lee siempre ha amado
los desafíos profesionales; en rigor, su deseo de buscar y resolver problemas difíciles ha sido
el origen de su éxito. Pero después de 25 años en el campo, Lee se aburría cada vez más con
su trabajo y ansiaba el entusiasmo intelectual que caracterizaba la primera parte de su carrera.
Pero era reacia a reducir su estilo de vida. Tal vez más importante aun, la perspectiva de abordar
una tarea completamente nueva, a los 50 años, le resultaba aterradora. “Casi desearía no haber
tenido tanto éxito como abogada”, nos dijo, “porque así no sentiría que tengo tanto que perder
si fracaso intentando algo nuevo”.
Las cosas cambiaron en el festejo de los 25 años de promoción de su facultad. Había más o
menos cien de sus contemporáneos comparando sus logros unos con otros. Las inevitables his-
torias de éxito –Lee también las contaba– eran como hechizos que ahora quería romper. Se dio
cuenta de que, en parte, se sentía insatisfecha por los compañeros que tenía. Trabajaba todo el
día en su firma con abogados y personal. Y como gran parte de su tiempo fuera del trabajo lo
pasaba atendiendo clientes, se veía con muchos de los mismos abogados en la noche y los fines
de semana. Durante la reunión, Lee reconoció que su preocupación por mantener su estilo de
vida actual tenía mucho que ver con que quería mantenerse a tono con sus pares. Para cambiar,
cultivó amistades con conocidos que estaban afuera de su círculo inmediato, que simpatizaban
con su aspiración de hacer algo nuevo y que también habían hecho grandes cambios en su
carrera. Además, redujo a la mitad el tiempo dedicado a asistir a conferencias profesionales.
109
Cambiar de rumbo
La mayoría de la gente que pasa por el proceso de autoexploración que estamos describiendo
descubre que es relativamente fácil identificar sus propios valores, un poco más difícil
analizar la brecha entre esos valores y la forma concreta en que vive, y aún más difícil
analizar las causas de esta brecha. Pero la tarea más dura de todas es hacer algo para cerrar
la brecha. Como lo muestra la vida en las organizaciones, es muy fácil hablar de cambio y suma-
mente difícil realizarlo. La fuerza de la inercia es tan poderosa en nuestra vida personal como
en la mayoría de las organizaciones.
El catalizador más común para el cambio serio es una crisis personal o profesional, como
la muerte de un ser querido, una enfermedad, un fracaso en los negocios, la pérdida de un
empleo o un divorcio. Nadie quiere sufrir crisis. No solo consumen dinero, tiempo y energía,
sino, a menudo, salud, confianza y reputación. Pero las crisis empujan, a algunas personas, a
reexaminar deliberadamente sus compromisos.
Annette era una consultora independiente que trabajaba dentro de una red. Aunque trabajaba
cada vez más, descubrió que estaba dedicando cada vez menos tiempo a proyectos que real-
mente comprometieran su imaginación y mejorasen sus habilidades. Estaba atrapada por capas
de viejos compromisos, algunos de los cuales había asumido sin darse cuenta. Como nunca
quería desilusionar a un cliente, invariablemente hacía un trabajo excelente y a tiempo. Sus
clientes y colegas esperaban más y más de lo mismo. Años de éxito profesional habían dejado a
Annette con poca libertad para consagrarse a las cosas que realmente le importaban.
Cuando le diagnosticaron un cáncer terminal a su madre, las prioridades de Annette cambia-

ron. En el primer puesto de su lista estaba asegurar que su madre tuviera la mejor atención
posible. A continuación, estaba pasar tiempo de calidad con ella en sus últimos meses de vida.
Más abajo en la lista estaban sus compromisos con clientes y asociados: en muchos casos, tuvo
que abandonar esos compromisos.
La enfermedad de la madre de Annette duró seis meses y, como cualquier crisis, consumió un
tiempo, energía y dinero considerables. Pero también creó ventajas a la vez obvias e imprevistas.
En concreto:
Una crisis obliga a darse cuenta de lo que realmente importa. AI final, todas las crisis son
recordatorios de que no somos omnipotentes o inmortales y que no podemos damos el lujo
de no centramos en cosas que realmente nos importan. La enfermedad y muerte de su madre
enviaron un mensaje a Annette: tenía que aprovechar al máximo su propia vida. Eso significaba
comprometerse solamente con aquellos proyectos profesionales que encontrara interesantes y
desafiantes, no asumir el mismo tipo de compromisos con el mismo tipo de clientes a los que
implicaba el mismo tipo de presentaciones en PowerPoint, donde solo cambiaban los nombres.
También significaba pasar más tiempo con la gente que más le importaba, incluida su, igual-
mente atribulada, pareja y su distanciado padre.
Una crisis fuerza a optar. Mientras alguna gente no puede comprometerse porque se siente
atrapada por promesas que ya ha hecho, otra simplemente evita por completo asumir compro-
misos. Una crisis a menudo demolerá nuestras estrategias para eludir compromisos. La pérdida
de un trabajo o un ascenso que no resultó pueden ser el catalizador para que exploremos lo
que realmente queremos hacer con nuestra vida laboral.
110
Una crisis puede anular compromisos obsoletos. Una crisis en la vida personal es análoga
a una cláusula contractual de fuerza mayor en un documento legal: todas las promesas previas
se anulan por acontecimientos no anticipados o incontrolables. La gente, con la que Annette
había comprometido previamente su tiempo y energía, comprendió que ocuparse de su madre
tenía precedencia respecto de cualquier otro compromiso anterior. Fue como hacer borrón y
cuenta nueva.
Una crisis impulsa a limpiar la agenda. En los seis meses que Annette cuidó a su madre, deri-
vó la mayoría de sus clientes a colegas, lo que la deja con una agenda en gran medida vacía. Eso
le permitió reconstruir su vida profesional paso a paso, asumiendo compromisos nuevos.
Una crisis ayuda a romper el ciclo del éxito. Señalamos antes que mucha gente exitosa se
siente atrapada por su propio éxito. Un fracaso laboral, aunque sin duda doloroso, también
puede ser liberador. Una vez que usted y la gente que lo rodea ven que ha fracasado, pero que
ese fracaso no lo mató ni destruyó sus múltiples fortalezas, resulta más fácil cambiar de direc-
ción y asumir nuevos desafíos. Cuando Annette volvió a su trabajo y comenzó a rehacer sus
compromisos, se centró en tareas creativas y ambiciosas, en lugar de inclinarse por las viejas
formas de hacer las cosas.
Es más difícil –y requiere más coraje– contraer nuevos compromisos y repensar los viejos cuan-
do no enfrentamos una crisis. Por este motivo, los descansos –años sabáticos, cursos de edu-
cación ejecutiva o cualquier otro catalizador para romper el hilo de la continuidad– son tan
importantes.
Tales rupturas confieren algunos de los beneficios de una crisis –sobre todo, cierto tiempo para
reflexionar, una excusa para romper viejos compromisos y una ocasión de limpiar la agenda–,
sin tener que sufrir sus altos costos. Dicho esto, sería errado sugerir que cambiar de dirección
es fácil, incluso si uno está razonablemente seguro de ádonde quiere ir. La gente tiende a
enfrentar los siguientes obstáculos cuando intenta rehacer sus compromisos.
El gran salto adelante. Algunos contraen compromisos poco realistas que están condenados
a fracasar: grandes saltos que no son posibles. Los grandes saltos pueden ser muy atractivos, y
por un tiempo son novedosos y excitantes. Pero también son muy arriesgados. Esos compro-
misos pueden ser una excusa para no asumir o mantener compromisos más corrientes. Los
miembros de Alcohólicos Anónimos, por ejemplo, no son forzados a jurar que nunca más van a
beber; los alientan a comprometerse día tras día. Pensemos en María, una brasileña que cursó
su carrera universitaria y obtuvo un MBA en Estados Unidos, y se quedó a trabajar como ejecutiva
de marketing en una gran empresa de bienes de consumo en el Medio Oeste. Tras más de 15
años en Estados Unidos, estaba ansiosa por pasar más tiempo con sus padres ancianos en Sao
Paulo. Dejó su empleo y se mudó a Brasil sin buscar un nuevo cargo. A pesar de que disfrutaba
el tiempo con sus padres, se sentía profundamente frustrada por su incapacidad para encontrar
un cargo de responsabilidad comparable en una empresa de clase mundial. Y extrañaba Estados
Unidos y a sus amigos más de lo que había imaginado. Después de pasar por dos empresas, y
18 meses más tarde, decidió volver a Estados Unidos y llegó a la conclusión de que le habría
convenido más entrar en una empresa multinacional que la enviara un año a Brasil para probar
las aguas, profesional y personalmente.
111
La falacia de hacerlo solo. Rehacer compromisos históricos no es un deporte individual; des-

pués de todo, se trata de promesas en las que otros confían. Las organizaciones sociales –fami-
lias, iglesias, empresas y comunidades– se mantienen unidas por las promesas implícitas en
los compromisos de los miembros individuales. Deshacer esos compromisos puede perturbar
las organizaciones y socavar la credibilidad de los individuos. A medida que el mundo cambia
a nuestro alrededor, o nuestros valores evolucionan, debemos renegociar los compromisos
existentes con aquellos que serán afectados por estos cambios, no intentar hacer movidas uni-
laterales. Susan, una alta ejecutiva basada en Londres, quiso reducir sus obligaciones profesio-
nales para pasar más tiempo con sus hijos en edad preescolar. Para hacerlo tendría que hablar
con su jefe y sus colegas sobre cómo reducir y reestructurar su carga de trabajo. Todavía más
desalentador a ojos de Susan es la perspectiva de discutir con su marido, Donald, sobre cómo
este cambio en los compromisos va a afectar sus responsabilidades familiares y financieras, así
como el estilo de vida general de la pareja. Más importante aun, se pregunta quién tomará la
decisión final.
La trampa de la acumulación. Caemos en ella cuando no deshacemos de manera sistemática

los compromisos viejos a medida que asumimos otros nuevos. En consecuencia, tantas pro-
mesas –nuevas y viejas– reclaman nuestro tiempo y otros recursos, que no logramos satisfacer
ninguna, o simplemente retrocedemos a lo que estábamos haciendo antes. Muchos de nosotros
hemos experimentado esto en nuestra vida profesional cuando asistimos a reuniones que agre-
gan nuevos ítems a nuestra lista de cosas por hacer, sin eliminar otros ya existentes. Tomada
como un todo, la agenda es imposible de cumplir. Tome el caso de Margaret, una alta ejecutiva
en una importante empresa europea, quien se dio cuenta de que no podía acumular más com-
promisos nuevos. Tenía objetivos para más de 50 indicadores clave de desempeño diferentes.
El esfuerzo por cumplir esos objetivos le impedía asumir otros nuevos. Una buena regla general
para evitar la acumulación es abandonar o renegociar un compromiso antiguo par cada nuevo
que contraiga. Margaret programó una hora al mes para despejar su agenda y cancelar reunio-
nes a medida que surgían prioridades más altas.
Nuestros compromisos más vinculantes

a menudo son resultado de decisiones cotidianas
demasiado pequeñas como para captar nuestra atención.
La que más importa: una planilla de trabajo
Ann Montgomery es una consultora de gestión que siente cierta disparidad entre lo que valora y
lo que concretamente hace todos los días. Usó la plantilla para inventariar su situación. Enume-
ró sus valores en la columna adecuada, y evaluó cuánto dinero, tiempo y energía gasta en cada
uno. Los porcentajes enumerados en la segunda columna representan la porción del ingreso
familiar de Ann que respaldan cada uno de sus valores.
112
Las horas indicadas en la tercera columna representan el tiempo que Ann asigna, del total de
horas semanales en que está despierta, a 105 valores que profesa. Y las entradas en la cuarta
columna denotan la calidad de la energía física y mental que consagra a sus valores. Los valores
que reciben su mayor atención llevan un signo +. Los valores que reciben su atención cuando
tiene menos energía, llevan un signo –.
Lo que me importa Dinero Tiempo Energía

Criar hijos equilibrados; pasar 35% hipoteca, servicios públicos 15 horas de “rutina” – funcionar -/+
tiempo básicamente con mi y mantenimiento del hogar. como taxi, limpiar lo que
familia. ensucian los niños, supervisar
8% lecciones de trombón, las tareas.
cancha de fútbol, ortodoncia.
Tiempo dedicado
5 horas retar a los niños y -
a los niños es
12% gastos variables: botellas controlarlos.
borroso ¿Estamos
de merlot, comida, en Trader
sobreprogramados?
Joes 5 horas “de calidad”, tener +
charlas valiosas padres/hijo,
ayudar con las tareas de la
escuela.
Hacer un trabajo interesante y 60 horas +
Las horas aumentaron
útil; obtener reconocimiento pero no la satisficieron
¿Por qué?
Ahorrar para la jubilación y 33% 15 minutos preocupada con -

enviar mis hijos a la universidad; mis estados de cuenta en
protegerme ante una pérdida Fidellity
de empleo. ++
15 minutos fantaseando con
que el Nasdaq alcance los
10.000.
Dedicar tiempo a actividades No muchos: cuota gimnasio, 5 horas gimnasia +
que recargan mis baterías (leer, libros, merlot, ocasionalmente
escribir, hacer gimnasia, tiempo cenas afuera, pequeños 5 horas lectura -
a solas con amigos y vicios que placeres.
no voy a reconocer). 0 horas escritura -
Mantener relaciones estrechas: 2 a 5 horas -/+
Alex (esposo) mamá, hermanos, Nunca priorizo
amigos.
Contribución a la Iglesia: tanto 2% 0 horas de servicio comunitario
servicio comunitario como
dinero. Realmente estoy
demasiado ocupada
Otros. 10% (ojalá lo supiera) 5 a 10 horas mirando TV (¡pero +

durante campeonatos!), beber
merlot, leer blogs en la web y
otros materiales online.
113
114
Capítulo 15
Capítulo 15: Creatividad, como factor de estilo laboral
Creatividad,
como factor de
estilo laboral
En un reciente evento internacional al que asistí, pude conocer y experimentar el excelen-

te trabajo de dos excelentes coachers y una de sus herramientas de trabajo par facilitar
la introspección de sus clientes en el factor CREATIVIDAD.
El trabajo desarrollado por Beverly Kaye y Beverly Olevin es muy completo, ya que uno de los
factores requeridos en el “perfil de carrera ideal siglo XXI” es la creatividad.
Casi todos pasamos largos años en el sistema educativo tratando de entrenarnos para pensar
con lógica. Lo hemos logrado en forma magistral. Pero… ¿qué hemos perdido? Nuestra mente
inquisidora, nuestra imaginación interminable, nuestra alegría ante un descubrimiento… ¿las
hemos perdido para siempre? Cuando éramos chicos, las teníamos. Como adultos, debemos
volver a aprenderlas, para el éxito de nuestra carrera.
El pensamiento creativo no es solamente patrimonio del pintor, el músico, el bailarín o el

inventor. El pensamiento creativo aumenta la productividad de todas las personas: el gerente,
el ingeniero, la secretaria, la maestra y el administrador estatal. Y puede aumentar la satisfac-
ción y el entusiasmo por el trabajo.
Todos somos creativos. Lo que pasa es que expresamos esa creatividad de distintas maneras.
Todos estamos en condiciones de volvernos más creativos una vez que tomamos conciencia de
nuestras propias fortalezas y capacidades. Esta toma de conciencia constituye una poderosa
herramienta a la hora de seleccionar y desarrollar carreras laborales que exploten lo mejor de
nosotros mismos.
Este perfil de estilos creativos no está diseñado para detectar si usted es o no creativo, sino
la MANERA en que lo es. No es un test de creatividad sino una exploración para saber dónde se
encuentran sus puntos creativos más fuertes.
Yo misma trabajé sobre el siguiente cuestionario. Completarlo le ayudará a descubrir la manera

en que se expresa su creatividad individual.
115
Lea bien las instrucciones antes de empezar a responder. Y recuerde que no existen “respuestas
correctas”, sino respuestas que son las correctas para usted.
Diferentes estilos creativos
Lea, y luego asigne un puntaje a cada una de las 35 declaraciones siguientes, utilizando una
escala de 1 a 6, para indicar en qué medida coincide cada frase con usted. Rodee con un círculo
el número apropiado al lado de cada declaración.
Piense en usted dentro de un contexto laboral. Responda en función de lo que considera o sabe
que se adecua a la verdad.
Al terminar, traslade sus resultados al cuadro de puntajes que encontrará a continuación del
cuestionario, y sume sus resultados para cada estilo.
Escala de puntaje
1 2 3 4 5 6
Nunca Casi nunca Ocasionalmente Con frecuencia Casi siempre Siempre
1. Observo algo y pienso cómo se aplicaría a algo totalmente diferente. 1 2 3 4 5 6

2. Mis pensamientos a menudo derivan hacia ideas en formación.
3. Me encanta generar nuevas oportunidades.
4. Puedo tomar un plan abstracto y convertirlo en un modelo en funcionamiento.
5. La curiosidad me empuja a pasar horas siguiendo rastros para ver dónde me llevan.
6. Mi humor y mi ingenio me brindan distintas maneras de contemplar las cosas.
7. Cuando me despierto, recuerdo impresiones y visiones que tuve en sueños y me inspiran
ideas.
8. Me gusta mucho liderar o controlar un proyecto.
9. Pienso en un problema y luego me imagino cómo resolverlo.
10. Me encanta el desafío de experimentar en áreas desconocidas.
11. Me gustan los juegos de palabras y las frases ingeniosas.
12. Mientras trabajo no pienso en los resultados finales.
13. Busco activamente el entusiasmo que acarrean los cambios.
14. La imágenes mentales me ayudan a visualizar cosas que planeo construir.
15. Cuando estoy investigando una idea, mi concentración mental es tan intensa que no me
tomo un respiro ni siquiera para comer.
16. Soy un buen observador del mundo físico.
116
17. En mi cabeza fluyen todo el tiempo pensamientos e imágenes sin que yo sepa adónde me
van a conducir.
18. Sé influir en los demás.
19. Mis manos son más rápidas que mi cerebro al descubrir nuevas formas de hacer las cosas.
20. Las soluciones a los problemas me vienen cuando me hago preguntas más que cuando
busco respuestas.
21. Tengo paciencia ante la ambigüedad cuando todavía no tengo en claro cuál es la mejor
opción.
22. Las soluciones a los problemas me aparecen de repente, con gran claridad, como de la
nada.
23. Me gusta esforzarme para trabajar al límite de mi competencia.
24. Las ideas llegan cuando estoy trabajando con materiales físicos, objetos, texturas, colores y
formas.
25. Tengo paciencia con el trabajo que en apariencia no me lleva a ningún lado, porque sé que
a la larga puede haber grandes avances.
26. Las soluciones me vienen cuando veo conexiones que no se me habían ocurrido entre las
cosas.
27. Cuando se me ocurre una idea, no pienso primero si va a funcionar o no.
28. Las ideas empiezan a entusiasmarme cuando veo cómo convertirlas en productos o
programas.
29. Puedo visualizar la manera en que quiero que salgan las cosas.
30. Una vez que me viene una idea, una posibilidad teórica, enseguida quiero explorarla,
aunque implique tener que investigar mucho al respecto.
31. Veo las cosas desde distintos puntos de vista usando analogías, metáforas y comparacio-
nes.
32. Tengo momentos de distracción en los que me olvido de cosas prácticas que hay que
hacer.
33. Disfruto del desafío de reunir energías, personas recursos para hacer que se realice una
idea.
34. Las soluciones a los problemas se me presentan cuando puedo trabajar físicamente con
objetos materiales.
35. Me gusta escarbar los temas subyacentes de un problema porque siempre hay más para
saber de lo que parece.
Puntaje
Traslade sus puntajes al renglón apropiado para cada respuesta y luego sume las cifras de cada
columna. La columna con la suma más alta constituye su estilo dominante. Si sus dos puntajes
más altos tienen menos de dos puntos de diferencia entre sí, puede considerar que ambos
117
estilos son dominantes. En tal caso, busque la sección dedicada a las combinaciones de estilos
creativos.
Cuadro de puntajes
Conector Soñador Innovador Constructor Explorador
1. 2. 3. 4. 5.
6. 7. 8. 9. 10.
11. 12. 13. 14. 15.
16. 17. 18. 19. 20.
21. 22. 23. 24. 25.
26. 27. 28. 29. 30.
31. 32. 33. 34. 35.
Los cinco estilos creativos

¿Qué le indican sus respuestas sobre su manera de ser creativo?
En las páginas siguientes encontrará descripciones de cada estilo creativo. Además de aprender
acerca de su propio estilo creativo, lea acerca de los otros estilos y podrá entender mejor su
creatividad y cómo colaborar con personas de otros estilos.
Conector
Perspectiva: orientado a la percepción
Una idea es un acto de asociación.

Robert Frost, poeta
La creatividad del conector tiene base en la capacidad de ver relaciones entre cosas que a priori no
las tienen. Esto requiere un alto grado de flexibilidad y una apertura a todas las posibilidades.
La mente de los conectores funciona un poco como la memoria de acceso aleatorio (RAM) de
una computadora. Tiene una gran memoria almacenada a la que pueden acceder rápidamente
para reaccionar ante un problema. Su memoria puede saltar de una referencia a otra sin necesi-
dad de seguir una secuencia lineal. Los conectores son buenos observadores. Constantemente
absorben información proveniente de muchas fuentes. No juzgan de inmediato el valor o la
aplicación. Las aplicaciones creativas se producen sobre la marcha.
118
Una vez establecida la conexión todo parece tan evidente…

sin embargo, en las grandes invenciones, las matrices al principio estaban
tan distanciadas como si pertenecieran a mundos diferentes. Es el ejemplo
de la electricidad y el magnetismo antes del electromagnetismo.
Arthur Koesle, filósofo
Las personas cuyo puntaje más alto corresponde al del conector sobresalen en todo lo que tenga
que ver con pensamiento lateral, en contraposición al pensamiento lineal tradicional. Cuando
tienen que confrontar un problema, son capaces de utilizar analogías y metáforas para ver una
situación desde puntos de vista diferentes. Los conectores suelen ver el humor en situaciones
difíciles. Resuelven bien los problemas y se les ocurren muchas ideas. Pueden aportar abordajes
nuevos a problemas crónicos. La flexibilidad con las palabras, las frases y los pensamientos per-
mite a los conectores jugar con ideas alternativas. El flujo de conciencia de esta forma de pensar
suele resultar atractivo para las personas que trabajan con ellos, dado que buscan maneras de
resolver sus propios problemas.
Los conectores pueden mejorar y pulir con rapidez los elementos clave de las situaciones y
sintetizar soluciones creativas.
Los conectores, con frecuencia, buscan las respuestas que mejor coincidan con un problema,
y no necesariamente las respuestas correctas; es así como producen ideas espontáneas e ines-
peradas.
Puntos fuertes
Observadores
Espontáneos
Ingeniosos / Con sentido del humor
Alegres
Flexibles
Abiertos
No secuenciales
Juguetones
119
Observaciones de cuidado
Usted puede ser percibido como frívolo o como elemento de distracción cuando des-
plaza el foco de atención de los demás, así que sea sensible al ver que otros se sienten
frustrados con usted.
Sus habilidades de pensamiento lateral pueden ser malinterpretadas y resultar intimi-

dantes para otras personas. Tiene que verificar en todo momento que los demás lo estén
siguiendo en sus procesos de pensamiento.
Cuando otras personas descartan nuevas ideas por considerarlas imprácticas o poco rea-
listas, busque la manera de ver si algún componente clave de esas ideas puede tener otra
aplicación.
Cuando su mente divague, al considerar un problema, trabaje para fusionar distintos

marcos de referencia hasta que coincidan en un nuevo abordaje.
Preguntas para pensar
Si este es su estilo creativo de más alto puntaje, ¿cómo podría aprovechar estas observaciones para ayudar a desarrollar su carrera
laboral?
Si este es uno de sus puntajes más bajos, considere si podría beneficiarse al aumentar sus fortalezas en este estilo. Vuelva al
inventario y fíjese si hay alguna conducta que podría tratar de mejorar en los próximos seis meses.
120
Soñador
Perspectiva: orientado a la receptividad
El germen de una futura composición aparece en forma repentina e ines-

perada. Echa raíces con una fuerza extraordinaria. El scherzo de esa
sinfonía –al momento de componerla– lo pensé tal y como se escuchó.
Peter Tchaikovsky, compositor
La creatividad del soñador se caracteriza más radicalmente a través del descubrimiento de ideas
que tienen su origen a nivel subconsciente. Con frecuencia, los soñadores obtienen impresio-
nes, ideas y visiones aparentemente de la nada. Su fortaleza creativa radica en la capacidad de
aprovechar estas visiones y “ver” sin necesidad de comprender u organizar. No están mirando
el resultado final o general. Todas sus ideas son en principio válidas debido a que los soñadores
no son sentenciosos, no juzgan. Reaccionan más bien a partir de sus instintos.
Por lo general, las personas cuyo puntaje más alto corresponde al del soñador no son impul-
sadas por los objetivos, así que pueden relajarse y estar abiertas y receptivas ante las ideas y
las imágenes. Las ideas de los soñadores hasta se diría que “surgen de la nada” o que “se les
ocurren”.
Es en los soñadores en quienes pensamos más a menudo cuando se nos pide que describamos
“conductas creativas”. Su inteligencia tiene mucho que ver con el concepto de Carl Jung sobre
el “inconsciente colectivo”. Tienen una imaginación vívida y, cuando sus ideas se concretan, su
trabajo parece revelar una verdad universal. Los soñadores reflejan las imágenes y experiencias
compartidas por todos los pueblos del mundo. Pueden ser visionarios, muchas veces a partir de
percepciones asombrosas nacidas de su creatividad “libre y abstracta”.
Las personas que han pasado cierto tiempo tratando de resolver un problema, con frecuencia
descubren soluciones una vez que sacan la mente del problema y empiezan a pensar en otra
cosa. Las soluciones surgen de repente y con gran claridad cuando están en la ducha o salen a
correr. Ese es el momento en que están más en contacto con su inteligencia creativa de estilo
soñador.
Puntos fuertes
Instintivos
Relajados
Pacientes
121
Imaginación vívida
Perspicaces
Imaginativos
No juzgan
Piensan en forma libre y abstracta
Es posible que otras personas consideren que sus ideas son poco prácticas o con poca
base en la realidad, fácilmente cuestionables. Busque gente que no juzgue y en quien
usted confíe para compartir sus visiones e ideas incompletas.
No descarte su visión solamente porque no ve enseguida un camino de implementación.

Haga un esfuerzo por desarrollar sus instintos e impresiones.
Respete sus intuiciones y confíe en usted mismo para ponerlas en práctica.
Colabore con innovadores y conectores. Lo ayudarán a canalizar sus ideas para conver-
tirlas en posibilidades reales.
laboral?
122
Innovador
Perspectiva: orientado a los objetivos
Como la mayoría de las grandes ideas, se nos ocurrió a partir de algo

que teníamos a mano. Diseñamos esta computadora porque no teníamos
dinero para comprar una. Empezamos con nada, ¡nada de nada!
Steve Jobs, entrepreneur
La creatividad del innovador surge a partir de un concepto acerca del futuro y un intenso deseo
de controlar dicho futuro. Los innovadores quieren entender qué es posible y luego proceder
de acuerdo con ese entendimiento. Esta inteligencia creativa tiene su base en la manera en que
ven las cosas en su forma final y como objetos terminados.
Las personas que sacan su puntaje más alto en el estilo innovador son de naturaleza suma-
mente emprendedora; les gustan los cambios y los generan. El crecimiento y el cambio
son fuerzas impulsoras para los innovadores. Están permanentemente abiertos a las nue-
vas oportunidades, que pueden provenir de ideas generadas por ellos o por otros. Pero,
en última instancia, son los innovadores los que consiguen la ejecución de esas ideas.
Para ello energizan y motivan a los demás. Son personas magnéticas que toman la iniciati-
va y ejercen influencia. Aportan a su trabajo una gran energía y un entusiasmo contagioso.
La raíz que da crecimiento a todo tipo de conocimiento es la capacidad

de extraer conclusiones a partir de lo que vemos para llegar a lo que no
vemos; de mover nuestras mentes a través del tiempo y el espacio, y de
reconocernos en el pasado sobre los pasos del presente.
Jacob Bronowski
El ascenso del hombre
Los innovadores suelen funcionar al límite de sus conocimientos y competencias, llevando su

atención y sus recursos hacia nuevas áreas. Son arriesgados porque se aventuran hacia nuevas
áreas, pero todo el tiempo están controlando cada paso del proceso para que los riesgos sean
aceptables y no peligrosos. La especulación siempre está presente en la mente del innovador.
Se orienta hacia el resultado final, y aborda las nuevas ideas con rapidez y decisión.
123
En última instancia, los innovadores se adaptan a los cambios. Su proceso creativo se inicia a
través de la búsqueda constante de nuevos conceptos e ideas. Activan y coordinan los recursos
necesarios para lanzar un proyecto. Su trabajo culmina en algo que antes no existía. Su capaci-
dad más singular está en reconocer un vacío y luego llenarlo en forma creativa.
Puntos fuertes
Motivados
Les gustan los cambios
Organizados
Resueltos
Se hacen cargo
Influyentes
Adaptables
Emprendedores
Usted puede llegar a tomar decisiones sin considerar las perspectivas de otras personas
y así cierra su mente demasiado pronto, limitando sus alternativas.
Pida ideas y pensamiento; escuche a los demás. Inclusive si esos pensamientos no coin-
ciden enseguida con su objetivo final, tenga paciencia ante la ambigüedad.
Como innovador, está en la posición ideal para aprovechar las fortalezas de otras perso-
nas. Consiga entre sus empleados y grupos de tareas un equilibrio que explote al máxi-
mo sus inteligencias creativas.
Confíe en sus instintos competitivos y en sus propias competencias.
laboral?
124
Constructor
Perspectiva: orientado a lo visual
Yo capto la forma sólida, por decirlo de alguna manera, dentro de mi

cabeza. Me identifico con el centro de su gravedad, su masa, su peso…
lo imagino del tamaño que yo quiero y por cierto que estoy en control, casi
como Dios cuando crea algo.
Henry Moore, escultor
La creatividad del constructor se expresa a través de la construcción propiamente dicha y la

representación física definitiva de sus ideas. La esencia de su inteligencia creativa está en la
capacidad de visualizar la manera en que se van uniendo y componiendo los materiales a medi-
da que evoluciona el trabajo. Los constructores pueden no intelectualizar los conceptos nue-
vos; los experimentan a medida que ocurren.
Una vez generada una idea, los constructores pueden volverse muy orientados hacia los deta-
lles. Se concentran en hacer que las cosas funcionen lo más perfectamente posible. Dirigen
todas sus energías a observar cómo se desarrolla su creación. El concepto inicial puede ser
propio o pueden tomar ideas que otros empezaron y llevarlas hasta su consecución.
Los constructores suelen dedicarse al trabajo físico práctico. Cuentan con herramientas especí-
ficas que se relacionan con su medio de expresión. De hecho, los constructores pueden acudir
a sus herramientas en busca de ideas para resolver un problema o salir de un estancamiento.
125
El trabajo hay que disfrutarlo; hay que incorporarle diversión. No hay

que relegar la diversión y convertirla en algo que uno compra después de
trabajar... con el dinero que ganó trabajando.
Michael Phillips
Las personas cuyo puntaje más alto es el del perfil constructor son sumamente visuales. Prestan
mucha atención a las texturas, formas, colores, espacios, masas y pesos, que les brindan una
abundancia de ideas y alternativas.
Su abordaje de prueba y error puede conducir a nuevas maneras creativas de ver las cosas.
Los constructores a menudo se imaginan con nitidez y con los ojos de la mente los desafíos que
se les presentarán y la manera en que habrán de enfrentarlos. Si bien pueden tener una visión
de los resultados deseados, esa visión no los limita. El resultado final de su trabajo será, por
cierto, satisfactorio, pero el verdadero placer proviene del propio proceso de construcción.
Puntos fuertes
Artísticos
Detallistas
Hábiles de recursos
Concentrados
Ingeniosos
Hábiles con las manos
Inventivos
Observaciones
Su necesidad de hacer su trabajo de la manera más perfecta posible puede hacer que se
concentre demasiado en los detalles pequeños y pierda el cuadro general.
Su concentración total en el proceso de creación puede preocupar a quienes piensen

que usted no tiene el control de un plazo confiable para completar un proyecto. Prac-
tique la manera de manejar su tiempo en forma tal que los demás no lo presionen y
cercenen el libre fluir de sus ideas.
Confíe en su sentido visual para saber qué es lo que funciona y qué no. Aprenda a des-
cribir sus ideas a otras personas para que puedan verlas como usted las ve.
126
Disfrute con los materiales de su trabajo. Colabore con un conector, que estará en con-
diciones de agregar humor y combinaciones alternativas.
laboral?
Explorador
Perspectiva: orientado a la acción
Recorrí la campiña en busca de respuestas para las cosas que no

comprendía. ¿Por qué hay fósiles marinos en las cumbres montañosas...?
¿Por qué las aves se sostienen en el aire...? Estas preguntas y otros
fenómenos extraños han ocupado mis pensamientos a lo largo de mi vida.
Leonardo da Vinci, hombre del Renacimiento
La creatividad del explorador emana de la energía que siente por los desafíos y la aventura. La
curiosidad es la fuerza impulsora que empuja a los exploradores a ir más allá del conocimiento
existente para adentrarse en fronteras desconocidas. Su inteligencia creativa puede ser pacien-
te, analítica y dedicada. Siguen trayectos experimentales en busca de nuevos territorios.
127
Los exploradores son capaces de liberarse de las normas establecidas y convencionales. Su fas-
cinación con el proceso exploratorio los empuja a emprender riesgos, inclusive ante una fuerte
posibilidad de fracasar. A menudo, de hecho, fracasan, pero están en condiciones de aprender
de estas experiencias y seguir adelante. Cuando tienen éxito, pueden llegar a obtener resulta-
dos sorprendentes.
Nunca ha nacido hasta ahora trabajo creativo que no surgiera de jugar

con la fantasía.
Carl Jung
Las personas que obtienen su puntaje más alto en la descripción del explorador están orien-
tadas a la acción; por lo general, prefieren “hacer” a “intercambiar opiniones”. Se recluyen un
poco de la participación social intensa, y eligen en cambio trabajar a solas o con pocos colegas
cercanos. La preocupación por concentrar en sus tareas hace que tengan poca tolerancia ante
las distracciones humanas.
Los exploradores buscan las preguntas adecuadas para formularse a sí mismos en la etapa del
descubrimiento de su trabajo. Hacen preguntas teóricas bastante difíciles, y plantean situacio-
nes hipotéticas para llegar a procesos de pensamiento que se salen de la norma tradicional y
lógica. El trabajo mismo revela itinerarios a seguir. Estos métodos se combinan para promover
el desafío permanente de los límites.
Puntos fuertes
Aventureros
Les gustan los riesgos
No son para nada convencionales
Investigadores
Analíticos
No les atrae lo social
Desafían los límites
Observaciones
Sus energías concentradas pueden impedirle aprovechar las oportunidades inesperadas.
No ignore los caminos nuevos que pueden ser más productivos que el que está empren-
diendo.
128
Comparta sus ideas con los demás, inclusive si la experiencia y la disciplina de ellos son
distintas de las suyas. Tal vez le ofrezcan una perspectiva diferente y nueva.
Elija desafíos que realmente lo entusiasmen y lo motiven para ver la resolución de dile-
mas difíciles.
Valore su necesidad de autonomía e independencia. Ayude a otros a apreciar que su

mejor trabajo creativo se produce cuando se encuentran presente estos elementos.
laboral?
Trabajo creativo con terceros

El perfil de estilos creativos lo ayuda a contemplar sus propias habilidades y fortalezas creativas.
Ahora le toca determinar quiénes son las personas que mejor habrán de colaborar con usted.
La combinación de distintos estilos y fortalezas creativas puede llevar a un mayor pensamiento
creativo, entusiasmo en el trabajo y productividad, tanto individual como grupal.
Considere los estilos creativos de las personas con quienes trabaja (empleados, colegas y super-
visores). Utilice el formato que presentamos a continuación para visualizar la composición de
estilos de su equipo. Escriba arriba los nombres de los miembros y marque el estilo correspon-
diente para cada persona. Este cuadro puede servir de referencia rápida cuando surjan temas
para debatir o durante el trabajo de equipo.
129
Miembros
Estilos
Conector
Soñador
Innovador
Constructor
Explorador
Combinaciones de estilos creativos

Las combinaciones de estilos tienen dos interpretaciones:
1. Para la persona, en forma individual: encuentre la combinación de sus dos puntajes

más altos. Lea la manera en que cada punto fuerte puede dar apoyo al otro.
2. Para equipos de dos o más personas: encuentre la combinación que coincida con usted y
un colega o con los miembros de su equipo. Lea la manera en que se complementan sus
puntos fuertes. O lea cada uno de los comentarios que contengan su estilo dominante
para comprender mejor cómo colaborar con otras personas.
Nota: las descripciones son para personas, de forma individuales, pero sirven perfectamente
para los equipos de dos o más miembros.
Innovador / Conector
Orientado a los objetivos y a la percepción

Esta combinación es la base de un líder particularmente fuerte. No solo está abierto a nuevas
ideas, sino que además tiene la fuerza suficiente como para convocar los recursos necesarios
para llevar a cabo las ideas. Como gerentes, escuchan con atención lo que sus subordinados
tienen para decir y observan todo lo que ocurre entre líneas. Las fortalezas del innovador que
lo llevan a controlar proyectos y hacerlos avanzar con rapidez son atenuadas por las fortalezas
del conector, que se caracterizan por acumular y evaluar la información pertinente a lo largo
de un período prolongado. Las habilidades de pensamiento lateral y el sentido del humor de
un conector, que con frecuencia frustran a sus colegas, se ven atemperadas por la constante
necesidad del innovador por permanecer en su curso.
Me gusta pasarlo bien con los miembros de mi personal, incluso si los vuelvo locos a todos con
mi sentido del humor. Probablemente lo toleran porque saben que puedo infundirles fuerza
toda vez que se presenta la oportunidad de hacer que acá pasen cosas nuevas.
130
Innovador / Soñador
Orientado a los objetivos y a la receptividad

Esta combinación es, por cierto, insólita, por no decir una contradicción. Dado que el innova-
dor se orienta a los objetivos y el soñador no, parecería como que estas conductas creativas no
podrían coexistir en la misma personalidad. Sin embargo, la esencia del pensamiento creativo
consiste en la capacidad de convivir con las contrataciones, dado que estas, en última instancia,
son las que producen los pensamientos más originales. La perspectiva de no dirigir y no juzgar
del soñador modera el impulso del innovador que busca resoluciones inmediatas.
Hay veces que me siento como esquizofrénico… estoy en las nubes y no puedo poner un pie
en la Tierra, cuando de repente hago un clic y sé exactamente lo que tengo que hacer y quiero
hacerlo de inmediato.
Conector / Constructor
Orientado a la percepción y a lo visual

Esta combinación puede producir algunas visiones frescas y poco convencionales. La tendencia
del constructor a involucrarse en tareas intensas con mucha concentración puede beneficiarse
productivamente con la inclusión de un catalizador para hacerlo avanzar a través de una multi-
tud de permutaciones y posibilidades.
Obtuve para mis hijos la versión más espectacular de un nuevo juego, al combinar los juguetes
de cuando yo era chica con la tecnología de la era espacial. No supe en realidad cómo lo iba a
hacer hasta que no entré en mi taller y empecé a jugar físicamente con todos los elementos.
Constructor / Explorador
Orientado a lo visual y la acción

Esta combinación puede indicar una persona un tanto solitaria. El entusiasmo y el proceso del
descubrimiento llenan su mundo. Estos dos estilos dentro de una misma persona se comple-
mentan entre sí de cerca. El resultado es una fuerte capacidad de inventiva. El constructor se
beneficia con la forma dedicada en que el explorador investiga cómo funcionan las cosas. El
explorador se nutre de la capacidad del constructor para hacer que las cosas funcionen.
131
Desde que soy chico que me encanta armar cosas: aeromodelismo, barquitos a escala, todo
eso. Ahora que soy ingeniero sigo haciendo lo mismo y cada vez me gusta más. Como siempre
hay nuevas investigaciones para hacer y más para aprender, puedo llevar aún más allá mis
visiones.
Innovador / Explorador
Orientado a los objetivos y a la acción
Todo niño es un artista. El problema es cómo seguir siendo un artista

cuando uno ya creció.
Pablo Picasso
Esta combinación produce una personalidad sumamente dinámica. Las personas que presen-
tan esta combinación se entusiasman mucho con su trabajo, en especial con los desafíos que
este plantea. La investigación paciente del explorador contribuye a la etapa de iluminación del
proceso creativo.
El innovador lleva estos descubrimientos un paso más allá. Y los convierte en productos y ser-
vicios completamente implementados.
Ya he estado trabajando casi un año en este proyecto, y lamento ver que llega a su fin la etapa
de la investigación. El mes que viene empezamos a poner a prueba el sistema. Así que ahora voy
a mentalizarme para encarar la nueva fase: tengo muchas ganas de formar mi nuevo equipo.
Conector / Explorador
Orientado a la percepción y a la acción

Esta combinación lleva a un pensamiento científico original. El explorador suele dedicarse a
investigar, acumular y asimilar información. Con la perspectiva del conector, toda esta informa-
ción puede aprovecharse en forma tanto lateral como lineal. Las percepciones del explorador
se ven aumentadas sobremanera a través del pensamiento bisociativo (la capacidad de conectar
cosas que no tenían conexión alguna) del conector.
132
Había pasado días enteros en la computadora tratando de diseñar un programa nuevo, y no

iba ni para atrás ni para adelante. De repente me puse a pensar en el partido Argentina / Ingla-
terra del 86 y recordé la famosa jugada de Maradona. De a poco empecé a ver la manera de
utilizar una secuencia similar para hacer que funcione mi programa.
Innovador / Constructor
Orientado a los objetivos y a lo visual

Esta combinación puede configurar el perfil de un creador exitoso. Estas personas no solo
cuentan con las habilidades necesarias para crear belleza y función con sus manos, sino que
además tienen la capacidad de promover su trabajo en el mercado. El entusiasmo del innovador
impide que el constructor se pierda entre los detalles de la tarea y se aparte de la emoción de la
visión original. A medida que el constructor trabaja, el proceso se ve alimentado por la necesi-
dad que tiene el innovador de buscar nuevas maneras de armar las cosas. Esta combinación se
esfuerza por buscar los cambios en enfoques y patrones tradicionales.
En mi trabajo de diseñador gráfico, a veces me da la impresión de que mis clientes buscan los
mismos tipos de cosas. Me encanta sorprenderlos con una vuelta de tuerca. Lo que más me
gusta es encarar un gran riesgo y ver que funciona.
Explorador / Soñador
Orientado a la acción y a receptividad

Esta combinación produce algunas de las habilidades más importantes de todo el proceso crea-
tivo. El soñador aporta imaginación y una verdadera perspectiva visionaria al trabajo específico
y analítico del explorador. El abordaje del soñador, que no juzga, puede interceder en cual-
quier momento en el trabajo del explorador; el soñador proporciona la visión inicial que lleva
al explorador a la acción, flexibiliza el proceso a lo largo del camino y, por último, brinda la
repentina iluminación que hace que todo funcione.
El año pasado, cuando me pusieron a cargo de aquel proyecto de diseño preliminar, se me

ocurría una idea descabellada tras otra. Lo estaba pasando bomba, incluso cuando todo el
mundo creía que me había vuelto loco. Supongo que se sorprendieron bastante cuando, a los
tres meses de explorar mi mejor idea en forma obsesiva, se comprobó que era la respuesta
perfecta.
133
Conector / Soñador
Orientado a la percepción y a la receptividad
Descubrí la Teoría de la Relatividad imaginándome a mí mismo

cabalgando en un rayo de luz.
Albert Einstein
Esta combinación puede ser a la vez superficial e introspectiva. El gran caudal de imágenes, no
demasiado definidas, con que cuenta el soñador puede ser aumentado y transformado por el
conector.
Son innumerables las posibilidades del flujo de conciencia de esta combinación. La capacidad
del conector para ver cómo pueden relacionarse de manera diferente las cosas que a priori no
tenían conexión se ve ampliamente beneficiada por la multitud de imágenes coloridas prove-
nientes de la vívida imaginación del soñador.
Mi mente estaba totalmente en blanco mientras miraba caer la lluvia suavemente en el venta-
nal. Las gotitas se movían a través del vidrio en vez de caer verticalmente. Se me ocurrió cómo
reencauzar el flujo de trabajo para hacer que todo fuera mucho más sencillo y eficiente en mi
departamento.
Soñador / Constructor
Orientado a la receptividad y a lo visual

Esta puede ser la más artística de todas las combinaciones creativas. A esta persona le llegan
visiones e ideas provenientes de fuentes tanto externas como internas. Las visiones interactúan
hasta que prácticamente no puede diferenciarse entre la realidad y fantasía. El escultor o pin-
tor cuyo trabajo revela una verdad universal parece hablarle a todo el mundo, inclusive, si los
demás no pueden comprender su poder a nivel intelectual. La vívida imaginación del soñador
encuentra en el constructor la habilidad para llevar a cabo la expresión física real.
Tuve una visión verdaderamente clara de la manera en que quería remodelar mi casa, pero
cada vez que miraba los planos me venían a la mente imágenes de personas atravesando el
espacio en cámara lenta. ¿Qué podía significar? Me desperté en medio de la noche y me di
cuenta de que las vigas eran demasiado pesadas para la inclinación del cielorraso y que esto
daba una sensación de peso y opresión.
134
¿Ahora qué?
Este taller debe constituir simplemente el comienzo de su viaje creativo. He aquí algunas pre-
guntas clave para que usted piense en las semanas y los meses que tiene por delante.

¿Qué otras perspectivas realzarían y sustentarían mi manera de hacer las cosas?
¿Quiénes son las personas con las que podría compartir más fácilmente mis ideas? ¿En
quién puedo confiar para que me escuche sin juzgarme?
¿Cómo podría verse cercenada o limitada mi inteligencia creativa a través de las conduc-
tas de otras personas? ¿Qué necesito hacer para impedirlo?
¿Cuáles son los estilos creativos de la gente que realmente admiro? ¿Qué puedo aprender
de ellos para desarrollar fortalezas adicionales y aumentar mi creatividad de otras mane-
ras?
Preguntas a considerar si usted dirige a otras personas

¿Cuáles son los estilos creativos de mis empleados clave?
¿Cuáles son las cosas en las que tengo que pensar si dirijo a otras personas? ¿Cómo
puedo equilibrar mi equipo de trabajo para que estén representadas todas las perspecti-
vas? ¿Cómo interactúan los distintos estilos creativos de mi equipo?
¿En qué puede ayudarme conocer las fortalezas creativas de mis empleados para capaci-
tarlos mejor en el desarrollo de sus carreras laborales?
¿Cómo puedo entrenar a empleados con estilos que no se parecen al mío?
¿Qué conflictos pueden producirse cuando mis empleados y yo tenemos estilos diferen-
tes? ¿Cómo habrá de influir esto en sus carreras laborales?
¿Qué cosas específicas debo hacer a fin de conseguirles a mis empleados un ámbito más
propicio para la creatividad?
¿Qué impacto habrán de ejercer estos cambios en la productividad de mis empleados?
135
136
Capítulo 16
Capítulo 16: Consejos para u proceso de búsqueda laboral
Consejos para
un proceso
de búsqueda
laboral
Mi experiencia diaria me indica que son muchas las personas que –todavía– no están
informadas acerca de qué se necesita para llevar a cabo una campaña exitosa de bús-
queda de un nuevo trabajo. Y, así, ven seriamente perjudicadas sus oportunidades de conseguir
trabajo, aun en un mercado como el actual, con crecientes oportunidades.
He aquí algunos consejos para cualquiera que esté pensando en cambiar de empleo o que esté
buscándolo en estos momentos:
Si usted está actualmente desempleado, considere la búsqueda laboral como un

empleo de jornada completa. Oblíguese a “trabajar” ocho horas por día, cinco días a
la semana en su búsqueda.
Vea al menos diez empleadores potenciales por semana. Conseguir empleo es cuestión
de probabilidad. Si usted tiene cincuenta entrevistas, tiene mucha más oportunidad que
si solamente tiene dos. Contacte a conocidos, aunque le digan de antemano que no tie-
nen ninguna vacante disponible. El ochenta por ciento de los mejores empleos, en reali-
dad, no existen hasta que encuentran a la persona indicada para ellos; los crean porque
usted le gustó al empleador.
Vea a sus amigos y pídales contactos y derivaciones, porque son la mejor fuente de nue-
vos empleos. Vea a todos los que conozca en persona. Por teléfono pueden ser agrada-
bles y decir que van a tratar de ayudarlo, pero si usted está sentado delante de ellos y les
deja su cv es más efectivo.
Como buscador de empleo, usted es un vendedor de servicios en un mercado favo-

rable para el comprador. Los empleados suelen creer que pueden encontrar de seis
a diez personas calificadas para cada vacante que abren. Quien ofrece un trabajo está
buscando soluciones a su necesidad. Así que no le hable de aspectos de su cv que, –para
usted– sean más importantes: él compra lo que necesita para su empresa.
137
Estudie / lea sobre técnicas de marketing personal.
Sea puntual. Si llega tarde a una cita, inclusive por un buen motivo, arruina su chance.
Si hace esperar al empleador por diez minutos, olvídese, aunque tenga la mejor excusa
del mundo. Son las pequeñas cosas las que distinguen a un candidato de otro, y si usted
llega tarde a la cita, el mensaje que le está dando a quien lo espera es que no le interesa
tanto. Planee llegar diez minutos antes, en cambio, y espere para anunciarse
Vístase bien para la entrevista. Tenga un buen aspecto, pero conservador. La mayoría de
los empleadores no reaccionan bien ante alguien que se presenta a una entrevista vesti-
do de manera muy informal.
No se autocritique. La falsa humildad no tiene cabida en una entrevista laboral. Toda la

vida se nos enseña a ser humildes, pero en esta situación usted solamente cuenta con
media horita para decir lo maravilloso que es.
No critique a su actual empleador o a sus ex empleadores, no importa qué piense de

ellos. Por el contrario, muestre que, para usted, toda la gente que conoció fue agradable.
A nadie le gustan las quejas, y si usted empieza a quejarse de sus antiguos jefes no va a
conseguir que el entrevistador piense mal de ellos. Solamente pensará que usted es un
quejoso. Guárdese los pensamientos negativos.
Evite hablar de vacaciones, días feriados o beneficios. Si lo hace, lo que está mostrando
es que a usted no le interesa el trabajo, sino la seguridad y beneficios. Está más interesa-
do en usted mismo. Trate de no mencionar tampoco el salario. Ya va a llegar el momento
de tocar el tema salarial.
138
Capítulo 17
Capítulo 17: La pregunta más frecuente: Mi búsqueda no funciona... ¿Por qué será?
La pregunta más frecuente:

Mi búsqueda
no funciona...
¿Por qué será?
Como profesional en el tema de la búsqueda y selección de talentos, hay una pre-
gunta que me han venido formulando por lo menos dos veces al día en los
últimos quince años: “Mi búsqueda no funciona… ¿porqué será?”.
He tenido que responder esta pregunta cientos de veces. Mi respuesta es siempre la misma, es
sencillo: “¡Controle qué es lo que está haciendo mal! Y modifíquelo”.
Para descubrir qué es lo que esta haciendo mal –y así poder arreglarlo–, hágase las tres “pre-
guntas” siguientes.
Nº 1: ¿Exactamente de qué manera está buscando empleo ahora?
Acá la clave es EXACTAMENTE. ¿Qué hace exactamente cada día para encontrar trabajo?
La mejor –por no decir la única– manera de saber con precisión qué hace usted cada día es
llevar una libretita y anotar la forma en que pasa su tiempo, en bloques de 30 minutos, desde
el momento en que se despierta hasta que se duerme.
Haga esto durante una semana.
Puedo asegurarle que no le va a gustar demasiado lo que descubre.
Lo que usted consideraba que eran ocho horas diarias de esfuerzo por su búsqueda resultarán
más bien 90 minutos de búsqueda laboral propiamente dicha… junto a cuatro horas de papele-
río y trámites que no llevan a nada, una hora de holgazaneo y dos horas de televisión / e-mail /
mensajes de texto / pausas para tomarse un cafecito / hablar por teléfono / mandados, etc.
139
No se desaliente: usted puede modificar esta situación.
Es un hecho extraño, pero cierto, que todo aquello que se observa conscientemente tiende a
mejorar. Cuando usted presta verdadera atención a lo que está haciendo y lo anota cada día en
su libreta, el desperdicio de su tiempo desaparece como las cucarachas al prenderse la luz de
la cocina. ¡Pruebe y va a ver!
Nº 2: ¿Qué es lo que está funcionando en su búsqueda laboral (si es que

hay algo que funcione)?
Si usted está haciendo algo que está generándole información acerca de vacantes, hágalo más.
Nuevamente, si lo escribe conseguirá verlo con mayor claridad.
Respóndase esta pregunta: ¿cómo obtuvo sus últimas cinco entrevistas laborales, ya sea en esta
búsqueda o en búsquedas anteriores? ¿Fue a través de un conocido de su red de contactos? ¿Un
aviso en el diario? ¿Un dato que le pasó un familiar? ¿Un consultor que lo llamó?
Cuando escriba esta lista de cinco “aciertos”, le garantizo que en su cabeza va a encenderse más
de una lamparita. Porque al observar en papel cinco cosas que hizo para obtener entrevistas
laborales en el pasado, con seguridad encontrará algo que hoy no hizo… algo que puede salir
a hacer ya mismo.
Pero… ¿qué pasa si ha estado viviendo encerrado en su ex empleo como si fuera un monasterio
tibetano, desde 1990, y carece de éxitos para repetir en su búsqueda laboral? No hay problema.
Tiene amigos, ¿no? ¿Parientes? ¿Vecinos? Pregúnteles cómo obtuvieron sus últimas cinco entre-
vistas laborales. Tome notas. Elija un método e inténtelo. ¡Hoy mismo!
Nº 3: ¿Qué es lo que no está funcionando en su búsqueda laboral?
Este listado va a ser bastante más largo que lo que usted cree. Está bien. Vamos a liberar tal vez
un 80% de su tiempo cada día para hacer más de aquello que sí funciona (según la pregunta
Nº 2).
Así es. Dije antes que hasta un 80% de lo que está haciendo para encontrar empleo es una
completa pérdida de tiempo. ¿No me cree? Solo analice la manera en que pasa su tiempo
ahora (ver pregunta Nº 1). Digamos que está pasando tres horas al día solicitando empleos on-
line, enviando su currículum por mail y respondiendo correos electrónicos. De hecho, envió
247 CV en 45 días, sin conseguir una sola entrevista. De manera que esas tres horas al día no
están produciendo resultados: son un desperdicio.
Pero… ¿qué parte de la ecuación es la que falla?
Acá es donde tiene que hacer de detective.
140
Capítulo 17: La pregunta más frecuente: Mi búsqueda no funciona... ¿Por qué será?
¿Es su CV? Tal vez esté pésimamente redactado. Envíelo a tres personas conocidas y pídales su
opinión sincera.
¿En qué forma manda usted su currículum? ¿Solo por mail? ¿Y qué carta de presentación les
adjunta?
¿Qué tipos de empleos está solicitando? ¿Los empleadores pueden pensar que usted no está lo
suficientemente calificado? ¿O que le sobran credenciales? ¿Podría ser más flexible con el tipo
de empleo que busca?
El propósito de la pregunta Nº 3 es hacer que usted deje de hacer lo que no está funcionan-
do, o mejorar la manera en que lo hace. Así podrá dedicar más tiempo a aquellos métodos que
SÍ están funcionando.
En otras palabras: haga más de lo que funciona y menos de lo que no funciona. Así solucionará
su proceso, rápidamente.
Ahora… ¡concéntrese y fabrique su propia suerte! O, vea a un consultor de carrera. A buscar

trabajo, ¡en el siglo XXI se aprende! Y para eso, usted esta leyendo este libro.
141
142
Capítulo 18
Capítulo 18: ¡Cuando su carrera se asemeja a un sándwich viejo!
¡Cuando su
carrera se
asemeja a un
sándwich viejo!
Hay momentos críticos en la vida laboral en los que usted se siente como ese sánd-
wich que sobró de ayer, y que se olvidó de tapar para que no se seque. El jamón,
que vendría a ser su carrera laboral, ya no tiene más el tono rosado y rozagante que invitaba a
comerlo. La lechuga, o sea sus conocimientos y habilidades, ya no está tan fresca como solía.
Los condimentos, que serían su compromiso y su entusiasmo, ya casi no tienen sabor.
Parecería como si el mundo laboral hubiera avanzado sin usted. A nadie le gusta que no se le
necesite. Nadie quiere ser ese sándwich medio seco que está esperando que alguien lo tire a la
basura.
Usted y yo tenemos muy claro que, esta analogía es fuerte, usted no es “un sándwich”. Sin
embargo, lo que pasó es que su envase o presentación no está llamando la atención adecuada
y su ubicación al fondo de la heladera le está impidiendo competir con el salmón ahumado y el
matambre casero. Lo que probablemente le sorprenda es saber que la posición de “sándwich de
ayer” ¡¡es lo más conveniente que le podría estar pasando!! Antes de que piense que me volví
loca, siga leyendo. Le juro que lo que digo tiene mucho sentido.
Repito:
La posición de sándwich de ayer es lo más conveniente que le podría estar pasando.
Explico:
Hace casi tres años falleció una amiga, a la que yo quería muchísimo. Todos tenemos una de esas
“amigas del alma”: daba unos consejos geniales, pero nunca los aplicaba a su propia existencia.
A mí me irritaba el hecho de que mi amiga tenía un empleo en el que no solo ganaba poco, ¡y
ni siquiera recibía reajustes por costo de vida! Ella era una persona inteligente, tenía confianza
143
en sí misma, le gustaban los desafíos, y sin embargo se había apoltronado en su trabajo y tenía
innumerables excusas para defender su posición. Tenía miedo de considerar un cambio. Esa
misma situación es la que viven muchos: se van acostumbrando a seguir con su rutina día tras
día, en una monotonía profesional.
Si usted es una de esas personas que se han apoltronado y ponen excusas para evitar el más
mínimo paso adelante en su carrera, no hay nada mejor que el temor al desempleo como moti-
vador o puntapié inicial para hacer algo al respecto.
De repente, todas las cosas que venía postergando se vuelven perentorias.
Tal vez había pensado en tomar algún curso de perfeccionamiento en una academia cerca de su
casa. A lo mejor tenía idea de anotarse en unas jornadas de nueva tecnología, pero su empresa
optó por otro sistema…¡y usted obedeció!!
En estos momentos está fuera de onda y lamenta haber tomado (o no haber tomado) determi-
nadas decisiones; quizás hasta está un poco enojado con usted mismo por postergar y descui-
dar ciertos aspectos que fue dejando de lado.
Pues bien, ¡he aquí su oportunidad! Su chance de sacudir esa carrera estancada y recuperar el
tiempo perdido.
Además –detesto enunciar lo obvio– pero algunas de las mejores trayectorias de la vida surgen
como ramificaciones de un camino que nunca se nos habría ocurrido emprender.
Respire hondo. Usted no está “averiado”; solo enfrenta la posibilidad de emprender un nuevo
itinerario sin descubrir. Mantenga una mentalidad abierta y no se paralice.
Busque una academia o escuela técnica no demasiado cara, y empiece a refrescar sus cono-
cimientos. Asistir a clase es también una manera fantástica de ampliar su red de contactos y
expandir la cantidad de gente que conoce. ¿Quién sabe? Tal vez en uno de esos cursos puede
llegar a conocer a su futuro empleador.
Sacúdase. No vuelva a cometer el error de dejar que su carrera se estanque. Le está haciendo un
flaco servicio a su empleador y, lo que es más importante, también está cercenando sus propias
perspectivas profesionales a largo plazo. Considere el desarrollo personal como una de esas
cosas que debe hacer sí o sí cada año. No hay excusa alguna… solo beneficios.
El “sándwich de ayer” se fue secando porque usted se olvidó de acondicionarlo, esperando que
alguien viniera y se interesara o hiciera algo al respecto. Profesionales del siglo XXI no pueden
darse más ese lujo. Usted tiene que mejorar su perfil en forma constante, y luchar para estar
siempre en primera fila… ¡y no al fondo de la heladera!
144
Capítulo 19
Capítulo 19: Carrera o empleo
Carrera o
empleo
¿Cuál es la diferencia?
Si trabaja estrictamente para ganar un sueldo y pagar sus cuentas, tiene un empleo. Si sus días
están repletos de pasión y entusiasmo por el trabajo que realiza, tiene usted una carrera laboral.
De manera que… ¿cómo va su carrera? ¿Está llena de sueños o de pesadillas?
Todos tenemos responsabilidades, cuentas para pagar y ahorros que prever para el futuro. Tra-
bajar es una necesidad. Entonces, ¿por qué no aspirar a lo más alto? ¿Por qué no tener como
meta ganar un excelente salario/ingreso y al mismo tiempo, trabajar en algo que uno adora?
¿Imposible? ¿Sabe qué? ¡Nunca va a ocurrir, si usted no decide que ocurra! Para emprender nue-
vos desafíos profesionales, lo más difícil es el comienzo. Una vez que se tire a la pileta, sus obje-
tivos irán tomando forma y empezarán a parecer cada vez más reales y sencillos de alcanzar.
He aquí la manera en que algunos de mis clientes describieron la carrera de sus sueños al
comienzo de la transición entre el simple empleo y una carrera:
Mi carrera soñada estaría dirigida a temas en los que pudiera sentirme realizada y a la vez tocar las
vidas de otros. Sí o sí tiene que ser algo creativo.
Patricia Tellechea
145
La carrera de mis sueños consistiría en trabajar en algo que haría aunque no me pagaran.
Mario Puente
Tiene que ser algo que me entusiasme, que me entusiasme tanto que prefiera trabajar en vez de ver
televisión o hacer otra cosa. Una buena señal sería despertarme solo, sin ayuda del despertador,
porque estoy deseoso de que empiece el día.
Alex Sojo
¿Y cómo se pasa de un simple empleo a la carrera soñada? Aunque pueda sonar poco ortodoxo,
las pautas que acostumbro a darles a mis clientes son:
Reconozca qué quiere más

¿Usted sabe, en el fondo de su corazón, que desea una carrera que le dé significado, propósito
y satisfacción? Preste atención a su voz interna, porque lo que su voz del alma le está diciendo
no va a desaparecer hasta que no haga algo al respecto.
Prepárese mentalmente para tener más

Anote cuál sería la carrera laboral de sus sueños. Si no lo sabe, escriba cuál no sería. Una vez que
sepa qué es lo que no desea, en el lado opuesto encontrará lo que quiere. Mire este papel todos
los días. Échele un vistazo por la mañana. Obsérvelo durante el almuerzo. Repase sus propias
palabras, antes de dormirse. Este proceso lo ayudará a asimilar sus pensamientos, y estos se
volverán parte de su subconsciente.
Lo que impide que muchos de mis clientes digan “puedo lograr la carrera de mis sueños” es el
miedo. ¡Es normal tener miedo! Este siempre está presente cuando nos fijamos nuevas metas.
Pero pregúntese con qué miedo es más difícil con: ¿el miedo de saber que no le dio a su carrera
la mejor oportunidad o el miedo al fracaso?
Haga algo para tener más

Nunca pasa nada a menos que uno haga algo. Y, si usted desea tener una carrera de ensueño,
tiene que ponerse en movimiento. Proceda. Una acción lleva a la otra, que a su vez lleva a otra
más. Es así como se alcanzan las metas. Poco a poco. Parte a parte.
Cuando emprenda el camino hacia la carrera de su vida, un poquito cada día, su deseo se hará
realidad. La clave está en la constancia. La mayoría de nosotros cree que no dispone de tiempo
para planificar su carrera, pero el hecho es que hay que hacerse tiempo. ¿Qué tal tomarse media
hora los domingos por la mañana o quince minutos al mediodía, media hora antes de salir de
la oficina o una hora después de la cena, para pensar en su carrera? Si usted desglosa la carrera
146
Capítulo 19: Carrera o empleo
de sus sueños en pequeños fragmentos factibles de lograr, verá que se puede. Se sorprenderá
y maravillará ante sus avances.
Reconozca que todo lo que vale la pena, insume tiempo y esfuerzo

Todas las metas llevan su tiempo. Y, por lo general, el tiempo que lleva verlas hechas realidad
suele ser más largo que lo que quisiéramos. Hay que saber que esto forma parte del proceso.
Pase lo que pase, siga adelante, incluso si no tiene ganas de seguir. Confíe en que va por el cami-
no correcto. La carrera de sus sueños se va a dar, porque usted quiere que se dé. El esfuerzo
que usted aporte valdrá la pena, porque el resultado final será una carrera de la que se sentirá
orgulloso.
¿Qué le parece?
Ya que tiene una sola vida para vivir, ¡haga que valga la pena vivirla!
147
148
Capítulo 20
Capítulo 20: ¿Para qué sirven las consultoras y los head hunters?
¿Para qué
sirven las
consultoras y
los head hunters?
¿Cómo trabajo mi búsqueda con un consultor? ¿Cómo puede ayudarme en mi
carrera? Estas y otras preguntas suelen pasar por la mente de muchos bus-
cadores de empleo. Lamentablemente, mucha gente no sabe cómo es la tarea de las empresas
consultoras o head hunters y, por ende, se equivocan al encarar la relación.
La relación entre el público y estos especialistas no siempre está bien delimitada.
Para ayudarlo a comprender mejor cómo es la actividad de búsqueda y selección de profesionales,

comenzaré por lo básico: contándole cómo funciona la búsqueda y contratación de ejecutivos.
Los candidatos para una empresa o grupo empresarial pueden buscarse tanto a nivel interno
como por medio de una consultoría externa (head hunters). Cuando se lleva a cabo una bús-
queda, se tiene en cuenta una posición específica. Los requerimientos para ese puesto son, por
lo general, sumamente determinados, y los head hunters o consultores no pueden desviarse de
ellos si desean lograr que un candidato sea contratado.
Es una fantasía equivocada aspirar a que un head hunter represente a un candidato (en vez de
a una empresa) y trate de introducirlo en una compañía.
Los consultores reciben sus honorarios una vez que se le ofrece una posición a un candidato,
este acepta y empieza a trabajar. Hay, por lo general, un período de garantía, de manera que,
si el candidato deja su puesto dentro de dicho período, el head hunter tiene que devolver el
dinero al cliente o encontrar otro candidato. Los consultores externos compiten con otros con-
sultores, con los buscadores internos de las empresas, con los candidatos internos, con los que
se ofrecen por Internet y con las bolsas de trabajo. Es una profesión dura, de riesgo, en la que
se puede llegar a trabajar muchísimo sin recibir compensación.
A los head hunters, por lo general, se les abona en cuotas, según determinados momentos de
la búsqueda y cuando el candidato ingresa a la empresa. Vale decir, su ganancia es cubrir la
vacante.
149
El mayor capital que cada head hunter tiene es su agenda de contactos y su base de datos.
En la era actual, la única forma lógica de mantener y manejar archivos es gracias a las bases de
datos. Ya nadie archiva los currículum vitae (CV) de papel, y mucho menos los recibidos como
adjuntos en presentaciones espontáneas.
¿Cuáles son algunos de los errores que suelen cometer los buscadores de
empleo cuando contactan empresas consultoras?
1. ¡Muchos buscadores de empleo creen ser la “persona perfecta” para cada posición que se
les cruza! Por lo general se concentran en uno o dos requerimientos que satisfacen, sin
fijarse en el resto. Mis avisos agregan a nuestras descripciones una categoría que deno-
minamos “imprescindible”. Y a pesar de eso, los buscadores de empleo muchas veces la
ignoran. Sea por euforia o por inocente entusiasmo es una costumbre bastante molesta,
retrasa mucho el proceso y no beneficia al postulante.
2. Los buscadores de empleo tienen que ser sinceros con el consultor. Por eso, si usted ya
hizo una solicitud por Internet o habló con la empresa por esa misma posición hágaselo
saber al consultor. Si usted ya ha sido presentado a un cliente, el nuevo consultor no
puede trabajar con usted en ese mismo puesto, ya que si el empleador le dice que ya se
lo presentaron, o que ya lo tiene en su base de datos, la situación se torna tensa e incó-
moda, y el consultor queda pésimo. Y no deseará ayudarlo a buscar empleo.
¿Qué cualidades clave debe demostrar usted a los consultores, para

que lo presenten a sus clientes?
1. Logros. Las empresas quieren gente que se haya desempeñado muy bien. Un candidato
tiene que demostrar que ha sido un excelente trabajador. Todas las posiciones tienen
indicadores precisos, y los candidatos tienen que poder expresar muy bien en qué se
han destacado y de qué manera. Sepa cuáles son o fueron los indicadores y pautas que
caracterizan su posición, y esté preparado para explicar su desempeño tanto en relación
con los objetivos como con otros miembros de su equipo.
2. Actitud. Las personas que llegan a la cima son aquellas que encuentran la manera de ser
positivas y productivas, inclusive en los momentos de mayor desafío. Casi todos hemos
tenido alguno que otro motivo de queja en los últimos años, pero las actitudes negativas
pueden drenar equipos de trabajo y organizaciones hasta dejarlos inertes.
3. Madurez. Hay que ejercer la introspección en relación con anteriores posiciones y

empresas, para saber qué es lo que uno quiere a continuación. No hay como aquellos
que comprenden cuáles son sus puntos fuertes y cuáles son sus puntos flojos, para
poder dedicarse activamente a desarrollar las fortalezas y corregir las debilidades a fin de
perfeccionarse a sí mismos.
150
Capítulo 20: ¿Para qué sirven las consultoras y los head hunters?
4. Honestidad. La transparencia es fundamental en todas las áreas relevantes.
¿Cómo pueden hacer los candidatos motivados (y a menudo ansiosos) para aprovechar
a los consultores?
Hay que tener en claro que hay muchas maneras de encontrar una posición. Los head
hunters y consultores somos solo una de esas maneras, y solamente podemos trabajar
con usted si tenemos una posición vacante que coincida con su perfil. Si no lo llamamos,
es porque no estamos trabajando con nada que coincida con sus antecedentes o habili-
dades. Créame que si tenemos algo que le sirva lo vamos a llamar de inmediato. Establez-
ca expectativas razonables de frecuencia en las comunicaciones con los consultores… no
se convierta en acosador.
Si encuentra un consultor a quien respete… ¡aporte algo usted también! Los head hun-
ters necesitan buenas derivaciones, tanto de candidatos como de empresas que estén
buscando gente. Pregúntele a su consultor cómo puede ser usted de utilidad. Esto lo
convertirá en un candidato memorable…
¿Qué ayudas y consejos útiles puedo compartir con mis lectores?
1. Asegúrese de que su currículum refleje sus logros. Si usted se especializa en ventas,

haga que al lector le resulte fácil averiguar qué vendió (breve descripción de los pro-
ductos/tecnologías), a quién se lo vendió (listado de clientes e industrias reconocibles),
cuánto tendría que haber vendido (cupo de ventas) y cuánto de hecho vendió (porcen-
taje de obtención). De resultar apropiado, mencione su clasificación en el equipo. De
provenir de otra industria, describa los indicadores de medición y explíquelos en el CV.
2. Respete los procedimientos que le propongan. Si le indican autocargar su CV en la

base de datos... ¡hágalo! ¡Nadie modificará sus parámetros laborales solo porque usted
no tenga ganas de cumplir con alguno de ellos!
3. Sea introspectivo y comprenda sus fortalezas y debilidades. Si está interesado en trabajar

para una empresa determinada, investíguela y presente tres motivos poderosos por los
cuales desea hacerlo. Exponga también tres buenas razones por las que usted es el can-
didato perfecto para una determinada posición en esa empresa. Tome la iniciativa de su
carrera laboral… nadie lo hará por usted.
4. Sea agradecido. Un contacto positivo con un head hunter o consultora es un capital en

su carrera.
Hay gente que trata a los consultores como simples “intermediarios indeseables”, aun cuando
le hayan ubicado en un puesto.
Pero… si alguna vez vuelve a necesitar de ese profesional consultor… muy difícilmente será
atendido y menos ayudado.
151
152
Capítulo 21
Capítulo 21: Internet: Cómo aprovecharla
Internet:
Cómo
aprovecharla
La búsqueda de trabajo online es una tendencia que crece exponencialmente, favorecida por
los miles de usuarios y empresas que utilizan este canal, cada vez con mayor asiduidad.
Según las cifras que maneja Bumeran (sitio web dedicado a recibir postulaciones y contactar
empresas oferentes de puestos de trabajo), tan solo en su página, tres mil personas ingresan su
currículum vitae por día.
Quienes buscan empleo a través de la red no se deben limitar a hacerlo a través de páginas
como Bumeran o Execuzone.
Hay numerosas empresas que en sus propios sitios web tienen montadas herramientas para
recibir postulaciones. “El promedio es de noventa currículum por día”, dice Eduardo López,
Gerente Corporativo de Recursos Humanos de Arcor (www.arcor.com.ar), empresa que diaria-
mente publica búsquedas específicas de trabajo, y que también recibe solicitudes por vacantes
todavía no producidas, en una nota periodística.
153
¿Por qué las empresas se deciden por este sistema?
El currículum llega a la persona correcta, es menos costoso, demanda menor tiempo, los soli-
citantes pueden verificar que la información ha llegado y sus datos están disponibles para
vacantes en todas las áreas de la compañía. Además, los postulantes pueden actualizar su perfil
cuando lo deseen y, las empresas cuentan con la posibilidad de optimizar la carga de datos y
están seguras de que los postulantes cuentan con ciertas habilidades, como el manejo de la pc
y la navegación por Internet.
Claves para potenciar su impacto usando Internet
1. Los responsables de recursos humanos de empresas y los especialistas de sitios web

especializados en la ofertas de trabajo online recomiendan evitar la utilización de casillas
de correos con seudónimos. Las mejores opciones suelen ser las direcciones que poseen
los nombres verdaderos de los postulantes.
2. Es importante llevar un listado de sitios y empresas a los que se envió el currículum.

Primero, para chequear que los datos han sido publicados correctamente, y segundo,
para no dejarlos sin actualizar cuando se han adquirido nuevas experiencias o mayor
capacitación. En la mayoría de sitios web de empresas que cuentan con mecanismos
para recibir información de los postulantes no es necesario adjuntar un currículum: en
cambio, se completa un formulario que simplifica la búsqueda. En estos casos, no hay
que dejar ningún campo sin completar.
3. Se debe realizar un rastreo en Internet de los portales que brindan servicios gratuitos
para conseguir empleo. Allí suelen mencionarse las empresas con las que estas páginas
contactan a los postulantes. Si su búsqueda es demasiado específica, conviene dirigirse a
sitios especializados.
4. En el asunto o subject del e-mail, nunca se debe poner un título muy general, como
“currículum, “CV”, “postulación”, y menos el nombre del postulante. Por el contrario, se
debe indicar cuál es la profesión en la que se tiene experiencia y el puesto buscado. Por
154
ejemplo: “Gerente Adm. y Finanzas”, “Recepcionista” o “Experto en Costos”, de forma

tal que el receptor pueda clasificar rápidamente el currículum. En el cuerpo principal del
e-mail, sería ideal que se escribiera, de forma simple, directa y precisa, cuál es la mayor
experiencia que se tiene. Por ejemplo, se podría redactar: “Hola, mi nombre es Matías
Piñeiro y he trabajado durante ocho años en el puesto de Jefe de Costos”.
5. El currículum siempre debe estar actualizado. En este sentido, se debería reenviar dos
veces por año a las consultoras, teniendo en cuenta los puntos anteriores, pero aclarando
que se trata de una actualización, o de ser el caso, actualícelo directamente en la web.
6. Hay que ser prolijo. Ya se trate de un papel o de un e-mail, el currículum es una carta de
presentación, por lo que debe demostrar cualidades de persona ordenada. Lo ideal es
que el currículum sea breve.
7. Atención: recuerde siempre que las consultoras –tal como la nuestra– ¡no generan
empleo! ¡Solo nos limitamos a buscar y preseleccionar candidatos conforme a perfiles
muy específicos que nos encomiendan las empresas! Por eso, la forma en que usted com-
pleta sus datos en nuestro o cualquier otro banco de datos, ¡tendrá consecuencias! Cada
palabra ha de ser cuidadosamente pensada. No ser citado no quiere decir que su CV no
interese. Solo significa que la consultora no ha recibido un perfil que corresponda a lo
que usted cargó en la base de datos.
¿Dificultades con los portales de búsqueda?
Grandes compañías empiezan a usar el ciberespacio para reclutar talentos. Según publicó el
diario La Nación, el 22 de junio de 2007, tomando una nota de Anjali Athavaley de The Wall
Street Journal, ahora es posible reunirse con los reclutadores sin acudir necesariamente a la
entrevista de trabajo.
Algunos empleadores están experimentando con Second Life, una comunidad virtual online
propiedad de Linden Lab, con sede en San Francisco, para examinar a los candidatos. El progra-
ma permite a quienes buscan trabajo crear una imagen computacional de sí mismos, conocida
como avatar o encarnación. Así, se pueden comunicar con los ejecutivos de las empresas con-
tratantes como si lo estuvieran haciendo por mensajería instantánea.
Varias compañías importantes han probado este nuevo medio, cuando la firma de reclutamien-
to y publicidad TMP Worldwide Advertising & Communications patrocinó una feria de trabajo
con empleadores, como Hewlett-Packard Co., Microsoft Corp., Verizon Communications Inc. y
la francesa de alimentación Sodexho Alliance SA.
El uso de Second Life es una nueva manera en la que las empresas buscan aprovechar los sitios
Web más populares para sus búsquedas de talento. Los empleadores ya han creado páginas para
posibles contrataciones en Facebook, un sitio de relaciones sociales en Estados Unidos, y han
publicado videos de reclutamiento en YouTube, el popular sitio para compartir videos. Algunas
compañías buscan candidatos en el sitio de contactos sociales MySpace.
155
Pero muchos que buscan empleo y no tienen tanta experiencia con la tecnología están descu-
briendo que Second Life tiene su lado difícil. Al principio, algunos pasan malos ratos diseñando
y controlando sus avatares. Stephan Dowler, un chef estadounidense, se inscribió en un curso
en línea ofrecido por TMP antes de la feria de reclutamiento. Pero no consiguió averiguar cómo
vestir al avatar con un traje para la entrevista, de modo que apareció en jeans y un suéter.
Dowler no tuvo grandes problemas técnicos, aunque durante la entrevista de trabajo no consi-
guió manipular a su avatar para sentarlo en la silla, de modo que lo colocó sobre el respaldo de
la silla (otros participantes en el evento comenzaron a flotar en el aire durante sus entrevistas).
En ocasiones quedó confundido cuando distintos empleados de Sodexho le hacían preguntas
al mismo tiempo, reconoce.
Y para las empresas no siempre es más fácil, ya que para muchos ejecutivos el medio también es
nuevo. Durante una reciente feria de reclutamiento patrocinada por la firma consultora Bain &
Co., el avatar de un asociado se desplomó por accidente y parecía haberse quedado dormido.
Para algunas personas, el proceso puede ser demasiado innovador. Por ejemplo, para utilizar
Second Life es necesario contar con una cierta velocidad de procesador y tarjeta de gráficos
para descargar el software en su computadora. El software no es compatible con marcado tele-
fónico ni algunos servicios inalámbricos.
Y, por supuesto, Second Life no es tan personal como una entrevista tradicional. “La mayor dife-
rencia es el lenguaje corporal”, señala Waqar Ali, quien participó en el evento. “Cuando hablas
con alguien en persona, lo miras a los ojos, ves cómo reacciona a lo que dices”.
Para los empleadores, Second Life ofrece ciertas ventajas. Es más económico que una feria de
empleo real, donde las compañías tienen que pagar los costos de viaje de los reclutadores. Los
empleadores aseguran que no ven a Second Life como un sustituto de los métodos tradicionales
de reclutamiento, sino como un paso adicional que ayuda a reducir el volumen de candidatos.
“No preveo el día en el que contratemos a alguien virtualmente”, dice Betty Smith, una gerente
de reclutamiento de HP. “Esto es solo un complemento a nuestras prácticas habituales”.
Mientras, los percances con los avatares normalmente se ven como algo divertido. Los errores
pueden incluso servir para romper el hielo. Carlos Krefft, ingeniero de software que asistió al
evento de TMP en la forma de un avatar femenina de pelo castaño llamada Dragon Ritt, intentó
dar a un empleado de HP su hoja de vida guardada en su inventario virtual y en vez de eso, sin
querer, le dio una cerveza.
Por suerte, a los reclutadores les pareció cómico. HP más adelante ofreció continuar el proceso
de entrevista, pero Krefft ya había decidido aceptar un puesto en otro lugar.
156
Presuma de avatar
Algunos consejos para los postulantes que se reúnen con reclutadores en Second Life, un
mundo web en que uno puede crear su propia imagen virtual, llamada avatar.
Personalice su avatar para el puesto que solicita. No es necesario llevar traje, pero si se
entrevista con un empleador conservador, es mejor no aparecer como un gnomo o una
sirena.
No es necesario escribir de manera formal como lo haría en un e-mail a un empleador.

Pero recuerde que necesita atenerse a las reglas tradicionales de la mensajería de texto:
por ejemplo, las mayúsculas equivalen a gritar.
Asegúrese de verificar con el empleador que lo invita al evento qué requisitos necesita
para usar Second Life en su computadora. Intente jugar con el programa antes de su
entrevista, para aprender a mover su avatar.
No mantenga abiertas varias solicitudes cuando use Second Life. Retardará su compu-
tadora.
Fuente: Diario La Nación, Junio 2007
Querido lector:
Luego de leer lo anterior… ¿todavía le parece “complicado” el uso de los portales y bancos de
datos comunes?
157
158
Capítulo 22
Capítulo 22: El famoso tema: ¡Su CV!
El famoso
tema: ¡Su CV!
No deja de sorprenderme que cada vez que una persona viene a consultarme sobre su carre-
ra, ante la pregunta “en que puedo ayudarle”…, 90% de las veces la respuesta sea:
Quisiera que mire mi CV y me aconseje si está bien redactado…
Cierto es que el CV, en cuanto “folleto de venta de servicios” de cada persona, tiene implicancias
y consecuencias sobre el resultado de la búsqueda.
Lo que me sorprende es que la gente tenga tanta conciencia de las consecuencias de un CV mal
redactado. Pero… es poco frecuentemente que se preocupen por sus técnicas de entrevista, su
presentación formal, su forma de expresión, incluso su “lenguaje corporal”.
Digámoslo muy claro:
Los CV, por excelentemente presentados que sean, ¡no consiguen empleo!
Lo máximo (¡y no es poco!) que un CV impecablemente elaborado consigue es la primera

entrevista.
Es en esa instancia (la entrevista) donde se consiguen captar, o se pierden, oportunidades de

carrera. Más adelante volveré al tema de lo que yo defino como “reuniones de negocios”, mi
manera de llamar a las entrevistas que surgen en la procura de una nueva alternativa laboral.
Volviendo al tema de los CV, cuando asesoro personalmente, lo primero que menciono es:
Vamos a olvidar el viejo criterio de que el CV sea un relato histórico de su vida laboral, una
especie de declaración jurada sobre dónde y cuándo trabajo, etcétera.
Vamos a pensar en su CV siglo XXI como un folleto de venta de sus servicios… que contendrá,
naturalmente, un detalle de antecedentes que avalen su propuesta de servicios…
159
Si profundizamos el concepto de “folleto de venta” entenderemos que debemos sintetizar,

que cada palabra debe ser medida y analizada, que no gastaremos espacio ni distraeremos la
atención del cliente con obviedades superficiales, y que, sobre todo, hemos de mostrar qué
soluciones ofrecemos, en base a nuestra experiencia o puntos fuertes… En el modelo de bioin-
ventario, al lector le debe quedar rápidamente en claro quiénes somos y qué ofrecemos.
Los antiguos modelos cronológicos, en los que se ponían obviedades como “nombre; apellido;
domicilio; incluso el número de cédula de identidad… y se especificaban tareas y responsabili-
dades detalladamente… ¡quedó en la prehistoria!
Debo aclarar que me estoy refiriendo a lo que se estila poner hoy por hoy en el CV. No me estoy
refiriendo a lo que implica cargar / completar / llenar su CV en los diferentes sitios web dedica-
dos a la temática o los archivos y banco de datos de las consultoras. En estos casos, lo que debe
completar son “formularios” y… ser lo mas detallista, preciso y específico que pueda, tal como
se le vaya preguntando, en el proceso de darse de alta en ese sitio web.
Hacer su CV “vendedor” en el mercado actual requiere mucho más que “memoria” de fechas,
datos, nombres y tareas. Requiere un trabajo previo y profundo de autoevaluación, reflexión,
sintaxis, etcétera Y… un manejo técnicamente correcto del concepto de logros.
Dado que la gran mayoría de funciones y puestos en el mundo moderno está, de alguna mane-
ra, ya descrita y estandarizada, de nada sirve detallar “tareas y responsabilidades”… mucho más
allá de mencionar el nombre del cargo ocupado. Y tal vez, no más de dos líneas, si la descrip-
ción de las funciones resulta imprescindible.
Ya nadie compra solamente “experiencia”. Las empresa compran/necesitan logros, presumible-

mente repetibles, en un nuevo contexto…
Pero, además… en la actualidad importan no solo las experiencias y logros anteriores, sino tam-
bién el perfil, el estilo de gestión, la actitud actual de cada persona. Es por eso que las técnicas
de evaluación de recursos humanos han desarrollado nuevos tests, herramientas, índices de
compatibilidad, etc. Incluso las técnicas de entrevistas por competencias, tan en boga, apuntan
a lo dicho.
¿Cuáles son sus “logros”?
Probablemente, este sea uno de los conceptos que más difícil resulta explicar, cuando trabaja-
mos en consultaría de carrera.
La gente tiende a relatar y discutir en su CV las tareas realizadas. Algunas veces, incluso, con tal
exceso de detalle que más luce como que copiaron una descripción teórica del puesto. Otros,
sobre todo a partir de la aparición de obras sobre marketing personal, creen haber entendido el
concepto de logro. Pero… si bien usan el título o la palabra en su CV, al analizarlos, se nota que
no han entendido qué es un logro. Y en qué se diferencia de una tarea o responsabilidad.
160
Para entender el concepto de logro, hemos de recordar que somos contratados/empleados para
que contribuyamos a la solución de problemas y para que llevemos a cabo exitosamente las
tareas que nos son asignadas. Cada uno de nosotros, en los puestos desempeñados a través de
una carrera laboral, ha alcanzado cosas de importancia relevante para sus empleadores, y por
ellos nos pagaron nuestro salario. Pero, la clave es detectar si, además de cumplir con nuestro
rol, hemos hecho “algo más”.
Saber distinguir sus logros le permitirá dar evidencia de sus conocimientos, habilidades, su
potencial y su capacidad para resolver problemas. Una vez redactados, usted procederá a
tenerlos ordenados por temas, y podrá:
Mencionarlos en los diferentes tipos de cartas que utilice.
Incluirlos en su currículum vitae.
Utilizarlos adecuadamente en el transcurso de las entrevistas.
Desde hace años, utilizo esta formula para ayudar a pensar y definir sus logros a mis
clientes.
P=R+1
¿Qué quiere decir esta fórmula?

A toda pregunta (P) hay una respuesta esperable (R).
Hasta aquí el esquema tradicional:
Veamos un ejemplo:
P: ¿Qué hizo usted en la empresa XX?
R: Fui Jefe de Administración.
P: ¿Qué funciones tenía a cargo?
R: El control y desarrollo de todos los procesos administrativos en las áreas de contaduría,

finanzas, recursos humanos, comercial y producción.
Las anteriores son respuestas esperables: es probable que todos los jefes de administración
describan, aproximadamente, funciones y responsabilidades similares. Por lo tanto, hasta aquí,
solamente estamos en un esquema P = R, el cual no es suficiente porque no le permite
diferenciarse.
¿Por qué + 1?
El + 1 es el lugar del logro. Es lo que le permite a usted diferenciarse de otros posibles postu-
lantes, describiendo su trayectoria laboral y dando cuenta del modo en que usted desempeñó
la función; es decir, mostrar la calidad de su trabajo.
161
Veamos el mismo ejemplo, pero aplicando la fórmula:
Pregunta: ¿Qué funciones tenía a cargo?
Respuesta: El control y desarrollo de todos los procesos administrativos en las áreas de conta-
duría, finanzas, recursos humanos, comercial y producción. En ese cargo:
implementé nuevos sistemas que permitieron una reducción en los costos operativos del
orden de los $ 350.000 anuales;
se absorbieron las tareas correspondientes a tres nuevas sucursales sin necesidad de

reclutar nuevo personal;
la incorporación de nuevos software de aplicación permitió la agilización de todos los

procedimientos, llegándose a una operatoria online, en el término de un trimestre.
Entonces, ¿cómo diferenciar tareas y logros?
En general, una actividad debe ser considerada un logro si se satisfacen uno o más de los
siguientes criterios, cuando:
se produjo más con idénticos recursos,
se simplificaron y facilitaron tareas,
se resolvieron problemas, sin aumentos significativos de tiempo, esfuerzo, dinero y

recursos humanos,
se implementó algo por primera vez.
Ejemplos correspondientes a logros alcanzados:
Aumento de ganancias
Aumento de ventas
Reducción de costos
Ampliación del mercado y/o de la participación
Mejora en la calidad
Mejores relaciones entre los equipos de trabajo
Mejora en la productividad
Reducción en el tiempo de las operaciones
Avances en los procesos tecnológicos
162
Implementación de nuevos procedimientos que resultaron beneficiosos
Prever necesidades o adelantar soluciones problemas
Planificar programas nuevos, implementarlos y controlarlos
Tenga en cuenta que:
Los logros deben ser mencionados en forma breve y precisa.
Evite expresiones demasiado generales como: mejorar la moral, reducir costos o mejorar la
eficiencia. En los casos en que sea posible trate de expresar los resultados a través de cifras.
Prepare un listado de sus logros.
Ordénelos por áreas o por temas. Esto permitirá recordarlos fácilmente y ser consciente de
aquello en lo que usted se destaca:
le brindará una base de información profunda sobre sus aptitudes y habilidades,
un mayor conocimiento de su perfil laboral,
una comprensión clara de su experiencia.
Algunos ejemplos de logros
Los ejemplos siguientes han sido seleccionados para brindar variedad de casos y claridad.
Podrá observar que algunos son cuantitativos y específicos, mientras que otros son cualita-
tivos y más difusos:
Elaboré un informe sobre ganancias y pérdidas por producto, que dio como resultado
la eliminación del 20% de la línea de producción que no dejaba ganancias.
Mediante la reorganización e implementación de métodos y sistemas, reduje la pérdida

de productos por elaboración repetida, de un 37%, eliminé demoras en la diagramación
y tripliqué la capacidad industrial interna.
Diseñé equipos y técnicas de apoyo para un proceso nuevo, que aumentó el potencial
del producto en el mercado de xx $ a más de xxx $, por año.
Reduje la rotación de personal de 17% a 9% anual.
Implementé modalidades de trabajo en equipo, que resultaron en un clima de mayor

colaboración e intercambio, eliminándose tareas superfluas y optimizando los rendi-
mientos individuales.
Negocié la adquisición de patentes por valor de xx $ de una compañía con activos por
valor de xx $ a cambio de acciones, con una ganancia resultante de xxx $.
163
Tres preguntas fundamentales que le ayudarán a formular sus logros:
Qué: expresa el beneficio obtenido.
Cómo: expresa las acciones llevadas a cabo para la obtención de esos beneficios.
Cuánto: expresa la medida de dicho beneficio de forma cuantitativa o –de ser imposible de
cuantificar– de forma cualitativa.
Verbos de acción utilizados en la enunciación de logros

Aclarar Dirigir Innovar Proveer personal
Adiestrar Diseñar Instalar Proyectar
Administrar Duplicar Instituir Recomendar
Ajustar Editar Inventar Rediseñar
Ampliar Ejecutar Investigar Reducir
Aprobar Eliminar Lanzar Reemplazar
Aumentar Encabezar Lograr Reorganizar
Comenzar Enfatizar Mantener Retirar
Completar Enviar Mejorar Revelar
Comprar Escribir Modernizar Revisar
Concebir Establecer Negociar Simplificar
Concluir Estructurar Negociar Solucionar
Conducir Expandir Obtener Supervisar
Consolidar Extender Operar Tener éxito
Construir Fijar Organizar Trabajar
Controlar Fortalecer Originar Traducir
Convertir Fundar Planificar Transferir
Cortar Ganar Presentar Transformar
Crear Generar Prestar servicios Triplicar
Deducir Guiar Procesar Unificar
Dejar ventaja Idear Producir Utilizar
Delinear Implementar Promover Vencer
Demostrar Improvisar Proponer Vender
Desarrollar Incitar Proveer Verificar
164
Ejercicio práctico para la identificación de logros
DESCRIBA LA POSICIÓN OCUPADA DESCRIBA LA POSICIÓN OCUPADA
Responsabilidades Tareas Identifique logros
Conducción del equipo de ventas a

Jefe de Ventas a Supermercados
supermercados
Elaboración de presupuesto anual
Control de facturación y entregas.
Desarrollo de relaciones con nuevos clientes
Control de reopositores y promotores
Elaboración, con el Dpto. de Marketing, del

plan anual
Elabore sus propios logros
DESCRIBA LA POSICIÓN OCUPADA DESCRIBA LA POSICIÓN OCUPADA
Responsabilidades Tareas Identifique logros
165
Elegir un estilo de CV es tan difícil o tan sencillo como escoger el vestido o el traje más adecua-
do para una entrevista importante.
Es demasiado simplista decir que a la hora de decidir qué tipo de CV usar, una estrategia uni-
forme va a funcionar para todo el mundo.
Sin embargo, muchos buscadores de empleo optan por este abordaje y utilizan un CV funcio-
nal, por más que ni siquiera sea lo indicado para su situación específica. En realidad, lo que
trato de decir es que cada situación individual es diferente, y que los que van a leer el CV (sus
potenciales jefes) son también personas diferentes con humores variables y puntos de vista
diversos.
En muchos casos, un CV bioinventario puede constituir una alternativa eficaz para el currícu-
lum tradicional. Echemos un vistazo para ver de qué se trata en realidad.
Bioinventario
Como se infiere de su nombre, un bioinventario mezcla los estilos del currículum funcional y
el cronológico. No presenta simplemente los hechos en cronología inversa, sino que también
destaca sus habilidades más distintivas, sus conocimientos y sus logros.
El bioinventario combinado le brinda la plataforma perfecta para destacar y presentar sus

habilidades más generales, además de permitirle enumerar su experiencia laboral en orden
cronológico. Por todos estos motivos, un bioinventario es una alternativa viable para el CV cro-
nológico o funcional convencional.
Beneficios combinados
La clave es que usted expone sus habilidades y destrezas en el inicio de su presentación, resta
importancia a posibles pasos en falso y destaca, en cambio, su mejor combinación de habilida-
des y logros.
Al utilizar un bioinventario, usted le ofrece al lector lo que busca (dado que los empleadores,
consciente o inconscientemente, buscan el formato cronológico) pero también se da a usted
mismo una ventaja inmediata por sobre la competencia: aquellos candidatos que usan tipos
antiguos de currículum, ya fuera de uso.
Analice el modelo que se ofrece más adelante.
166
¡Los secretos que nunca nadie le contó sobre su CV!
Defina su objetivo con claridad. Los empleadores no son consultores de carrera ni

tienen tiempo para serlo, así que el que tiene que ponerse las pilas es el postulante. Los
candidatos tienen que ir al grano. Hay una queja que tienen en común los empleadores:
“No contratamos a Fulano porque nunca pudimos entender exactamente cuáles eran sus
objetivos y fortalezas”.
Sea específico al exponer sus logros. Pesifíquelos, califíquelos y cuantifíquelos en

forma tal que demuestren qué tiene usted para ofrecer a un potencial empleador. Utili-
ce el método DAR para mencionar sus logros: desafío, acción y resultado. Según los
profesionales de recursos humanos, los logros constituyen la parte más importante del
CV, porque el desempeño histórico predice la productividad futura. Muestre logros, no
funciones…
Use palabras y declaraciones que impliquen acción. “Responsable de…” no va más;

ahora lo que se usa es: “desarrollé”, “dirigí”, “logré”, “coordiné”, “obtuve”, etcétera.
Al responder un aviso online, mande su CV en word. Los archivos en formato pdf y

otros no siempre son leídos con facilidad por el software de recursos humanos y mana-
gement. Siempre se prefiere word, cuyos documentos se pueden zipear, para enviar a
cualquier departamento de la empresa. Atención, al nombrar ese archivo no lo llame con
su nombre sino con su especialidad. Es decir, su archivo no debe llamarse “CV de JL” sino
“Exp. En Marketing”
Si conoce a alguien en una empresa, contáctelo. La red de contactos o networking se

ha convertido en el método más exitoso para conseguir empleo. Según una encuesta
llevada a cabo recientemente, el 5% de las personas encuentra empleo a través de avisos
(online e impresos), en tanto que el 48% de los empleados consiguen una posición
a través de derivaciones (networking).
Al responder a cualquier tipo de aviso, ysea de Internet o del diario, asegúrese de leer
bien el anuncio y evaluar si sus títulos y aptitudes se ajustan a lo que se solicita. Las
empresas no tienen tiempo para perder con candidatos que carecen, por ejemplo, de las
experiencias requerida. En la actualidad las organizaciones son sumamente minuciosas y
eligen solo aquello que les resulte más productivo. Si no quiere que descarten su CV
de plano, tiene que ajustarse al 70% de lo que una empresa busca.
167
CÓMO CONTESTAR AVISOS
AVISOS SU RESPUESTA
Estimados Señores:
Gran interés despertó en mi el aviso solicitando un Asistente de Ge-

ASISTENTE DE GERENCIA DE MARKETING rencia de Marketing, ya que el mismo parece describir con exactitud
REQUISITOS: las características de mi perfil.
• Experiencia en la Industria Farmacéutica y en la Elaboración de
Planes de Marketing y Presupuestos. Soy Licenciado en Marketing y poseo una prolongada experiencia
• Edad 25 a 40 años. en tres laboratorios internacionales, ocupando diversas posiciones
• Lic. en Marketing o Administración de Empresas. en áreas de Marketing, como así también un fluido manejo del
• Conocimientos de Análisis de Costos de Prods. Medicinales e inglés y un excelente dominio de utilitarios para PC.
Investigación de Mercado. Asimismo, a través de mi trayectoria he participado en la elabo-
• Dominio de PC en Windows. ración de Planes y Presupuestos de Marketing. Una de mis
• Dominio de inglés, escrito y oral. áreas de especialización es, precisamente, el Análisis de Costos de
• Dispuesto a viajar con frecuencia. Productos, para la que he desarrollado instrumentos informáticos
• Capaz de liderar proyectos y con excelente disposición para las de gran agilidad. Por otra parte, la Investigación de Mercados
relaciones interpersonales. Relacionados es otro tema de conocimiento y permanente
interés para mí.
Interesados enviar CV a: XXX Habituado y dispuesto a los viajes al exterior e interior del país,
me inclino fuertemente al trabajo en equipos, a aceptar desafíos
y a la obtención de resultados.
Su carta debe reflejar las principales características solicitadas para el puesto en el aviso, de forma original y no dando
una respuesta mecánica al mismo.
Errores frecuentes al preparar el CV
Error Nº 1: la selva de palabras

Para mejorar su CV (o cualquier cosa que redacte), léalo en voz alta. Como la escritura
es solo palabras sobre papel, si lee en voz alta lo que escribe podrá escribir como usted
habla.
He aquí un ejemplo de lenguaje tan denso que necesita un machete para encontrar el signifi-
cado:
“Realicé dirigido de elementos provenientes de unidades empresariales en ingeniería, desarro-

llo, gestión de programas, distribución y temas legales para efectuar investigaciones de mer-
cado, respuestas a licitaciones y contrataciones gerenciales tendientes a conformar equipos
exitosos, globales y virtuales…”
168
Lo leí tres veces y… ¡sigo sin entenderlo! Lo que es peor, ¿cree usted que quien lo reciba tenga
tiempo de leer tres veces su CV para entender lo que dice? No. Como consecuencia, puedo
apostar a que esa persona todavía sigue buscando.
Solución: lea su currículum en voz alta antes de enviarlo.
Si ve que tiene que tomar aire en mitad de una oración, inserte un punto y divídala en dos.
Recuerde que una oración debe tener un verbo, para serlo.
Y si algo de lo que escribió no está 100% claro cuando lo lee en voz alta, corríjalo hasta que
pueda entenderlo todo el mundo. Así, se asegurará de que su CV tenga sentido para cualquiera
que lo lea, tanto el departamento de recursos humanos como un futuro jefe.
Error Nº 2: el síndrome del golden retriever

Nunca hable de usted mismo en los términos que emplearía para describir a un perro de
caza, las bases siguientes aparecen en muchos de los CV que veo:
“Persona muy trabajadora, automotivada y confiable”.
Las frases “gastadas” como esta, ya no significan nada, dado que podrían aplicarse prácticamen-
te a cualquiera… o al perro de cualquiera.
Descarte las aseveraciones huecas y respalde las afirmaciones de su currículum con hechos. Por
ejemplo:
“Demostradas habilidades de vendedor, ya que fui el primero entre 78 representantes de ventas

durante 5 años consecutivos, superando los cupos estipulados en 18 de 20 trimestres”.
¿Se da cuenta de la diferencia?
Error Nº 3: connotación negativa

He aquí un ejemplo de redacción que le da una connotación negativa a un CV, a pesar de que
los datos son sumamente claros:
“Apertura exitosa de locales en Gualeguaychú, a pesar de la resistencia de mis superiores”.
Por supuesto que usted está explicando haber desarrollado con éxito ventas en un pueblo del
interior, a pesar de que la plana mayor le decía con escepticismo que tal vez no sería redituable.
Pero la redacción desvirtúa lo que quiere decir y la connotación puede llevar a confusión.
Antes de enviar su CV, muéstreselo a por lo menos 2 o 3 conocidos, en cuyo criterio confíe.
Pídales que lo lean en busca de errores gramaticales y de puntuación, pero también para ver si
hay efectos no buscados.
169
Error Nº 4: verborragia modernosa

Algunos CV apilan palabras de onda, en un vano esfuerzo de impresionar.
“Pionero en media-planning que trabajó en road-shows y sesiones de empoderamiento para

crear nuevas maneras de presentar contenidos y herramientas viables en el mercado blue
chip”.
¿Cuál es el perfil de tareas de un pionero en media-planning? ¿Qué implica exactamente el

trabajo en road-shows? ¿Qué son las sesiones de empoderamiento? ¿Cuáles son las maneras
nuevas de presentar contenidos y herramientas viables en el mercado blue chip?
Pese a 35 años de práctica en lectura de los CV, ¡sigo sin entender esta jerga!
Aquí también usted puede cortar las pavadas, si lee su currículum en voz alta y pide consejo a
un amigo. Porque los amigos no nos van a dejar que pasemos vergüenza.
¡Ojalá que al leer mis reflexiones sobre estas cuatro gaffes, comunes de los CV, usted evite caer
en ellas!
Los formatos más “vendedores”
170
MODELO
BIOINVENTARIO
CARLOS LÓPEZ
Av. Las Heras 1134 - 2° “B”
1405 Buenos Aires
4923-0101
carloslopez@yahoo.com.ar
PERFIL PROFESIONAL
MBA y Contador Público, fluidamente bilingüe en inglés, orientado hacia áreas administrativo-
contables, con destacada experiencia en el manejo de herramientas de control de gestión y
presupuestación, así como conocimientos de principios de contabilidad americanos (US Gaap).
A lo largo de mi carrera tuve a cargo las áreas de: Contabilidad, Cuentas a Pagar, Impuestos,
Control Interno, Administración de Stocks y Planta.
Enfatizo mi experiencia en el manejo de personal, ya que tenía a cargo una dotación de 25 per-
sonas en mi última posición laboral.
FORTALEZAS A DESTACAR
• Capacidad de Planificación y Presupuestación.
• Experiencia en presentaciones gerenciales.
• Inclinación al trabajo en equipos de alta eficiencia.
• Predisposición para asumir desafíos orientados a resultados.
PRINCIPALES LOGROS
Disminuí de 20 a 4 días el tiempo de finalización del reporte mensual para su envío a la
Corporación.
Obtuve en 3 días un flash de los resultados mensuales y anuales.
Desarrollé un “Management Control Book” (Tablero de Control).
Diseñé en planillas de cálculo un modelo de presupuestación integral.
Inicié e implementé el proceso de budgeting de la Empresa.
Conduje un cambio cultural en el área de Administración.
Dirigí en mi área todo lo referido al modelo de Calidad Total elegido por la Compañía.
Reduje el 10% el personal del sector a mi cargo, sin afectar la cantidad ni calidad de las
tareas.
171
TRAYECTORIA LABORAL
Whiland Argentina S.A. (1995 / 2006)
Siderometalúrgica
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN
Reynolds Argentina S.A. (1989 / 1995)
Automotriz
GERENTE DE CONTADURÍA FINANCIERA
Clark S.A. (1979 / 1989)
Representantes de Hardware
CONTADOR GENERAL
Delman & Contact (1976 / 1979)
Consultores auditores
AUDITOR SENIOR
ESTUDIOS
Contador Público, 1983. Universidad de Buenos Aires
CURSOS COMPLEMENTARIOS
Indiana University - Seminario sobre Value in Action (Economic Value Added - 2005)
Price Waterhouse - Negociación Efectiva / Presupuestos y Control como Herramienta de Gestión
Institute for International Research - Costos y Administración basada en actividades
Crossby Associates International - Calidad Total y Dirección
IDIOMAS
Inglés: fluido dominio
COMPUTACIÓN
Dominio de Excel - Word - Power Point. Conocimientos de Word Perfect y Q-Pro.
DATOS PERSONALES
Español, 46 años, casado, 1 hijo.
172
MODELO
FUNCIONAL
LUIS LÓPEZ
Boero 3940 - 1714 Parque Leloir – Bs. As.
alnard@satlink.com.ar
4621-3872 / 15-4142-3678
Objetivo de carrera
Procuro una posición de conducción y responsabilidad en áreas de negocios, donde mi experiencia
signifique aportar al logro de sus objetivos empresariales, preferentemente en empresas de servi-
cios.
PRINCIPALES ÁREAS DE EXPERIENCIA

Conducción de equipos multidisciplinarios
Control de desarrollo de planes de inversión
Marketing y Publicidad
Desarrollo de políticas de crecimiento
Estrategia
LOGROS REPRESENTATIVOS
Durante mi gestión en la Gerencia de Marketing posicioné la entidad en el puesto 8º de la
categoría "imagen institucional nacional" (según la revista Mercado), en tanto la misma ocu-
paba la posición N° 45 entre los bancos de plaza por nivel de depósitos.
Incrementé el nivel de depósitos del banco en 45 MM en 2 años y medio. (De 11 MM pro-
medio a 56 MM promedio)
Incrementé la rentabilidad por medio de la eliminación de subsidios estatales en más de 200
%.
Actualicé la Imagen Institucional de la Empresa recuperando la credibilidad luego de la caída
del accionista principal.
Desarrollé íntegramente el plan de sistemas y comunicaciones desde la elección del soft-
ware y hardware, hasta la puesta online de todas las sucursales, iniciando una nueva etapa
en el control de gestión e información de la empresa.
173
TRAYECTORIA LABORAL
Banco Solidez S.A. Enero 1996 / Mayo 2007
Asesor del Holding Empresario
Gerente General
Banco Firmeza Enero 1996 / Junio 1996

Gerente Comercial
Banco Patrio Septiembre 1987/ Diciembre 1995

Gerente de Marketing
Gerente de Producto
Gerente de Sucursal
Oficial de Negocios
ESTUDIOS
Abogado. Universidad de Buenos Aires.
Actividades de actualización
La Administración Estratégica de la Empresa - 2005
Empresas de Familia - Vicente Perel - 1998
Empresas PYME - Cómo abordar el negocio desde la Banca - Horacio Vaisberg - 2004
Y muchas más, a lo largo de mi carrera.
INFORMÁTICA
Fluido manejo de utilitarios PC y comunicación electrónica.
IDIOMAS
Inglés fluido.
DATOS PERSONALES
Argentino, 17/12/67, casado, 2 hijos.
174
Cómo triplicar sus entrevistas laborales

con una carta de presentación fabulosa…
Envió su CV.
Adjuntó su carta de presentación.
Solicitó una entrevista.
Ahora… se trata de esperar. Agenda en mano espera al lado del teléfono, preparado por si
suena… ¡Pero no suena!
Ser convocado a entrevistas ¡no es algo tan fácil de lograr!
Puede deberse a que usted no logró que su CV realmente llamara la atención.
O… que sea solo 1 entre 100.
Ahora, la pregunta es: ¿aprovechó usted la carta de presentación para lograr ser llamado?
¿O solamente escribió las aburridas líneas formales, reiteradas desde el siglo pasado?
Si su presentación fue vía Internet, ¿desplegó su carta en el cuerpo del e-mail? ¿O la adjuntó
como otro documento?
1. Revise su carta de presentación

¿Explicó con claridad, directa y sinceramente, por qué debería usted ser citado? ¿O fue más
bien una sugerencia cauta y aburrida? ¡Horror de los horrores! ¿Se olvidó por completo de esa
parte?
“Me encantaría reunirme con usted personalmente para conversar sobre el puesto de
[completar aquí con el cargo]. Puedo acomodar mis horarios para adecuarme a los suyos.
Creo que ofrezco el perfil que buscan, y agradecería mucho la oportunidad de una entre-
vista personal”, (francamente, una declaración como ésta casi pide a gritos una respuesta)
“Me gustaría concertar una entrevista cuando mejor le venga a usted. [Insertar aquí el
nombre de la empresa] encabeza mi lista de empresas para las que me gustaría trabajar”,
(otra excelente declaración, clara y directa, que va a aumentar las posibilidades de que le llamen
para una entrevista).
2. Agéndese para pedir la entrevista

Espere de siete a diez días después de enviar su CV y carta de presentación. Levante el teléfono
y llame al contacto para SOLICITAR una entrevista de persona a persona. Esto no siempre es posi-
ble, pero si tiene un nombre y un número de teléfono o e-mail para contactar, tírese el lance.
No suene insistente, solo deseoso de reunirse. Su entusiasmo impresionará a su interlocutor,
diferenciándolo del resto de postulantes.
175
3. Mande un e-mail
Hoy en día, todos los profesionales usamos el correo electrónico. Aproveche este eficaz medio
de comunicación. Haga un seguimiento de su carta de presentación original y envíe un recor-
datorio por e-mail. El siguiente ejemplo le será de utilidad.
Estimado Sr. Pérez:
La semana pasada le envié mi currículum y carta de presentación para la vacante de Gerente Gene-
ral de ABC Sociedad Anónima. Supongo que tendrá cientos de solicitudes, pero estoy realmente
seguro de ser lo que buscan. ¿Podría dedicarme solo 30 minutos de su tiempo para una entrevista,
en el horario que usted disponga? Gracias por tomarse un momento para leer mi legajo. Realmente
espero poder reunirme con usted.
¿Le queda más o menos claro? Cuando usted procura de lograr entrevistas en forma amigable y
positiva, usted tiene más control de su proyecto de carrera.
No se quede esperando que las entrevistas laborales vengan a buscarlo; ¡salga y atrápelas usted
mismo!
¿Cómo es una buena carta de presentación?
La búsqueda de oportunidades profesionales –o de una nueva carrera laboral– puede conver-

tirse en una tarea hercúlea, si usted no cuenta con los conocimientos y técnicas necesarios para
mostrar al mercado la mejor información sobre usted mismo.
No solo es fastidioso, sino absolutamente ineficaz y contraproducente la actual “plaga” que

–abusando del correo electrónico– inunda a las consultoras con CV sin, siquiera, carta de pre-
sentación.
A menudo, si envía su CV por e-mail, o completa su ficha en los sitios especializados, usted está
expuesto a que nadie lo mire.
Pero si aprovecha los consejos que detallo a continuación puede crear una carta de presen-
tación que le abra la puerta para una entrevista. Para muchas personas, ese paso entre
presentar su CV y, de hecho, obtener la entrevista puede parecer arduo, pero, ¡no tiene por
qué serlo! Lo que necesita es aprender a trasmitir sus habilidades, sus capacidades y su
flexibilidad para aceptar un nuevo puesto en cualquier empresa. Necesita “vender” la idea de
que será valioso conocerlo.
Una carta de presentación es una breve introducción acerca de usted y del motivo por el
que está buscando ese empleo. Pero, si usted redacta la carta de presentación con la misma
información contenida en el CV, no obtendrá la respuesta que desea. Lo que tiene que
hacer a través de esa carta es conseguir la atención del lector sin caer en repeticiones.
176
Recuerde que, a veces, cuando se abre la correspondencia o e-mails en una oficina, se

deriva a otra persona, para que lea y haga un filtrado. Esa persona... ¡no necesariamente
va a estar a cargo de la contratación propiamente dicha! Usted puede captar la atención
de la persona que lee las cartas de presentación y el currículum, si es interesante en lo
que escribe acerca de usted mismo. Recuerde que no tiene que enumerar todo lo que
ya dice su CV, pero sí atraer al lector con temas y rubros puntuales.
¿Qué temas puntuales debería encarar en su carta de presentación?

Su carta de presentación es una introducción muy corta de lo que usted es. Por lo
general, el primer párrafo es una declaración acerca de la posición que está solicitando,
algo tipo: “Me gustaría concursar para el puesto de XX”.
Usted tiene que usar el primer párrafo para destacarse, e incluir, por ejemplo, un
comentario que diga: “Soy un excelente candidato para esta posición, dado que cuento
con los [conocimientos, habilidades, experiencia de vida, lo que sea que tenga para
encajar en el empleo]”. Algo que sea corto, pero que no deje lugar a dudas; exponga una
acción de la que se sienta orgulloso, algo que dé a entender que está lleno de confianza.
Si da la impresión de profesionalismo y confianza en sus habilidades, experiencia y capa-
cidades, el lector se entusiasmará y muy probablemente, lo incluirá entre las personas
a entrevistar.
Además de la declaración acerca de los motivos por los que siente que es un excelente
candidato, también necesita dejar en claro que su personalidad es excelente para integrar
un grupo. Expréselo a través de algo que se aplique tanto a usted como a la posición.
Por ejemplo, si está solicitando un empleo en Relaciones Públicas, puede decir: “Soy una
persona afable y abierta, a quien le resulta fácil entablar conversación con cualquiera en,
prácticamente, todo tipo de situaciones”. Esto es algo que tal vez no resulte adecuado
para incluir en su CV, pero por cierto que es importante para ese tipo de posición.
¿Cómo hacer para que su carta de presentación se destaque a primera vista?

Si la manda por correo postal, debe ser impresa, jamás puede ser manuscrita. No debe
tener la más mínima mancha y el papel no pude estar arrugado. Debe hacer juego con el
papel que utilice para el currículum, de la misma calidad y formato. Todo esto es no solo
profesional sino que es una buena costumbre.
Siempre tiene que firmar la carta de presentación. Tomarse el tiempo para personalizar
su carta y firmarla sirve para que el potencial empleador se dé cuenta de que usted se
dedica a lo que hace en forma concienzuda y exhaustiva.
Si manda la carta por correo electrónico, el mail debe cumplir ciertos requisitos.
Muchas veces, la gente emplea direcciones de correo que revelan datos de más sobre su
vida personal. Una vez recibí una carta de presentación y un CV de una muy buena can-
didata. Y no la incluimos en la terna para entrevistas solamente a causa de su dirección
de mail: 77bebedora@equis.com. Eso es algo que jamás debería haber aparecido en su
177
relación con la consultora. Resulta insólito las combinaciones “graciosas” que se eligen
como direcciones de correo electrónico. Puede que resulte “simpático” en lo personal,
pero... ¡cuidado! Resulta perjudicial en lo profesional; por ejemplo, flaco96@ o boca-
campeon72@... para dar solamente un par de ejemplos. Estoy segura de que usted inter-
preta lo que quiero decir: puede crear direcciones de correo electrónico que incluyan
su nombre y emitan una buena imagen profesional, sin brindar demasiada información
personal. ¡Y esto es imprescindible! También evitar usar remitentes de otra persona, o
del tipo Flia.Pérez@.
El final de su carta deberá incluir una oración que exprese que usted está disponible en
cualquier momento para una entrevista.
– Es importante que incluya una frase que diga que queda a la espera, atento a
cuándo se programarán las entrevistas. Una carta de presentación eficaz tiene
que dar a entender que usted está interesado, que es perfecto para la posición y
que está listo para una entrevista. Si pone algo del estilo: “Estaré esperando su
llamada para programar una entrevista para esta posición”, la declaración es firme
y demuestra que confía en que está bien calificado para la vacante.
Una buena carta de presentación no solo debe expresar el puesto que está solicitando,
sino que también debe incluir información acerca de sus habilidades personales y niveles
de confianza en lo que a realizar la tarea se refiere. Para asegurarse de que su carta está
completa deberá incluir la fecha en que la escribe, el nombre completo de la empresa o
razón social y la dirección. Y no se olvide nunca de firmarla. Si es vía e-mail al pie ponga
otra vez su nombre completo, celular y dirección de correo electrónico.
Siempre utilice el cuerpo del mail para este tipo de carta. Puede adjuntar/atachar el CV,
pero no su carta de presentación. No obligue al lector al doble esfuerzo de abrir dos
atachados.
La sola lectura de su carta, debería motivar al receptor a leer en detalle su CV, molestán-
dose en abrir el documento adjunto.
Basta con las cartas de presentación genéricas
La redacción de una carta de presentación no tiene por qué ser un proceso engorroso o laborio-
so. Una carta de presentación eficaz debe ser corta, concisa y fácil de leer (y esta regla general
sirve para cualquier lugar al que la mande), a lo sumo tres o cuatro párrafos.
Si usted está respondiendo un aviso, encare los requerimientos allí mencionados y describa la
manera en que su experiencia se relaciona con cada uno de ellos.
Si envía la carta sin que medie un anuncio publicado, asegúrese de reflejar lo que haya investi-
gado acerca de la empresa, la relevancia y pertinencia de sus antecedentes, y el motivo por el
que usted tiene interés en esa compañía.
178
Aunque estas sugerencias le resulten obvias, créame, esto NO es lo que recibimos día a día.
Por lo general es así:
Pedrito está buscando empleo. Lee todo el diario, encuentra un montón de avisos que parecen
interesantes, y los marca con un círculo rojo. Luego suda la gota gorda para redactar la carta
de presentación o cover letter, hace copias, a cada una le pone la dirección correspondiente,
adjunta su CV, las manda todas por correo, y se felicita por el “esfuerzo” que requirió buscar
empleo”. Después, ¡no pasa nada!
Pedrito se pregunta por qué. Seguramente atribuye la situación al mercado, se encoge de hom-
bros y empieza todo el proceso de nuevo.
Para encarar este punto, lo que Pedrito debería hacer es estudiar cuidadosamente sus empleos
anteriores: cuáles le gustaban y por qué, cuáles no disfrutaba y por qué, en cuáles se destacaba
–o no– y por qué se fue de cada uno de ellos, cómo eran sus supervisores, cuál era su des-
cripción de tareas en cada lugar. Esto empieza a darle a Pedrito un indicio de qué es lo que lo
motiva, quién es él, en qué circunstancias funciona en forma productiva y qué busca para su
próximo empleo.
Luego, debería buscar empresas que se adecuen a este perfil, publiquen o no avisos laborales.
No todas las empresas anuncian sus vacantes. Con frecuencia estas se encuentran todavía en
estudio, como en el caso de una expansión o un reemplazo confidencial.
A continuación, Pedrito debería redactar su carta de presentación. Deberá tener 3 o más mode-
los de base, personalizando un poco cada una: uno para empresas que estén publicando acti-
vamente sus vacantes, la otra para empresas que él haya investigado y le resulten interesantes,
y un tercer modelo para consultoras especializadas.
En el primer párrafo, Pedrito deberá poner por qué le escribe a esa empresa en particular. En
vez de “Escribo porque vi su aviso”, tiene que poner: “Escribo en respuesta a su aviso porque…”
En las cartas que no son en respuesta a un anuncio: “Les envío mi CV debido a que, al investigar
empresas a las que siento podría beneficiar…”; en contraposición a “…empresas para las que
creo que me gustaría trabajar…”.
Hay que hacer hincapié en el beneficio para la empresa. No el beneficio para uno mismo, como
el caso de Pedrito.
Ya en el segundo párrafo, Pedrito debe comenzar a personalizar. Este es el párrafo que varía
según la empresa o el aviso. Con dos o tres oraciones será suficiente si se trata de un solo
párrafo. También se puede agregar otro párrafo de longitud similar. Esto dependerá de lo que
el corazón dicte.
¿Por qué le escribe a esa empresa? ¿Cómo se relaciona con lo que usted hace y lo que es? No
necesita ser una historia larga e introspectiva, pero si hay algo específico en el aviso o que se
relacione con la empresa y que a usted le resulte atractivo, háblele de eso (y si no lo hay, ¿para
qué les escribe?).
179
El tercer párrafo es el que redondea la carta. Pedrito no debería olvidar ser proactivo. Dejar
pasar unos diez días (lo cual probablemente no ocurra, dado que las cosas no suelen moverse
tan rápido), y luego hacer un seguimiento. En la carta original, Pedrito debería decir que va a
llamar o volver a escribir en diez días, ¡y luego hacerlo para esa fecha!
No crea que le va a ir bien con una carta genérica

¡Eso no va a ocurrir! Esas cartas las reconocemos al momento. En especial los consultores expe-
rimentados y la gente del departamento de recursos humanos. ¡Y su carta termina en el cesto
de papeles!
¿Es mucho trabajo todo esto? Sí, lo es. Pero así es como uno se hace cargo de su carrera y man-
tiene el control: con ese esfuerzo extra. Una carta de presentación personalizada hace que lo
tengan en mente. Si le escribe a una persona usando su nombre, lo más seguro es que lo recuer-
de. Si dice que va a volver a escribir y escribe en la fecha indicada, lo van a tener en cuenta.
Y así mejora sus posibilidades de que no manden su solicitud al fondo de un cajón. Porque, si
lo llaman para entrevistarlo, usted es parte de su proceso de decisión. Si elige el abordaje gené-
rico, saltea el saludo y se pone a esperar, se mimetiza con el resto del paisaje y pasa desaperci-
bido. No tendrá oportunidad de rechazar el empleo, si antes lo rechazan a usted.
En mi vida profesional, y como consecuencia de las menciones de mi dirección electrónica en

diferentes ámbitos, me veo desagradablemente acosada por personas que cometen los siguien-
tes errores (y todos juntos….):
Poner, mezclados, varias consultoras en su despacho

Claramente, su meta mensaje es que no le intereso yo en especial, sino que les da igual
quien lea ese CV.
No señalan qué posición buscan

Asumen que seré yo (y mis colegas consultores) los que nos tomaremos la molestia de
intuir/detectar que posición ofrecerles.
Usan una carta de presentación genérica, 100% impersonal

Connota que hacen su búsqueda sin intención, de manera mecánica, y no saben en ver-
dad qué destacar sobre sí mismos a quién le escriben.
Errores y riesgos
Usted escribió una carta de presentación fantástica; es una obra maestra que le llevó bastan-
te tiempo y esfuerzo de redacción. Su cerebro ha quedado exhausto. Para cuando llega el
momento de presentarse a otra oportunidad, simplemente cambia el encabezado y los datos
del empleador. Listo.
180
Pero… momentito… Lo que acaba de hacer constituye un error garrafal. ¿Cómo se va a sentir
el lector Nº 2 si llega a notar que usted no escribió la carta de presentación especialmente para
él? ¿Qué pasa si hay algo, la más mínima parte del contenido, que no coincida para nada con
esa empresa en particular?
Antes de que se agarre la cabeza con desesperación, permítame aclarar: no necesita volver a
escribir toda la carta de presentación, para todas y cada una de las posiciones a las que se pos-
tule. Lo único que tiene que hacer es un pequeño esfuerzo para demostrar a los receptores que
la de ellos no es solo una entre las muchas empresas en serie a las que usted se presenta.
¡Horror! ¿Se olvidó de cambiar el nombre del destinatario?

Puede pasar que usted se esté presentando vía Internet y sin querer apriete “enviar” una frac-
ción de segundo antes de darse cuenta de que se olvidó de modificar el destinatario de la carta
de presentación. A cualquiera le puede pasar, pero de hecho es una metida de pata de magni-
tud.
Lo más probable es que lo elimine por completo de la competencia para esa posición determi-
nada. No demasiado alentador, ¿verdad? Lo bueno es que la próxima vez usted será mucho más
cuidadoso con lo que manda.
Destaque sus logros más importantes

Frecuentemente, mis clientes creen que si sus logros figuran en su currículum no hay por qué
repetirlos en la carta de presentación.
¡Error! hay que hacer todo lo que sea necesario para que el empleador quiera leer su CV. Si su
carta de presentación no proporciona suficiente “prueba” de que usted es un gran candidato
para el puesto, lo más probable es que ni siquiera se tome la molestia de mirar su CV.
Con esto no quiero decir que usted tiene que repetir al pie de la letra la información del CV, ni
mucho menos “cortarla y pegarla”. Sea creativo y parafrasee o enuncie de otra manera aquellos
tres o cuatro logros o requisitos importantes, que usted sabe que quien publicó un aviso espera
ver. Como estos logros o requisitos van a ser diferentes para cada posición, adáptelos según el
caso.
Hay muchas maneras de hacer que su carta de presentación capte la atención del empleador.
Encárela como si fuera tan importante como su CV, para obtener entrevistas. Después de todo,
el propósito de su carta de presentación consiste en hacer que el receptor tenga interés en leer
su currículum. Un currículum excelente necesita una carta de presentación muy buena, que le
abra el camino hacia una primera entrevista. Y, desde ese punto, usted comienza a concursar
por esa alternativa profesional.
181
Personalice el destinatario
Una buena manera de hacer que su carta de presentación se destaque por sobre las demás.
¿Cuál de los inicios siguientes cree que sería más eficaz?
Ejemplo Nº 1:
A quien corresponda
Ejemplo Nº 2:
Estimado Gerente de Contrataciones
Estimado Director de Recursos Humanos
Estimado Supervisor de Personal
Ejemplo Nº 3:
Estimado Sr. Barbieri
Estimado Sr. Juan Pérez
Estimada Sra. Benítez
Es evidente que el mejor de estos tres ejemplos es aquel en el que figura el nombre del desti-
natario. Sin embargo, si usted no está al tanto del nombre específico de su destinatario, utilice
el cargo que esa persona ocupa en la empresa. El ejemplo Nº 1 no corresponde nunca, ¡porque
nunca le corresponde a nadie en particular! Nunca más emplee esa forma de dirigirse. Care-
ce de atención, calidez y profesionalismo y traduce la ignorancia de las modernas formas de
comunicación.
Tómese el tiempo necesario para averiguar el nombre de la persona a quien desea dirigirse
(llame a la empresa o visite la página en Internet para conseguir la información), y luego utilice
este secreto tan poco conocido: diríjase a ella por el nombre.
Un secreto más… ¡para usar en caso de emergencia!
Si no puede conseguir un nombre específico, utilice uno de los saludos del ejemplo Nº 2 y
agregue esta nota personal:
“Me disculpo por no dirigirme a usted por su nombre. No he podido acceder a esta información
ni por teléfono ni por Internet. Estoy sumamente interesado en la posición de [insertar aquí el
cargo], de manera que espero me brinde la oportunidad de reunirme con usted en persona a
través de una entrevista”.
182
Este tipo de mensaje seguramente hará que la persona a cargo de la contratación se sienta lo
suficientemente motivada como para ponerse en contacto con usted a fin de concertar una
entrevista. Este secreto tiene la posibilidad de convertir algo negativo en algo positivo, que
funcione bien para usted.
De manera que, antes de redactar su próxima carta de presentación, formúlese la pregunta

del millón: ¿quién habrá de querer escuchar lo que yo tengo para decir? Luego, averigüe ese
nombre y redacte una buena carta de presentación encabezada por el saludo: “Estimado señor/
señora…”.
Errores que hacen que usted no encuentre su oportunidad
Si su búsqueda se alarga interminablemente, tal vez tenga que mirarse en el espejo: la persona
que ve allí reflejada puede estar boicoteando sus esfuerzos.
¿Comete usted los errores siguientes en su búsqueda?
Error Nº 1: y el más frecuente

Se ha instalado una jerga que nomina el buscar empleo como “tirar currículums”. Y se traduce
en molestísimos e-mails, mandados masivamente –donde cada consultor observa que simple-
mente la persona está haciendo spams de su CV– sin absolutamente ninguna explicación, sin
mencionar sobre qué busca, qué ofrece, etc.
Lógicamente, los resultados son... tirados.
Porque si usted mismo trata su CV como basura... ¡así será tomado!
Cada consultor / head hunter debería ser su CLIENTE, una persona o empresa a la que usted debe
interesar y seducir, para motivarlos a que lo tengan en cuenta toda vez que una empresa les
encargue una gestión que coincida con su perfil. Los consultores NO inventamos trabajos. Solo
somos intermediarios/comitentes de las empresas que nos confían los procesos de búsqueda y
selección de personas para sus equipos.
Insisto: usar direcciones de empresas y/o consultoras para hacer spam de su CV, ¡no dará resul-
tados!
Error Nº 2: no prepararse para las respuestas

La semana pasada traté de llamar a Helena (nombre ficticio) en respuesta a una consulta que
me había hecho por e-mail sobre su búsqueda de cambio de empresa. Después de sonar cinco
veces, Helena no contestó el teléfono… y tampoco había contestador. ¡Así que no había forma
de dejar el mensaje!
183
¿Y si yo era un empleador ocupado que la llamaba para concertar una entrevista? Hubiera pasa-
do directamente a la siguiente candidata…
Así que le mandé a Helena un e-mail sugiriéndole que se consiga un contestador. Su respuesta
fue equivocada y arrogante: “no dispongo de los medios económicos para comprarme uno”.
Tuve la tentación de contestarle: “¡Tal vez no cuenta con los medios porque los posibles emplea-
dores no tienen manera de contactarse con usted!”.
Piense bien. ¿Iría a recolectar huevos sin una canasta? Por supuesto que no… ¿cómo haría para
llevarse a su casa lo que juntó?
De manera que, ¿para qué enviar su currículum si no tiene un contestador para juntar las lla-
madas de los contactos? Especialmente, cuando puede comprar uno por menos de $ 60… más
o menos el precio de dos pizzas grandes o media docena de empanadas. Me parece que no es
como para hacer tanta alharaca.
Otra plaga, incluso más grave que el caso de Helena, son quienes envían su presentación desde
locutorios o computadoras de amigos. Y no prevén que –quien se interese– presionará “respon-
der” para citarle. Por supuesto… Pierden alternativas de entrevistas, pero… jamás se enteran.
Peor todavía, quienes usan la PC y el correo electrónico de su empleador, ¡para postular a nue-
vos trabajos! ¿Acaso no consideran lo “incómodo” que puede sentirse el consultor, o quien está
directamente haciendo esa búsqueda, al tener que entrometerse en otra empresa a “robarle”
una persona?
Error Nº 3: puntos ciegos en su CV

Tras haber leído más de 10 mil CV, a través de los años, he constatado que el 90% de los bus-
cadores de empleo padece una dolencia que los mantiene sin trabajo. ¿Cuál es? Permítaseme
ilustrar esto con una analogía.
Usted está cenando y su madre le dice: “¿Me podrías traer la sal?” Se levanta, va a la cocina, y
después de buscar por todos los armarios, grita con voz de frustración: “¡No la encuentro!”.
Entonces entra su mamá y agarra el salero, que estaba en el estante delante de sus narices.
En términos psicológicos, usted tiene un punto ciego.
He descubierto que la mayoría de los buscadores de empleo padecen de puntos ciegos. Sin
saberlo, pasan por alto errores evidentes en su CV, hasta que alguien como yo se los señala. Les
cuento otro ejemplo:
Raúl F. me envió un currículum que usaba para solicitar empleos como gerente de logística.
Sin embargo, la mayor parte de su CV estaba repleta de datos irrelevantes (“honorablemente
retirado de las Fuerzas Armadas”), aseveraciones vacías (“sumamente confiable”) y lenguaje
poco natural (“sobresaliente a la hora de dirigir un personal cohesivo para el logro exitoso de
objetivos”). ¡Raúl había incluido una veintena de defectos! Cuando le pregunté si le había mos-
trado a alguien su currículum para que aportara observaciones, su respuesta fue un predecible
“No, no se me ocurrió”.
184
Para evitar los puntos ciegos –y ser contratado con mayor rapidez–, muéstrele su CV a por lo
menos tres amistades antes de enviarlo al mercado. Sus amigos encontrarán gaffes y cosas fuera
de lugar que usted no ve, incluso si están frente a su nariz.
Error Nº 4: No hacer seguimiento de su proceso

Si usted distribuye su currículum a diestra y siniestra sin verificar que llegue a sus potenciales
empleadores, y no se mantiene en contacto hasta el momento en que se toma la decisión de
contratación, el empleo de sus sueños puede ir a parar a manos de alguien menos calificado…
pero más persistente.
He aquí la manera en que mi cliente de coaching de carrera, Miguel, de Córdoba, hizo su segui-
miento. ¡Y obtuvo un empleo genial! A mi pregunta, cómo fue su éxito, Miguel me contestó:
“Después de contestar por Internet más de 15 ofertas me di cuenta de la importancia de hacer

un seguimiento, luego de mandar mi currículum por mail. Tal vez el treinta por ciento de las
entrevistas que obtuve fueron al día siguiente o a los dos días de haber hecho un seguimiento”,
dice Miguel.
¿Cómo lo hizo?
“Envié mi CV y carta de presentación nuevamente por mail, y en el cuerpo del mensaje incluí
uno o dos conceptos llamativos acerca de mí mismo”.
Les escribí:
Hola:
Me gustaría hacer un seguimiento de mi currículum para la posición de Analista de Sistemas

enviado hace unos días, ya que hay una fuerte coincidencia entre los requerimientos de la
posición y mis habilidades y experiencia. Para su comodidad, adjunto nuevamente mi hoja de
vida laboral.
Tengo muchos deseos de reingresar en la industria de productos de consumo masivo, por

lo que agradecería la oportunidad de una entrevista. Con mi historial de conseguir hasta
$ 1 millón en ahorros de costos anuales a través de pronósticos exactos de demanda y la plani-
ficación adecuada de la cadena de distribución, confío en poder aportar el mismo desempeño
en XYZ S.A.
Atentamente,
Miguel D.
¡¡¡Nada del otro mundo!!! Solo una persistencia directa e inteligente que diferenciaba a Miguel
de otros candidatos. Y funcionó… ¡lo contrataron! ¡Usted también puede lograrlo!
185
MODELO DE CARTA PARA

PRESENTAR SU CV A CONSULTORES
Buenos Aires, noviembre 2007

Señores
International Search
Estimados señores:
Al interesarme sobre los mejores ámbitos dónde detectar oportunidades de carrera, mis colegas
me recomendaron contactarles.
He procedido a completar mi CV en vuestro sitio web y, ahora, procuro me concedan una entre-
vista personal, para ampliar los detalles de mi perfil.
¿Tiene usted algún cliente que esté interesado en cómo generé más de U$S 20 M de utilidades
con una inversión de U$S 1 M?, ¿que pueda interesarse en saber cómo transformé una compa-
ñía de productos informáticos en la tercera empresa del área computación con ventas cercanas
a U$S 30 M? ¿Tiene alguna compañía que busque un líder exitoso que haya demostrado gran
comprensión de las empresas en expansión frente a competidores globales?
Algunos de mis logros son:
• Dirigí una compañía de consultoría, que facturando U$S 200.000 llegó a
U$S 47 M.
• Participé de la adquisición de tres compañías multinacionales.
• Desarrollé catorce alianzas internacionales de negocios y globalicé ocho compañías.
• Negocié y acordé contratos multimillonarios en comunicaciones.
• Generé U$S 600 M en ventas para una corporación internacional de comunicaciones.
Como claramente pueden ver ustedes, no solo formulé estrategias comerciales, sino que tam-
bién las implementé.
Como reclutador de ejecutivos, seguramente ustedes tendrán oportunidades para alguien con
visión estratégica, y orientado a resultados. Les ruego contactarme al 4415-6660, para discutir
mi background con mayor profundidad.
Quedo a la espera de vuestra gentil respuesta,
ING. SEBASTIÁN GIMÉNEZ

Av. del Libertador 20987
1636 - La Lucila, Bs. As.
E-mail: sebastiang@hotmail.com
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MODELO DE CARTA EN
RESPUESTA A UN AVISO
Buenos Aires, noviembre 2007

Señores
Tempo S.A.
Avda. Pte. R. S. Peña 666 - Piso 1°
1102 - Buenos Aires
Ref.: GG02
Estimados señores:
Los requerimientos planteados en el aviso publicado por Uds. me hacen presuponer una opor-
tunidad laboral acorde a mis actuales objetivos de carrera.
En los últimos años, he desarrollado una vasta experiencia en posiciones de alta responsabilidad
en una empresa multinacional especializada en bebidas, habiendo obtenido logros remarcables
en mi gestión. Planificación adecuada, clara definición de objetivos, control de gestión, aper-
tura, crecimiento, negociación, búsqueda de nuevos mercados, fueron algunos de los trabajos
realizados, junto a un equipo motivado, que nos permitió multiplicar por cuatro el volumen de la
compañía, por diez su cifra de ventas y generar ganancias por 21.5 millones de dólares.
En un mercado tan diverso como el actual, confieso no saber establecer una cifra fija en cuanto
a remuneración.
Presupongo que lo que Uds. tienen previsto será lo lógico de mercado. Dado que mi interés
predominante es el proyecto laboral, preferiría escuchar vuestra propuesta, más adelante.
Adjunto mi currículum vitae. Lógicamente, hay muchos aspectos que puedo ampliar en una
entrevista personal, si fueran Uds. tan amables de convocarme.
Quedo a la espera de vuestra convocatoria.

Cordialmente,
Daniel Fabrizio
Aráoz 2345 - 3° Piso
1425 Capital Federal
4773-5500 / (15)4953-2345
E-mail: danielf@hotmail.com
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188
Capítulo 23
Capítulo 23: Momentos críticos: Las entrevistas
Momentos
críticos:
Las entrevistas
Tal vez usted crea que sus entrevistas laborales no tienen tanta importancia, con tal de
que su currículum sea sobresaliente, su aspecto sea impecablemente profesional, y
sea usted muy agradable.
Lamentablemente, nada más lejos de la verdad. Por más que el factor CV, la indumentaria y la
simpatía desempeñen un papel importante en la decisión de contratar a alguien, las respuestas
que usted brinde a las preguntas de la entrevista habrán de demostrar lo que más le interesa
al empleador: su perfil, sus habilidades y sus conocimientos de los problemas que esperan
resuelva.
La manera más segura de sabotear sus oportunidades es el improvisar en sus entrevistas, en

base a lo que usted cree es correcto responder.
Sus respuestas pueden sonar huecas y prearmadas, dejando la impresión de que usted no se
preparó para esta venta o, peor aun, de que carece de aptitudes para vender sus servicios.
No arriesgue el futuro de su carrera improvisando sobre la marcha. Prepárese respuestas pro-

pias a las preguntas más comúnmente formuladas:
1. Cuénteme algo acerca de usted mismo. Esta, tal vez, sea una de las preguntas más
temidas de todas. Temblamos y traspiramos de solo pensar qué quiere saber en realidad
el entrevistador. ¡Relájese! Para empezar, es una gran oportunidad para que usted “se
venda”. Hable de sus principales logros y fortalezas y de la manera en que estos factores
habrán de beneficiar al empleador en la posición deseada. Anote de antemano lo que
planea decir; perfecciónelo, y luego practíquelo todas las veces que pueda. Sobre todo,
comience con una síntesis de medio minuto sobre su perfil general.
2. ¿Por qué quiere irse de su actual empleo? Esta pregunta es, básicamente, un lobo
disfrazado de oveja. Parece bastante inofensiva, pero puede dañar su potencial en un
189
instante, si no tiene cuidado. Por supuesto que hay que responderla lo más sinceramen-
te posible. Por sobre todas las cosas, ¡no se extienda al explicar cuánto detesta a su jefe
actual! El entrevistador necesita alguien que pueda formar parte de un equipo, no un
resentido negativo y vengador.
3. ¿Usted sigue empleado en la actualidad? De no ser así, ¿por qué no? Si tiene empleo,
perfecto, pero si no es así, igual puede usar su respuesta a esta pregunta para subrayar
sus rasgos positivos. Por ejemplo, si lo despidieron o pasó por una reducción de per-
sonal, haga menos hincapié en la desvinculación propiamente dicha y más en lo que
aprendió a través del proceso. ¡Se verá maduro y sabio ante los ojos del empleador!
4. ¿Tiene experiencia en presupuestos? Si no tiene, responda con sinceridad, pero en

forma tal que se entienda que ha tenido cierta exposición a lo que implica mantener-
se dentro de un presupuesto, por ejemplo, en un determinado proyecto. Si de hecho
cuenta con experiencia en lo que a presupuestos se refiere, explique su criterio sobre el
tema.
5. ¿Alguna vez tuvo personal a cargo? Esta pregunta es especialmente importante para
aquellas personas que buscan una posición de supervisión o superior. Si usted cuenta
con experiencia gerencial, explique en detalle cuánta gente supervisó y cuáles fueron
sus posiciones en el espectro del cuadro organizativo. Sin embargo, de no contar con
práctica directa en management, explique la manera en que formó parte del proceso de
decisión de un proyecto grupal, o de cómo organizó voluntarios para una recaudación
de fondos, etc.
6. ¿Cuáles son sus fortalezas? A fin de responder correctamente esta pregunta, necesita
ser consciente de las fortalezas que posee en: personalidad, experiencia y habilidades.
Una vez conocida esa información, adapte sus fortalezas a los requerimientos de la posi-
ción para la que se está entrevistando.
7. ¿Cuáles son sus debilidades? Por supuesto que a nadie le gusta admitir que tiene algu-
na debilidad, especialmente delante de un potencial cliente de nuestros servicios. De
manera que, ¿qué hay que hacer? Usted puede mencionar UN rasgo suyo que no sea
demasiado importante para la posición. Absténgase de ofrecer respuestas “enlatadas”
como que usted es un perfeccionista o un adicto al trabajo. ¡Ya están muy gastadas!
8. Explique la manera en que usted toma decisiones importantes. Si se está entrevis-

tando para una función de supervisión, es indudable que tiene que dar la impresión de
ser alguien que es capaz de pedir a los demás su opinión, pero que se siente muy cómo-
do al tomar las decisiones definitivas. Asimismo, considere el tipo de posición y empresa.
Por ejemplo, ¿tendrá que manejar presupuestos? En ese caso, lo mejor será que enfatice
el hecho de que ejerce una gran cautela a la hora de tomar decisiones trascendentes.
9. ¿Dónde desea estar de acá a cinco años? De más está decir que nunca hay que contes-
tar “en mi casa descansando”. Responda en forma positiva y sencilla, con un saludable
toque de ambición de desarrollo en su futuro.
190
10. ¿Cuáles han sido los logros más importantes de su carrera laboral? Subraye aque-
llos logros que estén directamente relacionados con la vacante. Explique los desafíos que
enfrentó, sus acciones y el resultado final. ¿Racionalizó procesos? ¿Concibió una manera
de aumentar la satisfacción de los clientes? La manera en que usted responda esta pre-
gunta habrá de diferenciarlo de otros candidatos, dado que su respuesta requerirá que
vaya más allá de las responsabilidades básicas del empleo.
Como puede ver, la entrevista es mucho más que simplemente llegar puntual y con la vesti-
menta adecuada. Es su mejor y única oportunidad de convencer a un empleador de que debe
contratarlo. Si usted fue seleccionado para una entrevista, considérese afortunado; ya está a
mitad de camino. Asegúrese de ir preparado con respuestas pertinentes y bien pensadas, y se
anotará un tanto importantísimo.
¿Que quiere saber el entrevistador?
Los aspectos clásicos que un entrevistador necesita averiguar en la entrevista:
1. Sus características generales
2. Trabajos más recientes
3. Historia laboral
4. Antecedentes de estudios
5. Personalidad
6. Entorno social y/o familiar
Objetivos del entrevistador:

Predecir, en base al pasado, conductas y performance futuras.
Personalidad, cómo es la persona entrevistada.
Capacidad, qué es lo que puede hacer.
Lograr que los postulantes hablen de temas difíciles (trayectoria errática, desvincula-
ciones, relaciones con los demás, etcétera). Establecer hipótesis y confirmarlas o des-
cartarlas.
Definir si el postulante podrá repetir sus logros del pasado en la nueva organización.
Averiguar los puntos débiles del entrevistado.
191
Qué es lo que el entrevistador evalúa
Requerimientos indispensables
Requerimientos básicos y necesarios que exige el puesto.
Requerimientos deseables
Aquellos otros requisitos que favorecen el mejor desempeño de las funciones.
Características generales del individuo

Presencia Equilibrio Facilidad de expresión Conductas frecuentes
Madurez de juicio Estabilidad emocional Iniciativa Flexibilidad
Actitud corporativa Sentido del humor Confianza en sí mismo Perseverancia
Integridad ética Capacidad de persuasión Intuición Liderazgo
Previsión Agudeza intelectual Motivación Potencial de crecimiento
Los ítems más usuales donde profundizará e indagará un buen entrevistador
EXPERIENCIA LABORAL
1. Sus anteriores experiencias laborales ¿cómo lo han preparado, directa o indirectamente,
para esta posición?
2. Si tuviera que describir a su último jefe ¿cómo lo haría?, ¿en qué cosas se parece y en
cuáles se diferencia de él?
3. Describa una circunstancia desagradable en sus anteriores trabajos y cuénteme cómo se

manejó en esa situación.
4. Describa las circunstancias que motivaron su alejamiento de xx.
5. La gente suele tener diferentes motivaciones para trabajar. Algunos lo hacen para obte-
ner seguridad económica y poder, a otros les agrada dirigir. Hay quienes buscan la posi-
bilidad de crecer y quienes simplemente desean enriquecerse, ¿cuál es la motivación más
importante para usted?
ESTUDIOS
1. ¿Qué impacto ha tenido la elección de sus estudios, en términos de desarrollo de su
carrera laboral?
192
2. ¿Qué temas le agradaban más cuando era estudiante y cuáles eran los más problemáti-
cos? Revisando su pasado, ¿cómo explicaría esas dificultades?
3. ¿Cuán importantes eran para usted sus estudios y cuánto tiempo les dedicaba en relación
sus otras actividades?
4. Si usted tuviera la oportunidad de hacerlo nuevamente, ¿se plantearía diferente sus obje-
tivos de estudio? ¿Cuáles?
5. ¿Qué tipo de amistades desarrolló durante su época de estudiante?
PERSONALES
1. ¿Qué tipo de personas le fastidian, y por qué?
2. ¿Qué es para usted el éxito?
3. Si tuviera la oportunidad de elegir entre todos los trabajos posibles, ¿cuál elegiría y por
qué?
4. Cuénteme algunas situaciones en que usted considera que no obtuvo los resultados
deseados.
5. ¿Qué planes tiene para superarse en el futuro?
6. En situaciones grupales, ¿emerge usted como una figura dominante? ¿A qué lo atribuye?
ENTORNO FAMILIAR
1. ¿Cómo reacciona su esposa/o cuando usted viaja por motivos de trabajo?
2. ¿Cómo cree que sus padres han influido en su situación actual?
3. Cuénteme dos problemas serios que haya tenido en su vida. ¿Cómo se manejó en ellos?
4. ¿Qué condiciones deben existir para que usted considere que ha logrado sus objetivos
personales y profesionales?
PREGUNTAS GENERALES
1. ¿Cómo se describiría usted?
2. ¿Por qué lo deberíamos elegir a usted?
3. ¿Por qué piensa que tuvo un buen desempeño en…?
4. Dígame dos logros que le hayan dado gran satisfacción y por qué.
193
5. ¿Cómo describiría su estilo de conducción?
6. ¿Qué aspectos le han criticado durante los últimos cinco años?
7. ¿Está usted de acuerdo?
8. ¿Qué es lo que más y lo que menos le ha gustado de su anterior trabajo? Déme varios
ejemplos.
9. ¿Cuáles son las circunstancias que lo hacen enojar?
10. ¿Cómo reacciona ante ellas?
11. ¿Cuándo siente que ha llegado a sus objetivos laborales o personales?
12. ¿Cómo intenta llegar a ellos?
¿Qué me quiere preguntar?
Las entrevistas pueden ser bastante estresantes, así que cuanto más preparados estemos mejor
saldrán. Una manera de prepararnos es reflexionar sobre las respuestas, para que no nos tomen
de improviso una vez llegado el momento.
La mayoría de las veces, usted constatará que le hacen al menos una pregunta que no parece
tener nada que ver con el empleo en cuestión. Créase o no, tras toda pregunta formulada sub-
yace un motivo válido. He aquí algunos consejos para ayudarlo a decodificar el lenguaje de las
entrevistas y averiguar qué es lo que, en realidad, quieren saber.
Los entrevistadores indagan, para aclarar los ítems antes mencionados. Trataré de explicarle
alguna de estas pautas.
Entrevistador: ¿Por qué desea trabajar en XXX (la empresa)?
Explicación: si bien esta pregunta es en apariencia sencilla, muchos no parecen darse cuenta
de su importancia. Esto tiene que ver con la idea del “buen calce”. La manera en que usted
responda está muy relacionada con la química que pueda tener o no con la empresa. Al igual
que en cualquier otra relación, es importante tener buen feeling con la gente con la que uno
trabaje. Si bien no se trata del mismo tipo de química que se necesita en una relación personal,
es igualmente importante.
En vez de concentrarse en qué tan bien desempeñaría usted su tarea, haga hincapié en lo que
sepa de esa xxx empresa o del rubro a la que esa firma pertenece, sus productos, etcétera.
Trate de responder con ideas originales que tengan sentido y que lo separen de otros candida-
tos. Sea creativo y demuestre que se ha tomado tiempo para estudiar o pensar algo sobre esta
propuesta.
194
E: Cuénteme acerca de usted…
Explicación: esta pregunta, por lo general, aparece al principio de la entrevista, como para
romper el hielo. Si parece ser una pregunta bastante directa…, pues, lo es. Sin embargo, NO
cometa el error de pensar que el entrevistador quiere conocerlo en la esfera personal. Hacemos
esta pregunta para averiguar cuáles son sus puntos fuertes y débiles, y cómo podrían afectar su
desempeño laboral. Así que, en vez de contar lo que le gusta hacer los fines de semana, podría
decir algo del estilo: “Soy sociable y me llevo bien con todo tipo de gente”. Una respuesta como
esta demostraría que usted trabaja bien con otras personas y que no tiene una personalidad
complicada.
Muchas veces, la primera impresión en su entrevista tiene más que ver con la manera en que
usted se conduce que con lo que, de hecho, dice.
Si llega con respuestas preensayadas y una presentación tipo libreto, lo más probable es que los
aburra y lo rechacen. Pero, si le hacen una pregunta para la que no está preparado, y la maneja
bien, estará exhibiendo sinceridad y “dignidad bajo presión”. Ahora que usted comprende el
significado oculto de las preguntas, está en condiciones de pensar algunas respuestas perso-
nalizadas. Tenga en cuenta que le hacen esas preguntas para poder formarse una idea de quién
es usted, no para ponerlo en aprietos. Si, alguna vez, siente que le hacen una pregunta fuera
de lugar, siempre tiene la posibilidad de abandonar la entrevista y rechazar continuar con el
proceso. Pero, en la mayoría de los casos, el entrevistador solo está tratando de conocerlo un
poquito, así que… ¡permítaselo!
Nunca olvide que quien lo entrevista también está nervioso. En poco rato, ha de formarse una
opinión sobre si este completo desconocido podrá o no ser eficiente dentro de su equipo.
¡Menudo desafío!
En el tema de las diferentes entrevistas, no me canso de repetir el axioma: PRACTIQUE.
Observo entre mis clientes gran resistencia a hacerlo.
Si bien un rol playing videofilmado es lo ideal, si usted no está disfrutando de un proceso de

coaching de carrera, he aquí la manera de hacer prácticas eficientes.
Copie en un papel, las preguntas que imagina, o ha leído ya, seguramente le harán en una
primera entrevista. Pídale a alguien de confianza que lea y le haga las preguntas. Utilice un gra-
bador. Conteste imaginando que la voz que escucha no es de su ser querido, sino de la persona
que lo entrevistará.
Una vez que ha grabado sus respuestas, deje pasar algunas horas...
Retome el tema, escuchándose a sí mismo... ¿Cómo le suena? Usted, ¿se contrataría?
Insisto, la práctica debe hacerla en voz alta. De nada sirve pensar la interacción... Si su cere-
bro no escucha su garganta emitiendo la respuesta... ¡usted estará ensayando frente a su clien-
te! ¿Me expliqué?
195
Protocolo para entrevistas laborales
¿Sabe usted qué vestimenta es la adecuada para una entrevista laboral? ¿Qué decir o hacer para
dar una buena impresión y no caerle mal a un empleador? Si bien con frecuencia no es tenido
en cuenta, el protocolo para entrevistas es una parte importante del éxito de una búsqueda.
Según el Pequeño Larousse Ilustrado, ‘protocolo’ es “un conjunto de reglas de cortesía y urba-
nidad establecidas para determinadas ceremonias”. Si usted no está seguro acerca de cuáles son
los modales, las conductas y la imagen adecuados para exhibir ante los empleadores, y quiere
contar con una ventaja competitiva por encima otros candidatos, los siguientes consejos lo ayu-
darán a entender qué necesita para sobresalir en su próxima entrevista laboral.
¡Vístase muy bien! Hoy en día, por más que el ambiente laboral es más distendido en
lo que a vestimenta se refiere, para los empleadores la apariencia sigue pesando. Victoria
Goñi, Directora de RR.HH. de una empresa de servicios, opina: “Demasiadas personas
–tanto jóvenes como de mayor edad– han perdido la noción de lo que es la vestimenta
ejecutiva adecuada. La ropa descuidada, demasiado sexy, sucia, arrugada, percudida o
desteñida es totalmente inapropiada para un lugar de trabajo”.
Vístase de forma conservadora. Deje en su casa el arito para la nariz, la tintura roja
para el pelo, los buzos enormes y holgados, las remeras con inscripciones, el taco aguja,
los vaqueros de tiro corto, las polleras micro-mini o la ropa interior a la vista. Según el
Gerente de RR.HH. Roberto Rossi “pretender que el empleador lo ‘acepte a usted tal cual
es’ es una actitud genial si su intención es que nunca lo contratemos”.
Para no tener que estar adivinando a la hora de decidir qué ponerse, vístase un poco más formal
que lo habitual. Si la mayoría de los días se pone jeans y una camisa sport, use jeans con saco y
corbata. Si todos los días está de saco y corbata, póngase un traje. ¿Siempre usa traje? Preséntese
con su mejor ambo.
La prolijidad es tan importante como la vestimenta adecuada. Lústrese los zapatos.

La ropa debe estar limpia y bien planchada, no tiene que quedarle ni grande ni chica.
Nada de botones que faltan. El cabello debe estar bien peinado y las uñas limpias y recor-
tadas. Que no se le vaya la mano con el maquillaje o la colonia.
Practique cómo da la mano, cómo mira a su interlocutor y cómo usa su lenguaje

corporal. Salude al entrevistador con una sonrisa y ofrezca un apretón de manos firme.
No hay nada que deje una impresión peor que dar la mano en forma debilucha y con
dos dedos. El contacto ocular es fundamental, y transmite la sensación de que tanto
usted como su mensaje son creíbles. En la reunión, no se quede sentado estoicamente
con expresión ausente. Parecerá estar poco interesado; lo tomarán por parco, aburrido
y mecanizado. Sea usted mismo, sonría, mire a los ojos y utilice entonaciones vocales
para subrayar lo que dice y ser agradable. Los movimientos, los gestos, la postura y las
expresiones del rostro son parte importante del desempeño general. Una sonrisa sincera
envía un mensaje afable que da confianza.
196
Sea puntual. No existe ninguna excepción para esta regla. Muchos opinamos que si
usted llega tarde a su entrevista, tal vez no llegue jamás a su trabajo. ¿Necesito decir algo
más? Pida indicaciones para viajar, familiarícese con el camino y calcule más tiempo del
necesario, para así llegar temprano. Espere, ordene sus pensamientos, y luego abra la
puerta del empleador, cinco minutos más temprano de la hora estipulada.
Use los nombres propios. En cuanto llegue, preséntese diciendo con quién tiene cita y
a qué hora. Si la recepcionista tiene un cartelito con su nombre, salúdela por su nombre.
Cuando lo presenten ante el entrevistador o los entrevistadores, use sus nombres al salu-
dar y también al despedirse. A la gente le encanta escuchar su nombre, así que asegúrese
de recordarlos y usarlos… sin exagerar.
La hora del almuerzo. En un ambiente relajado; los candidatos suelen charlar y a veces
dicen cosas que los perjudican. Se trata de una entrevista –no de una conversación extra-
oficial–, y todos los oídos están atentos.
En el restaurante, elija un plato que sea fácil de comer, no tallarines o langostinos o algo que
ensucie o salpique. Le recomiendo evitar el alcohol. Es una entrevista laboral.
Nunca monopolice la conversación, no use lenguaje procaz ni haga chistes de dudoso gusto.
Los empleadores están evaluando sus habilidades de comunicación, y la manera en que usted
habría de interactuar en situaciones profesionales o en reuniones con clientes. Haga preguntas
acerca de la empresa, las responsabilidades de la función y los desafíos inmediatos. Como tema
de conversación, es bueno preguntar al entrevistador qué opina de la empresa y por qué ese
es un buen lugar para trabajar. Durante toda la comida, véndase constantemente y venda su
capacidad para realizar la tarea.
Trasmita que puede hacer el trabajo. Las entrevistas no son el momento de ser tímido
y humilde. Si usted no expresa confianza, y no da a entender que es lo suficientemente
competente como para realizar la tarea, el empleador pensará que probablemente no
puede hacerla. Responda con detalles específicos y dé frecuentes ejemplos de la manera
en que usted ha hecho cosas semejantes en el pasado. A los empleadores no los impre-
sionan las imprecisiones. Ofrezca detalles, pero que sus respuestas sean concisas. Por
sobre todas las cosas, no parezca desesperado. Si transmite su desesperación al emplea-
dor en la entrevista, puede perjudicar sus posibilidades de ser contratado.
Prohibido jactarse o mentir. Venderse a usted mismo con eficacia significa dar ejem-
plos que sustenten sus afirmaciones. Las exageraciones o las mentiras, con frecuencia,
provienen de candidatos débiles que creen que pueden apabullar al entrevistador. La
mayoría de los empleadores va a chequear esas afirmaciones, y son muchos los candi-
datos que utilizan engaños para ser contratados, y después, ante su sorpresa, terminan
siendo despedidos. Nunca hay que mentir.
Impáctelos, siendo agradecido. Escriba a mano su esquela de agradecimiento. Es posi-

ble influir una vez que uno se retira de la entrevista. Una nota de agradecimiento puede
inclinar la balanza a su favor, si la decisión está entre usted y otra persona. El empleador
considera que alguien que realmente quiere el empleo probablemente se va a desenvol-
197
ver mejor cuando lo consiga. Su nota deberá consistir en una esquela encabezada por
la palabra “Gracias” en estilo muy profesional. Escriba unas líneas agradeciendo por la
oportunidad y reiterando uno o dos puntos fuertes que indiquen que usted sería un
“aporte valioso para el equipo”.
Las cartas o esquelas tipeadas parecen correspondencia de oficina, y los e-mails son eli-
minados y olvidados casi de inmediato. Las notas escritas a mano (en letra de imprenta,
si su caligrafía es ilegible) constituyen una comunicación más personal. Es la oportu-
nidad de demostrar el esfuerzo extra que usted pone en su trabajo, y eso hará que se
destaque entre otros. Envíe su tarjeta dentro de las 24 horas de transcurrida la reunión.
Preguntas difíciles
Independientemente de cuáles sean las preguntas, a la hora de una entrevista no hay ningu-
na que sea sencilla, porque una entrevista laboral es todo lo contrario de “una conversación
casual”. Pero lo más difícil suele ser contestar las preguntas que tienen respuesta abierta; son
un área de peligro, a menos que usted se prepare adecuadamente.
He aquí algunas preguntas difíciles, y consejos para responderlas lo mejor posible.
1. ¿Por qué se fue (o desea irse) de su empleo? Esta pregunta suele ser la más emocio-
nal y difícil para la persona que ha sido despedida. Si uno no está preparado con una
respuesta, puede sentir vergüenza y pasar un mal rato, hasta arruinar el resto de la entre-
vista, cuando se da cuenta de que no está dando una buena impresión. Debe encontrar
una respuesta que sea verdadera, pero que no dé una mala imagen de usted ni de la ex
empresa, o de nadie de allí. Debe evitar dar la impresión de que alguien hizo algo mal.
La explicación debe ser breve, no más de dos o tres oraciones. Luego deje de hablar. No
trate de extenderse o desarrollar el tema, porque lo único que logrará es que le hagan
más preguntas.
2. ¿Por qué le interesa nuestra empresa? La estrategia consiste en detectar lo que el

entrevistador necesita, sobre todo, qué “problemas” necesitan solucionar, dentro del
límite de nuestros propios talentos.
Lo que todos los entrevistadores buscan es la respuesta a la pregunta básica de por qué
deberían contratarlo a usted, en vez de a los otros candidatos igualmente calificados.
La forma en que usted refleje imagen de “candidato ideal” para ellos, por lo general,
habrá de determinar que le hagan o no la oferta. De más está decir que debe permanecer
siempre dentro de los límites de la verdad, y no cometer el error de tergiversarse.
En la actualidad, los empleadores están investigando, cada vez con mayor profundidad,
ante la extendida preocupación por la ética en el trabajo, de manera que cualquier false-
dad luego le jugará en contra.
198
3. ¿Qué es lo que usted hizo bien? Lo que el entrevistador realmente desea saber es qué
puede hacer usted por la empresa, y por qué habría que contratarlo a usted y no a los
otros candidatos que están igualmente capacitados.
Le sugiero dar uno o dos ejemplos específicos de cosas que hizo en su último empleo,
en lo que se refiere a programas iniciados y tareas cumplidas. En su preparación para
esta pregunta de tanta importancia, usted deberá enumerar los puntos que desea dejar
bien establecidos, de manera que intente memorizarlos. Asimismo, al concentrarse en
los casos específicos de lo que realizó, usted está utilizando con éxito la técnica de “venta
de soluciones”, sin pasar por fanfarrón. En nuestra experiencia, fácilmente el 60% de la
gente que pasa por una entrevista laboral no logra la oferta, debido tan solo a que NO SABE
VENDER sus servicios.
Excepto para los candidatos a los niveles junior, el entrevistador va a estar mucho más
interesado en sus antecedentes laborales que en su formación universitaria. Usted debe
mencionar esta última, pero lo primero que tiene que hacer es hablar de sus logros en el
trabajo.
4. Cuénteme acerca de sus puntos fuertes y sus debilidades. Esta es una de las pre-
guntas estereotipadas más antiguas de las entrevistas laborales. Para el que va bien pre-
parado es una muy buena señal, porque indica que el entrevistador NO es precisamente
un experto. Esto le da a usted la oportunidad de aprovechar la entrevista y llevar agua
para su molino. Al responder la pregunta, debe concentrarse en los puntos fuertes y
evitar hablar de los débiles.
Tiene que recordar nunca decir nada negativo acerca de usted mismo. Suele haber una
tendencia a hacer esto, porque se nos enseña desde pequeños que tenemos que ser
modestos al tratar con otras personas. Pero ese tipo de actitud no tiene cabida en una
entrevista competitiva por un empleo. Inclusive una declaración aparentemente inofen-
siva tipo “no tengo paciencia para la ineficacia” puede ser peligrosa. Puede ser tomada
como una señal de que usted tiene mal genio, es severo con los subordinados o no
puede manejar una situación difícil sin perder la calma.
5. ¿Qué es lo que no hace bien? Esta es una variación sobre la pregunta anterior, y vale
el mismo consejo. Aléjese por completo de los puntos negativos, o de cualquier declara-
ción que pueda interpretarse como negativa, pero... prepárese para reconocer “algo”.
6. ¿Cuál sería el empleo ideal para usted? Aquí sugiero describir el empleo que está
solicitando, en la medida que lo conozca. Si en realidad es el ideal o no depende de
muchas otras variables, pero su objetivo es lograr que le hagan la oferta. Después podrá
decidir si desea aceptarla, a partir de negociaciones sobre salario, beneficios y otros
temas. Si usted habla de un ideal que no es el que la entrevista requiere, el entrevistador
deducirá que no le interesa esa vacante y lo desestimará de inmediato. Son muchas las
personas que pierden así una buena oportunidad laboral.
199
7. Cuénteme acerca de su empleador actual y de los anteriores. No critique a su

empleador actual o a los ex, porque dará mala impresión de usted mismo. Tampoco se
vaya al otro extremo y atribuya a sus supervisores todo el mérito de su desarrollo profe-
sional. Usted debe atribuirse el mérito acerca de sus logros, porque esto es lo que reper-
cute en el entrevistador. Ponga especial énfasis en los ejemplos de iniciativa y liderazgo,
en aquellos en los que usted haya creado o dirigido un proyecto o un programa hasta
una conclusión exitosa, o en los que haya conseguido idear alguna nueva contribución
para mejorar la rentabilidad de la empresa. La mejor manera de darle una buena impre-
sión a un empleador en perspectiva es hablando de la manera en que usted mejoró la
rentabilidad de sus ex empleadores.
8. ¿Qué piensa acerca de su último (actual) jefe? Esta pregunta es otra variación de la
anterior. Se aplica la misma regla: nunca critique a un jefe o ex empleador.
9. ¿Cuáles son los mejores y peores aspectos de su último (actual) empleo? Subraye
solo lo positivo, hablando en función de los desafíos que haya tenido que enfrentar y qué
hizo para resolverlos.
10. ¿Cuánto desea ganar? Lo ideal es evitar toda alusión al dinero, al menos durante la
primera entrevista. Ese tema será tratado en posteriores entrevistas, cuando el emplea-
dor decida que usted lo satisface y desee contratarlo. Pero si el entrevistador toca el
tema, usted no puede darse el lujo de ignorarlo. Una respuesta posible sería decir que
el empleo es más importante que el dinero, y que usted desea hablar más a fondo acer-
ca de sus habilidades y capacidades. Cuando efectivamente llegue el momento de tra-
tar la negociación salarial, evite mencionar una cifra específica. Si es demasiado alta, el
empleador no lo tendrá más en consideración. Si es demasiado baja, usted habrá pecado
de modesto y esto puede perjudicarlo ante sus ojos.
11. Una última recomendación. Usted también deberá hacer preguntas. La mayoría cree
que hacer preguntas es negativo. No es así; al contrario, aumenta la posibilidad de hacer
sentir cómodo al entrevistador.
Si conoce el tipo de preguntas que formulan comúnmente los entrevistadores y el alcan-

ce adecuado de las suyas, prepararse le ayudará a evitar las dificultades frecuentes que
suelen presentarse.
Cómo entrevistar al entrevistador
Regla Nº 1. Haga preguntas. Es una oportunidad irrepetible para averiguar información inter-
na acerca de la posición o la empresa.
Regla Nº 2. Formule sus preguntas sobre la base de información que haya escuchado
durante la entrevista. Para hacer preguntas inteligentes es imprescindible prestar atención a
los indicios que vayan surgiendo a lo largo de la conversación.
200
Regla Nº 3. Lleve un listado de preguntas para hacer, por lo menos cuatro o cinco, a
modo de respaldo. Por ejemplo, considere los siguientes tipos de preguntas:
Pregunta: Usted mencionó problemas en su sistema: ¿podría decirme qué se intentó en otras
oportunidades para enfrentar o resolver ese problema?
Escuche con atención la respuesta, ya que puede ser su oportunidad para comentar alguna
experiencia anterior relacionada con un problema del mismo tipo.
Pregunta: ¿Podría decirme cómo se ha llevado a cabo esta tarea con anterioridad? ¿Qué
mejoras le gustaría ver?
Esta es una oportunidad de convencer al entrevistador de que usted cuenta con lo que está
buscando, al relatar una experiencia anterior específica.
Pregunta: ¿Cómo describiría la cultura o el espíritu de esta empresa?
Una de las preocupaciones del entrevistador es saber si usted va a encajar bien en la cultura de
la compañía. Usted necesita más información para ver si ese ámbito le va a ser o no favorable.
Pregunta: ¿Cuáles son los desafíos que enfrentaría yo en esta posición a lo largo de los próxi-
mos tres meses?
Sus primeros 90 días en un empleo constituyen un período crítico. Tiene que saber qué se
espera de usted al inicio de su curva de aprendizaje.
Pregunta: Cuando yo respondí su pregunta acerca de mi experiencia en el manejo del estrés,

usted comentó que acá hay una buena cuota de eso. ¿Podría darme más detalles acerca del
nivel de estrés que impera en esta empresa?
Durante la entrevista surgen indicios y se alude a determinados problemas; preste atención y

ponga en funcionamiento su intuición. Haga más preguntas si necesita alguna aclaración.
Pregunta: ¿Me permite que le pregunte acerca de su propia trayectoria dentro de la empresa?
Hay una gran diferencia entre mostrar interés en alguien y hacer un interrogatorio policial; a los
entrevistadores no les gusta ser sometidos a una indagatoria. De manera que tenga cuidado y
haga preguntas sumamente cordiales, pero preste atención a todo aquello que pueda darle una
idea acerca de la satisfacción de su interlocutor dentro de la empresa.
Pregunta: ¿Cómo describiría el estilo de management de la empresa?
Acá, tal vez usted deba leer entre líneas. Asegúrese de que la comunicación y el estilo de este
gerente coincidan con sus ideas y valores.
Pregunta: En condiciones ideales, ¿qué se necesitaría para hacer que la función resulte
exitosa?
Es la oportunidad para que usted se venda y diga una vez más por qué está en condiciones de
ser el empleado ideal para esa posición, cuál es el valor agregado que habría de aportar a la
empresa.
201
Pregunta: Estoy sumamente interesado en esta oportunidad de carrera. ¿Cuál sería el próxi-
mo paso en el proceso de contratación?
Es mejor averiguar cuál es el plan, para así saber qué tan urgente es y cómo seguir de ahí en más.
Estos ejemplos se aplicarían según como vaya la conversación y la clase de preguntas que le
hagan a usted. Preste atención al lenguaje corporal del entrevistador, a fin de determinar cuán-
tas preguntas hacer: si está relajado y dispuesto a conversar, o si se ve apurado y con la agenda
atrasada. En última instancia, asegúrese de que sus preguntas sean sucintas y concretas, que
demuestren sus conocimientos e interés en la propuesta.
La diferencia entre buscar y pedir un nuevo o mejor empleo
Una de las mejores cualidades que poseen los niños es la capacidad de pedir lo que desean,
desde cinco minutos más en el pelotero hasta un último panqueque de dulce de leche (¡y será
el número seis que consuman!). Los chicos no solo piden lo que quieren, sino que además no
se dan por vencidos fácilmente. Manipulan, son tenaces, y si un determinado método no les da
resultado, prueban con otro.
A medida que crecemos, vamos adquiriendo frenos que nos contienen cuando queremos ir en
busca de lo que deseamos. Desarrollamos emociones tales como orgullo, vergüenza e inhibi-
ción, que entorpecen nuestro crecimiento, tanto personal como profesional.
Estos sentimientos suelen aflorar durante el proceso de cambio laboral. Como resultado,
muchos candidatos se cohíben y no solicitan el empleo porque tienen miedo de que les digan
que no. Sin embargo, hay algunas maneras de tratar el asunto sin decir directamente: “¿Por
favor, me contrata?”.
Veamos a continuación diferentes abordajes que usted puede aplicar.
Abordaje de visualización
Este método consiste en hablar como si uno ya fuera parte del equipo, usando términos tipo
“nosotros”, “nuestros” y “nos” durante la conversación. Esto le permitirá al entrevistador visua-
lizarlo en la posición.
He aquí un ejemplo:
Como miembro del equipo de Marini S.A., les brindaría a nuestros clientes toda la informa-
ción posible acerca de sus cuentas, y manejaría todas las consultas y discrepancias con el
más alto nivel de confidencialidad.
Si usted emplea algunas veces este abordaje a lo largo de la entrevista, verá que el entrevistador
también empezará a usar los términos “nosotros” y “nuestros”. Esta técnica hará que usted esté
más cerca de que le ofrezcan el empleo.
202
Abordaje sinóptico
Resuma todos los datos y motivos por los cuales usted y el empleador son el uno para el otro.
A lo largo de nuestra conversación he podido inferir algo sobre la dinámica de su empresa, su

cultura laboral y las responsabilidades de la posición. Me alegra ver que sus requerimientos
coinciden al pie de la letra con mi experiencia, desde mi habilidad para diligenciar cuentas
corporativas hasta mi capacidad para generar nuevos negocios. Estoy muy entusiasmado
y deseoso de continuar con las siguientes entrevistas, pues intuyo que formaré parte de su
equipo.
No dé por sentado que el entrevistador va a juntar una idea con otra por sí solo. De usted
depende hacerle ver que existe un beneficio mutuo, y convencerlo de que le haga una oferta.
Abordaje directo
Este enfoque es sencillo y definido.
La posición me interesa mucho. ¿Considera que le he brindado toda la información que nece-
sita, como para ofrecerme este puesto?
¡A algunos entrevistadores nos gusta cuando los candidatos nos solicitan el empleo! Inténtelo.
La reacción puede llegar a sorprenderlo.
En mi práctica como head hunter no dejo de sorprenderme por la gran cantidad de excelentes
ejecutivos a los que entrevisto y quienes mantienen una actitud pasiva en la entrevista, permi-
tiéndome cerrarla a mi criterio, SIN PEDIRME ser presentados a mi cliente.
Siempre me cuestiono: ¿Serán así de “pasivos” en su vida profesional diaria?
203
204
Capítulo 24
Capítulo 24: Una clave del siglo XXI: Redes de contacto
Una clave del

siglo XXI:
Redes de
contacto
Cuando Cristina Vélez se mudó de Córdoba a Buenos Aires, hace tres años,
creyó que le sería sencillo encontrar empleo. Con sus excelentes títu-
los y aptitudes, y más de 20 años de experiencia profesional en empresas de primerísimo nivel,
supuso que rápidamente encontraría una nueva posición con solo entrar en algunos sitios de
recursos humanos de Internet y enviar su CV.
Pero la licenciada Vélez, gerente de proyecto en el área de informática, pronto descubrió que
no iba a ser tan fácil.
Tras meses de postular a empleos vacantes, me visitó y comentó: “No conseguí una sola entre-
vista a partir de una publicación en Internet. Enviar mi currículum fue una pérdida total de
tiempo, en todos los casos”.
Las cosas empezaron a cambiar para Cristina cuando le hice darse cuenta de que el elemento
faltante en su búsqueda laboral era el factor humano. “Si bien yo me había criado en Mendoza,
hacía mucho que me había ido”, recordó. “Casi no tenía contactos locales, así que me limitaba
a avisos y solicitudes publicadas para ver qué vacantes había. Pero para cuando yo veía el aviso,
también lo habían visto otros cientos de personas, y siempre había alguien que me superaba
en algo”.
Así que, la licenciada Vélez, se dedicó a reconstruir su red de contactos personales. Se unió
a dos grupos compuestos de mujeres, con quienes compartía algunos intereses y hobbies, y
empezó a conocer gente nueva. Cuando hizo saber a sus nuevas amistades que estaba buscando
empleo, de repente empezó a enterarse de vacantes que todavía no habían sido publicadas, y
las entrevistas empezaron a darse. Cuando por fin consiguió empleo, fue resultado directo de
un dato aportado por una amiga nueva.
Tal vez usted no crea que lo que hizo Cristina fue establecer una red de contactos… pero eso
es exactamente lo que pasó.
205
Muchos creen que hacer networking consiste en circular intercambiando tarjetas. Pero una
visión más amplia abarca la creación de una fuente de contactos, de la que se extraigan datos,
recomendaciones, derivaciones, ideas e información para la profesión.
La cordobesa María Elena Duron encontró empleo como ejecutiva gracias a su trabajo volunta-
rio en una institución sin fines de lucro. “Yo ayudaba en los comedores de la Fundación Habitar,
y me encontré picando cebollas codo a codo con un miembro del directorio de la Sociedad
Argentina de Diabetes”, evoca Duron. “Me preguntó si alguna vez había trabajado en recau-
dación de fondos, y cuando le respondí que sí me pidió que le mande mi CV. Él lo envió, con
su recomendación personal, a la SAD, y tres semanas más tarde fui contratada como directora
ejecutiva para la región”.
Su networking laboral puede y debe contener como contactos a colegas tanto anteriores como
actuales, ex compañeros del colegio y de la facultad, una amplia variedad de gente de su acti-
vidad profesional o industria, y amigos personales. Si se hace tiempo para almorzar o tomar
un café con estas personas, descubrirá que puede ser mucho más productivo para su bús-
queda laboral que leer los avisos clasificados o navegar por los sitios de Internet. De hecho,
los estudios y encuestas, como tuve ocasión de mencionar un par de veces, constantemente
demuestran que un 80% a 85% de los buscadores de empleo consiguen trabajo a partir de una
recomendación de un amigo, un colega, o un consultor y solo un 2% a 4% encuentra empleo
por avisos de la prensa.
Si usted hace tiempo que no se ve con personas que conoce, no deje que eso le impida retomar el
contacto cuando empiece su búsqueda. Todos los que conozca habrán tenido que buscar trabajo
en algún momento de su carrera, y la mayoría de ellos estará bien predispuesta a ayudarlo.
Para ampliar aun más su red de contactos, también tendrá que conocer gente. Cada vez que
hable con un amigo o un colega acerca de su búsqueda laboral, pídale un par de nombres, y
luego averigüe si esas personas, a su vez, saben de algo como para usted o pueden recomen-
darle a alguien.
Asistir a eventos también puede ayudar en su búsqueda laboral, ya que puede ser una manera
sencilla de expandir su red de contactos con bastante rapidez. He aquí algunas opciones popu-
lares para networking.
Reuniones de la Cámara de Comercio.
Clubes de servicio, como el Club de Leones o Rotarios.
Reuniones de asociaciones gremiales, profesionales o de su área de industria. Charlas,

talleres, conferencias y eventos de recaudación de fondos, organizados por instituciones
educativas y grupos de afinidad.
Eventos sociales, culturales y deportivos, que incluyan recepciones u otras actividades de

intercambio.
Busque dos o tres grupos en los que se sienta cómodo, formados por la mezcla adecuada de
gente, y reúnase con ellos cada vez que pueda.
206
Sin embargo, si no persiste en localizar los contactos, y reunirse o llamarlos, no tiene sentido
que los conozca. Usted no debe creer que una vez que le dijo a alguien qué tipo de empleo
busca, esa persona lo va a llamar si se entera de algo. La verdad es que si solamente lo vieron
una vez, probablemente ni siquiera se acuerden de usted o de dónde pusieron su número de
teléfono o su dirección e-mail.
Luego de conocer a una persona, mándele una notita diciéndole que fue agradable conocerla e
invítela a asistir a otro evento, o sugiérale un encuentro para tomar un café. Averigüe qué tiene
en común con usted, y vea si hay alguna actividad que puedan compartir.
Construir relaciones de esta manera lleva tiempo y esfuerzo, pero las relaciones son la
esencia del networking. La gente de su red de contactos tiene que ser gente con la que usted
realmente disfrute, dado que, si lo hace como corresponde, va a pasar mucho tiempo con ella.
Según Duron, “no hay que limitarse a solo establecer networking en la actividad económica o
profesional de uno; todo el mundo está interconectado. Conocer a la directora de un jardín
de infantes puede ser de utilidad incluso si uno no quiere trabajar en un colegio, porque ella
conoce muchísimas personas. Los peluqueros suelen ser los primeros en enterarse de cambios
que están por producirse y que tal vez impliquen posiciones vacantes. Mientras uno tenga las
antenas orientadas y los oídos atentos, puede conectarse con cualquiera”.
Tampoco espere que su networking sea una solución fácil para su búsqueda laboral. Sus esfuer-
zos para construir relaciones pueden tardar en rendir frutos. Usted tiene que poner mucho de
su parte para poder conocer gente, y tenga por seguro que va a obtener resultados.
El mejor momento para empezar a formar su red de contactos es cuando todavía tiene
empleo.
Porque, lo más importante, es recordar que el networking es un factor en la planificación y

desarrollo de su carrera, más allá de ser un puntal de apoyo, si usted busca un cambio laboral.
Aunque lo dicho le resulte claro, puedo contarle que llegan muchísimos e-mail de buscadores
de empleo que tratan de establecer contactos.
Acá uno que recibí este fin de semana. Me lo manda un señor que no conozco, del que no tengo
referencia alguna.
Hola:
Le mando mi currículum actualizado y mis datos para el caso de que desee contactarme. Estoy
buscando a alguien que me ayude a encontrar empleo u oportunidades de ingreso a través del
networking y/o derivaciones o recomendaciones. Lamento si esto le llega por error. Estoy man-
dando mails a un listado que incluye tanto consultoras y departamentos de Recursos Humanos
como personas individuales. No tengo tiempo para depurar la lista así que, si usted recibe esto
por equivocación, por favor bórrelo y conteste para que no vuelva a enviar comunicaciones.
207
Esta mail francamente, me impactó. Noté que se trataba de un spam, o correo basura, que este
señor estaba mandando con la expectativa de conseguir contactos entre consultoras. Qué forma
extraña de tratar de dar un buena impresión: ¡mandando precisamente lo que la gente más
detesta recibir: correo basura!
Luego, también me llamó la atención que escribiera: “no tengo tiempo para depurar la lista”.
¿No tiene tiempo? ¿Es en serio? Está mandando su currículum a empresas que, espera, puedan
ayudarlo, ¿y no tiene tiempo para asegurarse de que se está dirigiendo a la gente indicada? ¡Por
favor!
Imagino a este señor, dentro de unos meses, diciéndoles a sus amigos que “nadie me quiere dar
una oportunidad”, contándoles cómo “intenté establecer contactos, pero eso nunca funciona.
Sobre todo con los consultores, que no dan bolilla”.
Lamentablemente, la manera que esta persona eligió para establecer contactos –mandar e-
mails a desconocidos absolutos– boicoteará sus esfuerzos para conseguir empleo. No cometa el
mismo error. Tómese el tiempo necesario para aprender técnicas eficaces, a fin de aprovechar
su red de contactos.
Desarrollar relaciones personales y comerciales que nos ayuden a lograr resultados,

establecer conexiones y construir una estructura sólida, que nos lleve a una vida de
éxito personal y profesional, requiere cierta estrategia.
1. Saber diferenciar entre un networking eficaz y aquellos supuestos, que nos impiden ser
eficaces.
2. Evaluar las competencias propias para establecer networking.
3. Estar en condiciones de iniciar una conversación con un desconocido en una conferen-

cia o en otros ámbitos.
4. Identificar y utilizar herramientas electrónicas de networking.
5. Identificar dos o tres pasos de acción que ayuden a mejorar nuestras competencias de
networking, para afianzar la carrera en general.
¿VERDADERO O FALSO?
Le ruego tildar este cuestionario antes de seguir leyendo:
1. Solo se puede desarrollar la red de contactos en eventos de masivos.
2. Solo hay que establecer contactos con personas influyentes.
3. El networking implica ser poco sincero, manipulador, un poco falso.
4. Una vez establecido un contacto, allí termina el networking.
5. Nunca hay que mezclar los negocios con las amistades o la familia.
208
6. El networking es usar a la gente.
7. Una vez que uno consiguió empleo puede dejar de hacer networking.
8. Si alguien le pide una recomendación, siempre debe darla.
9. El networking no es algo divertido.
10. El networking es relacionarse con otras personas en forma mutuamente beneficiosa.
He aquí un cuestionario para que usted autoevalúe sus competencias y habilidades en

el tema de redes de contacto.
Asigne su puntaje: 1 = Falso, poco ajustado a usted
5 = Cierto, muy representativo de usted
1. Cuando estoy en una reunión social o profesional, después de hablar de generalidades me engancho en alguna conversa-
ción profunda.
2. Presto atención para ver qué contactos, métodos, ideas o recursos tienen los demás que yo pueda necesitar.
3. Tengo un objetivo para cada reunión social o profesional a la que asisto.
4. Cada semana asisto a una reunión social o profesional.
5. Trato de equilibrar las situaciones sociales a las que asisto con las profesionales.
6. Donde asisto saben quién soy, cómo contactarme, confían en mí y saben con quién deseo conectarme o qué información
necesito.
7. Me ofrezco para formar parte de comisiones y actividades, y obtener resultados.
8. Puedo equilibrar una conversación para que se hable tanto de mí como de mi interlocutor.
9. Tengo al menos tres temas para mencionar en una conversación con un desconocido.
10. Recuerdo nombres, caras e intereses.
11. Me presento a los demás en forma tal que les resulte sencillo recordar mi nombre e intereses.
12. Siempre suelo hacer un seguimiento y permanezco en contacto con la gente que voy conociendo.
13. Cuento con una red viable de personas con quienes intercambiamos información, recursos e ideas.
TOTAL
209
¿Qué dicen sus resultados en lo referente a este plano de su carrera?
Competencias necesarias para hacer networking

Pensamiento estratégico
Visibilidad
Observación
Intercambiar y compartir información
Memoria
Seguimiento
Dominio de Internet y correo electrónico. Herramientas: Hardware / software.
Obtener resultados para uno y para los demás.
El protocolo de networking eficaz

1. Dar la mano en forma firme.
2. Contacto visual, denota transparencia.
3. Tarjetas de presentación, ¡tenerlas siempre!
4. Poder presentarse en solo pocos segundos.
5. Saber relacionarse sin entrometerse.
6. Respetar el estilo del interlocutor o los interlocutores.
7. Hacer seguimiento.
Consejos para el networking telefónico

1. Mencionar en la primera oración el nombre de la fuente, organización o empresa que lo
deriva; ayude a establecer la conexión con usted.
2. Para entablar una buena relación de comunicación, aluda a algo especial acerca de su
interlocutor: “Estamos tratando de mejorar nuestro programa de coaching, y entiendo
que ustedes cuentan con un programa muy completo. ¿Podría dedicarme unos momen-
tos para hablar del tema? Estoy particularmente interesado en…”.
3. Redacte un guión que lo oriente, pero no lo lea.
4. Haga una respiración profunda, y siéntese derecho.
210
5. Hable con energía y firmeza. Cuide su velocidad y entonación.
6. Diga su nombre con claridad; si puede, haga una analogía para que lo recuerden.
7. Dé su número de teléfono. Haga una pausa, después repítalo.
8. Sea sucinto.
9. Establezca lo que desea, y cuánto tiempo le llevará.
10. ¿Qué puede ofrecerles a cambio de su tiempo? ¿Un resumen de la investigación? ¿Otro
contacto?
11. Pregunte, “¿Cuándo es buen momento para llamarlo?”. Y dé usted también sus horarios
más convenientes.
12. Haga un aliado del asistente de su target.
Ideas para iniciar una conversación casual en eventos

¿Qué tal?, me llamo…
¿De dónde conoce a (nombre al anfitrión)?
¿Cuál es su principal área de interés (o trabajo)?
¿Quién lo presentó a este grupo? o ¿Cómo se enteró de este grupo?
¿Cuánto hace que es miembro de este grupo? ¿Qué es lo que más le gusta?
¿Qué lo ocupa en este momento?
¿Qué es lo más inusual o interesante que escuchó durante las conferencias de hoy?
En una conferencia…
1. Participe activamente en los debates, e identifíquese.
2. Al finalizar aquellos seminarios que más le interesan, pida al grupo si desea seguir
hablando del tema durante la hora del refrigerio o la cena. Reúnase y hable más con a
las personas que demuestren interés, y trate el tema a nivel profesional. Esté dispuesto a
compartir lo que sabe, y respete los conocimientos y opiniones de los demás.
3. Averigüe lo más que pueda acerca de los conocimientos e intereses profesionales, sin
parecer entrometido.
4. Intercambie tarjetas de presentación.
5. Imprima stickers para poner atrás de la tarjeta, con la leyenda “Nos conocimos en la
<nombre de la conferencia> el <fecha>”. Tal vez a ellos no se les ocurra anotar esos
datos, y de esta manera lo tendrán presente.
211
6. Antes de entregar su tarjeta, escriba en ella el tema que debatieron. Esto también ayudará
a recordarlo.
7. Escriba en sus tarjetas de presentación sus intereses y conocimientos.
8. Mande un e-mail a la semana siguiente de la conferencia para decir cuánto disfrutó de las
conversaciones (pero jamás solicite negocios o empleo).
9. Mande un e-mail, varias semanas o meses después, con una pregunta que le interese
acerca de un tema en que sus interlocutores se especialicen; no olvide mencionar dónde
se conocieron. Vea si de ahí puede surgir una conversación.
10. Cuando contesten su mail, desarrolle cualquier tema que pueda presentarse y que tenga
que ver con sus objetivos a corto o largo plazo.
11. Recuerde a los presentadores o conferencistas. Preséntese y hágales conocer sus intere-
ses; déjeles su tarjeta para que puedan conectarlo con gente que tenga intereses simila-
res.
12. Invite a alguien a su mesa, o pida a otros si puede unírseles usted. Por mucho que nece-
site su soledad y sus pensamientos para recargar sus pilas, es la mejor oportunidad para
establecer conexiones informales que lo entusiasmen.
Cree y mantenga su identidad on-line
1. Defina su marca personal registrada.
2. Analice su identidad online. Búsquese en Internet.
3. Elimine todo lo que no corresponda de lo que se haya publicado.
4. Aumente su huella electrónica positiva.
• Desarrolle su propio blog, donde su nombre figure, y manténgalo activo.
• Tenga su propio sitio web (portfolio electrónico), en cuya dirección figure su nombre.
• Publique sus ideas en otros blogs de alto perfil.
• Escriba artículos para distintos medios.
• Sea miembro activo de asociaciones profesionales y participe en foros de su especia-

lidad, tanto dentro como fuera de Internet.
• Cree y actualice su perfil público en Linkedin.
• Formule y responda preguntas publicadas en los principales sitios web dedicados a

redes de contactos.
5. Busque y controle con regularidad su identidad online.
212
6. Mantenga al día su identidad online (networking).
a. Guarde en un lugar cómodo, por ejemplo en el escritorio o en Favoritos, los links

que más utiliza:
• Direcciones de Internet de todos sus perfiles.
• Links con sus artículos publicados y entrevistas en la prensa.
• Direcciones de sitios a los que pertenezca o a los que su sitio esté afiliado. Guarde
allí también textos / imágenes reutilizables:
• Firmas de e-mails.
• Fotografías.
• Datos biográficos, distintas versiones.
• Información común de su perfil, como por ejemplo sus “puntos fuertes”, sus
“necesidades”, listado de intereses personales y profesionales.
• Declaraciones de beneficios, logros, puntos focales de su propuesta.
Los sí y no del networking online, es decir como aprovechar Internet

SÍ…
Establecer metas y objetivos de networking vía Internet.
Evaluar sus habilidades, talentos, experiencia y estilo de trabajo en sitios que lo ofrecen
gratuitamente.
Controlar con regularidad su identidad electrónica.
Ampliar su red para mantenerla actualizada y en desarrollo.
Solicitar y facilitar introducciones (para que sea en mutuo beneficio).
Publicar un perfil detallado en redes sociales y hacer que se destaque.
Buscar una mayor participación en redes sociales.
Ganar visibilidad en la sección de servicios de expertos de las redes sociales.
NO…
Romper reglas oficiales o no oficiales de protocolo.
Buscar la cantidad sin tener en cuenta la calidad.
Dejar de establecer networking después de conseguir un empleo, proyecto o cliente.
Ser egoísta.
213
Para qué construir y mantener relaciones profesionales significativas

Es el método más rápido y eficaz para enterarse de potenciales oportunidades laborales
y de negocios.
Es la puerta de entrada a un negocio / organización / empresa.
Ayuda a aprovechar el “mercado oculto”, sea laboral o de negocios.
Puede generar la creación de una posición a su medida.
Usted pasa a ser una persona, y no simplemente un currículum.
¡Los encargados de las contrataciones contratan a la persona, no el CV!
El término networking alude al desarrollo de una red de contactos, ya se trate de contactos

comerciales, sociales, de estudios o profesionales. Para potenciar su carrera usted deberá cons-
truir, y luego mantener, estas relaciones a través de los años. Todos conocemos gente que cono-
ce a otra gente que puede tener datos u oportunidades para nosotros. Nuestro desafío consiste
en conocer más y más gente a fin de cultivar nuestra propia red personal. No hay nada como
contar con una referencia personal para un contacto.
Piense en su red como en un equipo personal de gente que habrá de guiarlo a través de su
carrera laboral. Su equipo puede incluir personas a quienes conozca o a quienes no conozca,
estén o no familiarizadas con el trabajo que usted desempeña. Recuerde que el propósito de
su red de contactos es recopilar información y conseguir apoyo, pero no pedir un empleo o
buscar negocios.
Networking no debe ser sinónimo de manipulación

No es usar sus contactos para pedirles empleo o para efectuar una venta.
Si hablamos con alguien solamente cuando queremos que nos compre algo o nos contrate, lo
más lógico es que la persona a quien contactemos se sienta utilizada.
214
Networking: los diez errores más comunes y su solución

Error Solución
1. Esperar hasta que su empleo esté en riesgo, o quedarse sin 1. Reúnase con gente en todo momento, a fin de prepararse
empleo, para reunirse con gente. para un movimiento futuro.
2. No estar preparado para conocer gente y hacer una corta 2. Aprenda cómo venderse en un minuto, para establecer su
presentación de uno mismo en un evento. red de contactos en cualquier tipo de evento.
3. Pensar que networking significa solamente hacer llamadas 3. No use a la gente para obtener una posición. Aprenda
tipo telemarketing. cómo llevar a cabo entrevistas de información.
4. Contarles a todos los que encuentra que está buscando 4. Busque datos, no empleos. Los datos lo conducirán a los
empleo, o pedirles que compren sus productos o servicios. empleos.
5. Creer que establecer networking solo significa invitar a la 5. No se coloque en una posición incómoda al invitar a
gente a desayunar / almorzar / cenar y pagar la cuenta. alguien a comer con usted. Arregle un horario para en-
contrarse a fin de intercambiar información, sin forzar más
intimidad.
6. Pensar que tiene que ser extrovertido para disfrutar del 6. Aprenda la manera de establecer networking en forma
networking. eficaz, independientemente de cuál sea su tipo de person-
alidad.
7. Asistir a eventos sociales / de networking y sentarse al 7. Póngase el propósito de conocer a una o dos personas
lado de un conocido, en vez de tratar de conocer a alguien cada vez que asista a un evento, para que sus contactos
nuevo. aumenten cada año.
8. No devolver las llamadas telefónicas de alguien que quiere 8. Devuelva siempre las llamadas dentro de las 24 horas. Sea
pedirle un consejo. agradable con todo el mundo, porque uno nunca sabe…
9. Enfrascarse demasiado en el trabajo diario y creer que uno 9. Aprenda más acerca del rubro que lo ocupa en la actuali-
está demasiado ocupado para encontrarse con alguien. dad, y también de otros rubros. Networking no es solo para
buscar empleo. Muchas veces es bueno compartir consejos
con otras personas.
10. Pedir a las personas que le dediquen tiempo a usted a 10. Mande una esquela manuscrita de agradecimiento en
pesar de estar ocupadas, pero nunca escribirles una nota de la que exprese su gratitud por tomarse el tiempo para
agradecimiento. Y después volver a llamarlas para pedirles reunirse con usted y aportar datos. Muy poca gente hace
ayuda. esto, así que lo van a recordar en forma positiva.
215
La construcción de su propia red
Piense en su red como en el equipo de gente que lo va a ayudar a lo largo de su carrera laboral.
Su equipo puede incluir personas que conozca o no, estén o no familiarizadas con su trabajo.
En este ejercicio, anote el nombre de todas las personas que se le ocurran y que podrían cons-
tituir un buen contacto para usted. Recuerde que el propósito de su red consiste en recopilar
información y obtener apoyo, no en pedir empleo o hacer que compren sus productos / servi-
cios.
Relación Nombre Teléfono

Gente de la empresa que podría servirle de referencia
Ex colegas
Colegas
Amistades
Compañeros de estudios
Vecinos
Personas de organizaciones profesionales
Jefes (actuales y ex)
Consultores que lo hayan contratado
Profesores (suyos, de sus hijos, etc.)
Familiares
Miembros de directorios / organizaciones benéficas
Gente de negocios de la comunidad
Miembros de la asociación de padres y maestros
Médicos
Dentista
Abogado
Contador
Agente de seguros
Asesor financiero
Cámara de Comercio
Contactos religiosos
Otros
216
Pares Deportes
Relaciones Conocidos Profesionales
Actual y Amigos /
antiguos jefes familiares
Ejemplo de presentación para promocionarse a usted mismo en busca de nuevas

oportunidades
Me recibí de contadora pública en la UADE. Trabajé como cajera en Disco para costearme la
carrera. Después de recibirme, seguí trabajando en Disco en la parte de contaduría; llegué
a ser gerente del departamento de finanzas. Esto me ayudó a prepararme para mi puesto
actual en Carrefour. Organicé la división de Servicio al Cliente, dirigí cursos para más de
1000 empleados nuevos, y me interesa sobre todo lo que tenga que ver con capacitación, ya
que quiero dedicarme por completo a ese rubro.
¿Conocerá alguien con quién me serviría hablar?
Ejemplo de presentación para promocionarse a usted mismo o su negocio
Soy Edgardo Sanguinetti, gerente de capacitación en Bolívar S.A. En los últimos diez años
dicté cursos de capacitación técnica para empresas con menos de 100 empleados. Ayudo a
determinar las necesidades de capacitación del personal por medio de herramientas de eva-
luación, y hago cursos a medida para cada compañía. ¿Conoce alguna empresa que pueda
necesitar nuestros servicios?
Le agradezco mucho, me encantó conocerlo.
Redacte aquí su presentación de 30 segundos
Antes de empezar a construir nuevas relaciones, prepare su presentación. Tiene que ser breve,
de no más de 30 segundos. Debe ser un resumen de quién es usted y cuáles son sus aspiracio-
nes, o una explicación de sus responsabilidades actuales.
217
PRACTIQUE PRACTIQUE PRACTIQUE PRACTIQUE PRACTIQUE PRACTIQUE
Etapa I – ¡Prepararse!
Escriba una presentación de 30 segundos.
Practíquela todos los días en voz alta y vaya corrigiéndola por escrito.
Practique. Practique. Practique.
Etapa II – Comienzo
Establezca un contacto inicial por teléfono.
Preséntese.
Explique que está buscando consejo.
Solicite un encuentro o reunión breve, de 15 - 20 minutos, ya sea por teléfono o en

persona.
Asegúrese de fijar fecha y hora para hablar o encontrarse.
Agradezca.
Practique todos los días.
218
Etapa III – Entrevista

Tenga aprendida la presentación de 30 segundos.
Tenga sus preguntas por escrito.
Contemple una duración de 15 - 20 minutos.
No haga ningún comentario negativo acerca de su actual jefe, empleador o anteriores
posiciones.
Comparta su entusiasmo por el nuevo objetivo de su carrera.
Lleve su CV con usted, pero entréguelo solamente si se lo piden.
Solicite 2 - 3 nombres y números de teléfono de otras personas, y pida a su interlocutor
permiso para nombrarlo como referencia.
Obtenga la tarjeta de presentación de su interlocutor, y escriba atrás la fecha y el tipo de
entrevista.
Envíe a la brevedad una nota escrita de agradecimiento (no un e-mail).
Cuando esté en una reunión o entrevista informativa, no trate de “hacer saber” a los entrevis-
tados cuánto sabe usted.
Aproveche ese tiempo para aprender más acerca de su interlocutor y la manera en que obtuvo
o llegó a su posición. He aquí algunas preguntas que le serán de utilidad para abrir y desarrollar
la conversación. Prepare de antemano sus preguntas y téngalas por escrito. No haga demasia-
das preguntas, y no pierda la noción del tiempo. Lo ideal es que sus contactos sientan que la
reunión les resultó corta y se queden con ganas de volver a verlo.
Haga solamente 3 - 5 de las preguntas siguientes:
¿Cómo llegó a esta profesión (o posición)?
¿Qué es lo que le resulta más desafiante e interesante de su trabajo? ¿Por qué?
¿Cuáles son los objetivos de su división / organización para este año? ¿Cree que los van a
alcanzar? ¿Qué podría impedirlo?
¿Podría recomendar una progresión de carrera para alcanzar esa posición?
¿Qué desarrollos o tendencias podrían afectar el futuro o las oportunidades de su nego-
cio?
¿Cuáles son los requerimientos en cuanto a certificaciones y/o adjudicación de licen-
cias?
¿Qué habilidades, títulos o capacitación se requieren?
¿Qué recursos me recomendaría leer u obtener para aprender más acerca de su especia-
lización?
¿Con qué otra persona me sugeriría que hable? ¿Puedo mencionar su nombre?
219
Redes de contacto, la herramienta más importante
La palabra networking da a entender algo así como “conocer, registrar y establecer contacto con
todo tipo de personas de todo nivel”. Es un término que escuchamos constantemente, en círcu-
los sociales, en ambientes profesionales, inclusive en los claustros académicos. No importa qué
problema tengamos, siempre hay alguien que nos pregunta, “¿averiguaste entre tus contactos?”,
como si se tratara de una panacea.
Así es como la gente encuentra pareja, empleo, vivienda, inclusive un albañil. Pero, hasta que no
entendemos realmente de qué se trata el networking y cómo nos va a hacer llegar del punto A al
punto B, lo más probable es que nos movamos frustrantemente en círculos y nunca lleguemos
a destino.
Oscar, un cliente de coaching de carrera, me escribió lo siguiente como respuesta a mi pregunta

sobre como le habían resultado mis consejos sobre hacer networking.
Con su permiso, comparto con usted, querido lector, ese mail de Óscar.
Querida coacher:
Como bien sabe, recurrí a sus servicios porque estaba “entre empleos”.
Luego de uno de nuestros encuentros, resuelto a seguir su guía –aunque no estaba convencido– me
decidí a desempolvar aquel viejo portatarjetas de gente con la que, incluso, hacía muchísimo tiem-
po no contactaba.
Pese a mis dudas me dije: ¿Qué pierdo?… Total… el “NO” ya lo tengo.
A veces mis hijos se me acercan tímidamente, como que se traen algo entre manos y no se animan
a decirme qué. Yo con toda firmeza les digo: “Si no preguntan, la respuesta es no”. Y eso mismo pasa
cuando establecemos networking para conseguir empleo, hacer una venta o encontrar una nueva
oportunidad. Tendré que decirles a todos: “Estoy buscando una nueva oportunidad. ¿Conocen a
alguien con quién pueda contactarme? A menos que me choque con alguien que vive en una bur-
buja, ¡todo el mundo conoce a alguien! Y ese alguien seguro conoce a alguien más, y así sucesiva-
mente. Pero si nunca hago la pregunta, ese alguien jamás se enterará de que tengo la inquietud.
Luego, me vino a la mente aquel viejo refrán: “Ríe, y el mundo reirá contigo. Llora, y llorarás
solo”. ¡Viene perfectamente al caso en mi ámbito profesional! Trabajando mi red de contactos, no
deberá existir moderación en cuanto a mi tono optimista. Deberé ser simpático, agradable, y hacer
de cuenta que la vida me sonríe. La felicidad es contagiosa, y la gente quiere interactuar con gente
que le levante el ánimo, no que se lo hunda. Si dejo que mi contacto se dé cuenta de que estoy depri-
mido o ansioso, perderé la posibilidad de entrar en contacto con otros contactos y oportunidades.
Usted, ¿tendría ganas de interactuar con alguien que está bajoneado? Yo no…
Como le digo, Cristina, esa noche seguí pensando sobre el tema.
Me di cuenta de que: todo contacto es importante. Algunos simplemente son un poco “más
importantes” que otros.
220
Durante ese intervalo de transición, aproveché para hacer algunos arreglos en mi casa, y había
conversado con un plomero. Luego le comenté que no iba a poder completar la refacción hasta no
conseguir un nuevo puesto, y él me contó que justamente estaba haciendo una instalación para
un ejecutivo que trabaja en una importante y muy conocida consultora. “¿Quiere que le alcance su
currículum?”, me preguntó.
Aun cuando en ningún libro hablan de incluir plomeros en los networkings profesionales ¿por qué
rechazar esa puerta? ¡Se lo entregué! Me dije: “Si yo no me hago propaganda, nadie lo hará”.
He aprendido que el solo hecho de que no me haya ido bien en una empresa poco tiene que ver con
lo que soy yo como persona.
Usted sabe que me sentía deprimido, pero –preparándome– pensé que la sonrisa nunca está de
más. Un ejecutivo de una gran institución financiera cierta vez me dijo que él nunca había contado
con todas las habilidades técnicas que su función requería. Pero sonreía mucho, y cuando los que lo
rodeaban lo veían sonreír se sentían sumamente cómodos.
Cuando prendemos la TV y vemos un aviso, ¿alguna vez aparece gente triste? ¡No mucha! Por lo gene-
ral, lo que atrapa nuestra vista y nos hace querer comprar el producto es la sonrisa. Pues bien: ¡el pro-
ducto soy yo! Cuanto más sonría, los que me rodean más traducirán esa sonrisa en competencia.
Y me comprometí a que si una reunión no producía algo de valor inmediato, enviaría una
esquela de agradecimiento.
No solo por buena educación, sino que nunca sabré si esa persona que conocí no va a encontrar en
algún momento algo valioso que me interese. Cuando mando una nota de agradecimiento, pasan
dos cosas. En primer lugar, me diferencio en forma positiva de aquellos (¡y que los hay, los hay!) que
nunca se toman la molestia de agradecer. Si escribo por ejemplo “realmente le agradezco el hecho
de que me haya dedicado tiempo, en especial cuando acababa de regresar de sus vacaciones”, daré
a entender que (a) presté atención y (b) establecí una conexión. En segundo lugar, cuando envío
una nota de agradecimiento, en especial un mail, también le facilito a esa persona la manera de
contactarme de nuevo. Recuerdo que hace unos años me contactó una persona que estaba pasan-
do por una transición. En ese momento no se me ocurría nada como para ayudarla. Nunca me
mandó otra comunicación a modo de seguimiento, y yo tiré el CV impreso que me había mandado.
Unos meses más tarde, aterrizó en mi escritorio una oportunidad que podía haberle interesado.
Pero ¿dónde había anotado yo su dirección de mail? No tenía idea, en mi libreta de contactos no
podía encontrarla.
Con el advenimiento de la informática, mucha gente ha echado al olvido las cortesías elementales,
que otrora eran comunes. ¡Me niego a ser así! Un contacto de hoy puede resultarme sumamente
valioso mañana o pasado. Encontré una manera sencilla de permanecer en contacto: mi nota de
“gracias”. También me servirá de recordatorio en caso de seguimiento, uno o dos meses más tarde.
Cristina, hoy –ya ubicado– puedo darle la razón en que las derivaciones o recomendaciones de
terceros son una fuente para todo tipo de proyectos.
Cuando mi primo arregló su terraza con un techista que hizo las cosas bien, ¿acaso yo no le pedí el
teléfono para arreglar mi propio techo en vez de buscar en las páginas amarillas? No importa qué
tan subalterna o jerárquica sea la posición; un currículum entregado en mano siempre va a ayudar.
221
Y si lo ponen en la pila, al menos por un momento, ¡queda arriba de todo!

Y, como usted me decía, la ayuda aparece de lugares inesperados, proveniente de fuentes
inusuales. Todo el mundo puede ser un potencial contacto de networking. Yo sabía de alguna
pareja que se conoció en la cola del supermercado, o en algún lugar por el estilo. Y hasta la gente
importante hace sus compras en el súper.
En síntesis, mi querida coacher, he de decirle que:
¡Nunca me di por vencido! Algunos días eran más productivos que otros, pero eso también pasa
cuando uno tiene empleo.
Todos los días no pueden ejercer el mismo impacto. Pero, así como en la vida hay valles y mesetas
y días de logros enormes y jornadas desperdiciadas, no todos los días uno da en el blanco. Para mí,
ahora, el networking es una forma de vida, no algo pasajero.
Resumiendo, creo que lo que me ayudó fue no perder concentración, seguir mi plan. Cuando
uno pasa por una transición, toda persona que conozca va a querer serle útil. Muchos simplemente
no saben cómo hacerlo. Mantenerme en tema y usar mi plan, pudo orientar a mis contactos a ayu-
darme. ¡Estoy dispuesto a hablar acerca de quién soy!, qué es lo que deseo, en qué agrego valor, cuál
es mi plan de carrera y en qué etapa de carrera estoy.
En el mercado laboral de la actualidad, “pasar por una transición” puede no ser un aconteci-
miento que solo se da una vez… Tal vez ocurra de nuevo. Esto no quiere decir que tiene que
vivir como si cada día que pasa en el trabajo fuera a ser el último. Lo que quiere decir es que sus
conexiones van a seguir siendo valiosas e importantes, y así hay que tratar a cada uno de estos
contactos. Créese un sistema que le permita establecer y renovar sus conexiones con asiduidad.
Para mí, eso significa actualizar siempre mi libreta de direcciones, tanto la que tengo en mi PC,
como mi agenda manual. Hacer networking es, en sí mismo, un trabajo.
¿En qué consiste su producto o servicio?
Usted debe estar en condiciones de describir lo que hace en forma tal que queden en claro los
resultados de su oferta. Por ejemplo, si usted es un diseñador gráfico, tal vez defina su servicio
como solo eso: diseño gráfico. Pero también podría describirlo en función del valor que ofrece.
“Notaron que uno identifica ciertos productos y lugares por sus formas, colores, letras, etc. Esa
es mi profesión: ayudar a que los elementos sean identificables”.
Su negocio ¿en qué consiste?
¿Quién es su cliente ideal?
Describa exactamente quién se beneficiaría a través de lo que usted ofrece. Incluya descripcio-
nes que representen cualidades o características de sus clientes favoritos, aquellos que lo bene-
fician económicamente y con los que da gusto trabajar. Cree su listado ahora mismo.
¿Qué tipos de organizaciones, asociaciones o eventos atraen a su cliente ideal?
¿Adónde va la gente con la que usted desea hacer negocios? ¿A qué organizaciones pertenecen?
¿En qué eventos es más probable que se presenten? Anote los nombres.
222
¿Cuál es su principal objetivo al asistir a su próximo evento de networking?
Si contesta “hacer una venta”, probablemente va a salir decepcionado. Si dice “conectarme

con al menos tres personas que podrían beneficiarse a partir de lo que ofrezco, y arreglar una
reunión de seguimiento o una futura conversación para seguir desarrollando la relación”, usted
está en la orientación acertada.
¿Qué otro motivo tiene para asistir a este evento?
¡Hacerse ver! Es importante hacerse ver en situaciones en las que es probable que esté presente
su cliente ideal, su futuro empleador, etc., a fin de poder relacionarse con ese tipo de gente.
Esto lleva a otra pregunta que lo va a ayudar a acercarse a las organizaciones y eventos que le
resultarán más efectivos.
Marque su diferencia
¿Quién es usted? ¿Qué es lo que lo diferencia de todos los otros buscadores de empleo? ¿Qué
habilidades transferibles tiene en su haber que los demás no tengan? ¿Qué hace de usted un
profesional sobresaliente?
Si responde a estas y a la serie de otras preguntas que este libro le plantea, podrá identificar
su impronta, su marca registrada personal. Al saber quién es usted, qué desea y qué lo dife-
rencia de los demás, estará en condiciones de comunicar con claridad sus valores y objetivos
singulares, tanto a las personas que forman parte de su red de contactos como a potenciales
empleadores.
Su marca personal le ayuda a establecer redes sin que parezca que está pidiendo nada. ¿Cómo?
He aquí un ejemplo.
Cecilia es una programadora/analista estrella. Tan espectacular era su gestión, que dirigió todos
los proyectos informáticos de su empresa. Incluso coordinaba otros departamentos y dictaba
cursos de capacitación en los sistemas que se van incorporando.
Lamentablemente, su empresa atravesó una adquisición. Hubo una reducción de personal de la

que Cecilia fue víctima, y cuando vino a tomar un programa de consultoría de carrera hacía ya
un año que estaba sin trabajo. “Le pedí empleo a todo el mundo” –alegaba–, “le mandé e-mails
a cuanto ser humano conozco”.
Le pedí que me mostrara el texto que usaba. Decía: “Hola a todos, acabo de pasar por una
reducción de personal y necesito otro empleo. Les adjunto mi CV. ¿Conocen a alguien que esté
contratando?”.
Aunque –por milagro– quienes recibían sus e-mails hubieran querido ayudarla, no hubieran
podido. Ella no les decía ni qué tipo de posición buscaba ni a qué empresas apuntaba o qué
habilidades/logros podía aportar a quien la contratase. Ella, con supina soberbia, creía que de
la sola lectura de su CV atachado, ¡sus lectores podrían deducir todo eso!
223
Además, de remodelar el CV de Cecilia para que en él se destacara su marca registrada y perso-

nal, sus habilidades transferibles y sus logros, analizamos su red de contactos (no solo se trata
de a quiénes conoce usted, sino además de a quiénes conocen los que usted conoce, ¡y de
quiénes lo conocen a usted!) y modificamos sus comunicaciones escritas (incluyendo e-mails)
para que pudiera “venderse” mejor.
Su nuevo e-mail quedó así:
Asunto: ¡Novedades de Cecilia!
Hola a todos.
Todavía estoy buscando una posición de gerente de proyecto. Idealmente, en alguna de las cinco
empresas siguientes: Dimensión Digital, INFOSIRA S.A., Software Millennium, Internet Global o
Informática Red. ¿Alguno de ustedes conoce a alguien en estas empresas que pueda brindarme
más información sobre sus estilos gerenciales, sistemas de software u otros temas de relevancia? Yo
llevé a cabo mis propias investigaciones en Internet, pero me encantaría poder contar con alguna
referencia. Para aquellos de ustedes que lo único que conocen de mí es mi handicap en el golf, me
gustaría compartir un poco de información sobre mi último trabajo. Así tendrán más en claro qué
es lo que tengo para ofrecerle a un potencial empleador:
Dirigí y llevé a cabo la instalación de la nueva versión del sistema operativo OS/390 y del sistema
de control CICS, manteniendo en todo momento las directivas y plazos de servicio establecidos por
IBM. Los proyectos incluyeron tareas de investigación, adquisición de software/hardware, así como
la instalación, puesta a prueba e implementación de las versiones de software con downtime cero,
sin interrupción de la producción. También capacité a 20 personas en los cambios y procedimientos
de los nuevos lanzamientos.
A raíz de mi excelente desempeño en este proyecto (y en otros), mi ex Director expresó en su última

evaluación: “En todos los productos de software de sistemas, Cecilia mantiene las versiones actua-
lizadas y tiene totalmente bajo control la puesta a prueba e implementación de nuevas actuali-
zaciones. Su minucioso proceso de puesta a prueba le ha dado un récord de implementación por
demás exitoso. Es una empleada sumamente productiva que siempre completa sus tareas en tiem-
po y forma”.
Estoy muy entusiasmada con la idea de volver a incorporarme al ruedo y me encantaría conversar
con cualquiera que ustedes conozcan y que pueda brindarme ideas.
¡Un millón de gracias por su ayuda! Si alguno de ustedes o sus contactos necesita que le mande mi
CV, por favor no duden en pedirlo. Lo haré de inmediato en cuanto me lo soliciten.
Un cordial saludo de
Cecilia
224
Pasadas 3 semanas y media de haber completado nuestro programa, Cecilia fue contra-
tada por una de las empresas que ella tenía en vista. Allí trabajaba el hijo de una amiga
que pertenecía a su mismo club de golf. Antes de recibir el nuevo mail y comunicaciones
subsiguientes, su amiga no tenía la más mínima idea de qué era lo que Cecilia hacía en
realidad… hasta que el segundo mail la ayudó a entender como podría ayudarla.
Los principales motivos que mis clientes alegan para no hacer su red de contactos, son:
Timidez
Introversión
Incomodidad al hablar con extraños
Si se identifica con algunos de estos motivos, tengo un consejo para usted: ponga en juego
sus puntos fuertes. Por ejemplo, seguramente sabe escuchar. Capitalice esa virtud. Desarrolle
una estrategia que haga que su interlocutor hable mientras usted escucha. Y eso puede hacerlo
creando y memorizando cinco preguntas eficaces.
Estas preguntas no pueden responderse con un sí o un no. Son preguntas para las que todo el
mundo tiene una contestación cómoda, y la gente por lo general habla de sí misma con toda
facilidad. He aquí algunos ejemplos (y permita que su interlocutor desarrolle la respuesta):
¿Qué tipo de trabajo hace usted?
¿Cómo fue que se dedicó a esa actividad?
¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo?
¿Qué es lo que le resulta más desafiante?
¿Qué facilitaría su tarea?
¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta su empresa para los próximos dos
años?
Si memoriza estas preguntas no sentirá que se va a quedar sin tema, porque su compañero de
conversación va a ser el que más hable y usted podrá poner en práctica su capacidad de saber
escuchar. Cada tanto haga comentarios acerca de lo que le dicen, e intercale preguntas al res-
pecto. Si lo hace, ocurrirán dos cosas.
En primer lugar, cuanto más le hablen, mejor les caerá. Segundo, invariablemente le pregunta-
rán qué pueden hacer para ayudarlo. Ahí está el pie que usted necesita para empezar a hablar
de empresas o vacantes con toda dignidad y sin que parezca traído de los pelos.
Además de saber escuchar, ¿cuáles son sus otras fortalezas? Siente que no las puede detectar
solo o que carece de la objetividad necesaria, considere buscar apoyo de un coacher de carre-
ra. Existen valiosas herramientas que le permitirán llegar a conocer las fortalezas de su perfil
profesional.
225
Redes virtuales
Ha nacido una forma virtual de redes que permiten vincularse con gente de intereses parecidos.
Según lo publicado por el diario Clarín, el 12/7/07, las “redes sociales” constituyen un nuevo
fenómeno de intercambio que se propaga por Internet con la facilidad de un clic. El circuito
virtual arranca cuando un navegante le revela a otro a qué sitio puede acudir para resolver sus
dudas. Este se lo comunica a un tercero, y así sucesivamente, hasta formar una cadena de rela-
ciones que tiene la llamada “Web 2.0” como eje de las comunicaciones.
La practicidad de esta red de afinidad se apoya en la presunción de los seis grados de separa-
ción, según la cual para vincular a todos los habitantes de la Tierra no se necesitan más de seis
sujetos en común. De acuerdo con esta premisa, cada individuo conoce, considerando a los com-
pañeros de trabajo, familiares, más los contactos del MSN y el e-mail, a unas cien personas. Basta
que un integrante de un círculo se ligue con otro para que la rueda se proyecte al infinito.
Para formar parte de una e-red, solamente hay que registrarse en forma gratuita en el sitio,
completar algunos formularios con los datos personales y, para que otros puedan comunicarse,
agregar dirección de e-mail y mensajero instantáneo. Una vez aceptado como miembro, la idea
es ir sumando nuevas voces para que la ciberinstitución se propague.
Algo que se encargan de destacar los especialistas es que las relaciones online no tienen por
qué sustituir al trato personal. En todo caso, su misión es potenciar el alcance y la variedad de
las mismas. Y sostienen que para fortalecer los lazos de los integrantes, lo mejor es acordar un
encuentro en el mundo real.
Estos sitios que ofician de intermediarios entre profesionales, accionistas y empresa. Es una
oportunidad que llega de la mano de Internet, para actualizar y mantener el networking profe-
sional. Es un ámbito donde las empresas, los inversores, los profesionales y los posibles accio-
nistas, intercambian ideas, sugerencias y acuerdan operaciones.
Las más populares son:
www.xing.com
www.linkedin.com
www.facebook.com
www.econozco.com
www.ikordo.com
www.openteams.com
www.onlinebusinesnetworking.com
www.santexq.com
www.neurona.com
Quiero insistir en este tema sobre la necesidad de respetar y aplicar las normas de uso por cor-
tesía que cada una de estas redes proponga. Y, además, redactar cuidadosamente el perfil pro-
pio así como la “invitación a sumarse” a los contactos. Usar el texto prehecho que cada sistema
ofrece es muy antipático y reduce la efectividad.
226
Capítulo 25
Capítulo 25: ¿Teléfonos sin tono?
¿Teléfonos
sin tono?
¿NO le parece frustrante cuando NO recibe respuesta después de haber mandado su CV;
NO lo llaman para decirle cómo le fue en una entrevista; NO le contestan cuando
intenta recopilar más información acerca de un posible empleo?
¡Pues, no está solo!
En los últimos años, pareciera que es imposible hacer que nos devuelvan las llamadas. Pareciera
que los teléfonos de línea y celulares se quedaran sin tono.
¡La verdad es que esto siempre fue así!
El proceso de tomar decisiones para una contratación siempre ha sido lento. En consecuen-
cia, la devolución de llamadas también es lenta. Lo malo es que, cuando uno está sin trabajo
o tratando de cambiar el empleo actual, la espera es más dolorosa… porque hay más cosas en
juego. En muchos casos, uno no puede darse el lujo de esperar, ¡porque necesita una respuesta
urgente!
Sin embargo, si usted es proactivo y creativo, puede hacer que le contesten. He aquí algunos
consejos eficaces:
¡No espere a que le devuelvan la llamada! Esto quiere decir que debe hacer un segui-
miento. La gente muchas veces está muy ocupada, involucrada en varios proyectos, y
no siempre recuerda que tiene que llamarlo. No es que estén evitándolo, sino que se
encuentran dedicados a otras prioridades o todavía no tienen una respuesta para usted.
La persona que espera es la persona responsable de hacer el seguimiento; o sea, usted.

Usted no debe hacer una sola llamada, y después dar por sentado que son ellos los que
lo tienen que llamar, dándose luego por vencido. Tiene que ser persistente. Así es como
obtendrá lo que desea.
227
Programe una llamada de seguimiento antes de llegar al final de la conversación

o de la reunión. Trate de no irse de una reunión o cortar una comunicación telefónica
sin antes programar otra. De esta manera, usted obtiene de la otra persona un plazo y un
compromiso para volver a hablar. Así, al hacer un seguimiento, usted no siente que está
siendo insistente, sino que está cumpliendo con el compromiso pactado.
Si no pueden darle un plazo u horario para un seguimiento, pregunte cuándo

sería un buen momento o día para volver a llamar. De esta manera, la conversación
no termina con la temida frase “no nos llame, nosotros lo llamaremos”. Estas palabras
solo hacen que usted pase días al lado del teléfono esperando que suene. En el ínterin,
lo único que hace es pensar y pensar en la última conversación en busca de indicios acer-
ca de qué fue lo que hizo mal. No desperdicie su tiempo y sus energías. Comuníquele a
su interlocutor que usted va a volver a llamar.
Si no le dieron una respuesta firme (o a usted le dio miedo preguntar), llámelos.

He aquí un consejo sumamente efectivo: espere tres días luego de haber mantenido una
conversación o entrevista, ¡y llame de nuevo! A partir de ahí, llame una vez por semana
hasta que esa persona le devuelva la llamada. Hay mucha gente que se pone incómoda
con este consejo, pero realmente funciona. Acá la idea es ser tan amable y cordial en la
primera llamada como en el número dieciséis (o más). Si usted se enoja y lo deja traslucir
en los mensajes que va dejando, olvídese de que lo llamen.
Comentario al margen: por favor ni se le ocurra pensar que le estoy aconsejando acosar a
alguien o ser demasiado insistente. Si una persona le dice que lo va a volver a llamar, así debería
ser. De todas maneras, si alguien le dice que no llame más, no llame más. ¡Pero esto rara vez
ocurre! En la mayoría de los casos, la persona a quien usted trata de acceder, simplemente, está
muy ocupada y de hecho le agradece que haya sido persistente. Ambas partes quedan satisfe-
chas: ellos obtienen la ayuda que buscaban y usted consigue un nuevo empleo o cliente.
228
Capítulo 26
Capítulo 26: Prestigio y dinero, ¿cómo se relacionan en una carrera exitosa?
Prestigio y
dinero, ¿cómo
se relacionan
en una carrera
exitosa?
El 40% de los expertos que se ofrecen en el mercado laboral no saben negociar
su salario. Con notables excepciones, por ejemplo las de aquellos profesionales que
reciben apoyo de outplacement frente a una desvinculación, y como consecuencia poseen los
conocimientos acerca de cómo manejar las negociaciones salariales; o quienes acuden a la
ayuda de un coacher de carrera, las estadísticas indican que aproximadamente el 40% de los
buscadores de empleo obtienen menores propuestas, de lo que hubieran podido negociar,
debido a que no saben manejar las negociaciones salariales.
Más grave aun, que no saber cuánto pedir frente a una nueva oportunidad, es que, con una alar-
mante frecuencia, quienes me consultan en realidad no saben contestar cuánto ganan. Entre
el antiguo hábito –absolutamente descartable en el siglo XXI- de contestar por lo que “ganan
de bolsillo”, la gran mayoría de ellos no saben calcular un grossing up. Tampoco suelen saber
calcular el valor económico equivalente a beneficios como: ticket canasta, planes de obras social
diferenciales, uso de automóvil entregado por la empresa, aportes de su empresa para realizar
el master u otros estudios de especialización, entre otros temas. Aunque le resulte a usted insó-
lito (como me resulta a mí), incluso, muchos de los ejecutivos que entrevisto, habitualmente
tienen serias dificultades para definir y explicar el criterio con que ganan o no sus bonus anua-
les o semestrales.
Una vez más, me hacen acordar a la mención de Alicia en el País de las Maravillas, en este caso:
si en realidad no saben calcular y expresar cuánto están ganando, ¿cómo pueden enfrentar una
negociación salarial de mejora?
La mayoría está tan ansiosa por tener la supuesta seguridad de un sueldo, que no se toma el
tiempo o dedica suficiente espacio mental como para negociar adecuadamente su salario y sus
beneficios. En algunos casos, ni siquiera saben qué es lo habitual de mercado para su perfil. Por
ejemplo, puede ser que dediquen algún tiempo a aprender a escribir un CV atractivo, pero no se
les ocurre indagar, investigar y conocer objetivamente el valor de su perfil en mercado. Imagi-
229
nan que el último salario recibido, o el paquete de compensaciones que tenían, o tienen en la
última empresa, marca una realidad de su valor en mercado. ¡Y eso es una gran equivocación!
Si bien las organizaciones prevén rangos salariales para cada puesto, en la negociación salarial
con X persona, juegan factores –muchos de ellos negociables– que un profesional entrenado
debería saber aprovechar. Más, ahora, cuando la remuneración compuesta ligada a resultados
es una constante.
Como selectora de ejecutivos, muchas veces me pregunto: ¿será que no tienen tanta confianza
en el logro de sus objetivos, y por eso no aprovechan negociar mejor sobre esa parte variable?
Si bien una parte importante de la entrevista laboral consiste en crear una buena impresión en
quien lo esté entrevistando, la negociación salarial también tiene lo suyo.
En el mercado laboral actual hay más competencia –probablemente, de cinco a diez personas
igualmente calificadas compiten por el mismo puesto–, esto quiere decir que la persona que
busca trabajo, ahora, más que nunca, debe estar preparada para el importante tema de la nego-
ciación por su salario y beneficios.
El amplio rango de competencia por las oportunidades vacantes incluye a los de 50 años y
más, grupo etario que ha venido desempeñándose con mucha eficiencia en el mercado laboral
durante los últimos años, y también gente que está en edad de retirarse, pero que permanece
activa.
Aquí van, en síntesis mis consejos sobre el tema de negociación salarial:
Evite el tema del salario y los beneficios durante la primera entrevista. Como ya
le mencioné, si trae a colación este tema en forma prematura, mostrará más interés en
el dinero que en el trabajo. Concéntrese, en cambio, en decir todo lo bueno que usted
puede hacer para la empresa.
La propuesta económica mejorará si deciden que usted les gusta y, sobre todo, que lo
necesitan.
Cuando le pregunten cuánto dinero desea, trate de devolver el tema, con tacto,
al entrevistador. Deje que el entrevistador evalúe cuánto vale usted para la empresa. Si
usted menciona una cifra demasiado alta, puede llegar a valuarse por encima de lo que el
empleo requiere, y así perderlo. Si la cifra que menciona es demasiado baja, tenderán a
pensar que usted no es lo suficientemente competente como para merecer ese puesto.
Si la cifra que menciona el empleador es demasiado baja, primero déjele en claro

que usted desea trabajar. Luego hágale saber por qué no puede aceptar el nivel de retri-
bución. Usted ya debe tener en mente cuánto es lo que su perfil vale en mercado, y un
mínimo del que no habría de bajar.
Pero, por el contrario, si la cifra que le ofrecen es demasiado alta (superior un 30% o
más a lo que usted pretendía) ¡CUIDADO! Asegúrese de que usted ha entendido todos los
requerimientos del puesto.
230
Capítulo 26: Prestigio y dinero, ¿cómo se relacionan en una carrera exitosa?
Podría ocurrir que usted se haya sobrevendido y, en ese caso, ¡aceptar el puesto implica
ganarse el fracaso!
Usted debe investigar cuáles son los valores de mercado para su perfil, y para la
función que usted ofrece ocupar.
Siempre, teniendo en cuenta una remuneración variable, donde usted sea beneficiado
por los beneficios que consiga para su empleador.
Lea libros sobre negociación. Saber negociar es una competencia necesaria en todo
profesional. Y negociar en el mejor estilo (ganar/ganar) es nada más que la aplicación de
ciertas técnicas especificas.
Si guío mi carrera sobre la base de mis fortalezas y mis pasiones, en desmedro de mi compen-
sación o el prestigio, ¿obtendré alguna vez una gran compensación y buen prestigio en mi
trabajo?
Para responder esta importante pregunta, debemos desglosarla. Como primera medida com-
pensación y prestigio son factores importantes en cualquier decisión a tomar, en lo que a carre-
ra laboral se refiere. Si no están a la altura de lo que cada uno pretende, seguramente habrán
de influir en nuestra motivación y distraernos de nuestra función específica. No obstante, si las
compensaciones ofrecidas en distintas alternativas de carrera caen dentro de un margen similar
–o, al menos, por encima de nuestro mínimo necesario–, el hecho de considerar que lo econó-
mico no es nuestra prioridad ¿reducirá nuestra posibilidad de ganar más?
De hecho, las investigaciones sugieren exactamente lo contrario.
Aquellos profesionales estudiados que indicaron que la cantidad y calidad de satisfacciones per-
sonales que le ofrecía una posición les importaba más que la compensación, también estaban
casi 30% más satisfechos con su remuneración.
¿Moraleja? Para que usted se sienta a la larga más satisfecho con su compensación, lo ideal sería
no prestarle atención en lo que se refiere al corto plazo.
En cuanto al prestigio, también puede constituir un factor de seducción en la tarea, pero sus
beneficios no suelen ser duraderos en cuanto a felicidad laboral.
Si usted asume una función debido a que parece ser prestigiosa o está bien vista, pero no está
seguro de sus fortalezas, pasiones o coincidencia cultural, tiene pocas probabilidades de tener
éxito en ella. El prestigio y el estatus pueden volverse dolorosamente esquivos en el largo plazo.
Por lo contrario, si usted identifica roles que maximicen su adecuación personal, su éxito natu-
ral en dichos roles conducirá, en última instancia, a los más altos niveles de éxito.
Tanto la compensación como el prestigio tienden a ser indicadores externos, pero no

necesariamente son pautas de coherencia o realización interna.
Aunque usted esté convencido de que su compensación está basada en el trabajo que realiza
actualmente, en la mayoría de los casos le pagan sobre la base del trabajo realizado con anterio-
ridad el aporte que, la empresa presupone, usted dará en el futuro.
231
Como reclutadores, nuestras búsquedas, a menudo, nos llevan a ofrecer a los ejecutivos niveles
de compensación superiores para asumir funciones nuevas, basándonos en sus éxitos anterio-
res.
En la mayoría de las empresas, muchos ascensos son experimentales, y suelen provenir del
impacto que el profesional ya ha ejercido en el pasado. Por todo esto, es siempre importante
fijarse más en el éxito que uno puede llegar a lograr en una determinada función, el valor que
se puede crear, el impacto positivo duradero que es posible ejercer, y saber que a la larga ven-
drán una mejor compensación y un mayor prestigio.
232
Capítulo 27
Capítulo 27: ¿Es víctima de “ladrones” de su tiempo?
¿Es víctima de
“ladrones” de
su tiempo?
Tal vez, la frase más repetida que escucho entre mis clientes de coaching de carrera es
“no me da el tiempo”… “no me alcanza el tiempo”… ¡Y son personas muy sinceras!
Simplemente, son víctimas de una carencia muy generalizada, ¡la noción de autocontrol del
tiempo! Esta habilidad, o se tiene –como un don natural– o se aprende, como tantas otras dis-
ciplinas!
Mediante un esquema básico de tiempo en el que usted aparta períodos para tareas específicas
de rutina, puede crear una infraestructura de programación sencilla para controlar su jornada.
He aquí algunos consejos prácticos para reducir o evitar a sus “ladrones” de tiempo:
Haga un listado de las actividades de rutina, que en su trabajo deban realizarse en forma
diaria o semanal.
Agrupe las actividades que sean similares.
Contemple su jornada, o su semana, y bloquee intervalos específicos en los que pueda:
o Responder llamadas telefónicas y e-mails durante una hora (por lo general al comien-
zo o al final del día).
o Reunirse o hablar por teléfono con clientes.
o Trabajar a puerta cerrada en temas específicos.
o Reunirse con su equipo para tratar temas actuales acerca de los clientes.
Parte de su éxito profesional es directamente proporcional a su capacidad para manejar el tiem-

po y las interrupciones. En pocas palabras, debe aprender a evitar ser víctima de los “ladrones
de tiempo”.
233
Algunas interrupciones son verdaderamente importantes; como, por ejemplo, hablar con los
clientes. Otras son autoimpuestas, como navegar por Internet o charlar con compañeros de
trabajo; o inesperadas, como las llamadas telefónicas que interrumpen una tarea, las crisis per-
sonales, los problemas de otros colegas, visitas sorpresa o fallas en los equipos.
Los expertos en administración del tiempo dicen que la duración promedio de una interrupción
es de siete minutos, y la cantidad de tiempo requerida para volver a ponerse en tema es de tres
minutos. O sea diez minutos por cada interrupción. Ahora, imagínese que usted experimenta,
en promedio, unas diez interrupciones al día. ¡Son cien minutos por día, que multiplicados por
cinco son quinientos minutos por semana!
He aquí una manera de evitar o canalizar las interrupciones.
Empiece por confeccionar un registro de interrupciones. Cree una hoja en la que describa
todas las interrupciones inesperadas que se vayan presentando. Haga esto durante una semana.
Utilice su registro de interrupciones a fin de monitorear lo siguiente:
Duración de la interrupción.
Propósito y tema.
Quién interrumpió y qué pasó.
Clasifique el nivel de importancia para su empresa o para su vida personal (A, B, C).
Ahora, haga que lo que aprendió acerca de las interrupciones le sea útil:
Cree normas acerca de qué constituye una interrupción válida (aceptable).
Cree un listado de situaciones hipotéticas ante las cuales reaccionará de inmediato. Ase-
gúrese de que el listado sea corto y selecto.
Haga otro listado con situaciones hipotéticas que podría manejar alguien más, un “patea-
dor” designado, con la autoridad suficiente como para emprender la acción apropiada
en nombre de usted.
Entregue un ejemplar de los listados a la persona que se ocupa de atender sus llamadas
o a quienes lo van a ver.
Asigne un intervalo –de preferencia al final de la jornada– para repasar con la persona
designada los acontecimientos de cada día.
Contemple tiempos libres en su agenda para otras interrupciones diversas, que no sean
impredecibles pero requieran atención.
Al crear normas, para la manera en que usted y su equipo programen las tareas de rutina y
manejen las interrupciones, podrá hacer que su agenda diaria esté a su servicio y no en su con-
tra. De hecho, empezará a descubrir que le sobra tiempo, tendrá más flexibilidad y encontrará
un nuevo sentido de autocontrol de su carrera.
234
Capítulo 28
Capítulo 28: ¿Y si me hacen una contraoferta para retenerme?
¿Y si me hacen
una contraoferta
para retenerme?
Usted empieza a buscar. Trabaja mucho y dedica bastante tiempo a la búsqueda de

su próximo empleo. Sus esfuerzos son, por fin, recompensados; ha recibido
una oferta. ¡Felicitaciones! Ahora viene lo más difícil.
Momento… ¿Dije “ahora viene lo más difícil”?, ¿de qué estoy hablando? Lo difícil era encontrar
empleo nuevo, ¿o no?
Si usted está trabajando mientras busca otro empleo, tiene que informarle a su actual emplea-
dor que ha recibido otra oferta laboral. Cuando comente su preaviso, pueden pasar dos cosas:
que su actual jefe acepte su decisión muy a pesar suyo, o que empiece a hacer lo que sea con
tal de convencerlo de quedarse.
Es posible que sus actuales empleadores hayan invertido bastante tiempo y dinero en contratar-
lo y luego capacitarlo. Están acostumbrados a sus hábitos y capacidades laborales, y saben que
se lleva bien con sus pares. Usted ha obtenido una cantidad de logros durante su gestión con
ellos. Les resultará complicado encontrarle reemplazante.
Si usted es realmente eficiente lo más probable es que la empresa intente retenerlo a través de
una contraoferta. Una contraoferta representa el valor monetario que la organización asume
para retenerlo. Por lo general, es un ofrecimiento difícil de rechazar, que incluye un aumento
sustancial en su compensación, además de otros beneficios que se consideren necesarios para
ganárselo de vuelta.
¿Qué hacer?
La respuesta a este dilema está implícita en el mismo motivo que lo llevó a buscar otra alterna-
tiva. Si usted acepta la contraoferta, ganará más dinero; pero los demás aspectos no habrán de
modificarse, y su situación seguirá igual.
235
Tiene que preguntarse si el incremento en sus ingresos le permitirá pasar por alto aquello que
originó su falta de satisfacción.
Es posible que esta insatisfacción se vea provisoriamente reducida, pero lo más probable es
que, a la larga, llegue un punto en que quiera de todas formas buscar el cambio.
Si bien rechazar una contraoferta puede parecer dificultoso, tal vez sea su mejor opción. Cuan-
to antes pase a ocupar una posición que lo haga sentir realizado, más creativo y más feliz será.
¡Y… el dinero también llegará!
236
Capítulo 29
Capítulo 29: Errores que pueden destruir la carrera laboral y cómo evitarlos
Errores que
pueden destruir
la carrera laboral
y cómo evitarlos
Por cierto que los altos ejecutivos saben muy bien que la gente –aun siendo inteligentes
profesionales– suele sabotear su propia carrera.
En el 2006, desde mi consultora realicé una encuesta para estudiar las trayectorias profesiona-
les y los criterios que aplican cuando seleccionan los altos ejecutivos.
A partir de los resultados pude identificar rasgos, ideales y características que los número uno
buscan al formar sus equipos laborales.
He aquí un breve resumen de los errores más notorios citados por los encuestados, cuando
se refieren a la forma en que la gente boicotea su propia carrera.
Falta de resultados. A la cabeza de la lista, y mencionado por absolutamente todos los

ejecutivos encuestados, está el hecho de que no producir resultados mensurables en el
trabajo constituye la manera infalible de truncar el ascenso profesional.
Trabajar en un empleo que no apasiona. “Hay gente que pasa por su trabajo como si
se tratara de algo aburrido, monótono o molesto, a menudo quejándose; sin embargo,
en ningún momento se detiene a determinar qué sería lo que la haría sentir realizada”,
observó el director de una empresa nacional mediana. Varios ceo comentaron que no se
puede ser feliz si uno no se entusiasma, se interesa y disfruta de lo que hace. La verda-
dera clave del éxito consiste en descubrir la pasión interior y luego buscar la manera de
desempeñarse en esa área.
No contar con metas lo suficientemente ambiciosas. “Si hay algo que tapona la carre-
ra laboral es establecer objetivos demasiado humildes o no estar dispuesto a dedicar el
tiempo necesario para alcanzarlos”, comentó el ceo Ricardo Gandul: “Si uno cree que
no puede hacer algo o que nunca le van a dar un aumento, lo más seguro es que pase
precisamente eso”. No hay que prestar atención a los negativistas bienintencionados que
235
nunca faltan y se regodean en advertirnos que jamás podremos lograr tal o cual cosa.
Hay que partir de la base de que todo es posible, y luego poner manos a la obra. Arries-
garse, probar con cosas nuevas, ponerse en marcha y aprender de los propios errores y
crecer a partir de ellos.
“Actúa y lograrás”, predica un ceo del rubro de la salud. “Luego, reevalúa y fija metas aun
más ambiciosas… Así es como obtendrás más de lo que jamás soñaste que podría ser
posible”.
Pensar que la plata es todo. Un sueldo fabuloso no equivale a felicidad. El ceo de una
prominente empresa de servicios acotó: “Si hay algo que he observado en la mayoría de
las personas –tanto ejecutivos como otros miembros del personal– es que se dan cuenta
de que el dinero no significa demasiado cuando se es verdaderamente infeliz”. La satis-
facción laboral es el motivo principal por el cual la gente decide cambiar de empleo.
Estar mal predispuesto. “Esto lleva al cadalso incluso al más talentoso”, dijo cierto
ejecutivo top que ha visto a mucha gente talentosa subir alto y caerse con estruendo.
Los ceo encuestados observaron que “no hay nada que empuje con más ímpetu que el
entusiasmo o una gran actitud positiva”.
Llevar y traer chismes e intrigas. “Odio cuando alguien sabotea a un superior para
ascender. Ese abordaje, a la larga, nunca da buenos resultados; más bien trunca carreras
en vez de desarrollarlas”, opinó un ceo. “En mi empresa, el chismorreo es causal de
despido”, escribió otro ceo, que lideró grandes corporaciones. Así que muchos altos
ejecutivos consideraron que “chismear” y “armar camarillas” son dos actividades que con
toda certeza habrán de socavar, paralizar e, inclusive, destruir la carrera laboral. Otro eje-
cutivo expresó sabiamente: “Cuando uno se enreda en habladurías o política oficinesca
se olvida por completo de las metas, la misión y las tareas a cumplir. Esto lleva a la falta
de resultados, y eso indefectiblemente destruye la carrera laboral”.
236
USTED es el creador de su mejor futuro
Imagine que toda su vida estuviese representada en las ruedas siguientes. Considerando que el
centro del círculo representa el 0% y el perímetro, el 100%, sombree la parte de su potencial
que realmente utiliza en cada área.
Rueda de vida personal Rueda de vida profesional
100%100% 100%100%
Financiero
Financiero Manejo
Manejo
del tiempo
del tiempo
Social
Social Espiritual
Espiritual
0% 0% Habilidades
Habilidades 0% 0% Habilidades
Habilidades
interpersonales
interpersonales técnicas
técnicas
FísicoFísico
Mental
Mental
Financiero
Financiero Productividad
Productividad
Los científicos conductuales calculan que las personas utilizan entre el 3% y el 25% de su poten-
cial. Según este ejercicio, ¿cae su promedio dentro de esos valores?
Si las secciones del círculo personal están más sombreadas que las del profesional, su caso no
es el único. Es lo que ocurre con la mayoría de gente; la falta de equilibrio entre ambos aspectos
de la vida es una de las principales causas de insatisfacción.
¿Cómo puede usted explotar mejor su potencial en todas las áreas?
La vida sucede… ¡el éxito es voluntario! Para alcanzar el éxito y mantener un desempeño
superior usted debe…
Examinar y encarar actitudes (hábitos de pensamiento)
Desarrollar habilidades y conocimientos
Crear estrategias para lograr objetivos
Llevar a cabo cambios positivos de conducta
237
Así mejorarán los resultados tanto para usted a nivel personal como para su organización.
Entre 85% y 95% de su actitud ya estaba formada para cuando cumplió los cinco años… ¡pero
eso no significa que usted tenga que mantenerlo así!
A continuación, le propongo dos ejercicios sobre este tema.
1) Piense en dos personas con las que trabaja (subordinados, colegas o superiores).
Describa la manera en que su actitud se refleja en el

Describa su actitud:
desempeño
Ahora haga lo mismo con respecto a usted.
Mi actitud: ________________________________________________________
Mi desempeño: ____________________________________________________
¿Qué actitudes necesito cambiar?
¿De qué manera mejoraría así mi desempeño y mi valor para la organización?
Si mejoro mi desempeño, ¿de qué manera beneficiaría mi vida de relación?
Lo importante para el desarrollo de su carrera es la actitud que usted sustenta
Cuide sus pensamientos, porque se convierten en palabras.

Cuide sus palabras, porque se convierten en acciones.
Cuide sus acciones, porque se convierten en hábitos.
Cuide sus hábitos, porque se convierten en su personalidad.
Cuide su personalidad, porque se convierte en su destino.
Anónimo
238
Actitud
Conducta
Resultados
A partir de su actitud hacia su vida laboral, ¿qué destino se está creando para sí?
2) Escriba una afirmación positiva para la actitud que indicó en el ejercicio anterior. Asegú-
rese de que esté en tiempo presente.
Soy ___________________________________________________________
Yo siempre _____________________________________________________
Anote la fecha en que empezará a decirse estas afirmaciones, en voz alta, un mínimo de
cuatro veces al día. Si se saltea una fecha, el cronómetro debe volver al día uno.
Inicio: _____________ Fin: ______________ (60 días después de empezar)
Luego de 60 días, mándeme un mail (cristinamejias@cristinamejias.com) y cuénteme los

resultados. ¡Me alegraré junto a usted!
Cómo mantener una actitud positiva en su trabajo

Si usted desea convertirse en una figura positiva en su trabajo, o ya lo es y desea seguir siéndo-
lo, necesita saber cómo hacerlo, en aspectos simples. Como punto de partida para ese camino,
siga estas sugerencias.
Pregunte a tres personas que usted considere positivas (esas que tienen el “corazón con-
tento”) cómo hacen para mantener sus actitudes.
239
Estudie la manera en que usted utiliza su lenguaje, y cámbiela cada vez que sea necesa-
rio. Esto incluye también la forma en que habla con usted mismo. Cambie sus palabras y
pensamientos negativos y conviértalos en positivos.
Rodéese de toda la gente positiva que pueda.
Apréciese. Acéptese por lo que es, no por lo que debería ser.
No se preocupe por algo que ya ha pasado. Si hay una lección para aprender, apréndala,
y a otra cosa.
Acepte el hecho de que va a cometer errores.
Haga un ayuno de negatividad. Durante un día entero, comprométase a utilizar toda su

energía para ser positivo.
Dése cuenta que usted es el que decide cómo sentirse con respecto a algo.
Usted está a cargo de todas las situaciones de su vida, porque es usted el que decide
cómo reaccionar ante lo que ocurre.
Aquellos que aspiran liderar su propia carrera

¿Qué estoy haciendo para mejorarme a mí mismo? ¿Estoy resolviendo problemas o estoy creán-
dolos?
En todos los libros de autoayuda hay fases que nos impactan. No importa si son de personajes
geniales o de gente común. En mi caso, las que me vienen a la mente sobre este tema son:
Los dos mejores momentos para cerrar la boca son cuando estamos nadando y cuando esta-
mos enojados.
No hay que conformarse con el promedio; el promedio está tan cerca de abajo como de arriba.
Las excusas son las herramientas con que las personas sin propósito en vista construyen para
sí mismas grandes monumentos a la nada.
Para mejorar su futuro de carrera (y su futuro vital) usted necesita plantearse objetivos.
Para ser eficaz, un objetivo debe ser:
Específico
Medible
Factible
Con base en resultados
Con fecha
240
El proceso para establecer y lograr un objetivo de carrera sería:
1) Escriba un objetivo que reúna los cinco atributos que le dan sentido
2) Determine recompensas y consecuencias
3) Identifique obstáculos
4) Encuentre posibles soluciones
5) Establezca pasos de acción
6) Diagrame fechas a cumplir
¿Qué voy a hacer para que el logro de objetivos sea parte de mi vida personal y profesional?
Muchos quisiéramos bailar como Julio Bocca o cantar como Maria Calas, pero nos falta voluntad
y el tesón de hacer lo que ellos hicieron para lograrlo. Sin esfuerzo nunca habrá resultados.
Quiero desafiarlo a hacer algo con la información que acaba de recibir. Anote tres cosas que
haya extraído de estos apuntes e indique qué va a hacer al respecto.
1.
2.
3.
241
242
Capítulo 30
Capítulo 30: El escurridizo concepto de felicidad laboral
El escurridizo
concepto de
felicidad laboral
Trabajo y felicidad… ¿pueden estas dos palabras ir auténticamente juntas? La

mayoría de gente nunca pensó en ellas en forma combinada. De hecho,
solo pensar que el domingo se termina y el lunes hay que ir a la oficina, es suficiente para que
muchos se hundan casi en la depresión.
Nos hemos acostumbrado a dar por sentado que el trabajo no es divertido, que es difícil, y que
es algo que tenemos que hacer por obligación. Pero… ¿y si cambiamos esa cantilena? ¿Qué tal si
el trabajo se volviera una extensión de lo que somos, de nuestra vida, nuestra misión y nuestra
escala de valores, en vez de ser solo una manera aburrida de ganarnos el pan de cada día?
¿Qué es lo que nos hace felices? En alguna parte dentro de nosotros sabemos qué es lo que
queremos y, por más lejanos que parezcan nuestros sueños, nunca nos libraremos de ellos. Los
sueños se encargarán de recordarnos que no estamos satisfechos con nuestra vida, que algo
crucial nos está faltando.
Fuimos entrenados para olvidar nuestros sueños: “me gustaría pintar, pero no tengo tiempo”,
“tal vez, no sea lo bastante bueno…”, etcétera. Tal vez, lo que yo quería no era tan importante
u obedecía a un deseo neurótico. De manera que uno renuncia a sus sueños.
Cuando una persona ama hacer algo, significa que tiene un don para ello. Y cuando usted
está dotado para hacer algo, usted tiene que hacerlo. Por eso, recomiendo a cada uno prestar
atención a lo que ama, a fin de descubrir sus talentos escondidos. No tiene nada que ver con
sus habilidades (que pueden desarrollarse), sino con aquello que es natural y espontáneo en
usted.
Mi propuesta básica es: ¡Use sus dones! Y sea feliz en el plano laboral profesional.
243
Los principios básicos que sustentan esta propuesta son:
1) Usted es único. Solamente usted puede descubrir su talento porque solo usted sabe lo
que ama.
2) Usted nunca logrará ser feliz a menos que utilice sus dones. No importa con qué otra
cosa trate de llenar ese vacío.
Perseguir lo que ama lo mejorará, lo hará sentirse energizado, con un propósito y con confian-
za, porque cumplir con sus sueños puede ser más terapéutico que haberlos analizado en algún
psicoanalítico.
Entre los tantos esfuerzos de introspección que realizo, con quienes me eligen como coacher
de carrera, uno de los ejercicios / momentos de pensamiento clave es cuando planteo la pre-
gunta: ¿A usted… qué lo motiva?
Ya que somos únicos es lógico pensar que necesitemos diferentes tipos de motivación, invito a
cada uno a rastrear en su pasado acerca de qué lo motivó. Qué lo entusiasmó… ¿qué eventos,
actividades, tareas, logros, y demás lo hicieron feliz en el pasado? En síntesis, ¡¿qué cosas le
instalan la sonrisa en su rostro al recordarlas?!
Cierto es que nuestra cultura hace equivalentes la capacidad de sufrimiento con el éxito como
resultado. Pero eso… es un criterio erróneo.
Le propongo un ejercicio. Califique los métodos de motivación del cuadro siguiente, otorgán-
doles una puntuación entre 1 (los menos efectivos) y 10 (los más efectivos), de acuerdo a su
criterio:
Método de motivación Calificación Comentario

Por medio de reproches
A través de la culpa
Por medio de la enseñanza
Por la competencia
Con nuevos desafíos
Por miedo
Por vergüenza
Aplicando pensamiento positivo
A través del sufrimiento
Creando su propia realidad
Prometiéndose algo a sí mismo
Obteniendo ayuda de los demás
Empezando de a poco
Otros modos / factores
244
Capítulo 30: El escurridizo concepto de felicidad laboral
¡Analice sus resultados! Ponga, ahora sí, atención en los 3 métodos que haya ponderado con
valores superiores a 7.
Si necesita elogios, instruya a sus amigos a que lo hagan.
Si necesita fechas (deadlines), fíjelas en su agenda.
Si trabaja mejor en equipo, invite a alguien en su proyecto a trabajar con usted.
Nunca más se juzgue a sí mismo usando motivaciones ajenas, usted es experto en usted
mismo, así que escúchese.
Reúna a sus aliados, usted necesita gente que crea en usted.
Pero, ¿qué pedir a sus aliados? Le sugiero que rankee 5 ítems de la lista siguiente, de
acuerdo a la importancia que tienen para usted.
• Que me aprecien como soy, sin tener que preocuparme por complacerlos.
• Que me aconsejen (porque parecen saber mucho).
• Que me den ánimos para seguir adelante con mi sueño, cuando parezca querer aban-
donar.
• Que usen su influencia en mi representación.
• Que sean como yo, de alguna manera, así no me siento diferente.
• Que tengan cosas interesante para decir, así no me aburro.
• Que crean que mis sueños son buenos y que tengo el talento para conseguirlos.
• Que estén a mi lado cuando los necesite.
Cree una lista de candidatos a ser sus aliados, y agrúpelos por categorías
Nombre
Una persona histórica
Alguien de su niñez
Un personaje de ficción (libros, películas, TV)
Héroes vivos o muertos
Otros
245
Por último: deje que los aliados encuentren su voz. Imagine lo que le dirían (escriba un diálogo
imaginario).
Debemos siempre valorar a nuestros amigos según sean capaces o estén dispuestos a darnos
lo que necesitamos, a fin de que podamos contar con ellos en los momentos cruciales, para
recordarnos que no estamos solos y darnos consejos positivos.
246
Capítulo 31
Capítulo 31: Auditoría organizativa
El escurridizo
concepto de
felicidad laboral
¿Quiere saber si está bien organizado?

Conteste con la mayor honestidad posible las siguientes preguntas, luego saque su puntaje.
SI NO
1. ¿Puede usted encontrar cualquier papel en su escritorio en menos de un minuto?
2. ¿Puede su secretaria encontrar documentos de los archivos en menos de cinco minutos?
3. Cuando entra por la mañana en su oficina, ¿sabe cuáles son sus dos o tres tareas prioritarias? ¿Generalmente,
cumple con esas tareas ese día?
4. ¿Tiene reuniones diarias con su secretaria, y semanales con los miembros del personal?
6. ¿Suele usted brindar a su personal asignaciones bien delineadas, que describan el alcance de su autoridad?
7. ¿Suele usted monitorear al personal a fin de asegurarse de que las tareas se completen a tiempo?
8. ¿Hay papeles sobre su escritorio, aparte del material de referencia, que usted no haya mirado durante una
semana o más?
9. Durante los últimos tres meses, ¿ha habido alguna carta importante que usted no ha podido contestar porque
está traspapelada en su escritorio?
10. ¿Recibe usted regularmente cartas o llamadas que empiecen con “Todavía no recibí su respuesta, de manera
que...”?
11. Dentro de los últimos tres últimos meses, ¿se olvidó de alguna cita o reunión programada, o de alguna fecha
especial que deseaba tener en cuenta?
12. ¿Se lleva a su casa un portafolios cargado, más de una vez por semana?
13. ¿Lo acosan con interrupciones frecuentes por teléfono o en persona, que perjudican su concentración?
247
SI NO
14. ¿Posterga usted frecuentemente una asignación hasta que se transforma en una emergencia o una situación
de pánico?
15. ¿Recibe largos informes de los que debe extraer solamente algunos puntos clave?
16. Sus propios informes, ¿tienen tendencia a ser demasiado elocuentes o excesivamente detallados?
17 ¿Se le acumulan revistas y diarios sin leer?
18. Además de su propio trabajo, ¿suele terminar haciendo alguna tarea que le correspondería a algún otro
miembro del personal?
19. ¿Está usted tan ocupado en detalles que está ignorando nuevas oportunidades comerciales?
Puntaje de la auditoria organizativa

Preguntas 1-7; sume 1 punto para cada “no” _______
Preguntas 8-19; sume 1 punto para cada “sí” _______
Suma de puntaje total: _______
¿Qué le indica su puntaje?

Puntaje de 1 a 5: usted es una persona muy bien organizada.
Puntaje de 6 a 8: Usted tiene dificultades para organizarse.
Puntaje de 9 a 12: El desorden evidentemente lo está entorpeciendo.
Puntaje de 13 a 19: Necesita encarar una reorganización total ¡con urgencia!
La técnica TDHA
Hay dos cosas que usted puede hacer con un papel sobre el escritorio. Una es evitar procesarlo
y dejarlo ahí para que junte tierra. La otra es aplicarle la técnica TDHA, sigla compuesta por las
cuatro decisiones que puede tomar con cada papel:
TIRARLO al papelero,
DERIVARLO a otra persona,
HACER ALGO al respecto o
ARCHIVARLO.
La única forma de manejar con éxito el papeleo es aplicar a cada pieza la técnica TDHA.
248
Tirar. El mejor amigo del hombre, además del perro o el gato siamés, es el papelero. Si odia
tirar papeles a la basura, pregúntese siempre qué sería lo peor que podía pasar si lo hiciera.
Pero que esto no lo haga padecer. Si duda, guárdelo con otros documentos para archivar.
Derivar. Significa delegar el papel a una secretaria, a otro miembro del personal, o pasarlo a
algún colega con mayores conocimientos o más experiencia en el tema. Podrá marcar algunos
documentos con el nombre de una persona específica y ponerlos en su canasto de salida. Si
desea el seguimiento de alguno documento, confeccione un archivo de rastreo, constituido
por carpetas asignadas, ya sea a su secretaria, a su jefe, o a cualquier miembro del personal que
deba dar cuenta. Ponga una copia de cualquier asignación o idea en la carpeta de la persona
correspondiente, y luego, aproximadamente una vez por semana, revise los expedientes y pida
informes sobre los avances.
Hacer. Coloque todos los papeles que requieran acción de su parte en una caja o carpeta que
diga “acción”. Hacer algo al respecto puede incluir escribir una carta, un informe o llevar a cabo
una investigación.
Archivar. Asigne a sus propios archivos una carpeta que diga “para archivar”. Coloque en el
canasto de salida los papeles que haya que llevar a los archivos generales de la oficina. Recuerde
que si tiene que hacer algo con el papel, va a la carpeta “acción” y no a la de archivar.
Dedíquese a la carpeta acción

Una vez que aplicó la técnica TDHA a todos los papeles del escritorio, ya está listo para la segun-
da mitad de la rutina semanal de procesar papeles.
Haga algo respecto de la carpeta “acción”. Revise la pila de documentos y extraiga los dos o tres
más urgentes. Una vez que se ocupó de ellos, siga con el resto de la caja tal como vaya apare-
ciendo. No empiece a manosear todos los papeles y/o a desparramarlos por todos lados. Vaya
tomando una decisión con cada papel que va encontrando.
Trabaje con cada pieza hasta donde pueda, o hasta que esté lista para ser derivada a otra perso-
na. Cuando no pueda procesarla completamente de inmediato, disponga su seguimiento como
se explicó antes.
En este proceso, no olvide aplicar la técnica TDHA a su portafolio o ataché, que es una herra-
mienta de traslado y no de almacenamiento a largo plazo.
Seguimiento
Mantenerse al tanto de sus responsabilidades y las de otras personas es la consecuencia inme-
diata fundamental del proceso del éxito laboral. Usted deberá asegurarse de que se cumplan los
plazos asignados a un trabajo y se respetan los compromisos. Si no hay seguimiento no solo se
puede caer en la desorganización: podría ser un desastre.
La memoria es una manera ineficiente de mantenerse al tanto de algo. Son mucho más eficaces
los calendarios, archivos y agendas.
249
Al usar calendario/archivos, coloque cada ítem en el archivo y luego haga una anotación en el
calendario en la fecha que debe hacerse el seguimiento. Anote siempre los recordatorios en el
calendario, y una vez más según la técnica TDHA. Se requiere una agenda o archivo de carpetas
cuando hay que apuntar demasiados seguimientos en el calendario. Asigne, en todo caso, una
carpeta a cada día del mes en curso además de carpetas para cada mes, y luego archive los docu-
mentos en la carpeta asignada a la fecha en que debe realizarse el seguimiento. Procese cada día
los papeles de la carpeta correspondiente a ese día.
Desentierre papeles
Debe aplicar primero el proceso TDHA al papeleo correspondiente al primer día de su nuevo
orden. Pero una vez que esto está bajo control, usted está listo para enfrentarse con el trabajo
acumulado, los papeles que se han ido apilando en las últimas semanas, meses o años. Si es
mucho, quizás deba programar dos o tres sesiones en sábado, y tener preparadas unas cuantas
bolsas de residuos para el material que haya que tirar.
Si su escritorio es una selva de papeles, empiece por dividirlo en cuatro secciones y vaya despe-
jando esas secciones una por vez. Aplique la técnica TDHA a cada papel de la primera sección
hasta llegar al fondo de la pila. Luego comience con la segunda sección.
Ordene cajones
Una vez ordenada la parte superior del escritorio, dedíquese a los cajones. Luego siga con cual-
quier paquete de papeles que tenga en cualquier otra parte de su oficina.
A menudo estas “excavaciones” le dejarán una voluminosa caja de acción. Delegue la mayor
cantidad posible de estos papeles, y divida el resto en dos niveles de prioridad, A y B. integre
el material A, gradualmente, en su rutina diaria de procesamiento, hasta que se haya puesto al
día. Luego haga lo mismo con el material B. No se desaliente si la totalidad del proceso le lleva
varias semanas.
Archive con arte

Si usted no sabe dónde encontrar un documento, daría lo mismo que este no existiera. En su
archivo probablemente haya un tesoro escondido de ideas, información, pautas comerciales.
El motivo por el cual usted no encuentra ese tesoro es que no tiene un mapa, un sistema de
clasificación claramente definido para sus archivos.
Un sistema eficaz se basa en categorías claras y sencillas que reflejen sus necesidades de infor-
mación. Existen tres reglas básicas de clasificación de archivos:
1. Usar encabezados genéricos amplios, basándose en el motivo que lo lleva a guardar esos
papeles. Una esquela de un empresario que conoció hace poco puede ser una “pers-
pectiva” o un “contacto”. Si la archiva bajo el nombre de esa persona, se perderá para
siempre.
250
2. Usar encabezados lo suficientemente abarcadores como para contener una cantidad sus-
tancial de papeles. Si los cajones de un archivo están llenos de carpetas finitas, es casi
seguro que usted tiene más encabezados que los que pueda registrar. La idea es fusionar
materiales similares en pocos archivos “gordos”.
3. Encabezar las carpetas con un sustantivo, y no un adjetivo, adverbio, fecha o número.

Un listado de nuevas perspectivas “candentes” se perderá para siempre si se archiva bajo
“nuevos”, porque nadie se va a acordar qué quería decir.
Reduzca la carga
Usted reducirá su carga de trabajo si recorta la cantidad de papeles que deben pasar por la téc-
nica TDHA. Empiece por recopilar un mes entero de informes y luego analícelos.
Primero, elimine todos los papeles con información vital que usted pueda obtener en cualquier
otro lado. Si no puede solicitarle a quien origina estos informes que lo elimine del listado de
entrega, pídale a su secretaria que los descarte automáticamente.
Segundo, fíjese en los informes restantes. ¿Usted necesita conocer todo el informe o solo algu-
nas secciones? Haga que su asistente señale los temas pertinentes, o que recorte las páginas que
necesite y tire el resto. Si puede, haga que quienes escriben los informes le proporcionen resú-
menes. En caso que necesite información más detallada, siempre estará a tiempo de obtenerla.
Si puede delegar determinados informes directamente a otros miembros del personal, hágalo.
Obtenga ayuda
Se han desarrollado muchas otras formas de gerenciar el papeleo. Le sugiero que comience por
hacer que otra persona clasifique lo que le llega a la oficina, separando entre lo que usted tiene
que ver y lo que pueda descartar o pasar a otra persona para que actúe.
Después puede aplicarles la técnica TDHA (tirarlo, derivarlo, hacer o archivarlo).
La regla básica es tocar cada papel una sola vez. La mayoría de nosotros ya lo ha intentado, y
hemos fracasado. A modo de alternativa, propóngase como regla que cada vez que se dedique a
un papel en particular, haga algo para adelantar ese proyecto. Si usted no hace esto, tendrá que
volver a dedicarse a se papel otra vez, en algún momento. Esto no es trabajar con astucia.
He aquí una forma de analizar su eficacia. Cada vez que tome un papel, haga una crucecita en
la esquina inferior derecha de la primera página.
Cuando se empiecen a acumular las crucecitas, será una señal de que está perdiendo tiempo
con ese tema, y deberá tomar una decisión definitiva.
Recorte su producción
Usted pueda estar contribuyendo a la sobrecarga de papeles, con su producción de informes
y otros artículos. Empiece por analizar la producción de informes que usted y sus empleados
251
presentan en un mes. Considérelos. Los informes no deberían ser simplemente una recopila-
ción de datos. Deberían brindar información en forma tal que la gente pueda hacer uso de ellos
para tomar decisiones.
Analice si todos los informes son necesarios. Para empezar, haga cuenta de que se han elimina-
do todos ellos y que usted debe justificar la reinstalación de cada uno en particular. ¿Cuáles son
los objetivos de cada informe? ¿Cuáles serían las consecuencias si se interrumpieran? Si tiene
dudas acerca del valor de un informe, demore su distribución y observe cuántas personas, que
por lo general lo reciben, preguntan por él. Si solo algunos averiguan, y la información está
disponible en alguna otra parte, elimine el informe. Busque oportunidades de consolidar docu-
mentos a fin de proporcionar más información en menos páginas.
Acorte informes
Ahora que eliminó los informes innecesarios, acorte los que tenga que producir. A menudo, un
cuadro o un gráfico valen más que muchas páginas de narrativa, y brindan la información con
mayor agudeza. Observe lo que está escrito. ¿Está claro y definido?
Piense en quienes lo leen. ¿Les está usted diciendo lo que necesita saber? Por sobre todo, luche
contra la tendencia de decir más que lo que necesitan, o decir cosas que, en realidad, no nece-
sitan conocer.
Elimine el papeleo innecesario

No se puede eliminar todo el papeleo, pero hay ítems que son excelentes blancos de reducción.
He aquí algunos:
Memos escritos para autoprotección.
Formularios de recopilación de información que ya están en otro lado
Montones de salidas impresas de computadora que haya que interpretar antes de poder
utilizar.
Informes que son solicitados, pero nunca leídos.
Informes de viaje y actividades de rutina.
Listados de distribución que incluyen a todo el mundo.
Documentos de cincuenta páginas enviados a alguna persona que solo desea una carilla
de conclusiones y recomendaciones.
Manuales de políticas y procedimientos que indican respuestas para cualquier contin-

gencia posible.
252
Lo que no se necesita
He aquí algunas de las pautas para eliminar informes, una vez que ha descubierto que son
innecesarios.
Empiece por extender el período del informe. Si es un informe semanal, intente pasarlo a quin-
cenal. Si es mensual, hágalo trimestral.
Recorte su longitud. Redúzcalo a un mensaje general, recomendaciones y algunos detalles, o

inclusive menos que esto. Si los lectores desean más detalles, que lo soliciten.
Pruebe adjuntar a su informe un memo que cubra su responsabilidad: “A fin de recortar los cos-
tos de distribución y reducir su carga de lectura, tengo planeado dejar de enviarle este informe,
si usted no me indica lo contrario”.
Si no obtiene respuesta, no lo envíe más. Puede descubrir que nadie desea el informe. Y si
alguien se lo solicita, pregúntele el motivo. Puede que algún otro informe que se esté emitiendo
satisfaga sus necesidades.
Si todavía piensa que lo necesitan, haga más preguntas: ¿es puntual? ¿Podría ser más corto, con
menos detalles? Quizás pueda, al menos, acortarlo, y así satisfacer mejor las necesidades del
lector.
Utilice el formato MADE

Si usted, tal como debiera, escribe para expresar y no para impresionar, he aquí un sistema que
lo ayudará a brindar información a sus lectores lo más rápido posible.
Denomínelo MADE (mensaje, acción, detalles, evidencias). Intente expresarse en esta secuencia:
Mensaje. ¿Cuál es el mensaje de interés para su lector?
Ejemplo: Los auditores han observado que algunas válvulas de los tanques de almacena-
miento de petróleo no están bien cerradas.
Acción. ¿Qué acción planea emprender, o espera que el lector emprenda, en base al mensaje?
Ejemplo: Por favor verifique en su región, y para el 15 de agosto téngame un listado de los
emplazamientos deficientes y sus planes de seguridad.
Detalles. ¿Quién, cuándo, dónde, por qué, cómo, cuánto? Incluya solo los detalles imprescindi-
bles, que por lo general son el por qué y el cómo. Es frecuente que todos los detalles necesarios
estén en el primer párrafo. Si es así, no agregue otros innecesarios.
Evidencias optativas. Mencione cualquier adjunto o agregado que esté enviando para aclarar
el mensaje o facilitar el plan de acción a tomar.
Ejemplo: Adjunto la más reciente póliza de seguridad de arrendamiento de la empresa.
253
254
Capítulo 32
Capítulo 32: Una estrategia distinta para cada edad
Una estrategia
distinta para
cada edad
La Revista FORTUNA, de enero 2005, publicó una nota donde se decía que un coach de
carrera debe tener en cuenta la edad de sus clientes y conocer las ambiciones perso-
nales que aparecen en las diferentes etapas de la vida, para poder orientar el proceso en cada
caso.
Desde luego, en el proceso de coaching de carrera, el coach se percata de que la gente se for-
mula continuamente pregunta tales como: ¿dónde estoy parado ahora? ¿Quién soy? ¿Qué puedo
hacer? ¿Qué quiero hacer? ¿Qué puedo hacer en el futuro?
Decía el artículo que la ambición es, para muchos, el móvil para hacer. Es muy personal y dife-
rente en cada persona. La etapa de vida en la que cada uno se encuentra es también un elemento
que incidirá en la ambición y en la pasión. La función del coach es ayudar a pensar con claridad:
¿cuáles son los valores, las normas y los objetos personales? ¿Qué considera importante en su
función actual y en su función futura? ¿Qué es lo que usted considera importante y cuánto pla-
cer real siente por algo? ¿Cuáles son los móviles que usted tiene para hacer o no algo?
Y, se plateaban diferencias según las edades.
Los de 20
Para las personas de veinte y pico es importante la variación en su trabajo, experimentar qué es
lo que pueden hacer y qué no. La rutina es mortal. El coach no suele pedir a la persona de 20
tareas demasiado largas, sino trabajos en los cuales pueda ver los resultados a corto plazo. Debe
posibilitar que trabaje en un ambiente donde se pueda comunicar abiertamente con otros que
les digan y compartan qué es lo que encuentran y piensan. EL coach debe mantener conversa-
ciones regulares, ya que la retroalimentación (feedback) es el motor para aprender y cambiar.
255
Los de 30
Conocen sus límites y sus posibilidades. El ámbito de su profesión es donde quieren desarro-
llarse, tanto en sentido interno (poder desplegarse como persona) como en sentido externo
(hacer carrera). Pueden emprender tareas a largo plazo, abarcar un amplio campo de acción
y asumir responsabilidades que van más allá de su propio trabajo. Les gusta trabajar, especial-
mente en aquellas áreas en las que se apela a la inteligencia: determinar objetivos, planear,
organizar, determinar prioridades, etc.
El coach de carrera tratará que la persona de 30 años pueda planear y organizar su trabajo
bajo su propia responsabilidad. La gestión por objetivos funciona muy bien con los de 30. El
coach debe incentivar que su coachee participe en temas de capacitación como “trabajar con
personas” y “cómo armar un buen equipo”, donde tienen mucha importancia términos como
colaboración, comunicación, capacidades interpersonales y comportamiento.
Deberá estimular a los de treinta y pico para que profundicen sus conocimientos y para que
participen en redes y asociaciones profesionales. También hacerles tomar conciencia de sus
elecciones confrontándolas con preguntas, dejando que su elección sea consciente y que ten-
gan suficiente análisis racional y emocional de los pros y los contras.
Los de 40
“¿Esto era todo?”, es una de las preguntas que muchas de las personas de 40 se hacen para,
como consecuencia, cambiar de ocupación o comenzar una nueva relación o iniciar su propia
empresa. Para ellos, más importante que “hacer cosas” es “hacer la cosas de distinta manera”.
Su actitud respecto de la vida laboral puede ser muy distinta, dependiendo del desarrollo que
hayan tenido, de la naturaleza de su trabajo y de la actitud de su entorno.
Hay personas de 40 años que realmente quieren cambiar; se presentan para cubrir nuevos car-
gos, comienzan a estudiar otra vez, hacen de un pasatiempo una profesión. Otras comienzan
a trabajar aun más, llevan trabajo a su casa, tienen una postura más rígida frente a los demás,
tratan de olvidarse de sus propias preguntas y no miran sus inseguridades. Otras formulan ines-
peradamente preguntas esenciales y hacen un mundo de ellas, mientras irradian indiferencia
respecto de temas que antes les preocupaban.
Este grupo ha crecido bajo la idea: “te debes defender solo”. Se les ha incorporado la idea de
que se tienen que preocuparse ellos mismos de su progreso y de crear las posibilidades para
ello. Los de 40 no temen dar un giro a su vida. Poseen confianza en sí mismos.
Los de 40 deben tener la oportunidad de descubrir por sí mismos el valor de su trabajo, para
que a continuación se le valore. Su coach deberá estimularlo para que pueda repensar el traba-
jo que realiza y seguir en su tarea de manera constructiva.
256
Capítulo 32: Una estrategia distinta para cada edad
Los de 50
El “satisfecho” de 50 se caracteriza por su tranquilidad. Y creatividad. Trata de originar cada vez

más espacio para sus verdaderos intereses en lo humano y dentro de la sociedad. Las personas
satisfechas de 50 pueden ser el apoyo de gente joven, porque se sueltan y no se sienten con la
obligación de arreglar la vida de nadie.
En cambio, el insatisfecho de 50, quien desea aun ser el centro de la reunión y quiere seguir
teniendo todo bajo control, parece cada vez más forzado a encerrarse en su posición. Quiere
seguir siendo el jefe sobre sus jóvenes colegas. Estas personas tienen la tendencia de buscar un
chivo expiatorio a quien se le puede adjudicar toda su desgracia.
Los que están satisfechos pueden ser buenos pilares de apoyo para la empresa. No deben refor-
zar su propia posición y, por lo tanto, pueden lograr mejor objetividad.
No necesitan mostrarse; pueden y se atreven a tomar decisiones difíciles, si la tarea así lo requie-
re. Este grupo ha crecido bajo la premisa: “nadie te regala nada”. Trabajar y tomar responsabili-
dades para tener éxito es una virtud aprendida. En estos casos, la tarea de un coach de carrera,
será tratar de evitar la negatividad. La afirmación: “con los viejos ya no se puede cambiar nada”
no es siempre cierta.
En este artículo, se mencionaba por último a los de 60. La función del coach es hacerles ver el
valor que tiene su experiencia y trayectoria en la organización. En esta edad ya tenemos mucho
conocimiento de empresas, de procesos de producción, de clientes. La conversación que debe
mantener el coach se centrará en las posibilidades de que esos conocimientos y experiencias se
puedan potenciar y vender.
Agregando de mi propia cosecha, puedo dar testimonio que los procesos de coaching de carre-
ra, a cualquier edad, inevitablemente resultarán un motor de cambio y energía, puesto que se
basan en una revalorización de principios, valores y esperanzas de vida, donde el plano laboral
es solo un factor más.
257
258
Capítulo 33
Capítulo 33: Cómo liderar, a pesar de su jefe
Cómo liderar,
a pesar de
su jefe
Utilice
siglo XXI.
estas herramientas para ser un líder eficaz (aunque tenga un jefe que no
lo apoye), porque el liderazgo es una competencia esencial de las carreras
Una de las principales competencias apreciadas en las carreras siglo XXI es ser un “líder eficaz”,
que motive, recompense y desarrolle el desempeño de su grupo. Pero... ¿qué pasa cuando tene-
mos que estar permanentemente recordándole esto a nuestro propio jefe?
Tratar de motivar a otros cuando nuestro supervisor directo no nos apoya, o aun peor,
cuando desautoriza las acciones que emprendemos para conducir al personal, puede lle-
gar a afectar tanto nuestro espíritu de trabajo como la eficiencia de nuestro equipo.
Las conductas clásicas de un jefe que no colabora son: la falta de expectativas claras, el cons-
tante cambio de objetivos, las contraórdenes, la falta de integridad, las políticas negativas y el
micro management (el superior que no quiere delegar nada y se mete en todo, hasta en cómo
pegar una estampilla).
Sin embargo, uno debe seguir conduciendo a otros con eficacia, a pesar del mal comportamien-
to del propio jefe. Todo es cuestión de buscarle la vuelta. No necesitamos al jefe para crear el
mundo en el que deseamos vivir y el éxito de nuestra carrera.
Pasos salvadores
Para decidirse a buscar una salida positiva, cuando siente que su jefe no le responde, se
requiere valor, sabiduría y autocontrol emocional. La reacción normal suele ser irse a
los extremos: una confrontación insalubre, o intentar eludir la situación por completo.
Para aquellos que están dispuestos a emprender el camino de la mejora y planificación de carre-
ra, he aquí cinco enfoques que pueden ayudar a manejar mejor a un jefe problemático:
259
1. Dé por sentado un resultado positivo. Primero, convénzase de que puede llegar a un

resultado mutuamente conveniente para usted, sus pares o grupo y su jefe. Si usted no
pierde de vista la misión de su tarea/puesto y hace que su equipo se concentre en sus
objetivos, puede suavizar el impacto de un superior que no colabora. De hecho, un jefe
que escatima su apoyo es solo uno de los muchos obstáculos a enfrentar en su desarro-
llo. El desafío consiste en no perder nunca de vista el objetivo final.
2. Siéntase habilitado. Quienes me consultan y dicen tener “jefes difíciles” suelen hablar
de lo impotentes e indefensos que se sienten. Si uno considera la relación asimétrica de
poder entre jefe y subordinado, por supuesto, que el sentimiento está justificado.
A menudo, los ejecutivos que entrevisto se sienten atrapados al tener que vivir con prác-
ticas injustas, ineficaces o hasta poco éticas por parte de sus superiores; además de
temer las represalias. No obstante, si deciden expresarle sus preocupaciones a un jefe
problemático corren algunos riesgos personales. Hay que aceptar que el impacto perso-
nal puede ser negativo. Otros buscan la manera de “escapar de la situación” cuando la
relación con el jefe se vuelve demasiado dolorosa. ¡¡Esto no es nada fácil! Pero, es verdad
que saber cuándo enfrentar la pérdida –y si la situación es insostenible, y uno cree que
no tiene posibilidad de modificarla, buscar otro puesto– puede ser una salida.
No se debe esperar un milagro. Pero tampoco hay que perder de vista el hecho de que la
situación puede volver a presentarse en otro lado. A la larga, aquello que no enfrentamos
suele acosarnos más adelante.
A veces, quedarse tiene sus recompensas. Si bien trabajar con un jefe que no colabora
es infernal, uno siempre aprende lo que puede en su cargo, en tanto preste servicios en
forma leal, con integridad, de la mejor manera posible. Lleva su tiempo, pero en el futu-
ro, otra organización reconocerá nuestro talento.
3. Ejerza su influencia. Dedíquese a mejorar su relación con su jefe en vez de esperar que
algún día él se ilumine y cambie de actitud (o renuncie). Tome la decisión de ejercer el
poder que usted tiene (no pierda tiempo en revolver las circunstancias que no puede
controlar). Usted puede emprender diversas acciones para influir en una relación difícil
con su jefe. Hay que estar dispuesto a preguntarse: “¿De qué manera estoy contribuyen-
do a esta situación?”. Por ejemplo, muchos ejecutivos muestran una reacción emocional
desproporcionada ante la conducta de sus jefes. Por lo general solo se trata de un des-
acuerdo, y lo magnifican como si fuera algo dramático, que no tiene relación con las
reales preocupaciones. Hay que separar los sentimientos y los hechos.
Lo mejor es un abordaje positivo. A veces, una pregunta o una palabra amable pueden
permitir que un mal jefe se ilumine y modifique su actitud, decisión o acción. Un gerente
que expresa compasión y autocontrol ante la conducta errónea de su jefe puede obtener
reacciones increíblemente positivas entre su gente.
Lo que usted debe hacer es satisfacer las necesidades de su jefe en forma tal que él res-
pete sus necesidades. Por ejemplo, considere la situación de un jefe micro manager que
varias veces por semana pide informes de situación sin preaviso, e interrumpiendo toda
otra tarea. Reaccione ante esta conducta diciendo: “Me gustaría mantenerte informado
260
acerca del progreso de nuestro equipo de proyecto. ¿Te parece bien que te presente una
actualización en nuestras reuniones semanales, o preferirías un informe más detallado
en la reunión mensual con todo el personal?”.
Las confrontaciones negativas rara vez contribuyen a mejorar la situación. Pero eso no
significa que usted no pueda ser directo. Es interesante observar que hay ciertas perso-
nalidades que requieren un abordaje más frontal.
Algunos jefes “problema” responden ante una confrontación; quizás sean líderes o
gerentes mediocres, pero tienen cualidades como para estar dispuestos a escuchar.
Trate de abordar a su jefe diciéndole: “Quiero que trabajemos juntos. ¿Qué podría hacer
yo para contribuir mejor a nuestra relación?”. Luego, háblele de lo que usted necesita
para hacer bien su tarea. Una conversación seria y formal acerca de las necesidades de
ambos puede obrar maravillas.
Si el abordaje directo no funciona, el paso siguiente es hablar con el gerente de recursos

humanos. Pero en vez de utilizar a RR. HH. como una forma más de eludir al jefe, busque
consejo sobre cómo manejar la situación de la mejor manera posible. Según la natura-
leza del conflicto, su gerente de recursos humanos puede decidir si involucrarse más
directamente. Si después de haber hecho todo lo posible, la relación con su jefe termina
por arruinarse desde todo punto de vista, será ideal que el gerente de recursos humanos
esté familiarizado con los hechos que rodean la situación, a fin de poder responder con
objetividad.
4. Mejore su estilo de comunicación. La vida laboral requiere una comunicación fre-

cuente y eficaz, y una constante y consistente búsqueda de cumplir los objetivos de la
empresa.
Si bien la mayoría de los profesionales están de acuerdo en que mantener informado al

jefe contribuye sobremanera a la relación, por instinto, muchos se quedan callados cuan-
do las papas queman. Sin embargo, ese es el momento exacto en que uno debe decidir
si comunicar más que nunca, a pesar del instinto en contrario.
Si usted toma la decisión de pasar por encima de su jefe, despídase de la relación.
Es sumamente difícil sentir empatía con un mal jefe y prestarle apoyo cuando uno siente
que lo están desautorizando. A veces resulta útil tratar de ponerse en su lugar.
Los líderes pueden equivocarse no por ser malas personas o insensibles, sino porque
todo el mundo, en estos días, pasa por épocas difíciles. Muchos jefes también tienen
cuestiones propias de poder y/o inseguridades. Si uno contempla al jefe con ojos de
empatía, puede empezar a dominar las propias reacciones emocionales ante la situa-
ción.
5. Exprese sus necesidades. Para tratar de resolver las diferencias con su jefe, lo mejor
es emplear un abordaje abierto y enérgico, sin ser agresivo. Lo ideal es siempre intentar
primero una conversación auténtica, sobre lo que cada uno espera del otro.
261
Si usted enfoca esa conversación en un tono que lleve a resolver los problemas, verá
que aumenta la posibilidad de obtener lo que desea. Pídale apoyo, en forma que su jefe
pueda aceptar. No hay que ir con exigencias poco razonables o demandar demasiado
tiempo y atención. Lo mejor es decirle, por ejemplo: “Tengo algunas ideas para el tema
del presupuesto sobre las que me gustaría que me des tu opinión”. O: “¿Qué abordajes
utilizó usted antes en este tipo de situaciones?”. Si usted no está de acuerdo con su
sugerencia, responda con: “Creo que ese abordaje tiene muchas posibilidades. También
estuve pensando en esta otra alternativa…”.
Usted necesita comunicarse con su jefe en forma eficaz, a fin de establecer las expectativas
compartidas de ambos. Para eso, tenga en claro sus propias necesidades y explíqueselas
en forma sucinta e inequívoca. Sus solicitudes deben ser profesionales, no emocionales.
Y esté dispuesto a explicar los motivos laborales subyacentes.
El abordaje realista es el más eficaz: plantéele al jefe las expectativas, pero despójese de
la ambición. Si usted mantiene su meta en la mira y solamente selecciona lo imprescin-
dible, a menudo podrá obtener lo que desea para satisfacer los desafíos más importantes
con que se enfrente, sin abrumar al jefe con exigencias.
Plan de acción
Una vez entendidos los cinco principios para tratar con el jefe difícil, usted debe tomar algunas
decisiones con respecto a cómo manejarse a continuación. A veces, conviene desglosar el pro-
blema en pequeños pasos. He aquí algunos enfoques que han demostrado ser de utilidad.
Evalúe la situación. Usted debe evaluar el terreno por el que camina. “¿Puedo contar
con mi jefe?”, “¿hasta qué punto?”, “Mi jefe, ¿interfiere con mis obligaciones?”, “En caso
de que así fuera, ¿de qué maneras?”, “¿Es impredecible?”, “¿Cuánto influye eso?”. Concén-
trese en los temas y hechos más importantes.
Evalúese con objetividad. Esté dispuesto a reconocer su propio rol en la situación.

Pregúntele a su jefe qué podría hacer usted para mejorar la relación, o su servicio. Esté
dispuesto a escuchar, y tenga una actitud abierta a la posibilidad de poder estar equivo-
cado. Sea honesto con usted mismo respecto a la manera en que sus emociones tiñen su
perspectiva.
Ponga en perspectiva sus propias emociones. Antes de poder trabajar eficazmente

con su jefe, usted debe desarrollar su autocontrol emocional. A fin de dominar sus pro-
pias reacciones, reencuadre la situación poniéndose en el lugar del jefe.
Recuerde que usted no es una víctima, sino solo otro ejecutivo que enfrenta un
nuevo desafío. Los jefes difíciles son lo más normal del mundo. Piense también en
cuánto va a aprender a partir de la situación. ¿Quién sabe? A lo mejor algún día usted se
encuentra en esa misma situación pero del otro lado del escritorio.
262
Encare a su jefe en forma profesional. Nada de sentimentalismos. Considere su men-

talidad, el momento y el lugar. Concierte la reunión de antemano, con la suficiente
antelación como para que las cosas no salgan a las apuradas. También esté dispuesto a
escuchar las preocupaciones de su jefe. Si usted reacciona ante las críticas sin ponerse a
la defensiva, será más probable que su superior quiera escucharlo.
Por último recuerde que, a veces, por más que usted haga todo bien, las cosas pueden salir mal.
Sin embargo, si opta por comportarse con integridad, se sentirá mejor a pesar de todo. Usted
no es responsable por la manera en que su jefe se comporta; solo puede controlarse a usted
mismo. Los jefes van y vienen, pero usted siempre estará acompañado de sí mismo, vaya donde
vaya. Asegúrese de ser el tipo de persona que le gustaría tener de jefe.
Toma de decisiones
Hacer elecciones, especialmente en lo que se refiere a algo de tanto impacto como es nuestra
carrera, puede ser sumamente difícil. La manera menos eficaz de tomar una decisión es hacerlo
precipitadamente y sin recabar información.
La toma eficaz de decisiones implica:
Definir la situación: ¿qué sabe usted acerca de sí mismo? ¿Qué es lo que desea hacer, en
general? ¿Qué querría cambiar?
Descubrir alternativas múltiples: ¿con qué opciones cuenta? Nunca considere que debe
moverse siempre en dirección ascendente ni en la misma carrera.
Recopilar información acerca de las alternativas y evaluarlas objetivamente, y con otras

personas significativas que hayan de verse afectadas por su elección.
Tomar decisiones.
Planear acciones.
Objetivo de las decisiones

¿Cuál es el propósito principal de su decisión? ¿Desea cambiar la categoría de su ocupación?
¿Especialidad? ¿Satisfacción laboral? ¿Tipo de ámbito de trabajo? ¿Qué habilidades desea utilizar?
En un máximo de tres oraciones, resuma el objetivo de su decisión.
263
Alternativas
Deje de lado la realidad; genere la mayor cantidad posible de alternativas que satisfagan sus
valores, intereses y expectativas, que le permitan hacer uso de las habilidades que se fije como
meta. No evalúe en ese momento sus alternativas. Ninguna idea es imposible de lograr. Sin
embargo, usted puede desear que alguna de las alternativas se postergue hasta otra etapa pos-
terior de su vida. Solicite alternativas a quienes mejor lo conozcan a usted.
Análisis de las alternativas

Elija las tres alternativas que considere más adecuadas para usted. Analice las ventajas y las
desventajas de cada una.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
264
Verifique la realidad: deténgase y monitoree su conversación con su yo interno. ¿Hasta que

punto esta enfatizando demasiado lo negativo? Vuelva a evaluar las alternativas desde un punto
de vista más fortalecido.
Oriéntese hacia su empleo ideal
Tipo de organización (industria):
Tamaño y estructura de la organización:
Habilidades y factores de satisfacción laboral a utilizar:
Oportunidades de avanzar:
Oportunidades de desarrollo profesional/personal:
265
Contacto con otras personas (cuántos y con quiénes):
Nivel de responsabilidad:
Ubicación geográfica:
Salario/honorarios y beneficios:
Otros factores importantes, para usted o para los suyos:
266
Plan de acción
La secuencia característica del plan de acción para la carrera es establecer primero los objeti-
vos, que se utilizan como “expresiones de perspectiva” al determinar las metas de corto plazo,
y tendrán un propósito o resultado a largo plazo. Sin embargo, durante la transición de una
carrera las prioridades cambian, a fin de concentrarse en lo inmediato. Antes de que uno pueda
sentirse cómodo al pensar en el largo plazo, hay que tener la certeza de que las necesidades
básicas serán satisfechas. Para adaptarnos a esta necesidad es que hemos modificado el proceso
de planificación.
a) Objetivos inmediatos
(Pueden incluir: planificación y presupuesto financiero, comenzar alguna capacitación, y la
búsqueda de empleo, propiamente dicha).
En la siguiente semana:
En el siguiente mes:
En los siguientes tres meses:
Si bien es necesario que usted se ocupe de las cosas prácticas, no olvide realizar y escribir sus
planes a largo plazo. Las decisiones que usted tome en estos momentos influirán en el resto de
su carrera. Apártese algunas horas de las preocupaciones a corto plazo, y diagrame un curso a
seguir en su futuro, cuando tenga éxito.
267
b) Objetivos a largo plazo

En un año:
En tres años:
En cinco años:
c) Objetivos específicos a largo plazo
Objetivos de desarrollo:
Nuevas responsabilidades, habilidades, técnicas que desea adquirir:
Cursos educativos y estudios formales:
268
Asociaciones profesionales a las que desearía ingresar; libros, publicaciones, artículos o tesis
que desearía leer o escribir:
Objetivos salariales:
Cantidad de aumento deseado:
En qué período:
d) Objetivos generales a corto plazo

En tres meses:
En seis meses:
269
En nueve meses:
e) Objetivos específicos a corto plazo
Objetivos de desarrollo:
Responsabilidades, habilidades, técnicas:
Cursos educativos, estudios formales:
Asociaciones, lecturas y escritos:
Objetivos salariales:
Cantidad de aumento deseado:
270
¿Cómo presentará evidencias de sus logros a fin de justificar su aumento?
La fase práctica de la planificación de carrera

Las fases anteriores son primordiales para la planificación de un cambio bien dirigido.
Al comparar el proceso de cambiar su trabajo con una campaña de marketing, es imprescindible

que abarque tres áreas clave:
Conocer su producto
A través de la autoevaluación y la planificación de objetivos a corto y mediano plazo.
Conocer su mercado
Por medio del trabajo en su red de contactos y la investigación de esa área profesional.
Iniciar sus movimientos

Mediante el desarrollo de herramientas eficaces de marketing.
Con continuidad en el trabajo en red y en el contacto con potenciales clientes.
Llevando a cabo entrevistas eficaces y evaluando ofertas con inteligencia.
Para este momento usted ya habrá completado el primer paso crítico hacia su futuro. Una vez
identificado su plan general, usted está en condiciones de desarrollar el plan de marketing per-
sonal que mejor se adapte al mercado que apunta.
Tome las mejores decisiones
La gente que, antes de hacer algo, espera que estén todas las partes perfectas, nunca hace
nada.
¿Cierre los ojos y espera que alguien actúe cuando hay que tomar una decisión?
Si su respuesta es afirmativa, usted no está solo. Todos enfrentamos a diario muchas decisiones,
que van desde lo que queremos almorzar hasta seleccionar un producto nuevo para fabricar.
271
Muchos nos paralizamos al enfrentar las decisiones, inclusive las pequeñas. Tememos elegir
mal.
Si usted es uno de los que detesta tomar decisiones, esté seguro de algo: esa incapacidad hará
que su carrera laboral se detenga en punto muerto.
Usted debe enfrentar ese aspecto de su perfil. Puede adquirir confianza en su capacidad de
tomar decisiones y hacer que el proceso sea más fácil y con mayores posibilidades de éxito, si
estudia el tema.
Se han desarrollado diversos enfoques paso a paso, para la toma de decisiones. Theodore Isaac
Rubin, expone uno en Overcoming Indecisiveness (Cómo superar la indefinición) El doctor
Rubin observa que la mayoría de nosotros prefiere abdicar y no tomar una decisión, y que ni
siquiera estamos conscientes de cómo abdicamos y, en ocasiones, ni siquiera de que lo hace-
mos. Simplemente esperamos que las cosas ocurran en vez de hacer que ocurran.
Dudamos o criticamos decisiones con las que estamos comprometidos, y nos desviamos de
objetivos que sabemos que podríamos lograr. El resultado es una gran insatisfacción, múltiples
fallas en la vida, oportunidades perdidas, profundas frustraciones, eternas postergaciones, per-
manente desazón. Para colmo de males, muchos ni se dan cuenta de que tienen este problema.
Piensan que todas las personas reaccionan como ellos al tomar una decisión.
Su elección
Siempre me interesó lo que T. Rubin denomina el “hecho indiscutible”: son pocos los casos en
que hay una decisión mejor que otra.
Esto merece una explicación.
Cuando tenemos que tomar una decisión siempre hay varias opciones. Son pocas las opciones
que llevarían a una tan mala decisión que se autodescarten. Descartamos una opción cuando
nos sentimos incómodos con ella. De la misma manera, una opción se transforma en una
decisión cuando invertimos algo nuestro en la misma. ¿Y qué es lo que hace que una decisión
funcione? Casi siempre, lo que hace que funcione es la persona que toma la decisión, y no, la
opción elegida.
Cualquier falla poco tiene que ver con la elección. Es directamente rastreable y proporcional a
la falta de compromiso y dedicación. Las opciones solo son buenas si hacemos que lo sean. Lo
principal de una decisión exitosa es tomar esa decisión. El acto de tomar una decisión es casi
siempre más importante que la sustancia de la decisión propiamente dicha.
De la misma manera, el no hacer una elección (indecisión) invalida todas las opciones, dado
que paraliza a quien debería decidir. Cuantas más decisiones tomemos, más natural se volverá
el proceso y, sin darnos cuenta, estaremos progresando en nuestro perfil gerencial.
272
Pasos en la toma de decisiones

Si usted está teniendo dificultades, puede serle de gran ayuda estudiar los siguientes ocho
pasos en la toma de decisiones. Le permitirán reconocer sus bloqueos y sus problemas. Ese
conocimiento, por sí solo, puede ayudarlo a atravesar la inercia de un bloqueo. Por lo general,
cuando tomamos una decisión pasamos por todos o casi todos estos pasos sin darnos cuenta.
Allí están, independientemente de la velocidad con que lleguemos a esa decisión.
Para estar totalmente conscientes del proceso de tomar decisiones, analizaremos el proceso no
como de hecho ocurre, sino en ocho pasos como si fueran en cámara lenta.
1. Enumeremos nuestras opciones. Aquí el raciocinio no desempeña papel alguno. Solo

impediría la creatividad. Simplemente, deseamos confeccionar un listado (al margen de
lo ridículas que después puedan parecernos las opciones). Debemos procurar que el
inconsciente fluya libremente con ideas, sin importar lo desconectadas que parezcan.
La gente que siente que elegir es difícil se fastidia cuando descubre que, de hecho, cuen-
ta con opciones que pueden parecer agregados engorrosos a su conflicto interno. Esta
gente generalmente crea listados muy cortos.
Esto ya debería anunciarle que tiene un problema. En esta importantísima primera fase,
dicho listado es vital para resolver el problema.
2. Pensamos en nuestras elecciones. Esto significa dilucidar lo que pensamos de ellas. Si

nos resulta difícil sentir algo respecto de algunas, probablemente no merezcan nuestra
atención. Recuerde, sin embargo, que este no es un análisis lógico. Simplemente, esta-
mos permitiendo que nuestros pensamientos fluyan a voluntad, en forma muy similar a
como manejamos nuestras opciones
3. Observamos nuestros sentimientos. Estamos cómodos con algunas opciones, incó-

modos con otras. Algunas parecen buenas, otras malas. En este momento les estamos
aplicando el raciocinio. Aquí tenga cuidado ¡no llegue a una conclusión apresurada! Esto
da por resultado decisiones impulsivas que son, por supuesto, pseudodecisiones. Sea
paciente y tome en serio sus propios sentimientos. No se preocupe por las otras perso-
nas. Si lo hace, este paso le traerá molestias. Asegúrese de no pasar este paso por alto.
Saltearlo indica una baja autoestima y desazón.
4. Relacionamos nuestras elecciones con nuestras prioridades. Creamos un listado de

prioridades para cada tema que requiera una decisión. Ponemos el listado por escrito, y
luego lo cotejamos con nuestras opciones. Si usted tiene prioridades bien establecidas,
esto será sencillo. Si no las tiene, dedique más tiempo a esta etapa, y observe que ahora
se está acercando bastante a una decisión.
5. Designamos nuestra elección. Esto emana naturalmente del paso anterior. Muchas
veces nuestra elección aparece antes de que nos demos cuenta que hemos tomado una
decisión. Las piezas comienzan a ubicarse en su lugar, y debemos sentirnos satisfechos
de nosotros y de lo que deseamos. Se fortalece así la confianza en uno mismo, se forta-
lece nuestra identidad.
273
6. Registramos la decisión. Hacemos que se vuelva parte de nosotros. Descartamos las

otras opciones, las olvidamos. Hacemos que se vuelva parte de nosotros.
Hacemos que todo empiece a organizarse en preparación para la acción.
No retrocedemos. La gente que gusta de analizar todo demasiado en forma obsesiva

tiene problemas en esta etapa, al prolongarla más allá de cualquier nivel práctico. Se
sientan horas y horas, volviendo una y otra vez al paso tres, hasta que la elección defini-
tiva nunca es una verdadera decisión. A ellos se les aplica aquello de que “lo perfecto es
enemigo de la acción”.
7. Nos comprometemos con la decisión. No arrastramos los pies, no miramos atrás, no

nos hacemos preguntas. La elección se transforma en decisión cuando toma lugar la
implementación. Concentramos en la decisión nuestro tiempo, nuestra energía, nuestro
yo y nuestro propósito. Si no podemos, si seguimos pensando en alternativas, nuestra
indecisión sigue en vigencia, porque nos seguimos aferrando a las opciones que no ele-
gimos. Nuestra dificultad se produjo en los pasos cuatro a siete.
8. Hacemos todo lo posible para que funcione nuestra decisión. Puede ser que otras
decisiones también hubieran funcionado, pero le somos fieles a la que elegimos y
somos optimistas. Es nuestra. Le vamos a brindar la máxima lealtad, que caracteriza a un
emprendimiento exitoso. Los que sufren de baja autoestima aquí lo demuestran.
Tendrán dificultad en mantener lealtad u optimismo. Abandonarán una decisión ante la menor
señal de dificultad, y se volverán pesimistas con respecto a la elección. La gente con baja autoes-
tima manejará bastante bien los primeros siete pasos, pero fracasará en este.
Si usted toma un tema específico, lo procesa según estos ocho pasos y alcanza una decisión,
habrá logrado bastante. Comprenderá que las decisiones solo serán posibles cuando sepamos
cómo nos sentimos. Se dará cuenta de que el proceso de llegar a una decisión es saludable y
satisfactorio, creativo. Una experiencia exitosa con el proceso de decisión constituye la mejor
manera de convertirse en un tomador de decisiones exitoso.
La toma de decisiones es solo una de las etapas de un proceso mental, dicen Ben Heirs y Peter
Farrell en The Professional Decision Thinker (El pensador profesional de decisiones). Lo que
ellos denominan “pensar decisiones” es algo riguroso e imaginativo. Es parte de un proceso
que comienza al identificar los problemas, y solo termina una vez que las decisiones se han
llevado a cabo.
Con la práctica, las cuatro etapas del proceso de pensar en decisiones se volverán automáticas.
Usted puede hacer este ejercicio:

Etapa 1
La pregunta. Formúlese una pregunta que enfoque el tema de la manera más clara posible, sin
sacrificar ninguna sutileza o complejidad. Luego, recopile información que sea relevante para
responder esa pregunta.
274
Etapa 2
Las alternativas. Cree muchas respuestas alternativas para esa pregunta.
Etapa 3
Las consecuencias. Evalúe cada una de las alternativas que surjan de la etapa 2, considerando
bien sus implicancias y pronosticando las consecuencias, tanto posibles como probables. Esto
lo preparará para tomar una decisión en la etapa siguiente, y permitirá la creación de planes de
contingencia en caso de que la elección demuestre ser parcial o totalmente incorrecta.
A medida que se vaya acercando a la etapa final, no sea demasiado precavido. No se paralice por
el temor de tomar una decisión equivocada, ni postergue con la esperanza de poder demostrar
sin cuestionamientos que una decisión es mejor que otra.
Pero, dado que me propuse ser su “socia de pensamiento” quiero pedirle que, antes de comen-
zar con esta importantísima etapa final, haga una inspección rápida.
¿Se formuló la pregunta correcta de la manera más significativa y completa?
¿Tuvo en cuenta todas las alternativas creíbles?
¿Se imaginó y consideró todas las consecuencias posibles de cada alternativa?
¿Tuvo en cuenta todas las contingencias pronosticables, en la medida de lo posible?
275
A continuación, evalúe estos factores, para cada curso de acción posible:
La probabilidad estimada de que alcanzará el éxito con esta decisión. Una proba-
bilidad nunca es una certeza. Exprésela como porcentaje. Una probabilidad del 70% de
que algo funcione, implica una probabilidad del 30% de que no funcione; y eso requiere
un plan de contingencia: decidir qué hará si no funciona.
El balance entre el riesgo asumido y la recompensa pronosticada. Por ejemplo,

las probabilidades de éxito de un nuevo producto se evalúan en un 85%. Si su empresa
puede aumentar sus beneficios un 20% en dos años, pero arriesga perder un 5% de
dichos beneficios, el balance entre riesgos y recompensas lo favorece.
Pero no será así si el costo del fracaso ha de ser del 50% de los beneficios anuales.
Los factores de cualquier decisión pueden expresarse, de esta manera, como un conjunto de
ecuaciones en las que se balancea riesgo/recompensa.
Pero usted no puede tomar la decisión sobre una base meramente matemática, dado que dicha
decisión depende de la urgencia con que desee la recompensa y cuánto pueda darse el lujo de
arriesgar.
En el análisis final, el cálculo implica un balance de las incertidumbres. Ninguna decisión

puede reducirse a un conjunto de cuestiones blancas o negras. Hay que decidir entre una can-
tidad de tonalidades de gris.
Y ahora, la etapa final.
Etapa 4
La decisión. Evalúe las probabilidades de éxito para cada alternativa, mida el balance riesgo/recom-
pensa que cada alternativa ofrece, y luego utilice su propio razonamiento para tomar la decisión.
El proceso lleva tiempo y puede ser agotador cuando se aplica a un problema complejo. Pero
es este proceso, y solo este proceso, el que nos dará la posibilidad de pensar con inteligencia
nuestro camino hacia el futuro.
Pensar en las decisiones, por muy bien que se practique, no garantizará la infalibilidad. Pero si
se ejecuta profesionalmente, puede inclinar las posibilidades a favor de tomar una buena deci-
sión, y de esas posibilidades se trata nuestra vida práctica.
Tome decisiones rápidas

En Career Tracking (Rastreo de carreras), Jimmy Calano y Jeff Salzman presentan un punto
de vista un tanto diferente, en lo que se refiere a la toma de decisiones. Dicen que es más
importante ser decisivo que acertar. Esto se debe a que el poder de decisión inspira el apoyo
e intimida a la oposición, que cree que usted sabe algo que ellos no saben. En circunstancias
competitivas, una decisión no demasiado importante tomada con celeridad puede tener mejo-
res resultados que una buena decisión tomada despacio. Dicen que, en los negocios, un 80%
276
de las decisiones debe tomarse en el momento, 15% necesita maduración, y 5% no necesita

tomarse para nada.
Peter Drucker, al referirse al tema, lo expresa maravillosamente. Dice: “Las personas que no se
arriesgan por lo general cometen aproximadamente dos equivocaciones grandes por año. Las
que sí se arriesgan cometen aproximadamente dos equivocaciones grandes por año”.
Tenga confianza
Presente su decisión confiadamente con el ánimo de “intentemos con esto”, pero esté dispues-
to a cambiar cualquier decisión para reducir pérdidas. Con la mayoría de las decisiones uno no
puede acceder a todos los datos, así que respete sus corazonadas. Por lo general, son el emer-
gente de un vasto conocimiento y experiencias acumuladas en su subconsciente.
Dicho de otra manera: ¡confíe en su experiencia!
No obstante, no tome decisiones importantes sin considerar el consejo útil de un experto,

como un contador o un abogado. Una llamada rápida puede minimizar su riesgo de error.
Escuche y aprenda
Un requisito tradicional del buen ejecutivo que sigue en vigencia es la capacidad de ser un exce-
lente comunicador. Y con ello, fomentar el trabajo grupal. Si usted desea fomentar la participa-
ción en su equipo de trabajo, debe escuchar constantemente, compartir ideas e información,
reconocer los logros y festejar las pequeñas victorias en el rendimiento cotidiano. Enfatice el
escuchar. Significa prestar atención a sus subordinados, compañeros de equipo, jefes y demás
personas. Puede ser de manera informal, como por ejemplo durante el horario de refrigerio, o
puede ser de manera formal, en una reunión planificada, con orden del día incluido.
Pero, escuchar no es tan sencillo, y es una técnica que pocos se preocupan por desarrollar.
Es una actividad tan rutinaria y cotidiana que la mayoría de gente casi ni tiene en cuenta. Sin
embargo, puede ejercer un tremendo impacto en el éxito de su vida personal y profesional.
Cuando uno realmente sabe escuchar, cuenta con una gran ventaja en la capacidad de adquirir
y retener conocimientos. Escuchar es también un factor clave para entender a otras personas y
poder influir en ellas.
Escuche mejor
“Todos podemos aprender a escuchar mejor”, dice Thomas E. Anastasi Jr. en Listen! (¡Escuchen!).
Escuchar es extraer significado de situaciones relacionadas con la palabra hablada. Cuanto más
familiarizado esté uno con las palabras que usan los demás, menor será la frecuencia con que se
tenga que interrumpir al interlocutor para que aclare. Si escuchamos también podremos perci-
bir los miedos de la gente. Antes de que podamos tratar con la gente, nos sería útil conocer sus
motivaciones, temores y objetivos. Aprendemos escuchando.
277
Escuchar es difícil
Las palabras nos llegan a una velocidad de 90 a 200 por minuto. Escuchar puede ser más can-
sador que hablar. El diferencial entre la palabra hablada y la velocidad del pensamiento explica
por qué nos distraemos tan fácilmente. Es que exige un esfuerzo intelectual, inclusive emocio-
nal. Si una persona nos habla pausadamente de algo que nos interesa poco, solo utilizamos
una fracción de nuestra capacidad de escuchar. Con el resto de esa capacidad, nuestra mente
divaga.
Es agotador y cansador porque –al contrario que oír– exige una concentración total. Escuchar
consiste en buscar significados en forma activa, en cambio oír es pasivo. Cuando usted escucha,
son dos las personas que piensan, usted y su interlocutor. Mantener contacto visual y hacer cada
tanto un gesto afirmativo también ayuda a que el orador sepa que usted está escuchando.
Se concentrará mejor si escucha con preguntas en su mente. Evalúe, procese y utilice la infor-
mación entrante. Pregúntese:
¿Qué me está diciendo?
¿Qué significa?
¿Cómo se relaciona con lo que me dijo anteriormente?
¿Qué está tratando de demostrar?
¿En qué ayuda esto?
¿Cómo puedo utilizar la información que me está suministrando esta persona?
¿Tiene sentido?
¿Me está contando todo?
¿Tienen respaldo sus argumentos?
¿Cómo se relaciona esto con lo que ya sé?
Si tiene oportunidad, hágale preguntas a quien habla. Su interlocutor constatará que usted está
tratando de ayudar a desarrollar el significado de la conversación. Usted y quien le está hablan-
do necesitan asociarse en el intercambio de significados. La evaluación, positiva o negativa,
afecta el significado de lo que su interlocutor le trasmite. Para meterse en el cerebro del orador,
evite emitir juicios mentales hasta que haya terminado la conversación.
Sea paciente y parafrasee

Una de las mejores maneras de hacer que la gente nos escuche es escucharla. Esto significa
esperar que termine de decir lo que tiene que decir. Parafrasear es otra técnica eficaz. Cuan-
do uno parafrasea, evalúa lo que conoce del significado, y demuestra al orador que uno escu-
chó con atención. Dicho de otra manera: repita en voz alta lo que usted, en síntesis, entendió
278
del mensaje recibido. Parafrasee cuando desee asegurarse de haber entendido, o antes de estar
de acuerdo o en desacuerdo. Parafrasear también es útil cuando uno trata con personas que se
repiten. Ellos necesitan asegurarse de que le han comunicado sus ideas.
Phillip L. Hunsaker y Anthony J. Alessandra ofrecen estos consejos para “escuchar con vigor” en
The Art of Managing People (El arte de administrar gente). Ellos aconsejan:
No Interrumpa.
Preste atención a las ideas principales.
Concéntrese en la sustancia, no en el estilo.
Luche contra las distracciones.
Reprima el enojo.
Tome notas breves.
Deje que otros hablen primero.
Empatice.
Retenga sus opiniones, hasta el momento oportuno.
Reaccione ante el mensaje, no hacia el orador.
Lea entre líneas lo que el otro siente. Observe el lenguaje gestual.
Haga preguntas.
279
280
Capítulo 34
Capítulo 34: Éxito laboral: El poder de “la palanca”
Éxito laboral:
El poder de
“la palanca”
Es frecuente escuchar el americanismo “tener palanca”, aplicado como sinónimo de mani-

pulación o privilegios. Sin embargo, en las más modernas teorías sobre el management
de carrera, el mismo concepto se puede interpretar de otra manera. Dijo el científico y mate-
mático griego, Arquímedes de Siracusa (287-212 a. C.): “Dadme un punto de apoyo y moveré el
mundo”, en clara alusión a su conocida ley de la palanca.
¿Examina usted con regularidad otras fuentes de conocimiento, energía, ingresos,

ideas y experiencia a fin de utilizarlas a modo de “palanca” para aprovechar sus pro-
pias habilidades y fortalezas?
Sí… No…
¿Sabe cómo formar hábitos y conseguir contactos que permitan “sacarles el jugo” a
estas fuentes críticas de apoyo externo?
Sí… No…
Sus palabras tienen aplicación universal y sobre todo en el ámbito de la carrera laboral. Usted
puede aplicar el principio de la palanca para ampliar el alcance de sus talentos y fortalezas.
Al desarrollar este principio en plenitud para su carrera o profesión, logrará más que lo que
lograría solo.
Hay muchas formas de usar esta herramienta clave para el éxito profesional y empresario.
Cada una de las siguientes formas de usar palanca puede ayudarlo a expandir el alcance de
sus propios talentos y fortalezas. Cada una de ellas implica aprovechar el trabajo, los talentos,
la experiencia y los contactos de otras personas.
281
Utilizar como palanca la energía de otras personas. La gente más productiva se asegura
de tener tiempo para las pocas cosas que más le reditúan, buscando siempre la manera
de delegar o tercerizar aquellas actividades que agreguen menos valor a su gestión.
Utilizar como palanca los conocimientos de otras personas. La aplicación de un conoci-

miento pequeño y sencillo a una situación puede ser fundamental para los resultados. Si
usted encuentra y aplica conocimientos provenientes de otras fuentes puede ahorrarse
esfuerzos y grandes cantidades de dinero. Siga el ejemplo de la gente exitosa y explo-
re libros, revistas, videos, artículos y conferencias en busca de ideas y ocurrencias que
pueda aprovechar para ayudar a alcanzar más rápido sus objetivos. Gracias a Internet,
la tarea de investigar los conocimientos de otros es ahora más rápida y sencilla que
nunca.
Utilizar como palanca los éxitos de otras personas. Estudie los éxitos alcanzados por
otras personas y empresas para enterarse de sus desafíos y soluciones. La mayoría de
la gente exitosa tuvo que pagar derecho de piso en lo que se refiere a dinero, energía,
compromiso, e inclusive fracasos, para llegar a la cumbre. Aprenda a partir de sus expe-
riencias y estudie sus historias de éxito para ver si hay lecciones que pueden ahorrarle a
usted su tiempo y dinero.
Empiece por leer biografías y a estudiar las carreras de personas exitosas en la acti-
vidad a la que usted se dedica. Por más intimidado que se sienta, no dude en buscar
gente que le sirva de ejemplo y solicitar su consejo. Se sorprenderá de ver que a
muchas de las personas que han logrado un éxito extraordinario les encanta dar una
mano a otras que están determinadas a dejar su impronta en la misma actividad. Los
consejos provenientes de grandes líderes pueden ser invalorables.
Una vez que haya alcanzado sus propios objetivos, recuerde la generosidad de aque-
llos que vinieron antes y le dieron una mano. Haga todo lo que esté a su alcance para
devolver el favor, a través de quienes lo siguen. Le aseguro que, si ayuda a quienes
recién empiezan, las recompensas serán infinitas.
Utilizar como palanca los fracasos de otras personas. Como dijo el célebre corso Napo-
león Bonaparte (1808 –1873): “El hombre puede comprar su sabiduría o tomarla presta-
da. Al comprarla, abona el precio completo en fortuna y tiempo personal. Pero al tomarla
prestada se beneficia con las lecciones aprendidas a partir de los fracasos de otros”.
La historia está marcada por grandes éxitos, nacidos del estudio cuidadoso de los fraca-
sos de otras personas que están en la misma actividad o en otras similares. Las valiosas
lecciones aprendidas a partir de los fracasos de otros pueden marcar el camino hacia
mejores opciones, con mayor fundamento en su propia carrera o negocio. Esté atento
y escuche con cuidado las historias de fracasos notorios. Aprenda las valiosas lecciones
que plantean para usted esos intentos.
Preste atención a las historias de gente realmente exitosa. Aquella que de corazón quiere
darle su apoyo compartirá con usted sus fracasos además de sus éxitos. Escuche con
cuidado las dos cosas, pero más atentamente las historias de sus decepciones y fracasos.
Es ahí donde, por lo general, habrá de encontrar su real recompensa.
282
Utilizar como palanca las ideas de otras personas. Una sola buena idea, desarrollada con
pasión y compromiso, puede dar origen a una fortuna. Cuanto más se exponga usted a
una amplia gama de ideas –adquiridas a través de la lectura, el estudio, la interacción y
la experimentación–, más oportunidades tendrá de toparse con una que lo conduzca al
éxito duradero.
Con esto no estamos diciendo que lo único que se necesita es una gran idea; todo lo
contrario. Una buena idea es solo el comienzo. Hay cantidad de anécdotas acerca de
grandes ideas que no terminaron en nada hasta que a alguien más se le ocurrió hacer
algo al respecto y terminó por cosechar recompensas incalculables. Hacer algo respecto
de una buena idea es la única forma de cosechar esos beneficios. La idea puede ser suya
propia o salir a la luz a partir de su investigación. Independientemente de cuál sea su
origen, la idea correcta en manos de una persona que está dispuesta a dedicar energía y
recursos para desarrollarla puede conducir a sustanciales recompensas.
Utilizar como palanca los contactos o la credibilidad de otras personas. Todos aque-
llos que lo rodean tienen amistades, conocidos y contactos profesionales. Muchas de
estas personas pueden ejercer un impacto positivo en su carrera o negocio. De toda la
gente que usted conoce o con la que está en contacto de alguna manera, ¿quién podría
abrirle una puerta? ¿Quién estaría en condiciones de presentarle a alguien que lo ayude
a alcanzar más rápido sus objetivos? Una presentación clave puede cambiarle la vida. Ese
es el valor del networking, del que ya le hablé.
Si usted domina estas formas de palanca contará con un arma poderosísima para acelerar su
productividad. Estudie y, lo que es aun más importante, ¡aplique las palancas descritas! ¡Verá
cómo crece su confianza, su influencia y sus perspectivas!
Usted puede tener éxito
Si usted sabe “cómo”, siempre tendrá trabajo. Si usted sabe “por qué”, será jefe.
Todos deseamos estar orgullosos de quiénes somos y de lo que hemos logrado. Queremos
tener la satisfacción de saber que estamos aprovechando nuestro potencial al máximo. En pocas
palabras, todos queremos tener éxito, ante nosotros mismos y ante los demás.
Pero, ¿qué es exactamente el éxito? ¿Qué es lo que hace que una persona sea exitosa, alguien
a quien los demás miren con respeto y tomen como guía? Según George Gallup Jr. y Alec M.
Gallup, existe una “personalidad de éxito”. En The Great American Success Story (Historia del
gran éxito americano), libro basado en un estudio de 1.500 personas exitosas, se enumeran las
características típicas de aquellos que alcanzan el máximo peldaño:
Sentido común. La gente exitosa puede emitir opiniones coherentes sobre los asuntos
cotidianos de la vida y descartar los pensamientos e ideas descolgados e irrelevantes con
el fin de llegar al núcleo de lo que importa.
En su estudio, los Gallup encontraron una gran mayoría que decía que el sentido común
era la piedra basal de su éxito. Un magnate petrolero de Texas consideraba al sentido
283
común, en parte, como la capacidad “de reducir la comprensión de un problema com-

plejo a los términos más sencillos”.
Conocimiento especializado de su área. Esto surge de esforzarse en seguir apren-

diendo constantemente a lo largo de la vida. “Hacer los deberes”, decía un famoso líder
industrial. “No hay nada que ayude más al éxito que saber lo que uno está haciendo.
Reduce los riesgos y funciona como póliza de seguro de la propia estabilidad”. Otro
ejecutivo estuvo de acuerdo, y dijo que “a fin de alcanzar el éxito hay que desearlo”, hizo
una pausa y agregó, “luego hay que trabajar para mantenerlo”.
Ser profundamente proactivos, proponiendo soluciones a problemas completamente

nuevos. Entendemos la proactividad como la acción dirigida a resultados. En este senti-
do, detecta problemas que han pasado inadvertidos y se orientan a generar soluciones
que funcionan.
Confianza en uno mismo y ser esencialmente confiables. Consiste en tener en la

vida el valor para hacer que las cosas se pongan en movimiento, confiando ante todo
en nuestros propios recursos y capacidades. Esto se logra al fijarse objetivos y ejercer la
muy conocida fuerza de voluntad, e indica un deseo de emprender nuevos rumbos no
explorados.
Inteligencia general. Los exitosos encuestados indicaron que al mencionar la inteligen-

cia se referían a ciertos factores: tenían en cuenta el cociente intelectual, un vocabulario
amplio, buenas habilidades de lectura y buenas técnicas de escritura. Además, un buen
índice de inteligencia emocional.
Los profesionales exitosos comprenden el valor del error para reorientar estrategias y
acciones, y no lo consideran algo que debe ser ocultado o “maquillado”. En este sentido,
analizan sus conductas (y las de su equipo de trabajo) en términos de contenido (qué se
hace) y del proceso (cómo se lleva a cabo la tarea).
Saben diferenciar lo importante de lo urgente. Tienen un sexto sentido que les permite
establecer prioridades. También les facilita diferenciar lo estratégico de lo táctico y los
lineamientos generales de las acciones puntuales, que pueden desarrollar los integran-
tes del equipo.
Capacidad de lograr que las cosas se concreten. La gente exitosa es competente y

muy trabajadora. Tiene buenas capacidades organizativas y hábitos de trabajo produc-
tivos, y puede diferenciar entre lo que es importante y lo que no lo es. Eso no significa
ser un perfeccionista compulsivo que lucha permanentemente para lograr metas imposi-
bles, aterrorizado por la amenaza del fracaso y sin sentirse jamás recompensado por los
logros.
Liderazgo. Las personas exitosas lideran por medio de la motivación, no de la intimida-

ción. Delegan y dan empowerment. La delegación efectiva permite al profesional exitoso
abocarse a lo estrictamente necesario en términos de costo/beneficio, teniendo en cuen-
ta que el tiempo es valioso y que, a medida que ascendemos en la escala organizacional,
el tiempo de los gerentes es más caro en términos económicos.
284
Reconocer lo que está bien y lo que está mal. Es importante ser sensible ante las
cuestiones morales y éticas.
Creatividad. El talento natural sumado a la intuición y el discernimiento da como resul-

tado la creatividad. Sin embargo, los dones naturales no son tan importantes como el
hecho de hacer el mejor uso posible de nuestras capacidades. Los más grandes artistas
clasifican su tesón en el trabajo por encima de su talento para explicar el motivo de su
aceptación por parte del público. Anteponen a su talento, la ambición, la motivación y
su deseo de excelencia.
Expresión oral. Es la capacidad de hacer llegar su mensaje, inclusive, ante grupos nume-
rosos.
Respeto por los demás. Llevarse bien con los demás es un requisito indispensable para
la gente de éxito.
Suerte. La suerte siempre ayuda, pero nunca es suficiente. El director de una importante
compañía de seguros expresaba de esta manera lo que pensaba de la suerte: “Dada una
educación básica y una buena salud, me da la impresión de que el empuje individual,
la iniciativa y el trabajo perseverante y eficiente constituyen los ingredientes del éxito
–siempre y cuando la persona tenga equilibrio y altos valores éticos. Estos atributos lo
ubicarán en una posición desde la cual podrá explotar su buena suerte y compensar los
efectos de la mala suerte”.
La capacitación permanente es uno de sus aliados, es un proceso que no tiene fin.

Los ejecutivos exitosos van diseñando sus etapas de acuerdo con un estricto orden de
prioridades. Son más exigentes consigo mismos que con los demás.
Manejan bien su estrés, una respuesta psicofísica de adaptación al mundo circundante,

especialmente en la esfera laboral. Fuera de límites razonables, el estrés genera fenóme-
nos disfuncionales en el organismo, que repercuten en el rendimiento.
Los ejecutivos exitosos guardan una profunda armonía entre lo profesional y lo

personal. Cuidan su entorno familiar y social, porque saben que los enriquecen y les
aportan estabilidad en lo emocional. Son curiosos, y tienen vocaciones múltiples en lo
deportivo y artístico. Es frecuente que al romperse este equilibrio holístico, la persona
sufra el llamado “síndrome de la jaula de oro”. Consiste en que el individuo se sienta
atrapado en un entorno que lo remunera satisfactoriamente, lo estimula a desarrollarse
y que, paradójicamente, el día a día le genere repercusiones negativas en su salud, con
niveles de estrés inaceptables.
Son realistas, piden lo imposible, parafraseando lo que escribían en las paredes los
estudiantes en el Mayo francés (1968). Los ejecutivos exitosos son soñadores con los
pies sobre la tierra. Son imaginativos y constantemente están planteándose nuevas alter-
nativas de progreso para su organización y para sí mismos. No llevan a cabo todas sus
ideas, sino que implementan las que resulten aplicables. De esta forma, combinan lo
creativo con lo eficaz.
285
“La fortuna ayuda a los audaces”, decía el político y militar romano Julio César (100 – 44
a. C.): Una actitud valiente y audaz acompaña a la innovación y al cambio que el profe-
sional exitoso propone. Esa intención de asumir riesgos va acompañada de prudencia,
aunque sabe que quien no arriesga, no gana.
Son generosos e invierten. A cada desafío le asignan los recursos necesarios para llevar-
lo a cabo. Consideran una inversión las erogaciones relacionadas con el posicionamiento
de sus productos y servicios en la mente de los consumidores, así como las destinadas
a la capacitación y desarrollo de los recursos humanos involucrados. Ahorran cuando lo
tienen que hacer y gastan lo necesario cuando es preciso.
Experimentan un profundo respeto hacia los demás, sentimiento que despliegan

ante superiores, pares y subordinados. Se orientan a la negociación “ganar-ganar”, donde
ambas partes quedan satisfechas y no se abocan a la “aniquilación” del otro (proveedor,
competencia o cliente). Practican la justicia, la equidad y la buena fe como reglas de
vida.
Procuran primero “escuchar y después ser escuchados”. Comprender al otro significa

tener una escucha abierta y efectiva. Muchos gerentes exitosos reconocen que pasan más
tiempo escuchando que hablando. Esto les permite detectar necesidades insatisfechas en
clientes externos e internos y satisfacerlas.
Sinergizan. Están decididamente orientados al trabajo en equipo de alto rendimien-

to. Saben que los grupos producen resultados mayores a la suma de las producciones
individuales. Para ello, los profesionales exitosos se abocan a la construcción del team,
reclutando y seleccionando talentos, preocupándose posteriormente por retenerlos, en
lo que invierten tiempo, dinero y energía. Es necesario realizar un chequeo entre las
características anteriormente requeridas y las que se posee, en modo tal de detectar las
fortalezas para potenciarlas, y a las debilidades para mejorarlas, permitiendo así un pro-
fundo conocimiento de su perfil.
Los auténticos exitosos entrevistados estuvieron de acuerdo en algo que la mayoría de los que
luchan por el éxito no creería:
Las medidas monetarias del éxito –mucho dinero, más casas y autos, así como otras tentacio-
nes– pierden importancia una vez que se consiguen. Pero los exitosos siguen luchando para
lograr un sentido de dignidad personal y respeto de sí mismos. Y valoran –y muchos de ellos
aún buscan desesperadamente– dos esquivos beneficios: felicidad y satisfacción.
El valor del autoconocimiento
Stephen Strasser, autor de Working It Out (Trabajar al Máximo), considera que las personas que
están decididas a lograr el éxito, primero deben evaluar y mejorar las características vinculadas
con sus relaciones interpersonales. Según este autor, los cuatro planos básicos son:
286
1. Empatía. Los ejecutivos y empleados que tienen empatía expresan a los demás su senti-
do de comprensión. Uno de los ejecutivos que trato como cliente dice manejar esto de
manera sencilla. Los empleados a menudo le expresan gran cantidad de frustraciones
laborales, desilusiones en sus carreras e, inclusive, sus problemas familiares personales.
Todos sienten que su jefe realmente entiende lo que les pasa. Su secreto es saber escu-
char: atentamente. Él prácticamente no dice nada, pero su actitud dice mucho. Demues-
tra pasión y comprensión, pero nunca lástima. Y los hace moverse hacia una solución.
“¿Qué vas a hacer al respecto?”, suele preguntar. “¿Y qué podría hacer yo para ayudarte a
obtener exactamente lo que deseas?”.
2. Humor. Poder reírse de uno mismo es uno de los mayores talentos con que cuentan las
personas bien entrenadas. Es decirles a los demás que uno se hace cargo de sus errores.
Revelar algunas de sus debilidades humanas, abrirse a los demás, compartir su propio
yo, todo contribuye a que usted logre relaciones interpersonales sólidas. El buen humor
contribuye a aliviar el trabajo bajo presión y los climas tensos que se generan muchas
veces en las organizaciones, ante ciertos acontecimientos.
Un chiste en el momento oportuno, una ironía o un comentario sarcástico pueden ser

efectivos. Está comprobado que la risa genera endorfinas, sustancias antidepresivas pre-
sentes en nuestro organismo. Pero mantenga un humor positivo. No hay nada menos
gracioso que el sarcasmo hiriente o los desaires.
3. Cortesía. La simple cortesía ayuda a construir relaciones firmes. También crea imágenes
duraderas de usted mismo. Al ser cortés, usted está diciendo a los demás que está pen-
sando en alguien más que no es usted, que está tratando a los demás como usted desea
ser tratado, y que es una persona a quien se pueden acercar, dispuesta a establecer una
relación.
4. Construir la confianza. Para que los demás confíen en usted, debe demostrarles que es
digno de su confianza, que será honesto, y que tiene en cuenta los intereses de ellos. Por
lo general, a los demás no les resultan suficientes las palabras. Solo cuentan sus accio-
nes: las de usted.
Ganadores y perdedores
George Sullivan explora definiciones de “éxito de carrera” en su libro Work Smart, Not Hard
(Trabaje Sagazmente, no Intensamente). El autor divide a la gente en ganadores y perdedores.
Los ganadores tienen habilidades críticas que han desarrollado en grado sumo. No dejan el
éxito a la suerte; hacen que ocurra. Por lo general, los ganadores tienen estas cualidades:
Mentalidad ganadora. Tienen una actitud ganadora. Son entusiastas en lo que se refiere
a su trabajo. Bajo presión, no dudan de sí mismos. Ponen en juego orgullo y autoestima.
Tienen tanto el deseo como las expectativas de éxito. Las personas que fracasan a menu-
do tienen el deseo –vale decir, quisieran– pero no las expectativas o la convicción de que
lo lograrán.
287
Fijar objetivos. Los ganadores tienen la mente puesta en establecer metas y luego per-
severar en lograrlas. Sus principales objetivos deberían ser a cinco o diez años, y debe-
rían abarcar más que un buen sueldo o posesiones ostentosas. Sin metas, la suerte y las
circunstancias habrán de marcarle el rumbo. Usted necesita también objetivos a corto
plazo, para hoy, la semana que viene y el próximo mes. Lograrlos le permitirá alcanzar
sus metas a largo plazo. Tener objetivos aumenta su eficiencia y eficacia, y le facilita
tomar decisiones.
La ventaja de la educación. La educación paga buenos dividendos en lo que se refiere a

ganar. Si bien muchos de los dividendos de una educación no son medibles, algunos,
tales como los sueldos, lo son, y demuestran en forma concluyente que el dinero inver-
tido en educación está bien gastado.
Controlar a los demás. Los ganadores necesitan tratar eficazmente con otras personas.
Algunos lo hacen intuitivamente; otros, lo aprenden. Saben qué es lo que los hace fun-
cionar. Realmente se interesan en los demás.
Desempeñar el papel. Esto significa vestirse como para mostrar éxito. Significa poder
presentar ideas con claridad y con autoridad, tanto frente de un grupo, como por escri-
to.
Lo que hacen muchos exitosos, en alguna etapa de su vida laboral, es acudir a un buen
consultor de carrera. Con solo unas horas de asistencia cada mes, usted puede mantener
sus objetivos en la mira. No dude en utilizar esta ayuda. Considérelo como si fuera un
atleta de las olimpíadas. A medida que estos atletas avanzan, encuentran que cada movi-
miento se va tornando cada vez más crítico, y han aprendido que un “entrenador” puede
brindarles un enfoque competitivo. Algunos exitosos consideran que obtener ayuda pro-
fesional es una flaqueza. Muy por el contrario. Usted sigue haciendo todo por sí mismo.
El consultor de carrera solamente lo ayuda a hacerlo mejor.
Si decide usted buscar ayuda, converse con los posibles asesores, inquiriendo acerca de
su preparación, experiencia y especialidades, así como honorarios y formas de pago. La
Consultoría de Carrera es una profesión nueva, que implica mucho más que enseñarle el
abecé del mercado laboral.
Como dije al comienzo, se trata de encontrar un “socio de pensamiento” para potenciar

su carrera.
288
Usted está en un escenario
He decidido vivir para siempre o morir en el intento.

Woody Allen, actor y director de cine
Por muy buenos que sean sus conocimientos técnicos y virtudes laborales, no harán avanzar su
carrera, a menos que los demás se enteren de ellos.
Usted no puede depender de que sus logros, por sí solos, propulsen su carrera.
¡Debe aprender a venderse usted mismo!
Suena más difícil de lo que es en realidad. “Venderse a usted mismo” es, simplemente, una
combinación entre impresionar bien a otros, y buscar y aprovechar las oportunidades de dar a
conocer lo que hizo y lo que puede hacer.
Hay que poner el pie en los espacios correctos y lograr una impresión favorable en aquellos que
pueden ayudarlo en dirección al éxito. Y no podrá sobresalir si no se siente confiado y seguro.
Desempeñe su papel
En varios artículos he expresado que quien está desempeñando su rol laboral se encuentra en
un escenario. Un actor proyecta una imagen constante de capacidad y confianza. Si usted desea
ser reconocido como un sobresaliente gerente o jefe, prepárese a desempeñar ese papel en
todo momento. Aquellos con y para quienes usted trabaja son su público.
En este sentido, la “actuación” incluye presentar el aspecto del personaje a representar. La ropa
de buena calidad y el arreglo personal cuidadoso son temas importantes, si desea lograr su
marca como individuo exitoso. A menudo, su forma de vestir es la primera impresión que se
forman de usted.
Vístase para su forma de vida e invierta en su futuro.
Parézcase al personaje
Cuando esté en ese escenario laboral, compórtese como un actor que confía que desde el día
del estreno recibirá un estruendoso aplauso.
El paso siguiente es un programa personal de relaciones públicas que permita que otros
–amigos, colegas, vecinos– se enteren de sus logros. A la gente le encanta hablar de amigos exi-
tosos. Su éxito les da importancia. Pero, sea sutil. Busque las ocasiones correctas para hablar de
sí mismo, dando a otras personas explicaciones de lo que logró. Lo comentarán con otros.
289
Ayude a otros
La regla de conocimiento popular: “Todo lo que va... ¡vuelve!”, se aplica al desarrollo de su
carrera.
Ayude a otros a lograr sus objetivos. Tarde o temprano le enviarán oportunidades a

usted.
Analice sus hábitos y haga un esfuerzo consciente para aprovechar lo bueno y eliminar lo
malo.
Sea entusiasta. No hay ninguna cualidad que atraiga más a la gente.
Demuestre su entusiasmo. Su mayor beneficio provendrá de su efecto en los demás.
Cultive la empatía. Trate de ponerse en el lugar de los demás.
Haga amistades. Nadie llega solo.
Solicite ayuda. Obtendrá el beneficio de la experiencia y habilidad de otros, y a la mayo-

ría de la gente le encanta que le hagan preguntas.
Automarketing planeado
Automarketing NO significa usar a la gente o emplear engaños o trucos.
No consiste en ser vanidoso, arrogante, agresivo o egocéntrico.
El automarketing más eficaz es el que se lleva a cabo con jerarquía y honestidad, en base a
genuino respeto y consideración por las necesidades de otros. El secreto está en que usted
desarrolle las técnicas que lo conviertan en un profesional valioso, y luego aprenda a promocio-
nar esas técnicas en forma tal que le sirvan para ganarse el respeto y el éxito que se merece.
Vuélvase indispensable
Un buen especialista en marketing crea un pedestal conveniente para el producto o servicio a
promocionar. Si desea avanzar en su carrera, usted debe crear su propio pedestal. Esto implica
hacerse indispensable; convertirse en la persona a quienes “los sobrevivientes” consultarán
primero al empezar las reorganizaciones, el experto de la oficina en determinados temas, el
mentor para muchos subordinados. Puede hacer esto si averigua qué requiere la tarea y no solo
qué es lo que espera.
Hay muchas maneras de hacerse indispensable. He aquí nueve de ellas:
1. Asuma el trabajo no deseado. Elija una habilidad o tecnología que sea vital para su
empresa, pero relativamente difícil de aprender. O especialícese en algo que nadie más
quiera hacer.
290
2. Llegue un poco más lejos. Tome más trabajo que el que le asignen. Ofrézcase para
ayudar en un proyecto cuya entrega esté demorada. Asista en tareas urgentes. Ayude a
un compañero que se encuentre en problemas.
3. Trabaje más intensamente cuando no lo estén supervisando. Usted sabe cómo es.
El jefe se va de vacaciones y la producción cae. Los empleados van de visita de oficina
en oficina, prolongan la hora de almuerzo, y hacen más llamadas personales. Haga lo
contrario. Trabaje el doble. Intente completar las tareas que se le asignaran antes de irse
el jefe. No hay nada que aprecie más un supervisor después de un viaje que cuando le
dicen: “Acá está el trabajo que quería, terminado”. El mensaje sutil, aunque profundo,
que usted transmite es sumamente perdurable.
4. Obtenga reconocimiento para el grupo. Aquellos que llegan a los niveles gerenciales
tienen la capacidad de motivar a otras personas para que ofrezcan lo mejor de sí mismas
y trabajen en armonía. Sus superiores saben que cuando a un grupo le va bien, al menos
en parte es porque alguien tuvo el liderazgo. Si usted es el que manejó el grupo, ha
demostrado su capacidad para facilitar el buen trabajo.
5. Haga quedar bien a su jefe. Tanto los jefes como sus supervisores aprecian esto. La
mejor manera de hacer quedar bien a su jefe es haciendo bien su trabajo y con la mayor
eficiencia. Un jefe justo habrá de reconocer esto, aumentando sus posibilidades de
ascenso. Si su jefe se apoya mucho en usted sin darle reconocimiento, aún es posible
que usted gane ese ascenso. Ese jefe entiende su importancia y no deseará ocupar un
nuevo cargo sin su asistencia.
6. Maneje el desarrollo de clientes clave. Cada vez que usted interactúa con un cliente
está sembrando las semillas de una relación personal y profesional. Si hizo bien su tarea,
esa relación se vuelve uno de los bienes más importantes de la empresa.
7. Transfórmese en mentor. Independientemente de lo joven que usted sea, puede estar

en posición de ayudar a los nuevos miembros de su empresa. Esto puede lograrse sobre
una base informal, y usted puede elegir la cantidad de energía que está dispuesto a inver-
tir. El ayudar a los nuevos dará buena impresión a sus superiores, especialmente en el
momento de evaluar su rendimiento.
8. Esté atento a las necesidades de un supervisor. Si su jefe le ha dado apoyo extra,

hágale saber que lo aprecia. Hable bien de él con sus compañeros y otros supervisores,
Asegúrese de ser honesto. Un intento fingido puede detectarse de inmediato.
9. Sepa qué se necesita. Significa saber lo básico: rendir al máximo en lo que se refiere a
su trabajo, los objetivos de su departamento y las metas de su empresa. Esta estrategia
requiere acciones específicas.
291
Hágalo circular
Cree oportunidades para que más gente lo conozca a usted y sus logros.
Únase a organizaciones profesionales y comunitarias locales y asista a las reuniones. Trate de ir,
por lo menos, a dos convenciones profesionales importantes por año.
Vuélvase un miembro activo de esos grupos. Elija organizaciones que le interesen auténtica-
mente, y participe activamente de comisiones y grupos de tareas.
Prepárese para hablar en público cada tanto. Haga que publiquen sus artículos. Esto establece
sus credenciales como experto y le brinda una exposición favorable tanto a usted como a su
empresa. Empiece sus publicaciones internas, luego intente con boletines o revistas profesio-
nales y generales. Envíe sugerencias antes de escribir un artículo, subrayando algunos de sus
trabajos exitosos. Los formatos “cómo hacer”... son siempre bien apreciados.
292
Capítulo 35
Capítulo 35: Un saludo final
Un saludo
final
¡Al terminar de corregir mis notas, mi preocupación es saber si he logrado llegar a usted
con un libro útil!
¿Qué es lo que usted buscaba al comprar este libro?
El hecho de que lo haya elegido como lectura, ya me habla bastante acerca de usted.
Lo felicito por haberse interesado en su propia carrera.
Este es el momento de elegir sus objetivos para los próximos tres años. Si lo único que quiere
es sobrevivir, ¿considera que es suficiente? ¿O quiere que el próximo sea un ciclo que valga la
pena recordar?
Si es así, fórmese una imagen clara de cómo sería su actividad o profesión en caso de lograr el
mayor de los éxitos. ¿Qué se requeriría para que usted salte de la cama cada mañana con entu-
siasmo y alegría?
A fin de ayudarlo a pensar una respuesta, he aquí las últimas diez preguntas que debe platearse
al formular sus objetivos. Tome notas, haga diagramas o cuadros, o lo que sería mejor aun: for-
mule una imagen mental de cada respuesta posible.
Últimas preguntas a tener en cuenta para crear el mejor ciclo de su vida
En realidad…, pero de verdad…, en serio, ¿qué quiere usted lograr?
¡Piense a lo grande! Cuanto más amplia sea su sonrisa al imaginar sus objetivos, más ade-
cuados serán para usted.
293
1. ¿Qué aprendió de la lectura? ¿Cómo podría aprovechar esa enseñanza a fin de crear un
próximo ciclo espectacular?
2. Mencione cinco aspectos sobre los que considera que tiene que mejorar:
3. ¿Cómo podría elevar la categoría de su vida laboral para que le sirva más y le resulte de
mayor utilidad?
4. ¿Qué recursos pasó por alto o desaprovechó, que podrían ayudarle a tener un éxito
increíble?
5. ¿Qué nicho o especialidad podría incorporar con el objeto de que su perfil laboral mejore?
294
6. Si todavía no analizó objetivamente sus aptitudes y habilidades profesionales, ¿estaría

dispuesto a invertir en ese balance de vida laboral y carrera?
7. ¿Qué necesita abandonar, porque ya no le resulta de utilidad?
¡Tan solo imagine lo que podría hacer con todo ese tiempo extra!
8. ¿En qué momento del año piensa tomarse unos días? (La naturaleza humana necesita un
descanso cuando trabaja mucho)
9. ¿Qué más le viene a la mente cuando piensa en hacer que su carrera sea exitosa?
Ponga a un lado sus anotaciones por unas horas o un día, y luego repáselas con cuidado. A
partir de allí, cree un listado de tres objetivos.
Compartir con usted algunas ideas para utilizar su lista de objetivos, a fin de crear un plan de
acción, es la típica tarea de un coacher de carrera.
Espero haberle sido útil, porque serlo… es el objetivo de mi propia carrera.
Hasta el próximo encuentro.
295
Evalúe su inteligencia emocional
El siguiente test consta de cuatro simples preguntas, para definir si un ejecutivo puede ser cali-
ficado como de alto nivel de atención. Las preguntas no son difíciles, sea honesto y no trate
de ver las respuestas antes de tiempo.
Pregunta 1
¿Cómo haría usted para poner una jirafa en una heladera?
Respuesta correcta es:
Abra la puerta de la heladera, coloque la jirafa y cierre la puerta.
Esta pregunta prueba su tendencia a encontrar soluciones complicadas para cosas simples.
Pregunta 2
¿Cómo haría usted para poner un elefante en una heladera?
Si respondió: “Abra la puerta de la heladera, coloque el elefante y cierre la puerta”… ¡su res-
puesta es incorrecta!
La respuesta correcta es:
“Abra la puerta de la heladera, saque la jirafa, ponga al elefante y cierre la puerta”.
Esta pregunta prueba su capacidad de pensar en las consecuencias de sus acciones anteriores.
Pregunta 3
El rey león está organizando una conferencia animal en la selva. Van todos los animales, excepto
uno... ¿cual de los animales no va?
Respuesta correcta es
El elefante no va, porque está en la heladera… (¿se acuerda?)
Esta pregunta prueba su memoria.
Bueno, aunque no le haya ido muy bien en las tres preguntas anteriores, todavía tiene una
oportunidad para calificar como “de alta atención”.
Pregunta 4 (y definitiva)
Usted tiene que atravesar un río profundo, infectado de cocodrilos.
¿Cómo lo hace?
Respuesta correcta
Lo atravieso nadando tranquilamente (¿cómo así?), porque todos los cocodrilos están en la
conferencia de los animales…
Esta pregunta prueba su habilidad para aprender de sus errores.
El 90% de los ejecutivos sometidos a esta prueba contestan mal las cuatro preguntas. Por otro
lado, el 90% de niños en edad preescolar aciertan entre 50% y 100% de respuestas.
296
El ABC de un mejor vivir...en lo laboral
A la oportunidad la pintan calva.

Busque recortar las pérdidas, y luego siga, siga intentando.
Cultive amistades profesionales.
Deje de quejarse y poner excusas.
El entusiasmo por la vida nos da poder para dirigirla.
Fabrique nuevas maneras de hacerse cargo.
Gane relaciones respetuosas entre pares y superiores.
Haga ejercicio, coma sano y disfrute del paisaje en su tiempo libre.
Intente, para empezar, metas posibles, en lo que a modificar su conducta se refiere.
Justifique las experiencias negativas transformándolas en algo bueno,
Kilos de concentración y esfuerzo traen buenos resultados,
Las palabras no pueden hacerle daño. ¡Escuche!
Motive a otros a que lo ayuden.
Negocie para obtener soluciones que beneficien a todos.
Opte por la medalla de oro. Trabaje para ganar un premio al día.
Pida lo que necesite.
Que el temor lo motive a la acción en vez de paralizarlo.
Reconozca y recompense a colegas y compañeros.
Sobresalga en la multitud.
Tenga honestidad, integridad y precisión.
Usted está donde está, ¡porque usted quiere!
Visualícese como exitoso.
WWW: sea parte de las redes profesionales y de crecimiento.
X veces empezará de nuevo: otórguese permiso para fracasar.
Ya le serán retribuidos los favores.
Zapatos mentales que le hagan dar un paso a la vez.
297
298
Epílogo
Epílogo
Querido lector, querida lectora, en las páginas de Planificación de carrera y cambio laboral he
intentado plasmar y transmitir los conocimientos adquiridos en más de treinta años de experiencia
personal, sin desdeñar los aportes de numerosos colegas extranjeros y de intelectuales de distintas
vertientes.
El producto terminado, si se cumple mi cometido, deberá ser eminentemente práctico.
Todos los consejos y ejercicios están sustentados sobre realidades poderosas: es imposible saber lo
que estamos buscando si no conocemos nada acerca de nosotros mismos, es muy difícil encontrar
el caso de un ejecutivo exitoso que haya accedido “por casualidad” a los cargos que lo catapultaron
hacia la cima de su carrera y, por último, es excesivamente sencillo fracasar en el camino de la inser-
ción o el cambio laboral si no se conoce el “cómo”.
Tanto las técnicas detalladas como los tests propuestos han sido probados sobre miles de casos, algu-
nos de ellos en varios países del mundo, y resultaron eficaces; por lo tanto, querida lectora, querido
lector, solo resta que cada uno de ustedes los adapte a su situación particular ¡y los implemente!
Quiero, antes de despedirme, invitarlos a disfrutar de la reedición de uno de mis libros más difun-
didos, Entre usted y yo, que pronto saldrá a la venta, aumentado con nuevas experiencias, bajo el
título de Marketing personal laboral. En esta obra, donde predomina el diálogo que mantengo con
personajes de ficción que representan a todos los estereotipos que me consultan a diario, abordo,
desde otros puntos de vista, el mundo del trabajo.
Estoy segura de que Planificación de carrera y cambio laboral y Marketing personal laboral serán
dos herramientas fundamentales en su camino hacia el éxito.
Cristina Mejías
cristinamejias@cristinamejias.com
299
300

Planificacion de Carrera y Cambio Laboral

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Índice

Argentina • Brasil • Chile • Colombia • Costa Rica • España

1a ed. - Buenos Aires: Prentice Hall -

Editora: María Fernanda Castillo

D.R. © 2007 Cristina Mejías

Primera edición, 2008

Capítulo 1. ¿PARA QUÉ ME SERVIRÁ ESTE LIBRO? 1

Empleabilidad y planificación de carrera

Capítulo 2. RECUERDOS DEL PASADO

“Así estoy cómodo”

Capítulo 3. ¿CUÁL ES EL MODELO DE CARRERA LABORAL EN EL SIGLO XXI?

¿Qué esperan las personas de las organizaciones a las que pertenecen?

Capítulo 4. PLAN ESTRATÉGICO DE CARRERA

¿Por qué resulta tan útil planear y pensar en forma estratégica?

Capítulo 5. ¿NECESITA UN CAMBIO?

Autoimagen: cómo me veo a mí mismo

Capítulo 6. AUTOCONOCIMIENTO Y CARRERA

Establezca sus objetivos

Capítulo 7. USTED… ¿CUÁNTO SE CONOCE?

¿Dónde pone su energía?

Capítulo 8. IDENTIFIQUE SUS ÁREAS DE EXCELENCIA PROFESIONAL

Conozca y aproveche sus fortalezas

Capítulo 9. ¿FLOTAR O NAVEGAR EL CAMBIO?

Capítulo 10. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Inteligencia emocional y función laboral

Capítulo 11. ¿EN QUÉ ESTADIO SE ENCUENTRA SU CARRERA?

¿Es tiempo de buscar otras sendas?

Capítulo 12. ¿QUÉ QUIERE SER CUANDO SEA GRANDE?

¿Cuál es el primer paso para reinventar su carrera?

Capítulo 13. CÓMO DEFINIR SUS CAPACIDADES NATURALES

Factores de eficacia personal

Capítulo 14. DISEÑE SU VIDA IDEAL

¿Dónde invertiría sus valores?

Capítulo 15. CREATIVIDAD, COMO FACTOR DE ESTILO LABORAL

Diferentes estilos creativos

Capítulo 16. CONSEJOS PARA UN PROCESO DE BÚSQUEDA LABORAL

Capítulo 17. LA PREGUNTA MÁS FRECUENTE:

Nº 1: ¿Exactamente de qué manera está buscando empleo ahora?

Capítulo 18. ¡CUANDO SU CARRERA SE PARECE A UN SÁNDWICH VIEJO!

Capítulo 19. CARRERA O EMPLEO

Capítulo 21. INTERNET: CÓMO APROVECHARLA

Claves para potenciar su impacto usando Internet

Capítulo 22. EL FAMOSO TEMA: ¡SU CV!

¿Cuáles son sus logros?

Capítulo 23. MOMENTOS CRÍTICOS: LAS ENTREVISTAS

¿Qué quiere saber el entrevistador?

Capítulo 24. UNA CLAVE DEL SIGLO XXI: REDES DE CONTACTO

Para qué construir y mantener relaciones profesionales significativas

Capítulo 25. ¿TELÉFONOS SIN TONO?

Capítulo 26. PRESTIGIO Y DINERO, ¿CÓMO SE RELACIONAN EN UNA CARRERA EXITOSA?

Capítulo 27. ¿ES VÍCTIMA DE “LADRONES” DE SU TIEMPO?

Capítulo 28. ¿Y SI ME HACEN UNA CONTRAOFERTA PARA RETENERME?

USTED es el creador de su mejor futuro

Capítulo 30. EL ESCURRIDIZO CONCEPTO DE FELICIDAD LABORAL

Capítulo 31. AUDITORIA ORGANIZATIVA

Capítulo 32. UNA ESTRATEGIA DISTINTA PARA CADA EDAD

Capítulo 33. CÓMO LIDERAR, A PESAR DE SU JEFE

Capítulo 34. ÉXITO LABORAL: EL PODER DE “LA PALANCA”