Propuesta de Mejora en La Gestion Logistica

Trujillo – Perú 2022
FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial
“PROPUESTA DE MEJORA EN LA
GESTIÓN LOGÍSTICA PARA AUMENTAR
LA PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA
DISTRIBUIDORA DE CALZADO UBICADA
ENLA REGIÓN LA LIBERTAD 2022”
Tesis para optar el título profesional de
Ingeniera Industrial
Asesor:
Autor:
Melissa Amely Ruiz Villalobos Mg. Ing. Mario Alberto Alfaro Cabello
“Propuesta de mejora en la gestión logística para
aumentar la productividad en una empresa
distribuidora de calzado ubicada en la región La
Libertad 2022”
DEDICATORIA
A Dios por darme la fuerza y sabiduría para culminar esta etapa importante en mi vida.
Dedico esta tesis a mi madre quién estuvo siempre a mi lado, dándome el apoyo e impulso
necesario para la culminación de mis estudios superiores y esa palabra de aliento para
continuar en momentos difíciles, siendo el pilar fundamental en mi vida.
A mis hermanitos quién son mi mayor motivación y me impulsan a seguir adelante,mis

logros son los suyos y a quiénes dejo este legado de esfuerzo y lucha por alcanzar sus
metas.
A mis abuelos, mi papito Lucio que desde el cielo me cuida y guía para seguir adelantecon
mis proyectos. Mi mamita Elcira por su apoyo incondicional y sus cuidados a lo largo de
mis estudios.A mis tíos en general por confiar en mí y darme ese estímulo constante.
Y a todas esas personas en mi vida que de una u otra forma me apoyaron en la

culminación de esta tesis.
Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 2

Libertad 2022”
AGRADECIMIENTO
El principal agradecimiento al creador de todas las cosas Dios, quien me ha permitido estar
con vida y salud hasta el día de hoy.

“Propuesta de mejora en la gestión logística
para aumentar la productividad en una
empresa distribuidora de calzado ubicada enla
región La Libertad 2022”
TABLA DE CONTENIDOS
DEDICATORIA .................................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... 3
TABLA DE CONTENIDOS ................................................................................................. 4
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................... 6
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... 7
RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................... 8
ABSTRACT .......................................................................................................................... 9
CAPÍTULO I. ...................................................................................................................... 10
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 10
1.1. Realidad problemática ................................................................................................ 10
1.1.1 Antecedentes .......................................................................................................... 16
1.1.2. Bases Teóricas ........................................................................................................ 19
1.2. Factores de impacto en la productividad .................................................................... 20
1.3. Tipos de productividad ............................................................................................... 20
1.4. Importancia de la productividad................................................................................. 21
1.4.1. Definición de Términos ........................................................................................ 37
1.5. Formulación del problema ......................................................................................... 38
1.6. Objetivos .................................................................................................................... 38
1.6.1 Objetivo general ..................................................................................................... 38
1.6.2. Objetivos específicos ............................................................................................ 39
1.7. Hipótesis..................................................................................................................... 39
CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 40
METODOLOGÍA................................................................................................................ 40
2.1. Tipo de investigación.................................................................................................. 40
2.2. Técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos ....................................... 40
2.3. Procedimiento ............................................................................................................ 45
2.3.1. Descripción de la empresa .................................................................................... 63
2.4. Matriz de indicadores ................................................................................................. 63
2.5. Solución de la propuesta ............................................................................................ 66
2.6. Evaluación económica ............................................................................................... 96

CAPÍTULO III .................................................................................................................. 103

RESULTADOS ................................................................................................................. 103
CAPÍTULO IV .................................................................................................................. 106
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES .................................................................................. 106
4.1. Conclusiones.............................................................................................................. 107
REFERENCIAS ................................................................................................................ 109
ANEXOS ........................................................................................................................... 111

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tabla de producción de calzado ......................................................................................... 15
Tabla 2. Encuesta matriz de priorización......................................................................................... 43
Tabla 3. Diagrama Pareto ................................................................................................................. 44
Tabla 4. Matriz de indicadores ......................................................................................................... 65
Tabla 5. Costo de pérdida CR5 ........................................................................................................ 66
Tabla 6. Costo de pérdida CR5 después de la mejora ...................................................................... 72
Tabla 9. lógica del ABC ................................................................................................................... 73
Tabla 10. Parámetros ABC............................................................................................................... 73
Tabla 11. Cuadro de vanos ............................................................................................................... 75
Tabla 12. Características del almacén .............................................................................................. 76
Tabla 13. CR5 después de aplicar la mejora .................................................................................... 77
Tabla 15. Costo de pérdida CR4 ...................................................................................................... 78
Tabla 17. Costo de pérdida CR1 ...................................................................................................... 83
Tabla 18. CR1 después de la mejora ................................................................................................ 90
Tabla 19. CR6 antes de la mejora..................................................................................................... 91
Tabla 20. CR6 después de la mejora ................................................................................................ 95
Tabla 21. Inversión Kardex .............................................................................................................. 96
Tabla 22. Inversión Documentos logísticos ..................................................................................... 96
Tabla 23. Inversión ABC/Layout ..................................................................................................... 97
Tabla 24. Inversión 5S ..................................................................................................................... 97
Tabla 25. Inversión Diagrama de Gantt ........................................................................................... 98
Tabla 26. Inversión TQM ................................................................................................................. 98
Tabla 27. Depreciación .................................................................................................................... 98
Tabla 28. Detalle de depreciación .................................................................................................... 99
Tabla 29. Beneficio ........................................................................................................................ 100
Tabla 30. Proyección de caja.......................................................................................................... 100
Tabla 31. Estado de resultados ....................................................................................................... 100
Tabla 32. Flujo de caja ................................................................................................................... 102
Tabla 33. Costo de pérdida actual VS Costo después de aplicar la propuesta ................................ 103
Tabla 34. Situación actual de la empresa ....................................................................................... 104
Tabla 35. Evaluación económica de la empresa ............................................................................. 105

Libertad 2022”
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Participación del calzado en la industria nacionalFuente: DANE Bogotá 202 ............... 11
Figura 2. Importaciones .................................................................................................................... 13
Figura 3. Exportaciones .................................................................................................................... 14
Figura 4. Sistema de flujos en logística ............................................................................................ 24
Figura 5. Definición de las 5S ......................................................................................................... 26
Figura 6. Diagrama Seiri ................................................................................................................. 26
Figura 7. Diagrama Seiton .............................................................................................................. 27
Figura 8. Ejemplo de diagrama ParetoFuente: AE ........................................................................... 33
Figura 9. Figura Ishikawa................................................................................................................ 34
Figura 10. Diagrama Ishikawa. ....................................................................................................... 42
Figura 11. Diagrama Pareto ............................................................................................................. 44
Figura 12. Cadena de valorFuente: Elaboración propia ................................................................... 45
Figura 13. Mapa general de procesosFuente: Elaboración propia .................................................... 46
Figura 14. Análisis FODA Fuente: Elaboración propia.................................................................... 47
Figura 15. Análisis Stakeholders ...................................................................................................... 48
Figura 16. DOP de la empresaFuente: Elaboración propia .............................................................. 62
Figura 17. Diagrama de flujo ........................................................................................................... 67
Figura 18. Tarjeta Roja .................................................................................................................... 68
Figura 19. Programación de limpieza .............................................................................................. 69
Figura 20. Check list de limpieza ..................................................................................................... 70
Figura 21. Auditoría 5S .................................................................................................................... 71
Figura 22. Layout actual Fuente: Elaboración propia....................................................................... 74
Figura 23. Layout después de aplicar la mejoraFuente: Elaboración propia ................................... 75
Figura 24. Solicitud de cotización para proveedores ....................................................................... 79
Figura 25. Orden de servicio (Proveedores) .................................................................................... 80
Figura 26. Requisición de compraFuente: Elaboración propia ........................................................ 80
Figura 27. Kardex electrónico .......................................................................................................... 81
Figura 28. Formato capacitación ...................................................................................................... 84
Figura 29. Desarrollo de capacitación .............................................................................................. 85
Figura 30. Plan de capacitación........................................................................................................ 86
Figura 31. Diagrama de GanttFuente: Elaboración propia............................................................... 87
Figura 32. Encuesta de satisfacción ................................................................................................. 89
Figura 33. Diagrama TQM ............................................................................................................... 92
Figura 34. Check list ........................................................................................................................ 92
Figura 35. Plan de capacitación........................................................................................................ 93
Figura 36. Plan de seguimiento ........................................................................................................ 93
Figura 37. Fecha de seguimiento semanal........................................................................................ 94
Figura 38. Costo de pérdida soles .................................................................................................. 103
Figura 39. Costo de pérdida porcentaje .......................................................................................... 103
Figura 40. Costo antes de la propuesta en soles ............................................................................. 104
Figura 41. Costo antes de la propuesta en porcentaje .................................................................... 104
Figura 42. Pérdida actual vs beneficio soles .................................................................................. 105
Figura 43. Pérdida actual vs beneficio porcentaje .......................................................................... 105

Libertad 2022”
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación tiene como objetivo determinar el impacto de la propuesta de

mejora en la gestión logística para aumentar la productividad en una empresa de calzado
ubicada en la regiónLa Libertad.
Para ello, primero se hizo un estudio general de mercado en cuanto al calzado, tasas y
porcentajes en general, para poder situar la realidad de nuestra investigación a la del
mercado, así mismo, identificar de manera correcta la empresa que se está evaluando.
Paso siguiente, se realizó un diagnóstico general del área a trabajar, en este caso, logística. Para
poder desarrollar el diagnóstico utilizamos las siguientes técnicas: Diagrama Ishikawa,
Encuesta, Diagrama de Pareto, Matriz de priorización e indicadores, con esa base se pudieron
determinar las pérdidas actuales de la empresa en el área de logística y sus costos. Se
procedió a desarrollar la propuesta de mejora para cada causa, empezando por la aplicación
5S, el Kardex electrónico y documentos logísticos para un mejor control de proveedores,
mercadería e inventarios; finalmente se utilizó el método ABC, Layout y codificación para
la rotación y codificación de mercadería.
Así mismo, se realizó un análisis económico para comprobar si el estudio realizado es
factible de aplicar en el área de logística, teniendo como resultado de un VAN de S/17,398.58
TIR de 78% y B/C de S/4.27 y PRI de 2 años, con ello podemos determinar que la aplicación
de herramientas es factible ya que se obtuvo un aumento en la productividad y las pérdidas
se redujeron notablemente de S/24,097.96 a S/9,608.72 teniendo con ello un beneficio
significativo de S/14,489.24 al área de logística de la empresa distribuidora de calzado.
Finalmente podemos concluir que la aplicación de las herramientas de ingeniería aplicadas
a la empresa de calzado ubicada en la región La Libertad son factibles y rentables para la
empresa.
PALABRAS CLAVE: GESTIÓN LOGÍSTICA, PRODUCTIVIDAD

ABSTRACT
The objective of this research is to determine the impact of the improvement proposal in
logistics management to increase productivity in a footwear company located in the La
Libertad region.
To do this, first a general market study was made regarding footwear, rates and percentages
in general, in order to place the reality of our research to that of the market, as well as
correctly identify the company that is being evaluated.
Next step, a general diagnosis of the area to be worked on, in this case, logistics, was carried
out. In order to develop the diagnosis, we use the following techniques: Ishikawa Diagram,
Survey, Pareto Diagram, Prioritization Matrix and indicators, with this basis it will be possible
to determine the current losses of the company in the logistics area and its costs. The
improvement proposal for each cause wasdeveloped, starting with the 5S application, the
electronic Kardex and logistics documents for better control of suppliers, merchandise and
inventories; Finally, the ABC method, Layout and coding for the rotation and coding of
merchandise was taken out.
Likewise, an economic analysis was carried out to verify if the study carried out is feasible
to apply inthe logistics area, resulting in a NPV of S/14,531.72 IRR of 93% and B/C of S/4.51
and PRI of 2 years.
, with this we can determine that the application of tools is feasible since an increase in
productivity was obtained and the losses were certainly reduced from S/19,523.14 to
S/8,800.50, thereby having a significant benefit of S/10,722.64 to the logistics area of the
shoe distribution company.
Finally we can conclude that the application of the engineering tools applied to the footwear
companylocated in the La Libertad region are feasible and profitable for the company.
KEY WORDS: LOGISTICS MANAGEMENT, PRODUCTIVITY

CAPÍTULO I.
INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática

El sector del calzado desde su inicio en el mercado ha sido de gran importancia para
la economía y el aparato productivo de Perú y especialmente en la Libertad. Por eso es de
graninterés para la región retomar como esta industria ha venido creciendo con el pasar de
los años en Perú y en el mundo para analizar el comportamiento en cuanto a las
negociaciones que se pueden realizar dentro y fuera del país. Debido a esto se deben tener en
cuenta muchosfactores que influyen en el momento de incursionar en un sector específico
que en este casoes el calzado.
La industria a nivel mundial donde se identifican los más grandes productores y
exportadores de calzado y a su vez los principales compradores visualizando quienes son
nuestros competidores y mercados objetivos pensando en transacciones internacionales que
es el objetivo principal de economía de la región, como fuente empleo y estabilidad
económica. Las exportaciones peruanas de calzado sumaron 6.5 millones de dólares en los
primeros cuatro meses del presente año, cantidad mayor en 30.6% respecto al mismo periodo
del 2020, indicó hoy la Cámara de Comercio de Lima (CCL).
Dicho sector fue uno de los más afectados por la pandemia, pues en los primeros
cuatro meses del 2020 los envíos evidenciaron un retroceso del 25.54% tras sumar 4,9
millones dedólares, cifra inferior a lo registrado en el mismo periodo del año 2019 (6.6
millones de dólares), precisó el Instituto de Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior
de la CCL(Idexcam).
El Idexcam destacó que el favorable resultado de este sector se explica a mayores
envíoshacia Chile, primer destino de estos productos peruanos, que ostenta el 45.50% de
participación con un valor exportado de 2.9 millones de dólares.
Esta cifra representó un aumento de 106.66% en relación a los primeros cuatro
meses delaño 2020
No obstante, las ventas de calzado hacia Estados Unidos, segundo destino con
14.28% de participación, disminuyeron 35.06%, cuyo valor de envío totalizó 929,197
dólares. Por otra parte, los despachos hacia Bolivia, tercer destino con 8% de participación,

sumaron 520,623 dólares (+54.50%). Entre los productos del sector que más se vendieron al
exteriorse encuentran las botas de caucho impermeables, con 152,185 pares exportados
valorizados en 1.1 millón de dólares, montos que representaron un incremento de 40.61% y
96.13%, respectivamente.
Le siguen las botas o botines de cuero o caucho con punta metálica de protección,
con 72,787 pares (+20.21%) por el valor de un millón de dólares (+33.53%); y demás
calzadoscon suela de caucho o plástico como zapatillas deportivas, pantuflas y balerinas,
vendiéndose al exterior 38,554 pares (+2%) por 830,097 dólares (+156.95%).
Figura 1. Participación del calzado en la industria nacionalFuente: DANE Bogotá 202
Por otro lado, China exporta más zapatos que cualquier otro país, en el 2019 alcanzó la
cifrade 13.3 mil millones de pares, lo que representa el 63% de la producción mundial.
Las ventas orientadas al mercado interno han estado aumentando como resultado de
las compras vía internet, así como por la creciente demanda de calzado de marcas
reconocidas.China ha estado enfrentando dificultades por la apreciación del yuan, además de
incrementosen los costos de materias primas, de producción y sobre todo la aparición del
Covid-19.
El calzado de marcas internacionales ha ido ganando terreno en la preferencia del

consumidor, lo cual ha incentivado a las empresas a invertir en mejores estrategias de

marketing.
El mercado interno de calzado en China mantendrá una tasa de crecimiento anual del
7% enlos próximos años, soportado por el incremento de la clase media y una mejora en los
nivelesde calidad de vida. Tan solo en el 2019, el consumo interno creció 6% alcanzando un
valor de mercado de US$45.03 billones. En materia de exportaciones, en ese mismo periodo
comparado con el año previo, se registró una ligera disminución, al pasar de 10.2 a 10.1
billones de pares de 2020 a 2021.
Por su parte, los mercados emergentes avanzados –Polonia, Hungría, Brasil, Sudáfrica
y Taiwán- alcanzarán un valor combinado de casi US $24,219 millones en 2014, con una
tasa de crecimiento promedio anual de 4% para los próximos cinco años. El Mercado de
calzadode la India registrará un importante incremento en los próximos años. Este mercado,
que haresentido los impactos de la presencia de compañías internacionales, crecerá un 10%
en el periodo de 2011 a 2014. El crecimiento de esta industria estará impulsado por factores
que le dan ventajas competitivas, tales como mano de obra capacitada y bajos costos de
producción. En términos de producción, India ocupa la segunda posición después de China.
A nivel de Latinoamérica, muchos países tienen un perfil claramente importador. Solo
Brasil y algunos países de Centroamérica son capaces de competir con éxito en los mercados
internacionales. Por ejemplo, Venezuela, con una población de 29 millones de habitantes,
produce 11 millones de zapatos al año e importa 70; Uruguay importa 10 veces más de lo
que produce; Colombia, a pesar de ser uno de los mayores productores de América del Sur
con 86 millones de pares anuales, apenas exporta 1 millón de pares ynecesita 70 millones de
zapatos para satisfacer a su demanda interna.
Entre los países del continente que ofrecen más rentabilidad y oportunidades
encontramos a Chile. El país andino tiene una población de alrededor de 17,5 millones de
habitantes y elmayor consumo por habitante de la región, con 5,6 pares por habitante al año.
En este aspecto le sigue Uruguay, con 4,2 pares al año; Paraguay, con 4,1, y Brasil, con 4.
En Europa la media es de 4,2, según un estudio para 2021 del portal de venta de calzado
Spartoo.
En cuanto a la fabricación nacional, Perú es el cuarto mayor productor de calzado de
América del Sur, por detrás de Brasil, el segundo productor en el mundo, Argentina y
Colombia5 . Según la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), existían 3.669 empresas

dedicadas a la fabricación de calzado en Perú a finales de 2020. Este universo empresarial

está compuesto por:
• Microempresas, con una capacidad de producción inferior a 40 pares al día y que
suponen un 88% del total de las empresas de este sector. Concentran el 24% de la
producción.
• Empresas pequeñas, con una capacidad productiva de 250 pares al día y que fabrican el
36% del total.
• Empresas medianas, capaces de fabricar unos 700 pares al día y que concentran el 40%
de la producción nacional.
Normalmente, las micro y pequeñas empresas se agrupan en conglomerados o
clústeres para mejorar su competitividad, poder lograr economías de escala, además de
atender la demanda de la producción nacional y pedidos de grandes clientes de una forma
más eficiente, supone un 6,3% del total. Dentro de la misma, el sector que encabeza la
demandaes el de la construcción, actividad que consume el 34,4% del total de demanda
intermedia. Le siguen los propios fabricantes de calzado (18,7%), servicios de protección y
seguridad (8,9%), limpieza, servicios de apoyo a edificios y mantenimiento de jardines
(7,0%), la administración pública y defensa (6,0%), el sector de la extracción de minerales
metálicos (4,9%) y la industria básica de hierro y acero (3,3%). En cuanto al comercio
exterior, la balanza comercial para estas partidas es muy deficitaria, con unas importaciones
muy superiores a las exportaciones.
Figura 2. Importaciones
Fuente: Veritrade 2020

Figura 3. Exportaciones
Fuente: Veritrade 2020
Perú es el cuarto mayor productor de calzado de América del Sur. Se estima que en el
mercado compiten alrededor de sesenta marcas, de las cuales cuarenta son de origen peruano.
En los últimos años, el sector del calzado en Perú ha experimentado un cambio radical debido
a la fuerte irrupción de China en el mercado. Las importaciones procedentes de China
supusieron algo más del 53% del total de las realizadas por el país en 2018.
Además, la producción de calzado en Perú registra una caída desde abril de 2018, por
lamenor fabricación de zapatos, zapatillas y sandalias para el mercado interno y externo1.
No obstante, el mercado premium está liderado por marcas extranjeras y nacionales que
ofrecen productos más sofisticados hechos con materiales de calidad superior y que son
apreciados por un público de poder adquisitivo medio-alto.
En cuanto a la distribución geográfica de la industria, la producción está mayormente
concentrada en tres ciudades: Lima, que responde por el 60% de la producción nacional;
Trujillo, donde se produce un 20%; y Arequipa, con un 15%. Asimismo, se pueden destacar
cuatro conglomerados: Villa El Salvador y Rímac en Lima, El Porvenir en Trujilloy el clúster
de Arequipa. Además, existen otros conglomerados de menor tamaño en otras localidades
del país, como los de Huancayo y Puno. A fin de realizar un análisis más detallado del
volumen de producción nacional, el Ministerio de Producción (PRODUCE) distingue entre
los siguientes tipos de calzado:
• Zapatos: calzado de vestir, generalmente fabricado en cuero o material sintético y con
unleve taco en la suela.

• Zapatillas: término utilizado para el calzado de casa y para el calzado deportivo,

fabricado en piel, lona y/o materiales sintéticos con suela de goma.
• Botas o botines: calzado que cubre el pie y parte del tobillo, puede llegar hasta la
rodillao la ingle.
• Sandalias: calzado abierto y ligero, con suela de caucho y poliuretano normalmente.
La mayor parte de la producción de calzado peruano se destina al consumo final y, casi

ensu práctica totalidad, al mercado interno. Según datos publicados por el Instituto Nacional
de Estadística e Informática (INEI), en 2018 la demanda interna representaba el 98,6% del
total de calzado producido en el país, dominado en mayor medida por la demanda final, que
alcanza el 92,3%.
Tipos de calzado 2020 2021 Evolución

Zapatos S/ 1,228.583 S/ 1,181.256 -3.9
Zapatillas S/ 8,238.266 S/ 2,482.259 -69.9
Botas, botines S/ 3,129.530 S/ 2,932.785 -6.3
Sandalias S/ 1,140.564 S/ 957.748 -16
Total S/ 15,756.94 S/ 9,575.05 -45
Tabla 1. Tabla de producción de calzado
Fuente: Produce
A nivel nacional, la exportación y fabricación de calzado en el Perú ha ido tomando

gran impulso con el pasar de los años, ya que su calidad, junto a su trayectoria y diseño han
pasado fronteras, es así que dentro del país muchas ciudades vienen llevando esta actividad
como una fuente importante y principal generadora de ingresos dentro de sus actividades
económicas.
El presente trabajo de investigación está situado en la región la Libertad, donde una
empresa productora y distribuidora de calzado ha ido generando cada vez mayor acogida
dentro de la misma región y hasta llegar a todo el Perú, sin embargo, esta es reconocida y de
prestigio en el sector Trujillano, no solo por la trayectoria que tiene si no su indiscutible
calidad junto a la mejor experiencia de compra, además la ubicación de esta es perfecta y
accesible para cualquier persona y ciudadano.

Sin embargo, carece de correctos procesos logísticos, a continuación, se detallan

algunos:
• La falta de estandarización en los procesos logísticos de la tienda
• No cuentan con una adecuada codificación de productos en el almacén
• El almacén no cuenta con un orden y limpieza
• El almacén no tiene un orden ni una adecuada distribución
Después de lo descrito anteriormente y conociendo las pérdidas actuales de la empresa,

hemos encontrado que estas deficiencias han generado que esta pierda una importante
cantidad de ingresos por las demoras en las entregas y una mala gestión logística, es por ello
que la presente investigación tiene por fin ayudar a aumentar la productividad en su gran
mayoría y en algunos casos en su totalidad estás pérdidas monetarias.
1.1.1 Antecedentes
Para la elaboración de este proyecto de investigación, se realizó un estudio y
análisis de diversos antecedentes en el marco internacional, nacional y local, lo cual ha sido
un referentepara las bases teóricas y un mayor complemento del mismo.
1.1.1.1. Internacional:
Gutiérrez (2019), en su tesis titulada: “El correcto uso de la logística en países más
competitivos de México” señala que la logística de hoy, es muy importante para llegar al
desarrollo sustentable en el país de México, así mismo, este puede llegar a sustentar la
economía a nivel macro, convirtiéndose en un país altamente competitivo, sin embargo,
muchas de las empresa de este país carecen de la aplicación y uso correcto de esta, es por
ello que más del 40% tiene déficit en esta área, y esto se debe a que muchas veces no son
identificadas a tiempo o simplementeno quieren solucionarlas por el costo que creen que ello
pueda conllevar.
También hace mención que los inventarios representan hasta un 50% de las pérdidas
dentro de la logística actual, es por ello que se debe llevar un correcto control de proveedores
y sobre todo hacer la selección de manera correcta, además hace mencióna la técnica de layout
como una de las opciones más usadas y recomendables en empresas grandes o que recién
están empezando, ya que puede llegar a generar un beneficio de hasta de S/25,000.00

anuales, siendo algo de más de 2 mil soles al mes, aunque al inicio la inversión pueda hacer
alta, a largo plazo y normalmente en un periodo de 5 años esta se recupera.
Pérez (2020), en su tesis titulada: “Propuesta de mejora para la rentabilidad de una
empresa de calzado y su sistema de inventarios” Señala que los problemas más frecuentes
en la gestión logística son que las empresas no realizan de manera periódica las
capacitaciones al personal en esta área, justamente porque se han acostumbrado a que sea de
manera empírica, por ende, los empleados al momento de trabajar no cuentan con la
información necesaria y cometen errores significativos económicamente. Paraeste punto ella
hace mención a la herramienta Capacitación ydiagrama de gantt, En su estudio muestra a la
empresa en mención con una pérdida de S/1,800 por no contar con la capacitación, así
mismo, después de aplicar la capacitación, el beneficio aumenta en un 30% a 1,400.00
En este punto también descubrió que muchas de las pérdidas se ocasionan porqueno tenían
ningún formato de guía para capacitación.
1.1.1.2. Nacional:
Mantía (2021), en su tesis titulada: “La gestión logística y su influencia en la
competitividad en las pymes del sector de cuero importadoras de calzado en el distrito de
comas”. Constituye una investigación no experimental con características descriptivas y
explicativas. Para la búsqueda de información se ha realizado el estudio de mercado que se
hizo a partir de fuentes de información secundarias, las que fueron recolectadas mediante la
aplicación de entrevistas al personal del almacén, entre ellas podemos encontrar algunas
carencias como faltade organización y control a raíz de una inadecuada condición de
almacenamiento, adicional a ello, carencia en la descripción de puestos para los
colaboradores junto a la falta de capacitación existente, también falta de procedimientos junto
a equipos enestado deficientes.
La propuesta de mejora en documentos logísticos para la optimización del desempeño
del almacén es viable en términos económicos, fundamentado en que, paraun horizonte de 5
años, la inversión necesaria puede crear un VAN de S/. 15,497.04;un índice de beneficio
costo (B/C) de 4.5 y un tiempo de salvación de la inversión (PRI) de 2 años y 1 mes.
López (2021), en su tesis titulada: “Análisis del rol en el calzado comercial en las
tiendas por departamento en el Perú” sostiene que las “Tiendas por Departamento” o
“Grandes Almacenes” son establecimientos de grandes dimensiones que ofrecen unaamplia

gama de bienes de consumo masivo en diferentes categorías conocidas como

“Departamentos” entre ellas destacándose como la más grande el de ropa y calzado. En las
principales ciudades del mundo, las Tiendas por Departamento aparecieron a mediados del
siglo XIX y de esta forma influyeron de forma determinante en los hábitos de consumo y en
la definición de servicio, sin embargo, la rentabilidad de estaes volátil, pone como ejemplo a
la cadena de tiendas por departamento Ripley, que durante los 4 años de periodo de análisis
tiene un pico en 20121 de 91% de rentabilidad por cliente debido a un aumento importante
en el resultado bruto del ejercicio (47%) para un nivel bajo de logística y gasto por cliente.
No obstante, parael periodo cerrado 2019, el indicador baja notablemente (a 25%) dado que
los inventarios se disparan y la crisis actual de Covid afectó notablemente. Es importante
resaltar que, aunque los resultados del último periodo no son los óptimos, ha habido una
mayor eficiencia respecto a su competidorprincipal: Saga Falabella.
Con este breve análisis el plantea un desarrollo de ABC con el cual puedan eliminar
esos niveles bajos en logística, que se interpretan como pérdidas que necesitan ser
solucionadas, así mismo, corrobora que el retorno de la inversión de las tiendas por
departamento en el Perú son factibles siempre y cuando se estén utilizando métricas de
mercado, análisis en la gestión logística como principal fuente y constante análisisa la gestión
comercial en este sector , solo de esa manera se logrará reducir la inestabilidad económica,
porque como antes lo mencionan, muchos factores cambian y no siempre los promedios
alcanzados son los deseados.
1.1.1.3. Local:
Guzmán (2019), en su libro titulado: “implementación de la metodología de las
5” S”para mejorar la productividad en las áreas de logística y ventas de FARM IMPORT
S.A. en la ciudad de Trujillo del 1° trimestre, año 2019” concluyen que, la implementación
basada en la metodología 5S ha contribuido en la productividad del área de logística de la
empresa en mención ya que sus pérdidas por está ascendían losS/7,200.00 soles mensuales,
por otro lado, los procesos actuales son deficientes justamente porque no le hacen un
seguimiento correcto al área de logística y esto afecta notablemente a las ventas de la
empresa.
Adiciona a ello cuentan con problemas de organización tanto en ventas como en
logística, planteando que si el área de logística no está bien organizada afectará directamente

a la rentabilidad de la empresa en el mercado. Para finalizar señalan que, desde que se aplicó
esta herramienta el área de logística está mucho más limpia,ordenada y organizada, validan
esta información mediante el análisis financiero, confirmando que con las metodologías 5S
los costos logísticos son más rentables: VAN de S/. 16,703.12; un índice de costo beneficio
(B/C) de 3.4, con un TIR al 86%.
Sánchez y Álvarez (2019), en su tesis titulada: “Aplicación del modelo de las 5S y
otras metodologías para aumentar la productividad del área de operaciones de la agrícola
Buena Semilla S.A.C. Trujillo - I Semestre 2019” señalan que, la ganadería en mención tiene
como principal deficiencia el buscar los productos dentro de almacén, adicionalmente la
productividad se está viendo afectada porque justamente porque no cuentan con un orden ni
selección de los productos listos para la distribución, ni están ordenados porimportancia, por
el contrario el desorden que tienen en el almacén no los deja trabajar ni ser productivos,
consideraron las 5S como una herramienta importante para aplicarya que, las mejoras que la
empresa necesita en su área pueden reducirse utilizando esta técnica, lo comprueban a lo
largo de su proyecto cuando el tiempo de búsqueda promedio disminuyó de 5.1 a 3.87,
adicionalmente disminuyo de un 100% a un 50%en la correcta organización y distribución,
así mismo, los productos que ya están listos para ser vendidos y distribuidos, de esa manera
evitan mermas y vencimientosde los mismos.
1.1.2. Bases Teóricas

Para este trabajo se utilizaron diversas fuentes teóricas que se muestran a
continuación:
A. Productividad
La productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) yuna o
más entradas (recursos con mano de obra y capital). El trabajo del administrador de
operaciones es mejorar la razón entre las salidas y las entradas. Mejorar la productividad
significa mejorar las entradas. Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una
reducción en la entrada mientras la salida permanece constante, o bien con un incremento en
la salida mientras la entrada permanece constante. Ambas formas representan una mejora en
la productividad.

En el sentido económico, las entradas son mano de obra, capital y administración

integrados en un sistema de producción. (Heizer y Render, 2009, p.14)
La productividad debería ser percibida sobre todo como un indicador de eficiencia que
sirve para relacionar la cantidad de recursos empleados con la cantidad de producción
obtenida.
También hay que tomar en cuenta que la productividad posee una relación directacon la
mejora continua de los sistemas de gestión de la calidad. Es gracias a estossistemas que es
posible prevenir los defectos de calidad de un producto y ademásmejorar los estándares de
calidad de una empresa en general. Todo ello sin la necesidad de llegar al usuario al final.
1.2. Factores de impacto en la productividad

Existen una serie de factores de influencia o impacto que deben ser conocidos para
entender el concepto completo. Estos son:
❖ Factores externos: hace referencia a todos aquellos aspectos que no dependen de la
empresa, es decir, que están fuera de su control. Entre estos factores destacan las
legislaciones gubernamentales o las diferentes normativas, la competencia o la
demanda potencial.
❖ Factores internos: son todos aquellos factores que sí dependen de la empresa.
Comprende aspectos en los que la compañía tiene influencia como los procesos de
fabricación, la calidad del producto o servicio, los circuitos de producción y su
organización, cuestiones administrativas, gestión de recursos humanos, entre otro
❖ La gestión del talento: además de los factores externos e internos, la misma se ve
afectada o beneficiada directamente por los trabajadores. El activo más importante
de compañía es su capital humano, ya que si este no está satisfecho ni motivado se
evidencia un impacto directo en la productividad de la organización.
1.3. Tipos de productividad

Cuando se habla de la gestión de la productividad se suele pensar solo en procesos.
Pero este es un error, dado que este concepto va más allá de este aspecto. En realidad, la
productividad de procesos es solo uno de los tantos tipos que existen. Estos son algunos de
los más importantes.

A nivel económico, podemos destacar:

• Productividad total de los factores (PTF): Es una medida de cálculo a nivel
macroeconómico que mide el efecto de las economías de escala en la economía a nivel
agregado. Dicho de otra forma, cómo crece la producción total al aumentar cada factor
productivo en una unidad. Se mide calculando la diferencia entre la tasade crecimiento
de la producción de una economía y el incremento ponderado del trabajo, capital y el
resto de los factores productivos.
• Productividad de procesos: implica dar el uso correcto a los diferentes recursos que se
tienen en la organización como los tecnológicos, físicos, las herramientas degestión y el
talento humano. Al gestionar de forma conjunta estos aspectos la empresa puede alcanzar
altos niveles de calidad en su producción, conseguir un excelente servicio al cliente y
agregar valor a la organización.
• Productividad del marketing: este es uno de los sectores más importantes para la
empresa moderna. Vivimos en una economía globalizada en la que es esencial generar
buenas estrategias comerciales que permitan a las empresas llegar a nuevosmercados. De
esta manera pueden aumentar su base de clientes para luego fidelizarlos. Recuerda que
los clientes son la base de todo negocio.
• Productividad en la innovación: con la amplia competencia que existe hoy día, es
necesario apostar por la innovación. Esta debe ser percibida en las empresas como algo
nuevo y rentable y debe basarse en acciones como monitorización del entorno, el
benchmarking (comparación entre empresas), conocimiento de la evolución de las
tendencias y estar al tanto de las nuevas tecnologías.
• Productividad del conocimiento: para seguir siendo competitiva, el talento humano de
una empresa debe contar con conocimientos precisos y sobre todo actualizados del área
donde se desenvuelva. Esto implica conocimiento sobre temas relacionados con
herramientas, tecnologías, procesos de organización, entre otros.
1.4. Importancia de la productividad

La productividad es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y
la cantidad de recursos utilizados. Es por ello, que la clave para alcanzar esta meta estará
siempre enfocada en los instrumentos necesarios para lograr esto, los cuales son la mejora
de los métodos, la eliminación de actividades superfluas, un sistema adecuado de

retribuciones, mejora en la comunicación entre departamentos.
A. Logística
Del inglés logística, la logística es el conjunto de los medios y métodos que permiten
llevar a cabo la organización de una empresa o de un servicio. La logística implica un cierto
orden en los procesos que involucran a la producción y la comercializaciónde mercancías.
Se dice, por lo tanto, que la logística es el puente o el nexo entre la producción yel
mercado. La distancia física y el tiempo separan a la actividad productiva del puntode venta:
la logística se encarga de unir producción y mercado a través de sus técnicas.
En las empresas, la logística implica tareas de planificación y gestión de recursos. Su
función es implementar y controlar con eficiencia los materiales y los productos, desde el
punto de origen hasta el consumo, con la intención de satisfacer las necesidades del
consumidor al menor coste posible.
El origen de la logística se encuentra en el ámbito militar, donde la organización tendía
a atender el movimiento y el mantenimiento de las tropas en campaña. En tiempos de guerra,
la eficiencia para almacenar y transportar los elementos resulta vital. De lo contrario, los
soldados pueden sufrir la escasez de medios para enfrentarla dureza de los combates.
A partir de estas experiencias, la logística empresarial se encargó de estudiar cómo
colocar los bienes y servicios en el lugar apropiado, en el momento preciso y bajos las
condiciones adecuadas. Esto permite que las empresas cumplan con los requerimientos de
sus clientes y obtengan la mayor rentabilidad posible.
Los especialistas en logística se apoyan en diversos trucos que los ayudan a conseguir
los mejores resultados posibles, y existen empresas que se dedican a asesorar a otras en este
aspecto en particular. Si tomamos como referencia un almacén, podemos estudiar algunos
de los consejos más comunes para mejorar la logística. En primer lugar, se encuentra la
elección de la estrategia, que debe adecuarse a las necesidades específicas: una ideal para un
volumen de pedidos inferior a cien puede ser perjudicial si este número supera los mil, por
ejemplo.
Tomando como parámetro el volumen de pedidos entramos en una clasificación de la
logística en la que podemos reconocer los siguientes tipos:
▪ PEQUEÑA: Alrededor de cincuenta pedidos diarios, para lo cual basta con un almacén
de 500 metros cuadrados y cinco empleados.

▪ ESTRUCTURADA: La cantidad de pedidos por día supera los cincuenta. El número de

empleados y su especialización deben sermayores, para que aumente la rigurosidad de
su trabajo.
▪ INDUSTRIALIZADA: Un mínimo de mil pedidos diarios, volumenque exige la
automatización por medio de programas informáticos.
Una de las prácticas más comunes en el mercado actual es la subcontratación de terceros para
realizar ciertas tareas específicas. Pues la logística también contemplaesta estrategia. Si bien su coste
es superior que el de una organización interna, resulta más práctica porque la empresa principal no
debe hacer ningún cambio en su plantilla, como ser su ampliación o su capacitación.
En el difícil camino de la optimización de la logística destaca la calidad del entornode trabajo.
Este aspecto debe ser cuidado al máximo para que la distribución de los productos sea óptima. Entre
los consejos más frecuentes se encuentra limitar el desplazamiento innecesario y el transporte de
cargas pesadas, apoyándose en una buena organización en las estanterías y el uso de máquinas que
les eviten a los empleados los esfuerzos físicos más riesgosos. Sin lugar a duda, el orden es otro de
los pilares de una buena logística. En este contexto es ideal numerar los productos, diseñar rutas para
llegar a cada uno de ellos y delimitar claramente las zonas de trabajo y almacenamiento. (Sánchez,
2015)
Monterroso, E. (2020) señala que, la logística son todas las operaciones llevadas a cabo para
hacer posible que un producto llegue al consumidor desde el lugar dondese obtienen las materias
primas, pasando por el lugar de su producción.
Sus principales operaciones de la logística son: transporte, almacenamiento y distribución de
los productos en el mercado. Por ello, se considera a la logística como operaciones externas a la
fabricación primaria de un producto. En este sentido, es uno de los departamentos de las empresas
que más se suele externalizaro subcontratar, también la logística es un término cada vez más utilizado
en nuestros días. Procede del concepto militar francés ‘logistique’, donde se empezó autilizar para
denominar el transporte, el suministro y el alojamiento de las tropas.
Actualmente se utiliza también en el ámbito empresarial. Principalmente en lossectores de
marketing y distribución.
Hay quien define la logística como el arte de dirigir los materiales y productos desde la
adquisición de las materias primas en la fuente hasta el consumo por el usuario final. El objetivo de
la logística es poner a disposición del consumidor el producto deseado, en la cantidad y momentos
precisos, en el mejor punto de venta yque todo ello se realice al menor coste posible.
La logística comprende varias actividades para cumplir sus objetivos:
▪ Procesamiento de los pedidos: Todo lo relacionado con las órdenesde compra.

▪ Manejo de materiales: Engloba todos los medios materiales para mover los productos
tanto en los almacenes como entre estos y los puntos de venta (cintas, transportadoras,
carretillas, etc.).
▪ Embalaje: Sistemas utilizados para la protección y conservación delos productos.
▪ Transporte de la mercadería: Determina los medios materiales para transportar el
producto (camión, tren, barco, etc.) y la planificación de las rutas que proporcionen el
menor coste posible.
▪ Almacenamiento: Emplazamiento del producto, dimensión ycaracterísticas del almacén.
▪ Control de stock: Determinar las existencias del producto que elvendedor debe tener
disponibles para la venta.
▪ Servicio al cliente: Incluye los servicios y medios necesarios paraque el cliente adquiera
el producto. Heyzer & Render. (2019)
Figura 4. Sistema de flujos en logística

Fuente: Google Maps
B. Metodología 5S
Según Sánchez (2018), La metodología 5S es una herramienta de la Manufactura
Esbelta que trata de establecer y estandarizar una serie de rutinas de orden y limpiezaen el
puesto de trabajo (Manzano & Gisbert, 2016); se utiliza para configurar y mantener la
calidad del entorno de trabajo en una organización (Ghodrati &Zulkifli, 2012). 5S es la
metodología de creación y mantenimiento de un lugar de trabajo bienorganizado, limpio, de
alta eficacia y de alta calidad (Shaikh, et al, 2015). El método5S es una herramienta para

mejorar continuamente los procesos de gestión bajo el enfoque de manufactura esbelta, cuya
tarea es crear un ambiente de trabajo altamenteeficiente, limpio y ergonómico (Falkowski &
Kitowski, 2013). Las 5S es una metodología que permite organizar el lugar de trabajo,
mantenerlo funcional, limpioy con las condiciones estandarizadas y la disciplina necesaria
para hacer un buen trabajo (Gutiérrez, 2014). Se considera que es una de las prácticas
operativas que muestran los mejores resultados en estudios de manufactura de clase mundial.
Es unprograma de trabajo que consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y
detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la participación
de todos a nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, laseguridad de personas
y equipos, y la productividad. Dicha organización puede organizar y gestionar empresas que
requieren menos espacio, esfuerzo humano, tiempo, calidad y capital para fabricar productos
con menos defectos y hacer un lugarde trabajo bien ordenado, disciplinado y limpio. Aunque
el término fue acuñado en 1980 por Takashi Osada (Gapp, Fisher & Kobayashi, 2008; Ho,
1999); la herramienta5S se origina en la filosofía japonesa surgió después de la Segunda
Guerra Mundial como parte del movimiento de calidad. El nombre de la metodología de las
5S, proviene de los términos japonés de los cinco elementos básicos del sistema: Seiri
(selección), Seiton (sistematización), Seiso (limpieza), Seiketsu (normalización) y Shitsuke
(autodisciplina).
1. Seiri (seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar lo que no lo es.
2. Seiton (orden). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa.
3. Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.
4. Seiketsu (estandarizar). Cómo mantener y controlar las tres primeras S.
5. Shitsuke (autodisciplina). Convertir las 4 S en una forma natural de actuar. Las 5Stiene
por objetivo realizar cambios ágiles y rápidos con una visión a largo plazo, en la que
participan activamente todas las personas de la organización para idear e implementar sus
mejoras. Exigen un compromiso total por parte de la línea jerárquica para provocar un
cambio en los comportamientos y actitudes del personal implicado a todos los niveles
(Rey, 2005).
Es ampliamente aceptado que, para la implementación exitosa de la manufactura

esbelta, donde se incluye la metodología 5S, el compromiso de la alta dirección es degran
importancia. La implementación efectiva del método 5S es responsabilidad de la dirección
y de todo el equipo de empleados (Falkowski & Kitowski, 2013)

A continuación, se detalla la descripción de cada una de las 5S:
Figura 5. Definición de las 5S

Fuente: Manual de implementación programa 5S
a) Seiri
Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implicaseparar lo
necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba (lugarde trabajo) esto último.
Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En el gemba puede
encontrarse toda clase de objetos. Una miradaminuciosa revela que en el trabajo diario sólo
se necesita un número pequeñode objetos; muchos otros no se utilizarán nunca o sólo se
necesitarán en un futuro distante.
Es un método práctico y fácil que consiste en retirar cualquier cosa que no sevaya a
utilzar en los próximos 30 días. (Chapman, 2005).
Figura 6. Diagrama Seiri

b) Seiton
Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El
seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el
tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un
nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el
númeromáximo de ítems que se permite en el lugar de trabajo.
Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto
de las 5S se podría definir como: la organización de los elementos necesarios de modo que
resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se
encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados, el orden se
aplica posterior a la clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena difícilmente
se verán resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debeestar más
cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba, etc. (Moriones, Bello & Merino, 2010).
Figura 7. Diagrama Seiton

c) Seiso
Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lomismo
que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Un
operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.
Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier
problema que se pueda estar formando.
Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga
de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas ytornillos flojos. Pacana,
A. & Woźny, A. (2016).

Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los
equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menosdisminuir la suciedad y
hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza se pueden identificar
algunas fallas, por ejemplo, si todoestá limpio y sin olores extraños es más probable que
se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un
malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. Así mismo, la demarcación de
áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso genera mayor seguridad y sensación
de seguridad entre los empleados. Kadarova, J. & Demecko, M. (2016).
d) Seiketsu
Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo
saludable y limpio (Conoce un modelo para crear un entorno laboral saludable según la
OMS).
También implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos
los días.
El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene
cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicación (que debe ser permanente), sonlos trabajadores quienes adelantan programas y
diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se
pueden utilizardiferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio
de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así
recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer,otra es el desarrollo de unas
normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área
de trabajo. Moriones, A.; Bello, A. & Merino, J. (2010).
e) Shitsuke
Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5S mediante el
establecimiento de estándares. Las 5S pueden considerarse comouna filosofía, una forma de
vida en nuestro trabajo diario. El significado de las 5S, su esencia, es seguir lo que se ha
acordado. Se comienza por descartarlo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen

todos los ítems necesarios en el gemba de una forma ordenada. Posteriormente debemos
conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad
las anormalidades, y los tres pasos anteriores deben mantenersesobre una base continua.
Rojarsra, P. & Qureshi, M. (2013)
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya
establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El
shitsuke es el canal entre las 5S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control
periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los
demás y mejor calidad de vida laboral. Moriones, A.; Bello, A. & Merino, J. (2010).
A. Stock e Inventarios
Según López Gonzáles (2019), La gestión de stock es un importante factor que atraeel
interés de los administradores de cualquier tipo de empresa. Para las compañías que operan
con márgenes de ganancias relativamente bajos, la mala administración de stocks puede
perjudicar gravemente sus negocios.
El desafío no consiste en reducir al máximo el stock para abatir los costos, ni tener
inventario en exceso a fin de satisfacer todas las demandas, sino en mantener la cantidad
adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con mayor eficiencia. El
stock es la cantidad de mercancías depositadas, o las existenciasde un determinado producto,
tanto en los almacenes como en la superficie de ventas.López (2018), indica que el inventario
es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar, permitiendo la
compra y venta o la fabricación para su posterior venta, en un periodo económico
determinado. Su propósito fundamentales proveer a la empresa de materiales necesarios para
su continuo y regular desenvolvimiento. Tiene un papel primordial en el funcionamiento del
proceso de producción que permite afrontar la demanda.
Ortega, J. (2013) señala que, el stock o inventario de existencias es el conjunto de
materiales y/o mercancías que se almacenan, ya sean destinados a completar el proceso
productivo o tengan como destino la venta al cliente. La gestión eficiente delstock de una
bodega es un reto para las empresas logísticas o que cuentan con una bodega o centro de
distribución, puesto que de la gestión de inventarios de las existencias almacenadas
dependerá en gran medida la rentabilidad del negocio, también señala los diferentes tipos

de stock de inventario que existen.
TIPOS DE STOCK DE INVENTARIO:

1. STOCK ÓPTIMO: El nivel de stock óptimo son las existencias quenos ofrecen la
máxima rentabilidad. O, dicho de otra forma, es el stock que mantiene el equilibrio
entre una adecuada respuesta a la demanda y una rentabilizada máxima de los costes
de almacenaje.
2. STOCK CERO: es la cantidad de stock asociada al sistema de gestión Just In Time
(JIT), que se caracteriza en servir bajo pedido, ypor tanto minimizar el inventario de
existencias en bodega. El stock cero es característico del sector de automoción.
3. STOCK FÍSICO: El stock físico es el número de existencias que se encuentran
disponibles en un momento determinado en la bodega.
4. STOCK NETO: es el resultado de restar al stock existente en labodega a la demanda
no satisfecha.
5. STOCK DISPONIBLE: es el resultado de sumar al inventario o stock físico en la
bodega y los pedidos en curso a proveedores menosla demanda insatisfecha.
Por otro lado, Puente, M. & Sanmartín, J. (2017), señala en su investigación que La
gestión de stocks está muy ligada con la valoración contable de existencias necesariaen la
contabilidad de las organizaciones. Como consecuencia de los criterios contables de
valoración han surgido distintos medios de gestión de stocks y otros queno tienen relación
con la contabilidad. Los principales criterios de gestión de stocks son:
• FIFO (First In First Out), el primer producto que entró en el almacén será el primero en salir.
• LIFO (Last In First Out), el último producto en el almacén será el primero en salir.
• HIFO (Highest In First Out), el producto del que se tengan mayores existencias es el primero
en salir.
• FEFO (First Expiry First Out), de uso fundamentalmente en la industria alimentaria, el
producto más cercano a su caducidad es el primero en salir.
B. Análisis Pareto
El diagrama de Pareto, también llamado curva 80%-20%, es una gráfica paraorganizar
datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha. Permite,

pues, asignar un orden de prioridades, afirmando que en todo grupode elementos o factores
que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho
efecto.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las
industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales, como se puede
ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados
el 80% de los efectos, por ellos hay que saber identificar deforma específica cual es el 20%
de las causas totales.
El principal uso que tiene este diagrama es para poder establecer un orden de
prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Gonzales, R (2012).
Martínez, H. y Pico, J. (2013). Señala que, el diagrama de Pareto consiste en ungráfico
de barras que clasifica de izquierda a derecha en orden descendente las causas o factores
detectados en torno a un fenómeno. De ahora en adelante hablaremos de problemas como
causas y de fenómeno como situación problemática.
Esto nos permite concentrar nuestros esfuerzos en aquellos problemas querepresentan
ese 80%.
En este sentido, utilizamos el Gráfico de Pareto para:
• La mejora continua
• El estudio de implementaciones o cambios recientes (cómo estaba antes –cómo esta
después)
• Análisis y priorización de problemas.
Hay diversas instrucciones para elaborar un análisis de Pareto en libros y web, aunque
todas conducen a lo mismo. Por eso creo que la mejor forma de aprender siempre es con un
ejemplo. Sin embargo, vamos a ver cómo hacer un diagrama dePareto paso a paso para luego,
hacer un ejemplo.
Una aclaración importante es que, no hay pasos específicos dependiendo del fenómeno
que se analiza con el diagrama, es decir, la metodología siempre va a ser la misma, aunque
el lenguaje en que se explica sea diferente, el autor en mención señala 7 tipos básicos para
elaborar un diagrama Pareto:
1. Determina la situación problemática: ¿Hay un problema? ¿Cuál es?

2. Determina los problemas (causas o categorías) en torno a la situaciónproblemática,

incluyendo el período de tiempo
3. Recolecta datos: Hay una situación problemática presentándose y tienes las posibles
causas que lo generan, pues entonces comienza a recolectar los datos. Estos dependerán
de la naturaleza del problema. Por ejemplo, número de defectos si analizamos averías
en un producto, costo de desperdicios de acuerdo al tipo de desperdicio, kilogramos de
carga por tipo de producto. Recuerda que las unidades deben ser las mismas, nada de
mezclar peras con manzanas. Recuerda también que el periodo de tiempo es el mismo
para todos, si vas a recolectar los datos pertenecientes a un trimestre, debe ser igual para
todas las causas.
4. Ordena de mayor a menor: Ordenamos de mayor a menor las causas con base en los
datos que recolectamos y su medida. Si es el número de veces que se presenta un evento
será por cantidad, si es por costo de desperdicios según el tipo de producto, será en
unidades monetarias, por ejemplo.
5. Realiza los cálculos: A partir de los datos ordenados, calculamos el acumulado, el
porcentaje y el porcentaje acumulado. En el ejemplo te muestro detalladamente cómo
hacerlo.
6. Graficamos las causas: El eje X lo destinamos a colocar las causas. Vamos a usar eje
Y izquierdo y eje Y derecho. El izquierdo es para la frecuencia de cada causa, lo usamos
para dibujarlas con barras verticales.
7. Graficamos la curva acumulada: El eje Y derecho es para el porcentaje acumulado,
por lo tanto, va desde 0 hasta 100%. Lo usamos para dibujar la curva acumulada.
A continuación, se muestra la figura ejemplo de como quería el diagrama después de

elaborarlo con los pasos antes descritos.
VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE PARETO:

• Te ayuda a enfocar los esfuerzos en las mejoras que traerán mayoresbeneficios.
• Ofrece un panorama sencillo y eficaz sobre la prioridad de losproblemas.
• Evita que los problemas se hagan más grandes.
• Es una herramienta fácil de entender y fomenta las ganas de solucionarlos problemas
dentro de la organización.

• El Diagrama de Pareto permite definir las prioridades y enfocarse en conocer las causas
de los problemas y solucionar los más importantes.Al usar esta herramienta puedes tomar
decisiones objetivas que le traigan más beneficios a tu organización.
Figura 8. Ejemplo de diagrama ParetoFuente: AE
C. Diagrama Ishikawa
Romero (2010), señala que el diagrama de Ishikawa también llamado “Diagrama
Causa-Efecto o Diagrama Esqueleto de Pescado” es una técnica que se muestra de manera
gráfica para identificar y arreglar las causas de un acontecimiento, problema o resultado. Su
creador fue el japonés Kaoru Ishikawa, experto en control de calidad.Esta técnica ilustra
gráficamente la relación jerárquica entre las causas según su nivelde importancia o detalle y
dado un resultado específico.
Karou Ishikawa diseño el Diagrama de Esqueleto de Pescado, este experto japonés,
profesor de la Universidad de Tokio era reconocido por el tema de gerencia de la calidad.
Fue en 1943 cuando se le da uso al diagrama por primera vez, en esa ocasión permitió explicar
a un grupo de ingenieros de la Kawazaki Steel Works, cómo un sistema complejo de factores
se puede relacionar para ayudar a entender un problema. El diagrama causa-efecto es una
herramienta de análisis que nos permite obtener un cuadro, detallado y de fácil visualización,
de las diversas causas que pueden originarun determinado efecto o problema. Suele aplicarse
a la investigación de las causas deun problema, mediante la incorporación de opiniones de un
grupo de personas directa o indirectamente relacionadas con el mismo. Por ello, está
considerada como una delas 7 herramientas básicas de la calidad, siendo una de las más
utilizadas, sencillas yque ofrecen mejores resultados. El diagrama causa-efecto se conoce
también con el nombre de su creador, el profesor japonés Kaoru Ishikawa (diagrama de

Ishikawa), o como el “diagrama de espina de pescado”. Lagoas (2018)
➢ Uso del diagrama Ishikawa

• Concentrar el esfuerzo del equipo en la resolución de un problema complejo.
• Identificar todas las causas y las causas raíces para cada efecto, problema,condición
específica.
• Analizar y relacionar algunas de las interacciones entre los factores que estánafectando
un proceso particular o efecto.
• Permite la acción correctiva.
➢ Desventaja del diagrama Ishikawa
• En los problemas extremadamente complejos no es útil, ya que se pueden
correlacionar muchas causas y muchos problemas.
Figura 9. Figura Ishikawa

Fuente: Revista Latinoamericana de Estudios Educativos(México).Como conclusión Restrepo, L. (2017).
Indica que, podemos decir que el diagrama causa-efecto es útil para:

a) Determinar las posibles causas de un problema.
b) Agrupar estas causas en diferentes categorías o factores.
c) Orientar las posteriores acciones correctoras hacia las causas identificadas
(especialmente si se identifican las causas principales).
d) Proporcionar un nivel común de comprensión. Al final de la reunión, el diagramacausa-
efecto es el mismo para todos, con independencia de las causas que cada uno,
individualmente, fuese capaz de identificar.
e) Reflejar la dispersión del conocimiento del equipo. Cuanto más ramificado esté un

diagrama causa-efecto, será señal de una mayor diversidad de causas identificadas. En

definitiva, es una herramienta que fomenta el pensamiento creativo de los componentes
de la organización y el trabajo en equipo, aplicando estos principios al análisis de
problemas en la organización.
D. Método ABC
Ramírez (2016), señala específicamente que el ABC, es también llamado costeo en
base a transacciones, "Cost drivers", son medidas del número de transacciones envueltos en
una actividad en particular, los productos de bajo volumen usualmente causan más
transacciones por unidad de producción, que los productos de alto volumen y los procesos
de manufactura altamente complejos tienen más transacciones que los procesos más simples.
Entonces, si los costos son causados porel número de transacciones, las asignaciones
basadas en volumen, asignarán demasiados costos a productos de alto volumen y bajos
costos a los productos de poca complejidad.
En el pasado, la mayoría de los centros de responsabilidad, usaron "cost drivers"
sensibles al volumen, como el único factor de medida para asignar los costos a los productos,
sin embargo, muchas empresas usan como factores las horas máquina quepueden reflejar
mejor las causas de los costos en su ambiente específico.
ABC usa tanto "costo drivers" basado en unidades, como los usados porotras bases,
tratando de producir una mayor precisión en el costeo de los productos, por otro lado,
Martínez (2017) nos muestra el otro lado del ABC, donde encontramos entre sus
aplicaciones, algunas desventajas propias del método.
APLICACIÓN DEL ABC

➢ Involucrarse en el análisis de actividades, identificar y describir las actividades,
determinando como son realizadas y como se llevan a cabo, cuanto tiempo y que recursos
son requeridos; que datos operacionales reflejanmejor la actuación de ellas y que valor
tiene la actividad para la organización.
➢ El proceso de asignar los costos de las actividades a cada objeto de costos, usando "cost
drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente. Loscostos de una actividad
se convierten en "pool" de costos, y el "cost driver" es usado para asignar los costos a los
productos o servicios

a) BENEFICIOS DEL ABC

1. Visión diferente del costo de sus productos, reflejando una corrección de los
beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen.
2. El análisis de los beneficios, prevé una nueva perspectiva para el examen del
comportamiento de los costos.
3. Se aumenta la credibilidad y utilidad de la información de costeo, en latoma de
decisiones.
4. Facilita la implantación de la gerencia de calidad total.
5. Elimina desperdicios y actividades que no añaden valor al producto.
b) INCONVENIENTES DEL ABC

1. Es esencialmente un método de costo histórico, con las desventajas de estos.
2. Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los costos son
incurridos al nivel de proceso no a nivel del producto.
3. En áreas de mercado, distribución clara entre la raíz causal de una actividad, y el
"cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costosa los productos.
4. A menudo no hay una distinción clara entre la raíz causal de una actividad,y el "cost
driver" de la misma, que es usado para asignar los costos a los productos.
5. Tampoco es fácil seleccionar el comportamiento de los costos.
E. Layout
De acuerdo a el autor Romero (2010), en su Revista Latinoamericana de Estudios
Educativos (México), manifiestan que, el término layout proviene del inglés, que en español
quiere decir diseño, plan, disposición. Este es un término original de la lengua inglesa, por
lo que no está incluido en el diccionario de la RAE (real academia española). Su concepto
tiende a relacionarse con planes o disposiciones, de hecho, el layout traducción es plan,
dejando claro que su uso se extiende en la tecnología. El término hace alusión a los diferentes
esquemas y bosquejos que se pueden llevar a cabo y distribuir entre los elementos y
herramientas del diseño web.
El layout se encarga de ejecutar representaciones de planos, mismos en los cuales se
dibujan una serie de distribuciones de espacio que son especificados por el propietario del

diseño o por el encargado de realizarlo, así que todo va determinado con especificaciones
claras. Este puede tener nociones de las diferentes páginas web que existen, de manera que
se pueda desarrollar el plan y el producto que se ofrece y que este contenga sus plantillas y
el diseño adecuado.
Sortino (2001) define por su parte que la palabra layout también es usada en el área
del diseño gráfico para explicar el croquis, esquema o el bosquejo de distribución de un
diseño específico. El objetivo del layout es que el cliente pueda observar de manera más
clara una aproximación de la versión final de lo que podría estar comprando. La finalidad,
pues, es venderle esa opción y concretar el negocio, que será ejecutado conforme al bosquejo
presentado.
El layout siempre estará sujeto a modificaciones hasta el momento de su aprobacióndefinitiva.
Es por esto que cualquier diseñador de páginas web siempre presenta a sus clientes un layout para
que este analice si se adapta o no a sus necesidades y exigencias, y si le es agradable la forma de
presentación de la información al público. Es a partir del layout aprobado por el cliente que comienza
el desarrollo dela página web y la introducción de su contenido
1.4.1. Definición de Términos

a) Control de Inventarios:
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de
contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. El
inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por
inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el
estado de resultados.
b) Gestión de inventarios:
Parte de la gestión de la cadena de suministro cuyo fin es poner a disposición delas áreas
de producción o comercial una determinada cantidad de producto en elmomento preciso
oportuno y con el mínimo coste posible.
c) Inventario:
El inventario es un recurso almacenado al que se recurre para satisfacer una necesidad
actual o futura.
d) VAN:
El valor actual neto (VAN) es un criterio de inversión que consiste en actualizar los
cobros y pagos de un proyecto o inversión para conocer cuánto se va a ganar o perder con

esa inversión. También se conoce como valor neto actual (VNA), valor actualizado neto o
valor presente neto (VPN).
• VAN > 0: El valor actualizado de los cobro y pagos futuros de la inversión,a la tasa
de descuento elegida generará beneficios.
• VAN = 0: El proyecto de inversión no generará ni beneficios ni pérdidas,siendo su
realización, en principio, indiferente.
• VAN < 0: El proyecto de inversión generará pérdidas, por lo que deberá ser
rechazado.
e) TIR:
La TIR o Tasa Interna de Retorno, es la tasa de interés o rentabilidad que generaun
proyecto. Y se encarga de medir la rentabilidad de una inversión. Esto quiere decir, el
porcentaje de beneficio o pérdida que tendrá esta, para los montos que no hayan sido
retirados del proyecto.
f) Costo beneficio:
La relación costo-beneficio es una herramienta financiera que compara el costo de un
producto versus el beneficio que esta entrega para evaluar de forma efectivala mejor decisión
a tomar en términos de compra.
1.5. Formulación del problema

¿Cuál es el impacto de la propuesta de mejora en la gestión logística sobre la
productividad en una empresa distribuidora de calzado ubicada en la región La Libertad
2022?
1.6. Objetivos
1.6.1 Objetivo general
Determinar el impacto de la propuesta de mejora en la gestión logística sobre la
productividad en una empresa distribuidora de calzado ubicada en la región La Libertad
2022.

1.6.2. Objetivos específicos

• Diagnosticar la situación actual del área de Logística
• Desarrollar la propuesta de mejora sobre la productividad
• Evaluar económica y financieramente la propuesta de mejora
1.7. Hipótesis
La propuesta de mejora en la gestión logística aumenta la productividad en una
empresa distribuidora de calzado ubicada en la región La Libertad 2022.

CAPÍTULO II
METODOLOGÍA
2.1. Tipo de investigación

El presente trabajo de investigación según su orientación es de tipo aplicada, debido a
que está orientada a la aplicación de herramientas de mejora en la gestión logística, buscando
aumentar la productividad en una empresa distribuidora de calzado ubicada en la región La
Libertad, esto es corroborado Gálvez A. (2017), quien señala que la investigación aplicada
tiene como fin principal resolver un problema en un periodo corto de tiempo, mediante
actividades precisas y acciones concretas para enfrentar el problema, así mismo, los
resultados de investigación dan como resultado una forma rigurosa, organizada y sistemática
de conocer la verdad.
Por otro lado, según su diseño es pre -experimental ya que se estudian objetos,
situaciones,instituciones o individuos en su contexto; no se manipula ni las condiciones ni
las variablesde forma deliberada. Consiste en observar los fenómenos tal y como se dan en
su contexto natural para después analizarlos. Mejía (2019)
Población y muestra (Materiales, instrumentos y métodos) Población

Todos los procesos de la empresa distribuidora de calzado
Muestra
Los procesos del área de logística de la empresa distribuidora de calzado
2.2. Técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos

2.2.1. Diagnóstico mediante la identificación de las causas raíces
Para el desarrollo de la investigación, partimos elaborando el diagrama Causa –
Efecto para el área que estamos estudiando, en este caso la de logística de la empresa
distribuidora de calzado ubicada en la región La Libertad, en la cual identificamos como
principal problema el incorrecto manejo de la gestión logística debido a diferentes factores
que están causando la baja productividad en la empresa.
En el proceso de visita y estudio del área se observó que:
• Falta la estandarización en los procesos logísticos de la tienda

• No cuentan con una adecuada codificación de productos en el almacén

• El almacén no cuenta con un orden y limpieza
• El almacén no tiene un orden ni una adecuada distribución
Para los diferentes problemas planteados, se elaboró una propuesta de mejora

inmediata y también un proyectado en 5 años.
En el siguiente diagrama de Ishikawa se muestran los problemas encontrados en elárea
de logística, en lo que se puede observar que la mala gestión está influyendo de manera
directa en la baja productividad en la empresa distribuidora de calzado ubicado en la región
La Libertad.

empresa distribuidora de calzado ubicada
enla región La Libertad 2022”
DIAGRAMA ISHIKAWA
Retraso en los inventarios e

Uso correcto de insumos No existe método para ingresosmensuales de
mercadería
Productos mal tóxicos control
cobrados de productividad Mala gestión en la
por ingreso de nuevo elección de proveedores.
personal Uso de Falta de
EPP indicadores PROPUESTA DE MEJORA EN LA
Falta de capacitación al GESTIÓN LOGÍSTICA PARA
personal
AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN UNA
EMPRESA DISTRIBUIDORADE
Falta de orden y limpieza en
el CALZADO UBICADA EN LA
Falta de codificación en el almacén REGIÓN LA LIBERTAD 20200
almacén
Almacén Uso de materiales
desordenado tóxicos
Elevado tiempo de
búsqueda en los Productos sin rotación y con
productos merma Contaminación en el área de
trabajo
Falta de formato para la verificación Mala distribución de
de productos en el
Ineficiente control de mermas. almacén
ALM
Figura 10. Diagrama Ishikawa.
Fuente: Elaboración propia

Después de elaborar el diagrama, se procedió a aplicar una encuesta a todos los

colaboradores del área de logística (Ver tabla 2), con esa base se procedió a elaborar el
diagrama Pareto (Ver tabla 3), para un mejor estudio y panorama de la empresa.
Tabla 2. Encuesta matriz de priorización
ENCUESTA DE MATRIZ DE PRIORIZACIÓN - EMPRESA DISTRIBUIDORA DE CALZADO
ÁREA: LOGÍSTICA
EMPRESA: UBICADA EN LA LIBERTAD
PROBLEMA: BAJA PRODUCTIVIDAD
NOMBRE:
MARQUE CON UNA "X" LA VALORIZACIÓN QUE CONSIDERE EN CADA CAUSA:
VALORIZACIÓN PUNTAJE
ALTO 3
MODERADO 2
BAJO 1
SIN IMPACTO 0
EN LOS SIGUIENTES ENUNCIADOS COLOQUE EL NIVEL DE PRIORIDAD QUE CONSIDERE ADECUADO:
CALIFICACIÓN
CAUSA RAIZ DESCRIPCIÓN
ALTO MODERADO BAJO SIN IMPACTO
CR1 Falta de capacitación al
personal
CR2 Uso de EPP
CR3 Falta de indicadores
CR4 Mala gestión en la elección de
proveedores
CR5 Falta de codificación en el
almacén
CR6 Falta de formato para la
verificación de mermas
CR7 Falta de orden y limpieza en el
almacén
CR8 Productos sin rotación y con
merma
CR9 Uso de materiales tóxicos

“Propuesta de mejora en la gestión
logísticapara aumentar la productividad en
una empresa distribuidora de calzado
ubicada enla región La Libertad 2022”
Tabla 3. Diagrama Pareto
GESTIÓN LOGÍSTICA
FRECUENCIA % FRECUENCIA
DESCRIPCION DE LA CAUSA RAIZ PARETO
CR
PRIORIZACION ACUMULADO ACUMULADA

CR6 Falta de capacitación al personal 23 14% 23 80%
CR8 Uso de EPP 23 14% 23 80%
CR4 Falta de 21 13% 21 80%

indicadores
CR5 Mala gestión en la elección de proveedores 20 12% 20 80%
CR1 Falta de codificación en el almacén 18 11% 18 80%
CR7 Falta de formato para la verificación de mermas 18 11% 18 80%
CR2 Falta de orden y limpieza en el almacén 14 8% 14 20%
CR3 Productos sin rotación y con merma 15 9% 15 20%
CR9 Uso de materiales tóxicos 13 8% 13 20%

TOTAL 165
Figura 11. Diagrama Pareto
90 16
% %
80 14
% %
70 12
% %
60
% 10
50 %
% 8
40 %
% 6
30 %
% 4
%
10 2
% %
0 0
% CR6 CR8 CR4 CR5 CR1 CR7 CR2 %
CR3 CR9
Causas Series 80
raiz 1 %

empresa distribuidora de calzado ubicada en
la región La Libertad 2022”
2.3. Procedimiento
El procedimiento para el desarrollo del trabajo en el área de logística se dividirá en los

siguientes pasos:
1. Encuesta general a los trabajadores del área.
2. Recopilación de la información sobre el área logística (datos,
costos,proveedores, etc.)
3. Observación del área de logística.
4. Identificación de todos los problemas en el área de logística.
5. Análisis detallado para identificar a que causas se les debe dar
solución conprioridad.
6. Desarrollo de un plan con las propuestas de mejora para el área.
7. Evaluación económica de la propuesta planteada.
8. Hacer una comparación de los resultados y conclusiones.
9. Hacer un comparativo con los resultados y conclusiones.
2.3.1. Cadena de valor
Logística de Logística de
Operaciones Ventas Servicios
entrada salida
Recepción de artículos Clasificación de productos Despacho Promociones Servicio al cliente

Devolución Transformación de algunos items Delivery Precios Reclamos
Almacenaje Rep. De stock Publicidad Garantías
Etiquetado Campañas
Limpieza Fidelización
Mantenimiento
Figura 12. Cadena de valorFuente: Elaboración propia

aumentar la productividad en una empresa distribuidora
de calzado ubicada enla región La Libertad 2022”
2.3.2. Mapa general de procesos
GESTIÓN DE
ALTA DIRECCIÓN
CALIDAD PRODUCCIÓN
SATISFACCIÓN
CONTEXTO
DEL CLIENTE
REQUISITOS LLEGADA DE DISTRIBUCIÓN

DEL CLIENTE VENTAS DEL CALZADO
PRODUCTOS
NECESIDADES Y
ESPECTATIVAS ALMACÉN
DE LAS PARTES
REPOSICIÓN Y CONTROL DE
COMPRAS INFORMÁTICA PEDIDOS
CONTROL
GESTIÓN DE GESTIÓN
RECEPCIÓN DE DE
PEDIDOS HUMANA
CALIDAD
Figura 13. Mapa general de procesosFuente: Elaboración propia

2.3.3. Análisis FODA
ANALISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Productos de calidad Depenedecia de proveedores para algunos
Buena administración insumos.
Tecnología avanzada Distribución escasa en zonas alejadas del área
Productos a precio adsequible urbana
Cuenta con personal capacitado Procesos de producción no automatizados
Buena relación con los clientes No cuentan con página web propia
Tiene propio transporte para la distribución Falta exportación
Posee buena infraestructura
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Competencia mínima a nivel departamental Inflación
Demanda de la población Aumento del dólar
Avnaces tecnológicos Efectos por la contaminación ambiental
Contratos de importación
Figura 14. Análisis FODA Fuente: Elaboración propia

2.3.4. Análisis Stakeholders
STAKEHOLDERS INTERNOS STAKEHOLDERS EXTERNOS
EMPLEADOS: SUPERVISORES Y
PROVEEDORES
OPERARIOS
EMPRESA
CLIENTES
DIRECTIVOS DISTRIBUIDORA DE
CALZADO
ACREEDORES
PROPIETARIOS
SOCIEDAD
Figura 15. Análisis Stakeholders

2.3.5. DOP de la empresa
Entrada de MP.
Almacén de M.P.
Separación de calzado
Apilar
Clasificación

Etiquetado
Embolsado
Separación en cajas
Envío
Distribución
venta
Figura 16. DOP de la empresaFuente: Elaboración propia

2.3.1. Descripción de la empresa
En el siguiente trabajo hemos analizado a la empresa distribuidora de calzado

ubicada en la región La Libertad, la empresa en estudio lleva varios años en el rubro de
calzado,siendo uno de los más conocidos en la región, actualmente tienen su centro de
fabricación y distribución ubicada en el distrito del porvenir, así mismo, no se han
preocupado en mejorar su sistema logístico y la infraestructura de la misma, en
consecuencia, están sufriendo diversos problemas en el área logística y gran partede ella
radica en el almacén. Esto se origina desde la codificación de los productos hastasu mala
ubicación de los mismos, por otro lado al ser un lugar no equipado de manera correcta hay
un ineficiente control en el orden y limpieza del lugar, los colaboradores no están
capacitados de manera correcta en el cobro de la mercadería al ser distribuida, la mermano
lleva un control cuando sale del taller, lo que ha ocasionado que hayan devolucionesde
mercadería y también hay una mala gestión en la elección de proveedores.
Actualmente no se está siguiendo un control de inventarios ni de mercadería, esto
debidoa que el contrato de proveedores es ineficiente, no se tiene los formatos correctos
para la elección de los mismos y los que están actualmente hacen un trabajo ineficiente.
Estos problemas notorios y significativos en la empresa han originado que los
productosno se envíen a tiempo a su destino y que muchos de ellos se dejen de vender, por
eso sehan analizado cada una de las causas raíz descritas líneas abajo y se ha propuesto una
herramienta de mejora para cada una de ellas, esta con la finalidad de dar una solución
metódica y especial para la empresa.
2.4. Matriz de indicadores
A continuación, en la Tabla 04 se muestran las 4 causas raíces obtenidas tras la

evaluación mediante la técnica de Pareto teniendo como causas principales:
• CR7: Falta de orden y limpieza en el almacén

• CR5: Falta de codificación en el almacén
• CR8: Productos sin rotación y con merma
• CR4: Mala gestión en la elección de proveedores
• CR6: Falta de formato para la verificación de merma
• CR1: Falta de capacitación al personal

Estas causas raíces serán evaluadas mediante deferentes indicadores, y así mismo, se
brindará una solución a través de una herramienta de mejora para cada problema, a
continuación, se detallan:
• CR7: 5S (Tarjeta roja)
• CR5-CR8: ABC/LAYOUT
• CR4: Documentos logísticos/Kardex
• CR6: TQM
• CR1: Capacitación al personal / Diagrama de Gannt
Además, en nuestra matriz está detallado el beneficio obtenido para la empresa

después de aplicar cada herramienta, esto junto al monto invertido para su correcta
evaluación.

Tabla 4. Matriz de indicadores

VALOR
PÉRDIDA 1 VALOR PÉRIDA 2 HERRAMIENTA DE
CR CAUSA RAÍZ INDICADOR FÓRMULA ACTUAL BENEFICIO INVERSIÓN(S/.)
(S/.) META (%) (S/.) MEJORA
(%)
Falta de orden y % INCIDENCIAS

𝐼𝑛𝑐i𝑑𝑒𝑛𝑐i𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 𝑦 𝑙i𝑚𝑝i𝑒𝑧𝑎
CR7 limpieza en el POR ORDEN Y x100% 20% S/ 4,953.44 12% S/ 2,930.50 S/ 2,022.94 5S S/ 1,315.10
almacén LIMPIEZA 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 i𝑛𝑐i𝑑𝑒𝑐i𝑎𝑠
Falta de 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠

CR5 codificación en el
% DE PRODUCTOS x100% 60% S/ 6,453.00 11% S/ 2,700.00 S/ 3,753.00 S/ 947.55
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑑ifi𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
CODIFICADOS
almaén
ABC/CODIFICACIÓN/
LAYOUT
Productos sin
% PRODUCTOS 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛
CR8 rotación y con
MAL DISTRIBUIDOS
x100% 20% S/ 3,446.71 13% S/ 1,220.00 S/ 2,226.71 S/ 947.55
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛
merma
Mala gestión en la
% DE PRODUCTOS 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 i𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟i𝑎𝑑𝑜𝑠 DOCUMENTOS
CR4 elección de x 100% 20% S/ 4,670.00 9% S/ 2,239.24 S/ 2,430.76 S/ 929.40
INVENTARIADOS 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 LOGÍSTICOS /KARDEX
proveedores
Falta de formato
% DE MERMAS 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 i𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟i𝑎𝑑𝑜𝑠
CR6 para la verificación x 100% 20% S/ 2,650.00 4% S/ 525.00 S/ 2,125.00 TQM S/ 805.00
VERIFICADAS 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
de merma
Falta de 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 i𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟i𝑎𝑑𝑜𝑠 CAPACITACIÓN AL

# PERSONAL x 100%
CR1 capacitación al 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 20% S/ 1,924.82 3% S/ 283.22 S/ 1,641.60 PERSONAL / DIAGRAMA DE S/ 380.60
CAPACITADO
personal GANNT
S/ 24,097.96 S/. 9,897.96 S/ 14,200.00 S/ 5,325.20

2.5. Solución de la propuesta
2.5.1. Herramienta de mejora: 5S (Tarjeta Roja)
Las propuestas tomadas para estas causas raíz CR7 es porque se han observado
diferentescarencias en el orden y limpieza de la tienda, originando pérdidas monetarias de
S/4,953.44así mismo estas han generado diferentes incidentes en los colaboradores, lo cual
afecta directamente a la productividad de la empresa, por esta razón es que se aplicó las
5S para que se haga un análisis desde el inicio de los procesos hasta el final de manera
continua y estandarizada.
A continuación, se mostrarán las tablas con los datos de pérdida en esta causa raíz,
así mismo, la aplicación de la solución para la misma.
Tabla 5. Costo de pérdida CR5
TABLA RESUMEN DEL COSTO DE PÉRDIDA POR FALTA DE ORDEN Y LIMPIEZA

TOTAL DE COSTO MENSUAL DE EMPRESA COSTO DE PÉRDIDA POR COSTO TOTAL DE
MES
HORAS/INCIDENCIAS LIMPETK (SERVICIO DE LIMPIEZA) HORA/INCIDENCIA PÉRDIDA
ENERO 70 S/ 120.00 S/ 62.60 S/ 182.60
FEBRERO 76 S/ 120.00 S/ 339.72 S/ 459.72
MARZO 82 S/ 120.00 S/ 366.54 S/ 486.54
ABRIL 71 S/ 120.00 S/ 317.37 S/ 437.37
MAYO 69 S/ 120.00 S/ 308.43 S/ 428.43
JUNIO 62 S/ 120.00 S/ 277.14 S/ 397.14
JULIO 62 S/ 120.00 S/ 277.14 S/ 397.14
AGOSTO 73 S/ 120.00 S/ 326.31 S/ 446.31
SETIEMBRE 69 S/ 120.00 S/ 308.43 S/ 428.43
OCTUBRE 68 S/ 120.00 S/ 303.96 S/ 423.96
NOVIEMBRE 76 S/ 120.00 S/ 339.72 S/ 459.72
DICIEMBRE 64 S/ 120.00 S/ 286.08 S/ 406.08
TOTAL PÉRDIDA S/ 4,953.44

“Propuesta de mejora en la gestión logísticapara aumentar la productividad en una empresa distribuidora
Figura 17. Diagrama de flujo
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DE CLASIFICACIÓN Y DESCARTE DE OBJETOS

EMPRESA: DISTRIBUIDORA DE CALZADO
FECHA: 1/01/2022
PROCESO: IMPLEMENTACIÓN 5S
OBJETOS OBJETOS OBJETOS

OBJETOS OBSOLETOS VARIOS
DAÑADOS
NECESARIOS
NO
¿SON MERMARLOS
ÚTILES?
¿AÚN SON ÚTILES
SI LIQUIDARLOS
/ SE PUEDEN
VENDER?
SI
DEVOLVERLOS A
FÁBRICA PARA SU
CAMBIO Y/O
REPARACIÓN
NO
ENVIARLOS AL
ALMACÉN DE
ORGANIZARLOS EN LOS
MERMA
ANDAMIOS SEGÚN SU
UBICACIÓN Y

Figura 18. Tarjeta Roja
TARJETA ROJA - EMPRESA DISTRIBUIDORA DE CALZADO

NOMBRE DEL ARTÍCULO/CÓDIGO:
CANTIDAD: Nº DE TARJETA:
FECHA: Reportante
CATEGORÍA:
1.- PRODUCTOS Y ACCESORIOS
2.- PRODUCTOS DE ASEO(BALDES, ESCOBA, ETC.)
3.- EQUIPO DE OFICINA
4.- PRODUCTOS DE REPUESTO EN TIENDA
5.- ÚTILES DE OFICINA
6.- BOLSAS VARIAS DE PRODUCTOS
7.- OTRO: .........................................................................
RAZÓN:
1.- FUERA DE TEMPORADA
2.- MERMA
3.- FALLA DE FÁBRICA
4.- NO SE NECESITA
5.- USO DESCONOCIDO
6.- OTRO: .........................................................................
DESTINO:
1.- DESCARTAR
2.- TRANSFERIR: …..............................................................
3.- REPARAR
4.- PISO DE VENTA …………………………………………
FECHA DE EJECUCIÓN: FIRMA DEL RESPONSABLE:

Figura 19. Programación de limpieza
PROGRAMACIÓN DE LA LIMPIEZA PARA TODAS LAS ÁREAS

EMPRESA: DISTRIBUIDORA DE CALZADO FECHA: 1/01/2022
ÁREA: TODAS FECHAS ESTABLECIDAS EN LA SEMANA

SUPERVISOR: JEFE DE TIENDA
ESTACIÓN: TODAS
DIAS
ÁREAS ACTIVIDAD TAREAS UTENSILIOS RESPONSABLES
Lun Mar Mier Jue Vie Sab
Barrido de todo el almacén

LIMPIEZA DE ALMACÉN Escobas, recogedor, bolsas de basura VENDEDOR 1
Limpieza de estantes, pasillos,
área de aseo
Limpieza minuciosa de los
equipos
LIMPIEZA DE EQUIPOS DE OFICINA Paños, limpiador, abrillantador VENDEDOR 2
Eliminar el polvo acumulado
en los equipos
Desempolvar y limpiar las
cajas
LIMPIEZA DE LAS CAJAS DE CALZADO (DONDE
Paños secos VENDEDOR 3
MÁS SE ACUMULA EL POLVO) Mantener en correcta
PISO DE VENTA - ALMACÉN - ubicación los productos
ESTANTES - LUMINARIAS -
DOCUMENTOS Dar mantenimiento limpiando
los equipos electricos,
LIMPIEZA DE LUMINARIA EN PISO DE VENTA Abrillantador, paños, limpiador TODOS
verificando su correcto
funcionamiento
Limpiar los productor y

ORDENAR LOS PRODUCTOS EN ALMACÉN organizarlos según su Abrillantador, paños, limpiador TODOS
rotación y ubicación
Retirar basura y descarte
puntualmente
LIMPIEZA DE ÚTILES DE ASEO Y CRONOGRAMA
Cambiar las bolsas Paños, limpiador, escobilla, detergente JEFE DE TIENDA
PARA SACAR LA BASURA
diariamente
Limpiar los tachos

Figura 20. Check list de limpieza
CHECK LIST PARA LIMPIEZA
EMPRESA: DISTRIBUIDORA DE CALZADO ESTACIÓN: TODAS

AREA: TODAS FECHA 1/01/2022
N° ASPECTOS BUENO MALO N/A OBSERVACIONES

Los equipos y documentos
administrativos se encuentran con sus
1 X
protectores y guardados
correspondientes
Las luminarias, andamios y pisos se
2 encuentran limpios de polvo X
Los pisos y pasadizos se encuentran
3 libres de obstáculos X
Los estantes y anaqueles donde son
ubicados los productos, insumos y
4 X
materiales se encuentran clasificados,
ordenados y limpios
Los pisos se encuentran secos, libres
5 de derrames de líquidos y cajas que X
obstruyan el paso
Se cuenta con trampas de aceites y
6 grasas de las zanjas de mantenimiento X
y se encuentran señalizados y limpios
Disponen de los equipos, herramientas
7 y materiales necesarios para hacer la X
limpieza
Las mesas de trabajo se encuentran
8 ordenadas y limpias, libres de grasas, X
virutas u otros objetos innecesarios

Figura 21. Auditoría 5S
EMPRESA : DISTRIBUIDORA DE CALZADO AUDITOR:

AUDITORIA 5S
ÁREA: TODAS DÍA:
Objetivo Real
Sistema de puntuación
1ª s
0 Inexistente - No se aprecia ninguna realidad respecto a lo preguntado
2ª s
1 Insuficiente - El grado de cumplimiento es menor del 40%
3ª s
2 Bien - El grado de cumplimiento es mayor del 40% y menor del 90%
4ª s
3 Excelente - El grado de cumplimiento es mayor del 90%
5ª s
Total
Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio
No es más limpio el que más limpia sino el que menos ensucia
0 1 2 3
1 ¿Los objetos considerados necesarios para el desarrollo de las actividades del área se encuentran organizados?
1ª s X
Separar y eliminar innecesarios 2 Los productos están correctamente ordenados. El resto de árticulos y piezas sin uso estan en claramente marcados con la tarjeta roja en su lugar.
3 En impresión general se deberia decir que el área está correctamente limpia y ordenada.
Total
0 1 2 3
1 Lineas en el piso, pasillos, áreas de bodega y areas peligrosas limpias. X
Herramientas y accesorios son arreglados y guardados en orden, se mantienen limpios y libres de cualquier riesgo de daño. Estan localizados facilmente
2ª s 2
para cambios.
Situar e identificar necesarios 3 En caso de que los productos sean guardados en el almacén, están claramente ordenados y rotulados.
4 Las luminarias están correctamente puestas y ubicadas para que se evite cualquier accidente, al igual que todos los dispositivos eléctricos.
Total
0 1 2 3
Todos los pisos estan limpios y libre de suciedad y liquidos. Limpieza de pisos es hecha rutinariamente y en intervalos predeterminado según el
1
cronograma. X
La limpieza de almacén y piso de venta es aparente, no hay polvo, residuos, basura, empaque de comida en las superficies de trabajo. Las luminarias y
3ª s 2
equipos estan limpios
Suprimir la suciedad Todo el equipo de limpieza (botes de basura, escobas, trapeador, etc) estan guardadas en un lugar limpio. Es obvio a donde pertenecen y estan
3
disponibles facilmente.
4 Cuando un incidente ocurre, los operadores habitualmente y automaticamente limpian y barren su área de trabajo y equipo.
Total
0 1 2 3
1 Tabla de programación de limpieza está a la vista y son facilmente accesibles al personal en el área. X
4ª s Auditorias 5S se realizan en cada area de trabajo, al menos mensualmente, los resultados son compartidos a los trabajadores y los nuevos conogramas se
2
Estandarizar presentan con plan de acción.
Total
0 1 2 3
1 Cada área, adentro y afuera cae sobre la responsabilidad de un administrador o supervisor de la tienda X
5ª s 2 Todos los documentos y cartapacios estan claramente rotulados con sus contenidos.Todo rotulado.
3 Administrador responsable o colaborador visita cada area regularmente y provee comentarios a los esfuerzos y resultados de 5S
Sostener y respetar
4 Controles de disciplina se llevan a cabo para asegurar mantenerse a alto nivel. Hay un alto grado de responsabilidad para mantener la tienda en orden.
Total
Evaluación realizada por: Evaluación validada por:
Firma Firma

Después de aplicar la herramienta Tarjeta Roja, que está incluida dentro del Check list,
podemosnotar que las pérdidas se reducen notablemente, tal como lo vemos en la tabla 5.
Tabla 6. Costo de pérdida CR5 después de la mejora

CR5: DESPUÉS DE APLICAR LA HERRAMIENTA DE MEJORA
INCIDENCIAS POR FALTA DE ORDEN Y LIMPIEZA EN EL ALMACÉN S/ 2,930.50
TOTAL, DE PÉRDIDA CR5 S/ 2,930.50
2.5.2. ABC/LAYOUT/CODIFICACIÓN
Las herramientas propuestas serán utilizadas en base a los problemas encontrados en

la CR5 y CR8, ya que, aunque tienen diferentes problemáticas se complementan entre sí, por
un lado, tenemos la codificación de la mercadería en el almacén y la falta de rotación de
productos justamente por su mala ubicación y también el espacio designado, ya que no todos
los productos son de fácil alcance por su tamaño en la ubicación actual que se encuentran.
Al estudiar las causas raíz podemos determinar que en el caso de la CR5 el tiempo de
demora en buscar un producto aumenta el tiempo muerto dentro de las horas laborales, así
mismo, la CR8 genera pérdida por costos, por ende los productos se llegan a vender hasta
en un 50% de su precio real, en base a ello se ha determinado que ambas causas generan una
pérdida de S/9,899.71
En las tablas siguientes se muestran los costos de pérdida detallado por cada causa
raíz

TIEMPO DE CANTIDAD DE INCIDENTE DENTRO DE ALMACÉN QUE AUMENTA
HORAS
DEMORA POR PRODUCTOS QUE ELTIEMPO DE PÉRDIDA(HORA/MES) COSTO ADICIONAL COSTO DE
MES IMPRODUCTIVASAL
INCIDENTE SEDEMORAN EN PORINCIDENTE PÉRDIDA
MES
MES/HORAS UBICAREN EL MES
ENERO 1.5 12 4.47 CALZADO DE BEBÉ ESTABA EN CAJA DE NIÑA S/ 4.47 S/. 359.66
FEBRERO 1 14 4.47 PARES DESTALLADOS S/ 4.47 S/. 279.73
MARZO 2 10 4.47 MERCADERÍA NUEVA MAL UBICADA S/ 4.47 S/. 399.62
ABRIL 1 14 4.47 TALLAS DE CALZADO EN DESORDEN S/ 4.47 S/. 279.73
MAYO 1 10 4.47 TALLAS DE CALZADO EN DESORDEN S/ 4.47 S/. 199.81
JUNIO 2 13 4.47 ZAPATOS BEBE EN ANDAMIO EQUIVOCADO S/ 4.47 S/. 519.50
JULIO 1 10 4.47 CAJAS DE CALZADO SIN TALLA S/ 4.47 S/. 199.81
AGOSTO 1 10 4.47 TALLAS DE CALZADO EN DESORDEN S/ 4.47 S/. 199.81
SETIEMBRE 1.5 12 4.47 CALZADO DE BEBÉ ESTABA EN CAJA DE NIÑA S/ 4.47 S/. 359.66
OCTUBRE 1.5 11 4.47 CAJAS DE CALZADO SIN TALLA S/ 4.47 S/. 329.68
NOVIEMBRE 1 9 4.47 PARES DESTALLADOS S/ 4.47 S/. 179.83
DICIEMBRE 1 7 4.47 PARES DESTALLADOS S/ 4.47 S/. 139.87
TOTAL DE PÉRDIDA S/ 3,446.71

COSTO DE PRODUCTOS
N° DE
PÉRDIDA DE ANTIGÜEDAD CON FALLAS
PRODUCTOS MERMAS COSTO DE
MES CATEGORÍAS PRODUCTOS DE LOS SE VENDEN AL
SIN DEL MES PÉRDIDA
SIN PRODUCTOS 50% DE
ROTACIÓN
ROTACIÓN DESCUENTO
ENERO 5 NIÑAS S/ 645.00 6 MESES 2 74 S/ 719.00
FEBRERO 2 NIÑAS/BEBÉS S/ 624.00 6 MESES 3 120 S/ 744.00
MARZO 3 BEBÉS S/ 237.00 9 MESES 2 45 S/ 282.00
ABRIL 3 BEBÉS S/ 237.00 6 MESES 1 100 S/ 337.00
MAYO 5 NIÑAS S/ 645.00 9 MESES 1 85 S/ 730.00
JUNIO 5 BEBÉS S/ 395.00 9 MESES 4 93 S/ 488.00
JULIO 4 BEBÉS S/ 316.00 9 MESES 5 109 S/ 425.00
AGOSTO 4 NIÑAS S/ 516.00 6 MESES 2 19 S/ 535.00
SETIEMBRE 2 NIÑAS/BEBÉS S/ 861.00 6 MESES 2 47 S/ 908.00
OCTUBRE 3 NIÑAS/BEBÉS S/ 445.00 9 MESES 1 23 S/ 468.00
NOVIEMBRE 4 BEBÉS S/ 316.00 6 MESES 2 41 S/ 357.00
DICIEMBRE 5 BEBÉS S/ 395.00 9 MESES 3 65 S/ 460.00
TOTAL DE PÉRDIDAS S/ 6,453.00
Herramienta de mejora: ABC

Para nuestra CR5, hemos aplicado la técnica ABC ya que el tiempo de búsqueda se origina
justamente por una mala organización y falta de codificación, para ello hemos seguido los
parámetros del ABC y hemos hecho un comparativo de costos, así resultará más fácil
distinguirsi nuestra técnica ha sido viable.
Tabla 9. lógica del ABC

LÓGICA ABC
A <=80%
80% < B <= 95%
C > 95%
Tabla 10. Parámetros ABC

Nº DE ELEMENTOS % DE PRODUCTOS % DE PRODUCTOS
DE PRODUCTOS ACUMULADOS ACUMULADOS
1740 87% 87%

A
B 151 8% 95%
C 109 5% 100%
2000 100%

Figura 22. Layout actual Fuente: Elaboración propia
Herramienta de mejora: LAYOUT

Para nuestra CR8 hemos aplicado la técnica de layout, ya que los productos sin rotación se
generan justamente porque el espacio no es el adecuado y la ubicación de estos no es la
correcta, por eso esta técnica se está complementando con nuestra técnica del ABC, es
importante señalar que en el cálculo del Layout hemos considerado las normas permitidas
para que un colaborador pueda desplazarse sin ningún problema dentro de almacén y a su
vez no sufra algún accidente por tema de espacio, así mismo los productos sean ubicadosde
acuerdo al cálculo del ABC ya realizado.

A
A
A
B
A
C
B
Figura 23. Layout después de aplicar la mejoraFuente: Elaboración propia
Tabla 11. Cuadro de vanos
CUADRO DE VANOS
VANO ANCHO ALTO ALFEIZAR OBSERVACIONES
P1 1.50 2.50 - puerta vaivén con ventana de vidirio
V1 1.80 0.80 1.90 vidrio crudo de 6mm

Tabla 12. Características del almacén

CARACTERÍSTICAS DEL ALMACÉN
ÁREA TOTAL: 9.90 X

7.80
ÁREA ÚTIL: 9.60 X

7.50
AT: ANCHO/LARGO TOTAL DEL ALMACÉN - Nº ESTANTES VISIBLES AL ANCHO/LARGO

Nº DE ESPACIOS ENTRE ESTANTES
AT ancho: 7.5 - ((2x0.5) + (1x1.15))

2
AT ancho: 2.50 m
AT largo: 9.6 - ( 4 x 0.5)

2
AT largo: 2.53 m

Después de realizar la mejora, podemos notar en el cuadro de costos que las pérdidas
han disminuido notablemente, en la CR8 a S/2,450.00 y con ello podemos determinar que
las pérdidas en ambas herramientas (CR5 y CR8) aplicando las técnicas ya antes descritas
son deS/3,670.00, lo que genera un beneficio de S/6,229.71.
Tabla 13. CR5 después de aplicar la mejora
CR3: DESPUÉS DE APLICAR LA MEJORA

TIEMPO DE DEMORA EN UBICAR
S/ 1,220.00
PRODUCTOS DENTRO DE ALMACÉN
TOTAL, DE PÉRDIDA CR3 S/ 1,220.00

MALA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS
S/ 2,450.00
DENTRO DE ALMACÉN
TOTAL DE PÉRDIDA CR6 S/ 2,450.00
2.5.3. Herramienta de mejora: Kardex electrónico y documentos logísticos

Las propuestas seleccionadas se originan a raíz de evaluar y ver la necesidad de
solución de problemas en el área logística, siendo esta la alternativa idónea para la solución
de nuestra CR4, ya que esta no cuenta con formatos logísticos para el correcto control de
mercadería, ni Kardex para una mejor gestión de inventarios.
Esta causa origina pérdidas monetarias de S/4,670.00 a raíz de diversos errores en el
proceso de inventarios, proveedores y programación de mercadería, además, estas pérdidas
ocasionan retrasos de otras actividades del área.
A continuación, se mostrará la tabla con las pérdidas originadas por estos problemas,
cabeseñalar que todos los datos utilizados fueron brindados y autorizados por la empresa.


N° DE COSTO DE
Nº DE PROVEEDORES CON PROVEEDORES COSTO DE
COSTO DE OPORTUNIDAD DE COSTO DE
MES LOS QUE SE TRABAJÓ EN EL NOENTREGARON PÉRDIDA EN
PROVEEDOR LA EMPRESAEN EL PÉRDIDATOTAL
MES LA MERCADERÍA PROVEEDORES
EN EL MES MES
ENERO 4 93 3 S/ 190.00 S/ 93.00 S/ 283.00
FEBRERO 3 93 2 S/ 130.00 S/ 93.00 S/ 223.00
MARZO 4 93 1 S/ 215.00 S/ 279.00 S/ 494.00
ABRIL 4 93 1 S/ 190.00 S/ 279.00 S/ 469.00
MAYO 2 93 2 S/ 220.00 S/ 0.00 S/ 220.00
JUNIO 3 93 1 S/ 250.00 S/ 186.00 S/ 436.00
JULIO 5 93 2 S/ 310.00 S/ 279.00 S/ 589.00
AGOSTO 1 93 0 S/ 210.00 S/ 93.00 S/ 303.00
SETIEMBRE 2 93 0 S/ 410.00 S/ 186.00 S/ 596.00
OCTUBRE 2 93 0 S/ 220.00 S/ 186.00 S/ 406.00
NOVIEMBRE 3 93 2 S/ 194.00 S/ 93.00 S/ 287.00
DICIEMBRE 5 93 3 S/ 178.00 S/ 186.00 S/ 364.00
COSTO DE PÉRDIDA TOTAL S/ 4,670.00
Para realizar el costeo de la CR4, hemos analizado primero si la empresa cuenta con
algún formato o agenda para la elección de sus proveedores, así mismo conocer cuantas
veces se hanhecho contratos con proveedores sin que estos lleguen a cumplir su parte y
genere pérdidas monetarias, teniendo como resultado que la empresa ha estado perdiendo en
el último año S/4,670.00 por mala gestión en la programación de inventarios.
En la misma causa pudimos determinar el costo de mala programación en la

reposición de mercadería, cabe recalcar que estas reposiciones se hacen de manera puntual
ya que son ventasdirectas al cliente y en algunos casos por serie al mayor, para ello tienen
previo contrato tanto en la forma de pago, lugar de entrega y día que se entregará la mercadería,
de incurrir la empresaen el pago del contrato, esta paga una penalidad impuesta previamente
por la entidad a la que se le realiza la venta.
Desarrollo de la propuesta:
A fin de poder eliminar o contrarrestar el problema antes expuesto, planteamos las

siguientes herramientas de mejora para un eficaz desarrollo:
Herramienta de mejora: Kardex electrónico y documentos logísticos
Los documentos logísticos se van a emplear de la siguiente manera: En la elección

deproveedores el formato de solicitud de cotización junto con la orden de servicio, para la
reposición de mercadería se ha utilizado la requisición de compra, orden de
servicio(proveedores), solicitud de cotización. Por otro lado, para asegurar un correcto

control en el área de inventarios, se ha creado un Kardex electrónico, el cual tiene las

fórmulas ya adjuntas y de esa manera los colaboradores pueden ingresar sin dificultad las
compras y ventas,generando los totales en cada movimiento de manera automática.
Vale recalcar que todos los formatos son en Excel para que se llenen de manera
correcta, aquellos que necesitan firma y VB se escanean, el receptor las imprime y lo vuelve
a reenviar escaneado, de esa manera se guarda toda la información en la laptop y se evita
el consumo excesivo de hojas. Después de aplicar la herramienta de mejora podemos notar
que la pérdida total de la causa raíz que disminuye de S/4,670.00 a S/2,200.00 con un
beneficio de S/2,470.00.
A continuación, se muestran en las siguientes figuras los formatos utilizados.
SOLICITUD DE COTIZACIÓN PARA PROVEEDORES
DESCRIPCIÓN DE SERVICIO CANTIDAD EN EL MES COSTO DEL SERVICIO COSTO DE VENTA TOTAL
IGV S/ 0.00
COSTO TOTAL DEL SERVICIO S/ 0.00
Figura 24. Solicitud de cotización para proveedores

Fuente:Elaboración propia

ORDEN DE SERVICIO (PROVEEDORES)
FECHA:
Nº :
PARA: (EMPRESA ELEGIDA)
DESCRIPCIÓN DE SERVICIO CANTIDAD EN EL MES COSTO DEL SERVICIO COSTO DE VENTA TOTAL
IGV S/ 0.00
COSTO TOTAL DEL SERVICIO S/ 0.00
DATOS ADICIONALES:
FECHA DEL INVENTARIO: XX/XX/2019
V.B.
Figura 25. Orden de servicio (Proveedores)

REQUISICIÓN DE COMPRA
CÓDIGO DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO OBSERVACIONES
Figura 26. Requisición de compraFuente: Elaboración propia

KARDEX ELECTRÓNICO
CÓDIGO:
DESCRIPCIÓN:
ENTRADA SALID A SALDO

FECHA DETALLE UNIDAD DE MEDIDA OBSERVACIONES
CANTIDAD IMPORTE CANTIDAD IMPORTE CANTIDAD MPORT
Figura 27. Kardex electrónico


TIEMPO DE DEMORA EN UBICAR PRODUCTOS DENTRO DE ALMACÉN S/ 2,200.00
TOTAL DE PÉRDIDA CR2 S/ 2,200.00
2.5.4. Herramienta de mejora: Capacitación y diagrama de Gannt
Después de analizar y monetizar la causa raíz 1, se ha planteado como solución un

programa de capacitación que a su vez sea reforzada y lleve un mejor seguimiento a través
del diagrama de Gantt, este permitirá que de manera exacta se lleve un control y seguimiento
a cada sesión programada, así mismo, se han recolectado cada uno de los temas que falta
reforzar por parte de la empresa cada vez que llega un personal nuevo, finalmente después
de la capacitación se brindará una encuesta a cada colaborador, para poder tener la
retroalimentación sobre esta mejora, y se emplee frecuentemente en la empresa.
Se consideró esta herramienta de mejora para esta causa raíz porque permite no solo

capacitar al trabajador, si no también medir el impacto de la mejora en sus labores de ahí en

adelante, asímismo, la empresa irá adoptando un cronograma de capacitación, adaptándolo a
las necesidadesdel área.
Después de realizar esta mejora, se puede determinar que la empresa incurre en una
pérdida notoria menor de S/282.22 lo cual es muy favorable para la empresa ya que para esta
herramienta se realizó una inversión de S/380.60 y se obtuvo un beneficio de S/1,641.60
después de aplicar la herramienta.
A continuación, se adjunta los cuadros con la secuencia establecida en la aplicación de
la herramienta:

N° de horas
N° Producto Costo de pérdida por Costo de pérdida por
Mes improductivas por Pérdida total
mal cobrados calzado mal cobro
mal cobro
ENERO 18 S/. 9.50 1 S/. 4.47 S/. 175.47
FEBRERO 11 S/. 12.40 1 S/. 4.47 S/. 140.87
MARZO 14 S/. 15.20 2 S/. 8.94 S/. 221.74
ABRIL 15 S/. 8.80 1 S/. 4.47 S/. 136.47
MAYO 15 S/. 10.30 2 S/. 8.94 S/. 163.44
JUNIO 12 S/. 9.50 2 S/. 8.94 S/. 122.94
JULIO 16 S/. 7.40 1 S/. 4.47 S/. 122.87
AGOSTO 19 S/. 11.10 1 S/. 4.47 S/. 215.37
SETIEMBRE 14 S/. 13.20 1 S/. 4.47 S/. 189.27
OCTUBRE 19 S/. 6.60 1 S/. 4.47 S/. 129.87
NOVIEMBRE 18 S/. 7.50 1 S/. 4.47 S/. 139.47
DICIEMBRE 17 S/. 9.30 2 S/. 8.94 S/. 167.04
S/. 1,924.82

Código:
FORMATO DE CAPACITACIÓN EXTERNA
F1-001-01
ÁREA SOLICITANTE: GERENCIA - LOGÍSTICA
CIUDAD DONDE SE GESTIONARÁ LA CAPACITACIÓN: TRUJILLO
Nº DE COLABORADORES EMPRESA QUE REALIZARÁ COSTO POR

Nº TEMARIO OBJETIVO DE LA CAPACITACIÓN MES DE LA CAPACITACIÓN COSTO DE INVERSIÓN TOTAL
PARTICIPANTES LA CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN
VIÁTICOS
PROPORCIONAR CONOCIMIENTOS
PRODUCTOS MAL
01 SOBRE EL CORRECTO COBRO DE 7 May-22 DIRECTYINDUSTRI S/ 85.00 S/ 45.00 S/ 390.00
COBRADOS
PRODUCTOS
APROBACIONES
VºB GERENTE VºB DE JEFE DE ÁREA
Apellidos y Nombres: Apellidos y Nombres:
Firma y Sello: Firma y Sello:
Fecha: / / Fecha: / /
Figura 28. Formato capacitación


Título: Código:
DESARROLLO DE LOS TEMAS DE CAPACITACIÓN
F1-001-02
ÁREA SOLICITANTE: GERENCIA - LOGÍSTICA

CIUDAD DONDE SE GESTIONARÁ LA CAPACITACIÓN: TRUJILLO
FECHA DE
Nº CURSO HORAS Y DÍAS DE LA CAPACITACIÓN LUGAR EXPOSITORES TEMAS
INICIO
Módulo 1: Conocimientos generales de
calzado
Viernes: 07:00 - 10:00am
CONOCIMIENTO DE David Ferreyros García Módulo 2: Uso correcto de máquina cobradora
02 May-22 Sábado: 07:00 - 10:00am Calle Galvez N°455- El Porvenir
PRODUCTOS -COBRO Erick Morales Panta
Domingo: 07:00 - 10:00am
Módulo 3: Cambio de precios
Módulo 4: Uso de etiquetas
Apellidos y Nombres: Apellidos y Nombres:
Firma y Sello: Firma y Sello:
Fecha: / / Fecha: / /
Figura 29. Desarrollo de capacitación


PLAN DE CAPACITACIÓN
Nº ÁREA UNIDAD INICIO FIN SESIONES

1/03/2022 1/03/2022 Conocimiento general del calzado
GERENCIA - 1/03/2022 1/03/2022 Nombre, especificaciones del calzado
Módulo 1: Conocimientos
1 DEPARTAMENTO 2/03/2022 1/03/2022 Modelos y tallas
generales de calzado
DE PRODUCCIÓN 2/03/2022 2/03/2022 Especificaciones generales del calzado de niña
3/03/2022 3/03/2022 Limpieza del cuero (calzado niña)
8/03/2022 8/03/2022 Especificaciones máquina
8/03/2022 8/03/2022 Modelo y funcionamiento
GERENCIA - 9/03/2022 8/03/2022 Funcionamiento de la báscula interna
Módulo 2: Uso correcto de
2 DEPARTAMENTO 9/03/2022 9/03/2022 Funcionamiento de los cilindros
máquina cobradora
DE PRODUCCIÓN 10/03/2022 9/03/2022 Funcionamiento de la impresora (tiketera)
10/03/2022 10/03/2022 Funcionamiento de sensonres de impresión
15/03/2022 15/03/2022 Recomendaciones generales
15/03/2022 15/03/2022 Especificaciones de la máquina de precios
16/03/2022 16/03/2022 Modelo y funcionamiento
16/03/2022 16/03/2022 Funcinamiento de los discos reguladores
17/03/2022 17/03/2022 Funcionamiento de la prensa de máquina
GERENCIA -
17/03/2022 17/03/2022 Funcuinamiento del barranco de aguja
3 DEPARTAMENTO Módulo 3: Cambio de precios
22/03/2022 22/03/2022 Plan de mantenimiento
DE PRODUCCIÓN
22/03/2022 22/03/2022 Acciones en caso de falla
23/03/2022 23/03/2022 Como determinar donde se encuentra la falla
23/03/2022 23/03/2022 Acciones en caso de falla
24/03/2022 24/03/2022 Conocimiento general de código de barras
24/03/2022 24/03/2022 Como actuar en caso de fallas en las maquinarias
GERENCIA - 29/03/2022 29/03/2022 Mantenimiento al escaner
4 DEPARTAMENTO Módulo 4: Uso de etiquetas 30/03/2022 30/03/2022 Cuando y cómo hacer un plan de mantenimiento
DE PRODUCCIÓN 31/03/2022 31/03/2022 Elaboracion de plan de mantenimiento
5/04/2022 5/04/2022 Uso de la herramienta TQM
Figura 30. Plan de capacitación


DIAGRAMA DE GANTT
SESIONES MARZO ABRIL
1 3 8 9 10 15 16 17 22 23 24 29 30 31 5 6
Conocimiento general del calzado
Nombre, especificaciones del calzado
Modelos y tallas
Especificaciones generales del calzado de niña
Limpieza del cuero (calzado niña)
Especificaciones máquina
Modelo y funcionamiento
Funcionamiento de la báscula interna
Funcionamiento de los cilindros
Funcionamiento de la impresora (tiketera)
Funcionamiento de sensonres de impresión
Recomendaciones generales
Especificaciones de la máquina de precios
Modelo y funcionamiento
Funcionamiento de los discos reguladores
Funcionamiento de la prensa de máquina
Funcionamiento del barranco de aguja
Plan de mantenimiento
Acciones en caso de falla
Como determinar donde se encuentra la falla
Acciones en caso de falla
Conocimiento general de código de barras
Como actuar en caso de fallas en las maquinarias
Mantenimiento al escaner
Cuando y cómo hacer un plan de mantenimiento
Elaboración de plan de mantenimiento
Uso de la herramienta TQM
Figura 31. Diagrama de Gantt Fuente: Elaboración propia

Código:
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN F01-001-003
¡GRACIAS POR PARTICIPAR EN NUESTRAS CAPACITACIONES! |
El objetivo de esta encuesta es verificar el correcto aprendizaje de los módulos tratados para una mejor gestión de la empresa
Módulo:
Fecha:
Expositor:
CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
1 = TOTALMENTE EN DESACUERDO 2 = EN DESACUERDO 3 = DE ACUERDO 4 = TOTALMENTE DE ACUERDO
I.- EVALUACIÓN DEL MÓDULO 1 2 3 4

1.- AL INICIO DEL MÓDULO SE EXPLICÓ LA METODOLOGÍA Y FORMA DE TRABAJO
2.- LOS TEMAS TRATADOS EN LAS SESIONES CORRESPONDEN AL MÓDULO
3.- LAS HORAS Y DÍAS DE CAPACITACIÓN FUERON SUFICIENTE PARA EL MÓDULO
4.- LO APRENDIDO EN ESTE MÓDULO ES APLICABLE EN LA EMPRESA
OBSERVACIONES/SUGERENCIAS:
…..................................................................................................................................................................................................................................................................
…..................................................................................................................................................................................................................................................................
…..................................................................................................................................................................................................................................................................
II.- EXPOSITOR 1 2 3 4
1.- EL EXPOSITOR DEMOSTRÓ DOMINIO DEL TEMA
2.- EL EXPOSITOR HIZO LA SESIÓN DE MANERA DINÁMICA (CON EJEMPLOS Y CASOS REALES)
3.- EL EXPOSITOR RESOLVIA LAS DUDAS Y CONSULTAS DE LOS COLABORADORES
4.- EL EXPOSITOR CUMPLIÓ EL CRONOGRAMA Y TODAS LAS SESIONES DEL MÓDULO
…..................................................................................................................................................................................................................................................................
…..................................................................................................................................................................................................................................................................
…..................................................................................................................................................................................................................................................................

III.- METODOLOGÍA UTILIZADA 1 2 3 4

1.- SE UTILIZARON MEDIOS AUDIOVISUALES PARA UN MEJOR APRENDIZAJE(DIAPOSITIVAS,VIDEOS,ETC)
2.- LA CANTIDAD Y CALIDAD DEL MATERIAL BRINDADO FUE EL ADECUADO
3.- TODOS LOS MATERIALES BRINANDOS FUERON NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DEL MÓDULO
4.- LA METODOLOGÍA QUE SE BRINDÓ IBA CONFORME A LOS OBJETIVOS DEL MÓDULO
…..................................................................................................................................................................................................................................................................
…..................................................................................................................................................................................................................................................................
…..................................................................................................................................................................................................................................................................
IV.- ORGANIZACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 1 2 3 4

1.- LOS AMBIENTES DONDE SE DESARROLLO LA CAPACITACIÓN ESTABAN LIMPIOS Y ORDENADOS
2.- EL AMBIENTE DONDE SE REALIZÓ LA CAPACITACIÓN TENIA LAS CONDICIONES NECESARIAS (ILUMINACIÓN,VENTILACIÓN, SILLAS ETC)
3.- EL HORARIO EN EL QUE SE REALIZÓ LA CAPACITACIÓN FUE LA ADECUADA PARA TODOS LOS COLABORADORES
4.- LOS MATERIALES, SALA DE CAPACITACIÓN Y TODO FUE NECESARIO UNA BUENA CAPACITACIÓN
…..................................................................................................................................................................................................................................................................
…..................................................................................................................................................................................................................................................................
…..................................................................................................................................................................................................................................................................
Figura 32. Encuesta de satisfacción


Libertad 2022”
Tabla 18. CR1 después de la mejora
N° de horas Costo de
N° Producto Costo de pérdida Pérdida
MES improductivas pérdida por
mal cobrados porcalzado total
por mal cobro mal cobro
ENERO 2 S/. 9.50 1 S/. 4.47 S/. 23.47
FEBRERO 1 S/. 12.40 1 S/. 4.47 S/. 16.87
MARZO 2 S/. 15.20 2 S/. 8.94 S/. 39.34
ABRIL 1 S/. 8.80 1 S/. 4.47 S/. 13.27
MAYO 3 S/. 10.30 2 S/. 8.94 S/. 39.84
JUNIO 1 S/. 9.50 2 S/. 8.94 S/. 18.44
JULIO 4 S/. 7.40 1 S/. 4.47 S/. 34.07
AGOSTO 1 S/. 11.10 1 S/. 4.47 S/. 15.57
SETIEMBRE 1 S/. 13.20 1 S/. 4.47 S/. 17.67
OCTUBRE 2 S/. 6.60 1 S/. 4.47 S/. 17.67
NOVIEMBRE 2 S/. 7.50 1 S/. 4.47 S/. 19.47
DICIEMBRE 2 S/. 9.30 2 S/. 8.94 S/. 27.54
S/. 283.22
2.5.5. Herramienta de mejora: TQM
Se consideró esta herramienta de mejora para la CR6 porque permite que se

le haga un seguimiento correcto a todas las mermas de la empresa, esto con el fin de
poder identificarlas cuando lleguen a los clientes, antes no había un orden para poder
llevar el control de las mismas,por otro lado era difícil identificar si habían mermas y
los costos de pérdida por el envío, juntocon ello el perder prestigio, tiempo y dinero
en nuestros clientes.
La herramienta TQM permite que a través de una encuesta a nuestros clientes
se pueda identificar el error, la merma y cuando se ha enviado, de esta manera
programar de manera bimestral visitas a nuestros clientes, verificando el producto
enviado y llevando un mejor control en adelante.
Antes la empresa incurría en una pérdida de S/2,650.00 después de aplicar la
herramienta S/525.00 teniendo un beneficio de S/2,125.00
A continuación, se adjunta los cuadros con la secuencia establecida en la
aplicación de la herramienta:

Tabla 19. CR6 antes de la mejora
COSTO DE
PÉRDIDA O
MERMA MERCADERÍA Y COSTO
MERMAS ENCONTRADAS PÉRDIDA ENRECOJO MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MALA
MERCADERÍA
EN PRINCIPALES DE MERCADERÍA Y EN ENVÍO AL PROGRAM
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Y BENEFICIO
CLIENTES ENVÍO ALTALLER TALLER ACIÓN DE
ENERO DEL CALZADO
PRODUCCI
ÓN (S/)
CHIKITINES S/ 200.00 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 S/ 200.00 S/ 25.00 S/ 325.00
MI PRIMER ZAPATO S/ 200.00 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 S/ 200.00 S/ 25.00 S/ 325.00
TUTU TIENDA DE BEBE S/ 200.00 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 S/ 200.00 S/ 25.00 S/ 275.00
PASITOS S/ 200.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S/ 200.00 S/ 25.00 S/ 200.00
LUCY ZAPATERIA S/ 200.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 S/ 200.00 S/ 25.00 S/ 225.00
DULCE ZAPATERIA S/ 200.00 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 S/ 200.00 S/ 25.00 S/ 350.00
INFANTIL SHOES S/ 200.00 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 S/ 200.00 S/ 25.00 S/ 200.00
BELLA MONA S/ 200.00 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 S/ 200.00 S/ 25.00 S/ 225.00
ESTRELLITA CALZADO
S/ 200.00 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 S/ 200.00 S/ 25.00 S/ 275.00
DEBEBÉ
VALERYA SHOES S/ 200.00 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 S/ 200.00 S/ 25.00 S/ 250.00
S/ 2,650.00

Libertad 2022”
Enfoque al cliente
Proceso de planificación
Gestión al proceso y principales clientes
Mejora de proceso
Participación y compromiso
Figura 33. Diagrama TQM

CHECK LIST ENFOCADO A LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

N° PREGUNTAS SI NO OBSERVACIÓN
1 ¿ESTÁ SATISFECHO CON LOS PRODUCTOS ADQUIRIDOS? 10 4
2 ¿LOS CALZADOS LLEGAN CORRECTAMENTE EMPACADOS 9 3
3 ¿EL PRODUCTO TIENE CORRECTAMENTE PUESTO LOS PRECINTOS DE SEGURIDAD 8 2
5 ¿LE LLEGA LA CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE SOLICITA? 2 10
6 ¿LOS PRODUCTOS NO SE ENCUENTRAN COMPLETAMENTE TERMINADOS? 11 5 NO, A VECES LLEGA MERMA
7 ¿LAS BOLSAS DE LOS PRODUCTOS TIENEN CORRECTAMENTE EL LOGO Y CANTIDAD? 9 4
Figura 34. Check list


Libertad 2022”
PLAN DE CAPACITACIÓN
BIMESTRES
ÁREAS
1 2 3 4
PEGADO
COCIDO
LUSTRE
EMPAREJADO
EMPACADO
EMBOLSADO
Figura 35. Plan de capacitación
PLAN DE SEGUIMIENTO
ÁREA: PRODUCCIÓN
CAPACITADOR: PERSONAL CONTRATADO POR EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
FASE: ENVIÓ CORRECTO DE PRODUCTOS
FECHA: 1/04/2022
TIEMPO 60 minutos
NOMBRE Y APELLIDOS DNI FIRMA
Figura 36. Plan de seguimiento


FECHA DE SEGUIMIENTO SEMANAL

CLIENTE LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES
CHIKITINES
MI PRIMER ZAPATO
TUTU TIENDA DE BEBE
PASITOS
LUCY ZAPATERÍA
DULCE ZAPATERÍA
INFANTIL SHOES
BELLA MONA
ESTRELLITA CALZADO DE BEBE
VALERYA SHOES
Figura 37. Fecha de seguimiento semanal


Tabla 20. CR6 después de la mejora
COSTO DE
PÉRDIDA EN PÉRDIDA O
MERMA COSTO
MERMAS ENCONTRADAS PÉRDIDA ENRECOJO MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN MERMA EN RECOJO DE MALA
MERCADERÍA
EN PRINCIPALES DE MERCADERÍA Y EN PROGRAMA
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE MERCADERÍA Y Y BENEFICIO
CLIENTES ENVÍO ALTALLER CIÓN DE
ENERO
ENVÍO AL TALLER DEL CALZADO PRODUCCI
ÓN (S/)
CHIKITINES S/ 200.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S/ 0.00 S/ 25.00 S/ 0.00
MI PRIMER ZAPATO S/ 200.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 S/ 0.00 S/ 25.00 S/ 25.00
TUTU TIENDA DE BEBE S/ 200.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S/ 0.00 S/ 25.00 S/ 0.00
PASITOS S/ 200.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S/ 0.00 S/ 25.00 S/ 0.00
LUCY ZAPATERIA S/ 200.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S/ 0.00 S/ 25.00 S/ 0.00
DULCE ZAPATERIA S/ 200.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S/ 0.00 S/ 25.00 S/ 0.00
INFANTIL SHOES S/ 200.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S/ 0.00 S/ 25.00 S/ 0.00
BELLA MONA S/ 200.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S/ 0.00 S/ 25.00 S/ 0.00
ESTRELLITA CALZADO DE BEBE S/ 200.00 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 S/ 200.00 S/ 25.00 S/ 275.00
VALERYA SHOES S/ 200.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 S/ 200.00 S/ 25.00 S/ 225.00
S/ 525.00

Libertad 2022”
2.6. Evaluación económica

2.6.1. Inversión
Para poder realizar el proyecto de investigación se han hecho inversiones en cada
una de las herramientas de mejora, está inversión tiene como fin reducir los costos
operaciones en la empresa distribuidora de calzado en la región La Libertad, vamos adetallar
cada uno de ellos:
A.- INVERSIÓN KARDEX
Tabla 21. Inversión Kardex
CANTIDAD CANTIDAD COST. UNIT

IMPLEMENTACIÓN COST. TOTAL(S/)
(MES) (ENERO/DICIEMBRE) (S/)
FORMATO KARDEX FÍSICO (UNIDAD) 26 182 S/ 0.15 S/ 27.30
FORMATO DE NOTA DE INGRESO Y SALIDA 70 490 S/ 0.20 S/ 98.00
PAPEL BOND A4 X 500 HOJAS 1 7 S/ 10.00 S/ 70.00
LAPICERO INDELEBLE 1 7 S/ 4.50 S/ 31.50
TOTAL: S/ 226.80
B.- INVERSIÓN DOCUMENTOS LOGÍSTICOS
Tabla 22. Inversión Documentos logísticos
CANTIDAD COST. TOTAL

IMPLEMENTACIÓN (MES) COST. UNIT (S/)
(ENERO/DICIEMBRE) (S/)
IMPRESORA MULTIFUNCIONAL CANON G4111 1 1 S/ 359.00 S/ 359.00
TINTAS PARA IMPRESORA 3 3 S/ 32.90 S/ 98.70
PAPEL BOND A4 X 500 HOJAS 1 7 S/ 10.00 S/ 70.00
LAPICERO INDELEBLE 1 7 S/ 4.50 S/ 31.50
ARCHIVADOR METÁLICO NEGRO 2 14 S/ 5.40 S/ 75.60
PERFORADOR METÁLICO DE 40 HOJAS 1 1 S/ 26.90 S/ 26.90
ENGRAMPADOR ALICATE 1 1 S/ 40.90 S/ 40.90
TOTAL S/ 702.60

Libertad 2022”
C.- INVERSIÓN ABC/LAYOUT
Tabla 23. Inversión ABC/Layout
IMPLEMENTACIÓN CANTIDAD COST. TOTAL

(MES) (ENERO/DICIEMBRE) (S/)
Letretos para rotulación de estantes 1 3 S/ 20.00 S/ 60.00
Estante adicional para útiles de aseo 1 2 S/ 400.00 S/ 800.00
Luminarias adicionales para zona interna 3 21 S/ 22.00 S/ 462.00
Dispensador de papel toalla 1 1 S/ 35.00 S/ 35.00
Papel toalla x 5 unidades 1 21 S/ 9.90 S/ 207.90
Limpiador de piso 900 ml 1 7 S/ 15.90 S/ 111.30
Alcohol en gel 1L 1 7 S/ 15.90 S/ 111.30
Stickers para identificación de estantes y niveles 1 3 S/ 6.00 S/ 18.00
Archivadores plastificados 1 4 S/ 4.90 S/ 19.60
Bolsas de basura 1 14 S/ 5.00 S/ 70.00
TOTAL S/ 1,895.10
D.- INVERSIÓN 5S
Tabla 24. Inversión 5S
CANTIDAD COST. TOTAL

IMPLEMENTACIÓN (MES) COST. UNIT (S/)
(ENERO/DICIEMBRE) (S/)
Trapeador con balde escurridor 1 2 S/ 14.90 S/ 29.80
Escoba con mango 1 2 S/ 14.90 S/ 29.80
Recogedor de basura 1 2 S/ 11.90 S/ 23.80
Tacho de residuos (Papel y Cartón) 1 1 S/ 19.90 S/ 19.90
Paños x 5 unidades 1 20 S/ 14.90 S/ 298.00
Limpiador de piso 1 7 S/ 13.90 S/ 97.30
Abrillantador de mueble 1 7 S/ 14.90 S/ 104.30
Escobilla 1 4 S/ 9.90 S/ 39.60
Detergente 1 5 S/ 22.00 S/ 110.00
Guantes de latex 1 21 S/ 14.90 S/ 312.90
Bolsas de Basura 1 50 S/ 2.00 S/ 100.00
Tacho de residuos (Papel y Cartón) 1 3 S/ 19.90 S/ 59.70
Caja organizadora de ganchos 1 1 S/ 90.00 S/ 90.00
TOTAL S/ 1,315.10

Libertad 2022”
D.- INVERSIÓN DIAGRAMA DE GANNT
Tabla 25. Inversión Diagrama de Gantt
CANTIDAD CANTIDAD COST.

IMPLEMENTACIÓN COST. UNIT (S/)
(MES) (ENERO/DICIEMBRE) TOTAL (S/)
HONORARIO DE CAPACITADOR + 1 125 S/ 3.00 S/ 375.00
VIÁTICOS
CUADERNILLOS A COLOR 1 7 S/ 0.80 S/ 5.60
TOTAL S/ 380.60
E.- INVERSIÓN TQM
Tabla 26. Inversión TQM
CANTIDAD CANTIDAD COST. TOTAL

IMPLEMENTACIÓN COST. UNIT (S/)
(MES) (AÑO) (S/)
MATERIALES DE INTERVENCIÓN 1 1 S/ 200.00 S/ 200.00
AUDITORÍA INTERNA 1 3 S/ 120.00 S/ 360.00
INSUMOS Y MATERIALES 1 1 S/ 45.00 S/ 45.00
IMPRESORA CANON G3110 1 1 S/ 130.00 S/ 130.00
IMPRESIÓN DE DOCUMENTACIÓN 1 1 S/ 70.00 S/ 70.00
TOTAL: S/ 805.00
Por otro lado, se va a analizar las depreciaciones que se han realizado de lasinversiones antes
descritas:
2.6.2. Depreciación
Tabla 27. Depreciación
CR DESCRIPCIÓN TOTAL
CR5 Falta de orden y limpieza en el almacén S/ 1,315.10
CR6 Productos sin rotación y con merma S/ 947.55
CR3 Falta de codificación en el almacén S/ 947.55
CR2 Mala gestión en la elección de proveedores S/ 929.40
TOTAL INVERSIÓN: S/ 4,139.60

Libertad 2022”
Tabla 28. Detalle de depreciación
VIDA ÚTIL DEPRECIACIÓN

FORMATO KARDEX FÍSICO (UNIDAD) S/ 0.10
FORMATO DE NOTA DE INGRESO Y SALIDA S/ 0.10
PAPEL BOND A4 X 500 HOJAS S/ 0.10
LAPICERO INDELEBLE S/ 0.50
LAPTOP HP CW103 S/ 50.00
IMPRESORA MULTIFUNCIONAL CANON G4111 S/ 15.00
TINTAS PARA IMPRESORA S/ 1.00
PAPEL BOND A4 X 500 HOJAS S/ 0.10
SILLA DE ESCRITORIO CON RUEDAS S/ 9.00
LAPICERO INDELEBLE S/ 0.50
ARCHIVADOR METÁLICO NEGRO S/ 1.00
PERFORADOR METÁLICO DE 40 HOJAS S/ 3.50
ENGRAMPADOR ALICATE S/ 4.50
Letretos para rotulación de estantes S/ 4.00
Estante adicional para útiles de aseo S/ 30.00
Luminarias adicionales para zona interna S/ 2.80
Dispensador de papel toalla S/ 3.50
Papel toalla x 5 unidades S/ 0.50
Limpiador de piso 900 ml S/ 1.10
Alcohol en gel 1L S/ 1.10
Stickers para indentificación de estantes y niveles S/ 0.30
Archivadores plastificados S/ 0.50
Bolsas de basura S/ 0.00
Trapeador con balde escurridor S/ 1.00
Escoba con mango S/ 1.00
Recogedor de basura S/ 2.00
Tacho de residuos (Papel y Cartón) S/ 3.00
Paños x 5 unidades S/ 3.20
Limpiador de piso S/ 0.50
Abrillantador de mueble S/ 0.50
Escobilla S/ 1.00
Detergente S/ 2.10
Guantes de latex S/ 0.50
Bolsas de Basura S/ 0.50
Tacho de residuos (Papel y Cartón) S/ 1.10
Caja organizadora de ganchos S/ 7.20
TOTAL DEPRECIACIÓN S/ 152.80
2.6.3. Beneficio
En este punto analizamos los beneficios de las herramientas de mejora en cada causa
raíz.
Cada sol invertido tiene un beneficio en cada una de las herramientas aplicadas para
la empresa, en este caso vamos a detallar cada uno de ellos,teniendo como beneficio total
para la empresa el monto de S/14,200.00.

Libertad 2022”
Tabla 29. Beneficio
CAUSA RAIZ DESCRIPCIÓN Pérdida 1 Pérdida 2 BENEFICIO

CR7 Falta de orden y limpieza en el almacén S/ 4,953.44 S/ 2,930.50 S/ 2,022.94
CR5 Falta de codificación en el almacén S/ 6,453.00 S/ 2,700.00 S/ 3,753.00
CR8 Productos sin rotación y con merma S/ 3,446.71 S/ 1,220.00 S/ 2,226.71
CR4 Mala gestión en la elección de proveedores S/ 4,670.00 S/ 2,239.24 S/ 2,430.76
CR6 Falta de formato para la verificación de merma S/ 2,650.00 S/ 525.00 S/ 2,125.00
CR1 Falta de capacitación al personal S/ 1,924.82 S/ 283.22 S/ 1,641.60
TOTAL BENEFICIO S/ 14,200.00
Se realizaron las evaluaciones económicas para determinar la factibilidad del proyecto,

hemos utilizado las ventas históricas para nuestra proyección, así mismo, hemos elaborado
el estado de resultados para posteriormente terminarnuestro flujo de caja.
Luego de analizar los resultados de estos, hemos visto que los resultados son los más
óptimos, ya que, tenemos un VAN de S/17,398.58 TIR de S/78% y un B/C de 4.27 lo que
significa que por cada sol invertido la empresa estará ganando S/4.27 soles.
Tabla 30. Proyección de caja

PROYECCIÓN
TASA DE CRECIMIENTO 10% 10% 10% 10% 10%
2022 2023 2024 2025 2026
INGRESOS PROYECTADOS
S/ 14,200.00 S/ 15,620.00 S/ 17,182.00 S/ 18,900.20 S/ 20,790.22
COSTOS FIJOS ALQUILER S/ 5,300.00 S/ 5,300.00 S/ 5,300.00 S/ 5,300.00 S/ 5,300.00
COSTO FIJO(TELEFONÍA + INTERNET) S/ 2,100.00 S/ 2,100.00 S/ 2,100.00 S/ 2,100.00 S/ 2,100.00
COSTOS VARIABLES (EMPAQUES) S/ 294.83 S/ 324.31 S/ 356.74 S/ 392.42 S/ 431.66
COSTOS OPERATIVOS S/ 7,694.83 S/ 7,724.31 S/ 7,756.74 S/ 7,792.42 S/ 7,831.66
Tabla 31. Estado de resultados
PROYECCIÓN
TASA DE CRECIMIENTO 10% 10% 10% 10% 10%
2022 2023 2024 2025 2026
INGRESOS PROYECTADOS
S/ 14,200.00 S/ 15,620.00 S/ 17,182.00 S/ 18,900.20 S/ 20,790.22
COSTOS FIJOS ALQUILER S/ 5,300.00 S/ 5,300.00 S/ 5,300.00 S/ 5,300.00 S/ 5,300.00
COSTO FIJO(TELEFONÍA + INTERNET) S/ 2,100.00 S/ 2,100.00 S/ 2,100.00 S/ 2,100.00 S/ 2,100.00
COSTOS VARIABLES (EMPAQUES) S/ 294.83 S/ 324.31 S/ 356.74 S/ 392.42 S/ 431.66

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FLUJO DE CAJA
EVALUACIÓN ECONÓMICA
INVERSIÓN TOTAL: S/5,325.20
COSTO DE OPORTUNIDAD: 10%
ESTADO DE RESULTADOS
AÑO 0 1 2 3 4 5
INGRESOS S/ 14,200.00 S/ 17,182.00 S/ 18,900.20 S/ 20,790.22 S/ 22,869.24
GAV S/ 769.48 S/ 772.43 S/ 775.67 S/ 779.24 S/ 783.17
DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS S/ 152.80 S/ 152.80 S/ 152.80 S/ 152.80 S/ 152.80
UTILIDAD ANTES DEL IMPUESTO S/ 5,582.89 S/ 8,532.46 S/ 10,214.98 S/ 12,065.76 S/ 14,101.61
IMPUESTOS (30%) S/ 1,674.87 S/ 2,559.74 S/ 3,064.49 S/ 3,619.73 S/ 4,230.48
UTILIDAD DESPUÉS DEL IMPUESTO S/ 3,908.02 S/ 5,972.72 S/ 7,150.49 S/ 8,446.03 S/ 9,871.13
FLUJO DE CAJA
AÑO 0 1 2 3 4 5
UTILIDAD DESPUÉS DEL IMPUESTO S/ 3,908.02 S/ 5,972.72 S/ 7,150.49 S/ 8,446.03 S/ 9,871.13
DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS S/ 152.80 S/ 152.80 S/ 152.80 S/ 152.80 S/ 152.80
INVERSIÓN -S/5,325.20
-S/5,325.20 S/ 4,060.82 S/ 6,125.52 S/ 7,303.29 S/ 8,598.83 S/ 10,023.93
AÑO 0 1 2 3 4 5
FLUJO NETO EFECTIVO -S/5,325.20 S/4,060.82 S/6,125.52 S/7,303.29 S/8,598.83 S/10,023.93
VAN S/ 21,013.12
TIR 78%
PRI 2 años
AÑO 0 1 2 3 4 5
INGRESOS S/14,200.00 S/17,182.00 S/18,900.20 S/20,790.22 S/22,869.24
EGRESOS S/8,874.80 S/11,856.80 S/13,575.00 S/15,465.02 S/17,544.04
VNA INGRESOS S/ 69,709.09

VNA EGRESOS S/ 49,522.39
B/C S/ 4.95

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Tabla 32. Flujo de caja
AÑO 0 1 2 3 4 5
INGRESOS S/12,900.00 S/14,190.00 S/15,609.00 S/17,169.90 S/18,886.89
EGRESOS S/8,760.40 S/10,050.40 S/11,469.40 S/13,030.30 S/14,747.29
VNA INGRESOS S/ 58,636.36

VNA EGRESOS S/ 42,944.02
B/C S/ 4.51

Libertad 2022”
CAPÍTULO III
RESULTADOS
Tabla 33. Costo de pérdida actual VS Costo después de aplicar la propuesta

PÉRDIDA LUEGO DE LA
PÉRDIDAACTUAL BENEFICIO
ÁREA PROPUESTA
S/ 24,097.96 S/ 9,608.72 S/ 14,489.24
LOGÍSTICA
100% 40% 60%
PORCENTAJE
Figura 38. Costo de pérdida soles

Figura 39. Costo de pérdida porcentaje


Libertad 2022”
Tabla 34. Situación actual de la empresa

CR ACTUAL PÉRDIDA PÉRDIDA PÉRDIDA LUEGO DE PÉRDIDA LUEGO DE LA
(S/) ACTUAL (%) LA PROPUESTA (S/) PROPUESTA (%)
CR7 S/ 4,953.44 20% S/ 2,930.50 12%

CR5 S/ 6,453.00 60% S/ 1,220.00 11%
CR8 S/ 3,446.71 20% S/ 2,200.00 13%
CR4 S/ 4,670.00 20% S/ 2,200.00 9%
CR6 S/ 2,650.00 20% S/ 525.00 4%
CR1 S/ 1,924.82 20% S/ 283.22 3%
Figura 40. Costo antes de la propuesta en soles

Figura 41. Costo antes de la propuesta en porcentaje


Libertad 2022”
Tabla 35. Evaluación económica de la empresa
PÉRDIDAACTUAL INVERSIÓN BENEFICIO

ÁREA
S/ 24,097.96 S/ 5,325.20 S/ 14,489.24
LOGÍSTICA
100% 22% 60%
PORCENTAJE
Figura 42. Pérdida actual vs beneficio soles

PÉRDIDA ACTUAL VS BENEFICIO

CON LA INVERSIÓN (%)
100%
S/ 25,000.00
S/ 20,000.00 60%
S/ 15,000.00
S/ 10,000.00 22%
S/ 5,000.00
S/ 0.00
PÉRDIDA ACTUAL INVERSIÓN BENEFICIO
Figura 43. Pérdida actual vs beneficio porcentaje


Libertad 2022”
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
Según el autor López (2021), en su tesis titulada: “Análisis del roi en el calzado
comercial en las tiendas por departamento en el Perú” sostiene que utilizar las propuestas de
ABC y Layout son rentables siempre y cuando estas estén aplicadas correctamente en una
empresa de servicioo retail, ya que genera un beneficio de hasta S/7,500.00 soles cuando
estas se cumplen con los parámetros y estándares correctos, lo cual corrobora lo que hemos
planteado en nuestro objetivo general al reducir los costos operacionales en el área de
logística, ya que se obtuvo un beneficiode S/6,229.71.
Con respecto a las causas raíz, se realizó el diagnóstico de la situación actual del área
de logística, luego de elaborar nuestro pareto encontrando que sus principales problemas
son: Ineficiente gestión en la elección de proveedores, falta de orden y limpieza en el
almacén, falta de codificación en el almacén, productos sin rotación; estas causas juntas
generan una pérdida actual de S/19,523.14 comprando este resultado con el autor
Guzmán(2019), en su tesis titulada:“implementación de la metodología de las 5 “S” para
mejorar la productividad en las áreas de logística y ventas de FARM IMPORT S.A. en la
ciudad de Trujillo del 1° trimestre, año 2019””,señala que los altos costos operacionales en
el área de logística de una empresa son en un 60% por mala organización y espacio del
almacén e inventarios y un 40% por mala gestión y acuerdocon los proveedores, lo que causa
pérdidas anuales hasta de S/21,400.00. Por ende, podemos determinar que las causas que
hemos analizado para su mejora son las correctas.
Al analizar las herramientas de mejora que hemos aplicado en el área logística:
Kardex, documentos logísticos, ABC, layout y 5S, TQM, capacitación y diagrama de gannt
se hizo una inversión de S/5,325.20 generando un beneficio de S/14,489.24 esto
comparándolo con lo queseñalan los autores Sánchez y Álvarez en su tesis: “Aplicación del
modelo 5S y otras metodologías para aumentar la productividad del área de operaciones
agrícola buena semilla.
S.A.C. Trujillo I semestre 2019” concluye que las pérdidas anuales aplicar las
herramientas logísticas del Kardex y documentos logísticosse deben reducir hasta en
S/3,500.00 cada año hasta que la empresa opte estas técnicas como procesos estables dentro
de sus lineamientos y los beneficios de los mismos deben ser mayoresa estas pérdidas, es

Libertad 2022”
decir mayor a S/2,470.00, lo que corrobora nuestra investigación que nuestros montos están
cerca de esos márgenes.
Después de haber realizado el análisis económico, podemos ver la factibilidad de las
propuestascomo herramientas para la empresa ya que obtuvimos un VAN de S/17,398.58,
TIR de 78% y un B/C de S/4.27, comparando nuestro resultado con el de Mantía (2021) en su
tesis: “La gestiónlogística y su influencia en la competitividad en las pymes del sector de
cuero importadoras decalzado en el distrito de comas” corroboramos nuestro planteamiento y
afirma la viabilidad, ya en suestudio él tuvo un VAN de S/. 12,300.29; un índice de beneficio
costo (B/C) de 3.50, con un TIR al 88%
Al analizar el trabajo y los resultados de Pérez(2020), en su tesis titulada “Propuesta
de mejorapara la rentabilidad de una empresa de calzado y su sistema de inventarios” señala
que los problemas más frecuentes en la productividad es la escasa o nula aplicación de
capacitaciones, es decir, la mayoría se da de manera empírica sin más preparación a los
trabajadores, y esto seve reflejado claramente en las utilidades anuales, en su experiencia,
señala que la empresa en mención después de aplicar capacitaciones bimestrales y monitoreo
constante de las mimas, el beneficio ha aumentado significativamente en un 30% que
traducido a soles es S/1400 anuales,al comparar estos resultados con la empresa de calzado
que estamos estudiando podemos darnoscuenta que el beneficio obtenido es de S/1,641.40
corroborando la importancia de las capacitaciones.
Finalmente, Gutiérrez (2019), en su tesis titulada: “El correcto uso de la logística en
países máscompetitivos de México” señala la importancia de la aplicación logística en las
empresas para un mayor beneficio en esa área, así mismo señalan que el beneficio rodean de
S/10,000 a S/15,000 soles y esto concuerda con los resultados obtenidos en la tesis, ya que
bordean los 14,489.24 soles.
4.1. Conclusiones
• Se realizó el diagnóstico de la situación actual del área de logística, luego de elaborar
nuestro Pareto encontrando que sus principales problemas son: Ineficiente gestión en la
elección de proveedores, falta de orden y limpieza en el almacén, falta de codificación en
el almacén, falta de capacitación al personal, falta de control de mermas, productos sin
rotación lo que genera una pérdida anual de S/24,097.96
• Se desarrollo una propuesta de mejora en el área logística, las herramientas que se aplicaron

Libertad 2022”
fueron: Kardex, documentos logísticos, ABC, layout y 5S, TQM, capacitación y diagrama
de gannt generando un beneficio anual de S/14,489.24
• Se desarrolló un análisis económico financiero, como propuesta de mejora en el área
logística pudiendo determinar que la factibilidad de las propuestas como rentables, ya que
obtuvimos un VAN de S/17,398.58, TIR de 78% y un B/C de S/4.27.

Libertad 2022”
REFERENCIAS
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España: ESIC.
• Ballou, R. H. (2004). Logística: Administración de la cadena de suministro (5a. ed.).

Naucalpan de Juárez.
• Bowersox, D., Closs, J. y., & Donald, J. (2007).
• Carranza, O. & Sabría, F. (2004). Logística: mejores prácticas en Latinoamérica.

México D. F., México: Thomson.
• CARHUANCHO Camargo, Boris. Sistema de compras y control de inventarios de

insumos en una empresa de la industria cosmética en el Perú. Tesis (Licenciatura en
Ingeniería Industrial). Lima, Perú, Pontificia Universidad Católica del Perú, 2001. 133p.
• Casanovas, A., & Cuatrecasas, L. (2011). Logística Mejores Prácticas en Latinoamérica.

México: International Thomson Editores.
• Carro y Gonzáles, (2018). ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD TOTAL.

México: McGraw- Hill.
• Castán, J., López, J., & Nuñez, A. (2012). Logística Integral. Madrid: Profite editorial2.
• Diez de Castro, E. (1997). Distribución comercial (2a ed.). Madrid, España: McGraw-
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• Domínguez, J. A. et allie (1995). Dirección de operaciones: aspectos estratégicos en la

producción y los servicios. Madrid, España: McGraw-Hill.
• Everett, A. (1991). Administración de la producción y las operaciones: Conceptos,

modelos y funcionamiento. (4a. Ed.). Mexico D.F., Mexico: Prentice-Hall.
• Gutiérrez, G. & Prida, B. (2019) El correcto uso de la logística en países más

competitivos de México.
• Guzmán (2019) Implementación de la metodología de las 5”S”
• Krajewski, L. J. & Ritzman, L. P. (2000). Administración de operaciones: estrategias y

análisis (5a. ed.). Naucalpan de Juarez, México: Pearson Educación.
• Laseter, T. M. (2000). Alianzas estratégicas con proveedores: un modelo de

Libertad 2022”
abastecimiento equilibrado. Bogotá, Colombia: Norma.
• Linares (2013) Propuesta de mejora en los procesos operativos de la sección recepción

– almacén del área logística de la empresa yura s.a. en la ciudad de Arequipa. Arequipa:
Universidad Católica Santa María. Carranza Torres, O. (2004).
• López (2021) Análisis del roi en el calzado comercial en las tiendas por departamento
en el Perú” sostiene que las “Tiendas por Departamento. Chimbote: Universidad Los
Ángeles de Chimbote.
• Mantía (2021). La gestión logística y su influencia en la competitividad en las pymes del

sector de cuero importadoras de calzado en el distrito de comas. Lima: UniversidadAlas
Peruanas.
• Mauleon, M. (2003). Administración de la cadena de suministro. México: Corporativo

Santa Fe.
• Pérez (2020). La gestión logística y su influencia en la competitividad en las pymes del

sector de cuero importadoras de calzado en el distrito de comas. Lima: Universidad César
Vallejo.
• Sabino, C. (2006). El proceso de investigación. Editorial panamericana, Bogotá.
• Sánchez y Álvarez (2019) “Aplicación del modelo de las 5S para aumentar la

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Semestre 2019”
• Tejeda, E. (2014). Council of Supply Chain Management Profesional. Obtenido de

https://cscmp.org/CSCMP/Develop/Research/Journal_of_Business_Logistics/CSCMP/
Develop/Research/Journal_of_Business_Logistics.aspx?hkey=b6a6a235-9e8f- 48a99c36-
170e01590cab

Libertad 2022”
ANEXOS
ANEXO 1: EVIDENCIA DE CALZADO

Libertad 2022”
ANEXO 2: CALZADO NIÑA

Libertad 2022”
ANEXO 3: CAPACITACIÓN

Libertad 2022”
ANEXO 4: ÁREA DE TRABAJO

Libertad 2022”
ANEXO 5: ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Libertad 2022”
ANEXO 6: COSTEO DE HORAS
1.- COSTO POR HORA:
Días de trabajo al año: 264 Días SUELDO BÁSICO(MES): S/ 930.00

Horas de trabajo al año(8 horas): 2112 Horas SUELDO POR DÍA (S/.): S/ 35.77
Vacaciones pagadas 208 Horas COSTO POR HORA(S/.) S/ 4.47
Aguinaldo 208 Horas
HORAS TRABAJADAS AL AÑO: 2528 Horas
HORAS TOTALES DEL DÍA: 8
COSTO POR DÍA DE TRABAJO: S/ 36.23
2.- COSTO POR HORA PRODUCTIVA:
Días de trabajo al año: 264 Días

Días de presencia en la empresa: 244 Horas
Horas de presencia al año: 1952 Horas
Horas improductivas: 275 Horas
Horas productivas al año: 1677.44 Horas
HORAS PRODUCTIVAS POR EMPLEADO AL MES: 140

COSTO DE HORAS PRODUCTIVAS AL MES: S/ 625.01
3.- COSTO POR HORA IMPRODUCTIVA
Horas de trabajo al mes: 176 Horas

Horas productivas al mes: 140 Horas
HORAS IMPRODUCTIVAS AL MES: 36

COSTO POR HORAS IMPRODUCTIVA AL MES: S/ 161.92

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Trujillo – Perú 2022

A mis hermanitos quién son mi mayor motivación y me impulsan a seguir adelante,mis

Y a todas esas personas en mi vida que de una u otra forma me apoyaron en la

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 2

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 3

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 4

CAPÍTULO III .................................................................................................................. 103

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 5

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 6

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 7

La presente investigación tiene como objetivo determinar el impacto de la propuesta de

PALABRAS CLAVE: GESTIÓN LOGÍSTICA, PRODUCTIVIDAD

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 8

KEY WORDS: LOGISTICS MANAGEMENT, PRODUCTIVITY

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 9

1.1. Realidad problemática

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 10

Figura 1. Participación del calzado en la industria nacionalFuente: DANE Bogotá 202

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 11

consumidor, lo cual ha incentivado a las empresas a invertir en mejores estrategias de

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 12

dedicadas a la fabricación de calzado en Perú a finales de 2020. Este universo empresarial

Fuente: Veritrade 2020

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 13

Fuente: Veritrade 2020

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 14

• Zapatillas: término utilizado para el calzado de casa y para el calzado deportivo,

La mayor parte de la producción de calzado peruano se destina al consumo final y, casi

Tipos de calzado 2020 2021 Evolución

Tabla 1. Tabla de producción de calzado

A nivel nacional, la exportación y fabricación de calzado en el Perú ha ido tomando

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 15

Sin embargo, carece de correctos procesos logísticos, a continuación, se detallan

Después de lo descrito anteriormente y conociendo las pérdidas actuales de la empresa,

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 16

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 17

gama de bienes de consumo masivo en diferentes categorías conocidas como

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 18

1.1.2. Bases Teóricas

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En el sentido económico, las entradas son mano de obra, capital y administración

1.2. Factores de impacto en la productividad

1.3. Tipos de productividad

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A nivel económico, podemos destacar:

1.4. Importancia de la productividad

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retribuciones, mejora en la comunicación entre departamentos.

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▪ ESTRUCTURADA: La cantidad de pedidos por día supera los cincuenta. El número de

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Figura 4. Sistema de flujos en logística

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 24

Es ampliamente aceptado que, para la implementación exitosa de la manufactura

Bach. Melissa Amely Ruiz Villalobos Pág. 25

A continuación, se detalla la descripción de cada una de las 5S:

Figura 5. Definición de las 5S

Figura 6. Diagrama Seiri