Sesión 3 y 4 Proceso de Reclutamiento y Selección LRC

Gestión de los Procesos
de Reclutamiento y
Selección
Sesión 3 y 4
1
Contenido del curso
Sesiones 3 – 4.
Gestión del reclutamiento de personal
Fuentes y métodos para conseguir candidatos al puesto de trabajo.
Establecimiento de estándares a través del análisis de puestos.
Identificación de las necesidades del cliente para el reclutamiento.
Tendencias actuales del reclutamiento.
Métodos para incrementar la eficacia del reclutamiento.
2
Gestión del reclutamiento de personal
Reclutamiento Selección
3
Fuentes y métodos para conseguir candidatos
al puesto de trabajo
• Bolsas de Trabajo Virtual
Bumeran – Indeed – Laborum – Linkedin y otros
• Centro de estudios
Diversas universidades e instituciones que cuenten con un centro de Oportunidades
laborales
• Convenios locales
Con entidades locales como Municipalidades y empresas privadas
• Redes Sociales
Linkedin – Facebook
• Referencias de los empleados

Programa interno creado por el empleador
• Pagina de empleo de la empresa

4 Pagina de trabajo creada o hecha a la medida para el empleador
Establecimiento de estándares a través del análisis de
puestos
Análisis de Puestos
• Se refiere específicamente al estudio de los puestos de trabajo existentes

en una organización.
• Consiste en examinar las actividades realizadas por un empleado; las

herramientas, equipo, y materiales que usa; y las condiciones en que
realiza las tareas.
5
Identificación de las necesidades del cliente para el
reclutamiento
Previsión a Corto y Mediano Plazo
Demanda de Unidades
Opinión de Expertos
Proyección de Tendencia
6
reclutamiento
Análisis de la Rotación de Personal

• La precisión de las previsiones de empleo depende en gran medida de la exactitud de
las previsiones de rotación de personal.
• Saber cuántos empleados se espera que dejen la compañía es tan importante como
saber cuántos cargos nuevos se crearán.
7
reclutamiento Fusiones y Adquisiciones
Para combinar dos compañías se recomienda el siguiente proceso:

• Desarrollar un plan de proyecto de integración de la fuerza laboral
• Analizar la diligencia debida de recursos humanos
• Comparar los programas de beneficios
• Comparar las estructuras de compensación
• Desarrollar una estrategia de compensación y beneficios para
integrar las fuerzas laborales
• Determinar asignaciones de liderazgo
• Eliminar funciones duplicadas
• Preparar comunicaciones con los empleados
• Fusionar los datos del personal para ambas fuerzas laborales
• Desarrollar una estrategia de retención para los empleados que se quedan en la
compañía
8
reclutamiento
Planificación de la Sucesión
El proceso de decidir qué cantidad de puestos gerenciales

vacantes se deben ocupar.
Gráfica de reemplazo: organigrama detallado diseñado para

proporcionar un panorama rápido de los puestos gerenciales
clave, sus relaciones, y la disponibilidad de reemplazantes.
9
Establecimiento de estándares a través del análisis de puestos
Análisis de puestos Evaluación del puesto
Estudio de los puestos de
trabajo dentro de una Procedimiento para desarrollar una
organización, incluyendo las estructura salarial en el que se evalúan
tareas que los empleados los puestos de trabajo dentro de una
realizan, las herramientas y el organización para determinar su valor
equipo que utilizan, y las relativo.
condiciones en las que trabajan. (El análisis del puesto proporciona los
(Se utiliza para crear datos relacionados con el puesto).
descripciones de puestos y
especificaciones).
10
Descripción de Puestos
Identificación
➢denominación y número del puesto
➢departamento, y ubicación en la jerarquía de la organización
➢la condición de exento o no exento, y el grado salarial
Obligaciones y responsabilidades—funciones básicas

➢tareas, obligaciones, y responsabilidades: porcentaje de tiempo dedicado a cada obligación
➢relaciones con otras personas, responsabilidades de supervisión
➢máquinas, herramientas, y materiales necesarios
➢condiciones de trabajo, peligros potenciales
➢estándares de desempeño
Especificaciones del puesto

➢conocimientos, habilidades, y destrezas
11
➢requisitos de educación y profesionales
➢experiencia requerida
ESPECIFICACIONES DE PUESTOS
En las especificaciones de un puesto de trabajo se definen las

cualificaciones mínimas que debe tener un empleado para
desempeñar adecuadamente su trabajo.
12
Métodos para el análisis de puestos
Cuatro métodos son los más usados para la obtención de información:
➢Observación
➢Entrevistas
➢Encuestas
➢Grabación de los colaboradores
13
Metodología MPC
Modelado Perfiles de Competencias
14 INICIO
COMPETENCIAS: PALABRA POLISÉMICA
• Término legal: ámbito de acción; facultad o potestad para
tratar un asunto; incumbencia
• Marketing: competidor; persona o institución que ofrece
un servicio similar.
• Deporte: competición deportiva.
• Habilidad: desempeñar un conjunto de actividades de
manera competente.
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

Las competencias son todas aquellas características personales
(conocimientos, destrezas, etc.), requeridas para desempeñar un
conjunto de actividades claves con la más alta eficacia.
Son todos los requisitos para ser competente en la ejecución de

un puesto o actividad.
15
OBJETIVOS
OBJETIVOS DEL TALLER
1. Identificar las actividades esenciales del

puesto.
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2 2. Levantar el perfil de competencias de la
OBJETIVO 3
posición.
3. Identificar qué competencias se evaluarán

en selección, cuáles se desarrollarán en
capacitación y cuáles se reforzarán en
evaluación del rendimiento.
16
INICIO
OBJETIVO 1
Por qué está ud. Aquí?
Primer paso IDENTIFICAR LAS

Redactar actividades
Tips de Redacción
ACTIVIDADES
Recomendaciones ESENCIALES DEL
Qué verbos no usar
PUESTO
Segundo paso
Teorema de Pareto
Actividades esenciales
17
OBJETIVO 2 OBJETIVO 3
INICIO
OBJETIVO 1 ¿Por qué usted ha sido considerado un experto

Por qué está Ud. Aquí?
en el puesto? Por las siguientes razones:
•Porque ocupa el puesto,

•Porque tiene relación directa con el mismo,
Primer paso
Redactar actividades •Porque lo creó, o
Tips de Redacción •Porque lo supervisa.
Recomendaciones
Qué verbos no usar Por tanto;

¿Quién mejor que usted para opinar ?
Segundo paso
Teorema de Pareto
18
INICIO
OBJETIVO 1
LISTAR TODAS LAS ACTIVIDADES

O FUNCIONES DEL PUESTO
Primer paso
Listemos todas las actividades del

Tips de Redacción
puesto en la hoja que acabamos

Recomendaciones
de recibir.
Qué verbos no usar
Tenemos 30 minutos para

Segundo paso completar la tarea.
Teorema de Pareto
19
INICIO
Cómo redactar las actividades
Verbo OBJETO DEL VERBO (QUÉ/QUIÉN)

OBJETIVO 1
1. Asiste a las reuniones semanales del área.
2. Atender a los clientes que llegan al mostrador

Primer paso
Redactar actividades 3. Elabora los balances de situación general.
Tips de Redacción
Recomendaciones 4. Operar la prensa hidráulica.

Qué verbos no usar
5. Inspecciona la calidad de los productos.
Segundo paso 6. Detecta las averías en la maquinaria.

Teorema de Pareto
Actividades esenciales 7. Verifica e ingresa las facturas al sistema.
20
INICIO Descripciones Problemas Descripciones
incorrectas detectados corregidas
El verbo ser no
Se mantiene actualizado describe conductas Estudia los nuevos
en los avances del área observables avances del área
Visitar y vender no
OBJETIVO 1 Visita y vende a los son acciones Visita a los clientes
Por qué está ud. Aquí? clientes necesariamente Vende el producto
consecutivas
Elabora informes Elabora los informes
Demasiado genérico
de producción
Primer paso
Todas las funciones que Ejecuta cualquier
No hay verbo otra función
Tips de Redacción
le asignen
asignada
Recomendaciones
Concreta cinco ventas del Es una descripción
Qué verbos no usar producto X al mes de resultados y no Vende el producto X
de actividades
Descripción correcta en Colabora en la

Instala el sistema eléctrico lo formal. Sin embargo instalación del
Segundo paso
de los vehículos su forma debe cambiar sistema eléctrico
Teorema de Pareto
cuando es en grupo de los vehículos
Conoce las solicitudes Sólo se deben usar Estudia las
de préstamo verbos de conducta solicitudes de
observable préstamos
21
INICIO
RECOMENDACIONES
• Cada descripción de actividad debe iniciar con

un verbo en indicativo o infinitivo.
OBJETIVO 1
• No usar dos o más verbos consecutivos, salvo
que sean actividades inseparables.
Primer paso • No utilizar adverbios, adjetivos ni criterios de

Redactar actividades eficacia.
Tips de Redacción • No utilizar verbos que impliquen macro
Recomendaciones
actividades, se recomienda desglosarlos sin
llegar a detalles mínimos.
Qué verbos no usar
Para describir una actividad, ésta tiene

que poder visualizarse
Segundo paso Ej: Limpiar la mesa
Teorema de Pareto
Actividades esenciales Pensar estrategias de mercadeo
22
INICIO
¿Qué verbos no usar?
OBJETIVO 1
Cumplir
Relacionados con
Lograr resultados
Primer paso
Tips de Redacción
Tramitar
Recomendaciones
Procesar Implican una
Qué verbos no usar
serie de pasos
Administrar
Segundo paso
Teorema de Pareto Pensar Relacionados con
conductas no
Conocer observables
23
INICIO
OBJETIVO 1
CALIFICAR LAS ACTIVIDADES
Primer paso
Califiquemos las actividades con las
Tips de Redacción
escalas de frecuencia,
Recomendaciones consecuencias de no aplicación de
Qué verbos no usar la actividad o ejecución errada y
complejidad o grado de dificultad.
Luego obtengamos el total con la
Segundo paso fórmula.
Teorema de Pareto
24
INICIO
El concepto de “actividades esenciales” es

una aplicación del principio de Pareto
OBJETIVO 1 en los puestos de trabajo.
Primer paso
80%
Tips de Redacción
20%
Recomendaciones
Qué verbos no usar
20%
Segundo paso 80%
Teorema de Pareto
Causas Resultados
25
INICIO
OBJETIVO 1
Ejemplos de actividades esenciales
Primer paso
RECEPCIONISTA VENDEDOR
Redactar actividades 1. Responde las llamadas 1. Vende los productos X, Y y Z.
Tips de Redacción
telefónicas. 2. Realiza seguimiento de
Recomendaciones
2. Atiende a los clientes y postventa.
al público. 3. Entrega reportes de ventas y
Qué verbos no usar
3. Orienta a los clientes. visitas.
Segundo paso
Teorema de Pareto
26
INICIO
OBJETIVO 2
Ejemplo
Conocimientos
Ejemplo conocimientos
Segundo paso
LEVANTAR EL PERFIL DE
Destrezas COMPETENCIAS DEL
Lo que debe realizar
Inquietudes
PUESTO DE TRABAJO
Destrezas y otras Comp
27
INICIO
EJEMPLO
(Vendedor)
Conocimientos
Productos X, Y, Z
Competidores
OBJETIVO 2
Políticas de venta
Ejemplo
Características del
Conocimientos
mercado.
Destrezas Vende los
Segundo paso
Hablado productos
Destrezas
Persuasión X, Y, Z
Inquietudes
Orientación de servicio
Otras competencias
Persistencia
Amabilidad
Tolerancia
28
INICIO
CONOCIMIENTOS
Son conjuntos de informaciones

que adquirimos vía educación
formal, capacitación y análisis
OBJETIVO 2 de la información.
Ejemplo
Conocimientos - Finanzas y contabilidad.

Ejemplo conocimientos - Administración de RRHH.
Segundo paso - Ventas y mercadeo.
Destrezas
- Estadísticas de clientes.
- Areas de la organización.
- Procesos productivos.
Inquietudes
Los conocimientos son de dos tipos

académicos o informativos
29
INICIO
EJEMPLOS DE CONOCIMIENTOS
ACADEMICOS
1. Economía y finanzas. Son áreas que se estudian.
2. Técnicas de ventas. Las técnicas se estudian.
3. Técnicas de entrevista.
Las técnicas se estudian.
4. Ventas y mercadeo. Son áreas de estudio.
OBJETIVO 2
Ejemplo
Ejemplos de conocimientos informativos
Conocimientos Recepcionista Conocimientos Vendedor Conocimientos
Segundo paso 1. Responde las Áreas, personas, 1. Vende los Mercado y la

llamadas productos y servicios productos X, competencia.
Destrezas
telefónicas de la institución. Y y Z.
Inquietudes 2. Atiende a los Áreas, personas, 2. Realiza Datos de

clientes y al productos y servicios seguimiento clientes
público de la institución. de postventa.
3. Orienta a los Áreas, personas, 3. Entrega Datos de

clientes. productos y servicios reportes de ventas ventas
de la institución. y visitas al final de y visitas.
cada mes.
30
INICIO
OBJETIVO 2 Ahora que tenemos claro la

Ejemplo definición de conocimientos,
Conocimientos deseo solicitarles que identifiquemos
Ejemplo conocimientos los conocimientos requeridos por la
Segundo paso posición que están analizando.
Destrezas
Tengan en cuentan que NO todas
las actividades esenciales de la
Inquietudes
posición requieren conocimientos.
Tenemos un máximo de 20 minutos
para completar esta parte.
31
INICIO
DESTREZAS O HABILIDADES
Son comportamientos laborales Operación de equipos.
automatizados por la práctica y Negociación.
la experiencia en la ejecución de Elaboración de reportes.
alguna tarea específica. Manejo de software.
Inspección de productos.
OBJETIVO 2 LA INTERACCIÓN PRIMARIA DE LA ACTIVIDAD

Ejemplo
Conocimientos
Personas Cosas Datos
Segundo paso
Destrezas La ejecución de La ejecución de la La ejecución de la

la actividad actividad implica actividad implica
Lo que debe realizar interactuar con interactuar con
implica
Inquietudes cosas. datos o
interactuar con Incluye: equipos, informaciones:
Destrezas y otras Comp personas materiales, Incluye: datos
(individuales o en herramientas, numéricos, textos,
grupo). maquinarias, estadísticas,
vehículos, informaciones
sustancias y provenientes de
cualquier tipo de cualquier fuente y
materia prima datos de sistemas
tangible. informatizados.
32
INICIO
LO QUE DEBE REALIZAR EN ESTE

OBJETIVO 2
MOMENTO:
Ejemplo
Conocimientos
1. Identificar la interacción primaria de la
actividad.
Segundo paso
2. Seleccionar del diccionario de destrezas
Destrezas
aquellas cuya interacción primaria coincida
con la de la actividad (máximo dos).
Inquietudes
3. Vincular las destrezas escogidas
con las actividades esenciales del
puesto.
33
INICIO
QUÉ HACER EN CASO DE INQUIETUDES PARA VINCULAR

LAS DESTREZAS CON LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DE LA
POSICIÓN
OBJETIVO 2 1. Establezca la inquietud 2. Aplique la mejor solución

Ejemplo
A. La destreza queda “suelta”. - Revise las actividades
Conocimientos No hay una tarea con la cual esenciales.
Ejemplo conocimientos vincularla. - Agregue una actividad si
es necesario.
Segundo paso
Destrezas B. La destreza ha sido - Revise la priorización

erróneamente escogida por efectuada.
una inadecuada priorización. - Vuelva a seleccionar las
Inquietudes
destrezas.
C. La destreza no captura - Cambie el nombre a la

completamente destreza.
la idea. Requiere adaptación. - Ajuste la definición de la
destreza.
- Cree una nueva destreza.
34
INICIO
Destrezas específicas
Agregue destrezas específicas vinculándolas
a las actividades como por ejemplo:
• Manejo de Office, Word, Excel, etc.

OBJETIVO 2
• Dominio de Inglés hablado y escrito.
Ejemplo
• Manejo del equipos (fax, copiadora).
Conocimientos
• Operación de maquinaria (taladros, moladoras,
Ejemplo conocimientos sierras, etc.).
Segundo paso
Destrezas Otras Competencias

Inquietudes
Utilice la columna “otras competencias”
para especificar otras características
que no sean conocimientos o
destrezas, como por ejemplo:
amabilidad, sociabilidad, extroversión,
tolerancia, iniciativa, vigor físico,
creatividad, aptitud numérica, etc.
35
INICIO
IDENTIFICAR QUÉ
COMPETENCIAS SE
OBJETIVO 3
Identificar Competencias
EVALUARÁN EN
Algunas consideraciones
Encuesta requerimientos
SELECCIÓN Y CUÁLES SE
Resultado final DESARROLLARÁN CON
CAPACITACIÓN
36
INICIO
IDENTIFICAR QUÉ COMPETENCIAS SE EVALUARÁN
EN SELECCIÓN
Y CUÁLES SE DESARROLLARÁN EN
CAPACITACIÓN
Raciocinio: NO todas las competencias del perfil

se evalúan en selección.
Regla general: evaluar las competencias que la
persona debe traer consigo.
OBJETIVO 3
Tipos de competencias Grado de modificabilidad
con capacitación
1. Conocimientos Fácilmente modificable
Resultado final
2. Destrezas o habilidades Fácilmente modificable
3. Aptitudes o capacidades Poco modificable
4. Rasgos de personalidad Poco modificable
5. Motivaciones Poco modificable
6. Actitudes Medianamente modificable
7. Intereses Medianamente modificable
8. Creencias Poco modificable
9. Valores Poco modificable
37
INICIO
Algunas consideraciones sobre
la selección por competencias
Un entrenador
selecciona a sus
OBJETIVO 3 jugadores por
Identificar Competencias aquellas caracte-
Algunas consideraciones rísticas que NO
Encuesta requerimientos puede modificar.
Resultado final Ej: estatura (rasgo
físico). Un entrenador
entrena en aquellas
características que
SÍ puede modificar.
Ej. Lanzamiento de la
bola al aro.
38
INICIO
Acaban de recibir ustedes la “encuesta de

requerimientos de selección y capacitación”.
Por favor:
1. Listen los conocimientos y las destrezas

identificadas.
2. Califiquen los conocimientos y las destrezas con la
siguiente escala:
OBJETIVO 3
Esta competencia se la adquiere o aprende
principalmente:
Resultado final 1 = DURANTE el desempeño del puesto.

2 = ANTES y DURANTE el desempeño del puesto.
3 = ANTES de desempeñar el puesto.
Tenga presente las consideraciones que se hicieron

sobre la selección por competencias.
39
INICIO
¿CÓMO LUCE EL RESULTADO

FINAL?
Vendedor
Actividades Conocimientos Destrezas Otras

esenciales
OBJETIVO 3
Identificar Competencias Conocimiento Demostración Persistencia
Vende el de los
de productos
Encuesta requerimientos producto X productos
Resultado final
Realiza Datos de los Orientación Paciencia

seguimiento clientes de servicio
de postventa
40
REQUISITOS ISO
DEFINIR LA MISION DEL PUESTO
Para identificar el propósito principal hágase cualquiera de las

siguientes preguntas. Conteste la que tenga más sentido para
REQUISITOS ISO usted.
Misión del puesto
Educación requerida •¿Cuál es la razón de ser de la posición?

Experiencia •¿Cuáles son los dos o tres verbos que describen
Indicadores de Gestión las principales acciones que deben ejecutarse en
Responsabilidades la posición?
•¿Cuál es la principal contribución del cargo al
área o a la institución?
•¿Cuál es la principal responsabilidad de la
posición?
•¿Cuáles son los resultados más importantes que
debe lograr?
41
REQUISITOS ISO
EDUCACION REQUERIDA
Nivel de Años de Título Área

Educación Formal estudio Académica
Formación básica
REQUISITOS ISO
Misión del puesto Bachiller
Educación requerida
Experiencia Estudiante
universitario
Indicadores de Gestión
Responsabilidades
Tecnólogo
Licenciatura
Post grados:
Diplomado 
Maestría 
Doctorado 
42
REQUISITOS ISO
EXPERIENCIA REQUERIDA
Experiencia
REQUISITOS ISO
Misión del puesto
 Experiencia en instituciones similares
 Experiencia en puestos similares
Experiencia
 Tres meses  Uno a tres años
Responsabilidades  Seis meses  Tres a cinco años
 Un año  Más de cinco años
43
REQUISITOS ISO
ESTABLECER INDICADORES DE GESTION
Transcriba solamente las Clientes Principales Indicadores

actividades esenciales de gestión de cada
actividad
REQUISITOS ISO
Misión del puesto
1.
Experiencia
Indicadores de Gestión 2.
Responsabilidades
3.
4.
44
REQUISITOS ISO
EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTION
ACTIVIDAD ESENCIAL INDICADORES

REQUISITOS ISO
Misión del puesto
1. Vende el producto X. • Número de unidades a vender
Educación requerida en determinado período de
Experiencia tiempo.
Responsabilidades
2 Atiende las llamadas • Nivel de satisfacción de los
telefónicas. usuarios con la atención
telefónica.
3. Inspecciona la calidad de los • Número de productos

productos. inspeccionados en cierto período
de tiempo.
• Ausencia de productos
con falla.
45
REQUISITOS ISO
IDENTIFICACIÓN DE RESPONSABILIDADES
RESPONSABILIDAD NECESIDAD IMPACTO FRECUENCIA
1. Manejo y cuidado  Si  Medio  Permanente

de materiales y  No  Grave  Ocasional
REQUISITOS ISO herramientas de
Misión del puesto trabajo.
Educación requerida 2. Operación de  Si  Medio  Permanente

Experiencia equipos /  No  Grave  Ocasional
maquinarias.
Responsabilidades 3. Manejo de datos  Si  Medio  Permanente

confidenciales  No  Grave  Ocasional
4. Manejo de dinero y  Si  Medio  Permanente

documentos de valor  No  Grave  Ocasional
46
En parejas
Reclutamiento Interno vs. Externo
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la contratación interna y de

la contratación externa?
¿Qué mediciones se pueden utilizar para evaluar la efectividad y la

eficiencia de un proceso de reclutamiento?
47
Reclutamiento
48
En parejas
¿Cuáles creen ustedes que son las mejores prácticas/best

practices de tendencia de reclutamiento para las
empresas?
Nuevas tendencias en R&S
50
Reclutamiento Inbound
•Las mejores empresas no se conforman con sentarse a esperar al candidato ideal, y saben que
no llegará desde un portal de empleo. Con Inbound Recruiting:
•Atraen al talento adecuado
•Convierten de forma más efectiva a los candidatos
•Los contratan más rápido
•Sobre todo, los enamoran durante todo el proceso
El Inbound Recruiting es una técnica que permite crear una máquina de recibir candidatos
cualificados continua, independientemente de si hay ofertas abiertas o no en ese momento.
62% de los candidatos encuentran que el website de las empresas es el canal preferido en su búsqueda de nuevas
oportunidades.
(linkedin)
51
52
Experiencia del candidato

Percepción que tienen los candidatos de como las empresas manejan sus
procesos de reclutamiento
88% de los candidatos con experiencias positivas

incrementarían sus compras con esa empresa.
(Clear Company)
52
53

Gestión de la relación con los candidatos
Es el método que usa la empresa para gestionar y mejorar sus
relaciones con los candidatos
Es necesario a 3 niveles:
Candidatos en proceso
Candidatos pasados (medalla de plata)
Potenciales candidatos futuros
97% de los candidatos con experiencias positivas referirán a otros a postular.

(Bullhorn)
53
Bolsa de talento
Mantener una base de datos de candidatos calificados
Contenido:
Candidatos que han aplicado
Candidatos buscados
Candidatos referidos
Medallas de plata
Resultados de inbound
48% de empleadores globales han reportado escasez de

talento como su mayor reto
TMP Worldwide
54
Reclutamiento Social
Uso de canales sociales (Facebook, Twitter, Linkedin, etc.)
Estos medios permiten construir relaciones y animarlos a postular
73% de los millenials encontraron su última posición a

través de un canal social
Aberdeen Group
55
Herramientas automáticas de reclutamiento
Herramientas informáticas que facilitan y automatiza los procesos añade rapidez y

eficiencia
Método moderno, ejemplos:
Manatal, Crowder. Bizneo, y otros
86% de los reclutadores que usan ATS encuentran rapidez en los

procesos de R&S
GettApp
56
Uso de referidos
Método interno para encontrar candidatos calificados con recomendación de la fuerza

laboral
Mejoras logradas
• Tiempo de contratación
• Costo de contratación
• Calidad de la contratación
• Compromiso
• Retención
57
82% de empleadores considera que los referidos generan el mejor retorno
Uso de data de los sistema para medir efectividad de

procesos
KPI’s relevantes
Tiempo de contratación
Costo de contratación
Calidad de la contratación
El uso de la información agrega valor a la gestión de HR

58
Linkedin
Reclutamiento como proceso relevante
Reclutamiento mal llevado permite la entrada de personas inadecuadas en el
proceso de selección:
con la consiguiente pérdida de tiempo,
costes adicionales,
pérdida de la calidad de productos o servicios,
aumento de riesgos de accidentes,
deterioro del clima laboral,
disminución de la competitividad de la empresa, etc.;
Genera una serie de expectativas y puede condicionar las actitudes y
comportamiento del posible futuro trabajador sobre la organización y sobre el
puesto ofertado.
59
Marca empleadora
Término para describir la reputación de la empresas y su popularidad como un
empleador que ofrece una propuesta de valor para los candidatos
69% de los buscadores de empleo no tomarían un empleo

con una empresa con mala reputación
(Glasdoor)
60
61
62
62
63
64
64
65
65
66
66
67
67
68
68
Desarrollo de la marca empleadora
69
Empieza pisando fuerte con el apoyo de los directivos
Independientemente de quién se ocupe de la tarea, las

empresas con una marca de talento sólida tienen estas tres
cosas en común:
➢apoyo de la dirección para promocionarla
➢datos que respaldan su estrategia
➢estrecha colaboración entre departamentos, no solo
RR HH, todos
Antes de comenzar, asegúrate de seguir estas directrices
70
Agudiza el oído
Escucha a tus empleados y candidatos con atención.
Haz preguntas.
Reúne datos, opiniones e historias: te ayudarán a ir construyendo tu marca poco a poco.
Olvídate de ideas preconcebidas sobre lo que te gustaría escuchar e intenta comprender el
punto de vista de los demás.
Antes de dirigirte a tus candidatos, ponte en su lugar para percibir tu marca corporativa
desde su punto de vista.
Evalúa los materiales que tienes
Recorre el proceso de selección paso a paso. Revisa todos los materiales a los que tienen
acceso los candidatos en formato impreso, en Internet, en redes sociales y en eventos.
Ponte en la piel de un empleado y haz lo mismo con la documentación para nuevos
empleados, la intranet y las actividades de la empresa.
71
Empléate a fondo
Empieza con los materiales tradicionales
impresos, el contenido digital y tu presencia
oficial en las redes sociales.
Después lee las conversaciones no oficiales que
tienen lugar en Internet, donde son otros los que
lideran el diálogo.
72
Lista de evaluación de materiales
Oficiales: Privados
Públicos • Comunicaciones directas
con candidatos y antiguos
•Sitio web de la empresa
•Material de selección empleados
•Publicidad para selección de personal • Intranet de la empresa
•Material para eventos • Material de formación y
•Páginas de empresa y de empleo en desarrollo
LinkedIn • Proceso de gestión del
•Presencia oficial en otras redes rendimiento
73
Lista de evaluación de materiales
No oficiales:
• Entrevistas a empleados que dejan la empresa
• Perfiles de empleados en LinkedIn
• Actividad en otras redes sociales (como Twitter,
Facebook, YouTube o Flickr)
• Otros foros de debate online (como blogs, grupos de
LinkedIn o sitios de opiniones tipo Glassdoor)
74
75
¿Qué tipo de información quieres conseguir?
Cualquier información, sea positiva o negativa, es bienvenida.

Te interesa saber qué aspectos atraen a los candidatos objetivo
a tu empresa, cuáles hacen que se queden en ella y en cuáles
puedes mejorar.
No te pongas a la defensiva: una investigación objetiva te
ayudará a identificar los puntos fuertes y débiles de tu marca de
talento.
Comparte internamente los resultados de las encuestas a
empleados, para que estos sepan que los escuchas y que
asumes tus responsabilidades.
76
77
¿Cuándo quieres captar la atención de tu público
objetivo?
No hay una regla fija sobre cuándo realizar el estudio
de mercado.
Los expertos en marca corporativa están
constantemente escuchando y evalúan cómo se
percibe su marca interna y externamente.
Si tu estrategia empresarial cambia, debes reconsiderar
tu marca de talento.
78
¿Dónde y cómo quieres captar la atención de tu público
objetivo?
Los grupos de discusión, las entrevistas personalizadas y las
encuestas son las técnicas de investigación más habituales.
Contrata a un consultor si puedes permitírtelo, ya que la gente
suele abrirse más con alguien externo a la empresa.
Para el público interno
Las encuestas periódicas a empleados (semianuales o anuales)
son un método excelente; no son muy caras y te permitirán
segmentar fácilmente a tu público.
Para el público externo
Lo más recomendable es contratar a una empresa especializada
en estudios de mercado personalizados o a una empresa de
estudios de mercado generales.
79
Métodos de investigación
80
Diseña tu estrategia
Plantéate qué quieres que piense la gente sobre tu
empresa.
¿Es algo realista?
¿Cómo posiciona tu equipo de comunicación a la empresa?
¿Cuáles son las aspiraciones de la empresa?
Según tu investigación, ¿qué piensan los candidatos
realmente?
81
Define tus objetivos
Es fundamental identificar desde el principio los objetivos deseados. Establece la base de
referencia que utilizarás para medir tus progresos.
Si ya usas el índice de marca de talento de LinkedIn puedes evaluar si estás consiguiendo
llegar a los profesionales y llamar su atención con tu marca de talento, puedes usar estos tres
criterios:
• Tus resultados en relación con los principales competidores
• Variación según ubicación (por ejemplo, la diferencia en resultados de tu índice de
marca de talento en Estados Unidos y en Europa)
• Variación según función (por ejemplo, la diferencia en resultados entre ingenieros de
software y expertos en marketing)
82
Objetivos posibles
Aumentar el índice de aceptación de ofertas en un X%.
Reducir la disminución de personal en un X%. • Mejorar los
resultados de las encuestas a empleados en un X%.
Reforzar la percepción de tu marca de talento en encuestas externas
en un X%.
Duplicar el número de empleados con una presencia social
optimizada.
Mejorar los resultados de tu índice de marca de talento en un X% en
relación con los principales comp
83
Reclutamiento en Pandemia
https://www.youtube.com/watch?v=DKJucSVBOvw
84
Actividad
✓ Establecer diferencias, ventajas y desventajas

entre el proceso de reclutamiento tradicional
y online.
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Sesión 3 y 4 Proceso de Reclutamiento y Selección LRC

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