GESTION POR PROCESOS

1
 CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA
• Importancia de la Gestión por Procesos.

• Importancia y aplicación en las organizaciones y sus bases teóricas: bases teóricas.

• Que son los procesos sus límites, factores y tipos.

• Definición de caracterización de procesos.
• Flujograma analítico de procesos.
• Presentación del proceso.
• Mejoramiento de Procesos.
• Presentación por grupos de la investigación.
• Metodologías para el Mejoramiento de Procesos.
• Mejora Continua y Reingeniería de Procesos.
• Asignación del Trabajo Final
• El papel de la estadística y el análisis de datos.
• Benchmarking

• Herramientas para la medición y el seguimiento de procesos: auditoria interna, autoevaluación, cuadro de mando del proceso,
indicadores.

• Teoría de las Restricciones

2
 GESTIÓN POR PROCESOS

Herramienta
básica para el
mejoramiento
de las
organizaciones

3
 OBJETIVO

Presentar elementos para definir la

estructura de las organizaciones y
desarrollar directrices para su
orientación hacia la gestión por
procesos

4
 ANTECEDENTES Y EVOLUCION

• Inspección de producto terminado

• Inspección en proceso
• Control de procesos
• Ciclo PHVA
• Mejora de procesos
• GESTION POR PROCESOS

5
 GESTION POR PROCESOS

• Gestión organizacional, centrada en la

identificación y rediseño de sus procesos, dando
evidencia del mejoramiento continuo de la
institución.

6
 GESTION POR PROCESOS

Actividades
Salidas
Insumos que añaden
valor

7
 ¿QUÉ ES UN SISTEMA?

Conjunto de elementos
que interactúan e inter-
dependen para el logro
de un objetivo común.

8
 ELEMENTOS DE UN SISTEMA
• ENTRADA: Energía necesaria para su
funcionamiento.

• PROCESO: Funciones de transformación de las

entradas en el producto/servicio final del
sistema.

• SALIDAS: Exportaciones que el sistema realiza al

medio.

• RETROALIMENTACIÓN: Control del sistema

para asegurarle el logro de su objetivo.
Mediante información mide como lo está
logrando para realizar las acciones correctivas.

9
 ELEMENTOS DE UN SISTEMA

SISTEMA

ENTRADA Proceso de SALIDA

transformación

Comunicación de
RETROALIMENTACIÓN

10
 GESTIÓN INTEGRAL

Gerencia de los
procesos.
Direccionamiento
Estratégico. Día a Día
Desarrollo
Integral

Transformación Cultura de
Calidad
Cultural Organizacional

11
 PROCESO

• Procedimiento sistemático diseñado para realizar

una acción,
• Realizar una serie de actividades
• Serie continua o periódica de acciones organizadas
y conducidas para lograr un resultado final

12
• Macro procesos: conjunto de procesos,
• Procesos: conjunto de subprocesos que tienen un
punto de inicio y un punto de fin,
• Subprocesos: Conjunto de interactividades que
interrelacionadamente e interdependientes
constituyen un proceso
• Actividades: Eventos que concatenados integran un
subproceso

13
 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
• Procesos Gerenciales/Estratégicos:
• Son los cuales una organización GERENCIA el diseño, producción, mercado y
entrega de sus productos y servicios.
• También son denominados procesos de liderazgo o de staff.
• Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la
organización.
• Proveen de información al resto de los procesos para elaborar planes de
mejora.

14
 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
• Procesos Gerenciales/Estratégicos:
• Ejemplos de procesos de gestión pueden ser, los procesos de medición
de la salud del sistema de gestión, los objetivos y políticas globales de
la organización.

15
 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
• Procesos Misionales/organizacionales:
Aquellos procesos a través de los cuales una organización, diseña, produce,
mercadea y entrega productos y servicios.
Son la razón de ser de la organización, sin los cuales no tendría sentido.
Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa.
Ejemplos :
• Proceso logístico
• Proceso de compras
• Proceso de ventas

16
 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
• Procesos de Apoyo:
Aquellos procesos que soportan el diseño, la producción y el mercadeo de
productos y servicios. Proporcionan los recursos al resto de procesos según los
requisitos de estos.
Ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestión financiera,
mantenimiento de infraestructuras, gestión de proveedores, gestión de
compras, la política de formación, la gestión de personal.

17
18
19
20
 TALLER
(Grupos de 5 Estudiantes)

1. Identificar los distintos procesos de su Organización

2. Listar las diferentes actividades de dicha
Organización
3. Clasificarlas en los diferentes los procesos
establecidos
4. Socializar los procesos

21
 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS

•La identificación de los rasgos distintivos del

proceso se conoce como caracterización, que no
es otra cosa que establecer la relación con
los demás procesos internos o externos, los insumos y
salidas del proceso, los proveedores y clientes,
los riesgos y controles, permitiendo a los usuarios del
sistema clarificar de manera muy sencilla el accionar
de la Organización y la gestión de sus procesos.

22
 CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
La Caracterización de Procesos consiste en
identificar condiciones y/o elementos que
hacen parte del proceso, tales como: ¿quién
lo hace?, ¿Para quién o quienes se hace?,
¿Por qué se hace?, ¿Cómo se hace?,
¿Cuándo se hace?, ?¿Qué se requiere para
hacerlo?.

Los procesos deben documentarse en

función de la naturaleza de sus actividades,
los requisitos del cliente/usuario y de los
requisitos legales o reglamentarios que
apliquen.
RUTA PARA CARACTERIZAR PROCESOS
ESTRUCTURA DE LA CARACTERIZACIÓN

25
EJEMPLO DE CARACTERIZACIÓN

26
27
28
 ¿PORQUÉ SON NECESARIOS LOS
INDICADORES?

Los indicadores se vuelven necesarios, partiendo del

criterio de evaluación que se quiera hacer:

> De acuerdo con el cronograma o tiempo

establecido para evaluar cumplimiento.
> De acuerdo con sus objetivos, metas o
resultados.
> De acuerdo con el uso de sus recursos, tanto
monetarios, como de otro tipo.
> Para dar cuenta de la evolución de la ejecución.

29
Indicadores

“Lo que no se mide no se conoce y

no se puede controlar, lo que no
se puede controlar, no se puede
administrar; lo que no se puede
administrar es un caos.”

Peter Ducker
Indicadores

¿Qué es un Indicador?
Es la medida del comportamiento de un proceso que al ser
comparada con un
valor de referencia, indica el desempeño del mismo.

Cuando el indicador presenta desviaciones se deben generar

planes de acción
que garanticen el lograr la meta propuesta o superarla.
Indicadores

CLASES DE
INDICADORES
Valores
Razones
Tasas Porcentajes
Indicadores
Promedios # Índice
Cuantitativos
(Valores) Etc.

Indicadores

Característi
Indicadores ca Calidad
Cualitativos
Cualidad
Indicadores

VALORES
Indicadores

RAZONES
Expresan la relación entre dos
datos.

El numerador y el
denominador deben
ser expresados en
NUMERADOR DATO
unidades de medida de
DENOMINADOR BASE la misma naturaleza
por ejemplo, litros,
metros, toneladas, etc.
LA RAZON ES
ADIMENSIONAL
Indicadore
s

TASA
Cuando las razones resultan de relacionar cantidades expresadas en
unidades de
medida diferentes reciben el nombre de TASA .

NUMERADOR DATO 1 * Horas hombre

empleadas
DENOMINADOR DATO 2 * Clientes atendidos por
hora
* Etc
Indicadores

PORCENTAJE
Presentan el VALOR RELATIVO de una cifra con respecto de un valor
de referencia igual a cien.

CIFRA
%
VALOR DE REFERENCIA
=
El porcentaje también puede referirse al valor relativo de una parte del
todo, con
relación a otra parte a la cual se le asigna el valor cien.
PARTE
TODO
100%
Indicadores

PROMEDIOS
Existen diferentes conceptos del promedio, y no pueden utilizarse
de manera
indiscriminada para todos los casos.
La suma de todos los
MEDIA valores, dividido
entre el numero de
valores.
PROMEDIOS El valor que se
MEDIANA
encuentra en la
mitad.

MODA El valor que mas se

repite.
Indicadores

NÚMERO ÍNDICE
Expresan los cambios relativos de una variable, comparada con una
base a la cual se le asigna el valor cien.

VALOR DEL PERIODO DATO 1

X
VALOR BASE FIJO 100

Los pasos para elaborar un número

índice son:
Se escoge un periodo base, tomando en cuenta que no debe ser
1
anormalmente grande o pequeño.

2 No debe escogerse un valor que sea excepcional, sino cercano al

promedio.
3 El valor de cada período se divide por la cifra base y el resultado se
multiplica por cien.
Indicadores

ESCALA DE INDICADORES
Si no se logra ? E S C A LA

SATISFACTORIO
INDICADORES

ACEPTABLE SOBRESALIENTE

MINIMO META MAXIMO

RANGO DE GESTIÓN
PERMITE HACER
SEGUIMIENTO

3.0 3.5 4.0 5.0

0 0 0 0
Indicadores

FICHA TÉCNICA DE INDICADORES

• Código.
• Procesos al que pertenece.
• Nombre de indicador.
• Aspecto que evaluará con el indicador.
• Interpretación.
• Tendencia.
• Metas del indicador.
• Unidad de medida.
• Método o Fórmula de cálculo que sea entendible a las partes
interesadas.
• Fuente de información para el calculo
• Rangos de los resultados (positivos, aceptables o negativos).
• Periodicidad para desarrollar la medición.
• Excepciones para realizar la medición en los tiempos contemplados
(adelantar o retrasar el tiempo de ejecución de la evaluación).
• Responsable de realizar la medición.
• Área o funcionario a quien debe conocer el resultado.
En el artículo 2.2.4.6.19 Decreto 1072 de 2015
Indicadores

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES

Los indicadores de la organización deberían responder a la

estructura KPI (Key
Performance Indicator) o indicadores claves de desempeño.

Al igual que los objetivos, los indicadores deben ser SMART

• eSpecifico,
• Medible,
• reAlizable,
• Realista,
• en el Tiempo
Indicadores

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES
NIVELES
D E S PLI E Q UE INDICADOR ESTRATEGICO

La metodología que se aplica con éxito, sugiere que se debe comenzar

por el nivel directivo de la organización y estas personas deben
establecer los indicadores de tipo corporativo, basándose en la
planeación estratégica.
Indicadores

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES
NIVELES
D E S PLI E Q UE
INDICADOR ESTRATEGICO

INDICADOR INDICADOR INDICADOR TÁCTICO

1. 2. 3.

Luego se conforma un segundo grupo con las personas de nivel

inmediatamente inferior, y con los indicadores establecidos, la
planeación estratégica y los procesos de este nivel establecen los
indicadores de nivel táctico, buscando que al ser agrupados,
consolidados o relacionados generen los indicadores corporativos
Indicadores

ESTABLECIMIENTO DE
INDICADORES
NIVELES

INFORMACIÓN
D E S PLI E Q UE INDICADOR ESTRATEGICO

INDICADOR INDICADOR INDICADOR TÁCTICO

1. 2. 3.

INDICADOR INDICADOR INDICADOR OPERATIVO

2.1 2.2 2.3

Luego se procede de igual manera con los miembros del nivel operativo.
De esta manera se va generando la participación de las personas
indicadas y se garantiza la alineación de los indicadores de la
organización.
Indicadores

PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES

Los indicadores de gestión deben ser administrables,

con el fin de evitar que el análisis se convierta en un
proceso engorroso que en vez de ahorrar tiempo use
más del necesario.

Las formas de presentar los indicadores de gestión

son:

Tablas

Gráficos

Gráficos con seguimiento

Gráficos de control.
Indicadores

GRÁFICOS

6
0

5
0

4
0

3
0

2
0
ENE MAR MAY JUN AG SEP OCT DI
1 FE AB JUL O NOV C
0 B R
Indicador
1
Indicador
2
Indicador
3
Indicadores

GRÁFICOS CON SEGUIMIENTO

6
0

5
0

4
0

3
0

2
0
ENE MAR MAY JUN AG SEP OCT DI
1 FE AB JUL O NOV C
0 B R
Ventas
Ventas
proyectadas
Indicadores

GRÁFICOS DE CONTROL

7
0 Máximo Línea Control Superior +3
σ
Autonomía
6
Zona de

0 Sobresaliente +2
5 σ
0 Satisfactorio +1
4 σ 6
0 Aceptable Línea central - σ
3 1σ
0 -2σ
2
0 Mínimo -
Línea Control Inferior
1 3σ
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 1
L 0 2

Indicador
 FLUJOGRAMA DE PROCESOS
•Es una representación gráfica de los
pasos que se siguen en toda una
secuencia de actividades, dentro de un
proceso o un procedimiento,
identificándolos mediante símbolos de
acuerdo con su naturaleza.
•Los diagramas de flujo -también
conocidos como son una representación
gráfica mediante la cual se representan
las distintas operaciones de que se
compone un procedimiento o parte de él,
estableciendo su secuencia cronológica.
Clasificándolos mediante símbolos según
la naturaleza de cada cual.

49
 BENEFICIOS DE LOS FLUJOGRAMAS
Muestran de manera global la composición de un proceso o procedimiento por lo que favorecen su
comprensión al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen
diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar problemas tales como cuellos de botella o posibles duplicidades que se presentan
durante el desarrollo de los procedimientos, así como las responsabilidades y los puntos de decisión.
Facilitan a los funcionarios el análisis de los procedimientos, mostrando gráficamente quién proporciona
insumos o recursos y a quién van dirigidos.
Sirven como herramienta para capacitar a los nuevos funcionarios, y de apoyo cuando el titular responsable
del procedimiento se ausenta, de manera que otra persona pueda reemplazarlo.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está
disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes
interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.

50
SIMBOLOGÍA DE LOS FLUJOGRAMAS

51
FLUJOGRAMA VERTICAL

52
FLUJOGRAMA HORIZONTAL

53
FLUJOGRAMA POR BLOQUES

54
 MEJORAMIENTO DE PROCESOS

“Las empresas son tan buenas como sus procesos. Los

distintos procesos que conforman una organización deben
identificarse, mapearse y mejorarse para aumentar la
competitividad de las empresas”.

55
 MEJORAMIENTO DE PROCESOS
•La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia,
mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para
responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes.
•El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como una serie de procesos que
deben ser mejorados constantemente sobre la base de:
•1. Comportamiento de equipo.
•2. Compromiso de mejora constante.
•3. Establecimiento de objetivos locales.
•4. Establecimiento de mecanismos de medición.
•5. Verificación de resultados.
•6. Aplicación de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados
obtenidos, etc.

56
 MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Las mejoras usualmente tienen que ver con la eliminación de:

• Cuellos de botella
• Reprocesos
• Actividades que no añaden valor
• Esfuerzos perdidos
• División del trabajo innecesaria
• Inconsistencia

57
 ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS QUE SE DEBEN
CONSIDERAR PARA HACER UN MEJORAMIENTO DE
PROCESOS?

• Para mejorar los procesos, debemos de considerar:

• 1. Análisis de los flujogramas de trabajo.
• 2. Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los
procesos.
• 3. Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.
• 4. Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.

58
 PASOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS

Para establecer una metodología clara para la comprensión de la secuencia de

actividades o pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los
procesos, debemos establecer una secuencia de pasos para la Mejora, estos
serían:

1. Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y

objetivos.
2. Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la
naturaleza del problema.
3. Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más
relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más
adecuada, por medio del Análisis de los datos obtenidos.
4. Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.
5. Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por
medio de un monitoreo constante.
59
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESOS

60
 METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO

• Tormenta/Lluvia de Ideas (Brainstorming)

• Diagrama Causa-efecto/Espina de Pescado (Ishikawa)
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Afinidad
• Diagrama del Árbol /Árbol de Causas
• Gráficos de Control
• Histograma de Frecuencias
• Hojas de Revisión
• 5w2h
• Otros (Benchmarking, Análisis de Campo de Fuerzas, Etc.)

61
 Tormenta / Lluvia de Ideas
• Herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado.
• Creada en 1938 por Alex Osborn.
• Se utiliza cuando existe la necesidad de:
 Liberar la creatividad de los equipos
 Generar un número extenso de ideas
 Involucrar a todos en el proceso
 Identificar oportunidades para mejorar
• Dos estilos:
 No Estructurado (Flujo libre)
 Estructurado (En círculo)

62
 Tormenta / Lluvia de Ideas
• Para aplicar satisfactoriamente una sesión de Tormenta de Ideas, existen una serie de
reglas fundamentales:
a) Ausencia de crítica. Las ideas deben fluir y ser expresadas libremente.
b) Evitar la discusión. Durante la generación de las ideas no está permitido entrar en el
debate de las mismas. Tampoco se deben hacer comentarios sobre ellas, ni positivos ni
negativos.
c) Todas las personas que integran el equipo deben contribuir activamente.
d) Las ideas deben ser escritas y mostradas de modo visible.
e) Deben delimitarse la duración de las fases de la Tormenta de Ideas.
f) Las ideas pueden ser clarificadas, tras la fase de “generación”.
g) Se permite combinar ideas.

63
 Tormenta / Lluvia de Ideas
• El desarrollo de una sesión de la técnica, puede ser estructurado del
modo siguiente:
• 1. Exponer las normas.
• 2. Delimitar su duración (5 a 15 minutos).
• 3. Escribir el tema de manera visible. Es aconsejable que esté planteado
a modo de pregunta.
• 4. Recoger y registrar ideas.
• 5. Clarificar las ideas.
• 6. Eliminar ideas duplicadas.
• 7. Reducir la lista.

64
 METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO
•Diagrama Causa-Efecto / Espina de Pescado (Ishikawa)
•Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue
desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y
situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.
•Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama
permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente
las distintas causas. Finalmente aumenta la probabilidad de identificar acertadamente las causas principales.
•El diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar "si" a una de las dos preguntas siguientes.
•1. Es necesario determinar las causas principales de un problema?
•2. Existen ideas u opiniones sobre las causas de un problema?

65
 METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO
•Diagrama Causa-Efecto / Espina de Pescado (Ishikawa)
•Los pasos a seguir para la construcción de un Diagrama Causa - Efecto, son:
1. Definir el resultado o efecto a analizar.
2. Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que será el
diagrama, enmarcado en un recuadro.
3. Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo del recuadro.
4. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto (5 M´s: Mano de
obra, Máquinas, Métodos, Medio Ambiente y Materia Prima; 3 M’s 1P:
Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal; 4 P’s: Personas, Políticas,
Procedimientos y Planta).
5. Situar cada una de las categorías principales de causas en sendos recuadros
conectados con la línea central.
6. Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser
causa del efecto.

66
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO

67
 METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO

• DIAGRAMA DE PARETO

• A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto, realizó un estudio sobre la riqueza y la
pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en
Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio.
• No obstante, el principio de Pareto, permite utilizar herramientas de gestión
como el diagrama de Pareto, que se usa ampliamente en cuestiones relacionadas
con el control de calidad (el 20 % de los defectos afectan en el 80 % de los
procesos).
• Presencia de Muchos Triviales y Pocos Vitales (Hay muchos problemas sin
importancia frente a unos pocos graves).

68
 METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO
•¿Cuándo se utiliza?
•Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
•Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma
sistemática
•Al identificar oportunidades para mejorar.
•Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (eje. Por producto, segmento del mercado,
área geográfica, etc.)
•Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
•Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
•Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
•Cuando el rango de cada categoría es importante.

69
 METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO

DIAGRAMA DE PARETO
N° NO CONFORMIDAD Fc. Fc. % Fc. %
Acumulada
1 Sobre aumento en costos de producción 450 19% 19%
2 Uso de materiales inadecuados 380 16% 35%
3 Demora en la entrega del producto 350 15% 50%
4 Mal acabado en los diseños 300 13% 63%
5 Producto sin garantía 250 10% 73%
6 Uso de personal no calificado 230 9% 82%
7 Instalaciones inadecuadas 180 8% 90%
8 Mala atención al cliente 160 7% 97%
9 Maltrato de la mercancía durante el transporte 60 2% 99%
10 Diseños poco atractivo 40 1% 100%

TOTAL 2400 100%

70
METODOLOGÍAS DE LA MEJORA
DE PROCESO

71
 TALLER
(Grupos de 7 Estudiantes)

1. Identifique los Pocos Vitales y los Muchos

Triviales a una Empresa Manufacturera con
cinco (5) No Conformidades, que sumen 600.
2. Elabore Diagrama de Pareto.
3. Realice análisis de los resultados.

72
 MEJORA CONTINUA vs
REINGENIERÍA DE PROCESOS

• “Para mejorar la eficiencia de una empresa, aumentar su productividad o

conseguir mayor calidad en sus productos y servicios existen dos grandes
métodos: la mejora continua y la reingeniería de procesos. La primera opción
se basa en la aplicación de cambios de una forma suave y gradual, mientras
que la reingeniería de procesos supone una transformación radical en la
forma de hacer las cosas y las dinámicas de trabajo”.

73
 MEJORA CONTÍNUA
• VENTAJAS:
 Los cambios no se producen de manera traumática y, por lo tanto, son asumidos
positivamente y de forma natural por los profesionales.
 Su implantación no requiere de grandes inversiones ni de un gran sobreesfuerzo de
los empleados.
 Se consigue un aumento gradual, progresivo y continuo de la calidad , eficacia y
rentabilidad de los procesos.

INCONVENIENTES:
 Por lo general, no se logran beneficios espectaculares a corto plazo.
 En ocasiones, podemos ser superados o sorprendidos por determinadas acciones, más
arriesgadas y agresivas, de la competencia.

74
 REINGENIERÍA DE PROCESOS
• Cuando una empresa opta por hacer un rediseño
radical y una reconceptualización de su
organización, sistemas de producción y/o
dinámicas de trabajo hablamos de reingeniería
de procesos.
• En este caso, los cambios son bruscos y de gran
calado y tienen como objetivo lograr un rápido y
significativo aumento del nivel de producción o
de la calidad de los productos y servicios.
• Normalmente, implica la eliminación completa
del proceso anterior, por considerarse ineficaz u
obsoleto.

75
 REINGENIERÍA DE PROCESOS
• VENTAJAS
 Si se toman las decisiones correctas y se implementan de forma adecuada
pueden lograrse notables mejoras en eficacia, eficiencia, productividad y
efectividad, alcanzado un balance global muy positivo.
 Los resultados son palpables a corto plazo.

INCONVENIENTES.
 Los cambios son traumáticos y radicales , lo que en algunos empleados
conlleva malestar y dificultades de adaptación.
 Es la solución que implica mayor riesgo por la posible inadaptación de los
empleados y las importantes inversiones que precisa.

76
Evolutivo Revolucionario

77
 EL PAPEL DE LA ESTADÍSTICA Y EL
ANÁLISIS DE DATOS
• “La estadística es una disciplina de gran valor para el análisis de la empresa
en general y, en particular, también para los procesos de mejora, siempre
que se utilice de forma rigurosa y con una metodología precisa y clara. De lo
contrario, una mal uso de los datos puede acarrear efectos peligrosos”.

78
EL PAPEL DE LA ESTADÍSTICA Y EL ANÁLISIS DE
DATOS
• Los procesos estadísticos: pros y contras:
• El uso de la estadística y, en general, del análisis de datos en los
proyectos de mejora tienen tres grandes ventajas:
• 1. Evita dar por válidas afirmaciones e ideas infundadas.
• 2. Permite argumentar decisiones encaminadas a conseguir mejoras
basadas en evidencias y datos objetivos.
• 3. Favorece una método de trabajo sistemático.
• Por el contrario, una mala utilización de la estadística también entraña
ciertos peligros , debido a que algunos profesionales se basan en los
número sin contrastarlos ni analizarlos adecuadamente. Y esta actitud
puede llevar a decisiones erróneas en el ámbito de la mejora continua de
procesos.

79
 APLICACIONES DE LA ESTADÍSTICA
• La estadística aplicada a la mejora de procesos puede ser de gran utilidad
para acciones tan diversas como:
 Descripción de la situación de partida.
 Establecimiento de modelos y patrones de actuación.
 Detección de problemas , diferencias, áreas de mejora y asociaciones causa-
efecto.
 Clasificación de datos , lo que resulta indispensable cuando se maneja gran
cantidad de información.
Lo que realmente le interesa a una organización es encontrar una utilidad
práctica a las estadísticas. Por ejemplo, un buen análisis de las cifras y datos de
los gastos en viajes de una empresa puede indicarnos desvíos presupuestarios
que podría evitarse con un control más exhaustivo y adecuado a las política
general de gastos de la empresa mediante una aplicación o software
adecuado.

80
 AVANCES DE LA ESTADÍSTICA
• Los conceptos de Big Data y Analytics,
últimamente se han puesto de moda.
• En realidad no aportan un valor
revolucionario. Se trata de la analítica y
estadística de siempre, pero aplicada a
un ámbito más tecnológico, donde
prima la automatización de procesos y
sobre todo, la gestión de grandes bases
de datos.
• La ingente cantidad de información
requiere de herramientas adecuadas y
métodos concretos para su
clasificación, análisis y generación de
información de interés para las toma de
decisiones de la empresa u
organización.

81
 TALLER
(Grupos de 5, Máximo 6 Estudiantes)

Desarrolle:
1. En qué consiste la herramienta de administración
Benchmarking?
2. Explique los tres tipos de método que ofrece esta
herramienta.
3. Con base a la lectura “Benchmarking: Las comparaciones son
odiosas, excepto si se hacen con los competidores”, realice
análisis del uso de esta herramienta.

82
HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN Y EL
SEGUIMIENTO DE PROCESOS:

1. Datos e Indicadores
2. Cuadros de Mando
3. Auditoria Interna

83
La Medición al Servicio de la Gestión:
A tener en cuenta
1º ¿Qué vamos a medir / controlar?
•Resultados de los Procesos:
- Estratégicos (Ejemplo: Económicos)
- Misionales (Operativos / Servicio)
- Apoyo (Ejemplo: Formación de las personas)
•Satisfacción de los Clientes
•… otros relacionados con el Modelo de Gestión

2º ¿Dónde los vamos a controlar? Sistema de Información

3º ¿Cómo lo vamos a controlar?

•Datos e Indicadores
•Cuadros de Mando
•Auditorías de Calidad
1. Datos e Indicadores: Definiciones
Datos: Es la información que reside en las bases de datos del
Sistema de Información. El dato es la unidad susceptible de ser
auditada con relación a los resultados de los procesos o el
servicio.
Estos datos pueden servir para el cálculo de indicadores o ser
por si mismo un indicador de resultado o gestión, si es fruto de
las acciones de la organización o determina su rendimiento.

Indicador: Expresa el resultado o rendimiento de uno o más

procesos de la organización.
 Tipos de Indicadores

Indicadores de Resultados: Se obtienen al finalizar un proceso

•De eficacia: grado de cumplimiento de las metas
•De eficiencia: grado de cumplimiento de las metas en relación con el coste
(tiempo, económico..)
•De calidad: capacidad para dar respuesta a las necesidades de los usuarios del
servicio

Indicadores de Rendimiento: Nos permiten monitorizar los resultados e

identificar si se están gestionando adecuadamente, permitiendo introducir
cambios o mejoras en los procesos.
 Tipos de Indicadores

EJEMPLOS
Indicadores de Resultados:
•De eficacia: Tasa de Inserción laboral de los estudiantes
•De eficiencia: Tasa de duración de los estudios
•De calidad: Grado de satisfacción de los estudiantes con la metodología docente

Indicadores de Gestión o Rendimiento:

•Tasa de rendimiento académico
•Tasa de abandono
•Quejas / sugerencias de los estudiantes
Indicadores. Beneficios y Características.
a) Simbolizan actividades importantes o críticas
b) Tienen una relación lo más directa posible sobre el concepto valorado
c) Son cuantificables, y sus valores se expresan a través de un dato numérico o de un valor de
clasificación
d) El beneficio que se obtiene de su utilidad supera la inversión de capturar y tratar los datos
necesarios para su desarrollo
e) Son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolución del concepto
valorado (tendencias).
f) Son fiables, es decir proporcionan confianza sobre la validez de las sucesivas medidas.

g) Son fáciles de establecer, mantener y utilizar.

h) Son compatibles con los otros indicadores del sistema y, por tanto, permite la comparación y
el análisis.
Selección de Indicadores en función de
Objetivos.

Visión: Qué queremos hacer?

Grandes Planes de Actuación

Qué debe lograrse?:

Indicadores Resultados / Éxito

Cómo lógrarlo?

Indicadores de Rendimiento
 Selección de Indicadores en función de
Objetivos.
EJEMPLO
Indicadores
Objetivos Indicadores Objetivos ligados al asociados
estratégicos asociados Plan de Actuación objetivos Plan
Estrategia anuales (Nivel objetivos (Nivel 2) Actuación (Nivel
1) estratégicos (Nivel 2)
1)

Nº nuevas oficinas
Abrir 3 nuevas abiertas en Europa
Internacionalización de Aumentar las Tasa mensual de oficinas en países
un producto ventas en Europa incremento de venta europeos de mayor
N° Ventas
un 25% en Europa. desarrollo
mensuales por
oficina
Formalización de los Indicadores (Ficha de Indicador)
Denominación del indicador y Descripción: Una descripción breve del significado
del indicador conteniendo todas aquellas reflexiones que sean necesarias para
comprender correctamente su significado.

Forma de cálculo: Algoritmo de cálculo. Debe expresarse con precisión para que
no existan dudas sobre cómo se obtiene.

Modalidad de representación: expresión utilizada para representar el valor

indicador (porcentual, valor entero, promedios, desviación media…)

Fuente de Información: Sistema (base de datos), servicio o departamento del que

proceden los datos de cálculo del indicador.

Periodo de Cálculo: Momento temporal en el que se obtiene el valor del indicador.

Formalización de los indicadores (Ficha de Indicador)

Periodo de Cálculo: Momento temporal en el que se obtiene el valor del

indicador.

Responsable: Hay que fijar un responsable de generar / calcular el

indicador. Normalmente son los responsables de cada proceso.

Definición de límites o tolerancias: En un ciclo de mejora, los indicadores

de resultado o rendimiento de la organización deben tener asociados
objetivos. Si fijamos los límites podemos monitorizar el proceso /
sistema, tomando las acciones correctivas necesarias.

Versión y fecha: sirve para que en el caso de que se produzcan cambios,

no altere la comparabilidad.
 Formalización de los indicadores
(Ejemplo de Ficha de Indicador)
Denominación: Grado de Satisfacción de los clientes

Descripción: Grado de Satisfacción global de los usuarios con los servicios prestados, obtenido mediante un
cuestionario de 5 preguntas. La escala de medida es de 1 a 5, dónde 1 representa el mínimo grado de
satisfacción y 5 el máximo.

Forma de cálculo: Promedio de las respuestas de los usuarios a todos los ítems del cuestionario de Satisfacción
con la servicios prestados.

Modalidad de representación: Promedio en una escala 1-5

Fuente de Información: Encuestas cumplimentadas por los clientes o grupos de interés.

Periodo de cálculo: Anual, durante el mes de diciembre de cada año.

Responsable: Responsable de Calidad del Servicio

Definición de límites: Obtener 4 puntos sobre 5.

 2. Cuadros de Mando. Definición

Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que

recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la
alta dirección y a las funciones responsables una visión comprensible
del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada
por el cuadro de mando permite enfocar y alinear los equipos
directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las
estrategias de la organización.
Cuadros de Mando. Consideraciones en la Elaboración

Presentar sólo la información imprescindible, un número reducido de

indicadores (10-15) de forma sencilla y eficaz para la toma de
decisiones.

Destacar lo relevante para la organización, evidenciando lo que no

evoluciona conforme a lo previsto

Utilizar gráficos, tablas, cuadros de datos y diferentes colores para

evidenciar cambios de tendencias, umbrales permitidos, etc.
Cuadros de Mando. EJEMPLO
 Cuadros de Mando. Beneficios

1. Es útil y sirve para tomar decisiones:

• Muestra la evolución de factores críticos para el cumplimiento de
la estrategia.
• Relacionado con el cumplimiento de objetivos
• Muestra la situación de los procesos
(aspectos críticos de las actividades o procesos)
2. Es comparable en el tiempo y
fiable. El indicador debe estar
perfectamente definido, de modo que sea comprable en el tiempo y no
existan dudas sobre la fiabilidad de los datos.
3. El coste de obtenerlo es inferior a la información que proporciona.
 3. Auditoría: Definición

Procedimiento formal para la

revisión periódica completa del
sistema de gestión desde todos
los puntos de vista: el técnico, el
operativo, el de gestión, el
comercial, el legal y el
organizativo.
 Consideraciones generales. El papel
de las Auditorías en la Medición

✓ Complementa en la fase “Check” del ciclo de mejora, al cuadro de mando.

✓ Herramienta para encontrar deficiencias en el
sistema (No Conformidades)
✓ Apoya la toma de decisiones para planificar e implementar acciones de
mejora.
✓ Es necesario establecer un programa de auditorías en el que se establecen la
frecuencia (Al menos, una vez al año).
Consideraciones generales. Tipos de Auditorías
• Auditorias Internas o de Primera Parte:
Auditorías integradas en el Sistema de
Gestión y promovidas por la organización.
Pueden ser llevadas a cabo por personal de la
organización o externos a la misma.

• Auditorías de Clientes o Segunda Parte

(Externas): Son Auditorías realizadas por los
clientes a sus proveedores.

• Auditorías de Certificación o Tercera Parte

(Externas): Realizadas por una entidad
externa acreditada para otorgar una
certificación del Sistema.
Consideraciones generales. El papel del Auditor

✓ Capacitación. Formación en el Sistema

de Gestión a auditor (Ejemplo: Norma
ISO9001) y Capacidad Técnica (equipo
auditor).
✓ Conducta ética. El fundamento de la
profesionalidad: confidencialidad,
integridad, etc.
✓ Presentación ecuánime. La obligación
de informar con veracidad y exactitud.
✓ Profesionalidad. La aplicación de
diligencia y juicio al auditar.
✓ Habilidades de comunicación
Consideraciones generales. El Equipo Auditor

• Uno o más auditores que realizan una

auditoría ayudado por expertos técnicos, si
es necesario.

• Un auditor del equipo se designa como jefe

o auditor líder.

• El equipo auditor puede incluir auditores

en formación.
Consideraciones generales. Principios de la Auditoría

• Independencia.- La base para la imparcialidad y la objetividad

de las conclusiones de la auditoría. Nunca el auditor puede
auditar su propio trabajo.

• Enfoque basado en la evidencia.- El método racional para

alcanzar conclusiones de la auditoría fiables y reproducibles
en un proceso de auditoría sistemático.
Consideraciones generales. Fases de la Auditoría
1. Planificación: Inicio de la auditoria,
revisión de la documentación y
preparación de las actividades de
auditoría in situ (Plan de Auditoría)
2. Ejecución: Realización de las
actividades de auditoría in situ
3. Comunicación: Preparación, aprobación
y distribución del informe de la
auditoría y Finalización de la auditoría
4. Seguimiento. Realización de las
actividades de seguimiento de una
auditoría
 BIBLIOGRAFÍA
• Harrington. H. J. (1994). Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. McGraw-Hill.
• Goldratt, Eliyahu; Cox, Jeff (1993). La Meta. Un proceso de Mejora Continua.
• Gestión por Procesos. Luis Fernando Agudelo Tobón, Jorge Escobar Bolívar. Editorial:
Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC. Octubre de 2007
• Lasky Julian. Herramientas Modernas para la Organización: Controles Internos y Gestión por
Procesos. Libros en Red. 2009
• De Perez- Fernandez de Velasco J. A. Gestión Por Procesos. 3ª edición. ESIC Editorial.
• Daft Richard. Teoría y Diseño Organizacional. 6° Edición. 2007.
• Franklin Benjamin. Organización de Empresas. 2° Edición. 2003.
• Sempere Francisca. Aplicaciones de Mejora de Métodos y Medición de Tiempos. Editorial
Limusa. México. 2008.
• OIT. Introducción al Estudio del Trabajo. 4° Edición. Limusa. México. 2002.

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