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INTRODUCCION

La cadena de valor es una poderosa herramienta de análisis para planificación

estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan
los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un
margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que

permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael
Porter.

Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales
en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el
tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad
que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo
menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También

puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de
distribución.

La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final

moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de
valor.

Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de
valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de
la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la
gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo
dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.

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DEFINICIONES:

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial

mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades

individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para
implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo
de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una
organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o
auxiliares.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una

empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un
proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y
distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que
éste pasa por cada una de éstas.

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis

interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales
de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de
ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de
minimizar dichos costos.

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ACTIVIDADES PRIMARIAS:

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el

servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

 Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.
 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución
del producto al consumidor.
 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
 Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

ACTIVIDADES DE APOYO:

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
'actividades secundarias':

 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

personal.

 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y

gestión de la tecnología.

 Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de
costes y valor.

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OBJETIVO:

En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar

generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al
mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese
modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR:

INTEGRACIÓN VERTICAL:

Hace referencia a la integración, hacia atrás (participación en actividades relacionadas

con los inputs que necesita la empresa para realizar sus actividades, por ejemplo,
materias primas, maquinaria y mano de obra) o hacia delante (actividades
relacionadas con la producción de la empresa, como el transporte, la distribución,
reparación y mantenimiento) de actividades contiguas en la cadena de valor.

Ejemplo: empresas aseguradoras de automóviles que se implican directamente en la

reparación de vehículos, ya sea con talleres propios o través de “licencias”.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL:

Hace referencia al desarrollo de actividades con las que se compite o que son
directamente complementarias con las actividades que realiza la empresa. Ejemplo:
empresa de reparación de automóviles que amplía sus actividades al servicio de grúas
en caso de averías.

CADENA DE VALOR Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS:

La Cadena de Valor, es una importante y poderosa herramienta gerencial para

identificar cuáles son las actividades que dan una VENTAJA COMPETITIVA.

Para determinar las capacidades competitivas debe considerarse:

1. - Construir la Cadena de Valor de la empresa.

2. - Observar cómo se enlazan las distintas actividades de la empresa con los

proveedores y los clientes.

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3. - Identificar las actividades y responsabilidades críticas para lograr la satisfacción del

cliente y dar una buena respuesta al mercado.

4. - Hacer Benchmarking para determinar:

4.1. Como están los costos comparados con los rivales.

4.2. Cómo se realizan ó deben realizarse mejor los procesos.

TIPOS DE ACTIVIDAD

Directas:

Actividades implicadas directamente en la creación de valor para el comprador:

ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, etc.

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Indirectas:

Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base
continua, como mantenimiento, programación, operación de las instalaciones, etc.

Seguro de calidad:

Actividades que aseguran la calidad de otras actividades (monitoreo, inspección,

pruebas, revisión, etc.)

TIPOS:

CADENA DE VALOR EMPRESARIAL:

Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial

Actividades primarias

El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa

que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la
cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

CADENA DE VALOR DE SERVICIOS:

Hoy, los gestores excelentes de las empresas de servicios dedican poco tiempo a
marcar objetivos sobre la evolución en la gestión de la organización y mucho esfuerzo
colocando a las personas que trabajan en la organización en el centro del negocio.

Esta dedicación se traduce en formación, motivación, trabajo en equipo, liderazgo, etc.

Los nuevos modelos de gestión de las empresas de servicios se centran en el impacto
que produce la satisfacción del trabajador y de sus niveles de productividad en la

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cadena de valor de los servicios que ofrecen. Todo para generar satisfacción y elevados
niveles de fidelización entre sus clientes.

Una herramienta de gestión interesante, que permite al gestor actuar en base a estos
valores la encontramos en el modelo de la cadena de valor en la producción de un
servicio.

Este modelo establece relaciones entre los resultados económicos de la organización,

la retención de los clientes, y la satisfacción, fidelidad y productividad de los
trabajadores. A continuación se detallan, en sentido inverso, cada uno de los pasos
que integran esta cadena de valor. 

La fidelización de los clientes aporta un incremento de los ingresos y de los

beneficios: Los indicadores de gestión en las organizaciones deportivas en particular, y
de servicios en general, confirman que las acciones de fidelización de clientes generan
un volumen de costos inferior a las acciones destinadas a captar nuevos clientes.

Estudios realizados en organizaciones del sector de servicios estiman que un

incremento en la fidelización de clientes puede producir un aumento en los beneficios
por encima del 25%. En otras palabras, la estrategia comercial de la organización no
debería centrarse sólo en conseguir una cuota de mercado medida en términos
cuantitativos, sino también concentrarse en la calidad de esa cuota de mercado,
valorada por ejemplo en términos de retención de clientes.

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La satisfacción de los clientes les lleva a su fidelización:

Muchos centros deportivos ya realizan periódicamente encuestas de satisfacción entre

sus abonados o socios. Sin embargo, el tradicional cuestionario de satisfacción que
proporciona resultados una o dos veces al año, no resulta suficiente para obtener la
información requerida. Será necesario contar con una serie de métodos de recogida de
información sobre el funcionamiento de la instalación y la valoración de las actividades
que se han hecho. Encuestas de satisfacción, puntos de atención al cliente, dinámicas
de grupo con clientes que participen voluntariamente, sistema de recolección de
quejas y sugerencias, etc. Y con esta información, hará falta preguntarse cómo se ha
de utilizar para solucionar los problemas de nuestros abonados.

"Una persona inteligente es aquella que contrata gente más inteligente" Anónimo.

El valor del servicio lleva a la satisfacción del cliente

La gran mayoría de las decisiones de compra de las personas hoy en día no dependen
del precio sino del valor que les pueda aportar el producto o servicio que piensan
adquirir. ¿Qué se entiende por valor? La relación entre lo que reciben y los costes que
conlleva la adquisición del producto o servicio. El coste no sólo incluye el precio, sino
también otros elementos en los que la persona incurre al realizar la compra, en el caso

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deportivo el tiempo, la indumentaria deportiva, la adquisición de unos hábitos

nutritivos coherentes con el inicio de la práctica de actividades físicas, etc.
¿Cómo medimos la generación de valor en los servicios? La generación de valor es la
relación entre la percepción de la producción del servicio por parte del cliente y las
expectativas iniciales que la persona tenía. Hará falta por tanto, reflexionar sobre los
procesos que la organización tiene establecidos para concretar la producción del
servicio en función de la percepción del cliente. 

La productividad de los trabajadores lleva a la generación de valor

Hay que entender la productividad desde un punto de vista cuantitativo, pero también
cualitativo. Garantizar los niveles de productividad en las personas implicadas en la
producción de los servicios será uno de los elementos fundamentales de la cadena de
valor. Las líneas de comunicación entre las personas responsables de diseñar la
producción del servicio y las de producirlo, así como la concreción de las tareas a llevar
a cabo por parte de éstas, en especial aquellas que están en contacto directo con el
cliente, llegan a convertirse en críticas por el éxito. La productividad de las personas de
la organización se puede medir, en última instancia, mediante el nivel de satisfacción
de los clientes. Hay que combinar estas medidas con otras que identifiquen de manera
más directa la productividad de los trabajadores. Hará falta entonces identificar
aquellos indicadores relevantes para cada lugar de trabajo combinándolos con una
evaluación del cumplimiento de las responsabilidades de los trabajadores. 

Un elevado índice de fidelización lleva a la productividad de los trabajadores

El análisis tradicional de las pérdidas en las que una organización incurre cuando se
marcha un trabajador normalmente se basa en los costes de reclutamiento, formación
y reemplazo de la persona. En las organizaciones de servicios, el coste más relevante
es el de la pérdida de productividad y la insatisfacción de los clientes, al menos
temporalmente. Una persona del área de atención al público puede requerir meses
para generar la confianza de los clientes. El ejemplo más común en el sector deportivo
es el cambio de una técnica en una actividad deportiva dirigida, que cuenta con un
grupo fiel de clientes practicantes.

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Respecto de la organización el primer paso es medir el nivel de fidelización –o

rotación– de nuestros trabajadores. A partir de aquí, hará falta evaluar aquellos
lugares de trabajo (no a las personas que lo ocupen en un momento preciso), que
puedan suponer un mayor coste de rotación y establecer políticas para la fidelización.
También habrá que evaluar las políticas habituales de promoción del personal más
productivo hacia lugares de trabajo, donde se pierde el contacto directo con el cliente.
En este sentido, hay organizaciones que ya promocionan a personas atribuyéndoles
mayores responsabilidades sin perder el contacto directo y constante con el cliente.

La satisfacción de los trabajadores les lleva a su fidelización

Sería interesante evaluar la satisfacción de los trabajadores en base a indicadores

similares a los de la evaluación de la satisfacción de los clientes. Hará falta obtener
información que oriente las decisiones en la gestión operativa del centro.

De manera complementaria, hará falta vincular posibles fórmulas de compensación en

base a los resultados obtenidos en la evaluación de satisfacción de los clientes. ¿Pero
son sólo las diferentes fórmulas de compensación las que aportan la satisfacción de los
trabajadores?

La calidad interna de la organización lleva a la satisfacción de los trabajadores 

La respuesta a la anterior pregunta es: No. El elemento generador del mayor índice de
satisfacción es la calidad interna de la organización. La calidad interna se puede definir
como las sensaciones hacia el trabajo, los compañeros y los clientes que tienen los
trabajadores de la organización.

Entre estas sensaciones, se constata que la autonomía de los trabajadores puede

ofrecer soluciones a los clientes, así como la actitud personal en la interacción entre
los trabajadores, son los elementos más valorados.

Para conseguir esta autonomía la tecnología, la formación y la definición de los

procesos y tareas llegan a convertirse en elementos indispensables dentro de la
cultura de la organización.

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En conclusión, es la calidad interna de la organización el primer elemento e

indispensable para crear y mantener la cadena de valor en la producción de los
servicios en una organización.

La calidad interna requerirá de un liderazgo que entienda las diferentes fases de esta
cadena y sea capaz de potenciar los elementos más críticos. Una vez analizadas las
diferentes fases de la cadena de valor de manera individual, será necesario identificar
las interrelaciones que se puedan producir en el sector deportivo en general y de la
propia organización en particular.

REALIZAR EL DIAGNÓSTICO:

Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior análisis,
se resume entonces en:

- Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa
quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio básico para la
división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan
un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante
o creciente del costo.

- Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades

independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o
conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el
costo o desempeño de otra.

Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos
maneras: optimización y coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la
necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr
eliminar actividades innecesarias.

Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.

Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la

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empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la

empresa aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en función
de que ambos ganen de esa relación. Los eslabones de canal son similares a los de los
proveedores.

El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el
usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de la empresa y
las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa.
Como con los proveedores, la coordinación y optimización conjunta con los canales
puede bajar el costo o aumentar la diferenciación.

Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa

representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se
relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una
empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una
empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de su
comprador o aumenta su desempeño.

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