CADENA DE VALOR

INTRODUCCIÓN

La cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una importancia

estratégica a la hora de obtener alguna “ventaja competitiva”.

Dependiendo del criterio que utilicemos a la hora de desagregar y analizar dichas

actividades, podremos obtener distintos tipos de “cadenas de valor” para una misma

empresa. Cada uno de estos tipos, tiene sus ventajas e inconvenientes por lo que

dependiendo de la empresa, unos tipos de cadenas serán más adecuados que otros.

Se trata de una herramienta de gestión que permite visualizar el desarrollo de las

actividades de una empresa. El proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la

distribución del producto final, estudiando cuáles son las actividades que generan valor.

Al añadir valor al producto o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda

vender el producto o servicio resultante ("output") a un precio superior.

Con ella, podemos optimizar todo el proceso productivo, aumentando el margen de la

empresa, gracias a la reducción de costes y la eficiencia en la utilización de inputs. Los

tipos de cadenas de valor más conocidas son: la ofrecida por la empresa de consultoría

estratégica McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la Universidad de Harvard.

LA CADENA DE VALOR

Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en que se

desarrollan las acciones y actividades de una empresa. Las cadenas de valor abarcan todas

las partes de un proceso.

CADENA DE VALOR DE MCKINSEY

El modelo de McKinsey mezcla las funciones internas de la empresa y la visión global del

sector, definiendo el “sistema de negocio”. Para utilizar esta herramienta debemos clasificar

dentro de las siguientes columnas, aquellos factores que definan la ventaja competitiva de

la empresa. Aquellas que son necesarias para satisfacer al cliente, las que nos diferencian de

la competencia y que más contribuyen a la formación de valor para la empresa. Finalmente,

la empresa determinará qué actividades realizar por sí misma y cuáles deberá externalizar.

CADENA DE VALOR DE PORTER

Corría el año 1985 cuando el profesor de estrategia empresarial de la Universidad de

Harvard Michael Porter publicaba el libro “Competitive Advantage: Creating and

Sustaining Superior Performance” en el que se desarrolla el modelo de la Cadena de Valor

de una empresa. Michael Porter es autor también del modelo de las Cinco Fuerzas.

El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación de dos fuentes

separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costes y en

diferenciación. La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la

empresa realiza de forma exclusiva o más eficiente que la competencia, y que es percibida

como importante por los clientes. Según Porter, el liderazgo en costes bajos o la

diferenciación dependen de todas aquellas actividades que desarrolle una empresa y que,

separándolas en grupos con una importancia estratégica, ofrecería información para

comprender el comportamiento de los costes, así como también identificar fuentes

existentes o potenciales de diferenciación. Todas las demás tareas deben reducir su coste lo
máximo posible, sin perder la calidad intrínseca del producto. Para estas actividades se

debería optar por la externalización. Una cadena de valor genérica está conformada por tres

elementos básicos, que son las actividades Primarias o Principales, las actividades de

Apoyo o Auxiliares, y el Margen.

La Cadena de Valor de Porter se trata de una herramienta de gestión que permite analizar

las actividades que aportan valor a una empresa, distribuyéndolas en actividades principales

o primarias: las dedicadas al desarrollo del producto o servicio que genera valor a la

empresa, y actividades secundarias o de soporte: que son aquellas necesarias para el

correcto funcionamiento de la empresa.

El objetivo de la Cadena de Valor es identificar cuáles son las fuentes de generación de

valor de la empresa en el proceso de producción de sus bienes o servicios. Piensa en por

qué te compran tus clientes y que te genera rentabilidad:

¿La calidad de tu producto?

¿tu servicio post venta?

¿el precio al que vendes?

¿la facilidad para encontrar tus productos?

¿La red de personas que utilizan tú mismo producto?

¿La calidad o durabilidad de los recambios de los consumibles?

Se concluye que La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a

determinar la ventaja competitiva de la empresa.

Se trata de aquellas actividades implicadas directamente en la elaboración del producto

(diseño, fabricación, venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la

venta).

Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs. Pueden diferenciarse

en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad.

Las Actividades Primarias o Principales son las siguientes:

• Logística Interna: Comprende las operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.

• Operaciones-Producción: Se trata de actividades relacionadas con la transformación de las

materias primas en el producto final (fabricación, mantenimiento de equipo, etc).

• Logística Externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del

producto al consumidor.

• Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los

clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo.

• Servicio Posventa y Mantenimiento: Actividades relacionadas con la prestación de

servicios para mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías,

servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las

actividades primarias, y también se apoyan entre sí.

Su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del

proceso de creación de valor:

• Infraestructura: operaciones de apoyo a toda la empresa, y no a actividades individuales,

como por ejemplo planificación, aspectos legales, contabilidad, finanzas, etc.

• Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa

tecnología, ya sea a través de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a través de la

tecnología dentro del proceso.

• Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y

desarrollo de todo el personal de la empresa.

• Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la

cadena de valor, no a materias primas compradas en sí.

El Margen Según Michael E. Porter,

"El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la empresa

para desempeñar las actividades generadoras de valor".

actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben los "inputs" o

materias primas hasta que sufren el proceso de transformación, pasando a ser "outputs" o

productos terminados.

En esta cadena de valor se representan los distintos tipos de actividades que, según Porter,

configuran el valor. Los dos parámetros clave que se utilizarían para agrupar las actividades

que den valor desde un punto de vista estratégico son: que utilicen la misma tecnología; y

que los factores que condicionen el coste de la realización de la actividad, sean los mismos.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de la

empresa. Comenzando por cada actividad genérica, se van identificando aquellas

actividades individuales que aporten valor.

No sólo se deben identificar las actividades clasificándolas en un epígrafe marcado por la

cadena de valor, también es necesario tratar de descubrir las interrelaciones entre las

distintas actividades, porque ésta puede tener una importancia estratégica.

Se puede definir interrelación como la manera en que el desarrollo de una actividad de

valor, condiciona el coste o el resultado de otra.

Objetivos de la cadena de valor

El principal objetivo de Porter era reorientar la aplicación de la cadena de valor,

configurándola como un instrumento para incrementar la rentabilidad de las empresas. A

día de hoy, es un recurso esencial para el análisis interno de una organización.

a día y las interrelaciones que se establecen entre ellas. Por tanto, involucra a todos los

departamentos, abarcando desde la producción hasta la distribución de productos.

Su aplicación representa una gran oportunidad de desarrollo para cualquier tipo de negocio,

resultando especialmente útil para las pymes. La cadena de valor permite conocer los costes

de cada actividad, los flujos de trabajo, el rendimiento de cada departamento… Y, por

encima de todo, facilita identificar esos valores diferenciales por los que nuestros clientes

nos eligen a nosotros y no a otros.

Los beneficios de aplicar la cadena de valor son muy variados, pudiendo destacarse los

siguientes:

Incentivar una mejora continua de los productos y servicios ofertados.

Optimizar de forma eficiente los procesos internos.

Incrementar la productividad de cada departamento.

Fomentar la reducción de los costes de actividad.

Detectar ventajas competitivas.

Fidelizar clientes generando valor.

conocimiento interno de la empresa. Esta información nos permitirá definir qué actividades

tienen mayor valor para nuestros clientes, potenciándolas para generar ingresos. Todo ello

mientras se reducen costes suprimiendo las actividades que no aportan valor.

En definitiva, la cadena de valor persigue entregar el máximo valor con el menor gasto

posible.

Cadena de valores como fuente de innovación y desarrollo

La cadena de vamos propuesta por Porter (1985), se refiere más que todo a los insumos

necesarios para agregar vamos a los productos antes de ser entregados a los clientes, no

obstante, estudiosos como Francés (2006), ponen en consideración conceptos como la

cadena de valor operativa y la cadena de valor estratégica, que parten de los propuestos por

Kaplan y Norton (2008), la cadena de valor extendida, está se refiere a dos segmentos un

poco olvidados en la teoría de Porter como son la innovación y las operaciones.

Según Manuel de Innovación de Oslo (2006), ‘’la innovación en la empresa se refiere a los

cambios previstos en sus actividades y que están orientados a mejorar sus resultados’’, por

lo tanto, es una actividad que debe ser considerada como primaria, ello con el fin de dar la

importancia que tiene, en mercados de alta competencia, en la que el precio que los clientes

están dispuestos a pagar por buen bien o servicio está dado por el nivel de funcionalidad y

diferenciación que esté provea. Sin embargo, la innovación no solo debe ser vista des el

punto de visto de I+D en productos y procesos, sino también, siguiendo el manual de

Innovación Oslo (3* edición 2006), desde el punto de vista de I+D en mercadotecnia y

organización; para que este suceda, las empresas deben crear departamentos de desarrollo
de clientes, que permitan de alguna manera crear relaciones perdurables y sostenibles,

basadas en el conocimiento de la necesidad es de los mismos.

La creación de nuevas fuentes de satisfacción para nuestros clientes, es sin duda un fuerte

inclinación empresarial, puede ser transmitida a los clientes con mejore tecnología,

infraestructura y políticas de servicios idóneas que permitan el replanteamiento constante

de productos, precios y estrategias de ventas, es por ellos que en la medida que las

organizaciones logren ser diferenciadas de los competidores, generan ventajas

comparativas, en la medida que pueden activar su capacidad de anticipación, de adaptación

y flexibilidad.

3.4. El Sistema de Valor

Todos los sectores están integrados por multitud de organizaciones. Por lo que es muy raro

que una sola organización controle el conjunto de actividades que generan valor.

Suele existir una especialización, de modo que una organización concreta forma parte de un

sistema de valor mayor.

Sería necesario no solo mirar dentro de la organización, sino también fuera, en los sistemas

de aprovisionamiento y distribución, y tener una visión completa del proceso para ofrecer

un determinado producto o servicio.

La capacidad de una organización para influir en la cadena de valor de otras

organizaciones puede ser una fuente de ventaja competitiva.

del valor dentro del sistema y teniendo en cuenta los distintos agentes que lo componen.

Sirve para identificar la importancia relativa de cada uno de los agentes dentro del valor

total para el consumidor final, así como de referencia para establecer tendencias respecto al

cambio de la importancia estratégica relativa de cada uno de los agentes.

5. CONCLUSIONES

Las empresas venden porque existen personas que prefieren comprar sus productos a los de

la competencia, es decir, han logrado crear el valor agregado que necesitan para que los

prefieran.

Los recursos y capacidades aportan valor si pueden vincularse a uno o más factores clave

de éxito dentro de un sector: deben de ayudar una organización a crear valor para sus

clientes y/o a imponerse a sus competidores.

Además, para que una ventaja competitiva Página 12 de 12 perdure en el tiempo, ésta no

debe ser fácilmente transferible o copiada por sus competidores. Al desagregar una empresa

en actividades, podemos realizar un mejor análisis interno de ésta, detectando las fuentes

existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento

de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar

formas de minimizar dichos costos. De esta manera, la cadena de valor busca determinar

cuáles son los puntos fuertes y los débiles de la empresa, y ver como cada uno está

ayudando o dificultando el cumplimiento de los objetivos organizacionales.