UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA,

UNAN-MANAGUA

PROCOMIN

Tesis de maestría para optar al título de máster en administración

funcional de empresas.

Tema:

Evaluación de los manuales administrativos y de procedimientos de

compassion international inc. para una correcta gestión administrativa

durante el período 2019-2020

Autora:

Yamileth del Carmen Morales Cortez

Asesor metodológico:

MSC. Francisco Javier Talavera

Tutor: MSC. Elvin Aráuz Arancivia

Managua-nicaragua, abril, 2020

 Tema:

Evaluación de los manuales administrativos y de

procedimientos de Compassion International inc. para una

correcta gestión administrativa durante el período 2019-2020

 i

i. Dedicatoria

A Dios: Por haber provisto los recursos necesarios para lograr una meta tan
importante en mi desarrollo profesional.

A mi esposo: Por haberme acompañado en esta meta, animándome cada día para
completarla con éxito.

A mi hijo: Por motivarme cada día a concluir con éxito esta Maestría

A Compassion: por la oportunidad de ser el objeto de estudio de esta tesis.

 ii

ii. Agradecimiento

Quiero expresar mi gratitud a Dios, por darme la sabiduría necesaria para concluir con
éxito el plan de estudio de esta maestría.

A la Universidad Autónoma de Nicaragua por permitir impulsar este tipo de maestría a

través de Procomin.

A Procomin por incluir en su desarrollo de profesionales la maestría de

administración funcional de empresa y habernos provisto de los mejores profesionales
que aportaron su conocimiento y motivación para que fuésemos una diferencia entre los
profesionales que existen en este mercado competitivo.

Agradezco a mi tutor por guiarme en este proceso tan importante, con muchos
retos, pero gracias por sacar tiempo para culminar con éxito esta tesis.
 iii

iii. Carta aval del tutor

 iv

iv. Resumen

El propósito de este trabajo de investigación consiste en la Evaluación de los

manuales administrativos y de procedimientos de Compassion International inc.
para una correcta gestión administrativa durante el período 2019-2020, el cual
permitirá un mejor desempeño de los colaboradores.

Este trabajo investigativo tiene incidencia directa en los colaboradores ya que el

mismo ayudará a que se logren los objetivos de la organización, al mismo tiempo dará
tranquilidad a los colaboradores en cuanto al desempeño de sus funciones, realizando
estas de manera consistente y confiable.

Para realizar esta investigación se emplearon técnicas de investigación, se realizó

una investigación cualitativa, mediante los instrumentos conocidos como entrevistas,
encuesta, grupo focal, cuestionario y guía de verificación que ayudará al fortalecimiento
de la estructura organizacional que define la esencia de las actividades y directrices
básicas para el organismo.

El método utilizado en esta investigación es cualitativo y se basa en tres objetivos

específicos que consiste en aplicar un diagnóstico a los manuales administrativos y de
procedimientos en compassion international, realizar un análisis del funcionamiento de la
estructura organizacional y actualizar los manuales Administrativos y de Procedimientos
para aplicarse a partir del 2020.

Estos tres objetivos ayudarán a valorar la necesidad de actualización constante a

los manuales del organismo, ya que esto nos permite mantener informados a los
colaboradores y estos a su vez puedan realizar su trabajo con tranquilidad, seguridad y
eficiencia, lo cual maximizará los recursos de la organización.
 v

v. Índice
Dedicatoria………………………………………………………………………………………….i
Agradecimiento……………………………………………………………………………...….....ii
Carta Aval del Tutor……………………………………………………………….…….………..iii
Resumen………………………….…………………………………………..………….….........iv
Introducción………………………………..…………………………………….………………...1
Capítulo I
1.1. Antecedentes…………………………………………………..………………………...…..3
1.1.1. Antecedentes teórico……………………………………………….…………..…3
1.1.2. Antecedentes de campo………………….…………….…………………..….....4
1.2. Justificación……………………………………………………………........….........7
1.3. Planteamiento del problema……………….……………………………................9
1.4. Formulación del problema…….………………….………………...…………......11
Capítulo II
2 Objetivo…………………………………………………..…………….……...…....................12
2.1 Objetivo general………………………………………………….………................12
2.2. Objetivos específicos ……………………………………….……….….…............12
Capítulo III.
3 Marco teórico.…………………………………………………………….………..…………...13
3.1.Perfilde la entidad…………………………………………………………..……......13
3.1.1. Origen………………………………………….…….………..……….......13
3.1.2. Presentación...…..……………………………………………..…............14
3.1.3. Misión……………………………..………...….………………………......16
3.1.4. Visión…………………...….....…….......................................................16
3.1.5 Valores……………………………………………………………………....16
3.1.6 Principios de liderazgo………………..…...............................................17
3.1.7 Comportamientos culturales……………….…….…...............................20
3.1.8 Estructura organizacional………………………….................................23
3.1.9 Organigrama………………………….……….……………………….…...24
3.2. Generalidades de la administración funcional de empresas……......................39
3.2.1. Conceptos de administración …………………………………….............39
3.2.2. Características de la administración…………….…………….…….......39
3.2.3. Origen de la administración……………….……….………….…............40
3.2.4. Funciones de la gerencia…………………..….…………….…..….........42
3.2.5. Teoría organizacional en acción…………….………………...…………43
3.2.6. Las aptitudes gerenciales………………………...……..........................43
3.2.7. El rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional…….…..44
3.3. Concepto……….................................................................................................46
3.3.1. Manuales administrativos y de procedimiento………………...………..46
3.3.2. Objetivo…………………………………………………………...…..........46
3.3.3. Importancia …………………………………………………………..........47
3.3.4 Como se clasifican………………………..…..……..………..…..….…....49
3.3.5. Manual administrativo………………………………………….................50
3.3.6. Manual de procedimientos……………………….……..…….….............51
3.3.7. Estructura organizacional…………………………….............................51
3.3.8. ¿Qué esperan las personas de la organización?..................................52
 3.3.9. Modelos de organización……………………….……..……...…..……...53
3.3.9.1. Estructura simple…………………………………..……...…….….......53
3.3.9.2. burocracia…………………………...……………………………..........54
3.3.9.3. Estructura matricial………………………………………...……….......55
3.3.10. Tamaño y ciclo de vida………….…………………………….…....…...56
3.3.11. proceso de elaboración…………………………..….………….…........56
3.4. Funcionamiento de la estructura organizacional……………………..………......57
3.4.1. Compartir información de forma vertical………………….…….…........57
3.4.2. Referencia jerárquica……………………………………………………...58
3.4.3. Reglas y planes……………………………………………….……...........58
3.4.4. compartir informacion de forma horizontal………………………..….....59
3.4.5. Sistemas d informacion……………………………..…..…………..........59
3.4.6, Relaciones de subordinación……………………………..………..….....59
3.4.7. Tipos de culturas y perfiles organizacionales…………………..……….60
3.4.7.1. Sistema 1 autoritario coercitivo……………………….….……………..60
3.4.7.2. Sistema 2. autoritario benevolente………………………….….….......61
3.4.7.3. Sistema 3. consultivo….………………………..……………..…..........62
3.4.7.4. Sistema 4. participativo…………………………..………….…...……..62
Capítulo IV
Preguntas directrices………….………..………….…………………..…………………….......64
Capítulo V.
Operacionalización de variables……………….……………………………………………......65
Capítulo VI
Diseño metodológico………………………………..………………………………..…..…........69
6.1. Enfoque de la investigación………………………………….………………..….....69
6.2. Universo y muestra…………………………………………..…………………........69
6.3. Métodos y técnicas…………………………………………..………………………..69
6.4. Técnicas de evaluación ………………………………………………………….......70
6.5. instrumentos de análisis…………….…………………………………………….....70
Capítulo VII
Análisis de Resultados……………………………….……….…….………………........…........71
7.1. Diagnóstico…………………………………………………………………….…...….71
7.1.1. Presentación de la muestra………………………………………….………….....71
7.1.2. Importancia de los manuales para el personal de compassion….........73
7.1.3. Conocimiento del personal de la actualización de manuales…….…....74
7.1.4. Dificultad paa el desarrollo de las funciones del personal……………...74
7.1.5. Debilidades de los manuales actuales……………………………….…..75
7.1.6. Repercusión a la gerencia por no tener manuales actualizados….......76
7.2. Evaluación de la estructura organizacional…………………….……….….77
7.2.1. compromiso de los colaboradores don el ministerio………………….…77
7.2.2. Funcionamiento de la estructura organizacional………………..…….…78
7.2.3. Comprobación de la estructura organizacional………………….....…...79
7.2.4. conocimiento de los colaboradores del funcionamiento
del organismo……...………………………….………………...…….........80
7.2.5. el compromiso lleva al éxito…………………………………………….....81
7.2.6. independencia de responsabilidades………………..…………...……..81
7.2.7. Responsables de la actualización de los manuales…………………...82
7.3. Actualización del manual administrativo y de funciones…………..........83
7.3.1. un compromiso a largo plazo………………………………….…...........83
7.3.2. Mejoras a los manuales………………………………….………............84
7.3.3. Propuesta de manuales……………………………………….….………85
7.3.3.1. Manual de procedimiento operativos de soporte al negocio.………85
7.3.3.1. 1. introducción………………………………………………….…….....85
7.3.3.1.2. alcance………………………………………………………..…….…85
7.3.3.1.3. Descripcion de los procesos…………………………………………85
7.3.3.1.4. Desembolsos…………………………………………………............86
7.3.3.1.4.1. Procedimiento de compra……………...……………………….....87
7.3.3.1.4.2. Solicitud de cotización de bienes y servicios…………………….87
7.3.3.1.5. procedimiento tarjeta walmart ………………….……………….…..90
7.3.3.1.6. Protocolo de visitas y horario de atención………..………….........95
7.3.3.2. Manual de procedimientos de soporte al programa…………………98
7.3.3.2.1. Especialidades de soporte al programa……….………..………….98
7.3.3.2.2. Supervivencia y niñez temprana…………………………………....98
7.3.3.2.2.1. procedimiento para apertura de una intervención
de supervivencia en una FCP………..……………….……….….99
7.3.3.2.2.2. Procedimiento para completar informacion de nueva
intervención de supervivencia………………….…….…………101
7.3.3.2.2.3. Ingreso de beneficiarios para supervivencia y niñez
temprana………………………………………………………..…102
7.3.3.2.2.4. Criterios de salida a beneficiarios de supervivencia y niñez
temprana.................................................................................104
7.3.3.2.2.5. Procedimientos en casos de salidas de beneficiarios………..105
7.3.3.2.3. Salud………………………………………………………………....108
7.3.3.2.3.1. Compassion funds………………………………………….........108
7.3.3.2.3.2. Reimbursable (MED – TFI)……………………………………...121
7.3.3.2.4. Protección del niño……………………………...……………….…123
7.3.3.2.4.1. Procedimiento de fondo de intervención para niños altamente
vulnerables (HVC - NAV)……………..……..……………….….126
7.3.3.2.5. Intervenciones complementarias………………...………….........137
7.3.3.2.6. Estrategia de la juventud………………………....……….............143
7.3.3.3. Procedimientos de entrenamiento……………………………….…..150
7.3.3.3.1. Criterios para selección de monitores……………..………….…..150
7.3.3.3.2. Proceso para la selección de monitores…………………….……150
7.3.3.3.3. Proceso de entrega de entrenamientos con los monitores……..151
7.3.3.3.4. Requerimiento de asistencia y apoyo por parte de los
monitores………………………………………………………….…153
7.3.3.3.5. Rotación de monitores………………………….………………......153
7.3.3.3.6. Agenda de certificación a monitores……………………….……...154
7.3.3.3.7 Procedimiento administrativo…………………………….…...........154
7.3.3.4. Manual de procedimientos de sociedad……….…………………....156
7.3.3.4.1. Facilitadores en el campo………………………………...….……..156
 7.3.3.4.1.1. Proceso de reportes/aspectos tecnológicos…………………....156
7.3.3.4.1.2. Proceso de reembolsos………………………………...….……...157
7.3.3.4.1.3. Rol de la ICP…………………………..………….…..…………....157
7.3.3.4.1.4. Rol del facilitador………………………………..……..…………..157
7.3.3.4.2. Adelanto de gastos…………………………………...…...…………158
7.3.3.4.3. Rendiciones de cuentas………………………………..….………..158
7.3.3.4.4. Los permisos y subsidios…………………………………..……….159
7.3.3.4.5. Espacios en la oficina nacional……………………………………..160
7.3.3.4.6. Reembolsos médicos………………………………………………..160
7.3.3.4.7. Church facing team (cft) proceso de comunicación……….……..160
7.3.3.4.7.1. Estructuras………………...……………………………………….160
7.3.3.4.7.2. Funciones del CFT………………………….……………………..161
7.3.3.4.7.3. Principios que guían la interacción y comunicación……..........163
7.3.3.4.7.4. Procesos de comunicación………………………………..……...165
7.3.3.4.7.5. El calendario de reuniones del CFT nacional……………….….168
7.3.3.5. Manual de administración y finanzas para las iglesias socias
implementadoras……………………….…….................................................169
7.3.3.5.1. Introducción…………………………………………………….........169
7.3.3.5.2. Fundamentos………………………………...………………………170
7.3.3.5.3. Conceptos básicos…………………………………….………..…...170
7.3.3.5.4. La contabilidad de la FCP…………………………………………..171
7.3.3.5.5. Proceso de planificación anual……………………………….........172
7.3.3.5.6. Reportes financieros…………………….…………………….........173
7.3.3.5.7. Administración del Presupuesto…………………………….…......174
7.3.3.5.8. Administración de gastos……………………………………..........175
7.3.3.5.9. Proceso de cotización…………………………………….…..........177
7.3.3.5.10. Proceso de busqueda del proveedor y cotización de bienes
y servicios…………………………………………………..……...177
7.3.3.5.11. Proceso de selección de proveedores………………….……….178
7.3.3.5.12. Proceso de requisición o solicitud del gasto…………….……...178
7.3.3.5.13. Proceso de desembolso y compra…………….…………………179
7.3.3.5.14. Otros gastos o egresos……………………………………..……..179
7.3.3.5.15. Procedimiento para solicitar CCT
(Certificado de Crédito Tributario)………………..……………….181
7.3.3.5.16. bancos ………………………………………………………….…..182
7.3.3.5.17. caja chica………………………………………………………..…..183
7.3.3.5.18. Mobiliarios y equipos ………………………………………….….184
7.3.3.5.19. Procedimiento uso de tarjeta de débito………….……………....185
7.3.3.5.20. FastTrack…………...……………………………………………....187
7.3.3.5.21. protocolo de envio y revisión de reportes financieros de
proyectos en sociedad………………….…………………………194
7.3.3.5.22. auditoria………………………………………….………………....202
Capítulo VIII
Conclusiones…………………………………………………………………...………...……..203
Capítulo IX
Recomendaciones……………………...…………………..………………….……………….205
Capítulo X
Bibliografía………………………………………………..…………………………….....…….206
Capítulo XI
Anexos…….……………………………………………………………………….…….……....209

Índice de Anexos

Anexo 1 Encuesta.............................................................................................................210
Anexo 2 Entrevista……………………………………………………………………………....213
Anexo 3 Guía de verificación.............................................................................................216
Anexo 4 Cuestionaraio......................................................................................................217
Anexo 5 Investigación de grupo focal……….....................................................................218
Anexo 6 Mapa de socios globales.....................................................................................220
Anexo 7 Descripción del proceso de compra....................................................................221
Anexo 8 Limite de aprobación……………….. ………………………………………..……...224
Anexo 9 Acuerdo de Sociedad..........................................................................................225
Anexo 10 formato de fondo médico...................................................................................235
Anexo 11 Formato de solicitud de tarjet de spermrado………………..……………..….….236
Anexo 12 Formato de diseño de tarjeta de supermercado…………………......................237
Anexo 13 Formato de monto mínimo de tarjetas existentes de supermercado ...............238
Anexo 14 Formato de monto mínimo tarjetas nuevas de supermercado………………....238
Anexo 15 Criterios de probabilidad de pobreza (ppi)………………………………………..239
Anexo 16 Remisión de reportes financieros y valoración…………………………………...245
Anexo 17 evaluación del reporte financiero………………………………………….…….....246
 1

I. Introducción
Compassion International Inc., organismo sin fines de lucro dedicado a ayudar a
los niños y jóvenes en su desarrollo integral y logren ser adultos responsables, realizados
y cristianos, este organismo cuenta con manuales incompletos que dificulta la gestión
administrativa, en el presente trabajo investigativo se elaborará propuesta de manual
administrativo y de procedimientos para que guie de manera ordenada y precisa a los
usuarios en todo este proceso de gestión.

Para conocer la problemática que está impidiendo tener manuales actualizados se

realizará un diagnóstico y estudio del funcionamiento de la estructura organizacional para
luego hacer una propuesta de los mismos, también es necesario reconocer que el proceso
de actualización debe ser permanente, para que el organismo pueda alcanzar un
desarrollo integral en su estructura y funcionamiento, para minimizar la perdida tiempo y
esfuerzo, construyendo la viabilidad que requiere un proceso de cambio constante.

La utilización de manuales de procedimientos se ha ido incrementando cada vez

más en las organizaciones, debido a los beneficios que se obtienen con su
implementación, ya que una buena guía produce resultados eficaces que permiten tomar
decisiones sólidas y crear nuevos métodos de trabajo que aumentan la eficiencia de las
operaciones y del personal de la organización.

El marco de las exigencias de la sociedad que demanda la actualización

permanente que produzca cambios relevantes, significativos y trascendentes se propone
la presente investigación como una alternativa que pueda contribuir al mejoramiento del
proceso de mejora continua que llevará al éxito de su misión y visión.

Esta investigación está conformada por once capítulos los cuales se indican a
continuación:

Capítulo I. Presenta la introducción, que describe de manera general los

antecedentes históricos y de campo, la justificación, el planteamiento y formulación del
problema. capítulo II. Exhibe tanto el objetivo general como los objetivos específicos de la
 2

tesis. Capítulo III. marco teórico donde se detalla una breve descripción de la organización
y toda la teoría relacionada con la misma. capítulo IV. preguntas directrices, nos presentan
una serie de preguntas conforme a la problemática planteada. capítulo V.
Operacionalización de variables, donde se muestran las variables de la investigación de
Compassion international inc., organismo sin fines de lucro, en el capítulo VI. Presenta el
Diseño metodológico, es ahí donde puntualiza la metodología utilizada en el tema de
investigación. Capítulo VII. Se presenta el análisis de resultados. Según el planteamiento
del problema de Compassion international inc. Capítulo VIII. Conclusiones, puntualiza a
los objetivos específicos. Capítulo IX. Recomendaciones. Posterior al análisis y
conclusiones de la investigación se presenta una serie de recomendaciones. Capítulo X.
Bibliografía, presenta las diferentes fuentes, tanto de los libros consultados como apoyo,
así como de internet y por último capítulo XI. Se presentan los Anexos.
 3

1.1. Antecedentes del problema

Para tener una visión más amplia, así como información suficiente para la presente
investigación, se procedió a buscar información relacionada con manuales
Administrativos y procedimientos los que son escasos a nivel de maestría, sin embargo,
se procedió a investigar este importante tema para las empresas, ya que el mismo es vital
en el desarrollo de sus funciones, así como para la toma de decisiones y el control efectivo
que maximicen la rentabilidad de esta.

1.1.1. Antecedentes teóricos

Compassion International cuenta con manuales para toda contingencia, sin
embargo, éstos están disgregados y algunos son obsoletos, lo cual confunde a los
usuarios al no saber dónde buscar la información, a la vez hace que los procesos sean
más lentos y se cometan muchos errores, anteriormente existía un manual de políticas y
procedimientos por departamento que ayudaban a seguir las políticas más importantes.

Estos manuales en su mayoría estaban en inglés y sufrían constantes cambios,

hemos visto que el no tener claro los procedimientos puede dificultar la manera correcta
de realizar las tareas de los colaboradores.

A medida que ha crecido la organización las operaciones se han vuelto complejas,

por lo que se hace necesario tener bien definidos los procesos para evitar errores u
omisiones que afecten su correcto funcionamiento.

Compassion International inició sus labores en 2002 y ha sido de mucha bendición

para más de 65,000 niños en extrema pobreza, durante este tiempo ha cumplido con su
Misión, es de vital importancia que continúe su correcto funcionamiento para seguir
ayudando a los niños en extrema pobreza, para ello debe tener una buena gestión
administrativa que ayuda a tener procesos claros que ayuden a los usuarios a seguirlos
correctamente, de esta manera evitará se vea afectado como otros organismos sin fines
de lucro.
 4

En el 2010 Carlos Núñez Téllez presentó Una guía básica de los Organismos sin
fines de lucro, esto visto desde el aspecto Jurídico que ayuda mucho a comprender la
naturaleza y leyes que lo regulan, sin embargo, hay que analizar los aspectos generales
y cambios sufridos desde esa fecha, vale la pena revisar esta guía y tomar las leyes que
aún están en vigencia.

1.1.2. Antecedentes de campo

Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU) (2016) una Organización No
Gubernamental (ONG) es “cualquier grupo de ciudadanos voluntarios sin ánimo de lucro
que surge en el ámbito local, nacional o internacional, de naturaleza altruista y dirigida
por personas con un interés común”. El término ONG surge en las Carta de las Naciones
Unidas como “organizaciones cuya constitución no sea consecuencia de un tratado
internacional”. Se consideran independientes de las instituciones y poderes públicos y
llevan a cabo servicios humanitarios con claros objetivos de beneficio social.

Existen muchos ONGs con diferentes fines algunos tan antiguo como la Cruz Roja,
aunque propiamente no es un ONG pues es consecuencia de convenios internacionales.
Al finalizar la Segunda Guerra Mundial se generó un Orden Mundial en el cual se creó la
conciencia de la cooperación y la integración entre los países. No había ni vencedores ni
vencidos pues toda la sociedad era víctima de la violencia generada en las guerras, ante
este reto surgieron desconfianzas entre la Unión Soviética y Estados Unidos pues ambos
luchaban por extender su ideología. Era un momento histórico en el que se vivía mucha
tensión pues en cualquier momento se podía desatar una guerra de magnitudes
catastróficas.

Por otro lado, comenzaba la industrialización la cual se convertía en un hito crucial;

mejoraba notablemente la calidad de vida de los habitantes de los países desarrollados,
pero no sucedía lo mismo con los países que estaban en vías de desarrollo en los cuales
cada vez existía más pobreza extrema. (Blog de la Facultad de Ciencias de la Salud,
2019).
 5

Son muchos los organismos que existen en nuestro país que están ayudando a
nuestra sociedad dentro de los cuales está compassion international, la cual tuvo su
origen en Korea del Sur en 1952 cuando después de la guerra muchos niños huérfano
estaban en las calles muriendo de hambre y frio y un Americano evangélico llamado
Everett Swanson vio la tragedia que la guerra había ocasionado a los huérfanos de Korea
del Sur, a su regreso Swanson pidió a sus amigos en Norte América y comenzó a llevar
ayuda a esos huérfanos, entonces Compassion surgió para hablar por los que no tienen
vos para hablar por ellos mismos.

No existen muchas tesis referidas a evaluación de manuales administrativos a nivel

de maestría o superior. Se han escrito manuales Administrativos y de procedimientos
tales como el “Manual de procesos y procedimientos del Hospital Universitario del Caribe
en su tomo I, escrito por Luis Orlando Ortiz Ibáñez para dar mayor prioridad a los procesos
de Gestión de Calidad, al fortalecimiento del sistema de Control interno, y en cada una de
las áreas de sus Unidades funcionales, ha trazado metas que alineen sus objetivos con
la plataforma estratégica.

Como resultado se ha decidido diseñar unas herramientas de gestión que como

componente transversal faciliten a todos los miembros de la Institución información clara
precisa y sencilla sobre el soporte de sus actividades y responsabilidades.

Así mismo se han elaborado otras Monografías como “Manual de Funciones y

Procedimientos para la Sección de Apoyo Administrativo de la Subdirección de
Investigación y Postgrado de la UPEL-IPB”, escrita por Juri Pilar Castillo Alvarado y Mery
López de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador Lara de Venezuela.

Otras como “Los manuales de procedimientos como herramientas de control

interno de una organización” por la Ing. María Eugenia Vivanco Vergara, Estudiantes de
Maestría. Universidad Internacional Sek. República del Ecuador, la cual menciona que en
la actualidad las organizaciones a nivel mundial se mueven mediante procesos y nace la
necesidad de controlar cada proceso para que este se desarrolle de una manera eficiente
 6

por lo que es importante el control interno aplicado a manuales de procedimientos, los

que al mismo tiempo son guías operativas para el proceso que se asigna a una persona
o actividad dentro de una organización.

También menciona que es una recopilación de información basados en el control

interno y los manuales de procedimiento como herramienta de este, los cuales darían una
visión general de la importancia de estas dos herramientas, posibilitan el encuentro de la
base teórica del control interno y los manuales de procedimiento. Se ofrece, además, una
guía de los eslabones que tiene un manual óptimo y cómo se compactan estas dos
teorías, al ser el control interno base fundamental para desarrollar un manual de
procedimientos en una entidad.

Todos estos manuales fueron creados con fines específicos y para ayudar a la
gestión Administrativa de las empresas mencionadas, pero no se encuentran muchos
libros con estos temas por lo que muchas veces dificulta la investigación, ya que la
mayoría de las tesis están a nivel de licenciatura y no de Maestría.
 7

1.2. Justificación
Esta investigación surge de la necesidad de revisar y evaluar los manuales
existentes en Compassion International, los cuales están desactualizados y no se ajusta
a las necesidades existentes.

El documento final será de utilidad para la administración de compassion

international y su implementación es de carácter urgente ya que los existentes causan
confusión a sus usuarios.

El proceso de elaboración de este manual sirve de guía para preparar otros

manuales que se agruparán en un solo documento.

La información recopilada será de utilidad para los profesionales, estudiantes y

usuarios de la información referida a los manuales de procedimiento.

Compassion International cuenta con manuales para toda contingencia, sin

embargo éstos están disgregados y en algunos son obsoletos, lo cual confunde a los
usuarios a la vez se ha convertido en un Organización Trasnacional y al igual que la
sociedad ha evolucionado y creado nuevas formas de trabajo para ser más eficiente, al
ser numerosas las ONG en el mundo con diferentes finalidades y dedicados resolver
diferentes problemáticas de la sociedad y del mundo, es necesario que los organismos
sean respetados por ellos mismos al estar ajustados a las leyes y normas de cada país,
ya que muchos han surgido con fines lucrativos e inescrupulosos disfrazando un beneficio
social para enriquecerse a título personal. En términos generales, las acciones de los
organismos deben estar dirigidas a la defensa y protección dentro de las siguientes
temáticas: Comunidades aborígenes, su identidad cultural, derechos, necesidades y lugar
en la sociedad, Sectores sociales y minorías desprotegidas, marginadas y vulnerables,
sobre todo aquellas vinculadas a la infancia y a ciertas enfermedades (SIDA),
Comunidades en períodos de guerra o catástrofe, Patrimonio natural y cultural de la
humanidad, Especies biológicas (fauna y flora) en peligro de extinción, El ambiente en
general frente a la contaminación y sus efectos.
 8

Si bien las ONG cumplen en varios casos adecuadamente sus intenciones, no debe
olvidarse que uno de los roles fundamentales del estado y parte de su razón de ser, es
justamente hacerse cargo en forma responsable, de los problemas sociales y del
patrimonio cultural y natural de la comunidad a la que sirve. Esta función indelegable debe
ser enfáticamente recordada y exigida por la ciudadanía a través de todas las vías de
participación disponibles, con la creación de los Manuales Administrativos y de
Procedimientos queremos ayudar a los usuarios a hacer bien su trabajo de manera que
se realice el trabajo con integridad y sirva de guía a los usuarios quienes encontrarán una
guía práctica, creíble y amigable para realizar su trabajo.
 9

1.3. Planteamiento del problema

Síntoma: Compassion International presenta debilidades en la aplicación de políticas y
procedimientos; de igual manera, existe confusión en el desarrollo de las funciones del
personal, a la vez se presentan debilidades en la aplicación de políticas y procedimientos
que pueden ocasionar multas o sanciones de parte del gobierno.
El uso de manuales administrativos y de procedimientos desactualizados impiden su
buena gestión administrativa, haciendo que ésta pierda oportunidad de hacer su trabajo
con mayor Eficiencia.

Causa: El principal factor que ha conllevado presentar problemas en el desarrollo de la

función es el constante cambio en las políticas y procedimientos por parte del organismo
a nivel internacional, lo cual conlleva a realizar una revisión detallada para garantizar que
se esté cumpliendo con las leyes locales.

Pronóstico: De continuar con la aplicación de estos manuales, se puede llegar a tener

sanciones por parte de los entes gubernamentales por incumplimiento de las políticas
actuales; a la vez, puede ser objeto de llamados de atención en el momento de realización
de auditorías, a tal punto que puede ocasionar el cierre del organismo, dejando de
beneficiar a los más vulnerables de nuestro país.

Control del pronóstico: Es necesario actualizar y ajustar los manuales, así como sus
políticas y procedimientos de acuerdo a las necesidades de la organización para evitar
confusión en las funciones. Y a la vez para mejorar la función Administrativa, entonces es
necesario tener procesos claros y bien definidos y Compassion International quiere ser
parte de una buna gestión, actualmente esta gestión está confundiendo a los usuarios.

Los Organismos sin fines de lucro son reguladas por el gobierno, donde se
deben cumplir con las leyes regulatorias de los mismos, es de vital importancia que
cumplan con todos los requerimientos para que el beneficio social que persiguen brindar
a la sociedad llegue de manera directa y transparente, por esa razón, compassion
international debe ser un organismo modelo en nicaragua y debe actualizar sus manuales
 10

para que los empleados cumplan con las políticas y procedimientos de manera eficiente
y el gobierno continúe brindando el apoyo que hasta el momento le ha dado.
 11

1.4. Formulación del problema

Pregunta toral:

¿Cómo la utilización de Manuales administrativos y de procedimientos actualizados

impacta en la gestión administrativa de Compassion International Inc. durante el periodo
2019-2020?
 12

2. Objetivos

2.1. Objetivo general

Evaluar los manuales administrativos y de procedimientos de Compassion
International Inc. Para una correcta gestión administrativa durante el período 2019-2020.

2.2. Objetivos específicos

2.2.1. Aplicar un diagnóstico a los manuales administrativos y de procedimientos

en Compassion International.

2.2.2. Realizar un análisis del funcionamiento de la estructura organizacional de

Compassion Internacional.

2.2.3. Actualizar los manuales administrativos y de procedimientos de compassión

International para aplicarse a partir del 2020.
 13

III. Marco teórico

3.1. Perfil de la entidad
3.1.1. Origen
Compassion International es un organismo sin fines de lucro dedicado al
desarrollo integral de los niños para que lleguen a ser adultos responsables, realizados y
cristianos, el trabajo de Compassion en Nicaragua Inició el 1 de marzo de 2002. En abril,
se realizó la primera visita al sitio y se eligieron cuatro iglesias. El programa de
apadrinamiento de niños inició el 1 de mayo de 2002. En junio, se registraron los primeros
150 niños. Trabajando con 31 denominaciones, entre ellas están: las Asambleas de Dios,
Iglesia de Dios, Nazarenos, Bautistas y Centro Americana.
Para la apertura de los proyectos se encontraron algunos desafíos únicos entre los cuales
están:
1. En las iglesias en pobreza extrema, hay un bajo nivel académico de voluntarios de
la iglesia e instalaciones deficientes.
2. Cambio constante de manuales.
3. Altos costos operativos para llegar a las zonas más pobres.
4. Una denominación tiene una alta presencia en el país y el manual limita a solo el
25% de la asociación con ellos.
5. Otras ONG patrocinadora está en nuestra área de crecimiento.
 14

3.1.2. Presentación

Compassion International Inc, es un Organismo No Gubernamental dedicado al

desarrollo integral de la niñez en Nicaragua su Oficina principal está en Estados Unidos
de Norte América, compassion International cumple su misión de desarrollo integral de la
niñez al ser un defensor de los niños se caracteriza tanto en quiénes son así como el
cumplimiento de la misión.

Un defensor es aquel que habla y apoya los derechos y las necesidades de otro
que no puede ser incapaz de hacerlo por ellos mismo. Porque Dios ama a los niños y a
los pobres en abandono, compasión es un apasionado de los niños, especialmente de
aquellos que viven en la pobreza y no puede hablar en su nombre. El mandato viene de
la Escritura:

" Abre tu boca por el mudo en el juicio de todos los desvalidos. Abre tu boca, juzga con
justicia, Y defiende la causa del pobre y del menesteroso."
Proverbios 31: 8-9

El trabajo de Compassion se hace estableciendo sociedad con las iglesias evangélicas

las cuales pertenecen a una determinada denominación, el programa está compuesto por
cuatro resultados que se pretende alcanzar a lo largo de la vida del beneficiario en el
programa:
1. Espiritual
2. Física
3. Cognitiva
4. Socio emocional
En el área espiritual el beneficiario aprende a demostrar compromiso con el señorío
de Cristo, en el área física se les enseña a escoger buenas prácticas de salud y a estar
físicamente saludable, en el área cognitiva se les enseña que exhiba motivación y
habilidades para ser económicamente autosuficiente y en el área socioemocional aprende
a interactuar con otras personas de una manera saludable y compasiva.
 15

Se considera e implementar un programa que sea apropiado (en edad) para el

desarrollo de cada etapa en la vida de un niño. Para Compassion, un programa apropiado
según edad equivale a un programa de alto impacto: un programa que capture la atención
del niño los mantenga comprometidos, incentive el desarrollo integral y el aprendizaje en
todas las áreas de holismo, promueva la obtención eventual de los resultados: formar al
niño para que tenga éxito en el futuro.

En Nicaragua se hace referencia a estas etapas de desarrollo en la vida de

un niño como:

1. Supervivencia. 0-1 años

2. Niñez temprana 1-5 años
3. Niñez 6-11 años
4. Juventud 12-18 años
5.
Compassion tiene presencia en 28 países de cuatro continentes:

America
America Central, America Africa Asia
del sur
del norte, y caribe.
Nicaragua Bolivia Burkina Faso Bangladesh
El Salvador Brazil Ethiopia East Indonesia
Guatemala Colombia Ghana Indonesia
Honduras Ecuador Kenya Philippines
Mexico Peru Malawi Sri Lanka
Haiti Rwanda Thailand
Republic Dominicana Tanzania Myanmar
Togo
Uganda
 16

A la vez cuenta con 14 socios globales:

Australia Italia Nueva Zelanda Irlanda

Canadá España Países Nórdicos Estados Unidos
Francia Corea del Sur Suiza
Alemania Países bajos Reino unido

A lo largo de los años, Compassion ha compartido su visión con personas de

países que expresaron un gran deseo de acompañar y asociarse en al programa de
desarrollo infantil a través del patrocinio. En la actualidad, Compassion sirve a más de
dos millones de niños empobrecidos a través del apoyo solidario de redes de socios
fuertes con oficinas centrales en esos países. Ver anexo

3.1.3.Misión
Liberar a los niños de la pobreza en el nombre de Jesús.

3.1.4.Visión
¨Como resultado de nuestro Ministerio con los niños en pobreza, Compassion será
reconocida por la iglesia mundial como la autoridad líder para el desarrollo integral del
niño y será el ejemplo de excelencia en el patrocinio a los niños¨.

3.1.5.Valores
Compassion es una organización Cristo céntrica comprometida con la iglesia. Así,
nosotros valoramos:

Integridad: La integridad cristiana está alineando nuestros pensamientos, motivaciones,

actitudes y acciones con los principios éticos que se encuentran en la Palabra de Dios.
Tanto en nuestras vidas personales como en nuestro ministerio, lo que creemos, lo que
decimos y lo que hacemos debe ser coherente, congruente, confiable y transparente.
 17

Excelencia: La excelencia está haciendo las cosas a la manera de Dios,

consistentemente haciendo todo lo que estamos llamados a hacer con una calidad
sobresaliente. Hacemos lo correcto, de la manera correcta todo el tiempo.

Mayordomía: El ministerio de Compasión pertenece a los niños, a nuestros Socios en la

Iglesia Implementadora, a nuestros patrocinadores y donantes, a nuestros Socios de la
Iglesia de Apoyo y finalmente a Dios. Por lo tanto, protegemos, desarrollamos y
desplegamos todos nuestros recursos (personas, tiempo, dinero, conocimiento,
reputación y materiales) con gran cuidado y sabiduría.

Dignidad: cada persona es creada a la imagen de Dios y tiene la semejanza de Dios.

Jesús trató a todos con respeto y voluntariamente dio su vida por la redención de todas
las personas. Por lo tanto, todas las personas son dignas de nuestro respeto y amor.
Anhelamos ser más como nuestro Salvador Jesucristo, Tanto en nuestra forma de ser
como en lo que hacemos.

3.1.6.Principios de liderazgo
Las personas que trabajan en el Ministerio han sido llamados como mayordomos. Se
comprometen con los siguientes principios a un nivel cada día más profundo:

1) Demostrar carácter cristiano—Nos comprometemos a buscar activamente el

rostro de Dios y hacer Su voluntad, demostrando que Dios ha cambiado y sigue
cambiando nuestro carácter.
Revístanse de afecto entrañable y de bondad, humildad, amabilidad y paciencia.
Colosenses 3:12b (NVI).

2) Amar a nuestra propia familia— Protegemos y amamos a nuestra familia y nos

dedicamos a ella, siendo ésta nuestra prioridad más alta después de nuestra
relación con Dios.
Por mi parte, mi familia y yo serviremos al SEÑOR.
Josué 24:15b (NVI).
 18

3) Comprometernos con una iglesia local—Nos comprometemos activamente a

una congregación local de creyentes y nos sometemos a las bendiciones y
correcciones que la iglesia local nos ofrece.
No dejemos de congregarnos…
Hebreos 10:25(NVI)
4) Vivir con integridad—Nos comprometemos a demostrar armonía, confiabilidad y
honestidad en todos los aspectos de nuestras vidas, buscando vivir por encima del
reproche y ganarnos la confianza de otros.
Les ruego que vivan de una manera digna del llamamiento que han recibido.
Efesios 4:1b (NVI).

5) Ser un ejemplo de líderes con corazón de siervo—Servimos a otros,

especialmente a aquellos bajo nuestro liderazgo, sabiendo que nuestros colegas
de trabajo son nuestros compañeros en el Reino de Dios.
Porque ni aun el Hijo del hombre vino para le sirvan, sino para servir…Marcos
10:45 (NVI).

6) Escuchar con humildad—Buscamos información que viene como respuesta a

nuestras acciones y aceptamos instrucciones por parte de otros, sabiendo que
Dios es el que forja y moldea nuestro carácter.
Escuche esto el sabio, y aumente su saber…
Proverbios 1:5 (NVI).

7) Dirigir con valentía—Dirigimos a nuestro equipo con valentía a través de los retos
presentes y futuros, haciendo todo aquello que es moralmente correcto y
estratégicamente efectivo, pidiéndole a Dios discernimiento, fortaleza y valentía.
¡Sé fuerte y valiente!
Josué 1:9 a (NVI).
 19

8) Inspirar pasión por el ministerio—Desarrollamos nuestra visión y nuestra

estrategia para Compassion basándonos en nuestra intensa pasión por su
ministerio, y animamos a otros a nuestro alrededor a compartir en nuestra pasión.
Su palabra en mi interior se vuelve un fuego ardiente…
Jeremías 20:9b (NVI).

9) Demostrar excelencia en las comunicaciones—Reconocemos que el liderazgo

consiste en influenciar a otros y nos comprometemos a influenciar a otros
efectivamente a través de la excelencia en nuestras habilidades para
comunicarnos tanto personal como públicamente.
Y si la trompeta no da un toque claro, ¿quién se va a preparar para la batalla?
1 corintios 14:8 (NVI).

10) Equipar a nuestro personal—Equipamos a aquellos bajo nuestro liderazgo para

maximizar sus talentos y habilidades para que puedan ser usados dentro del
ministerio de Compasión y en el Reino de Dios.
A fin de capacitar al pueblo de Dios para la obra de servicio…
Efesios 4:12 (NVI).

11) Anhelamos la excelencia—No comprometemos a vivir una vida de excelencia

para poder llevar a cabo el ministerio de Compassion en una forma que glorifique
a Dios.
Trabajen de buena gana, como para el Señor…
Colosenses 3:23 (NVI).

12) Practicar disciplinas personales—Nos comprometemos al constante

crecimiento personal por medio de una vida balanceada por disciplinas que
desarrollan cada área de nuestras vidas, ya sean nuestras relaciones, nuestro
cuerpo, nuestra mente, nuestras emociones y nuestro espíritu.
Si el hacha pierde su filo … hay que golpear con más fuerza… Eclesiastés
10:10.
 20

3.1.7.Comportamientos culturales:
Compassion tiene cinco Comportamientos culturales que les piden a todos los
empleados que adopten para ayudar a construir una cultura deseada. Practicar estos
comportamientos los unos con los otros, los equipan para hacer la obra de Dios de una
manera que la construya en cada uno de ellos.
Todos los empleados tienen una meta de Comportamientos culturales como
parte de su Proceso de desarrollo del desempeño (PDP). Los gerentes y empleados
trabajan juntos para identificar las prioridades para esta meta. Estas prioridades son
acciones específicas que usted llevará a la práctica y hará crecer en los Comportamientos
culturales como parte de su viaje para llegar a ser más como Cristo:

1. Estamos aquí por una razón - la misión

Cuando Jesús aviva la compasión en nuestro corazón, compartimos Su amor a
través de la acción. Por lo tanto, nos comprometemos periódicamente en actividades
compasivas que nos ayudan a entregarle a Él nuestros corazones. Deseamos tener un
corazón como Jesús—uno que rompa la situación de los niños en pobreza y desee verlos
alcanzar su pleno potencial en Jesús. Es por eso por lo que, tomamos en serio las
consecuencias y resultados porque las vidas de los chicos están en riesgo. Somos
apasionados por nuestra causa. Por lo tanto, nos enfocamos en lo que más importa,
dispuestos a sacrificarnos por el bien de todos (por ejemplo: eliminar el trabajo que no es
una prioridad para el tiempo y temporada dados o derivar recursos hacia dónde más se
necesiten). Ya que estamos enfocados y nos hacemos responsables de las
consecuencias y resultados de la misión, no permitimos que las agendas personales
impulsen las corporativas.

2. Tomamos en serio el crecimiento personal - el nuestro y el de los demás

Adoptamos una mentalidad de crecimiento porque estamos comprometidos con el
aprendizaje permanente para poder agregar a nuestra fe: virtud, conocimiento, dominio
 21

propio, paciencia, piedad, afecto mutuo y amor. Porque al crecer en estas cualidades,
florecemos en las formas que Jesús enseñó. Personificamos la humildad que reconoce
que no lo sabemos todo y extendemos la gracia los unos a los otros porque nuestro
corazón es una obra en progreso. Nos lideramos a nosotros mismos y a los demás con
valentía, usando nuestras fortalezas y haciendo frente a nuestros defectos en formas
saludables. Creamos planes de crecimientos orientados a una meta que podemos medir.
Buscamos retroalimentación de confianza para evaluar cómo lo estamos haciendo y
pedimos ayuda a otros en el camino, porque sabemos que no podemos hacer esto solos.
También entendemos la importancia de proporcionar energía de desarrollo a aquellos en
quienes Dios nos está llamando a construir. Abrazamos el proceso de transformación y
nos comprometemos a permitir que Jesús influya en nuestro pensamiento, sentimientos,
comportamientos y deseos.

3. 100% el uno para el otro

Buscamos crecer en nuestros corazones de manera que estemos confiados y
seguros en Jesús. Hacerlo así significa que constantemente buscamos lo mejor en y para
los demás versus ser críticos en espíritu. Vemos a Jesús en los demás y los consideramos
mejor que nosotros mismos. Buscamos las maneras de animarnos unos a los otros,
especialmente cuando enfrentamos grandes cambios y retos. Participamos en debates,
desacuerdos y conflictos sanos. Reconocemos que todos piensan en forma diferente, así
que debemos ser buenos en conversaciones cruciales. Remamos ferozmente en la
misma dirección, manteniendo nuestros corazones blandos para nuestra misión y uno
para el otro. Esto permite que cada uno de nosotros emplee cero esfuerzos en cuidar
nuestro mejor interés individual de manera que podamos, en cambio, invertir en la
mentalidad de “nuestro ministerio”. Estamos el uno para el otro cuando estamos juntos y
cuando estamos lejos, lo que significa que protegemos las reputaciones de los otros. Y
porque esto es cierto, nunca perdemos tiempo preocupándonos acerca de cómo otros
nos están representando cuando no estamos presentes.
 22

4. Somos cuidadosos con nuestras palabras

Reconocemos el poder que tienen las palabras, tanto escritas como habladas. Por
consiguiente, escuchamos para entender atentamente a otros primero, al escuchar “qué”
están diciendo ellos y cómo se sienten. Luego, reflexionamos sobre lo que han dicho antes
de responder. Hacemos esto porque no deseamos que palabras corruptas salgan de
nuestras bocas. Más bien, deseamos que nuestras palabras (incluyendo nuestros correos
electrónicos) siempre sean amables y sazonadas con sal, no insípidas. Y no somos
chismosos, nunca. En cambio, promovemos un diálogo abierto incluso con temas de
mucho interés, cargados emocionalmente y arriesgados, pero lo hacemos así de manera
que nos acerque en lugar de separarnos. Porque realmente nos preocupamos el uno por
el otro, nosotros nos esforzamos por decir lo correcto, en el momento correcto, en la forma
correcta (incluyendo tener en cuenta los “mensajes” que envían nuestras acciones no
verbales) de manera que no podamos solamente conectarnos con los demás, sino
también animarlos y apoyarlos. No hay necesidad, ni tolerancia, de la proverbial “reunión
después de la reunión”. Si tenemos comentarios constructivos, se los ofrecemos a
aquellos que tienen el poder de hacer algo al respecto. Actuamos con humildad, sin
autopromoción, nunca haciendo mal uso de nuestra posición o poder y podemos contar
el uno con el otro para decir la verdad. Y aunque la verdad algunas veces duela, nunca la
usamos para dañar a otros.

5. Invitamos a otros a ser parte

Somos una organización orientada hacia las relaciones. Nosotros nos vinculamos,
construimos y creamos como un equipo. Hacerlo requiere que escojamos la conexión real
con los demás, que no tengamos miedo de ser transparentes y apropiadamente vulnerables
unos con otros, ya sea con los miembros de nuestro equipo, subordinados directos,
administradores o colegas de otros equipos. Somos constantes en nuestras relaciones - lo
que significa que otros no tienen que adivinar quién aparecerá día tras día o reunión tras
reunión.
Estamos seguros en nuestra identidad y conectados emocionalmente con los demás
en formas que estimulan la confianza. Proporcionamos un ambiente seguro para los demás
para que también nos inviten a ser parte de ellos. Ya que trabajamos intencionalmente
 23

juntos, cuando enfrentamos desafíos y oportunidades por igual, nuestro instinto es traer a
otros para una conversación oportuna como el camino al éxito, en lugar de dejarlos fuera.
Dependemos unos de los otros para tener el mejor interés en mente de unos a otros y nunca
retener información importante. También nos apoyamos en las fortalezas y capacidad de
dar unos a los otros para recibir el trabajo hecho. Funcionamos como un “cuerpo” (Rom. 12).
Como resultado, nos acercamos y crecemos más fuertes juntos.

3.1.8.Estructura organizacional
Para hablar de Estructura organizacional, debemos conocer algunos conceptos, que giran
alrededor del mismo, una de ellas es” organización”, según lo define Chiavenato (2000)
como:
Un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más
personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella,
una organización solo existe cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse,
2. Están dispuestas a actuar conjuntamente y
3. Desean obtener un objetivo común (p.7)

A su vez, Richard L (2010) define organización y dice que “son 1) entidades

sociales que 2) están dirigidas a las metas, 3) están diseñadas como sistemas de
actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada y 4) están vinculadas al
entorno.” (p.11). Cuando existe un objetivo común el trabajo se realiza de manera
armoniosa y colaborativa, la estructura organizacional habla de la organización, Robbins
(2009) afirma:

Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y

coordinan los trabajos de las actividades. Hay seis elementos clave que los directivos
necesitan atender cuando diseñen la estructura de su organización: especialización del
trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y
descentralización, y formalización. (p.519)
 24

Según Richard L. (2010) Existen tres componentes clave en la definición de la estructura

organizacional:
1. La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación,
como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los gerentes y
supervisores.
2. La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos en
departamentos y el de departamentos en la organización total.
3. La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para garantizar la
comunicación, la coordinación y la integración efectivas de los esfuerzos entre
departamentos.

Estos tres elementos de estructura pertenecen a los aspectos vertical y horizontal

de la organización. Por ejemplo, los primeros dos elementos son el marco
estructural, que es la jerarquía vertical.4 El tercer elemento pertenece al esquema
de interacciones entre los empleados de la organización. Una estructura ideal
alienta a los empleados para que proporcionen información horizontal y
coordinación donde y cuando sea necesario. (p.90).

3.1.9. Organigrama
En Compassion Intenational, el organigrama está conformado por la Dirección
Nacional y tres Departamentos, los que tienen a cargo a diferentes posiciones para llevar
la parte Administrativa y operativa del Organismo, este se refleja a continuación:
 25

Director Nacional

Gerente Sr. Soporte al Negocio Gerente Sr. De Sociedad Gerente Sr. Soporte al Programa

Implementa- Analista de Ne- Supervisora Gerentes Gerentes Gerentes Prepara- Gerente Gerente de Gerente de
dora del gocios de Negocio De Socie- De Socie- De Socie- dor de de com- soporte al Entrena-
Cambio dad dad dad Iglesias promiso programa miento
Asistente
Facilitador Facilitador Facilitador Superviso- Especialista en Entrenador
Asistente res de
Facilitador Facilitador supervivencia
Facilitador
Asistente compro- Entrenador
miso Especialista en
Facilitador Facilitador Facilitador
Recepcionista Asociados protección del
Facilitador niño Entrenador
Facilitador Facilitador
Conductor
Especialista Especialista en
Facilitador Facilitador Facilitador
Hospitalidad en Tours Juventud
Facilitador
Especialista en
CIV
 26

Richard L. (2010) afirma que:

La estructura organizacional se refleja en el organigrama. No se puede ver la

estructura interna de una organización como pudiera verse en la manufactura de
herramientas, las oficinas o los productos. Aun cuando pudiéramos ver empleados
dedicados a sus responsabilidades, a realizar diferentes tareas y trabajar en
distintas ubicaciones, la única forma en que, de hecho, se ve la estructura en la
que está implícita toda esta actividad es por medio de un organigrama. El
organigrama es la representación visual de un conjunto completo de actividades
implícitas y procesos en una organización. El organigrama puede ser bastante útil
para entender cómo funciona una empresa. Muestra las diversas partes de una
organización, su interrelación y la manera en que cada posición y departamento
encaja en el todo.

El concepto de un organigrama, en el que se muestra la existencia de los puestos,

cómo se agrupan y quién informa a quién, tiene siglos.5 Por ejemplo, en las iglesias
del medioevo en España se pueden encontrar diagramas que describen la
jerarquía de la iglesia de aquella época. Sin embargo, el uso del organigrama para
las empresas parte principalmente de la Revolución Industrial.

conforme el trabajo se tornó cada vez más complejo y se requerían mayores

cantidades de trabajadores para realizarlo, hubo una apremiante necesidad de
desarrollar formas para el manejo y el control de las organizaciones. Un ejemplo
de ello es el crecimiento del servicio ferroviario. Luego de un choque de dos trenes
de pasajeros en Massachusetts en 1841, el público exigió un mejor control de las
operaciones. (p.90)

Las funciones principales de cada de cada departamento y posición se detallan a

continuación:

Director nacional:

El Director Nacional en la máxima autoridad y representante legal, supervisa

directamente a las tres gerencias.
 27

El Director Nacional es responsable del cumplimiento de la misión de Compassion

International a través de cinco roles diferentes dentro de su país denominadas área
geográfica. Sus funciones son: representante externo de Compassion, líder externo para
su país, liderazgo de programas estratégicos, colaboración de marketing y
responsabilidad para comprender y utilizar los servicios de apoyo adecuados necesarios
para cumplir con la misión de Compassion. Esa persona proporciona un liderazgo
espiritual general al convertir la estrategia en efectividad del programa, respaldar los
esfuerzos de mercadeo y tener la máxima responsabilidad por el desempeño y la
integridad del país.

Departamento de sociedad

Este departamento trabaja directamente con las iglesias socias, el es que

establece la relación directa con ellas, construye la visión y capacidades locales para que
el ministerio sea efectivo para los niños y la juventud. Colabora con el director nacional y
se asegura que sea alineada y adecuada a las capacidades de cara a la iglesia, el equipo
de este departamento está basada en el campo y la relación se establece con las visitas
que se hacen a cada iglesia socio.

Gerente Sr. de sociedad

Supervisa el departamento de sociedades. Este gerente superior es un miembro

del equipo de Liderazgo de Administración Nacional y provee liderazgo para todo el
trabajo directo con las iglesias locales y la geografía de Oficina Nacional, ya que trabaja
para construir la visión y capacidad de las iglesias locales para ministrar efectivamente a
niños y jóvenes.

El titular colabora con el Director Nacional y los gerentes pares la alineación y

asegurar la capacidad adecuada para apoyar a los equipos que atienden directamente la
iglesia. Juega un papel de liderazgo en la toma de decisiones nacionales relacionadas
con el diseño y la implementación del Proceso Central de Administración de la Sociedad,
la estrategia de Sociedad y Crecimiento hacia programas de alta calidad.
 28

Gerentes de sociedades

Este gerente lidera un equipo de asociación (Facilitadores) que sirven a los socios
de la iglesia mediante el fortalecimiento de la apropiación local, el desarrollo de la
capacidad y de los recursos de los socios de la iglesia para ministrar a los niños y jóvenes
en su propio contexto.

Este es el enlace principal de Compassion con los socios de la iglesia, y es responsable

del proceso central de gestión de la sociedad, resultados de la iglesia y los recursos
necesarios para fortalecer a los socios de la iglesia y la meta compartida de proteger a
los niños de la pobreza en nombre de Jesus.

Facilitadores

Los facilitadores son los encargados de llevar una relación con la iglesia, estos ven
las capacidades y los recursos con los que cuenta la iglesia local. Este profesional de
nivel de entrada ayuda interactuando con la iglesia local para la construcción de
capacidad y los recursos de sus socios locales de la iglesia para ministrar a los niños y
jóvenes en su propio contexto.

Este facilitador es responsable de apoyar las relaciones con socios de iglesia de

una manera que fomenta el respeto mutuo, confianza y servicio que construye el
ministerio de la iglesia. En este nivel el titular todavía puede aprender y ayudar con
problemas moderadamente complejos o proyectos para su ubicación asignada y en
general trabaja bajo la dirección de su supervisor o facilitador con más experiencia o como
un miembro del equipo de mayor proyecto.

Especialista en preparación de sociedad

Este especialista de Preparación de Sociedad es responsable de la identificación,

selección y preparación del socio, según lo define el proceso de sociedad. El especialista
desarrolla aún más oportunidades a través de la creación de las redes con iglesias
evangélicas locales a través de denominaciones, la colaboración con facilitadores
asociados en las áreas de operaciones existentes, y al representar a Compassion en un
nivel profesional, el titular generalmente forja asociaciones de gran impacto con iglesias,
 29

cultiva la visión para la sociedad, y prepara a las iglesias locales para establecer una
relación con Compassion.

Departamento de soporte al programa

Este departamento brinda apoyo al departamento de sociedad en todos los
programas que sirven de apoyo al ministerio.

Gerente Sr. de Soporte al programa

En este puesto supervisa el departamento del soporte al programa, dirige gerentes

y profesionales subordinados que consultan, desarrollan e implementan programas e
intervenciones de desarrollo infantil de manera independiente. A menudo responsable del
área o región, administra el personal profesional asignado y alinea todas las iniciativas
con la Teoría de Cambio de Compassion y la teoría de la acción. El líder se asegura de
que el desarrollo holístico del niño se considere en todas las iniciativas.

El gerente apoya el desarrollo y la aplicación de las teorías locales de acción en

apoyo de la teoría global del marco de cambio. En las Oficinas Nacionales, también dirige
las funciones de Servicio a Patrocinadores y Donantes, Tours y Visitas, y Entrenamiento
del Programa. El propósito principal de esta posición es administrar completamente a
través de gerentes subalternos y / o de personal profesional Senior. Esta responsabilidad
incluye la contratación, disciplina y terminación, así como, entrenamiento, administración
de desempeño, asignación, y aprobación de trabajo para satisfacer objetivos generales y
estrategias de departamento.

Este puesto tiene a su cargo a 3 gerentes, los cuales son: Gerente de Compromiso
del Donante, Gerente de Soporte al Programa y Gerente de Entrenamiento al Programa.
 30

Gerente de compromiso del donante

Gerente de Compromiso del Donante es la encargada de supervisar la

correspondencia y las actualizaciones. Este líder provee administración y supervisión a
un equipo de profesionales y personal de apoyo en una amplia división del ministerio de
Compasión, desempeñando diversas funciones como, pero no limitado producción,
patrocinador y experiencia del donante (desde contenido escrito / visual a tours y visitas),
Y garantía de calidad.

El objetivo principal de esta posición es proporcionar una gestión completa y diaria

para el personal profesional asignado. Esta responsabilidad incluye la contratación,
disciplina y terminación, así como, entrenamiento, gestión del desempeño, asignación,
comprobación y aprobación del trabajo para satisfacer los objetivos del departamento.

Trabaja para retener y fortalecer el compromiso del patrocinador, brinda apoyo

continuo y colaboración con el equipo de la Sociedad para incrementar el impacto de los
servicios de Participación de los Patrocinadores a las ICP.

Este puesto tiene a su cargo a 4 personas: 2 supervisores SDS y 2 Especialistas

de Tours y Visitas.

Supervisores SDS

Los supervisores de SDS, son los encargados de la correspondencia, la

comunicación del patrocinador con el niño, las actualizaciones, revisan la información del
programa de los niños y cuotas, y los reportes de emergencia

Los supervisores SDS tienen de 3 a 5 personas a su cargo a los cuales se les llama
Asociados SDS.

Asociados SDS

Actualizan la información del niño, revisan la información del programa del niño,
la correspondencia y la comunicación del patrocinador con el niño. Este asociado de nivel
básico ayuda con los procesos y actividades cotidianas para dar servicio a la conexión
patrocinador-donante. Específicamente, el asociado de servicios al patrocinador y
 31

donante ayuda en el proceso de patrocinio infantil, supervivencia infantil, juventud y otros

recursos de comunicación del programa de campo.

Ayuda a coordinar la recolección de recursos de comunicación del socio de la

iglesia.

Sigue los cronogramas de producción con los plazos y actúa sobre la retroalimentación
sobre la calidad de la información recibida. Apoya a varios empleados de la oficina de
campo para procesar la información relacionada con la comercialización o las relaciones
externas.

Genera, organiza, registra y rastrea información de la unidad de niño, madre-hijo y

estudiante y documentos de correspondencia. Ayuda a monitorear la calidad de los
documentos y los ingresa en la base de datos para su despacho

Produce información electrónica para niños introduciendo datos de niños y

patrocinios en la base de datos y produciendo informes de bases de datos y manteniendo
archivos informáticos. También revisa, aprueba o rechaza la información recibida.

Especialistas de tours y visitas

Los especialistas de tour y visitas proporcionan a los visitantes de compassion una

oportunidad de experimentar el trabajo de Compassion en el campo a través de la reunión
con niños y estudiantes patrocinados, de visitar proyectos asistidos por Compassion y de
conocer al personal de campo de compassion, lo que proporciona a los visitantes la
exposición y oportunidades de aprendizaje para educarlos sobre la respuesta de la
pobreza, influir en su perspectiva intercultural y motivarlos hacia la defensa de los niños.

Este especialista desempeña un papel de apoyo en la responsabilidad compartida

entre GME, GP y GPA para tours y visitas exitosos. Este especialista ayuda a coordinar
con el equipo de sociedad, facilitando a los socios de la iglesia y a otros para planificar la
logística, reservar alojamiento, organizar el transporte, traductores, compra de regalos y
programar las actividades y las visitas a los hogares. A través de la responsabilidad
compartida, los viajes serán bien ejecutados y evaluados. Todo debe realizarse con
parámetros presupuestarios específicos. En este nivel el titular todavía puede estar
 32

aprendiendo y ayudando con tours y visitas y generalmente trabaja bajo la guía de su

supervisor o un especialista más experimentado o como un miembro del equipo en
proyectos más grandes.

Gerente de soporte al programa

El Gerente de Soporte al Programa supervisa 4 especialistas, estrategia juventud,

protección al niño, programa de supervivencia e intervenciones complementarias

Especialista de la juventud

El especialista de la juventud está a cargo de la estrategia de la juventud, es

responsable de la implementación efectiva de la estrategia de desarrollo de la juventud
(EDJ) en el centro de desarrollo Integral (CDI) acordada en sociedad con compassion y
para tal efecto deberá

Asesorar a los tutores de 12+ en la conformación de los grupos de conexión Juvenil

de apoyo (GCJA) así como la coordinación y el proceso de Tutoría/Mentoría que brindarán
los tutores de 12+ con los Líderes de los GCJA, servir de guía a los tutores de 15+ en la
implementación de la malla curricular y temas modulares que incluye la EDJ para los
grupos de esa edad cognitiva.

Especialista de protección del niño

Este especialista de carrera asegura que los planes adecuados de protección de

la niñez son claramente comprendidos por los interesados apropiados. Este titular facilita
la respuesta apropiada, la presentación de informes y la gestión de todos los casos de
protección infantil desde el descubrimiento inicial hasta su finalización. Además, ofrece
consultas y apoyo a todas las partes interesadas con respecto a las prácticas eficaces de
protección de la infancia. El trabajo puede tener un impacto directo en más de una oficina
de campo. Este especialista puede entrenar y supervisar el trabajo de otros especialistas.
 33

Especialista de supervivencia

El especialista de supervivencia es el encargado del programa de bebes y madres

embarazadas a la vez apoya todo lo relacionado con salud. El programa de supervivencia
del niño es la primera fase del modelo de desarrollo integral del niño y joven. Las
intervenciones de supervivencia de Compassion reducen la mortalidad que hay entre
madres, recién nacidos y lactantes en todo el mundo, proporcionando intervenciones
esenciales para ayudar a los niños a llegar a su primer cumpleaños.

Especialista de intervenciones complementarias

El roll del especialista en CIV proveerá experiencia referente a la implementación

de las intervenciones que es un programa complementario no cubierto por el programa
de patrocinio.
Dependiendo del staff, estas intervenciones pueden ser agua potable,
infraestructura, respuesta a desastre, generación de ingresos, educación a padres y
actividades similares, este rol colaborará con otros especialistas en dependencia de los
socios, encargándose del diseño, entrega, monitoreo y reportes finales de las
intervenciones.

Gerente de entrenamiento del programa

El gerente de entrenamiento del programa supervisa el entrenamiento a iglesias.
Este gerente gestiona y supervisa al equipo de capacitación del programa. Responsable
de priorizar el trabajo del equipo, manejando la escalada de asuntos al liderazgo superior
y resolución de problemas.

El líder implementa modelos, herramientas y capacitación para impulsar el

desempeño y la estrategia de la sociedad. Consulta con la gerencia del programa para
identificar necesidades y desarrollar soluciones. El tiempo puede dividirse entre las
responsabilidades de gestión gerencial y funcionales.
 34

El objetivo principal de esta posición es proporcionar una gestión gerencial

completa y diaria para el personal profesional asignado. Esta responsabilidad incluye la
contratación, disciplina y terminación, así como, entrenamiento, gestión del desempeño,
asignación, comprobación y aprobación del trabajo para satisfacer los objetivos del
departamento. El titular garantizará el cumplimiento de las responsabilidades del
departamento basado en la supervisión de la alta dirección, siguiendo las prácticas
establecidas, la estrategia organizacional, las directrices del departamento y dentro del
presupuesto aprobado.

Formaliza e implementa comunidades locales de aprendizaje prácticoo para

identificar recursos y necesidades compartida, así como implementar soluciones de
aprendizaje más efectivas en el área de interés del desarrollo infantil.

Este gerente tiene a 3 personas a su cargo los cuales son los entrenadores del programa.

Entrenadores del Programa

Son los que ejecutan los entrenamientos y todo lo relacionado a la capacitación

para los proyectos. Este capacitador profesional consulta con gerentes y líderes senior
para mejorar el apoyo al programa de creación de capacidad y la asociación que
conduzca al diseño de procesos de aprendizaje efectivos, contextualizar el contenido y
ofrecer eventos de aprendizaje en vivo. Además, este titular puede seleccionar,
supervisar y evaluar proveedores de capacitación para proporcionar, desarrollar y / o
brindar intervenciones de capacitación. En este nivel profesional, el titular generalmente
lleva a cabo proyectos de aprendizaje del programa de forma independiente o participa
como líder de equipo para iniciativas importantes y complejas, a menudo en toda la región
geográfica asignada. Independientemente lleva a cabo un ciclo de aprendizaje completo,
que incluye análisis de necesidades, diseño y desarrollo, implementación y evaluación. Él
o ella puede entrenar y supervisar el trabajo de otros entrenadores del programa.
 35

Departamento de soporte al negocio

Este departamento se encarga de la administración de fondos y apoyo a toda la

oficina tanto los departamentos de sociedad y soporte al programa como a las posiciones
funcionales.

Gerente Sr. de soporte al negocio

La Gerente senior de soporte al negocio, tiene la función de supervisar todo el

departamento, dirige un equipo de gerentes y profesionales para realizar y coordinar
diversos trabajos que pueden incluir operaciones, finanzas, procesamiento de
información, administración de proyectos, inteligencia de negocios, administración de
cambios o similares, generalmente apoya a una organización más grande tal como país
u operaciones regionales.

El propósito principal de esta posición es proporcionar la gerencia completa a

través de gerentes subalternos y/o de personal profesional senior mayor. Esta
responsabilidad incluye la contratación, disciplina y terminación, así como, coaching,
administración de desempeño, asignación, chequeo y aprobación de trabajo para
satisfacer objetivos generales y estrategias de departamento. El titular garantizará la
terminación de las responsabilidades del departamento, recurriendo a los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos del departamento, trabajando dentro del
presupuesto aprobado.

De la misma manera proporciona liderazgo, planificación y consulta a

subordinados, ejecutivos y gerentes colegas en el alineamiento exitoso de los recursos
del departamento asignado para asegurar el logro de las prioridades e iniciativas
operacionales, dentro de las estrategias organizacionales para asegurar que el propósito
del departamento se cumpla.

Especialista de implementación al cambio

Esta posición implementa los cambios que se dan en la organización es la voz

para el equipo de liderazgo, implementa herramientas como sea necesario, trabajando
con la audiencia impactada, ayuda a integrar esos cambios a los proyectos apropiados,
 36

este especialista interactúa con niveles medios para mantener la efectividad del cambio,
manteniendo un liderazgo apropiado.

Especialista en monitoreo y evaluación

Brinda información oportuna para toma de decisiones. Este especialista

intermedio provee monitoreo y evaluación a los datos de la sociedad y del programa para
realizar análisis, identificar tendencias, formular informes y hacer recomendaciones
basadas en los hallazgos. El especialista proporciona conocimientos generales sobre la
medición y el análisis de las actividades y productos del programa, así como sobre las
evaluaciones de las necesidades básicas. En este nivel de carrera, el titular apoya el
diseño del programa local, realizando de manera independiente en cuestiones
moderadamente complejas.

El Analista del Negocio

Este analista de carrera evalúa las operaciones actuales o propuestas y

desarrolla, rastrea, documenta, recomienda y / o analiza procesos, operaciones o
sistemas, evaluando el modelo organizacional o su integración con la tecnología. Este
analista aprovecha la experiencia y el entrenamiento para descubrir y / o desarrollar datos,
monitorear

y analizar, así como contribuir a comunicaciones exitosas y tendencias de calidad, y

educar al liderazgo en áreas de oportunidad para mejorar. Coordinando entre las diversas
partes interesadas, el analista dirigiendo o sirviendo en los equipos de proyecto para
pilotar los esfuerzos de innovación, proporcionando revisiones sistemáticas y
promoviendo la sostenibilidad de las iniciativas del ministerio. En este nivel de carrera, el
titular generalmente lleva a cabo casos de análisis de negocios de forma independiente o
participa como miembro del equipo para proyectos de análisis de negocios importantes,
complejos o internacionales. Él o ella puede entrenar y supervisar el trabajo de otros
analistas.
 37

El supervisor de soporte al negocio

Tiene la labor de hacer compras, servicios generales, contratos, supervisión,

mantenimientos, cotizaciones. Este supervisor dirige un equipo de personal administrativo
en apoyo de un grupo de trabajo más grande. El propósito principal de esta posición es
proporcionar supervisión completa y diaria para el personal asignado. Esta
responsabilidad incluye la contratación, la disciplina y la terminación, así como el
coaching, la gestión del rendimiento, la asignación, el control y la aprobación del trabajo
para cumplir objetivos específicos. El titular garantizará la realización de las
responsabilidades del departamento siguiendo las prácticas establecidas, la estrategia
organizacional, las directrices del departamento y dentro del presupuesto aprobado.

Proporciona liderazgo, planificación y consulta a subordinados, ejecutivos y

gerentes pares en el alineamiento exitoso de los recursos del departamento asignado
para asegurar el logro de las prioridades e iniciativas operacionales, integrando
prioridades dentro de las estrategias organizacionales para asegurar que el propósito del
departamento se cumpla.

Este puesto tiene a 7 personas a su cargo: 4 asistentes administrativos,

recepcionista, mensajero y asociado de hospitalidad.

Asistentes administrativos

Los asistentes administrativos apoyan todo al resto de departamentos, al mismo

tiempo que mantiene estricta confidencialidad, colabora con sus compañeros para realizar
tareas de apoyo tales como clasificar documentos, archivar registros y ayudar al personal
o departamento a realizar otras tareas administrativas que requieren conocimientos
básicos de sistemas o procedimientos.

Responde a llamadas, transmite mensajes, fotocopia de documentos, ingresa y

recupera datos electrónicos, archivos, etc. A menudo programa reuniones registra las
minutas de la reunión, coordina los itinerarios de viaje y da la bienvenida y acoge a los
visitantes, puede abrir, ordenar y distribuir correo, así como crear o procesar facturas,
declaraciones, recibos, cheques u otros documentos, copiar información de un registro a
otro y dirigir sobres o paquetes a manos o con equipo automatizado.
 38

Recepcionista

La recepcionista es responsable de dar la bienvenida a los visitantes, responder

a sus preguntas, hacer cumplir la seguridad y cumplir con un cordial saludo a todos los
que acceden a la instalación. Él o ella también realizará tareas tales como contestar y
reenviar llamadas telefónicas, clasificar y archivar expedientes, y realizar otras tareas de
oficinas que requieren conocimiento básico de sistemas o procedimientos.

Mantiene la seguridad siguiendo los procedimientos y controlando el acceso.

Monitorea el cuaderno de bitácora y emite tarjetas de visitante, recibe y ordena
diariamente correo / entregas / correos, puede realizar otros trabajos de oficina ligeros si
es requerido como las tareas principales lo permiten. Y realizar otras tareas de oficinas
que requieren conocimiento básico de sistema o procedimiento.

Mensajero

El mensajero se encarga de los vehículos y mantenimiento de oficina, pago de

cheques, compras, y apoya en cotizaciones CIV, arregla el transporte para el personal y
los visitantes, hace gestiones locales para el personal de la oficina en el país. Mantiene
actualizados los registros de mantenimientos de los vehículos y lleva el o los vehículos a
las instalaciones de mantenimiento para mantenimiento periódico. Lleva correos y otros
documentos desde y hacia la oficina de Compassion, así como la distribución de correos
a cada departamento.

Asociado de Hospitalidad

El asociado de hospitalidad este asociado de nivel básico mantiene las

instalaciones de la oficina de Compasión limpias y ordenadas. También puede preparar
y establecer alimentos y bebidas si es necesario. El asociado realiza todas las tareas que
muestran un alto nivel de cortesía y servicio al cliente. Puede proporcionar apoyo
administrativo general ocasional.

Equipo funcional y regionales

Compassion tiene una estructura trasnacional y cuenta con personal cuyos
supervisores directos están fuera del país, pero existe una conexión lateral con la posición
 39

de Gerente Sr. De soporte al negocio, quien coordina parte del trabajo que estas
posiciones realizan. Estas posiciones son:
Informática, contabilidad, fotorreportera, auditoria y Recursos humanos.

3.2. Generalidades de la administración funcional de empresas

3.2.1. Concepto de administración

La Universidad Católica Boliviana San Pablo (2007), ha compilado diferentes

conceptos o definiciones de administración según sus autores, Henri Fayol define
“Administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar a través de la gerencia”; por
su parte Fernández, J. expresa que “La Administración es una ciencia social que persigue
la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del
esfuerzo humano coordinado”; también Reyes, Agustín indica que “La Administración es
el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de
estructurar y manejar un organismo social” (p. 47).
3.2.2 Características de la administración

Un artículo publicado por la Universidad Católica Boliviana San Pablo (2007), presenta
las características de la administración en las que describe:

a) Universalidad

El fenómeno administrativo se presenta donde quiera que existe un organismo

social, pues en él siempre debe haber coordinación sistemática de medios. Por lo
mismo, la Administración se da en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una
sociedad religiosa, etc. Los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente existen variantes
accidentales (p.48).
 40

b) Especificidad

Aunque la Administración siempre está acompañada de otros fenómenos de índole

distinta (en la empresa, funciones económicas, contables, productivas, mecánicas,
jurídicas, etc.),

el fenómeno administrativo es específico y distinto de los que acompaña. Se puede

ver, por ejemplo, un magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta
especialidad) y un pésimo administrador. (p.48, 49).

c) Unidad temporal

Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste

es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así por ejemplo, no por hacer los planes, se deja de mandar,
controlar u organizar (p.49).

d) Unidad jerárquica

Todo aquel que dentro de un organismo social tiene carácter de jefe, participa en
distintos grados y modalidades en la misma Administración. Así, por ejemplo, en
una empresa forman “un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general,
hasta el último mayordomo”. (p.49).

3.2.3. Origen de la administración.

La Universidad Católica Boliviana San Pablo (2007) afirma que:

La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en

sociedad. El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera
importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institución
básicamente nueva, o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido
como la administración desde principios del siglo. Pocas veces en la historia de
la humanidad una institución se ha manifestado
 41

indispensable con tanta rapidez. La administración que es el órgano específico

encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la
responsabilidad de organizar el desarrollo económico, refleja el espíritu
esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por
qué, una vez creada, creció con tanta rapidez (p.46).

Aunque la Administración surgió con el mismo hombre hay diferentes puntos de vista
entre los autores que estudian esta materia; algunos piensan que hay que hacer una
diferencia entre acto y pensamiento y lo define muy bien Ortega (2014) quien afirma que:

Para abordar la teoría administrativa es necesario iniciar por el conocimiento del

surgimiento de la Administración que puede ser comprendido desde la distinción
entre acto y pensamiento administrativo, porque la historia de las disciplinas
sociales muestra que la condición de teoría o disciplina ha estado antecedida de
prácticas sociales que, a través del tiempo, se han ido afinando hacia lo científico
como consecuencia de la reflexión y el análisis, a través de métodos de
investigación, y por la depuración del lenguaje formal con el que se les da
tratamiento.
Por acto administrativo se entiende todo comportamiento humano orientado hacia
la organización y coordinación de actividades de trabajo, con arreglo a fines por los
cuales se ha procurado el bienestar y el progreso de las sociedades a través de la
historia de la humanidad como, por ejemplo, las realizadas para la construcción de
las grandes obras de
ingeniería en la antigüedad. Por pensamiento administrativo, se identifica al grado
de racionalidad con el que se han formalizado científicamente las prácticas
laborales orientadas hacia el desempeño productivo.
De lo anterior, se tiene que las prácticas de trabajo organizadas y coordinadas en
las sociedades antiguas representan nociones muy diferentes de las que surgen
cuando esas prácticas se soportan sobre conceptos y teorías, tal como ocurre con
la Administración como disciplina partir del Siglo XX. (p.13).
 42

3.2.4. Funciones de la gerencia

Robbins (2009) hable de las funciones de la gerencia y dice que:

A principios del siglo veinte, Henri Fayol escribió que todos los gerentes realizan
cinco funciones básicas: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. En la
actualidad, se han resumido en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar.
Debido a que las organizaciones existen para alcanzar metas, alguien tiene que
definir cuáles son éstas y los medios para alcanzarlas; la gerencia es ese alguien.

La función de planear abarca la definición de las metas de una organización, el

establecimiento de la estrategia general para lograrlas, y el desarrollo de un
conjunto exhaustivo de planes para integrar y coordinar las actividades. Las
evidencias indican que esta función es la que se incrementa más a medida que los
gerentes pasan de la administración de los niveles inferiores a los medios. Los
gerentes también son responsables de diseñar la estructura de la organización.
Esta función se denomina organizar. Incluye la determinación de cuáles tareas
han de hacerse, quién las hará, cómo se agruparán, quién reportará a quién y
dónde se tomarán las decisiones, también afirma que:
Los Roles interpersonales Se requiere que todos los gerentes cumplan con
deberes de naturaleza ceremonial y simbólica. Por ejemplo, cuando el presidente
de una universidad entrega diplomas en la graduación o el supervisor de una
fábrica hace un recorrido por la planta con un grupo de estudiantes de preparatoria,
él o ella están actuando en su rol de representante. Todos los gerentes también
desempeñan un rol de líder. Esta incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar
a los empleados. (p.6).
En el pasado las organizaciones solo administraban los recursos, pero la administración
moderna también está enfocada en entrenar personas, ellos han descubierto que las
personas son un recurso muy valioso para la organización.
 43

3.2.5. Teoría organizacional en acción

El dinamismo de las empresas hace que estas puedan sobrevivir por muchos años, bien
lo menciona Richard L (2010):
La teoría organizacional proporciona las herramientas para analizar y entender de
qué manera una empresa grande y poderosa, como Lehman Brothers, puede
morir, y una empresa como Bank of America puede surgir casi de la noche a la
mañana como un gigante en la industria. Nos permite comprender cómo una banda
como los Rolling Stones, que opera como una organización de negocios mundial
muy avanzada, puede gozar de un éxito fenomenal durante casi medio siglo,
mientras que algunos grupos musicales con un talento igual o superior no
sobreviven más que un par de éxitos. La teoría organizacional ayuda a explicar qué
sucedió en el pasado, así como lo que podría suceder en el futuro, con el fin de
administrar las organizaciones en forma más efectiva.

3.2.6. Las aptitudes gerenciales

El trabajo del gerente es fundamental para que una organización sea exitosa, Robbins
(2009) hace referencia a las aptitudes gerenciales:
Otra manera de considerar lo que los gerentes hacen es fijarse en las aptitudes o
competencias que necesitan para alcanzar sus metas. Robert Katz identificó tres
aptitudes gerenciales esenciales: técnicas, humanas y conceptuales.

a) Aptitudes técnicas Éstas comprenden la capacidad de aplicar conocimiento o

experiencia especializados. Cuando pensamos en las aptitudes que poseen los
profesionales como las de los ingenieros civiles o cirujanos dentistas a menudo
nos centremos en su habilidad técnica. A través de una educación formal
extensa, han adquirido el conocimiento y la práctica especiales en su campo.
Por supuesto, los profesionales no tienen el monopolio de las aptitudes
técnicas, y no todas se aprenden en las escuelas o con programas formales de
capacitación. Todos los trabajos requieren cierta experiencia especializada, y
muchas personas desarrollan en el trabajo su habilidad técnica.
 44

b) Aptitudes humanas La habilidad para trabajar en grupo o individualmente con

las personas, y el saber entenderlas y motivarlas, es lo que define las aptitudes
humanas. Muchos individuos son eficientes en lo técnico, pero no en lo
interpersonal. Quizá no sepan escuchar, o sean incapaces de entender las
necesidades de los demás, o tengan dificultad para manejar conflictos. Puesto
que los gerentes logran objetivos a través de otras personas, deben tener
buenas aptitudes humanas para comunicar, motivar y delegar.

c) Aptitudes conceptuales Los gerentes deben tener la capacidad mental de

analizar y diagnosticar situaciones complejas. Dichas tareas requieren una
aptitud conceptual. Por ejemplo, la toma de decisiones requiere que los
gerentes identifiquen los problemas, desarrollen alternativas de solución para
corregirlos, evalúen esas soluciones alternativas y seleccionen la mejor. Los
gerentes podrían ser aptos en cuanto a técnica y relaciones interpersonales,
pero aun así fracasar debido a una incapacidad de procesar e interpretar la
información de manera racional.

3.2.7. El rol de la dirección estratégica en el diseño

organizacional

Toda empresa debe tener una dirección, una meta que desea lograr, esta
dirección es propuesta por sus directivos, ellos deciden el fracaso o éxito al que llevarán
la organización, muchos las han llevado a nivel extraordinario y hoy tenemos a muchas
empresas como modelos de éxito a seguir, Daft (2010) afirma:
Una meta organizacional es un estado deseado de los negocios que la
organización pretende lograr. Una meta representa un resultado o punto final hacia
el que deben dirigirse los esfuerzos organizacionales. La opción de las metas y la
estrategia influye en la forma que debe diseñarse la organización.
Los altos directivos deciden el objetivo final que persigue la organización y
determinan la dirección que tomará a fin de lograrlo. Este objetivo y la dirección
 45

dan forma a la manera en la cual se diseña y administra la organización. De hecho,

la principal responsabilidad de la alta gerencia es determinar las metas de una
organización, la estrategia y el diseño, adaptando así la organización a un entorno
cambiante.
Los gerentes de nivel medio hacen lo mismo para los principales departamentos
dentro de los lineamientos proporcionados por la alta gerencia.
Por lo general, el proceso para establecer la dirección empieza
con una evaluación de las oportunidades y amenazas del
entorno externo, como la cantidad de cambios, la incertidumbre
y la disponibilidad de recursos. De igual modo, los altos
directivos evalúan las fortalezas y debilidades para definir la
competencia distintiva de la empresa en comparación con otras
empresas de la industria. Este análisis competitivo de los
entornos interno y externo es uno de los conceptos
fundamentales de la administración estratégica. (p.42).
 46

3.3. Conceptos

3.3.1. Manuales administrativos y de procedimientos

Cuando hablamos de manual nos formamos la idea que es un libro perfecto e

infalible, pero a medida que trabajamos con ello nos damos cuenta que son elaborados
por personas y tienden a equivocarse o pueden estar obsoletos, por esa razón se deben
hacer revisiones peridodicas para evitar la confusión de sus usurios o tiendan a cometer
errores, la revisión de los mismos nos permite estar trabajando de manera actualizada.

Los manuales son documentos donde se registra la información básica de la

empresa así como sus procesos, podemos encontrar deficiniones básicas en el
diccionario y documentos elaborados por muchos autores, dentro de ellos podemos
mencionar el concepto recopilado por Gobierno del Estado de México (2016) en su “Guía
Técnica para la Elaboración de Manuales de Organización” que lo define como: “Un
documento que contiene información ordenada y sistemática, relativa a la estructura,
funciones, objetivos, políticas y/o procedimientos de una organización, que se consideran
necesarios para la mejor ejecución del trabajo”. (p.9).
Estos conceptos nos aclaran la idea que tenemos de los manuales así como su utilidad
en las empresas, todos esto con el fin de mejorar la gestión Administrativa.

3.3.2. Objetivo

El blog guia Administrativa de estudiantes de la Universidad Autonoma de

Mexico, (2012): menciona objetivos muy valiosos para Los manuales administrativos:

Tienen como una función mantener informado al personal clave, sobre los deseos
y cambios en las actitudes de la dirección superior, delimitando la estructura
organizacional y estableciendo las políticas y procedimientos en forma escrita. En
esencia, representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas.

Considerando que transmiten información acerca de las políticas, decisiones y

estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos, y dependiendo del
grado de especialización del manual, podemos mencionar los siguientes objetivos:
 47

a. Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones,

procedimientos.
b. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa.
c. Contribuir a la ejecución correcta de las labores asignadas y propiciar la
uniformidad en el trabajo.
d. Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso.
e. Proporcionar información básica para la planeación e implementación de
reformas administrativas.
f. Auxiliar en la inducción del puesto, adiestramiento y capacitación del personal.
g. Ayudar en el establecimiento, análisis, revisión, modificación de un sistema o
sus procedimientos.
h. Determinar las responsabilidades por fallas o errores.
i. Facilitar labores de auditoría.
j. Aumentar la eficiencia.
k. Uniformar los criterios y conocimiento dentro de las diferentes áreas de la
organización, en concordancia con la misión, visión y objetivos de la dirección
de la misma.
l. Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando funciones
de control y supervisión innecesarias.
m. Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales. (p.1).

3.3.3. Importancia

Los Manuales son de mucha importancia para las empresas, si se desea ejercer
la función administrativa se debe reconocer la importancia de controlar, así lo define un
concepto universal “lo que no se puede medir, no se puede controlar, lo que no se puede
controlar no se puede administrar”. De ahí la necesidad de reconocer su importancia.

Toda empresa o negocio por muy pequeño que sea requiere de una gestión
administrativa para que pueda funcionar correctamente y se logren sus objetivos. El blog
guia Administrativa de estudiantes de la Universidad Autonoma de Mexico, (2012), afirma:
 48

Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan
la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna
manera le restan importancia.

Un manual tiene, entre otras cosas, las siguientes ventajas:

1.- Logra y mantiene un sólido plan de organización.

2.- Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

3.- Facilita el estudio de los problemas de la organización.

4.- Sistematiza la iniciación, la aprobación y publicación de las modificaciones

necesarias en la organización.

5.- Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación
del personal clave.

6.- Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la

organización.

7.- Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos
niveles.

8.- Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.

9.- Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.

10.- Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través

del tiempo. (p.1).
 49

3.3.4. Como se clasifican

Según la “Guía Técnica para la Elaboración de Manuales de Organización” (2016) Los

manuales administrativos se pueden clasificar con base en los criterios siguientes:

Por su alcance:

•Generales. Incluyen a todas las unidades administrativas que integran una

dependencia,

•Específicos. Contienen información de una unidad administrativa de tercer nivel

jerárquico

Por su contenido:

1. De organización. Son documentos que contienen información detallada sobre

los antecedentes, base jurídica, atribuciones, objetivo general y estructura
orgánica de una dependencia, organismo auxiliar o fideicomiso, así como loso
objetivos y funciones de cada una de las unidades administrativas que los
integran.
2. De procedimientos. Señalan los pasos o etapas a seguir en la ejecución de
una función,

en la atención de un trámite o en la prestación de un servicio, a partir de la

descripción detallada de las operaciones y actividades que integran el procedimiento. Los
manuales de procedimientos incluyen los formatos que se utilizan en cada actividad, así
como sus instructivos de llenado.

3. De puestos. Contienen la denominación de los puestos funcionales de una

dependencia, organismo auxiliar o fideicomiso y la descripción de las funciones
que en cada caso se deben desempeñar, su valoración y el perfil que deben tener
los servidores públicos para ocuparlos.
 50

4. De políticas. Son documentos en los que se realiza una descripción detallada de

los lineamientos para seguir en la ejecución de una actividad o función, a fin de
coadyuvar al cumplimiento de las metas y objetivos institucionales.
5. De contenido múltiple. Incluyen información que corresponde a más de uno de
los tipos de documentos señalados anteriormente. Este tipo de manuales podrán
elaborarse cuando la información sea breve y resulte más fácil su consulta en un
solo documento, o bien, cuando la metodología para elaborar el manual refiera la
conveniencia de presentar en forma unitaria datos referentes a la organización y el
funcionamiento de una dependencia,
organismo auxiliar o fideicomiso. (p.10).

3.3.5. Manual administrativo

El blog guia Administrativa de estudiantes de la Universidad Autonoma de Mexico, (2012)

lo define como:

Documentos guía eminentemente dinámicos, de fácil lectura y manejo que transmiten

de forma completa, sencilla, ordenada y sistemática la información de una
organización. En ellos se indican las actividades y la forma en que estas deberán ser
realizadas por los miembros de la organización.

Un manual administrativo es una herramienta de comunicación muy útil entre la

empresa y el personal, manteniéndolo al tanto de lo que se desea alcanzar y de qué
manera; permitiendo el manejo y control de la información. Deben estar sujetos a
revisiones periódicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de
toda empresa moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los
integrantes de la organización, sino que deben reformarse constantemente conforme
surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa. (p.1).
 51

3.3.6. Manual de procedimientos

Proceso Administrativo y Planeación (2003) lo define:

Los manuales de Procedimientos son aquellos instrumentos de información en los

que se consignan en forma metódica los pasos y operaciones que deben seguirse
para la realización de las funciones de una unidad administrativa.

La Existencia de un manual de procedimientos sirve para que la administración

aumente la posibilidad de que los empleados utilice los sistemas y procedimientos
prescritos al llevar a cabo sus tareas. (p.84).

Así mismo lo define Ordoñez 2008:

la base del sistema de calidad y del mejoramiento continuo en la búsqueda de la

eficiencia y la eficacia de cualquier empresa, poniendo de manifiesto además que
no bastan las normas generales y especifica que señala el sistema general de
seguridad social, sino, que además, es imprescindible el cambio de actitud en el
conjunto de los trabajadores de la institución, como requisito no solo, para hacer
las cosas bien, sino dentro de las practicas definidas en la organización como las
más útiles y recomendadas. (p.18).

3.3.7. Estructura organizacional

Las Estructuras organizacionales según Chiavenato 2009:

Las organizaciones se caracterizan por tener un diseño estructural, es decir, cada

una tiene una estructura organizacional que sirve de base para su funcionamiento.
Además, cada una tiene su propia cultura organizacional, es decir, un conjunto de
creencias, valores y comportamientos que caracterizan su funcionamiento.
El primer paso para conocer el comportamiento de una organización es analizar su
entorno y su ambiente interno, es decir, su diseño y cultura organizacionales. (p.2)
Sigue analizando Chiavenato que las organizaciones deben saber que: “Nacen,
Crecen, Cambian, Se agrupan y Se dividen.
 52

3.3.8. ¿Qué esperan las personas de la organización?

El principal recurso de las organizaciones son las personas y los que la dirigen deben
estar conscientes que el personal que ingresa a ella es un personal comprometido con su
Misión por eso es importante saber que piensa las personas de la organización,
Chiavenato 2009 dice:
Las personas sienten el impulso de ingresar a una organización para aplicar sus
talentos y competencias, trabajar, correr riesgos y permanecer en ella en función
de algunas expectativas, que no son las mismas para todos, pero presentan ciertas
semejanzas. En general, las personas esperan encontrar en una organización:
1. Un excelente lugar para trabajar, donde se sientan orgullosas y obtengan
bienestar físico y psicológico. Sobre todo, quieren sentir que son importantes y
valiosas, y que su trabajo es imprescindible para el éxito de la organización
2. Reconocimiento y recompensas: como el salario, las prestaciones e incentivos
que reflejen el reconocimiento por un buen trabajo. Las personas esperan que
se reconozca y recompense su desempeño. Esto sirve de refuerzo positivo para
que ellas perfeccionen su desempeño y para que se sientan satisfechas con lo
que hacen.
3. Oportunidades de crecimiento: una educación y una carrera que ofrezcan
condiciones para el desarrollo personal y profesional. Las personas deben
sentir que dentro de la organización existen condiciones que les permitirán
progresar, que las oportunidades
están a su alcance y que sólo necesitan esfuerzo y dedicación. (p.29, 30).
 53

3.3.9. Modelos de organización

Chiavenato 2009 dice:

La estructura de la organización define formalmente la manera en que se

distribuirán, agruparán y coordinarán las tareas. Se pueden adoptar diversos
formatos en función del entorno, la tecnología, el tamaño de la organización y,
sobre todo, de la estrategia. Las dimensiones básicas del diseño organizacional se
adaptan y alinean a fin de crear la estructura organizacional más adecuada para
cumplir con todas esas condiciones. Existen tres modelos básicos de organización:
la estructura simple, la burocrática y la matricial. (p.106).

Chiavenato (2009) sigue explicando los tipos de estructura y dice que:

3.3.9.1. Estructura simple

Es el tipo de organización más rudimentario y elemental. Es muy común entre
organizaciones pequeñas o negocios en formación. En general, presenta las
siguientes características:
1.Centralización de la autoridad: el propietario es el director general y concentra
toda la autoridad de la toma de decisiones. No hay delegación. El grupo de trabajo
funciona ordenadamente.
2. Sencillez: se trata de una estructura poco formalizada, con pocas reglas y
normas, pero con responsabilidades bien definidas, que funciona con base en la
improvisación.
3. Estructura jerárquica: la organización es plana y horizontal, con sólo uno o dos
niveles jerárquicos, lo cual favorece la agilidad y la flexibilidad.
4. Escaso grado de departamentalización: dado que la tarea de la organización no
es compleja, ésta presenta poca especialización y una departamentalización
incipiente.
5. Amplio margen de control: el director general tiene mando sobre todas las
personas. A cada jefe le corresponde un gran número de subordinados.
 54

6. Agilidad y flexibilidad: dado que esta estructura es pequeña y simple, permite a

la organización responder rápidamente a las condiciones del entorno y ser
sumamente flexible para cambiar.

3.3.9.2. Burocracia
En el capítulo anterior estudiamos el modelo burocrático, basado en la
estandarización y caracterizado por tareas sumamente rutinarias, realizadas por
medio de especialización, reglas y reglamentos muy formales, tareas agrupadas
en departamentos funcionales, autoridad
centralizada, poco margen de control y toma de decisiones asociada a la cadena
de mando.
Los puntos fuertes del modelo burocrático son los siguientes:
Racionalidad en la consecución de los objetivos de la organización.
• Puestos definidos con precisión y ocupantes que conocen con exactitud sus
deberes.
• Rapidez para tomar las decisiones. Cada miembro sabe qué debe hacer, y las
órdenes y el papeleo transitan por canales preestablecidos.
• Interpretación unívoca, garantizada por reglamentos escritos. La información es
discreta, pues sólo se da a quienes deben recibirla.
• Rutinas y procedimientos uniformes, lo cual facilita la estandarización y la
reducción de costos y errores, pues las rutinas están definidas por escrito.
• Continuidad de la organización mediante la sustitución de personal. Los criterios
de selección se basan en la competencia técnica.
• Constancia. Las decisiones siempre son programadas y tomadas en las mismas
circunstancias.
• Confiabilidad. El negocio es dirigido con apego a reglas conocidas y los casos
similares son tratados sistemáticamente de la misma forma. Las decisiones son
previsibles y el proceso de la toma de decisiones es despersonalizado.
 55

3.3.9.3. Estructura matricial

La estructura matricial, también llamada matriz o rejilla administrativa, es una
estructura híbrida o mixta que combina en una misma estructura organizacional
dos formas de separación por departamentos: funcional y por productos. Esto crea
una doble línea de autoridad que combina ambas departamentalizaciones, como
si fuese una tabla de dos entradas. Así, el principio de la unidad de mando sale
sobrando y surge el delicado equilibrio de doble poder que caracteriza a la matriz.
Esto significa que cada persona tiene una doble
subordinación, es decir, se sujeta a las instrucciones de los gerentes funcionales y
de los gerentes de producto.
La estructura matricial se observa en organizaciones complejas, como laboratorios
de investigación y desarrollo, empresas aeroespaciales, agencias de publicidad,
despachos de consultoría, empresas de entretenimiento, universidades, hospitales
y compañías de tecnología avanzada, donde las funciones deben estar
sincronizadas con los productos o servicios que ofrece la organización.

El modelo matricial tiene aspectos sumamente positivos:

El diseño matricial combina las ventajas de la organización funcional, que se
concentra en funciones especializadas y agrupa a los especialistas, y aquellas de
la organización por producto, la cual facilita la coordinación de los especialistas. Al
mismo tiempo, neutraliza las debilidades y las desventajas de los dos tipos de
organización. Mientras la estructura funcional hace hincapié en la especialización,
pero no en el negocio, la estructura de productos se concentra en el negocio, pero
no en la especialización en las funciones.
• Facilita la coordinación de varias tareas complejas e interdependientes, al mismo
tiempo que permite la especialización.
• Integra a diferentes especialistas, mejora la comunicación y aumenta la
flexibilidad de la organización para el cambio.
• Permite asignar especialistas a diferentes productos o servicios, en lugar de
mantenerlos restringidos a un solo departamento funcional o de producto. Los
 56

talentos son utilizados en varios productos o servicios y no los monopoliza un

departamento.
• El modelo matricial ofrece economías de escala, al permitir una utilización más
eficiente de los recursos de la organización. (p.106-109).

Gambie (2012) describe la estructura en cuatro tipos:

sencilla, funcional, multidivisional y de matriz y analizamos la toma de decisiones
centralizada y descentralizada. Concluimos con otras perspectivas para facilitar la
colaboración con socios externos y estructurar los esfuerzos laborales de la
empresa.

3.3.10. Tamaño y ciclo de vida

Chiavenato (2009) define el Tamaño y ciclo de vida de una organización como:

El tamaño de la organización (número de personas, cantidad de recursos,

arquitectura y operaciones) determina su diseño. Las organizaciones pueden
clasificarse como grandes, medianas, pequeñas y micro. El incremento de tamaño
casi siempre es resultado del éxito de la organización y se mide con base en el
número de trabajadores. La evolución o ciclo de vida de las organizaciones muestra
las diferentes etapas de su crecimiento. (p.93).

3.3.11. Proceso de elaboración

Gambie (2012) menciona el proceso para su elaboración:
Los niveles corporativo y comercial de la elaboración de estrategias se fusionan en
un nivel estrategia de negocios en empresas con un solo giro comercial porque la
estrategia de toda la compañía implica sólo una línea de negocios. Así, una
empresa de este tipo tiene tres niveles de estrategias: de negocios para la empresa
en su conjunto, de áreas funcionales para cada área importante de la compañía, y
estrategias operativas a cargo de los administradores de niveles inferiores para
concretar aspectos importantes de las estrategias de negocios y de áreas
funcionales de la empresa. Las compañías con un dueño, de sociedades y
 57

administradas por los dueños sólo tienen uno o dos niveles para elaborar
estrategias, pues unas cuantas personas clave pueden realizar el proceso de
elaboración y ejecución de estrategias. Mientras mayores y más diversas sean las
operaciones de una empresa, tendrá más puntos de iniciativa estratégica y más
niveles de administración con una función significativa en la formulación de la
estrategia. (p.37).

3.4. Funcionamiento de la estructura organizacional

Richard L. (2010) continúa afirmando que:

La organización debe estar diseñada de tal modo que proporcione el flujo de

información
vertical y horizontal necesario para alcanzar las metas generales de la organización. Si la
estructura no encaja en los requerimientos de información de la organización, las
personas reciben muy poca información o dedican tiempo a procesar la que no es vital.
(p.92).
3.4.1. Compartir información de forma vertical
Richard L. (2010) dice que:
El diseño organizacional debe facilitar entre los empleados y departamentos la
comunicación que es necesaria para lograr la tarea general de la organización. Los
gerentes crean vínculos de información para facilitar la comunicación y
coordinación entre los elementos organizacionales. Los vínculos verticales se
utilizan para coordinar las actividades entre los niveles altos y bajos de una
organización y están diseñados principalmente para el control de la organización.
Los empleados de niveles más bajos deben realizar las actividades conforme a las
metas del nivel alto y los altos directivos deben estar informados sobre las
actividades y logros de los niveles más bajos. Las organizaciones pueden emplear
cualquier instrumento estructural de una variedad a fin de lograr el vínculo vertical,
como referencia jerárquica, reglas, planes y sistemas formales de información
administrativa. (p.94).
 58

3.4.2. Referencia jerárquica.

Richard L. (2010) sigue afirmando:
El primer instrumento vertical es la jerarquía, o cadena de mando, si surge un
problema que los empleados no saben cómo resolver, se puede referir al siguiente
nivel de la jerarquía. Una vez solucionado el problema, la respuesta se transmite a
los niveles más bajos. Las líneas del organigrama actúan como canales de
comunicación. (p.94).
Richard L. (2010) menciona que hay:

3.4.3. Reglas y planes.

El siguiente instrumento de vínculo es el uso de reglas y planes. Se puede
establecer una regla o procedimiento dependiendo de la repetición de los
problemas y decisiones de modo que los empleados sepan cómo responder sin
comunicarse directamente con su gerente. Las reglas y los procedimientos ofrecen
una fuente de información estándar que permite a los empleados estar coordinados
sin que, de hecho, haya una comunicación respecto a cada tarea. Por ejemplo, en
Gamesa, una compañía de galletas de PepsiCo en México, los gerentes informan
cuidadosamente a los trabajadores de producción sobre las metas, los procesos y
los procedimientos de modo que ellos hagan la mayor parte del trabajo por
mantener el proceso de producción uniforme y permitir que las plantas operen con
menos gerentes.13 Los planes también proporcionan información constante para
los empleados.
El plan utilizado con mayor frecuencia es el presupuesto. Con planes de
presupuesto cuidadosamente diseñados y comunicados, se puede dejar solos a
los empleados de niveles más bajos para que desempeñen las actividades dentro
de la asignación de sus recursos. (p.95).
 59

Richard L. (2010):
3.4.4. Compartir información de forma horizontal
La comunicación horizontal supera los obstáculos entre departamentos y ofrece
oportunidades de coordinación entre los empleados, a fin de lograr la unidad de
esfuerzos y objetivos organizacionales.
El vínculo horizontal se refiere a la comunicación y coordinación horizontal entre
departamentos organizacionales. (P.95).

Richard L. (2010) menciona el concepto.

3.4.5. Sistemas de información.

Un método significativo para ofrecer un vínculo horizontal en las organizaciones de
la actualidad es el uso de sistemas de información trans funcionales. Los sistemas
de información computarizada permiten a los gerentes y a los trabajadores de línea
a través de la organización un intercambio de información rutinario acerca de
problemas, oportunidades, actividades o decisiones. Por ejemplo, Siemens utiliza
un sistema de información a lo ancho de la organización que permite a los 450 000
empleados en el mundo compartir conocimientos y colaborar en proyectos para
ofrecer mejores soluciones a los clientes. (p.96).

Richard L. (2010) hace referencia a:

3.4.6. Relaciones de subordinación
Una vez definidos los departamentos y las actividades de trabajo requeridas, la
siguiente pregunta es cómo deben conjuntarse estas actividades y departamentos
en la jerarquía organizacional. La relación de subordinación, en muchas ocasiones
denominada cadena de mando, se representa en un organigrama con líneas
verticales. La cadena de mando debe ser una línea de autoridad ininterrumpida
que vincula a las personas de una organización y muestra a quién se le reporta.
En una organización grande como General Electric, Bank of America o Microsoft,
podrían necesitarse 100 o más organigramas para identificar las relaciones de
subordinación entre los miles de empleados. La definición de los departamentos y
 60

el esquema de las relaciones de subordinación definen la forma en que los

empleados se agrupan en departamentos. (p.102).

3.4.7. Tipos de culturas y perfiles organizacionales

Dado que la administración no se aplica igual en todas las organizaciones, es importante

mencionar los tipos de cultura, así como los perfiles, Chiavenato (2009) nos orienta así:
Hemos visto que la administración de las organizaciones es un proceso relativo y
contingente que no está regido por normas o principios universales. Así, la
administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede incluir funciones
diferentes, de acuerdo con las condiciones internas y externas de la organización.
Como resultado de sus investigaciones, definió cuatro perfiles organizacionales,
basados en las variables del proceso de decisión, el sistema de comunicaciones,
las relaciones interpersonales y el sistema de recompensas y sanciones. Esas
cuatro variables presentan diferentes características en cada uno de los perfiles
organizacionales.
3.4.7.1. Sistema 1 Autoritario coercitivo:
Chiavenato (2009) lo define como un sistema administrativo autocrático, fuerte,
coercitivo y muy arbitrario que controla en forma muy rígida todo lo que ocurre
dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. Lo encontramos en
industrias con procesos productivos muy intensos y tecnología rudimentaria, como
la construcción o la producción masiva. Sus características son:
• Proceso de decisión: totalmente centralizado en la cúpula de la
organización. Todo lo que ocurre de manera imprevista y no rutinaria se
expone ante la alta gerencia para que ésta decida.
• Sistema de comunicaciones precario y vertical: solamente se transmiten
órdenes de arriba hacia abajo. No se pide a las personas que generen
información.
• Relaciones interpersonales: se les considera perjudiciales para el trabajo.
La directiva ve con suma desconfianza las conversaciones informales y
procura impedirlas. No hay una organización informal, y para evitarla los
 61

puestos están diseñados de modo que aíslan a las personas y evitan que se
relacionen entre sí.
• Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las sanciones y
las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y
desconfianza.
Las personas deben obedecer puntualmente las reglas y los reglamentos
internos, bajo pena de ser sancionadas.

3.4.7.2. Sistema 2. Autoritario benevolente.

Sistema administrativo autoritario que sólo es una versión atenuada del sistema 1.
Es más condescendiente y menos rígido que el anterior. Se observa en empresas
industriales que utilizan tecnología más moderna y mano de obra más
especializada. Sus características son:
• Proceso de decisión: centralizado en la cúpula, aunque permite cierta
delegación cuando se trata de decisiones de poca importancia y de carácter
rutinario y repetitivo; sin embargo, siempre se requiere autorización, lo que
mantiene el aspecto centralizador.
• Sistema de comunicaciones: relativamente precario. Prevalecen las
comunicaciones verticales y descendentes, aunque la cúpula también puede
recibir comunicaciones que provienen de la base.
• Relaciones interpersonales: la organización tolera que las personas se
relacionen en un c lima de relativa condescendencia. Sigue habiendo poca
interacción humana, pero hay una organización informal incipiente.
• Sistema de recompensas y sanciones: sigue haciendo hincapié en las
sanciones y las medidas disciplinarias, pero con menos arbitrariedad. Se
ofrecen algunas recompensas materiales y salariales.
 62

3.4.7.3. Sistema 3. Consultivo.

Se inclina más hacia el lado participativo que hacia el autocrático e impositivo. En
cierta medida se aleja de la arbitrariedad organizacional. Lo encontramos en
empresas de servicios, como bancos e instituciones financieras y en ciertas áreas
administrativas de empresas industriales más avanzadas. Se caracteriza por:
• Proceso de decisión: de tipo consultivo y participativo. Se toma en cuenta
la opinión de las personas para definir las políticas y directrices de la
organización. Ciertas decisiones específicas son delegadas y,
posteriormente, sometidas a aprobación.
Sistema de comunicaciones: tanto verticales (descendentes y ascendentes)
como horizontales (entre iguales). Son sistemas internos de comunicación y
facilitan el flujo de información.
• Relaciones interpersonales: existe un alto grado de confianza en las
personas, aunque no es total ni definitivo. Se crean condiciones
relativamente favorables para una organización informal sólida y positiva.
• Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las recompensas
materiales y simbólicas, aun cuando impone sanciones y castigos
eventualmente.

3.4.7.4. Sistema 4. Participativo.

Es un sistema administrativo democrático y abierto. Lo encontramos en
agencias de publicidad y despachos de consultoría y en negocios que utilizan
tecnología moderna y tienen personal altamente especializado y capacitado. Sus
características son:
• Proceso de decisión: totalmente delegado a la base. La directiva sólo toma
decisiones en situaciones de emergencia, pero se sujeta a la ratificación
explícita de los grupos involucrados.
• Sistema de comunicaciones: los datos fluyen en todas direcciones y la
organización invierte en sistemas de información porque son básicos para
su flexibilidad y eficiencia.
 63

• Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza en equipos y en grupos

espontáneos para incentivar las relaciones y la confianza mutua entre
personas.
• Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las recompensas,
sobre todo en las simbólicas y sociales, pero sin omitir las salariales y
materiales. Rara vez existen sanciones, y los equipos involucrados son los
que deciden imponerlas. (p.127,128).

Chiavenato (2009), indica que Likert advirtió que los dos sistemas más primitivos
utilizan sólo la forma individual de administración, o sea el modelo de interacción
de persona a persona, con una vinculación directa y exclusiva entre el superior y
el subordinado. Los sistemas 3 y 4 utilizan el modelo de organización grupal,
aunque en el sistema 4, la organización grupal se superpone, es decir, cada grupo
de trabajo está vinculado con el resto de la empresa por medio de personas que
pertenecen a más de un grupo. Estas personas son los eslabones de la vinculación
superpuesta, eslabones que ligan diferentes grupos de trabajo, lo cual imprime una
dinámica completamente nueva al sistema. (p.128.)
 64

IV. Preguntas directrices

1. ¿Cómo está la situación actual del Organismo Compassion International?
2. ¿Cómo mejorará la gestión administrativa con creación de manuales
Administrativos?
3. ¿Por qué no hay manuales actualizados?
4. ¿Qué efecto traerá al organismo la falta de manuales actualizados?
5. ¿Como se piensa dar solución a las nuevas necesidades de manera efectiva?
6. Por qué se siguen utilizando manuales administrativos y procedimientos
desactualizados?
 65

V. Operacionalización de variables
OBJETIVO VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN INDICADOR INSTRUMENTO
ESPECÍFICO CONCEPTUAL OPERACIONAL
Aplicar un Diagnóstico de Es un estudio Realización de ✓ Manuales Anexo N° 1: (P.
diagnóstico a los manuales sistemático, integral y un diagnóstico a administrativos y 2, 3, 7, 8, 9)
manuales administrativos y periódico que tiene los manuales de Anexo N° 2: (P.
administrativos y de de como propósito administrativos procedimientos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7,
procedimientos en procedimientos fundamental conocer y de ✓ Manuales 11, 17, 18, 19
Compassion la organización procedimientos internos Anexo N°. 3
International administrativa y el ✓ Políticas (P.2, 3, 4, 5, 6, 7,
funcionamiento del gubernamentales 8, 9, 10)
área objeto de ✓ Código de ética Anexo 4 (P.1, 2,
estudio, con la ✓ Ley 147 3, 4)
finalidad de detectar Anexo 5 (P.1, 3,
las causas y efectos 4, 8, 9,)
de los problemas
administrativos de la
empresa, para
analizar y proponer
alternativas viables de
solución que ayuden
 66

a la erradicación de
los mismos.
Realizar un análisis Funcionamiento Define el modo en que Análisis del ✓ Organigrama Anexo 1: (P.1, 4,
del funcionamiento de la estructura se dividen, agrupan y funcionamiento ✓ Manuales 5, 6, 7, 10, 11,
de la estructura organizacional coordinan los trabajos de la estructura administrativos y 12, 13)
organizacional de de las actividades. organizacional de Anexo 2 (p. 4, 5,
Compassion Tomando en cuenta procedimientos 6, 13, 14, 15, 20)
Internacional seis elementos clave ✓ Descripciones de Anexo 3 (P. 1
que los directivos puestos Anexo 5 (P.2,
necesitan atender ✓ Código del 10)
cuando diseñen la trabajo – Ley 185
estructura de su ✓ Ley 822- Ley de
organización: Concertación
especialización del Tributaria
trabajo, ✓ Regulaciones del
departamentalización, MIGOB
cadena de mando,
extensión del control,
centralización y
descentralización, y
formalización
 67

Actualizar los Manuales Los manuales de Actualizar de ✓ Ley 185 Anexo 1 (P. 6,
manuales administrativos y Procedimientos son manuales ✓ Manuales 14)
Administrativos y de de aquellos instrumentos administrativos administrativos y Anexo 2 (p. 1, 7,
Procedimientos de procedimientos de información en los y de de 8, 9, 10, 12, 16)
Compassion que se consignan en procedimientos procedimientos Anexo 5 (P.5, 6,
International para forma metódica los ✓ Descripciones de 7
aplicarse a partir del pasos y operaciones puestos
2020. que deben seguirse
para la realización de
las funciones de una
unidad administrativa.
La Existencia de un
manual de
procedimientos sirve
para que la
administración
aumente la
posibilidad de que los
empleados utilice los
sistemas y
procedimientos
 68

prescritos al llevar a
cabo sus tareas.
 69

VI. Diseño metodológico

6.1. Enfoque de la investigación

Metodología de la investigación

En esta investigación se analizará las consecuencias de la falta de manuales

Administrativos y de Procedimientos en el organismo Compassion International para ello se
analizarán los organismos sin fines de lucro en Nicaragua, los organismos que lo regulan,
así como las leyes que lo amparan para brindar el beneficio social que este persigue, se
harán encuestas a los colaboradores, así como la opinión del gobierno para considerarlo
como un organismo creíble.

Enfoque
La naturaleza de esta investigación está dirigida a la elaboración de manuales
Administrativos y de Procedimientos el Organismo Compassion International.

La presente tesis tiene un enfoque cualitativo descriptivo, ya que La investigación

será documental a través de la consulta de documentos (libros, revistas, periódicos,
memorias, registros, constitución).

Esta tesis metodológica estará basada de los diseños documentales que se

analizarán para demostrar la importancia del estudio.

6.2. Universo y muestra

Está conformado por el Organismo Compassion International Inc.

6.3. Métodos y técnicas

La muestra la conformará un conjunto de información del organismo desde su fundación
hasta reflejar los cambios actuales, así como la información provista por el gobierno.
 70

6.4. Técnicas de Evaluación

El enfoque de esta investigación es cualitativo ¨Así, el investigador cualitativo utiliza
técnicas para recolectar datos, como la Observación no estructurada, entrevistas abiertas,
revisión de documentos, discusión en grupo, evaluación de experiencias, personales,
registro de historias de vida, e interacción e introspección con grupos o comunidades¨
(Hernández, 2015, P.9).

El enfoque cualitativo nos lleva a un proceso inductivo ya que haremos

exploraciones, descripciones y generación de perspectivas teóricas, Para recopilar la
información requerida para llegar al logro de los objetivos se utilizaron las técnicas de
encuesta y técnica de observación.
Para aplicar la técnica de encuesta se diseñaremos un cuestionario que se utilizará para
recopilar la información acerca de las secciones de las de la opinión de los donantes,
también se utilizará la técnica de la observación para recolectar los datos de documentos
internos y del gobierno.

6.5. Instrumentos de análisis

Para la elaboración de los Manuales Administrativos y procedimiento de Compassion
International utilizaremos los siguientes instrumentos:

• Misión.
• Visión.
• Organigrama.
• Revisión documentos internos.
• Revisión de leyes regulatorias de los Organismos sin fines de lucro.
 71

VII Análisis de resultados

7.1. Diagnóstico

Hacer el diagnóstico a una empresa u organización es muy importante para conocer

que está funcionando bien y que necesitan mejorar, a continuación, presentamos los
resultados obtenidos con los instrumentos usados para este análisis

7.1.1. Presentación de la muestra

De un total de 45 encuestados 60% son del sexo femenino y 40% del sexo masculino
los cuales participaron en la encuesta de manera voluntaria y de forma anónima para
garantizar la honestidad en sus respuestas.
 72

También pudimos comprobar a través de la encuesta que existe un personal

estable y comprometido con la organización, lo que ayuda a mantener la confiabilidad de
los colaboradores.

En cuanto al conocimiento del personal sobre la actualización de los manuales, el

60% tiene conocimiento que los manuales se están actualizando para tener información
correcta que los guíe a hacer correctamente su trabajo.

En entrevista realizada a los colaboradores expresaron que en un manual buscan

una idea clara de cómo accionar o hacer mejor su trabajo, también les sirve como soporte
para realizar el trabajo operativo los procedimientos que se necesitan, así mismo saber
cómo hacer su trabajo, qué se debe y qué no se debe hacer y cómo hacer el proceso,
también buscan definiciones conceptos y estándares de las metas organizacionales.
 73

7.1.2. Importancia de los manuales para el personal de compassion

El personal de Compassion International considera que los manuales son

importantes ya que sin ellos se dificulta la realización de las tareas de cada función.

Los colaboradores consideran que los manuales son muy importantes porque es
una guía para poder realizar el trabajo con claridad y responsabilidad, sabiendo que todo
está normado, para no hacer las tareas a la conveniencia propia, sino bajo el orden
establecido el cual llevará a los logros de los objetivos de la organización.

Consecuencias de no actualizar los manuales

El personal de Compassion International está consciente que si no se actualizan los

manuales las consecuencias serían graves, ya que los organismos sin fines de lucro deben
cumplir con políticas y procedimientos ya establecidos según la ley 147 creada para este
fin, esta ley regula el buen funcionamiento de los organismos y fue publicada del 19 de
marzo de 1992, en La Gaceta No.102 de 29 de mayo de 1992.
Al ser Compassion un organismo de ayuda social son muchos los beneficiarios
que se verían privados de poder alcanzar su máximo potencial a través del patrocinio que
les brinda en colaboración con la iglesia, así mismo la generación de 2,500 empleos se
vería afectada al no cumplir con los fines que se persiguen en este tipo de organismos, es
por eso de suma importancia conocer el funcionamiento correcto para cumplir con los
 74

objetivos y evitar la pérdida de beneficios para nuestro país y la fuente de empleo que este
organismo genera.

7.1.3. Conocimiento del personal de la actualización de manuales

Un 60% del personal conoce que se están actualizando los manuales y opinan
que su trabajo sería más fácil con información clara y confiable, a la vez causaría menos
estrés sabiendo que las operaciones se están realizando de manera correcta, es por eso
que toda empresa deber crear guias y procedimientos que direijan a los colabores por el
camino correcto, eso lo podemos ver en siguiente gráfico.

Conocimiento de la actualización de los manuales

7.1.4. Dificultad para el desarrollo de las funciones del personal

Cuando los colaboradores no saben cómo realizar su trabajo se sienten

frustrados, inseguros, confundidos y estresados por no tener un marco de referencia
para abordar situaciones que por primera vez se le presente.
Muchas veces al no saber qué hacer, los colaboradores con más conocimiento se
sienten recargados porque opinan que ellos tienen que recordarles constantemente a
los demás colaboradores qué es lo que deben hacer, así como indicarles las reglas por
no tener conciencia de su trabajo, este desconocimiento causa descontento en algunos
miembros del personal.
 75

El personal nuevo carece de información porque no se le capacita en base a los

cambios sufridos en la organización, los que lo tienen son los colaboradores que tienen
más años de estar en la organización.

Otros de los problemas encontrados es que algunos manuales no están actualizados,

debido a cambios constantes y la dinámica de la misma organización orientado a ser
ahora trasnacional.

7.1.5. Debilidades de los manuales actuales.

De acuerdo con la encuesta realizada el 73% de personal opina que existe

debilidad en los manuales actuales, lo cual le dificulta realizar su trabajo con éxito, muchas
veces se cometen errores ya que algunas políticas han cambiado y no han sido anunciadas
al personal, esto se debe a falta de gestión por parte de la gerencia por las múltiples
ocupaciones en la que está envuelta. Ha sido de mucho ayuda conocer la problemática que
esto está causando a los colaboradores para conocer el grado de satisfacción que ahora
tienen para realizar su trabajo.

Otra debilidad encontrada es que se está trabajando de manera separada y se le

ha dado poca promoción a la vez no se ajustan a las nuevas realidades que estamos
viviendo actualmente
Debilidades en los manuales
 76

7.1.6. Repercusión a la gerencia por no tener manuales actualizados

Las consecuencias de no tener una guía correcta son vista negativamente por
el personal encuestado, ya que por su parte existe un compromiso alto por cumplir
con las políticas y procedimientos establecidos, pero no pueden cumplir algo que
desconocen, considerando que los manuales los deben guiar de forma correcta para
evitar consecuencias que afectarían no solo a los niños que se benefician sino por
posible pérdida de sus empleos.

Es responsabilidad de la gerencia realizar una gestión efectiva con el fin de guiar

el proceso de actualización para la correcta toma de decisión.
 77

7.2. Evaluación de la estructura organizacional

7.2.1. Compromiso de los colaboradores con el ministerio

Los colaboradores de Compassion International están altamente comprometidos,

esto lo podemos comprobar en la encuesta que muestra que el 100% del personal lo
están y ellos consideran que no se debe llegar a permitir que por falta de gestión se
pueda incurrir en posibles multas o sanciones por no cumplir políticas y procedimientos
que se deben revisar con anticipación, y el nivel de compromiso es tan alto que están
dispuestos a apoyar en el pago de posibles multas con el fin de evitar graves sanciones
y posible cierre del Ministerio.

El encontrar con personal comprometido es un recurso muy valioso, porque los

empleados son los que le dan vida a las empresas, lo que permiten el éxito o fracaso
del mismo.

Por tal razón es importante valorar el grado de responsabilidad que los

colaboradores expresan y tomar ventaja de ellos para el mejor funcionamiento del
organismo.

Nivel de compromiso Apoyo ante una posible multa

 78

7.2.2. Funcionamiento de la estructura organizacional

El 80% de los encuestados considera que la estructura organizacional está

funcionando, pero que hay algunas debilidades que se podrían mejorar, algunos opinan
que se puede crear disciplina para funcionar mejor, otros opinan que funcionan, pero no
como se debería para estar completamente satisfechos, esto nos lleva a analizar cuáles
son esas cosas que no están funcionando correctamente, la gráfica nos da un ejemplo
visual de la opinión de los encuestados.

Funcionamiento de la estructura organizacional

La encuesta no proporciona mayor detalle pero en entrevista realizada a algunos

colaboradores expresaron que a veces se dan malos entendidos que hace que se
detengan algunas actividades los que no contribuyen al buen ambiente laboral y esto se
debe a que no hay claridad en algunos procedimientos, por ejemplo donde comienza la
responsabilidad de un departamento y donde termina para luego iniciar la
responsabilidad del otro departamento, entonces la estructura está clara pero los
lineamientos están confusos.
 79

Muy bien lo describe Chiavenato (2000) al expresar que la estructura es un

sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas,
cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella, una organización
solo existe cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse,

2. Están dispuestas a actuar conjuntamente y
3. Desean obtener un objetivo común (p.7).

Esta afirmación la pudimos comprobar en los resultados de los distintos

instrumentos y las opiniones de los colaboradores nos comprueban que la teoría se
cumple fielmente y nos da seguridad de estar en el camino correcto al hacer estos
análisis que nos llevan a recomendar cambios importantes que permitan mantener el
clima laboral en óptimas condiciones.

7.2.3. Comprobación de la estructura organizacional

Para comprobar que existe una estructura organizacional ser recurrió a una guía
de verificación y se encontró un organigrama claro de los puestos de la organización,
los cuales tienen definidas sus funciones de manera clara, esto nos da tranquilidad pues
el problema no está en la estructura sino en los manuales usados para el desempeño
de las funciones de cada uno de los colaboradores.

El siguiente gráfico muestra que un 84.4% conocen la existencia de los manuales,

pero la debilidad no es la carencia de manuales sino su actualización de estos.
 80

Conocimiento de la existencia de manuales en el orgasmo

7.2.4. Conocimiento de los colaboradores del funcionamiento del organismo

Al preguntar a los colaboradores de su conocimiento de las instituciones del

gobierno regulan los organismos sin fines de lucro, el 60% tiene conocimiento de estas
instituciones, y además el 91.1% quieren participar en la actualización, los que nos
ayuda a conocer el nivel de compromiso de cada uno de ellos,

Cuando los colaboradores apoyan a su institución el trabajo fluye de manera

instantánea y ayuda a tener mayor compromiso y a saber que su opinión cuenta, eso
hace que se sientan parte de un equipo colaborador y entusiasta.

Conocimiento sobre los organismos Los colaboradores quieren participar en la

actualización.
Reguladores.
 81

7.2.5. El compromiso lleva al éxito

Es importante que las empresas sepan con que personal cuentan, en la encuesta
realizadaa a los colaboradores se les preguntó hasta donde llega su compromiso con la
organización.

Bien lo dice chiavenato 2009:

La ciudadanía organizacional tiene repercusiones saludables como la finadelidad

y el compromiso de las personas con los objetivos de la organización, con las reglas y
los reglamentos, con una iniciativa personal que trasciende lo requerido, con un deseo
de ayudar y contribuir que va más allá de los deberes del trabajo, con el voluntariado y
con la excelencia en el desempeño (p.13).

Vemos en este caso qu un nivel de compromiso del 93.3% en ayudar a las mejoras
en los manuales es un ejemplo de colaboradores que se sienten parte de este cambio,
veamos el grafico.

7.2.6. Independencia de responsabilidades

La independencia de responsabilidades en toda institución es muy importante

para las organizaciones con el fin de evitar los conflictos de intereses, cuando un mismo
departamento ejerce control sobre la mayoría de los procesos da la oportunidad de
cometer fraudes, esta separación ayuda a mantener reglas claras y es más fácil su
cumplimiento, a la vez brinda mayor estabilidad tanto al personal como la misma
institución.
 82

El fracaso de algunas instituciones se da por no controlar correctamente los

límites y acción de las distintas posiciones al sentirse libres de actuar a su conveniencia
da lugar a cometer fraudes y malversaciones de los recursos, en el caso de Compassion
un brecha de esta índole conllevaría a la pérdida de beneficios de los niños y jóvenes
registrados así como la perdida de muchos empleos.

7.2.7. Responsables de la actualización de los manuales

La actualización de los manuales está claro que le corresponde a la institución y

de eso están claros los colaboradores, pero también es claro que debe haber una
dirección y los grupos focales estuvieron de acuerdo que la responsabilidad recae en el
director, quien es la máxima autoridad para hacer esta gestión, por eso se requiere de
un trabajo en equipo donde se involucran los distintos departamentos.

Según Chiavenato (2009):

Las organizaciones son la creación más compleja del ser humano, se basan en la
cooperación entre personas. En realidad, surgieron ante las limitaciones de los
individuos.
Al unir esfuerzos, las personas se sobreponen a sus limitaciones individuales y
logran resultados.
El resultado del esfuerzo colectivo no es una suma, sino una multiplicación. Por ello,
los instrumentos de control de las organizaciones han dejado de ser el mando
jerárquico y las reglas burocráticas; ahora se busca el compromiso personal y la
responsabilidad solidaria por medio del trabajo en equipo. (P. 25).

Esta afirmación nos ayuda a no dejar a un lado el ofrecimiento de los colaboradores para
realizar esta actualización de mucha importancia e interés para todos.
 83

7.3. Actualización del manual administrativo y de procedimientos.

Producto de la opinión de los colaboradores se le consultó al director si estaba de

acuerdo que se trabajara en esta actualización de los manuales y aceptó la propuesta
de proceder a realizar equipos de trabajo por departamento con moderadores expertos
según su especialidad.

7.3.1. Un compromiso a largo plazo

El compromiso de una empresa se mide por el grado de responsabilidad que

tienen los colaboradores de su trabajo. Cuando están comprometidos, se esfuerzan de
manera voluntaria para asegurarse que sus tareas estén bien hechas.

Este tema es muy común en todas las organizaciones, ya que el costo de no tener
empleados que se esfuercen en sus labores, que conozcan a fondo las metas y objetivos
de un negocio y trabajen para alcanzarlos, no se logra fácilmente, los gerentes deben
ser inteligentes para lograr este grado de compromiso, en el caso de Compassion
International el 93.3% de los empleados opinaron que después de la actualización de
los manuales seguirán comprometidos a cumplirlo, ver gráfico.

Nivel de compromiso después de la actualización de los manuales

 84

7.3.2. Mejoras a los manuales

Toda organización es dinámica, al ser dinámica debe estar en continuo cambio,

esto es necesario para marchar con los avances de la sociedad y del crecimiento global,

Los cambios en las organizaciones entonces son necesarios, estamos sujetos día a día
a un proceso de transformación, en el que constantemente debemos ir reajustando
nuestra conducta e ideas a las nuevas formas de convivencia y desarrollo social.

Los cambios son el paso de un estado a otro, estos cambios pueden ser como
consecuencias externas o por consecuencias internas.

Las organizaciones son afectadas por estos cambios y Compassion no es la

excepción. Las mismas enfrentan un ambiente dinámico y cambiante, que demanda de
estas una reestructuración y una adaptación.

Eso es lo que lograremos con los resultados obtenidos, los mismos dicen que
hacer cambios, necesarios, urgentes y de calidad.

En esta dinámica donde la organización pasa por diferentes estados y cada uno es
superior a otro, donde la necesidad de un mundo en evolución sienta las bases de lo
nuevo, dejando atrás lo pasado o tomar ventaja de los errores del pasado, se crea en
las organizaciones una realidad de cambio y más que eso un sistema en desarrollo.

Chiavenato (2009) sigue afirmando:

Las organizaciones no son sistemas deterministas, de relación lineal causa-efecto.

Por el contrario, son sistemas probabilísticos, cuyo comportamiento no se explica
sólo a partir de aspectos separados o relaciones causales simples y directas. El
análisis de una organización no puede limitarse a la descripción de las partes que la
integran, sino que requiere una visión sistémica (p.25).
Esa afirmación va de la mano con lo que Compassion cree, Compassion cree en el
desarrollo holístico de los niños y esa es parte de su misión.
 85

7.3.3. Propuesta de actualización de los manuales

7.3.3.1. Manual de procedimientos operativos de soporte al negocio

7.3.3.1.1. Introducción

El presente manual se ha diseñado para ordenar los procesos operativos de compassion

International, y para facilitar la comunicación entre todos los participantes en los procesos
involucrados en la parte operativa del desarrollo de los distintos departamentos.

Abarca a todo el personal que de algún modo tenga cierta intervención en cualquiera de las
etapas de alguno de estos procesos o en todos.

También pretende mostrar a los diferentes usuarios y al personal en general lo siguiente:

1. Las normas y reglas que regulan los procesos operativos

2. Los procedimientos de acción para la correcta ejecución de cada uno de los
procesos.
3. Los niveles de autorización de funcionarios y responsabilidades en cada uno de los
procesos.

7.3.3.1.2. Alcance
Este manual tiene exactamente, como uno de sus objetivos, indicar el momento en el que
inician cada uno de los procesos operativos, los responsables de cada uno de éstos, la
misión de cada proceso y especificar la manera en que deben de ejecutarse cada uno bajo
los parámetros decididos por la organización.

7.3.3.1.3. Descripción de los procesos

a. Procesos estratégicos

Coordinación general: Los gerentes se encargan de realizar la supervisión que las

gestiones de compras y desembolsos de dinero para la necesidad según convenga.
 86

Planificación estratégica: Para cada año fiscal se realizan objetivos o metas a realizar.
Los Gerente son encomendados para llevar a cabo el establecimiento de dichas metas y la
planificación y cumplimiento de estas, a través de estrategias diseñadas para su ejecución
en tiempo y forma.

Relaciones con los proveedores de bienes o servicios: Las relaciones con todos
aquellos que brindan algún tipo de servicio son majeadas por el por el departamento de
soporte al negocio. Convenios, tratados, negociaciones y cualquier tipo de relaciones
comerciales están a cargo de este departamento.

b. Procesos operativos
Compras: La gestión del Proceso de Compras es desarrollada por la supervisora de
negocios, ésta mantiene la relación con el solicitante a lo largo del progreso de toda la
realización de la compra; desde su solicitud y aprobación por las autoridades
correspondientes, hasta le entrega de la misma en el lugar y hora específica. Asimismo, se
encarga de realizar las evaluaciones a los proveedores del proceso en base a criterios
previamente definidos según las necesidades particulares de cada compra.

7.3.3.1.4. Desembolsos:

El Proceso de Desembolso está dirigido por el Contador General de la Organización,

éste se encarga de verificar que los gastos sean realizados de manera transparente y
Además es quien vela por los fondos de caja chica y sus movimientos, así como las
trasferencias a los distintos proveedores.
 87

7.3.3.1.4.1. Procedimientos de compra

Objetivo
Garantizar el abastecimiento de bienes y servicios de alta calidad, con las mejores
condiciones comerciales, de manera eficiente y oportuna con el fin de responder a las
necesidades de proveeduría de los departamentos de la oficina nacional.

Alcance
El Proceso de Compras inicia desde el momento en que el Responsable de Compras recibe
la Solicitud de Compras proveniente de los demás departamentos de la organización hasta
la entrega del producto solicitado. Esto abarca Búsqueda y Cotización de Proveedores,
Recomendación de mejor Proveedor al Solicitante, y Realización y Entrega de la Compra

Responsable
Todas las compras de bienes y servicios serán realizadas por el Departamento de Soporte
al negocio a través del Responsable de Compras.

Políticas de funcionamiento
7.3.3.1.4.2. Solicitud de cotización de bienes y servicios
Las solicitudes y cotizaciones de bienes y servicios se dirigirán al Responsable de Compras,
de manera digital.

Si la necesidad de adquisición es de Intervenciones complementarias, se requiere la

propuesta aprobada y para la cotización de servicios profesionales los términos de
referencia específicos.

Búsqueda de proveedores y cotización de bienes y servicios

El subproceso de búsqueda de proveedor y cotización de bienes y servicios está

centralizado en el Departamento de Soporte al negocio. Sin embargo, los solicitantes
podrán proponer el proveedor que ellos consideren llena los requerimientos de su solicitud,
sin obviar el proceso de compras establecido.
 88

¿cuándo cotizar?
Dependiendo del tipo de proveedor que suministra los requerimientos.

Si el proveedor es Entonces
Único y/o Definido 1 cotización
Alterno y/o General 1 a 3 cotizaciones

¿por qué cotizar?

La cotización es el medio por el cual Compassion International puede asegurar de manera
transparente y razonable que se está seleccionando al proveedor que brinda la mejor
calidad, costo y tiempo de entrega dentro del universo de oferentes.

Políticas de cotización
Con el propósito de agilizar el procedimiento de Compras, se han establecido categorías
de montos para definir el número de cotizaciones requeridas.

Entonces
Si el valor es…
requerir…
Menor o igual a US$ 150.00 1 cotización
De US$ 151 hasta US$
2 cotizaciones
499.00
Mayor a US$ 500.00 3 cotizaciones

Selección de Proveedores para Cotizar

La selección de proveedores para cotizar está a cargo del Responsable de Compras y se

regirá bajo los indicadores específicos de: costo, cantidad, calidad, condiciones de pago,
lugar y tiempo de entrega, soporte técnico, etc.; éstos regirán la selección del proveedor a
quien se le asignará la compra.

El plazo máximo con el cual se dispondrá para realizar una cotización es de una semana,
a partir del momento en el que se entrega la solicitud de compra.
 89

Selección de la mejor oferta

En base al Análisis de las Ofertas, el Responsable de Compras recomendará al solicitante

la mejor opción.

En algunas ocasiones el Responsable de Compras requerirá reunirse con los solicitantes

para seleccionar al proveedor de los bienes y servicios.

Proceso de ejecución de la compra

La gestión de compra es responsabilidad única del Responsable de Compras quien se

encargará de coordinar las entregas de los bienes corroborando el cumplimiento de los
criterios pactados.
Para proceder a ejecutar la compra, se requerirá la aprobación de los niveles de autoridad
establecidos en la normativa de “Límites de Aprobación de Gastos”, anexo No. 8.
El Responsable de Compras entregará al solicitante todos los documentos que soporten el
proceso de selección del proveedor y cotización de bienes y servicios, así como los
contratos de servicios profesionales y/o técnicos para la correspondiente gestión de la
solicitud de pago conforme al Proceso de desembolso establecido para la oficina.

Seguimiento a contratos de bienes y servicios

Es responsabilidad del solicitante de los bienes y servicios el seguimiento al cumplimiento

de los contratos. En caso de existir algún incumplimiento a las cláusulas, el solicitante
deberá notificar al Responsable de Compras con copia al Gerente de Soporte al negocio la
situación para tomar acciones oportunas según el caso.
 90

7.3.3.1.5. PROCEDIMIENTO TARJETA WALMART (PALI, UNIÓN, MAXI PALI)

Tarjeta Nueva
1. Llenar el formulario

• Se llenan los espacios en blanco del formulario (A-Formulario). El formulario debe

ser impreso y firmado por la persona que retirará la tarjeta nueva.
• Se escoge un diseño en la pestaña “Diseño”
 91

• Se coloca el código del diseño en la pestaña “Tarjetas Nuevas”, y se anota el monto

recargado, el monto mínimo para recarga es 100 córdobas.
 92

Se envía por correo electrónico toda la información:

Una vez impreso y firmadas las hojas ( -Formulario y Tarjetas Nuevas) se escanean y se
envían por correo electrónico a las direccines:

niventainstitucional@email.wal-mart.com

mareling.espinoza@walmart.com

juan.marenco@walmart.com

daykar.ruiz@walmart.com

a. Enviar también copia a msaballos@ni.ci.org

b. Adjunto al correo, se debe enviar escaneado la cédula de la persona que firma
el formato y la minuta de depósito o transferencia.
Recarga de tarjeta existente
Una vez ya tenga la tarjeta y desean recargarla se realizan siempre
1. Llenar el formulario (A-Formulario)
2. Se llena el cuadro (Recargas): Se debe anotar el número de la tarjeta y el monto
recargado
 93

3. Se envía por correo electrónico toda la información:

Una vez impreso y firmadas las hojas (-formulario y recargas) se escanean y se envían
por correo electrónico a la dirección:

niventainstitucional@email.wal-mart.com

mareling.espinoza@walmart.com

juan.marenco@walmart.com

daykar.ruiz@walmart.com

a. Enviar también copia a msaballos@ni.ci.org

b. Adjunto al correo, se debe enviar escaneado la cédula de la persona que firma
el formato y la minuta de depósito o transferencia
 94

Observaciones
1. Si no se envía toda la información solicitada, la recarga de la tarjeta no se realiza
2. Si toda la información es recibida por Walmart antes de las 11 am, la recarga queda
realizada el mismo día, de lo contrario la recarga se realiza hasta el día siguiente.
Para consultas en caso de dudas, se puede llamar al número: 2264 -9370 ext-
49220 Mareling Espinoza

49497 Juan Marenco

49564 Daykar Ruiz

Los viernes Waltmar solo labora hasta las 2:00pm, por lo cual toda solicitud de
bloqueo debe llamarse a la línea gratuita 18007022, y deben tener el número de la tarjeta
que desean bloquear.
 95

7.3.3.1.6. Protocolo de visitas y horario de atención

Este procedimiento ha sido creado para garantizar la seguridad tanto de los bienes
de Compassion International como la de sus empleados, así como la buena atención y
consideración a todas las personas que vistan la oficina nacional.

Miembros del staff

• Los miembros del staff deberán de portar su identificación de manera permanente

durante se encuentren dentro de las instalaciones de la oficina nacional.

• El propósito de esta identificación será ser reconocidos por los herman@s de los
proyectos.

• El departamento de Recursos Humanos es el encargado de suministrar y renovar

estas identificaciones, así como de velar por el uso permanente de la misma.

a. Entradas y salidas
1. Ningún miembro del staff podrá ingresar a las oficinas posterior a las 4:30 p.m., salvo
en casos necesarios y con la debida autorización de su Supervisor.
2. En caso de requerir trabajar horas adicionales a su hora de salida se deberá pedir la
aprobación al Supervisor, debiendo llenar el formato de autorizado y entregarlo a
Recursos Humanos antes de finalizar el día.
3. En los casos antes mencionados, el tiempo permitido para permanecer en la oficina
no debe de ser mayor de dos horas.
4. En caso de haya algún tipo de accidente fuera de las horas laborales se pide notificar
inmediatamente a Recursos Humanos vía telefónica y electrónica para que este gire
las instrucciones pertinentes.

b. De los visitantes

1. Se retendrá cédula de identidad o algún otro documento de identificación al visitante en

la caseta de seguridad, donde se entregará carnet de visitante.
 96

2. Las visitas que se presenten en la recepción serán anunciadas a la persona indicada

quien será la responsable de atender a la persona hasta el momento en que finalice su
visita.

3. En caso de que el visitante necesite trasladarse a otro departamento, se deberá

comprobar que la otra persona está disponible y llevar a la visita hasta el lugar donde
requiera ir. En este caso la última persona que recibe a la visita es la responsable de llevar
a la recepción al visitante.

4. El guarda de seguridad será responsable de requerir el carné de visitante y entregar el

documento de identificación correspondiente

5. El horario de atención al público es el siguiente:

• lunes: preferiblemente después del medio día y hasta las 4:30 p.m.

• martes a Viernes: De 8:00 a.m. a 4:30

6. A partir de las 4:30 de la tarde no se permitirá el ingreso de visitantes a las oficinas.

7. En el caso de visita de familiares posterior a la hora de salida, el guarda de seguridad

notificará al empleado de su presencia en la caseta, en vista de que nadie está autorizado
a ingresar a las oficinas posteriores a la hora en que se cierra oficialmente las instalaciones.

8. Todo visitante o personal que venga durante el tiempo de devocional deberá esperar en
la caseta de seguridad.

9. Se recomienda mantener informado a los hermanos de los proyectos, traductores,

proveedores y demás personas que tengan algún tipo de relación con Compassion sobre
los horarios de atención establecidos

10. En cuanto al uso del teléfono de la caseta de seguridad, este es para uso exclusivo del
guarda, quien tendrá acceso a llamar únicamente a las extensiones del staff, números de
emergencias, CMT y personal con teléfono asignado por Compassion.
 97

c. De los vehículos
1. Cuando los vehículos sean devueltos posterior a las 4:30 p.m. el guarda de
seguridad procederá a recibir el vehículo conforme al check list previsto para tal fin.
Es obligación de ambas partes realizar este check list.
2. Las llaves de los vehículos deberán de quedar dentro de los mismos, pegadas a la
ignición y los vehículos con llave.

d. De las instalaciones

Si por algún motivo algún miembro del personal al ingresar a las instalaciones advierte daño
causado por algún robo o forcejeo de las instalaciones, no deberá tocar absolutamente
nada y deberá reportarlo de manera inmediata al Gerente de Servicios al Ministerio o en su
defecto al director y al guarda de seguridad para realizar todo el procedimiento que
corresponda, con el fin de hacer efectiva la póliza de seguro. Si por algún motivo la escena
de los hechos es alterada voluntaria o involuntariamente, la póliza de seguro no cubrirá.
 98

7.3.3.2. Manual de procedimientos de soporte al programa

7.3.3.2.1. Especialidades de soporte al programa

1. Supervivencia y Niñez Temprana

2. Salud
3. Protección al niño
4. Intervenciones Complementarias
5. Estrategia de la Juventud
7.3.3.2.2. Supervivencia y niñez temprana

El programa de Supervivencia del Niño es la primera fase del Modelo de Desarrollo

Integral del Niño y Joven. Las intervenciones de supervivencia de Compassion reducen
la mortalidad que hay entre madres, recién nacidos y lactantes en todo el mundo,
proporcionando intervenciones esenciales para ayudar a los niños a llegar a su primer
cumpleaños.

El programa de supervivencia en una FCP es financiado y administrado como

Intervención de Supervivencia en Compassion Connect. Las implementadoras de Base
Hogar están capacitadas para llegar a las mujeres embarazadas y a los niños
vulnerables y a sus cuidadores primarios en la comunidad. Las estrategias de
intervención incluyen garantizar que las madres embarazadas y los bebés reciban
acceso al cuidado prenatal, asistentes especializados en el parto, tratamiento médico,
monitoreo del crecimiento, inmunizaciones y educación para el desarrollo de la primera
infancia.
Los fundamentos del programa de Supervivencia de Compassion se basan en la
información apropiada de:

1. El marco del programa GOBI-FFF de UNICEF (supervisión del crecimiento,

rehidratación oral, lactancia materna, inmunización, alfabetización femenina,
seguridad alimentaria y planificación familiar) y

2. El Manejo Integrado de las Enfermedades de la Infancia en la Comunidad (C-IMCI)

 99

Mientras Compassion trabaja diligentemente para continuar construyendo y

expandiendo el éxito de las Intervenciones de Supervivencia, reconocemos fácilmente
el amor de Cristo, demostrado a través de Su Iglesia, como la fuerza y el espíritu de
nuestro programa. A medida que las relaciones crecen entre las implementadoras de
Base Hogar, los cuidadores y los niños a los que sirven, veremos que más y más
madres, bebés, familias, iglesias y comunidades son transformados. Nuestras
implementadoras de Base Hogar son el corazón de nuestro programa para madres y
bebés vulnerables.

7.3.3.2.2.1. Procedimiento para apertura de una intervención de

supervivencia en una FCP
Las iglesias que pueden entrar Cada año, la oficina de campo valora la necesidad
de nuevas iglesias a implementar el modelo de programa basado en casa, tomando en
consideración el Plan estratégico de país para supervivencia y niñez temprana.

Los facilitadores hacen una propuesta de sus iglesias basados en los criterios de
selección de Iglesias para implementar supervivencia y patrocinio basado en casa.

1- Las FCP como candidatas a tener la etapa de supervivencia son aquellas que
llenan los criterios, son propuestas por su facilitador de sociedad, avaladas por su gerente
de sociedad y por la gerente Sénior de sociedad y posteriormente aprobadas por el
director de país.
2- Los facilitadores comunican a la iglesia que son candidatas a la implementación
de la etapa de supervivencia y les comunica que tendrán una visita donde recibirán
información y se les pide levantar un censo de embarazadas y niños menores de 4 meses
(mínimo 15 personas). También un censo de niños de 12 a 18 meses para abrir patrocinio
basado en casa y se les pide sean 40 niños censados. De los 40 se seleccionan a 25
niños para iniciar patrocinio basado en casa y con el tiempo el grupo puede ir creciendo.
3- Cada año, se saca un listado de las ICP que se consideran idóneas para iniciar la
etapa de supervivencia y posteriormente se planifican visitas a las mismas para ver
si cumplen los criterios de selección, los cuales son los siguientes:
 100

3.1 Iglesias localizadas en áreas de mayor pobreza

3.2 Iglesias con buen desempeño programático.
3.3 Iglesias con adecuado desempeño financiero (Ultimas 2 Auditoria en al menos
competente)
3.4 Iglesias con liderazgo activo (Comité y miembros de la Iglesia conscientes y
participando de las actividades del ministerio de niños)
3.5 Iglesias con corazón y voluntad para trabajar con niños muy pequeñitos en la
modalidad de basado en casa.
3.6 Iglesias con infraestructura o con capacidad de desarrollar una infra estructura
mínima para las lecciones grupales y la sala de estimulación temprana.
3.7 Posibilidad de entrar en los proyectos que iniciarán el Compassion connect
3.8 Que estén en lugares geográficamente cercanos para poder intercambiar
experiencias
3.9 Que la comunidad tenga mujeres embarazadas y niños menores de 4 meses para
ser registrados en la etapa de supervivencia
3.10 Que la comunidad tenga al menos 40 niños en las edades de 12 a 18 meses de
edad para garantizar el registro de 25 niños como mínimo por proyecto

4. Se conforma un equipo de trabajo que participa en las visitas, conformado por su

facilitador de sociedad, su gerente de sociedad, la especialista de supervivencia, una
persona de comunicaciones, y en algunas visitas participan la gerente de soporte al
programa y las gerentes sénior de Soporte al programa y de Sociedad.
5. Después de cada visita se aplica una herramienta de evaluación de las Iglesias basada
en los criterios de selección y se le da un puntaje de 0 a 100, siendo la calificación mínima
para aplicar a la selección 80 puntos.
6. Posteriormente se les notifica a las iglesias vía correo electrónico, los resultados de la
selección.
7. La oficina nacional realiza un proceso de capacitación a las iglesias
8. Se realiza la inauguración del modelo basado en casa: Supervivencia y patrocinio
basado en casa.
 101

7.3.3.2.2.2. Procedimiento para completar información de nueva

intervención de supervivencia

En el mes de marzo de cada año fiscal debemos Elaborar un Plan anual de intervenciones
de supervivencia del país. Este se hace tomando en cuenta las FCPs ya existentes con
supervivencia y se agregan las iglesias nuevas que salieron seleccionadas para su
lanzamiento en el nuevo año fiscal. El Plan anual está basado en el Target que envía GMC
anualmente para las intervenciones de supervivencia del país.

Cabe señalar que cuando se considere necesario, ya sea a petición de la iglesia o por
análisis entre el socio y la oficina de país, se puede decidir cerrar una intervención y esta
fecha deberá ser incluida en el plan anual. También se debe escribir en el plan, las fechas
de inicio de primer día de actividades en cada iglesia.

a. El especialista de supervivencia se reúne con las nuevas iglesias a implementar

supervivencia el nuevo año fiscal y sus facilitadores respectivos, máximo al 15 de abril
de cada año para explicar el llenado del BL-040-03, Llamado Presupuesto de
lanzamiento de Supervivencia y patrocinio y el BL-039-03 que contempla información de
la comunidad para la apertura de supervivencia.
b. El especialista de supervivencia ingresa a Connect en el perfil de la intervención de
supervivencia y adjunta el presupuesto de lanzamiento
c. Gerente de soporte al programa aprueba la intervención de supervivencia y publica a
global Partner en las fechas correspondientes, que es dos meses antes del primer día
de actividades.
 102

7.3.3.2.2.3. Ingreso de beneficiarios para Supervivencia y niñez

temprana
a) Contextualización de los criterios de beneficiarios en Supervivencia, * criterios
sombreados en rosado son no negociables Los criterios 2, 5, 6 y 9 se consideran no
negociables
Criterios de Selección Descripción

1. El cuidador y el niño provienen de En el caso de las familias no cristianas se

familias tanto cristianas como no registrarán los beneficiarios siempre y
cristianas. cuando haya conciencia y claridad que
deben participar en todas las actividades
del programa independientemente de sus
creencias.

2. Los beneficiarios tienen bajos ingresos Los beneficiarios viven con menos de $2
familiares y un bajo nivel de activos dólares diarios.
familiares.
Para medir este criterio, utilizaremos el
siguiente proceso:

• Ingreso Familiar / 30 días / núcleo

familiar / tipo de cambio promedio.
• No más de 3 activos propios (tales
como: cocina, plancha, televisor,
abanico, equipos de sonidos, DVD,
etc.)
Ejemplo: C$ 4,000.00 /30 días= C$ 133.33
diario/4 personas=C$ 33.33 / C$32 tipo de
cambio actual = $1.04 dólares diarios.

3. El cuidador no puede proporcionar el Sólo puede proveer 1 ó 2 tiempos de

alimento adecuado para él mismo y su comida al día y ambos se ven desnutridos.
hijo en el programa de Supervivencia.
 103

4. El cuidador tiene un bajo nivel El nivel educativo del cuidador no debe ser
educativo, específicamente la escuela mayor a la primaria.
primaria o inferior.
5. El cuidador carece de generación de Sólo puede trabajar en Una determinada
ingresos para proporcionar lo más tarea, por ejemplo: lava, plancha o es
esencial para la salud y bienestar de su jornalera, etcétera o definitivamente NO
hijo. tiene ninguna actividad generadora de
ingresos y depende de alguien
económicamente.

6. El cuidador carece de los El nivel educativo del cuidador no debe ser

conocimientos sobre las mayor a la primaria.
intervenciones durante la primera
infancia para el desarrollo integral de
niños pequeños.
7. Hay vacunas incompletas o Solicitar la tarjeta de vacunas (para
inexistentes, para ambos beneficiarios ambos), y tarjeta de control prenatal.

8. La cuidadora está embarazada o el Dar prioridad a las embarazadas

niño es menor de 4 meses de edad. Se adolescentes y primerizas.
debe dar prioridad a las cuidadoras
adolescentes.

9. El cuidador y el niño tienen acceso Esto generalmente se considera como

razonable a donde la iglesia se una caminata de máximo 30 minutos
encuentra ubicada desde la casa. en área urbano marginal

En el área rural, se puede considerar que

el tiempo máximo sea de 45 minutos a pie
debido a las distancias que son más
largas
 104

b) Criterios de selección del beneficiario para patrocinio basado en casa (niñez

temprana) todos los criterios contemplados en el PFM 2.6, sección 2.2
Beneficiary selección, pág. 30-31

1. Edad entre 12 y 18 meses al momento del registro Pobreza extrema. Ingreso menor
a 2 dólares por persona por día, según evaluación obtenida mediante herramienta
PPI (ver anexo criterios de PPI)
2. El cuidador y el niño provienen de familias tanto cristianas como no cristianas.
3. Que el beneficiario no esté patrocinado por otra organización de patrocinio.
4. Que no haya más de 3 beneficiarios de la misma familia, registrados en el proyecto.
5. En el área urbano marginal: que viva a una distancia no mayor a 30 minutos
caminando desde su casa al proyecto. Para el área rural, el tiempo máximo será de
45 minutos de su casa al proyecto.
6. Que su cuidador esté anuente a recibir lecciones grupales, lecciones en el hogar y
cumplir los estándares del programa.
7. Que viva y permanezca en la zona evitando ser errante en cuanto al domicilio.

7.3.3.2.2.4. Criterios de salida a beneficiarios de supervivencia y niñez

temprana.

a. Criterios de salida

1. Todas las contempladas en el PFM 2.6 (Sección 2.6 Salidas Págs. 107-110)

Criterios para dar salidas a beneficiarios de supervivencia:

1. falta de asistencia a las actividades del programa (actividades de grupo o visitas

domiciliarias) por dos (2) meses consecutivos, a menos de que la ausencia sea
justificada y temporal, como en caso de enfermedad. La justificación debe estar
documentada.
2. Las circunstancias familiares han cambiado de manera positiva de tal forma que
los beneficiarios ya no necesitan ayuda de Compassion.
 105

3. El cuidador o el niño pone en riesgo el bienestar físico, emocional o espiritual de

otros beneficiarios debido a las conductas agresivas u ofensivas.
4. Cuando la madre o cuidadora ya no está interesada en el programa y pide la
salida.
5. Sí, la madre falleciera, se dará un tiempo de 3 meses para conseguir otro
cuidador, en caso de no ser posible se dará la salida al beneficiario.
6. Sí, el niño falleciera, se dará un tiempo de 3 meses mientras la madre se
recupera, posteriormente se dará la salida.
7. El beneficiario se ha trasladado a una zona geográfica que no permite acceso
razonable (más de 2 km, caminos que no se pueden transitar, no hay transporte)
8. El beneficiario se ha cambiado de domicilio y no existe un proyecto con otra
intervención de supervivencia donde pueda ser transferido.
9. Si la intervención termina y la oficina de campo no puede transferir al beneficiario
a otra intervención de supervivencia.

7.3.3.2.2.5. Procedimientos en casos de salidas de beneficiarios:

1. Una vez que se da salida a un beneficiario debe ser sustituido inmediatamente,

tratando de mantener el mismo número de cupos aprobados para supervivencia que
generalmente son 15 y de igual manera deben procurar ingresarlo a connect lo antes
posible a fin de no bajar a menos de 15 los espacios ocupados.
2. Si se produjere el cierre de la sociedad con alguna iglesia con intervención de
supervivencia, entonces la oficina nacional debe procurar trasladar a los beneficiarios
a otra intervención de supervivencia cercana.
3. Una vez decidida la salida, la iglesia notifica a través de una visita de hogar sobre la
salida de la unidad.
4. La iglesia procede a llenar el formato de salida de la unidad proporcionado por la
oficina nacional BL-009-03
5. La iglesia envía el formato de salida escaneado a la oficina nacional, en caso de que
no cuente con el sistema Compassion Connect, pero si la iglesia está habilitada lo
ingresa directamente al sistema.
 106

b. Procedimiento para entrega y recepción de regalos de supervivencia y

patrocinio basado en casa

Los regalos de supervivencia y patrocinio basado en casa, que se dan al inicio del
programa son una Biblia y un mosquitero, posteriormente en cada mes se regala a las
unidades una canasta con productos de higiene y alimentos básicos. El primer regalo se da
en la inauguración y la canasta se entrega cada mes cuando se da la lección grupal a todas
las cuidadoras. También se recibe un regalo navideño que da el donante de cada
intervención en el caso de supervivencia y el patrocinador de cada niño en el caso de
patrocinio basado en casa.

Aplicable a todos los regalos familiares para los beneficiarios en el programa de

supervivencia:

Cuando un donante envía un Regalo familiar para las Familias más Necesitadas
para la etapa del programa de supervivencia en un proyecto en particular, la ICP
Implementadora determinará quién será el receptor de este regalo. Este regalo puede
beneficiar a una o múltiples familias. si el dinero debe destinarse a una familia específico
o ser utilizado para beneficiar a todas las familias en ese proyecto.

Una vez que se haya determinado qué familias recibirán el regalo, este será documentado
en Compassion Connect utilizando la función de “Dividir Regalo” en el Registro de Regalos.

Para los regalos navideños:

1- La iglesia informa al tutor sobre el regalo y se ponen de acuerdo si el monto se va a

destinar para el bebé o para la madre.
2- La madre o tutora hace la escogencia del regalo
3- Se hace la entrega y la madre o tutora firma la hoja de recepción del regalo
4- La hoja firmada por la madre o tutora se archiva en el expediente de la Unidad
 107

c. Comunicaciones de supervivencia
Tenemos tres tipos o categorías de comunicaciones en supervivencia llamados Niveles de
Servicio (SLA por sus siglas en ingles)

SLA1 Información básica acerca de la Intervención de Supervivencia

SLA2 Suministro de servicios seleccionados por el socio global

SLA3 Suministros de servicio negociados por el Socio Global (solicitante) y la

Oficina de Campo

d. Procedimiento de comunicaciones para solicitar reportes de supervivencia a

las ICP

1. El área de comunicaciones envía a las iglesias el calendario de entrega de reportes

de supervivencia y SLA. Con copia a (Especialista de Supervivencia y PF).
2. Una vez que comunicaciones en la fecha limite indicada reciba la información de las
iglesias, envía correo a las iglesias indicando lo que se recibió, en caso de que haga
falta información o la fotografía no cumpla con los requerimientos, dará una segunda
fecha límite para recibir la información. Con copia (Especialista de Supervivencia y
PF).
3. Una vez que Comunicaciones envía a la ICP la segunda fecha límite de entrega,
procede a escribir un correo al PF solicitando el apoyo para el cumplimiento de la ICP.
Dándole copia al Gerente de Sociedad correspondiente y Gerente de Soporte al
programa, especialista de supervivencia.
4. Cuando se llega la segunda fecha límite y si la información sigue pendiente, el área
de comunicaciones envía a la línea gerencial de soporte al programa (Gerente Senior,
Gerente de Soporte y Gerente de Sociedad) lo que está pendiente detallado por
facilitador, proyecto, descripción de reporte y fecha límite de entrega.
 108

7.3.3.2.3. Salud

7.3.3.2.3.1. Compassion funds

Todos los beneficiarios del programa tienen la oportunidad de recibir apoyo en
salud en el momento que lo necesiten.

Compassion Internacional Nicaragua espera que tanto los miembros del staff del Proyecto,
así como la oficina Nacional provean el soporte necesario para ayudar al niño en el
momento preciso.

Políticas para compassion fund:

Todas las contempladas en la sección 3.4 PFM 2.6_Pag:67-68 (3.4 complementary

intervention fund types- Medical — Ongoing (MED)
Autorización del gasto de compassion fund

1. Todas las solicitudes de Compassion Fund con un monto máximo de $500 dólares y
mínimo de $20 serán aprobadas por el Facilitador de Sociedad. Evidencia de esta
aprobación será necesaria para la correspondiente solicitud de reembolso para de la
Iglesia.

2. La Solicitudes de Compassion Fund se regirá con el siguiente Proceso:

a. La FCP envía solicitud a su PF.

b. El PF revisa los documentos y aprueba si todo es correcto cuando el costo es hasta
de $500.
c. El PF envía solicitud de valoración técnica al especialista de salud para aquellos
casos que requieren especial atención.
a. El especialista de salud una vez da su valoración técnica, envía respuesta al
PF.
d. si todo es correcto y y es menor a $500 el PF aprueba, si es mayor $500 el PF envía
solicitud de aprobación a Gerente de Soporte al programa

e. Si el monto es de $501 a $1000 el Gerente de Soporte al programa aprueba.

 109

f. Para casos mayores a $1001 el Gerente de soporte al programa envía solicitud de

aprobación al Gerente Senior de Soporte al programa.
g. Para casos mayores a $1201, el gerente senior de soporte al programa envía
aprobación a director nacional.

h. 1501 dólares a 5,000 el director Nacional envía solicitud a su línea gerencial regional
i. De 5,000 dólares a más se tendrá que crear una intervención individual previa
aprobación y valoración médica del caso.
Las solicitudes de cheques son firmadas por gerente de soporte al programa hasta
$2,000. 10,000 (según el BAG debería ser $10,000) Más allá de este monto el
Gerente senior de soporte al programa firmará la solicitud.
3. El facilitador aprobará por correo electrónico toda solicitud de Compassion Fund
enviado por la Iglesia.

4. La Solicitud de Compassion Fund debe contener las siguiente información:

a. Diagnóstico y receta original sellada por el médico.

b. Exámenes de soporte del diagnóstico (si es que los hay)
c. Se requiere solo una cotización, si es menos de $500

5. En el caso de atención médica pediátrica que no es una Emergencia debemos seguir

los siguientes lineamientos:

a. El Beneficiario será atendido en primera instancia por el médico general (MG).

b. El MG DEBERA remitirlo al Pediatra (MP) en el caso que sea necesario.
c. El Pediatra será LA única persona que transferirá a un Subespecialista de ser
necesario.
d. Solamente en el caso de Oftalmología el MG podrá referir directamente el niño al
oftalmólogo para decidir sobre la patología del niño.
6. En ausencia del facilitador de sociedad, la solicitud de autorización del compassion
fund puede ser dirigida al Gerente de sociedad del PF.
 110

7. En casos de emergencia el facilitador podrá dar autorizaciones verbales o

telefónicas. En todo caso estas solicitudes /autorizaciones deben formalizarse por
escrito (a través de los correos electrónicos) a la brevedad, ya que, si no existen
estas autorizaciones por escrito, los gastos no podrán ser reembolsados al proyecto.

8. Todo caso de emergencia aprobado verbalmente o por teléfono debe ser

documentado e informado en 48 horas de acuerdo con el manual PFM 2.6.

9. El proyecto puede pagar del fondo de los niños, los Compasión Fund previamente
aprobados por el Facilitador de Sociedad hasta por un 90% del monto de la
cotización.

10. El padre de familia o tutor deberá cancelar en el lugar el 10% restante o depositar
ese 10% en la cuenta del proyecto previo a la compra de los medicamentos o
prestación del servicio médico.

11. Los descuentos deben quedar reflejados en la factura de compra de los

medicamentos.

12. Otras Disposiciones:

a. El Monto mínimo para que la FCP haga solicitudes de compasión funds es de $20
por caso.

b. Solo se aprueba 1 mes de tratamiento y luego si es necesario se van aprobando los

otros meses bajo el mismo proceso con las fotocopias respectivas.

c. Los reembolsos se solicitarán en un plazo máximo de 60 días.

d. Si la Atención requerida es Atendida por Hospitales, Clínicas o Farmacias con

Convenio. (debe seguirse el proceso determinado para ello)

e. Los Compassion Fund para padres y los gastos funerarios podrán ser aprobados por
el PF con el apoyo del Gerente de Soporte al Programa correspondiente en caso de
que necesite la aprobación de este último.
 111

f. Los niños beneficiarios, Cuidadores primarios y hermanos tienen un límite de USD 5

000 por año por cada incidente no relacionado de acuerdo con el PFM 2.6, Pag:67-
68 (3.4 Per-beneficiary funding limits-Medical — Ongoing (MED)

1 Atención de niños en hospitales de convenio y clínicas dentales

Normas:

1. Las solicitudes al hospital o clínica dental deben salir del buzón de correo del
facilitador de sociedad
2. En ausencia del facilitador puede ser enviada por el supervisor, sino se
encuentra bien puede hacerlo la gerente Sénior de sociedad o en su defecto el
Director Nacional.
Procedimiento:

a) La ICP solicita vía correo electrónico a su PF la atención médica en el hospital o

clínica dental indicando: Nombre del beneficiario, Código, Nombre del proyecto,
Adjuntar la referencia medica escaneada en todos los casos a excepción de una
emergencia
b) El PF envía por correo electrónico al proveedor médico con copia a la ICP la solicitud
para la atención médica del beneficiario con todos los datos indicados en el inciso A
y solicitando el presupuesto respectivo
c) Si el presupuesto es menor o igual a $500 dólares aprueban el PF
d) Si el presupuesto es igual o mayor a $500 dólares el PF debe de solicitar la
aprobación de gerente de Soporte al Programa el cual tiene autorizado aprobar hasta
por un monto de U$1,000
e) Si el presupuesto es mayor a los U$1,001 se debe seguir el procedimiento
establecido en el manual de Programas
f) PF envía autorización al hospital una vez que ha recibido la aprobación en el caso
de los incisos D y E
g) La ICP acompaña al padre de familia y el niño, se entrega la referencia original en el
hospital y el padre de familia realiza el pago del 10%.
 112

h) En el caso de ortodoncia se paga al inicio máximo el 30% de prima sobre el

presupuesto total aprobado y mensualidades según el tiempo de tratamiento.
i) Todas las clínicas dentales utilizadas por las diferentes FCPs y que tengan buena
experiencia de atención pueden seguir siendo utilizadas pero si son nuevas, los PF
deben abocarse al especialista de salud para hacer una visita a las mismas y
tomando en consideración las normas del MINSA para habilitación de clínicas
dentales, las cuales son evaluadas y aprobadas para brindar servicios a beneficiarios
de COMPASSION, ya sea por referencia médica, malestar del beneficiario o por CIV
dental, se recomendarán de primera instancia las clínicas visitadas y avaladas por
la especialista de salud y las clínicas que han sido utilizadas y no se han presentado
quejas de las FCPs que las utilicen.

2 Atención de niños en óptica

Normas:

1. Todo beneficiario del que se tenga sospecha de problemas visuales, la

recomendación del especialista de salud es llevarlo a oftalmología Centro
nacional de oftalmología (CENAO) en primera instancia para descartar otro
problema de enfermedad de base como diabetes, toxoplasmosis, presión alta,
entre otras y ya descartada alguna enfermedad sistémica, se procede a llevarlo
a la óptica y basados en la medida de la óptica seleccionada, se elaboran
lentes.
2. Cuando haya duda de parte del PF porque los lentes son muy caros, puede
solicitar asesoría técnica al especialista de salud para saber si debe o no
aprobar los lentes más caros.
3. Las solicitudes a la óptica deben salir del buzón de correo del facilitador de
sociedad
4. En ausencia del facilitador puede ser enviada por su gerente de sociedad, sino
se encuentra bien puede hacerlo la Gerente Sénior de sociedad o en su defecto
el director nacional.
 113

Procedimiento:

1. FCP solicita por correo electrónico al PF la atención del beneficiario incluyendo:

− Nombre del beneficiario
− Código
− Nombre del proyecto
− Sucursal donde llevaran al beneficiario
− Adjuntar la referencia medica escaneada en todos los casos
2. PF envía solicitud de atención a la óptica a Jack Ruíz con copia a la FCP
3. FCP llega con el niño y padre de familia a la sucursal y entrega la referencia médica
original.
4. Si el presupuesto supera los U$40 Jack enviará la cotización electrónicamente al PF
para su aprobación, en caso de que los lentes superen los $40 se debe justificar con
una constancia del médico o mediante recomendación del especialista de salud de
la oficina nacional, para que el PF apruebe
5. Con la aprobación del PF Ópticas Matamoros procede a elaborar los lentes previa
cancelación del 10% que corresponde a los padres.
6. Si los PF tienen dudas acerca de lentes con precios muy altos, pueden solicitar
asesoría técnica al especialista de salud para decidir si debe aprobarlos o no,
siempre tomando en cuenta el mejor beneficio para cada beneficiario.
3 Atención de beneficiarios en farmacias
Normas:

1. Las solicitudes a la Farmacia deben firmarse por el PF en el formato de

Compassion Fund
2. En ausencia del facilitador puede firmar su gerente de sociedad, sino se
encuentra bien puede hacerlo la Gerente Sénior de sociedad o el director
nacional.
Procedimiento:

1. La FCP Solicita a la farmacia cotización vía telefónica de los medicamentos requeridos

identificándose como un proyecto socio de Compassion Internacional
 114

2. Se requiere solo una cotización de cualquiera de las tres farmacias con las que
Compassion ha firmado convenio: Farmadescuento, Farmavalue y Medco-Xolotlan

3. La ICP hará solicitud de Fondo Médico dirigida a su Facilitador de Sociedad.

4. A fin de que el Facilitador de Sociedad autorice la solicitud de Fondo Médico se requiere:

a) Diagnóstico Médico original y sellado con el código del MINSA del médico.

b) Receta original

c) Solo se autoriza medicamentos por un mes de tratamiento

d) No se aceptarán diagnósticos posteriores a 15 días de emitidos

e) En caso de seguimiento de un tratamiento la copia de la receta

5. Al momento de la compra el director/o Secretaria de Proyectos pagará el 10% del monto

facturado lo cual corresponde al aporte del padre de familia.

6. El 90% restante lo pagará Compassion International directamente al proveedor

7. No se entregarán más de tres tarros pequeños o 1 tarro de 900 gramos al mes de

suplemento alimenticio o cualquier tipo de leche que se prescriba en la receta por niño.

9. Se entregará el medicamento únicamente al director y/o secretaria del proyecto

identificado con su cédula de identidad únicamente e incluido en la lista entregada por
Compassion International a la farmacia.

10. El Director y/o secretaria deberá firmar la factura al recibir los productos.

11. No se entregará medicamentos a los tutores o padres de familia

12. Verificar que la facturación sea a nombre Compassion International y en el espacio de

observaciones se deberá de escribir el código y nombre de proyecto y el código y nombre
del niño

13. No incluye servicio delivery

 115

4 Solicitudes de reembolso de compassion fund

1. La FCP deberá hacer su solicitud de reembolso de todos sus Compassion Fund
ejecutados preferiblemente quincenalmente.

2. Esta solicitud de reembolso forma parte del Reporte Financiero mensual y va dirigida
al asistente de soporte al programa.

3. Las solicitudes deberán ser firmadas por el Director de Proyecto.

4. Es responsabilidad del facilitador de sociedad revisar el reporte financiero mensual

y asegurar que lo solicitado en compassion fund por la FCP cuadra en dicho reporte.

5. A fin de que se reciba la solicitud del reembolso de compasión fund se requiere:

a. Formato de compasión fund debidamente completado y con las firmas

requeridas.

b. Evidencia de la aprobación por escrito del facilitador (correo electrónico) o del

supervisor de PF.

6. No se aceptarán en ninguna circunstancia facturas comerciales.

7. Una vez que asistente de soporte al programa ha revisado la solicitud de rembolso

de cada FCP, Sí todo es correcto procede a imprimir y firmar en el elaborado por
todos los voucher de Solicitudes y también se asegura de obtener la firma de
autorizado del gerente de soporte al programa o en su defecto el gerente senior de
soporte al programa si el monto supera los $2,000. Las solicitudes son entregadas a
contabilidad por la Asistente administrativa.
8. El Asistente administrativo se asegura de llevar un control tanto de las solicitudes
recibidas por la FCP como de las que ha enviado a contabilidad.

9. El reembolso de compasión funds deberá procurar hacerse la semana siguiente de

recibido las solicitudes, pero de forma independiente de las transferencias
mensuales a los proyectos ya que no deben interferir con este proceso.
 116

5 En el caso de reembolsos de lentes:

− Monto máximo para aros U$40
− Las cotizaciones y/o facturas deben de ser de establecimientos reconocidos y que
su giro normal es el de la atención visual y venta de lentes y aros.
− El diagnóstico debe de traer el sello del médico u optometrista o del establecimiento
− La cotización y/o factura debe de ser desglosada en:
a. Costo de aros
b. Costo lentes
c. Costo examen cuando no es de cortesía
d. Medidas de los lentes y diagnóstico
e. Explicar el motivo por el cual se recomienda: transición, Hi Index,
policarbonato, monocromados, sunsensor.
− Cuando se requiera lentes de contactos estos deben de ser aprobados al menos por
el gerente de sociedad que corresponda.
− Formato de Compassion debidamente lleno y firmado
− Seguir los procedimientos anteriores del 1 al 10
Para la Cancelación de la factura por el servicio de proveedores de salud

1. La recepcionista recibe las facturas provenientes del hospital, clínica, óptica o

farmacia y las remite a la asistente administrativa
2. Una vez que la asistente administrativa recibe la documentación de la recepcionista;
revisa que todo este correcto (Facturas y/o Recibos firmados y sellados, correos de
aprobación, referencias medicas adjuntas) y que vienen por el 90% pendientes de
pago
3. La asistente administrativa procede a la elaboración de la solicitud de cheque para
el proveedor del servicio.
4. La asistente administrativa obtiene las firmas autorizadas de gerencia de soporte al
programa para la solicitud de cheque y pasa la misma a contabilidad
5. La asistente administrativa debe llevar registro de todos los trámites realizado
 117

6 Compassion Fund en caso de emergencia

Normas:

Se definirá como emergencia como una situación de riesgo vital inminente en la cual la
atención medica debe ser al momento de dicha situación. El proyecto y el facilitador deben
de estar de acuerdo con que hospital dentro de los que tenemos convenio debe ser enviado
el niño tomando en cuenta distancia y tiempo de movilización para dicha emergencia.

En caso de urgencia vital: Esta deberá ser atendida de manera inmediata pues la vida del
paciente corre riesgo o pudiera presentar complicaciones o secuelas severas. Se le debe
aconsejar al proyecto y padres de familia acudir al hospital más cercano para que el niño
pueda recibir atención inmediata y luego de ser estabilizado, se puede trasladar a un
hospital con lo cual tenemos convenio, solamente en el caso de que el beneficiario NO
está recibiendo la atención adecuada, se deben tomar en cuenta hospitales estatales por
ejemplo para los proyectos de Managua el Hospital Manuel de Jesús (la Mascota), Hospital
Roberto Calderón, Hospital Lenin Fonseca centros de salud y otras entidades estatales.

Procedimiento para el fondo médico de compassion (Compassion Fund) en caso de

Emergencias ocurridas dentro del centro estudiantil o fuera del mismo.

1. Si la emergencia ocurre dentro del Proyecto, llevar al niño de inmediato a la

emergencia del Hospital o Centro de salud más cercano.
2. Si se requiere fondos para la recuperación del niño o bien para estabilizarlo que
superen los $20, se debe de llamar al PF vía celular para que autorice el 90% del gasto.
3. El director de proyecto o bien el delegado del proyecto que ande con el niño debe
asegurarse de obtener los documentos soportes epicrisis correspondiente, recetas,
facturas.
4. El director de proyecto envía un correo al facilitador para soporte de esta
aprobación de emergencia.
5. Para solicitar el reembolso no se requiere formato de compassion funds,
solamente los soportes médicos y facturas, así como correo de aprobación del
facilitador de sociedad.
6. Se sigue el procedimiento de reembolso ya establecido
 118

7 Procedimiento para ser atendido por emergencia en los hospitales de

convenio

1. Siempre que suceda una emergencia se debe acudir en primera instancia a un

hospital público y solo se debe pasar al privado cuando la atención en el público sea
inadecuada (no cuente con la especialidad requerida, sea muy lenta la atención, haya
maltrato o no haya los recursos requeridos para la solución del problema). Si la
situación es de urgencia y está más cerca un hospital privado, se lleva al privado, se
estabiliza y luego se traslada a un hospital público u hospital privado con convenio, en
este caso, el PF llama al hospital de convenio para notificar de la emergencia y el
traslado del niño, así mismo da su autorización de la atención.
2. El PF llama al directo para informarle que pueden proceder a llevar al niño al
hospital.
3. El padre de familia y / o la Iglesia socio debe cancelar el 10% del total factura en
la caja del hospital.
4. En todo este proceder, el PF, puede solicitar asesoría técnica al especialista de
salud para garantizar la mejor decisión para la atención del beneficiario.
5. Para casos de emergencia se mantienen aprobaciones previas de niveles de
autorización de fondos según indicado en el PFM 2.6

8 Chequeo médico:

Política:

1) El procedimiento de Control de la Salud de Compassion u otro equivalente será llevado

a cabo con todos los beneficiarios en todos los proyectos,
2) Cualquier enfermedad tratable que se haya descubierto durante dicho control deberá
ser atendida inmediatamente.
3) Los proyectos tendrán un procedimiento establecido para obtener asistencia médica
para los niños.
4) Todas las contempladas en la sección del PFM 2.6
 119

Procedimiento:

1. Cada año la ICP definirá en el presupuesto anual la fecha del chequeo medico
2. El PF responsable del proyecto verificara que la actividad se cumpla con todo el
proceso que exige el PFM y el manual contable para proyectos.
3. Todo chequeo médico deberá ser realizado por un médico general autorizado por el
MINSA, con su respectivo código y sello. El tiempo de consulta con el niño o
adolescente no debe ser menor a diez minutos y debe ser en un espacio que brinde
privacidad.
4. Un contrato deberá ser firmado con el médico. Este debe establecer todos los
requerimientos que necesita el proyecto, incluyendo la forma de pago. Una copia del
contrato debe ser anexado al cheque con el que se cancele el servicio recibido por
el médico.
5. Se debe realizar al menos una revisión médica anual para todos los niños, niñas y
adolescentes del proyecto acompañada de exámenes de laboratorio básicos como
Biometría hemática completa, General de orina y General de heces y en caso de
occidente se realizará prueba de creatinina en sangre por la incidencia de
insuficiencia renal en esa zona geográfica.
6. En el mismo chequeo médico, el doctor debe garantizar la evaluación del estado
nutricional, utilizando las curvas de crecimiento suministrada por la oficina Nacional
a los proyectos y que se encuentran en el expediente del niño. (En los niños de 2 a
5 años usar la tabla de peso para la talla y verificar el sexo del beneficiario y en los
mayores de 5 años no olvidar usar el IMC y la curva de 5 a 19 años).
7. El médico responsable deberá entregar un reporte final al director de proyecto en el
que señale de forma general en una base estadística los hallazgos encontrados y el
seguimiento que se debe dar a los niños con situaciones especiales.
8. Con los resultados del reporte médico se determinará el número de niños con
desnutrición severa y moderada y si existieran más de 8 niños del modelo basado
en el proyecto en estas condiciones, deberá solicitar la Iglesia, los fondos MED-TFI
y si 1 solo niño del modelo
 120

9. basado en casa estuviera con desnutrición moderada o severa, así como madre de
supervivencia embarazada con bajo peso, se solicitará este mismo fondo terapéutico

En caso de niños mayores de 15 años los atiende el médico general y este

mismo los puede referir a especialidades y subespecialidades, (Ya no envía a
pediatría).

nutricional.
 121

7.3.3.2.3.2. Medical – Reembolsable (MED – TFI)

Normas

Todas las señaladas en la Sección PFM 2.6

Es un fondo reembolsable. Este fondo se trabajará por medio de anticipos a las ICP sujetos
a rendición de cuentas. Los anticipos a las ICP se harán de acuerdo con un cronograma
de anticipos. El facilitador de sociedad es responsable de dar seguimiento al uso de estos
fondos.

El facilitador del proyecto debe confirmar que el proyecto no está en suspensión o está
habilitado para recibir luego este reembolso.

Lista de requisitos para solicitar MED- TFI:

1. Carta de solicitud (Firma del pastor y director del proyecto) dirigida al especialista de
salud

2. Soporte del chequeo médico con lista de niños en desnutrición moderada y severa

3. Plan de gastos y menú.

4. Plan de educación en prevención de la desnutrición que incluya seguimiento médico

de una nutricionista.

Procedimiento:

1. Una vez que el proyecto realice chequeo médico y los resultados arrojen que hay una
cantidad mayor a 8 niños desnutridos en grado severo y moderado se solicitara los fondos
MED TFI.
2. Para solicitar los fondos MED TFI, el pastor de la ICP envía carta de solicitud dirigida a su
facilitador de sociedad firmada por él y el director del proyecto adjuntando los documentos
requisitos.
3. El PF revisa los documentos que estén completos y que la cantidad de niños en estado
de desnutrición severa y moderada sea de 8 niños o más a partir de patrocinio basado en
casa y en supervivencia a partir de un beneficiario en condición de desnutrición moderada
 122

o severa, se solicitará MED-TFI y dependiendo del número de beneficiarios, es que se

solicitarán los fondos. el PF solicita valoración al especialista de salud.
4. El especialista de salud recibe la solicitud y una vez cumpla con todos los requisitos envía
solicitud de aprobación de fondos a gerente de soporte al programa con todos los
soportes.
5. Gerente de soporte al programa revisa y aprueba uso de los fondos y envía correo de
aprobación al facilitador de sociedad correspondiente.
6. Una vez recibida la aprobación de los fondos, el PF envía un correo de aprobación
indicando el monto aprobado, cantidad de beneficiarios y el tiempo de ejecución.
7. El Facilitador de sociedad realiza solicitud de anticipo de fondos de acuerdo con el plan
de gastos y cronograma de anticipos entregando al asistente de soporte al programa:
a. Copia del plan de gasto indicando número de anticipo
b. copia de Menú
c. correo de aprobación de uso de fondos MED TFI
d. copia de carta de solicitud
e. copia de soporte de chequeo médico indicando la cantidad de beneficiarios
8. El asistente de soporte al programa procede a elaborar solicitud de cheques para anticipo
de fondos a la ICP de acuerdo con el plan de gastos y cronograma de anticipos.
9. Gerente de soporte al programa firma la solicitud de cheque para autorización de los
fondos. En caso de que el monto exceda el límite de aprobación del Gerente de soporte
al programa el siguiente nivel es el Gerente Senior de Soporte al Programa.
10. El asistente de soporte al programa envía a contabilidad para que se realice la
transferencia.
11. Una vez que la ICP recibe el dinero procede a ejecutar de acuerdo con el plan de gastos.
La rendición de cuentas se debe entregar al asistente de soporte al programa los primeros
3 días del mes siguiente a la ejecución.
12. El asistente de soporte al programa revisa la rendición de cuentas que tenga todos los
soportes (facturas originales del gasto, control de anticipos, copia del plan de gasto, plan
educativo, menú y Boucher). (Se sigue el procedo de contabilidad de rendición de cuentas)
13. El asistente de soporte al programa lleva un registro de las ICP usando estos fondos y
control de los anticipos y saldos. se debe entregar un resumen del control de fondos de
 123

forma mensual y trimestral a Facilitadores, especialista de salud y gerente de soporte al

programa.
14. El PF debe asegurarse de darle seguimiento al uso de estos fondos.
15. La FCP podrá solicitar hasta un máximo de $3,000 al año.
Nota: La función de especialista de salud está siendo realizada por el especialista de
supervivencia. Para el procedimiento en la práctica se debe sustituir en todos los campos
Especialista de salud por Especialista de supervivencia.

Procedimiento para enviar un niño al Exterior en caso de enfermedad.

Norma: Todas las contenidas en el PFM 2.6 página 55

7.3.3.2.4. Protección del Niño

a. Políticas de país:
1. Todas las Iglesias socios trabajaran en la provisión de un ambiente positivo y seguro para
niños que los capacita para que alcancen su máximo potencial.
2. Todas las Iglesias socias deben mantener su compromiso en la captación de adultos
bondadosos que los rodean, a fin de cuidar de los niños con dignidad, respeto e integridad
en todo momento.

3. Tanto la Oficina nacional de compassion con la Iglesias socias deberán trabajar en la

educación de los niños en cuanto a los límites aceptables del comportamiento en lo
referente a maltrato físico, sexual y verbal. Todos los Voluntarios y/o trabajadores que
trabajan en el Ministerio de niños de todas las Iglesias socias deberán firmar el documento
de Declaración de Aceptación de Dedicación a la Protección y Prevención del
Maltrato del Niño.

b. Parámetros:

1. El PF y el director del proyecto coordinaran una capacitación anual sobre protección

del Niño la que debe ser contemplado en la planificación anual del proyecto (PPBF)
 124

2. Cada Iglesia socia deberá hacer los arreglos necesarios para Reproducir la
capacitación sobre protección del niño con sus propios niños registrados en sus
proyectos lo cual debe quedar debidamente documentado.

3. Cada ICP debe tener nombrada a una persona responsable de la protección del niño;
la misma debe ser elegida por el comité de la ICP y el director y estos deben de
asignarle claras funciones dentro de las que se incluye el supervisar las actividades
que tengan que ver con su nivel, por ejemplo, capacitaciones, defensa, prevención
y manejo de denuncias de maltrato etc. Debe haber un acta donde se realizó este
procedimiento.

4. Es responsabilidad del Facilitador de Sociedad informar a la especialista de

protección del niño de la oficina nacional el listado de las personas de sus proyectos
designadas para la protección del niño, esta actualización debe hacerse anualmente.

5. El Comité, equipo de Liderazgo, responsable de la protección del niño y el pastor de

cada iglesia socia se reunirán para hacer una valoración de los planes de acción
locales cada año a fin de garantizar la eficacia y coherencia en la implementación de
la protección del niño.

6. El NLT, el Responsable de Protección del niño y el director de la Oficina Nacional de

Compassion se reunirán para hacer una valoración de los planes de acción locales
cada 3 años a fin de garantizar la eficacia y coherencia en la implementación de la
Protección del Niño.

c. Procedimientos:
Procedimiento Firma de la Declaración de Aceptación de Dedicación a la Protección y
Prevención del Maltrato del Niño.

1. El facilitador de sociedad deberá asegurarse a través de sus visitas de facilitación que todos
los voluntarios involucrados en las diversas áreas del ministerio de niño de las iglesias
socias a su cargo tengan firmada el documento Declaración de Aceptación de
Dedicación a la Protección y Prevención del Maltrato del Niño. El responsable de
protección del niño de la ICP es responsable de que el personal incluyendo los nuevos
firmen esta declaración.
 125

2. El facilitador de Sociedad asegura que todo el personal de las ICP, los contratistas y
voluntarios reciben la Capacitación de Protección del Niño de Compassion International
(que incluye las leyes locales) y firmarán y acatarán la Declaración de Compromiso de
Protección del Niño de Compassion International dentro de los tres (3) meses de su fecha
de inicio o antes de interactuar con los beneficiarios en el caso sea antes de tres (3) meses.

3. Anualmente, todo el personal del proyecto de las ICP, los contratistas y voluntarios: 1)
Recibirán un comunicado recordándoles sobre la importancia de la protección del niño, 2)
Volverán a firmar la Declaración de Compromiso de Protección del Niño de Compassion
International.

4. El director del Proyecto guarda una copia del documento firmado de Declaración de
Aceptación de Dedicación a la Protección y Prevención del Maltrato del Niño en el
expediente del proyecto y el Facilitador guardar copia en el expediente de la oficina
nacional.

5. El Facilitador de sociedad a través de sus visitas a las iglesias se asegura que las mismas
cuentan con las pautas escritas y procedimientos claros para tratar las quejas de maltrato
y tienen tiempos determinados para la solución de estas.

Procedimiento sobre la Capacitación en protección del niño a los beneficiarios

1. El comité, equipo de liderazgo del proyecto y pastor de la iglesia socia deberán hacer los
arreglos para que los niños reciban educación acerca de sus derechos en cuanto a protección,
conductas aceptables e inaceptables de parte de los adultos, y dónde pueden buscar ayuda y
consejo cuando experimentan o son testigos de maltrato, acoso o explotación.

2. La iglesia socia se asegura que la capacitación a los niños se haga usando el lenguaje
apropiado a su edad, por una persona cristiana especialista en el tema y podrá ser en una o
varias sesiones de capacitación según lo considere la Iglesia en conjunto con el capacitador.

3. El Responsable de Protección del Niño y el director de proyecto deberá asegurarse que la

capacitación a los niños quede debidamente documentada.

4. El Facilitador de Sociedad deberá asegurarse en las visitas de facilitación que todas las
iglesias socias a su cargo han realizado la capacitación sobre conductas aceptables e
 126

inaceptables de adultos, para todos los niños registrados en el proyecto.

5. El facilitador de Sociedad lleva un registro de todas las iglesias socias a su cargo que ya
hicieron la capacitación a sus niños sobre conductas aceptables e inaceptables de parte de
adultos y compartir ese registró con la persona Especialista de Protección al Niño en la oficina
nacional de compasión así como con su supervisor cada año.

7.3.3.2.4.1. Procedimiento de Fondo de Intervención para Niños

altamente vulnerables (HVC - NAV)

Todos los beneficiarios del programa de Compassion son vulnerables, sin embargo, hay
ciertas condiciones en las que un beneficiario se ubica en un estado de vulnerabilidad alta.
Durante este tiempo, el beneficiario puede necesitar intervenciones adicionales que le permitan
continuar su participación en el programa y restablecer su estabilidad. Estas intervenciones se
dan a través de los fondos HVC – NAV (Niños altamente vulnerables) y son el arma de
respuesta del compromiso de Compassion para la protección del niño en situaciones extremas.

Procesos para el uso de fondos HVC – Modalidad refuerzo del cuido y Reemplazo del
cuido

Fondo Continuo de Ayuda (CDI) y Fondo Único de Ayuda (CPR)

a. Criterios guía

1. El Facilitador es el responsable de aprobar los fondos NAV, el Fondo Continuo (CDI)

del primer año al tercer año. El Gerente de Soporte al Programa aprueba el cuarto
año. El tiempo de uso de este beneficio no excederá los 4 años.
2. La transferencia será mensual, en el caso del Fondo Continuo y de una sola vez
cuando sea el Fondo Único.
3. La evaluación del plan de sostenibilidad se realizará cada seis meses.
4. El fondo continuo es de $30 mensuales y el fondo único hasta $700 dólares, casos
extraordinarios se considerarán como excepciones que serán aprobados por la
gerencia de soporte al programa
 127

b. Selección de beneficiarios

1. La iglesia identifica a niños como altamente vulnerables de acuerdo con los siguientes
criterios:
a. Niños que hayan sido privados de la atención de sus padres o cuidadores.
b. El tutor está incapacitado.
c. Niños que hayan sido sometidos a abuso y/o explotación.
d. Niños que padezcan incapacidad o necesidad especial de cuido.

2. El facilitador con la iglesia visita la familia y hacen la comprobación del estado del
niño/a y de su necesidad.

c. Procedimiento para la Aprobación del fondo

1. La FCP envía la solicitud al PF a través de un correo donde explica la situación de la

familia.
2. La iglesia elabora la documentación necesaria y envía la solicitud al PF. Los documentos
son:
a. Carta de solicitud de la iglesia (la carta debe contener la firma del
Pastor y director del proyecto con el sello de la iglesia).
b. Ficha de preselección
c. Plan de Auto sostenibilidad
2. El PF envía la solicitud a la Especialista en Protección del Niño, incluyendo el monto a
aprobar. La Especialista brinda sus consideraciones técnicas y regresa el correo al PF.
3. La Especialista en Protección del Niño revisa la solicitud y envía sus consideraciones.
5. El PF aprueba vía correo electrónico la solicitud sobre el correo que recibió de la
Especialista.

d. Transferencia de fondos

1. Para la primera solicitud la iglesia envía los siguientes documentos al Asistente de

Soporte al negocio:
a. Carta de solicitud de la iglesia
 128

b. Plan de Sostenibilidad
c. Formato de Fondo Continuo o Fondo Único completado
d. Correo de aprobación del Facilitador, incluyendo las consideraciones del
Especialista en Protección del Niño.
2. Asistente de Soporte al negocio tramitara el envío de fondos a la FCP.
Los primeros 6 días hábiles de cada mes, cada asistente pasa el paquete por clúster a la
especialista de protección del niño. La Especialista revisa, firma y regresa el paquete a los
Asistentes para el trámite de fondos.
3. Cada asistente ingresa la información y pasa la solicitud a Finanzas.
4. Finanzas envía los fondos a la iglesia.
5. Una vez que la iglesia recibe los fondos, ejecuta el gasto y archiva sus soportes.

e. Trámite para las siguientes cuotas del año.

1. Cada asistente envía la lista de beneficiarios que recibieron fondos el mes anterior a cada
Facilitador. El PF revisa la lista: selecciona a los beneficiarios que ya no recibirán fondos y
envía correo al Asistente dando a conocer su retiro. Luego confirma la lista como aprobado
para la transferencia del mes y la entrega al asistente.
2. El/la asistente ingresa la información y pasa la solicitud a Finanzas. Adjunta el correo de
aprobación del PF.

f. Asignación de fondos extraordinarios (más allá de los U$ 30 dólares

mensuales del Fondo Continuo y/o más allá de U$ 700 dólares del Fondo
Continuo)
i. Fondo Continuo

a) Beneficiarios menores de 10 años.

b) Tutores mayores de 60 años e incapaces de trabajar
c) Beneficiarios sin ningún otro familiar que pueda ayudarles o hacerse cargo de su
cuidado.
 129

ii. Fondo Único

Costos de proceso legal que sobrepasan los U$ 700.00 dólares

Evaluación Semestral

1. En los meses de junio y diciembre el/la asistente pasará al PF y a la Especialista una

lista de los beneficiarios que hayan cumplido seis meses o más de estar recibiendo los
fondos y de implementar el Plan de Sostenibilidad por cluster.
2. El PF coordinará con cada FCP la evaluación por los seis meses de ejecución del Plan
de Sostenibilidad.
3. La FCP enviará la evaluación al PF en los primeros 6 días hábiles de enero y julio. El
PF enviará la evaluación a la Especialista en Protección del Niño.
4. Es responsabilidad del PF dar seguimiento a esta evaluación.
5. La entrega de la evaluación semestral será requisito para el envío de los fondos para
los beneficiarios.

g. Ampliación de periodo
1. Al cierre de cada año aprobado como NAV, la iglesia y el Facilitador analizan las
condiciones de vida del beneficiario y si es necesario amplían por un año más el uso del
fondo. La FCP elabora el Plan de Sostenibilidad.
2. El PF envía un correo de aprobación a la FCP para un año más. El PF puede aprobar
hasta 3 años.
3. El PF notifica la ampliación del beneficio al Asistente de soporte al negocio en la
transferencia mensual correspondiente.
4. Este es un procedimiento interno con la FCP.

h. Reintegro de beneficiario

1. Para reintegrar a un ex beneficiario NAV, la FCP presenta su solicitud al Facilitador,

siempre y cuando no haya cumplido 4 años del uso de fondos.
 130

2. Cumplir el subproceso de Ampliación de período

i. Aprobación del 4to. Año del uso del Fondo Continuo

1. La FCP presenta la solicitud al Facilitador.
2. El Facilitador y la FCP analizan las condiciones de vida del beneficiario y elaboran un
nuevo Plan de Sostenibilidad.
3. El Facilitador envía un correo a la Especialista de Protección del Niño solicitando la
aprobación del 4to. año de ayuda. Incluye lo siguiente:
Razones de la solicitud
Resumen de los resultados alcanzados en los 3 años del uso de los fondos
6. El Especialista envía solicitud de aprobación a la Gerente de Soporte al Programa.
7. La Gerente de Soporte al Programa aprueba la solicitud.

j. Procedimiento contable
1. Cada Asistente de Soporte al negocio pasa al PF la lista de beneficiarios NAV para
su revisión y aprobado en los primeros 6 días hábiles del mes.

2. El PF revisa la lista: selecciona a los beneficiarios que ya no recibirán fondos y

escribe una nota dando a conocer su retiro. Luego firma la lista como aprobado para
la transferencia del mes. El PF debe pasar la lista aprobada al asistente en los
siguientes 2 días hábiles.
3. Una vez obtenida la lista del PF, cada asistente registra las solicitudes en la
herramienta de HVC-NAV a más tardar 2 días hábiles después de recibido los
documentos y pasa a Contabilidad la solicitud de transferencia de fondos.
4. El Contador realizará la transferencia de fondos en un periodo no mayor de 3 días
hábiles.
5. Los desembolsos se realizarán de forma mensual y no podrán ser hechos más de
ese período de tiempo. El Contador utilizará el centro de costos en la cuenta E-700-
CIV-HVC para registrar las transacciones.
 131

6. Cada Asistente de Soporte al negocio llevará control de los desembolsos realizados

a cada beneficiario para efectos de que no se realice una transferencia más de la
aprobada.
7. Los desembolsos serán hechos de acuerdo con el Procedimiento de Desembolsos
establecido por el departamento de Soporte al Programa.
8. Cada asistente de soporte al negocio lleva un control de uso de fondos NAV y envía
informe mensual y cuatrimestral al Especialista de Protección del Niño y Gerente de
Soporte al Programa.

k. Procedimiento de Reportes de Incidente

a. Cuando ocurra algún tipo de abuso de niños registrados en los proyectos se deberán
coordinar las acciones requeridas. Las iglesias socias a través del responsable que
hayan designado a la protección del niño deberán comunicarlo de inmediato a su
facilitador y enviar el Reporte de Incidente a la Especialista de Protección del Niño
de la oficina nacional con copia a su facilitador en el siguiente periodo de tiempo: 24
horas para los casos de categoría 1 o alerta roja y 48 horas para los casos de
categoría 2. En estos casos se debe seguir el Procedimiento Interno para hacer
frente a casos de abuso.

b. En caso de abuso infantil por parte de visitantes o miembros de un proyecto del

clúster, el Facilitador de Sociedad informa a la Especialista de Protección del Niño y
a su Supervisor para su debido seguimiento.

c. Una vez que la Especialista sube el reporte en Ethics Point, ingresa el número del
reporte de incidente en el perfil del beneficiario en Connect.

l. Reportes de Incidente categoría 1: alerta roja

Se considera un caso de alerta roja cuando el presunto victimario es parte del equipo
de la oficina nacional de Compassion o es parte de la iglesia socia. Si se trata de
Compassion, toda persona relacionada a ella como patrocinador, donante o visitante.
También se considera todo proveedor de servicios sugerido por Compassion. En cuanto a
 132

la iglesia, se considerará toda persona que sea parte del liderazgo, equipo asalariado o
voluntario del proyecto.

Principios:

a. La Investigación debe iniciarse de inmediato al conocer sobre la queja de abuso y

debe considerarse con carácter de prioridad. Esta debe realizar a detalle con todos
los indicios de prueba posibles.
b. El Especialista de Protección del Niño coordina el proceso de seguimiento a los
Reportes de Incidente categoría 1. El director de país se involucra activamente en
el desarrollo del proceso.
c. Se debe mantener comunicación únicamente con las personas autorizadas: director,
Especialista de Protección del Niño, Facilitador y cualquier otra persona que por su
rol sea necesaria en la investigación. Es requerido que cuando una FCP este en un
proceso de investigación por una denuncia de abuso categoría 1, sea cancelada
cualquier visita de patrocinador o visitante externo.

m. Procedimiento a seguir
a. La iglesia conoce sobre el abuso cometido en contra de un beneficiario del
proyecto.
b. La iglesia con el acompañamiento del Facilitador implementa el
Procedimiento Interno para hacer frente a casos de abuso infantil.
c. La iglesia envía el Reporte de Incidente a Compassion al Especialista en
Protección del Niño con copia a su Facilitador en un periodo de 12 horas luego
de que ha conocido la queja de abuso.
d. La Especialista en Protección del Niño se reúne con el Director de País para
brindarle todos los detalles del Reporte de Incidente y definir la estrategia a
seguir.
e. El Director de País, la Especialista en Protección del Niño se reúnen con la
Consejera Global de Protección del Niño y el Encargado del Departamento
 133

Legal para compartir información sobre el caso y recibir orientaciones sobre

los pasos a seguir en el proceso.
f.

n. Seguimiento en Ethics Point

1. Una vez que se ha subido el Reporte de Incidente, el Especialista ingresa
actualizaciones de la información en el sistema cada semana o como sea necesario
en los casos de categoría.
2. Si el presunto victimario es parte de la FCP.
a. El Especialista y el Facilitador asesoran a la Iglesia en los siguientes aspectos:
b. Como interponer la denuncia
c. Principales etapas del proceso legal
d. Sugerencias para el seguimiento a la/s victimas
3. Una vez que la Iglesia ha reunido los indicios que comprueban la queja de abuso,
interpone la denuncia ante la Policía, el Ministerio Publico o MIFAMILIA (según sea
el caso), el PF y Especialista en Protección del Niño acompañan a la ICP en el
proceso legal y el seguimiento a la/s víctimas.
3.1.6 Si la Iglesia se niega a interponer la denuncia, el PF y el Especialista orientaran
a la familia para presentar la denuncia y brindarle acompañamiento.
3.1.7 Si la familia se niega a presentar denuncia y la presunta víctima no brinda su
testimonio, el proceso judicial no prospera.

o. Proceso de investigación de la oficina nacional

1. A la par de la investigación de la ICP, Compassion desarrollara su propio proceso
de averiguaciones para llegar a conocer la verdad de lo sucedido. Este proceso se
puede realizar en conjunto con la ICP. Si la ICP decide no realizar investigación,
Compassion continuara con su investigación de forma independiente.
2. El Director de Compassion dará a conocer los resultados de la investigación a la
ICP. Si los resultados confirman el abuso y la iglesia no reconoce los resultados, se
procederá según las políticas de Compassion. Si la iglesia reconoce los resultados,
 134

acompañara a la familia a interponer la denuncia ante las autoridades

correspondientes
3. Si el presunto victimario es parte del equipo de Compassion
a) Si el presunto abusador es parte del equipo de Compassion Nicaragua, la ICP y
Compassion realizaran su proceso de investigación.
b) De contar con los indicios probatorios, el Especialista en Protección del Niño y el
Facilitador animaran a la familia a interponer la denuncia y le acompañaran en el
proceso legal. La iglesia brindara seguimiento a las víctimas.
c) Si la familia se niega a interponer la denuncia, Compassion animara a la iglesia a
hacerlo y si ambos no presentan denuncia, Compassion puede hacerlo, siempre y
cuando cuente con el testimonio de la presunta víctima.
d) Una vez realizado el proceso de investigación interno, de comprobarse el abuso se
procederá según las políticas de protección del niño.
a. Reportes de seguimiento
i. Una vez que se ha recibido la denuncia, la Especialista presenta
reportes de avance de la investigación al Director de País cada semana
o como sea necesario según el caso.
ii. El Director de País enviara reportes mensuales o como sea necesario
según el caso al Consejero Global en Protección del Niño (Megan
Kelly) y al Departamento Legal (Kit William).

b. Reportes de Incidente categoría 2: alerta amarilla

Se considera alerta amarilla un caso en el cual el presunto victimario es miembro de la
familia o de la comunidad.

Principios

a) La Investigación debe iniciarse de inmediato al conocer sobre la queja de abuso y

debe considerarse con carácter de prioridad. Esta se debe realizar a detalle con
todos los indicios de prueba posibles.
 135

b) El Especialista en Protección del Niño coordina el proceso de seguimiento a los

Reportes de Incidente categoría 2.
c) Se debe mantener comunicación únicamente con las personas autorizadas de la
ICP.

c. Procedimiento que se debe seguir

1. La iglesia conoce sobre el abuso cometido en contra de un beneficiario del proyecto.

2. La iglesia con el acompañamiento del Facilitador implementa el Procedimiento Interno para

hacer frente a casos de abuso infantil.

3. La iglesia envía el Reporte de Incidente al Especialista en Protección del Niño con copia a
su Facilitador en un periodo de 48 horas luego de que ha conocido la queja de abuso.

4. La Especialista revisa que el Reporte de Incidente contenga la información necesaria.

5. La Especialista sube el reporte en el sitio Ethics Point.

5.1. La Especialista brinda orientaciones a la iglesia sobre el seguimiento al caso.

5.1.1. Actualización de los casos reportados e ingresados en Ethics Point

Cada tres meses la Especialista solicitara al Facilitador actualización de los Reportes de

Incidente recibidos durante el trimestre.

1. Cierre de los Reportes de Incidente en el sitio

Un reporte de abuso infantil se dará por cerrado cuando se hayan cumplido al menos los
siguientes criterios:

1. Se ha completado una investigación adecuada y la Iglesia / Oficina Nacional / Compassion

International está convencida de que se conoce la "verdad" de las acusaciones formuladas.

2. El beneficiario afectado por el incidente se encuentra en una situación segura y estable, y está
protegido de daños adicionales por parte del presunto perpetrador.
 136

3. El beneficiario recibe intervenciones apropiadas y razonables para recuperarse del daño que
sufrió (por ejemplo, atención médica, asesoramiento psicológico, apoyo religioso, colocación en
hogares de guarda, etc.)

2. Acompañamiento a las madres de Supervivencia

Las madres de Supervivencia son co-beneficiarias del Programa, por lo tanto tienen derecho a
ser protegidas, tomando en cuenta que en el periodo de gestación, mientras el bebe está en el
útero, cualquier situación de violencia o abuso que sufra la madre afectara directamente al bebe.
En este caso, ante cualquier signo de abuso a la madre, la iglesia pondra en marcha el
procedimiento interno y la ruta de la denuncia con el acompañamiento del Facilitador.

A. Comunicaciones con el Patrocinador

Cuando un beneficiario menciona en sus cartas al patrocinador que está siendo víctima de
cualquier tipo de abuso infantil:

1. La Gerente de Comunicaciones al Patrocinador regresara la carta a la iglesia y se le pedirá que

el niño (a) vuelva a escribir la carta sin incluir la información sobre el abuso.
2. La Gerente de Comunicaciones al Patrocinador enviara correo a la Especialista y al Facilitador
explicando los detalles de la comunicación.
3. La Especialista y el Facilitador iniciaran un proceso de seguimiento.

B. Planes de acción como seguimiento ante un abuso infantil

1. El PF junto con el Director, el pastor, el tutor del niño y el responsable de protección del niño de
la ICP diseñan y ejecutan un plan de acción para tratar el caso del niño o niña afectado.

2. El plan de acción deberá contener pautas para la prevención, y detección de cualquier forma de
abuso pero también contendrá a que instancias recurrir y los pasos del procedimiento legal
requerido para hacer una denuncia del cualquier forma de abuso del niño. Este será
responsabilidad del Gobierno del proyecto, director y Encargado de Protección del Niño. Será
actualizado anualmente.

3. Es responsabilidad de la persona Encargada de Protección del Niño y de las personas que

 137

conocen el caso mantener el sigilo requerido para proteger la dignidad del niño.

7.3.3.2.5. Intervenciones Complementarias

1. Procedimiento para la elaboración de la estrategia de CIV

1. Las FCP envían sus proyecciones de CIV a sus facilitadores respectivos

2. Los facilitadores analizan las necesidades junto con las FCP y en base a los criterios
establecidos de CIV se envía el consolidado a la especialista de CIV
3. Especialista de CIV realiza el consolidado de proyección y convoca a una reunión a la
gerencia de sociedad y de soporte al programa para revisión de la proyección y selección de
CIV para el año fiscal
4. Una vez definida las áreas de enfoque de CIV y tipos de CIV seleccionadas, especialista de
CIV procede a elabora estrategia de CIV en conjunto con los especialistas de soporte al
programa
5. El primer borrador de estrategia se envía al gerente de soporte al programa para su revisión.
6. Una vez revisada la estrategia, gerente senior de soporte al programa envía al director
nacional para su aprobación
7. Una vez aprobada por el director nacional, especialista de CIV ingresa al sitio y director
nacional aprueba la estrategia.
8. Cuando la región aprueba la estrategia se inicia el proceso de implementación.

2. Procedimiento para elaboración de nuevas intervenciones

1. Una vez aprobada la estrategia de CIV en julio de cada año fiscal se procede a realizar
cronograma de trabajo para elaboración de las intervenciones.
2. Las intervenciones deben estar en el sitio máximo al 30 de septiembre de cada año fiscal
3. Algunas intervenciones se necesitan hacer visitas de campo para recopilar datos, estas
visitas son realizadas por el especialista de CIV o especialista de soporte al programa de
acuerdo con el tipo de intervención.
 138

4. Cada especialista de soporte al programa es responsable de proveer asesoría técnica para

la construcción de las intervenciones
5. El especialista de juventud es el responsable de redacción, seguimiento y entregas de
reportes de todas las CIV categoría NFE, siempre con copia al especialista de CIV.
6. Una vez redactada cada intervención que cumpla con los requisitos se sube en el sistema
por el especialista de CIV o de juventud, el aprobado de la oficina de campo es el gerente
de soporte al programa.
7. El responsable de la CIV en el sitio es el especialista de CIV o de juventud para las NFE

3. Procedimiento para la implementación de una CIV

1. La CIV inicia la implementación cuando esta es completamente comprometida

2. CIV especialista o juventud inmediatamente recibida la notificación ingresa el
Calendario de desembolso en el sistema.
3. CIV especialista informa al PF con copia a gerente de sociedad y de soporte al
programa sobre la nueva intervención financiada, así mismo envía todos los
documentos de la intervención en español para el envío a la FCP.
4. El Facilitador es el responsable de dar seguimiento a la implementación de la CIV
5. El especialista de CIV y juventud son responsables de las entregas y elaboración y
reportes
6. interinos y finales de cada CIV
7. El especialista de CIV y de juventud monitorean el progreso de la CIV y realizan
visitas de campo en caso de ser necesario. Así mismo se encargan de llevar los
controles de gastos de cada CIV.
8. Cuando la CIV llega a su final, el especialista prepara el reporte final junto con la
FCP y facilitador de sociedad.
 139

4. Procedimiento para la entrega de Reportes de CIV

Los informes CIV individuales se presentarán de acuerdo con los Niveles de Servicio.
Los socios globales seleccionan un solo Nivel de Servicio cuando se comprometen a financiar
un CIV individual en Connect. Los Socios Globales no podrán cambiar su SLA o los servicios
concretos una vez que el CIV Individual esté completamente comprometido. Cada CIV
Individual llenará las fechas de Entrega de Servicio correspondientes en Connect denominadas
Reportando Hitos (Reporting Milestones) basándose en las selecciones de los Socios Globales.

1. El especialista de CIV envía a los facilitadores de sociedad el control de entregas de

reportes interinos y finales al inicio de cada trimestre

2. A los 20 días de cada mes, el especialista de CIV notifica al PF los reportes a entregar y
los insumos necesarios para los reportes del mes entrante.

3. El especialista de CIV/ juventud puede programarse una visita a la ICP con el fin de
recolectar información para insumos de los reportes a entregar.

4. El Facilitador de Sociedad entrega al especialista de CIV/ juventud los insumos

requeridos para elaboración de reportes finales o interinos, a más tardar el 11 del mes
correspondiente a entregar reportes.

5. El especialista de CIV recibe y corrobora la información y procede a redactar reportes.

6. la información se debe subir en el sistema máximo 15 días antes que el mes termine
para poder cumplir con el espacio de tiempo solicitado por la región.

5. Procedimiento para solicitar reembolsos de gastos de CIV

El especialista de CIV recibe las facturas originales de parte de la iglesia con los
documentos impresos adjuntos:
1. Correo de aprobación del especialista de CIV autorizando el gasto
2. Fotocopia de la solicitud de cheque
 140

3. Control de gastos de la CIV

4. Documentación soporte dependiendo el tipo de CIV. (por ejemplo, los pagos
de mensualidades de vocacionales deben llevar lista de asistencia, contrato
con academia o tutor, etc.)
5. Una lista en Excel de lo que se está entregando lo que debe coincidir con la
sumatoria de las facturas entregadas. Por aquí un ejemplo de este control de
Excel
a. La documentación recibida hasta el final de la tarde del martes de la semana corriente se
gestiona para transferencia, las que se reciben a partir del miércoles correrán para la semana
siguiente.
b. El especialista de CIV realiza la solicitud de cheque y entregara a contabilidad más tarde
del miércoles de cada semana a mediodía.

Nota: en el caso de CIV NFE son manejadas por el especialista de juventud, en el procedimiento
sustituimos especialista de CIV por especialista de juventud.

6. Procedimiento para aprobación de gastos de CIV

a. El especialista de CIV provee monitoreo al presupuesto de cada CIV

b. El contador envía de forma mensual el control de gastos de contabilidad
c. Las solicitudes de gastos de CIV serán dirigidas al especialista de CIV
Nota: en el caso de CIV NFE son manejadas por el especialista de juventud, en el procedimiento
sustituimos especialista de CIV por especialista de juventud.

7. Plantación de iglesias
1. El equipo de liderazgo de Sociedad realiza las Visitas a las ICP propuestas por los PF con
el fin de definir la idoneidad de la Iglesia para proponerla para plantación de Iglesias.
2. En la reunión de la visita al sitio se debe aclarar a la iglesia sobre el aporte local de la ICP
para la mano de obra que será del 50% del costo total de la misma.
3. En la reunión de visita al sitio también se debe aclarar a la ICP los estandares de
construcción internacionales y de Compassion en base a los planos estándares de
 141

plantación de iglesias, así como la distribución del presupuesto y compromisos de ambos

socios.
4. El Gerente de Sociedad enviara un correo a Soporte al Programa anunciando cuales son
las Iglesias Potenciales que están en la selección.
5. La selección final de las ICP para plantación de Iglesias debe ser aprobada por el Director
Nacional.
6. El Gerente de Sociedad enviara un correo al Gerente de Soporte a Programa anunciando
cuales son las ICP aprobadas por el ND con copia al CIV especialista.
7. El especialista de CIV iniciara el diseño de la propuesta de acuerdo con los procesos de
Soporte al Programa a este respecto. Antes de subir la intervención en el sitio se debe
hacer una visita de campo con los ingenieros/arquitectos para conocer el terreno, realizar
cronograma de ejecución y revisión del presupuesto. Estos costos se tomarán del fondo de
enmiendas y luego una vez se tengan los fondos de la intervención se cargan a esta cuenta,
esto con autorización de director nacional.
8. Una vez que GMC anuncia cuales son las ICP que los donantes estarán apoyando el CIV
Especialista sube la intervención a Connect.
9. El CIV especialista anuncia a Sociedad y a soporte a Programa cuando la propuesta se
encuentre completamente comprometida.
10. El especialista de CIV envía la intervención traducida, cronograma de implementación y
presupuesto al facilitador de sociedad correspondiente.
11. Una vez que la propuesta está completamente comprometida el CIV invita a las ICP
seleccionadas a una reunión donde está presente Gerente Senior de Sociedad con el PF y el
Gerente Senior de Soporte al Programa, Gerente de soporte al programa para revisión del
cronograma de ejecución y presupuesto con el objetivo de afirmar los compromisos de ambos
socios para comenzar el proceso de construcción.
12. Se informará a la ICP que la oficina nacional comprará los materiales desde la oficina.
13. PF, especialista de CIV y Supervisora de Negocios, se reúnen para aclarar detalles de la
intervención y ponerse de acuerdo en la implementación en cuanto a los detalles de
compras y contrataciones de servicios profesionales.
14. El especialista de CIV envía a la supervisora de Negocios el cronograma y solicitud de
materiales, insumos y prestaciones de servicios profesionales y la intervención traducida.
 142

15. Supervisora de Negocios procede a cotizar materiales, insumos y prestaciones de servicios

profesionales según lo solicitado por el especialista de CIV de acuerdo a los criterios
establecidos en la intervención.
16. El PF, especialista de CIV junto con la Supervisora de Negocios analizan el presupuesto
con las cotizaciones y determinan si se procede a la compra o se requiere enmendar.
17. Supervisora de Negocios envía correo a SMBS para la aprobación, SMBS envía a Gerente
de Soporte de programa
18. Si el presupuesto se ajusta, la Supervisora de Negocios procede a la compra o contratación
del servicio.
19. Asistente de soporte al programa comunica a la iglesia el detalle de lo que recibirá.
20. El especialista de CIV es responsable de tramitar los pagos a los proveedores y la entrega
a Contabilidad. En casos extremos recibe el apoyo del Asistente de soporte al programa.
21. En algunas ocasiones la iglesia realiza gastos menores para la compra de materiales, estas
compras deben ser aprobadas por el especialista de CIV. Luego la iglesia solicita reembolso
de este gasto entregando factura original de la compra a la especialista de CIV dejando
acta de entrega especificando número de factura y monto de la compra y firma la persona
de la iglesia que entrega y el especialista de CIV que recibe.
22. Gerente de Soporte al programa aprueba la solicitud de cheque dependiendo del límite de
aprobación permitido, el siguiente nivel es el gerente Senior de soporte al programa.
23. El contador revisa la solicitud de cheque y verifica que se cargue al código de CIV correcto
e incluye los gastos en Control de CIV para ir monitoreando los saldos y disponibilidad en
dicha CIV de plantación de iglesias.
24. El especialista de CIV tiene Co-responsabilidad junto con los PF del monitoreo y
seguimiento de la CIV de plantación de iglesias, así como del acompañamiento en las
visitas de supervisión por parte del arquitecto o ingeniero contratado por la Oficina nacional.
25. Si nos sobra dinero de la propuesta proponemos se reutilice el dinero sobrante en
necesidades de la misma plantación.
26. El contador envía la situación de CIV al especialista de CIV con copia a los PF, Gerentes
de sociedad, Gerente de soporte al programa y SMBS y, así como los pendientes
encontrados en cada una de ellas.
 143

7.3.3.2.6. Estrategia de la Juventud

1. Responsabilidades del Encargado de la EDJ en el proyecto

1. Es responsable de la implementación efectiva de la Estrategia de Desarrollo de la

Juventud (EDJ) en el Centro de Desarrollo Integral (CDI) acordada en sociedad con
Compassion y para tal efecto deberá:

2. Asesorar a los tutores de 12+ en la conformación de los Grupos de Conexión Juvenil

de Apoyo (GCJA).

3. Coordinar el proceso de Tutoría/Mentoría que brindarán los tutores de 12+ con los
Líderes de los GCJA.

4. Servir de guía a los tutores de 15+ en la implementación de la malla curricular y

temas modulares que incluye la EDJ para los grupos de esa edad cogntiva.

5. Fomentar la creación de espacios para la participación activa de los Adolescentes y

Jóvenes en su entorno para desarrollar su potencial de liderazgo a través de las
Oportunidades de Servicio, Actividades Co-curriculares y Discipulado Juvenil.

6. Ayudar a conformar la Junta Directiva Juvenil del proyecto con el objetivo de definir
a los Promotores Juveniles Voluntarios (PJV) que representarán a la ICP en la
Directiva Juvenil de Clúster que podría tener participación en las reuniones de clúster
organizado por Compassion.

7. En coordinación con el director del ministerio de niños: crear/desarrollar alianzas

estratégicas con instituciones ONG y Gubernamentales para facilitar el desarrollo
técnico y vocacional de los adolescentes y jóvenes.

8. Crear y mantener actualizado un Directorio de beneficiarios egresados que permita

sentar las bases para la conformación de la “Red de Egresados” y organizar eventos
anuales para reunirlos.

9. Fomentar la organización de actividades o ferias vocacionales tanto a nivel local

como de clúster.

10. Participar en el proceso de planificación presupuestaria anual con el fin de presentar

iniciativas que permitan el desarrollo de sus jóvenes tomando en cuenta la adecuada
 144

previsión y aprovisionamiento de suministros escolares, transporte, alimentación y

realización de actividades complementarias.

11. Asistir a las capacitaciones de la EDJ impartidas por Compassion y reproducir la

temática entre los demás miembros del personal del CDI, Gobierno y padres de
familia.

12. Mantener registros actualizados de las capacitaciones recibidas e impartidas.

13. Elaborar y entregar reportes periódicos del avance en la implementación de la EDJ

al director del CDI.

14. Mantener una comunicación fluida con los tutores y con el resto del Equipo de
Liderazgo

15. Servir como fuente de retroalimentación al Especialista de la Juventud de

Compassion sobre los problemas u obstáculos enfrentados en la implementación de
la EDJ y la manera en la que lograron superarlos.

2. Criterios de Selección de los responsables de la EDJ en los

proyectos
Conocimientos, habilidades y Capacidades Requeridas.

1. Persona Cristiana madura, con valores cimentados en el evangelio de Cristo. Con

una relación personal con Jesús, en integridad y honestidad y un fuerte liderazgo
dentro de la Iglesia.
2. Usualmente entrenado en desarrollo de adolescentes y jóvenes o experiencia de
trabajo con grupos similares en la Escuela Dominical
3. Con una escolaridad de al menos, bachillerato aprobado.
4. Proactivo, capaz de proponer e impulsar ideas creativas para el desarrollo de los
adolescentes y jóvenes.
5. Dinámico, que sea capaz de participar e involucrarse activamente junto a los
adolescentes y jóvenes en las diferentes actividades programáticas.
6. Con capacidad para comunicarse con la iglesia, el equipo y la Oficina Nacional.
 145

7. Ser una persona organizada para llevar toda la información de manera

consistente para los Reportes que debe presentar
8. Con disponibilidad de tiempo para brindar su servicio en horario flexible.
9. Capacidad de trabajar en equipo y tener buenas relaciones interpersonales.
10. Dispuesto a participar en seminarios de capacitación cuando sean requeridos.
11. Dominio de los ejes transversales de la Estrategia de la Juventud y de sus
principales componentes.
3. Opciones y excepciones de salidas
Salidas Exitosas: según lo definido por la EDJ una salida exitosa se logra:

a) Por Edad definida en 18 años

b) Por Completación y alcance de resultados.

Excepciones: Se considerarán casos especiales para salidas con jóvenes mayores de 18

años para los cuales, la oficina nacional solicitará excepciones. En todos los casos, se
tomará en cuenta:

a) Liderazgo
b) Compromiso con la iglesia local
c) Evidencias de poseer espíritu emprendedor
d) Evidencia de necesitar el apoyo del programa para la continuidad de su formación

Criterios de Selección para jóvenes que apliquen a excepciones de salida 18+

a) Liderazgo de servicio
b) Compromiso con la iglesia local / Desarrollo de dones y disciplinas espirituales.
c) Evidencias de poseer espíritu emprendedor
d) Necesidad de recibir apoyo/asesoría para el desarrollo de un plan de negocios.
e) Evidencia de necesitar el apoyo del programa para la continuidad de su formación
f) Necesidad de completar una carrera técnica, curso de habilitación o vocacional
g) Escasos recursos económicos y una situación familiar que amerite recibir apoyo.
h) Necesidades especiales asociadas con discapacidades o enfermedades crónicas
i) Jóvenes cuya vida esté en riesgo producto del maltrato o cualquier tipo de abuso
 146

j) Jóvenes embarazadas y abandonadas, con el propósito de proteger su vida y la del

bebé

Propuesta programática a implementarse con los jóvenes con excepciones de salida

a) Remanente del Currículum 15-18: 42 Temas (14 temas c/año)

b) Módulo Liderazgo 6 Temas (Currículum LDP)
c) Módulo Evangelismo Volúmenes Nueva Vida en Cristo
d) Orientación Vocacional
e) Emprendedurismo Avanzado
f) Cursos de Estudio para aplicar examen de Admisión a la Universidad
g) Carrera Técnica o Curso de Habilitación como actividades generadoras de Ingresos
h) Desarrollo de Liderazgo de Servicio mediante:
o Ser maestros asistentes: Ayudar a los tutores a impartir/desarrollar temas del
CUR
o Impartir talleres o charlas de Orientación Vocacional, Emprendedurismo,
Protección del niño, Evangelismo y Discipulado.
o Ayudar en la planificación y desarrollo de actividades Co-Curriculares y de
Servicio.
o Ayudar en la conformación y ser parte de la Junta Directiva Juvenil
o Promover el desarrollo de líderes de los grupos de conexión.

Una segunda alternativa sería utilizar las lecciones del Currículum Recurso de 18-22 años
que Compassion ha desarrollado para implementar con los jóvenes de ese grupo de edad
cognitivo.
 147

4. Uso de Presupuesto Personal.

Política:

Cada miembro de la oficina nacional con trabajo en el campo tendrá un presupuesto

personal para alimentación y transporte el cual será considerado como adelanto de gastos
y no como viáticos.

Procedimiento:

1. Al inicio de cada periodo de planificación presupuestaria para la oficina nacional, el

SUPERVISOR solicitara a cada especialista un presupuesto o proyección de la inversión
que se debe presupuestar para el siguiente ciclo fiscal.
2. Los especialistas envían a sus respectivos supervisores su plan de presupuesto.
3. El gerente de soporte al programa realiza un consolidado y lo envía al Gerente Sr de
soporte al programa.
4. El Gerente prepara el presupuesto y es entregado a BS con aprobación del CD.
5. Los especialistas solicitan en la primera semana su adelanto de gastos a la supervisora
de Negocios esta realiza un consolidado y pasa una sola solicitud a contabilidad para
hacer la transferencia en la primera semana de cada mes
6. El especialista realiza su rendición de cuentas al finalizar el mes o bien los primeros cinco
días del mes siguiente.
7. El Gerente de soporte al programa revisa los soportes y aprueba los gastos.
8. En ausencia del gerente de soporte al programa los puede aprobar el gerente Sr. de
soporte al programa.
9. el viatico de alimentación para visitas de campo será un máximo de C$150.00 por día.
bajo los siguientes parámetros:
a) Cada gerente o supervisor debe garantizar la mayordomía en el uso del
anticipo asignado.
b) El viatico es individual, no se cubrimos a otras personas: taxistas,
conductores, proveedores externos u otras personas que nos acompañen.
 148

c) Si se utilizan montos para otros gastos como rosquillas, papitas, frutas,

caramelos, etc. ya no el monto asignado para alimentos, es decir, los C$150
también cubren el desayuno en caso de salir a las 6 o 7 am y almuerzo.
d) Si el proyecto provee almuerzo, no es necesario usar el viatico para comprar
otro almuerzo.
e) La única excepción es una botella de agua adicional al monto estipulado.
10. Toda inversión que haga el especialista superior a lo aprobado deberá ser reembolsada.
5. Procedimiento para las visitas de campo.

Las visitas al campo se realizan por el especialista de soporte al programa como una
forma de apoyo técnico, el especialista de soporte al programa no tiene la facultad de dar
aprobaciones ni establecer acuerdos con las iglesias.

Todas las visitas de los especialistas a las iglesias deben de ser acompañadas con el
facilitador del proyecto correspondiente. La participación del especialista es parte de la
agenda del facilitador de sociedad.

1. Los especialistas se coordinan con los facilitadores para realizar las visitas y ambos se
ponen de acuerdo en cuanto a las fechas, hora y agenda de la visita. (este procedimiento
con anticipación, al menos 2 semanas antes de inicio del mes)
2. Cada mes el especialista prepara su agenda mensual y la envía de forma mensual al
gerente de soporte al programa los primeros dos días del inicio del mes.
3. El gerente de soporte al programa la revisa y aprueba.
4. El especialista prepara su agenda en conjunto con el facilitador de sociedad para definir
su participación previa a la visita a la ICP.
5. El especialista al finalizar el mes junto con la rendición de cuentas de su anticipo entrega
vía correo el reporte de visitas del con las observaciones de cada ICP copiándole correo a
Gerente de soporte al programa, gerentes de sociedad y facilitadores correspondientes de
cada proyecto
6. Como especialistas podemos proponer iglesias a visitar o participación en reuniones de
clústeres.
 149

7. El facilitador es quien envía la agenda a la iglesia e informa que el especialista le

acompañara con el objetivo del seguimiento del área respectiva. Como especialistas no
realizamos ningún tipo de comunicación a las ICP sobre nuestras agendas o notificación
de visitas, es el PF quien orienta esto.
8. Como especialistas no realizamos visitas individuales a las ICP, nuestras visitas son de
asesoría técnica al PF y a la iglesia. En casos especiales / excepciones de acompañamiento
del PF se realiza previo acuerdo con el Manager respectivo.
9. Los acuerdos al finalizar la visita son establecidos por el PF, nosotros como especialistas
brindamos recomendaciones.
10. Los especialistas completan un formato electrónico de la visita que se realiza y lo envía a
su mánager, PF y gerente de sociedad respectivo. No es necesario que las iglesias lo sellen
y firmen, ya que es un documento electrónico para insumo interno.
 150

7.3.3.3. Procesos Entrenamiento

7.3.3.3.1. Criterios para selección de monitores:
Introducción

Los monitores con capacitadores que apoyan al departamento de entrenamiento y

que colaboran en esta área, los cuales pertenecen a las iglesias socias.

• Dominio de los temas específicos según su especialidad (Finanzas,

Comunicaciones, Programa, Curriculum, Protección del niño, Connect)
• Disponibilidad, contar con el permiso escrito (en copia dura o correo electrónico, acta
de gobierno del proyecto) de los pastores de la FCP.
• Dominio de los procesos concernientes al tema
• Experiencia en entrenamiento o enseñanza a adultos (no indispensable)
• Cualidades personales:
• Disciplina
• Madurez: personal, profesional y espiritual.
• Disposición a aprender
• Puntualidad
• Compromiso con el ministerio
• Que haya tomado curso de protección del niño y firmada declaración
• Habilidad para interrelacionarse con hermanos de diferentes denominaciones.

7.3.3.3.2. Proceso para la selección de monitores

1. Entrenador de la zona envía correo de criterios para la selección de monitores a los
PF responsables de la zona, solicitando la lista de posibles candidatos según los
temas mencionados (ver criterios). La selección incluirá candidatos de cada clúster
(al menos uno por clúster en cada temática).
2. El PF valora junto con las FCP de su clúster los precandidatos y completa la lista en
consulta con sus FCP (propuesta de preselección)
3. El PF envía la lista consensuada a los entrenadores de la zona.
 151

4. El entrenador valora la idoneidad de los candidatos de acuerdo a la información que

maneja y determina la fecha de la primera sesión con los candidatos.
5. El equipo de entrenamiento diseña la propuesta de certificación, con el objetivo de
definir los criterios para depuración de candidatos.
6. El equipo de entrenamiento programa las capacitaciones de certificación y asegura
la logística en coordinación con el asistente administrativo para los eventos.
7. El entrenador responsable de la zona elabora invitaciones vía correo electrónico a
los candidatos citándolos para el evento de certificación. Cada zona tendrá una sede
definida.
8. Se realiza la entrega de los entrenamientos y, de acuerdo a los criterios de
clasificación, se procede a certificar a los monitores respectivos.
9. El gerente de entrenamiento en conjunto con el equipo de entrenadores elabora el
cronograma de capacitaciones y eventos que se han programado en el año fiscal.
10. El entrenador responsable de la zona entrega el cronograma al equipo CFT.
11. El responsable CFT de la zona envía comunicación electrónica a los pastores de las
FCP donde son miembros los monitores, solicitando su permiso para la participación.
Esta comunicación incluirá el cronograma de capacitaciones y eventos.
12. Si el pastor entrega el permiso, se continuará el proceso (siguientes pasos). En caso
de que el pastor vete (niegue) el permiso, se reiniciará el proceso de selección (paso
1 al 8) con otros candidatos.

7.3.3.3.3. Proceso de entrega de entrenamientos con los monitores:

1. Los monitores serán convocados a los eventos nacionales según su
especialización. Ejemplo: El evento anual de protección al niño será entregado
por el equipo de entrenamiento y organizado por el entrenador de la zona para
su entrega en cada cluster por los monitores respectivos. Esta convocatoria se
ajustará al cronograma de ejecución de entrenamientos y eventos, que se les
dará a conocer oficialmente por el entrenador responsable de la zona.
2. El entrenador responsable de la zona colabora con los asistentes
administrativos de la oficina en la organización de los eventos entregados por
los monitores.
 152

3. El asistente administrativo gestionará los locales escogidos para la realización

de los eventos de capacitación en la zona.
4. El entrenador responsable, monitorea y define parámetros para la evaluación
de la efectividad del entrenamiento (recibe las hojas de asistencia, hojas de
evaluación, reporte de acuerdos y compromisos y la ejecución de la capacitación
en cascada en los proyectos).
5. El entrenador responsable entrega al asistente administrativo las hojas de
asistencia y evaluación de cada cluster.
6. El asistente administrativo procesa las hojas de evaluación, colocándolas en
el share point.
7. El asistente administrativo elabora las solicitudes de cheque con el respaldo
de las hojas de asistencia y garantiza los pagos respectivos de cada evento.
Para tal efecto requerirá las copias de las cédulas de los proveedores del
servicio, el correo de invitación que le copiará el entrenador y el calendario de
capacitaciones mensuales que le enviará el Gerente de Entrenamiento.
8. En zonas cercanas a Managua, los cheques de pago se entregarán en la
oficina nacional mediante el apoyo de recepción. En las zonas alejadas de
Managua, se podrán entregar vía entrenador en colaboración con el PF.
9. El entrenador responsable de cada zona se asegura de tramitar el estímulo
que la oficina brindará a cada monitor por cluster.
10. El entrenador responsable hace la entrega del estímulo a los monitores
de su zona y rinde informes de esta entrega a contabilidad.
11. El entrenador responsable de la zona brinda los reportes que le sean
requeridos en las reuniones evaluativas o de planificación del CFT con copia al
gerente de entrenamiento.
 153

7.3.3.3.4. Requerimiento de asistencia y apoyo por parte de los monitores:

Para los eventos programados por la oficina nacional y que forman parte del plan anual
de capacitaciones, los monitores serán convocados por el entrenador responsable de la
zona a un evento central en el cual se brindarán las pautas técnicas, metodológicas y de
contenido que se entregarán a las FCP. Estos eventos han sido incluidos en el plan anual
de entrenamiento de la oficina nacional.

La oficina nacional dispondrá de un fondo para estimular el apoyo de los monitores en estos
eventos.

Posteriormente, los monitores harán la entrega de los entrenamientos según los procesos
descritos arriba.

Para los eventos locales requeridos por los diferentes clusters o FCP individuales,
tales como: reforzamiento en algunos temas específicos, rotación del personal o apoyo
específico a FCP con dificultades, los monitores podrán apoyar a instancias del PF del
cluster. Para tales eventos, no habrá un financiamiento o estímulo por parte de la oficina y
se promoverá la movilización de recursos locales para cubrirlos con fondos propios o del
proyecto.

El entrenador responsable de la zona podrá brindar asesoría técnica o metodológica en

estos casos, según la disponibilidad de su agenda.

7.3.3.3.5. Rotación de monitores:

Cada clúster tendrá al menos un monitor por tema. En ningún caso se dispondrá de un solo
monitor para impartir varios temas. Esto es con el objetivo de no afectar sus
responsabilidades habituales en el proyecto.

Se procurará en cada caso, no afectarlos en períodos sensibles (tiempos de informes

cuatrimestrales u otros de importancia). En estos casos se requiere una coordinación
sostenida con su equipo CFT.
 154

7.3.3.3.6. Agenda de certificación a monitores:

1. La especialidad de Jesús (Jesús como maestro)
2. Los adultos (características)
3. La andragogía
4. ¿Cómo aprenden los adultos?
5. Actitudes de los adultos frente a la enseñanza
6. Estilos de aprendizaje
• Enfoque de Gardner
• Enfoque de McCarthy (4MAT)
7. Técnicas de manejo de grupos (enseñanza)
8. Estrategia de diseño de programas para adultos
9. Proceso para la coordinación de capacitaciones/con especialista de entrenamiento
a cargo
10. Evaluación
11. Entrega de certificados

7.3.3.3.7. Procedimiento administrativo:

1. Estímulo a los monitores de entrenamiento:

Para reconocer el trabajo de apoyo a los entrenamientos, la oficina nacional les

proporcionará como reconocimiento una tarjeta de regalo de supermercado por evento.
Previa solicitud de los entrenadores de cada zona y con el apoyo de los asistentes
administrativos, lo cual se entregará después de la ejecución de los eventos. El fondo
disponible será la cuenta de entrenamiento E840. El monto estándar será el equivalente a
C$ 500 por día en entregas individuales (por cada monitor).

Otras formas de reconocimiento pueden ser: Entrega de certificados o diplomas, cartas de

agradecimiento emitidas por la oficina nacional y otras que cuenten con el aval y aprobación
del NLT.
 155

2. Compromisos:

El trabajo de apoyo que realizarán los monitores será voluntario. Por tal razón no habrá
contrato, ni compromisos previos de la oficina con respecto a remuneraciones y otros
incentivos. Cabe señalar que esto ha sido una sugerencia de los PF de la zona de Daniel
(no tuvimos tiempo de consultar al resto). La idea es no generar dependencia ni dar la
sensación de que hay un pago de por medio, sino estimular la colaboración entre FCP.

Las FCP apoyarán en sus presupuestos los gastos de transporte cuando los monitores
sean convocados a los eventos matrices o a reuniones especiales dentro de su zona CFT.
Esto se hará al igual que cuando son invitados a los eventos normales de capacitación.

3. Casos de incumplimiento:

En la medida de lo posible se procurará que en cada evento participen dos monitores. De

esta forma se mitigará el riesgo de incumplimiento, puesto que, si uno de ellos falta, habrá
otro que lo sustituya.

4. Zona geográfica del servicio.

Los monitores apoyarán los entrenamientos en sus respectivas zonas geográficas (zonas
CFT). De esta forma se mitigará el impacto que pueda tener el riesgo de desplazarse fuera
de su área de servicio. Por tal razón, no se requerirá salir de su área para apoyar el
entrenamiento a otras FCP fuera de su radio de acción.

5. Finalización del servicio:

Los monitores que injustificadamente incumplieran con su servicio serán sustituidos previa
coordinación con los facilitadores. No se hará una nueva convocatoria de estos hermanos
para apoyar actividades similares. Siendo su apoyo un voluntariado, no habrá otro tipo de
sanción ni penalidad.
 156

7.3.3.4. Manual de procedimientos de Sociedad

El departamento de sociedad está regulado por el PFM 2.6, el cual muestra las
directrices como se desarrolla el programa en el campo; sin embargo, hay
procedimientos operativos necesarios incluir en este manual.

El liderazgo del Programa Global ha creado este Manual de Campo del Programa
llamado (PFM) como un punto de referencia único que refleja los muchos cambios que
ha sufrido el Programa Global en los últimos años. Su objetivo es ayudar a llevar la
comprensión al personal que lleva a cabo los cambios en los programas de todo el
mundo. El PFM 2.6 se está actualizando y distribuyendo ahora para garantizar la
claridad y ayudar al personal de la Oficina Nacional a adaptarse a los cambios recientes
reconocidos durante la estabilización y el trabajo de ser Transnacional.

7.3.3.4.1. Facilitadores en el campo

El trabajo que realiza el facilitador es en el campo de cara a la iglesia socia por tal razón se
requiere establecer algunos puntos importantes para el buen desarrollo de trabajo

7.3.3.4.1.1. PROCESO DE REPORTES / ASPECTOS TECNOLOGICOS:

Los Facilitadores estarán habilitados para tener acceso a la red de A través VPN este es
un accesorio que les permite conectarse a larga distancia para ver y editar cualquier reporte
que soliciten o se le requiera por parte de la oficina nacional y que este directamente en los
servidores de Compassion, tales como:

1. Reportes trimestrales
2. Reportes de Connect
3. Reportes del Dashboard
4. Reportes Financieros
5. Etc.
El acceso que tendrá al que tendrán derecho es:

– Acceso al Source
– Acceso a Worday
 157

– Acceso a Salesforce / Compassion Connect

– Acceso a Alluser
– Acceso al Dashboard
– Acceso a mis documentos
– Acceso al correo electrónico

7.3.3.4.1.2. Proceso de reembolsos:

Todos los reembolsos que se requieran hacer en favor de las ICP tales como:

1. Compassion Fund
2. Fondos de Niños Altamente Vulnerables (NAV)
3. Reembolsos por CIV
4. MED-TFI
5. Reembolsos por Desastres
6. Otros necesarios para apoyar a la iglesia socia

7.3.3.4.1.3. Rol de la ICP:

1. Se mantiene el proceso de aprobación de cualquiera de los casos mencionados para

todo desembolso
2. Para tramitar el reembolso de los casos antes mencionados se debe enviar la
información en copia dura (Tal como se maneja en el proceso actual) al casillero
asignado por clúster. Los casilleros estarán ubicados en los siguientes proyectos:
a. León: NI0160
b. La Paz centro: NI0222
c. Chinandega: NI0258 y Villa quince de Julio: NI0257
d. Malpaisillo: NI0281

7.3.3.4.1.4. Rol del Facilitador

3. El PF revisará el casillero al menos una vez a la semana (Recoge toda la información

de las ICP que requieran reembolsos)
 158

4. EL PF revisa y aprueba la documentación. (La información la pueden entregar

personalmente los días Lunes o bien enviarse por medio de la cooperativa Julio
Buitrago para la zona de occidente y SER encomiendas Para la zona norte., la
persona que recibirá en la oficina será el Mensajero conductor, quién se encargará
de distribuir la documentación a la persona específica.
5. EL PF realiza un paquete con toda la información que se va enviar a la oficina
nacional
6. El paquete debe llevar una remisión de lo que se está enviando.

7.3.3.4.2. Adelanto de Gastos

1. Se establecerá un monto específico para cada facilitador, según acuerdo con el

gerente a cargo.
2. La cantidad que se le va a transferir a cada PF puede variar con aprobación de su
Gerente, en el transcurso del año fiscal.
3. No se va a requerir que los facilitadores realicen la solicitud de adelanto de gastos.
Finanzas lo hará directamente.

7.3.3.4.3. Rendiciones de gastos

1. El Facilitador enviara el detalle de gastos (hoja de Excel) al gerente (Vía correo

electrónico) para aprobación.
2. El PF debe imprimir el correo de aprobación de su Gerente y adjuntarlo al detalle de
gastos y junto con los soportes.
3. EL PF envía la información a la oficina nacional a través del servicio de transporte
de cada zona.
Casilleros: BS nos avisara cuando van estar listos en las ICP que sugerimos. pendiente

Con Recursos humanos: Emma Torrez: Facilitadores en el campo:

Equipamiento del personal de campo.

El personal de campo tiene el material requerido para realizar su trabajo:

 159

1. Laptop
2. Mouse
3. Mochila
4. Smartphone
5. Internet
6. Impresiones / Copia: En la oficina nacional y en los adelantos de gastos.
Definir la agenda del día para los PF, cuando estén trabajando home base. Ellos debe
enviar a Recurso Humanos copia de agenda mensualmente, debido a que ellos no marcan
como el resto del personal

Horario y lugar de trabajo:

Se mantiene el mismo horario de oficina y lugar de trabajo (la oficina nacional / Proyectos),
en ellos se cubre riesgo laboral.

El INSS no cubrirá riesgos laborales por trabajo en casa, cuando sea producto de un
quehacer del hogar y no por trabajo (ejemplo: Se quemó cocinando, se cayó fuera del
horario de trabajo, etc.)

En cuanto a los riesgos profesionales, la empresa médica la asigna por el INSS,

7.3.3.4.4. Los permisos y subsidios

Solamente se requiere el aprobado del Gerente por correo electrónico (NO se requiere la
hoja).

Salud: Pueden enviar sus constancias escaneadas a través de workday.

Subsidios:

Se deben enviar en copia dura a RRHH (Máximo 48 horas para enviarlo a RRHH)

Las constancias que se requieran solicitar a RRHH, se pueden solicitar por correo
electrónico en el transcurso de la semana y retirarlo los lunes.
 160

7.3.3.4.5. Espacios en la oficina nacional:

Los días lunes que estén en la oficina podrán usar la sala Belén, el resto de la semana esta
sala se utilizará según necesidad.

7.3.3.4.6. Reembolsos médicos

Los reembolsos médicos solo se recibirán los lunes en copia dura, con la información que
actualmente debe contener todo reembolso médico.

7.3.3.4.7. Proceso de comunicación de cara a la Iglesia (CFT)

Como parte de la estrategia nacional de Church Facing Team (CFT), la oficina nacional ha
establecido una estructura de equipos interdepartamentales de cara al servicio de la iglesia,
manteniendo el siguiente enfoque:

1. No se trata de cambiar la estructura organizacional, sino de definir "Cómo trabajamos

juntos en equipo con una sola voz" para servir mejor a la iglesia de Socias.
2. Esto es una respuesta a la retroalimentación recibida sobre la creciente carga
administrativa en el PF que se produjo como resultado de Compassion Connect y
otros cambios organizacionales.
3. Queremos ayudar a la iglesia a tener un programa de impacto con una relación
fuerte, en los cuales el efecto a largo plazo sea confianza en sí misma y una creciente
capacidad de los niños y sus familias para satisfacer sus propias necesidades.

La elaboración de procesos tiene como objetivo asegurar la comunicación y colaboración

efectiva entre los miembros de los equipos multidisciplinarios que conforman el CFT, asi
como con las estructuras gerenciales de la Oficina nacional, de modo que asegure y facilite
el alcance de los resultados alineados a las estrategias nacionales.

7.3.3.4.7.1. Estructuras

1. Liderazgo Nacional (NLT). Es la estructura de dirección superior de la oficina

nacional de Compassion, conformada por el director nacional y los Gerentes
 161

Sinior de cada uno de los 3 departamentos que conforman la oficina (Sociedades,

Soporte al Programas y Soportes al ministerio).
2. CFT Nacional (Church Facing Team Nacional): El CFT nacional está
conformado por gerentes y supervisores de cada departamento. Este equipo de
gerentes y supervisores sirven de soporte a todos los miembros del CFT,
trabajaran las metas en común, motivándoles a tener una postura correcta de
colaboración y a aceptar responsabilidades y compromisos para brindar un buen
servicio a las FCT, todo esto bajo la dirección de un coordinador.
3. CFT Operativo (Church Facing Team Operativo): Debido a que el país ha sido
organizado en tres zonas geográficas, existen tres equipos de CFTs
operativos conformados por los facilitadores de sociedad, asociados, asistentes
administrativos, especialistas y entrenadores. Este equipo es liderado
alternadamente por los gerentes de los tres departamentos.

7.3.3.4.7.2. Funciones del CFT:

Los CFT estan conformados por equipos interdepartamentales no jerárquicas, por lo
tanto, se deben definir los procesos de colaboración y comunicación
Transversal entre estos equipos, que permitan la comunicación efectiva,
seguimiento e intervenciones para mejora continua.
A. NLT
1. El NLT y el NLT extendido debemos reunirnos cada cuatrimestre para revisar los
entregables, revisar procesos y tener una matriz de acciones en donde se
muestre como desde cada rol se contribuye a un objetivo común para el impacto
esperado y alcance de resultados.
2. Gerenciar el cambio.
3. Define las prioridades de trabajo del cuatrimestre.
4. El ND debe realizar periódicamente reuniones de motivación para el personal
involucrado y clarificar la forma de trabajo, la importancia y el impacto de este al
Desarrollo del Ministerio.
5. Retroalimentación de cada departamento sobre el trabajo del CFT para crear planes
de acción efectivo por lo menos cada cuatrimestre.
 162

6. El NLT Nacional, estimula el cumplimiento de las AGENDAS PLANIFICADAS POR

EL CFT NAC Y operativo.
7. Define al coordinador del CFT nacional.

B. Coordinador del CFT Nacional (SR. Partnership, Nubia Figueroa)

1. Coordina el equipo de trabajo nacional
2. Tiene una agenda de trabajo
3. Es el enlace entre el CFT nacional y el NLT
4. Comunica al NLT los acuerdos y seguimiento de la agenda de trabajo de CFT
nacional
C. CFT Nacional
1. Coordina la Planificación de trabajo anual
2. Brinda seguimiento a las estrategias de país
3. Asegurarse de que se mantenga un solo mensaje entre los equipos
4. Asegura que cada región tenga un plan de trabajo en base a las necesidades de las
FCP (diagnosticadas previamente) y prioridades estratégicas de la oficina nacional
5. Garantiza el cumplimiento de los procesos según las líneas gerenciales
6. Evaluar cada Cuatro meses el desempeño del CFT operativo.
7. Atender las iniciativas de las CFT Operativos. (seran escuchadas y analizadas a este
nivel).
8. CFTN estimula la comunicación lateral entre el liderazgo y los miembros de cada
departamento
D. CFT operativo
1. Mantiene one voice con las FCP, Cada miembro del CFT del clúster debe compartir
con los PF los acuerdos o comentarios en que lleguen con las iglesias en sus
seguimientos o asesorías.
2. Asegurar comunicación efectiva entre los miembros del CFT de cada Zona,
Reuniones mensuales de equipo (CFT), para planificar, evaluar
3. Ejecuta el plan de trabajo alineado a las metas del CFT nacional y responde a las
necesidades de las FCP
 163

4. Evalúa los resultados obtenidos en el seguimiento de los planes de trabajo

5. Brinda asesoría técnica en el campo de acuerdo con los estándares establecidos o
en situaciones de emergencia
6. Brindan retroalimentación y soporte interdepartamental a los demás miembros del
equipo.
7.3.3.4.7.3. Principios que guían la interacción y comunicación

1. Somos un equipo Somos un equipo con diferentes funciones y trabajamos juntos con el fin de
apoyarnos unos a otros. Somos un equipo unificado aun cuando reportamos
a diferentes líneas gerenciales.
2. Compromiso con Todos los miembros del CFT seguimos normas, políticas, procedimientos y
las políticas comportamientos culturales definidos en los principios que rigen la
globales. organización.

3. Trabajar juntos Toda decisión que afecta a las otras áreas; debe ser consultadas a las otras
para tomar funciones afectadas antes de su ejecución. Si existieran desacuerdos entre
decisiones las funciones que no pueden resolverse en el equipo; cada parte debe
escalar a su línea gerencial para la búsqueda de soluciones.
4. Revisión de Todos podemos brindar retroalimentación a los resultados, sin embargo, la
resultados. línea gerencial a la que reportamos tiene la autoridad final de definir el
desempeño.
5. El alcance de la Los miembros que conforman el CFT interactúa con las FCPs manteniendo
interrelación con la one voice y el compromiso con las políticas globales, de modo que
las FCPs pueden enviar o requerir cualquier información a las FCPs inclusive
aquellos acuerdos y/o decisiones dentro de su área funcional asegurando
que es del conocimiento del facilitador. Todas las decisiones relacionadas
a lo establecido en los acuerdos de sociedad serán manejadas
directamente por los facilitadores o la línea gerencial de sociedad.
6. Relaciones Nuestras relaciones están basadas en mentalidad de servicio tanto a las
internas/clientes. FCPs como a nosotros mismos. Por esa razón somos intencionales en
 164

servir a las FCPs y a nosotros mismo sin descuidar nuestras líneas

gerenciales (supervisores, gerentes, seniors managers, NLT) o el servicio
de clientes internos en la estructura de cada CFT.

FLUJO DE INTERACCION Y COMUNICACIÓN

Necesidad

------------------
NLT Coordinador CFT
Nacional
CFT NACIONAL

Dirección

Necesidad

Dirección

CFT OPERA-
TIVO
 165

7.3.3.4.7.4. Procesos de comunicación.

A. Definiciones:

COMUNICACIÓN:

Un primer acercamiento a la definición de comunicación puede realizarse desde su

etimología. La palabra deriva del latín comunicare, que significa “compartir algo, poner
en común”. Por lo tanto, la comunicación es un fenómeno inherente a la relación que los
seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A través de la comunicación, las
personas o animales obtienen información respecto a su entorno y pueden compartirla con
el resto.

➢ La comunicación puede ser afectada por lo que se denomina ruido, una perturbación
que dificulta el normal desarrollo de la señal en el proceso (por ejemplo, distorsiones
en el sonido, la afonía del hablante, la ortografía defectuosa).

Proceso de comunicación: El proceso básico de comunicación es cuando en el mismo

una persona “emisor” se pone en contacto con otra “receptor” a través de un mensaje (el
cual es enviado por medio de un canal) y espera que esta última dé una respuesta ante lo
que se le ha transmitido.

La comunicación para compasion:

La Comunicación, ayuda a impulsar un enfoque de una voz, comunicaciones fuertes y

unificadas, fomentando el diálogo bidireccional en todo el mundo con múltiples grupos
internos y externos (GC).

B. Procesos de comunicación.

B.1 Proceso de comunicación y coordinación entre el NLT Y EL CTF Nacional.

1. NLT Comunica (A través de reuniones o correos electrónicos) al CFT NACIONAL las

metas y ejes transversales de la organización NLT comunica disposiciones
corporativas y locales al CFT NAC.
 166

2. NLT comunica al Coordinador de CFTN nuevas orientaciones, temáticas a ser

implementadas o disposiciones a tomar en cuenta en el funcionamiento de la
estrategia CFT global
3. NLT comunica disposiciones corporativas y locales al CFT NAC.
4. NLT Comparte (a travez de reuniones conjuntas) las prioridades organizacionales a
implementarse en el cada ciclo, motivando al equipo con la visión y compromiso.
5. NLT monitorea la implementación de las diferentes estrategias de país en ejecución.
6. NLT Comunica a los gerentes (a través de reuniones o correos electrónicos) los
cambios o metas nuevas a incorporar en los planes de trabajo durante un ciclo.
7. NLT comparte con el CFT NAC, la temática de sus reuniones que estan relacionadas
al quehacer del CTF operativo. (Vía correo electrónico).

B.2 Proceso de comunicación y coordinación entre el cft nacional (cftn) y el cft

operativo(cfto)

1. Coordinador de CFTN comparte a través de reuniones o correos electrónicos (vías)

al CFTO, las orientaciones recibidas del NLT
2. Coordinador de CFTN comunica al NLT el progreso, logros y desafío del trabajo
operativo. (vía electrónica y reuniones presenciales de seguimiento)
3. Coordinador de CFTN Comunica al NLT las propuestas o iniciativas que el equipo
Operativo propone.
4. Coordinador de CFTN comunica cuatrimestralmente las agendas de trabajo,
planificación y prioridades para el CFT operativo.
5. Los Gerente de región comparten en el CFT nacional: análisis de necesidades
cuatrimestral, logros y desafíos de la zona, calendario de actividades y programación
de reuniones mensuales de las regiones.

B.3 Proceso de comunicación interno del cft (operativo, por zona).

1. Los miembros de SOPORTE de cada UNIDAD CFT operativo entregan

cuatrimestralmente el análisis de necesidades de su región al Gerente de la región.
2. A través de los miembros de SOPORTE de cada UNIDAD CFT, comunican el
Calendario y coordinan las reuniones mensuales.
 167

3. A través de reuniones mensuales se monitorean las metas de cada ciclo según el

CFT Work Plan.
4. Los especialistas y funcionales participan al menos en 1 reunión cuatrimestral en
cada CFT de zona con el objetivo de planificar trabajo conjunto y analizar las
necesidades de las FCP.
5. El incumplimiento o retrasos en el alcance de las metas por los miembros del CFTO,
seran canalizadas directamente del Gerente de zona del CFT a los responsables
inmediatos del miembro implicado. (vía correo electrónico)
6. Cualquier tipo de desavenencia entre los miembros del equipo CFTO, seran
canalizados por los gerentes de cada zona CFT a sus responsables inmediatos. (vía
correo electrónico).
C. Medios de comunicación:

El medio de comunicación oficial es el correo electrónico. Para asuntos de una

comunicación más rápida se crearán grupos de WhatsApp conforme a cada miembro de
equipo: CFT Nacional, CFT operativo.

Se mantendrá tambien la comunicación vía celular y reuniones presenciales conforme estos

calendarios para el FY20.
 168

7.3.3.4.7.5. El calendario de reuniones del CFT nacional

Meses Fecha Responsable

Octubre Martes 15 de octubre Michael Berrios / Gisele

Noviembre Martes 26 de noviembre Ronald / Keyla

Febrero Martes 11 de febrero Flor / Marisol

Abril Martes 14 de abril Alvaro / Daniel

Junio Martes 16 de junio Frank /Flor

El calendario de reuniones del CFT Operativo (ultimo viernes del mes)

Mes Fecha Responsable

Octubre 2019

Noviembre 2019 Noviembre 29

Enero 2020 Enero 30

Febrero 2020 febrero 28

Abril 2020

Junio 2020
 169

7.3.3.5. Manual de administración y finanzas para las iglesias socias

implementadoras
7.3.3.5.1. Introducción

Las normas contenidas en este manual intentan ayudar a nuestros socios a mantener
la efectividad de las operaciones a fin de poder alcanzar los resultados esperados.

Dios nos ha llamado a un Ministerio, confiando en nuestras manos una gran variedad de
recursos, por lo cual debemos demostrar que somos merecedores de esa confianza, como
lo dice la Biblia (Lucas 16:10)

El sistema contable y de administración de nuestros Socios proveerá un registro

histórico acertado de todas las transacciones realizadas. Para tal fin, se usarán
herramientas de verificación de la calidad del manejo de los recursos como: los reportes y
los controles internos que nos permiten ser responsables y nos ayudan a asegurar la
integridad financiera.

Las buenas prácticas financieras no garantizan el éxito del ministerio, pero las malas
prácticas financieras pueden conducir al fracaso de este. Por ello, las finanzas del socio
representan un componente fundamental del ministerio, el cual debemos abordar con sumo
cuidado y comprensión.

Los controles administrativos y contables tienen un rol clave en el respaldo de los

Valores Centrales del Ministerio: Excelencia, Integridad, Mayordomía, Dignidad.

Nuestras prácticas financieras deben ser coherentes, congruentes, confiables y

transparentes. Debemos siempre hacer lo correcto de la manera correcta y con gran
sabiduría. Esto nos permitirá ofrecer un valioso aporte al Equipo de Liderazgo del Socio,
de manera que puedan tomarse las mejores decisiones.

Como parte del compromiso con la administración que tiene el Socio, siempre debemos
recordar que la administración no es simplemente “gastar menos dinero”; es utilizar los
recursos de manera inteligente y apropiada.
 170

7.3.3.5.2. Fundamentos
El éxito para alcanzar un desempeño efectivo en la administración de los recursos
confiados puede definirse como la promoción y el equilibrio de cuatro pilares
fundamentales: Excelencia, Integridad, Mayordomía y Dignidad.

o Excelencia: Todo lo que hacemos debe honrar al Señor (Colosenses 3:23)

o Integridad: se define como el hacer lo que se dice (Efesios 4:1)
o Mayordomía: el manejo cuidadoso y responsable de algo que se entrega al cuidado de
alguien. (Lucas 16:10)
o Dignidad: Dignificamos la vida de los niños mediante el uso apropiado de los recursos
que el Señor ha puesto en nuestras manos (Mateo 7:12)
7.3.3.5.3. Conceptos básicos

La Contabilidad y las Finanzas son procesos financieros requeridos por Compassion

International a las FCPs, porque nos ayudan a manejar, controlar, ejecutar y presupuestar
cada movimiento financiero, tomando en cuenta que el apóstol Pablo nos dice que debemos
hacer todo decentemente y con orden (1 corintios 14:40).
Las buenas prácticas financieras no garantizan el éxito del ministerio, pero las malas
prácticas financieras pueden conducir al fracaso de este. Por ello, las finanzas representan
un componente fundamental del ministerio, el cual debemos abordar con sumo cuidado y
comprensión.

Nuestras prácticas financieras deben ser coherentes, congruentes, confiables y

transparentes. Debemos siempre hacer lo correcto de la manera correcta y con gran
sabiduría. Esto nos permitirá ofrecer un valioso aporte al Equipo de Liderazgo de la FCP, de
manera que puedan tomarse las mejores decisiones.

Como parte del compromiso con la administración que tiene la FCP, siempre
debemos saber que la administración no es simplemente “gastar menos dinero”; es utilizar
los recursos de manera inteligente y apropiada.

La contabilidad es el arte de registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en termino

de dinero, las operaciones y los hechos que son cuando menos de carácter financiero, así
como el de interpretar sus resultados.
 171

La contabilidad es importante en la FCP porque:

a) Establece un control absoluto sobre cada uno de los recursos y obligaciones de la

FCP.

b) Registra en forma clara y sistemática todas las cuentas que se manejan en la FCP.

c) Proporciona en cualquier momento, una imagen clara de la situación financiera del

proyecto, la cual sirve como base para la toma de decisiones.

d) Prevé con bastante anticipación las probabilidades futuras de la FCP.

e) Sirve como comprobante y fuente de información ante terceros de todos aquellos

actos de carácter jurídico en que la contabilidad puede tener fuerza probatoria ante
la ley.

7.3.3.5.4. La contabilidad de la FCP

Existen diferentes tipos de contabilidades, según el comercio, según la rama, según la

estructura, entre otras clasificaciones, en nuestro caso, la FCP trabajara con una contabilidad
sencilla de ingresos y gastos, esta, se le llama: Contabilidad Presupuestaria.

La contabilidad Presupuestaria, es el sistema de registro que se establece en las unidades

presupuestadas, que permite reconocer contablemente, los hechos económicos relacionados
con la ejecución del presupuesto aprobado, de acuerdo con las definiciones y procedimientos
vigentes en materia presupuestaria.

Este tipo de contabilidad se debe a que la FCP y Compassion desarrollaran una

planificación financiera mediante un presupuesto y la contabilidad se regirá mediante el
mismo. Nuestro proceso contable será manejado desde el sistema contable de las FCPs
llamado: “FastTrack”.
 172

7.3.3.5.5. Proceso de planificación anual

1. Fundamentos
“Es requerido por Compassion International que sus socios lleven a cabo los procesos de
planificar, controlar y coordinar de manera efectiva sus operaciones a través de un
adecuado control presupuestario”.

La iglesia socia (Pastor, Gobierno del Proyecto y equipo de liderazgo) deberá

preparar un presupuesto anual de los ingresos y gastos previstos el que deberá ser
consensuado con la oficina Nacional para su posterior aprobación vía correo electrónico.

Durante el año, el presupuesto servirá como punto de referencia para hacer un seguimiento
de los gastos reales y permitir a la iglesia socia tomar decisiones informadas acerca de la
mejor utilización de los recursos.

2. Objetivo
Cada Socio preparará sus presupuestos de acuerdo con el cronograma establecido por la
Oficina Nacional y administrará los gastos reales dentro de los parámetros establecidos.

3. Normas
1. los presupuestos de las iglesias socias serán preparados conforme al cronograma y
utilizarán las herramientas y sistemas aprobados por la oficina nacional de
compassion.
2. el equipo de liderazgo y gobierno de proyecto deberán revisar mensualmente los
gastos reales comparándolos con el presupuesto. el equipo de liderazgo y gobierno
de proyecto en consenso con el facilitador de sociedad tienen la flexibilidad de
reasignar fondos dentro de sus presupuestos siempre que sigan las siguientes
pautas:
3. Todos los gastos deben cargarse al código de gastos apropiado según catálogo
contable vigente.
4. Es posible transferir presupuesto entre códigos de gastos siempre y cuando el
presupuesto haya sido actualizado en común acuerdo entre la FCP y Compassion.
5. Todo cambio al presupuesto original debe realizarse a través de Actualización del
Presupuesto y seguir el siguiente proceso:
 173

6. La FCP revisa la transferencia mensual y la comparan con el presupuesto aprobado

en los primeros cinco días del mes.
7. El equipo de liderazgo hace un análisis de las variaciones presupuestarias y
preparan una propuesta de las cuentas a afectarse por medio la actualización del
presupuesto los siguientes cinco días y se lo envía al facilitador de Sociedad por
correo electrónico.
8. El facilitador de sociedad tiene cinco días para revisar y ponerse de acuerdo con la
FCP para la ejecución de los fondos.

7.3.3.5.6. Reportes financieros

A. Fundamento
Es requerido por Compassion International solicitar a los socios preparar reportes
financieros mensuales para garantizar la integridad y buen manejo de los fondos.
B. Objetivo
Un reporte financiero preparado con integridad y en el tiempo requerido dará un apoyo
fuerte a la administración de la sociedad y le permitirá tomar las mejores decisiones, así
como la garantía de que recibirá el fondo mensual de ayuda correspondiente.
C. Norma
El Reporte Financiero incluye:
1. Reporte de Presupuesto Vs Actual Acumulado
2. Reportes de Conciliación de Cuentas Bancarias
3. Reporte de Saldo de Fondos
4. Reporte de Transacciones
5. Estados de cuentas bancarios
6. Lista de regalos Firmada y Estatus Actualizados en Connect
7. Remisión Reporte Financiero
8. CIV (Reporte de Transacciones por Fondo de Ingresos)
9. Reporte Entregado en Tiempo y Forma
10. El Reporte Financiero en físico deberá contener las firmas de Elaborado por,
Revisado por y Autorizado por.
 174

11. Debe ser enviado al Facilitador en los primeros 5 días de cada mes y caso de
fin de semana o feriado se entregarán el siguiente día hábil
12. La no presentación del reporte financiero por un solo mes es causa de
retención de la transferencia hasta su debida y correcta presentación
El Gobierno del Proyecto tiene una responsabilidad fiduciaria de asegurar que los
fondos son utilizados apropiadamente. Las reuniones regulares del Gobierno del Proyecto
deberán incluir la revisión de los reportes financieros y deberá quedar reflejado en las
minutas de reunión la aprobación de estos Reportes financieros y sus observaciones o
acciones.

7.3.3.5.7. Administración del Presupuesto

A. Fundamento
Es requerido por Compassion International que sus socios administren de una manera
efectiva las variaciones entre el Presupuesto Anual Aprobado y los gastos realizados a
través de la Ejecución Presupuestaria.
B. Objetivo
Garantizar el uso adecuado de fondos provistos para el desarrollo integral de los
beneficiarios y la administración eficiente del programa a través de un seguimiento más
cercano, oportuno y anticipado.

C. Norma
1. Ejecución Presupuestaria Mensual: esta muestra la diferencia entre el
presupuesto aprobado para el mes contra los gastos realizados. Esto nos permitirá
justificar las actividades que no se ejecutaron en ese mes y dar una aclaración del
porque no se realizó y cuando se piensa realizar.
2. Ejecución Presupuestaria Acumulada: muestra la diferencia entre el presupuesto
aprobado contra los gastos realizados por el período desde el inicio del año fiscal
(Julio) hasta el mes en que se está procesando. Estas variaciones nos ayudarán a
determinar nuestra posición a una fecha determinada y a poder tomar decisiones
con anticipación.
 175

3. Actualizaciones de Presupuesto:
a) Las actualizaciones de presupuesto son todos aquellos cambios que se
requieren hacer al presupuesto original aprobado de acuerdo con las
necesidades del momento y se originan cuando:
b) Un gasto presupuestado no se ejecutó en su totalidad originando un
excedente
c) Un gasto presupuestado se sobre ejecutó y hace falta cubrir metas de un
programa.
d) Variación en el número de niños: nuevos ingresos, salidas y/o traslados
e) En el caso de excedentes se analizará que área del programa necesita más
apoyo, creando la posibilidad de trasladar del área que tuvo excedente al área
qué tuvo faltantes.
f) Las actualizaciones de Presupuesto se harán mensualmente y deberán seguir
el proceso de aprobación establecido:
• El Pastor y/o corresponsal de finanzas del Gobierno del
Proyecto
• Equipo de liderazgo
• Facilitador de Sociedad
7.3.3.5.8. Administración de gastos
A. Fundamentos
Es requerido por Compassion International que sus socios operen bajo la eficiencia de
costos y de una manera responsable. Se requiere:
a. Todos los gastos sean controlados y monitoreados a través de un proceso
constante de revisión de parte del corresponsal de Finanzas del gobierno del
proyecto y/o pastor.
b. Establecer los niveles de autorización para los gastos
Además, como parte de la eficiencia operativa, es necesario que los socios busquen la
recuperación del Impuesto del valor agregado (IVA), a través de los Procedimientos
establecidos por la Oficina Nacional.
Teniendo todo esto junto, debemos tener presente que los patrocinadores y donantes
 176

hacen un sacrificio para aportar al Ministerio de Compassion y es nuestra responsabilidad

ejercitar el principio de mayordomía y excelencia en el uso de los fondos.

B. Objetivo
Los socios de Compassion International adoptaran las prácticas y procedimientos
establecidos, diseñados para monitorear y controlar los gastos.
C. Normas
Para asegurar el apropiado control y contabilización el contador será el responsable de
preparar los pagos en los que se incluyen:

a) Pagos a proveedores y prestadores de servicios.

b) Pagos de planillas.
c) Pagos de Compassion Funds.
d) Otros bienes y servicios relacionados al funcionamiento del programa
e) Toda salida de dinero debe respaldarse con facturas originales,
membretadas, con número de RUC del proveedor, numeradas, con pie de
imprenta y con el sello de cancelado del establecimiento.
f) Los cheques deben ser elaborados a nombre del proveedor
g) No se puede emitir cheque a nombre del personal del proyecto a menos que
sea para pago de su salario y reembolso de caja chica.
h) Si la secretaria es firma libradora no debe firmar los cheques de reembolsos
de caja chica sino la tercera firma libradora.
D. Gastos no cubiertos por los fondos del proyecto
a. Construcción, renovación o reparaciones mayores del local.
b. Gastos de CIV (siempre que sea posible esperar los fondos)
c. Actividades de servicio a la comunidad que no sea familiar de un beneficiario
 177

7.3.3.5.9. Proceso de cotización

El Proceso de Compras ordena y facilita la comunicación entre todos los participantes en
el proceso de adquisición y contratación de bienes y servicios a la vez que garantiza
abastecimiento de bienes y servicios de alta calidad, con las mejores condiciones
comerciales, de manera eficiente y oportuna asegurando la transparencia e integridad de
las actividades.

La Función de Compras: Es garantizar las respuestas a las necesidades de proveeduría del

proyecto.

7.3.3.5.10. Proceso de búsqueda del proveedor y cotización de bienes y servicios

¿Cuándo cotizar? Dependiendo del tipo de proveedor que suministra los requerimientos.

Si el proveedor es Entonces

Único y/o Definido No cotizar

Alterno y/o General Cotizar

Por qué cotizar: La cotización es el medio por el cual puede asegurarse razonablemente,
de que se está seleccionando al proveedor que brinda las mejores condiciones en calidad,
costo y tiempo de entrega dentro del universo de oferentes. Límites para cotizar: Con el
propósito de agilizar el proceso de compras, se han establecido límites de valores para
definir el número de cotizaciones requeridas.

Si el valor es… Entonces requerir…

Menor o igual a US$ Se cotiza cada seis meses solamente: material didáctico, medicina
499.00 y alimento aun cuando el proveedor sea único o definido.

Mayor a US$ 500.00 Tres cotizaciones

 178

7.3.3.5.11. Proceso de selección de proveedores

En la etapa de selección de proveedores se detallan los criterios que regirán la selección
de la compra de bienes y las excepciones de esta.

Quién selecciona: la selección de proveedores en general es responsabilidad del pastor,

director y un miembro del comité (corresponsal de finanzas) tomando como base el Análisis
de las Ofertas y firmando la cotización seleccionada.

Cuando la compra se tenga que hacer sin considerar el precio como criterio determinante,
siempre se deberá dejar por escrito las justificaciones.

7.3.3.5.12. Proceso de Requisición o Solicitud del Gasto:

El contador es responsable de garantizar que se cumplan el siguiente proceso de
requisición para un desembolso:

➢ Establecer responsabilidades a las personas involucradas en el proceso de

gastos
a. Solicitante: persona que o Solicitado por
solicita el gasto
b. Contador: verificar los o Revisado por
códigos de gasto,
documentos soportes y
cálculos, que el gasto este
en el presupuesto y verifica
el cumplimiento de las
normas contables
c. Director: Verifica y asegura o Revisado por
que la información
suministrada por el
contador es correcta y
busca el aprobado del
pastor
 179

d. Pastor: da la aprobación o Aprobado por

final del gasto

7.3.3.5.13. Proceso de desembolso y compra

En la etapa del desembolso para la compra, el contador debe asegurar:
a) Que se reúnen los requerimientos del inciso 6.2 antes de proceder a la
elaboración del desembolso.
b) Que estos quedan como soportes contables adjuntos al desembolso.
c) Asegurar que una vez que se ha realizado la compra todos los documentos
originales tales como facturas y recibos le sean entregados en las siguientes
24 horas para adjuntarlos a la solicitud del desembolso.
d) Si la compra es de mobiliario o equipo asegurarse de incluirlos en el inventario
de ACTIVOS y seguir el procedimiento respectivo.

7.3.3.5.14. Otros gastos o egresos

Existen otros gastos o egresos que por su característica no son incluidos en el presupuesto
anual pues son ingresos que son enviados con un fin determinado por parte del
patrocinador o son fondos que son reembolsables y que se les conoce con el nombre de
Grandes Fondos. Dentro de esta categoría encontramos:

➢ Regalos
Son fondos enviados por el patrocinador o algún donante con un fin específico.

Norma:

a. Nunca se debe entregar dinero en efectivo por fondos de patrocinio o de

regalos.
b. Los fondos para regalos pueden ser: generales, cumpleaños, especial,
familiar, navideños o para el Socio (Proyecto).
c. Los fondos de regalos deben de ser utilizados según las instrucciones
específicas dadas por el patrocinador.
d. Los fondos de regalos se contabilizan todos en la misma cuenta
 180

e. Si el regalo no pudo ser entregado al niño o familia en un lapso de 1 meses,

se debe marcar como no entregado en connect para que se les haga la
deducción en el mes siguiente.
f. El tutor del beneficiario es responsable de firmar el recibido la hoja de soporte
de regalo.
g. Entregar el 100% del monto del regalo individual a los beneficiarios (una
factura por beneficiario).
h. No tomar dinero del regalo de un niño para otro.
Los regalos navideños no entregados por razones justificadas no se deben devolver a la
oficina nacional, sino que se debe invertir en la fiesta navideña.
 181

7.3.3.5.15. Procedimiento para solicitar CCT (Certificado de Crédito Tributario)

antes conocido como Carta Ministerial para Exoneración de Impuestos.
EL nuevo procedimiento de exoneración de IVA es a través sistema electrónico llamado
SIAEX para todas las exoneraciones.

Este sistema es centralizado y es la oficina nacional de Compassion quien lo maneja (así

lo ha definido el Ministerio de Hacienda).

Para ello estamos implementar este protocolo el cual debemos seguir fielmente y con
responsabilidad para seguir gozando del beneficio de las exoneraciones.

1. Los martes de cada semana cada iglesia enviar las solicitudes de forma electrónica
a la Oficina Nacional donde serán recibidas por Pablo Fonseca, correo:
PFonseca@ni.ci.org
2. La proforma que enviarán es la que ya seleccionaron y no las tres cotizaciones, el
resto de las cotizaciones la deben dejar adjunto al ck y será revisada por el auditor.
3. La proforma debe contener los códigos SAC a la par del producto y número RUC
del Proveedor.

4. Si la proforma está en dólares se debe reflejar el tipo de cambio a aplicar.

5. Los certificados deben ser usados en el mismo mes que se solicitan, después ya no
serán válidos pues tendrán una validez únicamente de un mes.

6. Solicitar el CCT si ya está seguro que realizará la compra, no podemos estar

anulando certificados constantemente porque la DGI lleva un record de las
anulaciones efectuadas.
7. Los días jueves se les entregarán los certificados para proceder con la compra.

Si los proveedores están insolventes no debemos comprarles, si es el caso Pablo Fonseca

se comunicará con ustedes para que busquen otro proveedor.
 182

7.3.3.5.16. BANCOS
A. Fundamento
Es requerido por Compassion International que las cuentas bancarias son necesarias para
salvaguardar los fondos entregados por Compassion International para las actividades
programáticas y operación de los fondos.

B. Objetivo
Los socios deberán mantener relaciones con una institución financiera estable para
garantizar y salvaguardar los fondos entregados por Compassion International.

C. Normas
a. Los socios deberán contar con una cuenta bancaria exclusiva para la administración
de los fondos entregados por Compassion International.
b. La cuenta de bancos debe estar inscrita bajo el nombre de la Denominación/nombre
del proyecto y nunca a nombre de una persona natural
c. Mantener bancario actualizado el registros de transacciones incluyendo los ingresos,
egresos y transferencias en el momento que se realizan.
d. Todos los desembolsos requieren de dos firmas libradoras de fondos (cheques y
transferencia electrónicas)
e. Todo cambio en las firmas libradoras debe ser informado inmediatamente por escrito
al Facilitador de Sociedad con copia al Auditor.
f. Todo desembolso debe ser aprobado por el pastor y director antes de ser realizado
g. No se deben firmar cheques en blanco ni post fechados
h. Se deben elaborar cheque para todo gasto superior a los C$1,000
i. Emitir cheques únicamente a nombre del proveedor
j. Todo sobrante de dinero debe ser depositado en la cuenta del proyecto.
k. Un socio asistido por Compassion no debe recibir fondos de otras organizaciones de
patrocinio de uno a uno.
l. La política de Compassion prohíbe otorgar préstamos de ningún tipo (personal,
colectivo, adelanto de salarios, etc.) de los fondos de los niños bajo cualquier
circunstancia.
 183

m. Informar por escrito y de manera inmediata al Banco toda pérdida o robo de cheques
o solicitar el paro de cheque a través de Bancanet.

7.3.3.5.17. CAJA CHICA

A. Fundamentos
Es requerido por Compassion International la creación de un fondo de caja chica para cubrir
los gastos que por su naturaleza no son aceptados cheques y que no agilizan la operación
de las actividades,

B. Objetivo
Los socios mantendrán un fondo de caja establecido en acuerdo con el Facilitador de
Sociedad tomando en cuenta las características y necesidades del socio, para ejecutar
gastos menores siguiendo las mismas normas y documentación requeridas para los
desembolsos con cheques.

C. Normas
a) Para la creación del fondo de caja chica se emitirá cheque a nombre de la persona
responsable de la custodia y administración del fondo (El o la responsable de
custodiar el fondo de caja chica no puede firmar el cheque de reembolso cuando sea
firma libradora)
b) El monto para la creación del fondo es de C$ 5,000.00 ó C$10,000
c) Únicamente gastos menores a C$1,000 (un mil córdobas) son aceptados a través
de caja chica.
d) Todo gasto de caja chica es autorizado por el director de la FCP.
e) El contador nunca podrá administrar la caja chica.
f) La caja debe estar en un lugar seguro, metálica y no fuera de la FCP.
g) Seguir el proceso de requisición o aprobación de gastos
h) Todo dinero entregado de caja chica debe ser liquidado (rendición de cuenta) en el
lapso de 24 horas
i) Realizar reembolso de caja chica cuando el 80% de este fondo se haya consumido
j) Realizar cierre de caja chica al final de cada mes para efectos de Reporte Financiero
k) Realizar arqueos de caja chica de manera aleatoria y al fin de cada mes.
 184

l) Distribuir los gastos en los códigos de gastos correspondientes a cada actividad.

m) Poner sello de cancelado a todo comprobante de egresos para evitar el doble pago
de una factura.
n) No se permiten una nueva emisión de vale de caja chica para compras sin que se
haya rendido cuenta del vale de caja chica anterior.

7.3.3.5.18. Mobiliarios y equipos

A. Fundamentos
Es requerido por Compassion International que sus socios mantengan un Inventario de
Mobiliario y Equipos cuyos montos superen los U$150 (ciento cincuenta dólares) y
mantener un control de adquisición y disposición de estos mobiliarios y equipos.

B. Objetivo
Los socios llevaran un control riguroso del mobiliario y equipo en vista de su alto costo y
durabilidad.

C. Normas
a) La compra de mobiliario y equipos debe presentarse como parte del presupuesto
anual. Ejemplos de mobiliario y equipo son: muebles, computadoras, teléfonos,
grabadoras, refrigeradoras, cocinas, etc.

b) Toda compra no presupuestada o mayor a lo presupuestado debe ser negociado

con el Facilitador de Sociedad.

c) Compras mayores a U$500 dólares se requieren de tres cotizaciones

d) Elaborar un reporte que indique: fecha de compra, costo, cantidad, descripción del
artículo, proveedor y ubicación para efectos de control.

e) Los equipos y mobiliarios deben contar un código para su fácil identificación

f) Actualizar el inventario físico al menos una vez al año.

g) Toda pérdida o daño de un equipo o mobiliario debe ser reportado al gobierno del
proyecto y Facilitador de Sociedad.
 185

h) En caso de pérdida o robo de un bien o mobiliario del proyecto, este debe ser
asumido por el responsable en caso de que se compruebe negligencia, descuido o
dolo evidente.

i) En caso de robo en las instalaciones del proyecto, este debe ser reportado a la
policía tan pronto como se conozca del mismo y la constancia de la policía será el
documento de soporte para el informe debido.

j) Se podrá reembolsar de fondos del proyecto las pérdidas de mobiliario provocada

por robo siempre y cuando se presente la denuncia a la policía.

k) Si hay cambio de Director realizar acta de entrega de mobiliario y equipos.

7.3.3.5.19. Procedimiento uso de Tarjeta de Débito

Los Proyectos se enfrentan a muchas limitaciones al mometo de hacer sus compras, esto
se debe a que muchos establecimientos no aceptan cheques y se hace difícil entonces
cumplir con las políticas de compra, por tal razón se ha dado la necesidad de de permitir el
uso de tarjetas de débito, el uso de las mismas requiere mucha responsabilidad y confianza
en el personal a cargo de administrar la misma, hemos creado el presente procedimiento
para ayudar a las FCPs en el buen uso de las tarjetas de débito, no se puede trabajar con
tarjetas de crédito porque las FCPs contemplan en los estatutos de la misió el no
endeudamiento.

Procedimiento:

1. El Director del proyecto es la persona a cargo de administrar la tarjeta de débito.

2. La cuenta bancaria se abrirá como tarjeta de débito.
3. El banco proporciona los documentos que deben llenarse para la apertura de tarjeta.
4. Adjuntar a este documento copia de cédula.
5. Llenar documento de acceso a banca electrónica.
6. Llenar documento de autorización para que el contador tenga acceso a consultar saldo.
7. Adjuntar copia de cédula del contador.
 186

8. Realizar una buena planificación mensual antes de realizar depósitos a esta cuenta ya
que, lo ideal es hacer un depósito mensual a esta cuenta.
9. Si la Iglesia decide contratar un seguro contra robo de la tarjeta de débito, la Iglesia lo
puede hacer siempre y cuando la iglesia asuma ese costo.
10. La tarjeta de débito no se usará para RETIRAR EFECTIVO EN LOS CAJEROS
AUTOMATICOS, si el proyecto necesita efectivo para realizar compras, deberán utilizar
los fondos de caja chica.
11. Contabilizar como ingresos los intereses ganados en la cuenta y la devaluación de la
moneda.
12. Para solicitar los fondos se elaborar un cheque a nombre del Direct@r cargarlo a la
cuenta de supermercados.
13. Hacer las compras según presupuesto, pedir al establecimiento factura para toda
compra realizada.
14. Para rendir cuenta de los gastos, usar el formato de rendición de gastos, donde debe
colocar la siguiente información: Cuenta, Centro de Costo, Factura #, Monto del
gasto, Descripción del Gasto.
15. Al contabilizar la rendición de gasto cargar a las cuentas correspondientes y acreditar a
la cuenta de supermercados.
16. Adjuntar al formato de rendición de gastos, todas las facturas correspondientes
17. Al final de mes el contador debe accesar a la cuenta de la tarjeta para conciliar la cuenta,
es decir verificar que el monto que se refleja en el reporte Financiero coincide con el
saldo de la tarjeta, si hubiesen ingresos por ajuste de la moneda deben ser
contabilizados, adjuntando como soporte el estado de Cuenta de la tarjeta.
18. Adjuntamos Formato de comprobante de Rendición de gastos.
 187

7.3.3.5.20. FastTrack

Compassion ha provisto esta herramienta

contable para la FCP, en esta herramienta se
puede manejar el ciclo contable de la FCP y
facilitaría el trabajo de la FCP.

FastTrack es un software que corre en Microsoft Windows, herramienta diseñada para que
sea más rápido y fácil el monitoreo de ingresos y gastos y para crear los presupuestos y reportes
requeridos.

Ser tan rápido y fácil como herramientas de contabilidad existentes usadas.

Apoyar múltiples idiomas y monedas.

Apoyar a Compassion para el seguimiento de Fondo (Soporte de niños, Su-

pervivencia, regalos, CIV,etc.)

GenerarelReporteFinancieroMensualenunospocospasos:Reportesde saldos,
reportes de Presupuesto vs real y reportes de conciliación bancaria.

Catalogo contable
Para una adecuada organización de los movimientos contables, es necesario
disponer de un plan y catálogo, que es una lista de todas las ingresos y gastos que se
manejan dentro de nuestra Contabilidad. Para efecto del sistema, se diseñó un
catálogo contable, su estructura es la siguiente:
1. Categoría global: Son clasificaciones grupales estandarizadas de fondos
de ingresos y códigos de gastos.
2. Fondos de Ingresos: Es una lista de fondos fijos y fondos adicionales, que
permite el monitoreo de los saldos de los diferentes rubros de ingresos
 188

dentro de la cuenta de fondos disponibles (bancarias), su categoría

global es 00-Ingresos.
3. Código de Gastos: Es una lista creada con el fin de categorizar gastos para
ayudar a entender cómo se gasta e invierte el dinero.
En el siguiente punto detallaremos de manera más amplia la descripción de cada
fondo y gasto predefinido en la lista, estos están de acuerdo con los ingresos
acordados en el Acuerdo de Sociedad, así como los Gastos a ejecutar según el
programa.
El catálogo y plan contable de la FCP es el siguiente:
189
190
191
192
193
 194

7.3.3.5.21. Protocolo de envío y revisión de reportes financieros de

proyectos en sociedad
A. Fundamento

Conforme a los Acuerdos de Sociedad ver Anexo No. 9 firmado entre las

Iglesias Socios y Compassion International Nicaragua, de forma voluntaria y sin fines

de lucro, con el fin de Contribuir eficazmente a la liberación de los niños de la pobreza

en el nombre de Jesús, específicamente en el capítulo:

VI. COMPROMISO MUTUO HACIA LOS ESTÁNDARES Y LA CALIDAD

B. LA IGLESIA SOCIA SE COMPROMETE A:

c) Compromiso con un de alto nivel de mayordomía financiera demostrándolo a través

del uso apropiado de los fondos, responsabilidad financiera y la adhesión a los

requisitos de información y reportes.

g) Permitir al personal de Compassion, el acceso a la documentación del proyecto

incluyendo la financiera, en las visitas de facilitación y/o de Auditoria Operativa cada

vez que sea requerido.

i) Proveer documentación y reportes claves requeridos por Compassion.

Establecemos el siguiente Protocolo de Revisión de Reportes Financieros de

Proyectos en Sociedad

B. Objetivo

Establecer un mecanismo efectivo para la recopilación y revisión oportuna de los reportes

financieros de los proyectos en sociedad con las Iglesias, con el fin de que, tanto la Iglesia

Socia como Compassion, podamos usar dichos reportes como un recurso confiable de
 195

información para la gerencia y toma de decisiones operativas y estratégicas y se garanticen

las transferencias financieras de cada mes a cada proyecto.

PROTOCOLO DE ENVIO Y REVISIÓN DE REPORTES FINANCIEROS

1. Envío de Reporte Financiero del Mes desde la Iglesia a la Oficina Nacional.

Una vez elaborado en el proyecto el Reporte Financiero del Mes con todos sus soportes,

el 3 de cada mes, el Contador y el director del proyecto, serán responsables de:

a. Preparar el envío de este (vía correo electrónico o en copia dura), de acuerdo al

formato “Remisión de Reporte Financiero y Valoración”.

b. Asegurar que es recibido por el Asistente Administrativo del Equipo Frente a la

Iglesia (CFT), que le ha sido asignado a su zona o proyecto. (ver anexo # 16 con

el listado de Asistentes y su asignación).

c. En caso de caer el 3del mes en un día feriado o en fin de semana, el reporte

deberá ser hecho llegar el siguiente día hábil de trabajo.

d. El reporte rinanciero a enviar lo constituye todos y cada uno de los siguientes

documentos (son los incluidos en el formato Remisión de Reporte Financiero y

Valoración):

1. Remisión de Reporte Financiero Electrónico (Formato adjunto)

2. Reporte de Presupuesto Vs Actual Acumulado y Mensual

3. Autorizaciones presupuestarias dadas por el PF

4. Estados de cuentas bancarios

5. Estado de cuenta de la tarjeta de Débito (para el caso de los proyectos que la

tengan)
 196

6. Conciliación Bancarias de todas las cuentas del Proyecto (todas las cuentas

bancarias abiertas a nombre del proyecto. Por ahora son la cuenta corriente y

la cuenta de beneficios).

7. Reporte de Saldo de Fondos (incluyendo CIV si tuvieren)

8. Reporte de Transacciones

9. Lista de regalos firmada por los Padres

10. Escaneo de todos los recibos de Luz, Agua, Internet y pagos al INSS

debidamente pagados.

2. Envío de Reporte Financiero del Mes Anterior desde la Iglesia a la Oficina

Nacional.

A más tardar el 25 de cada mes, los Proyectos que hayan recibido sus Reportes

Financieros del Mes Anterior de regreso para corrección, deben ser preparados de

igual forma (Inciso 1) y reenviados a la oficina nacional.

3. Recibo del Reporte Financiero en la Oficina Nacional.

El Asistente Administrativo asignado (según zona de CFT), revisa su correo electrónico del

1 al 3 de cada mes y se cerciora que todos los reportes financieros le han sido enviados.

a. Con los reportes del mes (los correspondientes al periodo inmediato anterior)

que ya haya recibido (o a medida que llegan, pero a más tardar el día 4 por la

mañana de cada mes), el Asistente Administrativo asignado ejecutara las

siguientes acciones:

a.1 Verificará que estén completos conforme al formato de “Remisión de

Reporte Financiero Electrónico” (anexo 16) y les asignará una valoración

 197

o puntaje de acuerdo al formato de “VALORACION DEL REPORTE

FINANCIERO” (Anexo 2).

a.2 Si los reportes del mes que están completos, los colocará en la carpeta de

All User llamada Reportes Financieros del Mes a fin de que el Contador

revisor tenga acceso a ellos y pueda proceder a su revisión.

a.3 Los reportes del mes que aún no hayan llegado, o no estén completos,

se asegura de enviar un correo electrónico al proyecto, con copia a su

facilitador, o hace una llamada telefónica, para indicarles que aún no lo ha

recibido o que documentos están pendientes. Esta acción la puede repetir

el Asistente en forma diaria los días 4, 5, y 6 del mes. Después lo hará solo

cada semana, hasta que le llegue el Reporte con todos sus soportes y pueda

ponerlos en la carpeta de All User.

b. Los reportes del mes anterior (que estaban en revisión en el proyecto), al igual

que con los reportes del mes, el asistente Administrativo ejecutará los pasos

descritos en los incisos a.1, a.2, a.3, solo que los colocará en una carpeta de All

User llamada Reportes Financieros del Mes Anterior.

c. Una vez que el asistente administrativo tiene todos los reportes del mes y los del

mes anterior (o a medida que los reciba) en las carpetas de All user, los revisará

y elaborará un Worbook de Excel de todos los proyectos que cumplan con los

requisitos para hacerles la transferencia y se la enviará al Sr. Accountant, quien

procederá conforme. Este Workbook sera por Zona de CFT, por Facilitador y por

Proyecto
 198

d. Los requisitos que todo reporte del mes o del mes anterior debe cumplir para ser

enviados al Sr. Account y hacerles las transferencias son:

1. Haber obtenido, en el Reporte del mes al menos 90% en la

“VALORACION DEL REPORTE FINANCIERO”

2. Que el Reporte del mes anterior haya sido enviado debidamente

corregido y también haya obtenido al menos el 90% en la “VALORACION

DEL REPORTE FINANCIERO”.

3. Que Indicador del saldo de los Fondos de Patrocinio del Reporte de

mes, sea menor de 1 (que tenga en Bancos menos del equivalente de un

Soporte mensual), o en su defecto, que tenga la correspondiente

justificación.

4. Revisión de los Reportes Financieros del Mes

El contador revisor, desde el día 4 de cada mes (puede ser antes si así lo considera

conveniente) entra a las carpetas compartidas en All User (Reportes Financieros del

mes y Reportes Financieros del Mes Anterior) y procede a su revisión que consiste

en:

1. Constatar que el Reporte viene completo conforme “Remisión de Reporte

Financiero Electrónico” (Anexo 16).

2. Revisar la coherencia y autenticidad de cada documento, especialmente de los

estados de cuenta de los bancos y recibos de servicios públicos.

3. Reporte de Presupuesto Vs Actual Acumulado y mensual.

En este reporte se revisa el cumplimiento de lo planeado, esto se hace viendo

las variaciones reflejadas en montos y porcentajes, los saldos negativos indican

 199

que se sub ejecutó una cuenta y los saldos positivos significa que se sobre

ejecutó, esto nos da un panorama del cumplimiento de las metas planteadas por

el proyecto tanto mensual como acumulada.

4. Autorizaciones presupuestarias dadas por el PF u otra autoridad de Oficina

Nacional.

Si hubiese ajustes al presupuesto verificar que los correos de autorización de

Facilitador vinieron con el reporte.

5. Estados de cuentas bancarios

6. Estado de cuenta de la tarjeta de Débito (para el caso de los proyectos que la

tengan)

7. Reportes de Conciliación de todas las Cuentas Bancarias (todas las cuentas

bancarias abiertas a nombre del proyecto. Por ahora son la cuenta corriente y la

cuenta de beneficios).

Con estos 3 documentos se debe verificar que los estados de cuenta bancarios

son recibidos y que los saldos coinciden con los presentados en las

conciliaciones bancarias, así como los cheques y depósitos no confirmados.

8. Reporte de Saldo de Fondos (incluyendo CIV si tuvieren)

Se verifica los saldos de cada fondo por separado para garantizar que estos son

utilizados correctamente, por ejemplo los fondos de soporte patrocinio no pueden

estar sobregirado porque esto significa que se está tomando de un programa

para cubrir otro, se puede dar el caso que un mismo proyecto tenga supervivencia

y esté tomando del fondo de patrocinio o viceversa, este reporte es muy útil
 200

porque se mide el cumplimiento de los programa así como los saldos de las

cuentas no presupuestadas como es el caso de los regalos los que deben quedar

en cero cada mes, si hay regalos no entregados al final del mes por alguna razón

se debe justificar.

También se debe revisar si los fondos depositados para ejecución de CIV son

utilizados de acuerdo a los planeado, así como confirmación de los saldos con lo

registrado en la oficina nacional.

9. Reporte de Transacciones

Se verifica el consecutivo de los cheques, proveedores frecuentes, registro de

ingresos y transferencias ente cuenta de ahorro y corriente, así como de tarjeta

de débito, este reporte es útil para realizar investigaciones de uso de proveedores

para confirmar conflicto de interés si lo hubiere.

10. Lista de regalos firmada por los tutores

Se verifica que los tutores firman el recibido de los regalos recibidos durante el

mes, asegurando de esta manera la entrega al beneficiario.

11. Escaneo de todos los recibos de Luz, Agua, Internet y pagos al INSS

debidamente pagados.

Verificar que los socios están aportando el 40% de pago de luz, agua, internet,

así como los pagos de los impuestos del INSS para evitar multas o sanciones.

12. Llenar el formato “Evaluación del Reporte Financiero Mensual” (anexo 17)

especialmente la sección de las Observaciones Del Revisor. Aquí se debe ser

cuidadoso ya que se deben incluir todas las observaciones que se estime

 201

conveniente y que puedan constituir una anomalía y que deban comunicarse a

las partes involucradas.

13. De acuerdo a los resultados de la revisión, el contador Revisor, a más tardar el

15 de cada mes, deberá remitir, vía correo electrónico, al Asistente asignado de

la zona de CFT que corresponda, el listado o workbook de todos los reportes que

deben ser corregidos por la Iglesias Socios, adjuntando el formato debidamente

lleno de “Evaluación del Reporte Financiero Mensual”, con el fin de que el

asistente lo remita inmediatamente a las iglesias correspondientes.

14. También, en este correo, el revisor debe detallar el listado o workbook de los

reportes que no necesitan revisión, junto con sus formatos de Evaluación del

Reporte Financiero Mensual donde podrían aparecer algunas observaciones

menores para información del PF u otros interesados.

15. El Asistente asignado de la zona, a más tardar el 16 de cada mes, envía de

regreso a cada iglesia que corresponda, vía correo electrónico, el Reporte

Financiero completo que debe ser corregido conforme las observaciones del

revisor y que aparecen detalladas en “Evaluación del Reporte Financiero

Mensual.

El asistente, además, debe poner en el All User, todos los Reportes Financieros ya

revisados.
 202

7.3.3.5.22. AUDITORIA

A. Fundamento

Es requerido por Compassion International el realizar auditorías operativas y cualitativas a

los socios con el propósito de asegurar los resultados esperados y comunicar a los

patrocinadores y donantes a través del Ministerio Global de Compassion International los

resultados obtenidos en las auditorias de las sociedades, para garantizar la integridad y

mayordomía de los fondos administrados por las iglesias Socias.

B. Objetivo

El objetivo de la Auditoria es contribuir a la calidad de la administración proveyendo una

revisión independiente, objetiva y revisiones frecuentes de los estándares en las Iglesias

Socias.

Principales indicadores;

1. Revisar la eficiencia y efectividad del Programa

2. Proveer información que apoye el desarrollo y el mantenimiento financiero y

administrativo de los procesos.

3. Y conducir revisiones de auditoría en una manera facultativa, consistente y

profesional para expresar una opinión objetiva en la calidad e integridad de la

información
 203

VIII. Conclusiones
La realización del tema investigativo Evaluación de los Manual Administrativo y de

Procedimientos de Compassion International para mejorar la gestión Organizacional

durante el periodo 2019-2020, permitió proponer soluciones a las dificultades presentadas

por los colaboradores.

En la primera parte se aplicó un diagnóstico a los manuales administrativos y de

procedimientos en Compassion International. De un total de 45 encuestados 60% son del

sexo femenino y 40% del sexo masculino los cuales participaron en la encuesta de manera

voluntaria y de forma anónima para garantizar la honestidad en sus respuestas y se pudo

comprobar que la dificultad presentada es la falta de actualización que los manuales

presentan confunde a los usuarios para realizar sus tareas, y a la vez causa frustración y

descontento pues recarga a los que si conocen su funcionamiento, lo que lleva a un

constante recordatorio de las nuevas políticas y procedimientos no escritas.

En la segunda parte se realizó un análisis del funcionamiento de la estructura

organizacional de Compassion Internacional, y se encontró un organigrama claro de los

puestos de la organización, los cuales tienen definidas sus funciones de manera clara, lo

que nos indica que no existe problema en la estructura organizacional.

Los colaboradores conocen la existencia de los manuales, pero no son una buena

guía para desarrollar las funciones de una forma correcta; la organización cuenta con

personal comprometido lo que trae repercusiones saludables y comprueba en la fidelidad y

el compromiso de las personas que cumplen con los objetivos de la organización.

 204

Los resultados obtenidos aplicando los distintos instrumentos en relación a las

debilidades encontradas en los manuales actuales finalmente ayudaron a hacer una
propuesta de actualización de manuales que permitirán el cumplimiento de las políticas y
procedimiento de manera efectiva, evitando multas y sanciones que pondrían en peligro el
Ministerio y el desarrollo integral de los niños y la pérdida de empleo de muchos
colaboradores.
 205

IX. Recomendaciones
Una vez realizado las conclusiones sobre el estudio se recomienda:

1. Adoptar la propuesta de actualización del manual presentado al Equipo de Liderazgo

Nacional de Compassión International por ser la instancia superior de la organiza-

ción.

2. Presentar a la Oficina Nacional, el documento aprobado por parte del Equipo de

Liderazgo Nacional de Compassión International.

3. Colocar el manual de procedimientos en un sitio compartido de acceso al personal

de la institución, de tal manera que sea de conocimiento de todos los usuarios.

4. Capacitación al personal sobre los cambios actualizados en los manuales, en la

misma frecuencia que son aprobados y que sea del conocimiento de todos los cola-

boradores y de carácter obligatorio.

5. Evaluar la actualización de los manuales por parte de la Gerencia de Soporte de

Negocio en una base anual.

6. Actualizar constantemente el manual administrativo y de procedimientos, en base a

una evaluación con anual.

7. Diseñar y aplicar instrumentos de evaluación para medir el nivel de satisfacción del

personal referido a los manuales.

8. Compartir el manual de finanzas con las Iglesias socias de la Organización, con el

fin de adoptar los procedimientos realizados por el organismo a nivel central.

 206

X. Bibliografía

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Panorama Editorial S,A. de C.V, Col. San Rafael 06470, México, D.F. recupeado de:

https://otxandio-team.com/uploads/images/Publicaciones/pdfs/4%20MA-

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boración de Manuales de Organización” Dirección General de Innovación Lerdo po-

niente no. 101, edificio Plaza Toluca, puerta no. 300, col. Centro, C.P. 50000, Toluca,

Estado de Méxco. Edición de la Dirección General de Innovación Impreso y hecho

en México La reproducción total o parcial de este documento podrá efectuarse me-

diante la autorización expresa de la fuente y dando el crédito correspondiente. Auto-

rización del Consejo Editorial de la Administración Pública Estatal CE: 203 / 09 / 23

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Torrez Hernández Zacarías (2014). “Teoría general de la Administración” segunda edición

ebook Instituto Politécnico Nacional Centro de Investigaciones Económicas, Admi-

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ticulo.oa?id=425942331004
 209

XI. Anexos
 210

Anexo N° 1:
Encuesta dirigida a colaboradores de Compassion International, Inc.
Objetivos:

Estimados colaboradores de Compassion International Inc, en esta ocasión he realizado

una encuesta con el objetivo de conocer la percepción que tiene referente al uso de los
manuales; de esta manera poder cumplir con mis objetivos de realizar mi investigación, ya
que es requisito para optar al título de Maestría en Administración Funcional de Empresas.

Para cada elemento identificado a continuación, marque con una “X” la respuesta que
considere más acorde con su criterio.

Datos generales:
1. Sexo: ________
2. Años de laborar: ________
3. Departamento al que pertenece:
Departamento de Soporte al negocio
Departamento de Soporte al Programa
Departamento de Sociedad

1. ¿Cuál es su nivel de compromiso con el Organismo?

Alto ______ medio ______ bajo_______

2. ¿Qué conocimiento tiene de la actualización de manuales?

Mucho____ poco _________ nada: _____

3. ¿Si Compassion no actualiza sus manuales las consecuencias podrían ser:

buenas_____________ malas____________ ninguna ______________

4. ¿Cuál sería su reacción ante una posible multa por incumplimiento de las leyes
locales por desconocimiento de estas?
Buena:________ Muy buena: ________ Mala: ________ Indiferente: _________
 211

5. Si Compassion tuviera que pagar una multa por incumplimiento a las leyes locales
por desconocimiento, estaría dispuesto a dar un aporte para continuar funcionando
en el país
Si:_________ no:________ lo pensaría:_________ no sé:__________
Considera que la estructura organizacional funciona correctamente
SI: ______________ No_____________
6. ¿Existen manuales de funciones de su cargo?
Si____ No: _____ no sé____________
7. ¿Conoce los manuales administrativos y de procedimientos del organismo?
Si: ___________ No: __________
8. ¿Los manuales administrativos y de procedimientos de Compassion International
están ajustados a las necesidades de la institución?
Si: ____ No: _____
9. ¿Existen debilidades en los manuales administrativos y de procedimientos en
Compassion International?
Si: _______ No: ________
10. ¿Conoce que Ministerios del gobierno regulan los ONGs?
Si: _______ No: ________

11. ¿Le gustaría participar en la actualización de los manuales?

Si: _______ No: ________

12. ¿Para su contratación usted fue capacitado para el desarrollo de sus funciones?

Si: _______ No: ________

13. ¿Le gustaría capacitarse en el contenido de su manual de funciones?

Si: _______ No: ________

14. ¿Qué nivel de compromiso tiene una vez recibida la capacitación sobre el desarrollo

de sus funciones?
 212

Alto_______________ Bajo_______________ igual que hasta

ahora_____________
 213

ANEXO 2
ENTREVISTA DIRIGIDA COLABORADORES DE COMPASSION INTERNATIONAL INC.

Objetivos:
Conocer los aspectos fundamentales de la administración de Compassion International Inc
y los procesos administrativos para saber el conocimiento de los colaboradores sobre los
manuales.

Departamento: ________________________________________

Cargo que desempeña: __________________________________________

Fecha:___________________

Hora de Inicio: ____:______ Hora de finalización: ______:____

Preguntas abiertas

1. ¿Qué tan importantes son los manuales para usted?

________________________________________________________________________

2. Que información busca en los manuales?

________________________________________________________________________

3. Cómo se siente cuándo no sabe dónde buscar la información que necesita para su
trabajo?
________________________________________________________________________
5. ¿Qué tan comprometidos están los colaboradores con el cumplimiento de la aplicación
de los manuales?
_____________________________________________________________________
6. ¿Dónde acude cuando no encuentra la información que busca en los manuales

actuales?

_____________________________________________________________________
 214

7. ¿Si tuviese que tomar una decisión entre el compromiso con los trabajadores y el
bienestar de la institución, ¿cuál prevalecería? ¿por qué?

8. ¿Qué problemas tiene para realizar su trabajo satisfactoriamente?

________________________________________________________________________

9. ¿Qué debilidades presentan los manuales?

________________________________________________________________________

10. ¿Qué recomendaría mejorar en los manuales?

________________________________________________________________________

11. ¿Qué otro manual se debe agregar para el buen desempeño del organismo?

________________________________________________________________________

12. ¿Qué consecuencias considera que puede tener si Compassion no cumple con los

manuales?

________________________________________________________________________

13. ¿Qué recomendaciones haría al Organismo para actualizar los manuales?

________________________________________________________________________

14. ¿Existe independencia de responsabilidades entre los distintos departamentos?

______________________________________________________________________

15. ¿Qué conflictos existen entre departamentos por no estar claros algunos

procedimientos?

________________________________________________________________________

Preguntas cerradas:

16. ¿Sabe si los manuales están actualizados?

Si:___ No:___
 215

17. ¿Cree que sin manuales es más fácil el trabajo?

__________________________________________________________________

18. ¿Es importante actualizar los cambios en los manuales?

__________________________________________________________________

19. ¿Es obligación de cada empleado tener actualizado los manuales?

__________________________________________________________________

20. ¿A quién le corresponde realizar la actualización de los manuales?

Entidad: ______ Colaborador: ______

21. ¿Ha recibido alguna instrucción de cambio en los manuales?

___________________________
 216

ANEXO 3
GUIA DE VERIFICACIÓN DE COMPASSION INTERNATIONAL
Edad: ______ Sexo: ______

Antigüedad en el puesto: __________ Antigüedad del Organismo: ________

Instrucciones: A continuación, se presenta varias preguntas relativas a su conocimiento

sobre los manuales del Organismo. Conteste escribiendo en los aspectos correspondientes

sus respuestas; recuerde que de la exactitud y veracidad de las mismas, dependen

las acciones a tomar.

Preguntas de verificación SI NO OBSERVACIONES

1. ¿Existe un organigrama actualizado en el organismo?

2. ¿Existen manuales de función de su cargo?

3. ¿Existen manuales de procedimientos?

4. ¿Existen mapas de riesgos?

5. ¿Existe equipo de protección de los puestos que lo requieren?
6. ¿Existe una comisión de higiene y seguridad?
7. ¿Existe un protocolo de vistas?
8. ¿Existe un equipo de comisión mixta?
9. ¿Se realizan reuniones periódicas por departamento?
10. ¿Existe una brigada contra incendio?
 217

ANEXO 4
CUESTIONARIO DE COMPASSION INTERNATIONAL

I. INFORMACIÓN GENERAL PARA EL PROCESO DE EVALUACIÓN

TIPO DE
INSTRUMENTO CUESTIONARIO Nombre del Evaluado
DE EVALUACIÓN

Sexo Antigüedad del laborar Antigüedad del Organismo

II. INTRODUCCIÓN

Instrucciones: A continuación, se presenta varias preguntas relativas a su conocimiento

sobre los manuales del Organismo; recuerde que de la exactitud y veracidad de las mismas,
dependen las acciones a tomar.

III. TABLA DE APLICACIÓN O CUERPO DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN

1. Que es un Manual Administrativo

________________________________________________________________________
2. Que es un Manual de Funciones.
________________________________________________________________________
3. Para que utiliza un manual
________________________________________________________________________
4. Cuáles son los objetivos de los manuales
________________________________________________________________________

………..…………………… ………………………

FIRMA DEL EVALUADOR FIRMA DEL EVALUADO

 218

ANEXO 5
INVESTIGACION DE GRUPO FOCAL DE COMPASSION INTERNATIONAL

I Objetivo Investigación
Saber el grado de conocimiento de los participantes en cuanto a la actualización de los
manuales, así como la importancia de estos en el correcto desarrollo de sus funciones.
Objetivo Grupo Focal
Que los participantes aporten sus conocimientos para la mejora de los manuales de
funciones y procesos de Compassion International Inc.
II Identificación del moderador
Nombre moderador: Marisol Saballos
Nombre observador: Yamileth Morales
IV Participantes
Lista de asistentes Grupo focal
1 Victor Altamirano
2 Axel Matus
3 Eduardo Almendarez
4 Pablo Fonseca
5 Mayela Antón
6 Hellen Somarriba

V Preguntas – temáticas estímulos

Preguntas estímulo
1 ¿Saben cuál es la función de los manuales Administrativos.
2 ¿Conoce alguna discusión de porque están desactualizados los manuales
3 ¿Cuáles considera usted que son los principales aportes que nos brindan los
manuales?
4 ¿Cuáles serían los principales obstáculos que encuentra los manuales actuales
en cuanto a:
a. Gestión
b. Administración
c. Aspectos políticos
5 ¿Qué medidas/decisiones concretas ha tomado la organización para mejorar
las debilidades encontradas en los manuales del país?
6 Aspectos a mejorar en los manuales
7 Quiénes pueden formar parte de la actualización de los manuales
 219

8 Qué repercusiones conlleva la no actualización de los manuales

9 De qué manera le apoya o le impide el manual de funciones para el desarrollo
de sus actividades.?
10 ¿Quién es responsable de actualizar los manuales?

VI Pauta de chequeo (evaluación)

Chequear elementos presentes en el grupo focal (evaluación del

observador)
1 Lugar adecuado en tamaño y acústica.
2 Lugar neutral de acuerdo a los objetivos del Grupo focal.
3 Asistentes sentados en círculo en la sala.
4 Moderador respeta tiempo para que los participantes desarrollen cada tema
5 Moderador escucha y utiliza la información que está siendo entregada.
6 Se cumplen los objetivos planteados para esta reunión.
7 Permite que todos participen. Reunión entre 30 y 60 minutos.
 220

ANEXO 6 Socios Globales

 221

Anexo 7

Descripción Proceso de compra

Número Actividad Descripción Responsable
El solicitante se
Envía encarga de enviar la
1 necesidad de necesidad de compra Solicitante
compra al Responsable de
Compras.
Se decide si la
Revisa la
adquisición del
necesidad de Responsable
2 bien/servicio solicitado
compra para de la compra
está de acuerdo a la
aprobación
necesidad actual
Aprueba la La solicitud es Responsable
4 solicitud de aprobada para que se de Centro de
compra prosiga con el proceso. Costo
Posiblemente la
compra no se apruebe
Si no aprueba en su totalidad, así que
Responsable
totalmente, se en el caso que
5 de Centro de
hace solamente se necesita
Costo
parcialmente. una parte de ésta, se
procede a realizarse la
compra segmentada.
Si la compra es
innecesaria o no
Responsable
Deniega la cuenta con los fondos
6 de Centro de
compra necesarios para su
Costo
realización, entonces,
la compra se rechaza
El Responsable de
Compras recibe la
necesidad aprobada
Recibe
para empezar a Responsable
7 necesidad de
gestionar todo lo de Compras
compra
necesario para la
ejecución de la
compra.
 222

Se desarrolla la
búsqueda de las
mejores ofertas
Realiza la basadas en precio,
Responsable
8 búsqueda de calidad, y beneficios
de Compras
proveedores que se encuentran en
el mundo de oferentes
del bien/servicio
solicitado
Si es En ciertos casos, la
proveedor cotización no es
Único/definido necesaria ya que la
o valor de la compra se considera
Responsable
9 compra es mínima y no se
de Compras
menor de pretende gastar el
$150, no tiempo en realizar
realiza cotizaciones.
cotización
Se presentan de dos a
tres cotizaciones
(dependerá del monto
de la compra) para
Presenta de
poder evaluar se debe Responsable
10 dos a tres
tener al menos dos de Compras
cotizaciones
opciones para
seleccionar
proveedores para
realizar la compra.
Se encarga de recibir
Gerente de
Recibe las ofertas de
11 soporte al
cotizaciones cotizaciones y
negocio
recomendaciones
Después de haber
realizado la búsqueda
de proveedores se
Recomienda al propone al mejor Gerente de
12 mejor proveedor de acuerdo Soporte al
Proveedor a los requisitos negocio
específicos solicitados
y a las características
de precio, calidad, etc.
 223

Basado en las
necesidades de
compra, y en la
Selecciona y recomendación dada
Responsable
Aprueba al por el Gerente de
13 de Centro de
mejor Soporte al negocio, se
Costo
Proveedor selecciona al
proveedor que se
ajuste más a la
necesidad de compra.
Le notifica al
Responsable de
Aprueba el Responsable
Compras acerca del
14 Proveedor de Centro de
proveedor
seleccionado Costo
seleccionado para
proceder a la compra.
Entrega a Se entrega a Solicitante
Contabilidad contabilidad la
Solicitud de Solicitud de pago para
15 Pago elaboración de cheque
y/o
Realiza la Se ejecuta la compra Responsable
16
compra en el de Compras
Se entrega la compra
Entrega la
en el lugar indicado por
compra y
el solicitante, Responsable
17 documentación
adjuntando la de Compras
de soporte del
documentación que
proceso
soporte el proceso.
Recibe el bien/servicio
Verifica
y se encarga de
Cumplimiento
comprobar que durante
17 de los Solicitante
la entrega cumple los
requisitos de la
requisitos
Compra
especificados.
 224

Anexo No. 8

Límite de aprobación de gastos

Posicion Monto autorizado

Junta directive Como se necesite
Comité de Junta directiva de Finanza $10M
Presidente $2M
Director de finanza $1M
Vice Presidente senior $500K
Vice Presidente incluye vice presidintes Regionales $250K
Director Senior, Director National $100K
Director, Directores Regionales, Estratégico, Socio de negocios y $50K
Senior Principal
Gerente Sr Principal $25K
Gerente $10K
Supervisor $5K
Facilitadores $500
1. Desembolsos Soporte del beneficiario, regalos navideños, planilla, contratos que ya
hayan sido aprobados, intervenciones complementarias por monto superiores a los
establecidos, no requerirán de aprobación del área.
2. Los montos anteriores aplican para gastos aprobados en el presupuesto anual.

3.Todo gasto que no haya sido planificado y aprobado deberá contar con el razonamiento
y autorización por escrito del Director Nacional
4. Montos superiores a U$25,000 y que no hayan sido aprobados en el presupuesto anual
ni sean Grants ni intervenciones complementarias deben contar con la autorización del
Director del Área
 225

Anexo 9

ACUERDO DE SOCIEDAD

I. DESCRIPCION DEL ACUERDO DE

SOCIEDAD
Compasión Internacional Inc. en Nicaragua y la iglesia
de ahora en adelante conocida como la Iglesia Socia; amparada bajo la personería jurídica
de la Denominación

establecen el presente ACUERDO DE SOCIEDAD de forma voluntaria y sin fines de lucro

para ninguna de las partes, impulsando el funcionamiento del Centro de Desarrollo Integral
del niño, de ahora en adelante nombrado como ¨el Proyecto¨, cuyo nombre oficial es:
Proyecto NI

Ambas partes reconocen que este Acuerdo de Sociedad tiene como fundamento la
confianza mutua y la integridad desde el punto de vista bíblico y que por lo tanto somos
llamados a ser fieles mayordomos en todos los aspectos.

Ambas partes reconocen que el Centro de Desarrollo Integral del Niño, es un ministerio
que pertenece a la Iglesia Socia donde la Iglesia tiene la responsabilidad general de
aportar la infraestructura y al personal voluntario del Proyecto y Compasión la de asistirlo
económica y técnicamente.
 226

II. PROPOSITO DEL ACUERDO DE

SOCIEDAD

1. Contribuir eficazmente a la liberación de los niños de la pobreza espiritual, física, social

y económica en el nombre de Jesús a través de la formación integral del niño,
brindándoles las oportunidades para su desarrollo holístico y puedan llegar a ser
adultos cristianos, plenos, responsables y útiles a la Iglesia y a la sociedad.

2. Promover una relación cercana de trabajo entre la iglesia y Compassion Nicaragua de

tal manera que la cooperación mutua en pro del desarrollo holístico de niño se puede
realizar con la máxima eficacia y el mutuo entendimiento.

III.COMPROMISO MUTUO EN LA MISIÓN, LAVISIÓN Y

VALORES A. COMPASSION SE COMPROMETE A:

1. Comunicar y permanecer consistente con los Valores Centrales y los Resultados

Esperados de este
Acuerdo de Sociedad (ver anexo # 1 y 2).

2. Apoyar a la iglesia socia en su ministerio local con los niños reconociendo que dicho
ministerio pertenece a la iglesia Socia.
3. Enfocar este Acuerdo de Sociedad asumiendo que la relación será a largo plazo.

4. Respetar las doctrinas de la iglesia Socia, forma de gobierno local y Denominacional

y sus tradiciones al momento de relacionarse con ella.

B. LA IGLESIA SOCIA SE COMPROMETE A:

1. Compartir y demostrar Valores Centrales comunes establecidos en este Acuerdo

de Sociedad y desarrollar una visión compartida para el desarrollo cristiano
holístico del niño dentro de la congregación. (ver anexo #2)

2. Enfocar este Acuerdo de Sociedad con la intención de que la relación sea a largo
plazo.
 227

3. Reconocer que el Proyecto es propiedad de la Iglesia Socia como parte de su

ministerio con los niños a nivel local.

IV. COMPROMISO MUTUO EN EL ACUERDO DE

SOCIEDAD A. COMPASSION SE COMPROMETE A:

1. Desarrollar mutuo respeto y confianza a través de una clara comunicación,

permitiendo una honesta
retroalimentación de doble vía y tratando a la iglesia socia con
dignidad y respeto.

2. Trabajar colaborativamente con la Iglesia Socia para remover o quitar obstáculos

significativos para el ministerio de la niñez de la Iglesia Socia local.

3. Utilizar el diálogo para resolución de conflictos en caso de desacuerdos que no

puedan ser resueltos a través de la facilitación normal del proyecto.

B. LA IGLESIA SOCIA SE COMPROMETE A:

1. Desarrollar mutuo respeto y confianza a través de una clara comunicación,

permitiendo una honesta retroalimentación de doble vía y tratando a
Compassion con dignidad y respeto.

2. Utilizar el diálogo para resolución de conflictos en caso de desacuerdos que no

puedan ser resueltos a través de la facilitación normal del proyecto.

V. COMPROMISO Y APOYO MUTUO CON LOS RESULTADOS ESPERADOS DEL

ACUERDO DE SOCIEDAD

A. COMPASSION SE COMPROMETE A:

1. Proveer entrenamientos, facilitación y recursos (incluyendo financieros y curriculum)

que ayudarán a la Iglesia Socia a alcanzar los resultados esperados del niño, del
patrocinador e Iglesia Socia misma (Anexo #1).
 228

2. Proveer patrocinadores para los niños registrados en el programa de desarrollo del

niño a través del patrocinio de forma oportuna y de acuerdo a las capacidades
institucionales.

B. LA IGLESIA SOCIA SE COMPROMETE A:

1. Implementar los programas y el Acuerdo de Sociedad de forma tal que se enfoque

en las actividades necesarias para lograr los resultados esperados del niño,
patrocinador e iglesia socia (Anexo # 1).

2. Movilizar y proveer líderes calificados, voluntarios y personal; proveer

instalaciones adecuadas y contribuir financieramente para la implementación de
los programas para el desarrollo del niño.
 229

VI. COMPROMISO MUTUO HACIA LOS ESTÁNDARES Y LA CALIDAD

A. COMPASSION SE COMPROMETE A:

1. Proveer entrenamiento de calidad en áreas de programas y procesos operativos.

2. Ofrecer capacitación anual en el uso de curriculum para los voluntarios del Proyecto que trabajan
en el desarrollo del niño.

3. Proveer apoyo y programas de servicios de asesoría y acompañamiento a la iglesia socia a

través de por lo menos tres visitas anuales del Facilitador de Sociedad.

4. Requerir únicamente el cumplimiento de los estándares documentados en los manuales de

campo (PFM, de Comunicaciones y Contables) y permitir a la Iglesia Socia la libertad
para contextualizar, personalizar y ser dueños de su ministerio de la niñez concretizado a través
del proyecto.

5. Evaluar objetivamente solicitudes de excepción para ciertos estándares y considerar las

condiciones únicas y circunstancias de la Iglesia Socia.

6. Proveer oportunamente apoyo financiero mensual.

Este apoyo financiero básicamente consistirá en el soporte mensual a los niños a través del
patrocinio, Intervenciones Complementarias (CIVs), Compassion Funds; apoyos en caso de
desastres y hacer llegar los regalos que los patrocinadores pudieran enviar a los niños, al
proyecto y las familias.

B. LA IGLESIA SOCIA SE COMPROMETE A:

1. Operar dentro de todos los parámetros y estándares de los manuales de campo

(PFM, de Comunicaciones y de Soporte y Servicios al Ministerio) en la búsqueda de
alcanzar los resultados esperados. Algunos estándares claves incluyen aquellos relacionados
a:

a) Usar un curriculum certificado por compassion.

 230

b) Alcanzar los estándares de atención a los niños y de participación de los mismos en las
actividades programadas.

c) Compromiso con un de alto nivel de mayordomía financiera demostrándolo a través

del uso apropiado de los fondos, responsabilidad financiera y la adhesión a los requisitos de
información y reportes.

d) Proveer información oportuna acerca del proyecto y el niño a la oficina nacional para
la comunicación con los patrocinadores.

e) Permitir a Compassion el acceso a los archivos del personal, de los niños y adolescentes
registrados, así como a sus familiares.

f) Proveer documentación y reportes claves requeridos por Compassion.

a) Tomar acciones apropiadas en caso de malversación de fondos, en caso de

negligencia o se haya puesto en peligro a los niños y en caso de conducta inapropiada
del personal del proyecto

OTRAS DISPOSICIONES

1. El Personal del Proyecto, incluyendo al director del mismo, son voluntarios de la Iglesia Socia
como parte de su ministerio de la niñez, y por lo tanto no son personal de Compassion
International Inc. en Nicaragua.

2. La Iglesia Socia entiende que es su responsabilidad el uso de los fondos para los propósitos
que se han convenido y/o fueron destinados por los patrocinadores y donantes y que es
responsable de su reposición si estos fueren usados de manera diferente.

3. Este Acuerdo de Sociedad es válido para un periodo máximo de tres años y debe ser firmado
nuevamente para su extensión. Este Acuerdo de Sociedad podrá ser revocado por cualquiera
de las partes con por lo menos noventa días de previo aviso.

4. Suspensión de registro adicional de niños o retención de fondos por Compassion International

en Nicaragua así como la revocación de este Acuerdo de Sociedad, puede darse por
problemas administrativos, programáticos, financieros o de integridad en el proyecto. En esta
situación, un previo aviso de noventa días no es requerido.

5. Toda administración y gerencia en el proyecto será conducida de acuerdo con la aplicación de

las leyes locales y nacionales que rigen a la Iglesia.
 231

5. Basados en este convenio, una mutua revisión de doble vía será conducida (por lo menos una
vez cada dos años) para determinar áreas de crecimiento y mejora, así como reconocer logros
y cumplimientos.

6. Reconociendo las responsabilidades mutuas ante Dios y del uno para con el otro, acordamos
trabajar juntos para la Gloria de Dios a través del ministerio de niños en pobreza firmando el
presente ACUERDO DE SOCIEDAD en dos tantos del mismo tenor.

Por la Iglesia local:

de de 20
Firma Día Mes Año

Nombre

Cargo en la Iglesia _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ __

Firma de de 20
Día Mes Año
Nombre

Cargo en la Iglesia _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ __

Por Compassion International Inc. en Nicaragua:

de de 20
Hno. William Gutiérrez Rojas Día Mes Año
Director Nacional
 232
Anexo # 1 a acuerdo de sociedad

Resultados Esperados del Acuerdo de Sociedad

Compassion y la iglesia socia están mutuamente comprometidos a colaborar en la

obtención de los siguientes resultados:

En la vida del niño, buscaremos apoyar y alcanzar cuatro resultados a fin de que, al graduarse del
programa, él o ella:

1. Demuestre compromiso ante el Señorío de Cristo

2. Escoja buenas prácticas de salud y sea físicamente saludable.
3. Demuestra motivación y habilidades para ser económicamente autosuficiente.
4. Se relaciona con otras personas de manera saludable y compasiva.

En la vida del patrocinador, buscaremos apoyar y lograr tres resultados e indicadores

relacionados de tal manera que él o ella:
1. Demuestra compromiso con la defensa del niño.
2. Se ocupa de su compromiso con Compassion
3. Tiene una experiencia positiva con Compassion.

En la vida de la iglesia socia, buscaremos apoyar y lograr cuatro resultados a fin que el socio:

1. Demuestra una visión y liderazgo efectivos.

2. Moviliza recursos (para beneficio del proyecto).
3. Establece gerencia y estructuras eficientes.
4. Refleja propiedad local (Siente y actúa como el dueño del proyecto).
 233
Anexo # 2 a acuerdo de sociedad

Valores Centrales del Acuerdo de Sociedad

Compassion es una organización Cristo céntrica:

Confesamos que Jesús es el Cristo y que El es el Señor de nuestras vidas y de este ministerio. El
amor de
Jesús nos obliga a amar a otros como el ordena y a honrarle en todo lo que hacemos.

Estamos Comprometidos con la Iglesia:

La iglesia es la gran esperanza del mundo y es el instrumento de Dios para expandir su Reino.
Nosotros movilizamos y unimos el cuerpo global de Cristo para cumplir su mandato de un
discipulado integral de los niños y niñas en pobreza.

Integridad:

La integridad cristiana es alinear nuestros pensamientos, motivaciones, actitudes y acciones

con los principios éticos que se hayan en la Palabra de Dios. Tanto en la vida personal como
en el ministerio, nosotros creemos que lo que decimos y lo que hacemos debe ser consistente,
congruente, confiable y transparente.

Excelencia:

Excelencia es hacer las cosas a la manera de Dios, constantemente haciendo todo para lo que
somos llamados con la más alta calidad. Nosotros hacemos las cosas correctas… en la manera
correcta… todo el tiempo.

Mayordomía:

El ministerio de Compassion pertenece a los niños y niñas, a nuestras Iglesias Socias locales, a
nuestros patrocinadores y donantes, a nuestras Iglesias Socias que nos apoyan y finalmente a
Dios. Por lo tanto, protegemos, desarrollamos y utilizamos todos nuestros recursos (personas,
tiempo, dinero, conocimiento, reputación y materiales) con gran cuidado y sabiduría.

Dignidad:
 234
Cada persona es creada por Dios a su imagen y semejanza. Jesús trata a todos con
respeto y voluntariamente dio su vida por la redención de toda persona. Por lo tanto, todas
las personas son merecedoras de nuestro respeto y amor.
 235
Anexo 10
Fondo Médico de Compassion

Por favor llenar este documento cuidadosamente. Para garantizar un reembolso

rápido, esta solicitud debe ir acompañada de Diagnóstico, recetas y correo de
aprobado del facilitador. Conteste todas las preguntas. Esta solicitud debe entregarla
al Asistente Administrativo.

NUMERO Y NOMBRE DE LA FCP: ______________________________________________________________

NOMBRE DEL BENEFICARIO (A): ______________________________ CODIGO NIÑO(A)________________

EDAD: ____ PARENTESCO DE NUCLEO FAMILIAR (SI APLICA):________________________________

NOMBRE DEL FAMILIAR (SI APLICA):__________________________________

SEXO M ( ) F( ) FECHA ELABORACION: DIA ________ MES ___________________ AÑO ____________

Descripción e historia de la necesidad:

Tratamiento sugerido:

Obtuvo una segunda opinión médica Sí No De quién:

Costo estimado del tratamiento: Tratamiento Único 1ro. de Varios Seguimiento
Contribución de la familia u otra fuente (10% del costo total)
Cantidad solicitada a Compassion (90% del costo total)

FIRMA DEL DIRECTOR DE LA FCP ________________________________________

FECHA RECIBIDO ASISTENTE: _____________________________________________

CHECK LIST USO ASISTENTES

________ Facturas

________ Aprobado PF

________ Orden Médica

________ Deducción aporte 10% Familia

 236
Anexo 11

Formulario para Compra de Tarjetas de Regalo (Gift Card)

Datos Cliente

Razón Social: COMPASSION INTERNATIONAL, INC. Identificacón Jurídica: J0810000136265

Dirección: Klm. 4 carretera a Masaya, Gasolinera UNO Metro centro 75 vrs al oeste
Telefono: 22781515
Nombre Contacto:
Fecha de Solicitud:

Forma de Pago

La cancelacion de las Gift Card puede realizarce por cuatro diferentes medios: Banco # Referencia o Documento
1-Transferencia Electronica
2-Deposito Bancario BANCENTRO C$ X

En caso que la opción de pago sea Transferencia o deposito tenemos a su disposicion las siguientes cuentas:

# CUENTA
BANCO
(Aplica para depositos y Transferencias)
BAC Nicaragua C$ 354472144
BAC Nicaragua $ 354472227
La Fise Bancentro C$ 100220709
Nota:Todas las cuentas a nombre de CSU de Nicaragua S.A.,confirmar el deposito oTF a los numeros o correo al final del formulario.

Persona Autorizada para Retirar las Tarjetas de Regalo

Nombre
Cédula

Terminos y Condiciones

1. La Gift Card es una tarjeta al portador, protéjela como si fuera efectivo.

2. El valor de la tarjeta no será reemplazado en caso de pérdida, robo, alteración o si ésta es utilizada sin el consentimiento del propietario de la misma.
3. Validez doce meses a partir de su carga, recarga o última compra.
4. El portador acepta que todos los fondos remanentes vencido el plazo de vigencia de la tarjeta serán propiedad de Corporación Supermercados Unidos S.A.
en pago se sus servicios, comisiones y/o gastos.
5. Compre, recargue o consulte el saldo de su tarjeta de regalo en los Establecimientos: Supermercados La Union, MaxiPalí y Palí
6. Podrá ser utilizada únicamente en los establecimientos: Supermercados La Union, MaxiPalí y Palí
7. Será canjeable únicamente por productos de los establecimientos anteriormente citados y no por efectivo.
8. Valida únicamente en Nicaragua.

Observaciones:

Favor enviar el formulario completo al correo : wmtemponi@wal-mart.com

Confirmar al Tel. 2264 - 9370 ext. 49497 / 49229 / 49496
 237
Anexo 12

DISEÑO MODELO

FD 37674

FD 37667

FD 34967

FD 37678

FD 37691

FD 34960

FD 34962

FD 34966

FD 34970

FD 34971

FD 34968

FD 40260

FD 40261

FD 42887

FD 42880
 238

Anexo 13

Nota:
* El Monto Minimo por tarjeta es de cien cordobas y un maximo de
cuarenta mil cordoba por carga.

* El detalle de carga son aquellas tarjetas no ligadas por sistema

al numero de cedula

# N° Tarjetas Monto Total

1 C$ -
2 C$ -
3 C$ -
4 C$ -
5 C$ -
6 C$ -
7 C$ -
8 C$ -
9 C$ -
10 C$ -
11 C$ -
Total C$ -

Anexo 14
Nota:
* El Monto Minimo por tarjeta es de cien cordobas y un maximo
de cuarenta mil cordoba por carga.

* El detalle de carga son aquellas tarjetas no ligadas por

sistema al numero de cedula

Diseño Cantidad Monto Total

C$ -
C$ -
C$ -
C$ -
C$ -
C$ -
C$ -
C$ -
Total 0 C$ -
 239
Anexo 15
Criterio Indice de Probabilidad de Pobreza (PPI)
Resumen
La herramienta del Índice de Calificación de la Pobreza (Simple Poverty Scorecard® poverty-
assessment tool) estima la probabilidad de que un hogar en Nicaragua tenga gastos inferiores a una
línea de pobreza dada. La calificación se basa en las repuestas a 10 indicadores sencillos extraídos
de la Encuesta Nacional sobre Medición de Niveles de Vida de 2009. Un encuestador puede
recopilarlos sobre el terreno en más o menos 10 minutos. Se reportan aquí la exactitud y la precisión
de las estimaciones. El índice es una herramienta práctica y de bajo costo que los programas de
desarrollo en Nicaragua pueden usar para medir las tasas de pobreza de sus participantes, dar
seguimiento en el tiempo a los cambios en la pobreza, y focalizar sus servicios en grupos
segmentados.

En el encabezado del cuestionario registre la fecha de colección de datos, el código único de

identificación del país, el código único de identificación de la FCP y el código único del beneficiario.
A continuación, registre los nombres y apellidos del beneficiario, el sexo y la fecha de nacimiento.

NI 0001 00001

Hoja de Trabajo:
Miembros del Hogar, Educación, y Empleo.
Al comenzar la entrevista, lea al encuestado: Por favor, dígame los nombres y edades de todos los
miembros del hogar.
Son miembros del hogar todas personas—sean o no parientes, y estén o no presentes en la
residencia en el día de la entrevista—que comen juntos, que por lo general comparten sus recursos
y gastos, que viven (duermen y comen) en la misma residencia, y que han vivido así por al menos
tres de los últimos 12 meses. Los últimos 12 meses son, por ejemplo: si aplicamos la encuesta en
agosto 2019. Nuestro periodo de referencia seria de agosto 2018 a julio 2019.
 240
También son miembros el jefe/jefa del hogar (aun si ha estado ausente por más de nueve de los
últimos 12 meses), recién nacidos que tienen menos de tres meses de edad que son hijos de un
miembro del hogar, y niños, ancianos, enfermos, y personas ausentes temporalmente en el día de la
entrevista que califican como miembro del hogar según los criterios generales. No incluya
empleados domésticos ni inquilinos y sus familiares.

En una vivienda se pueden encontrar varios hogares, si existen grupos de personas que viven en
una parte de la vivienda y preparan sus comidas por separado.

[Un hogar] puede estar constituido por una persona o por personas no parientes. Por ejemplo, un
hogar [puede consistir en] cuatro amigas que se unen para alquilar una casa y compartir los
alimentos.

Por cada miembro de 10 años o más, dí-

Por cada miembro de 7 a 18 años, por favor
game si, en su ocupación principal en los
indíqueme si se matriculó en la escuela for-
últimos 7 días, trabajó como em-
mal en el presente año escolar.
pleado/obrero.

Nota: Inicie ingresando a los miembros del hogar de mayor edad a menor edad.
• Escriba el nombre y la edad de cada miembro. Entonces, cuente los miembros y marque la
respuesta del primer indicador del índice. También escriba el número de miembros del hogar
en su casilla (“Tamaño hogar”) en el encabezado de la boleta.
 241

Por cada miembro de 7 a 18 años, pregunte por su matriculación en el presente año escolar. Cuente
los matriculados, y marque la respuesta correspondiente del segundo indicador del índice. Si no hay
miembros de 7 a 18 años, marque la respuesta “A”.

año escolar: es el periodo determinado por el ministerio de Educación.

• Por cada miembro de 10 años o más, pregunte si trabajó como empleado/obrero en su

ocupación principal en los últimos siete días. Cuente el número de empleados/obreros, y
marque la respuesta correspondiente del tercer indicador del índice.

un empleado/obrero es “una persona que trabaja para un patrón, para

el estado, o para un organismo o empresa privada a cambio de un
sueldo o salario.”

una ocupación es “la profesión, oficio o actividad de

trabajo en que la persona emplea su tiempo.”

el trabajo es “las tareas que realizan las personas con la finalidad de producir bienes y servicios por un ingreso, para el autocon-
sumo, o en su condición de ayudantes (del hogar o no) sin pago, independientemente de su regularidad y de su relación con los
medios de producción. Bajo esta definición, los que haceres domésticos (del hogar), la construcción, reparación o mejoramiento
de vivienda propia, y las prestaciones de servicios sociales gratuitos a la comunidad (voluntarios de la Cruz Roja, Defensa Civil,
asociación de padres de familia, etc.) no se consideran trabajo ‘productivo’, en el sentido que no generan ingresos. ”Roja, De-
fensa Civil, asociación de padres de familia, etc.) no se consideran trabajo
‘productivo’, en el sentido que no generan ingresos.”

un cuarto “es el espacio de la vivienda separado por paredes fijas (permanentes) de cualquier
material que va del piso hasta el techo y que puede estar destinado a cualquier uso (como dormitorio,
sala, comedor, estudio). Se excluyen de esta definición los cuartos destinados a cocinar
exclusivamente, los garajes y pasillos, y corredores que intercomuniquen los diferentes cuartos.”
 242
“se refiere al total de cuartos de la vivienda que son usados por el hogar encuestado. Formule la
pregunta indicando al informante que debe excluir el cuarto exclusivo para cocinar, el garaje, los
depósitos, los baños y pasillos.

esta pregunta “se refiere al total de cuartos de la vivienda que son usados por el hogar encuestado.
Formule la pregunta indicando al informante que debe excluir el cuarto exclusivo para cocinar, el
garaje, los depósitos, los baños y pasillos.

Excepción:
“En el caso de cuartos que se comparten con el negocio ya sea sala, comedor, cocina, o dormitorio
debe incluirlos en el número total de cuartos”.

“En el caso de cuartos con divisiones de tela, biombos, cartones, plástico u otros materiales no
permanentes, se considera un solo cuarto”.

“Si la vivienda tiene un solo cuarto o habitación donde duermen, comen y cocinan, registre 1, así
tengan separaciones de telas u otro material no permanente”.

“En el caso de la vivienda que tiene un solo cuarto y es habitada por dos hogares, se asigna éste al
hogar encuestado”.

se busca “conocer los materiales utilizados en mayor proporción en la construcción del piso de la
vivienda. “Si han utilizado más de un material, pregunte cuál es el que predomina. Si la respuesta no
corresponde a ninguna de las alternativas descritas, marque la alternativa ‘Otro’.

“El material predominante del piso” se refiere al material de recubrimiento del piso de la vivienda. No
debe guiarse exclusivamente por el piso de la sala, pues en algunas viviendas dicho piso es de
distinto material que el resto de los cuartos.

“se refiere al principal combustible utilizado por el hogar

para cocinar. Si en el hogar utilizan más de un combustible,
marque el que se utiliza en mayor cantidad.”
 243

“Equipos del hogar” los gastos que pertenecen a “electrodomésticos como cocina, refrige-
rador, lavadora, plancha, aspiradora, radio, etc.” Esto sugiere que este indicador
trata de planchas eléctricas, y no planchas de brasa”.

este indicador “permite conocer si el hogar dispone de servicio telefónico celular. Se incluyen los
teléfonos celulares asignados por las empresas o instituciones a un miembro del hogar por asuntos
de trabajo.”

Como digitar los resultados.

Ejemplo:

B C A A A B B A B A
21
B=5.

C=6

A=0

A=0

A=0

B=5

B=2

A=0
244
 245
Anexo 16

REMISION DE REPORTE FINANCIERO Y VALORACION

FECHA DE ENVIO

REPORTE FINACIERO DEL MES DE: PROYECTO:

TOTAL SOPORTE DE UN MES: SALDO EN BANCOS:

Indicador del saldo de los fondos de patrocinio:

Lo s fo ndo s de so po rte del niño que superen o sean igual a 1mes, no permitirá que se envien desembo lso s futuro s de so po rte del niño , sino hasta que se hayan
resuelto lo s pro blemas que ro dean el saldo de fo ndo s dispo nible.

CHEQUEAD
O POR
CONTENIDO DEL REPORTE FINANCIERO Y SU VALORACION
CONTADOR
PROYECTO

ASISTENTE

DOCUMENTOS VALOR NOTA OBSERVACIONES

1 Remisió n de Repo rte Financiero Electró nico 5
Repo rte de P resupuesto Vs A ctual A cumulado y
2 15
M ensual

3 A uto rizacio nes presupuestarias dadas po r el P F 5

4 Estado s de cuentas bancario s 10

Co nciliació n B ancarias de to das las cuentas del
5 10
P ro yecto
Estado de cuenta de la tarjeta de Débito (para el
6 5
caso de lo s pro yecto s que la tengan)
Repo rte de Saldo de Fo ndo s (incluyendo CIV si
7 10
tuvieren)

8 Repo rte de Transaccio nes 10

9 Lista de regalo s Firmada po r lo s P adres 15

Escaneo de to do s lo s recibo s de Luz, A gua,
10 10
Internet y pago s al INSS debidamente pagado s

11 Otro s 5

CALIFICACION 100 0%

CORRECCIONES AL REPORTE FINANCIERO DEL MES ANTERIOR FUERON HECHAS:

ENVIADO REVISADO RECIBIDO

 246
Anexo 17

EVALUACION DEL REPORTE FINANCIERO MENSUAL

MES REVISADO: ICP:

CUENTAS
Caja Chica Corriente Prestaciones
Tarjetas
Saldos de Cuenta: C$ 10,000.00 C$ 11,657.39 ###########

Indicador del saldo de los fondos de patrocinio: 0.1 mes (es)

Los fondos de soporte del niño que superen o sean igual a 1 mes, no permitirá que se envien desembolsos futuros de soporte del niño, sino hasta
que se hayan resuelto los problemas que rodean el saldo de fondos disponible.

SALDO FINAL DE LOS FONDOS DE INGRESOS

10 Soporte Niños 20,887.68 80 Gastos Médicos (MED) (3,968.63)

20 Supervivencia 90 Tutorias

30 Regalos 1,414.56 95 Prestaciones Laborales 242,856.32

40 Desastres (DAP) 99 Fondos No Compassion (1,676.22)

50 Educación (EDU) Fondos LDP

CIV Individuales PED Educando con
60 HIV-SIDA (HIV-MED)
Amor
70 HVC Ecedente del período fiscal anterior 5,000.00

OBSERVACIONES DEL CONTADOR

FIRMA DEL CONTADOR