Planificación Organizacional

PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN:

La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta siempre
sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear,
sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actúan
sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto
modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las
decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente
cuestión de estilo o preferencia personal.

El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden en que
se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de
planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí.

1. FINES: especificar metas y objetivos.

2. MEDIOS: elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que han de
alcanzarse los objetivos.
3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos que
se necesitan; definir como se habrán de adquirir ó generar y como habrán de asignarse a
las actividades.
4. REALIZACIÓN: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de
organizarlos para que el plan pueda realizarse.
5. CONTROL: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del
plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.

Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es
principalmente cuestión de la filosofía que sustente la planeación, la que indica que partes están
contenidas en un plan y la atención relativa de que sean objeto.

PASOS EN LA PLANEACIÓN:

Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y más si se está
tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación es la formulación, selección
y visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las
organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo,
donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y
dar tranquilidad al funcionamiento de la organización.

1
Con una buena planeación se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con
los demás. Por ejemplo, cuando en una empresa comercial un cliente solicita un pedido grande,
para ser entregado en quince días, si en esta empresa existe una buena planeación probablemente
se podrá entregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrirá en incumplimiento al cliente,
hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa, como ocurrió en un caso citado en
la Revista de Gerentes “Un empresario tenía un negocio de encuadernación, con posibilidad de
crecer en el futuro, pero en su etapa más importante empezó a decaer porque el dueño no tuvo
en cuenta que el negocio iba a progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreció buenas
retribuciones si él aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador aceptó la propuesta, le
entregaron un anticipo y empezó a trabajar en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a
reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos.
El encuadernador empleó más personas y abrió otro turno de trabajo, pero esto no fue suficiente
porque los retrasos e incumplimientos se seguían presentando, dado que en algunas ocasiones el
segundo turno se detenía por falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo
de dinero empezó a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjo descontento
general, algunos empleados renunciaron y otros no cumplían su labor con eficiencia, el resultado
final: un negocio en quiebra debido al retiro de sus clientes. 14
Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeación es catastrófica, en este caso se debía dar
respuesta a muchas cuestiones como: ¿qué costos nos ocasionará en nuevo contrato?, ¿Qué
cantidad de personal y de materia prima serán necesarias para cumplir este nuevo compromiso?,
¿Podemos cumplir demanda sin afectar la existente?

Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su
seguimiento se puede realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser más simples y de
mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de
aplicación general.
Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantes y de gran
envergadura como para programas pequeños debido a su importante contenido.

1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES:

No es estrictamente parte del proceso de planeación, advertir una oportunidad, es el punto inicial
real de la planeación, “Se debe conocer la posición en la que nos encontraremos a la luz de los
puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber
cuales son las expectativas de ganancias. La fijación de objetivos realista depende de este
conocimiento, la planeación exige un diagnóstico realista de la situación de las oportunidades”.
Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad
de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dónde estamos y de nuestras fuerzas y
debilidades y comprender los problemas que se quieran resolver, así como saber lo que se desea
lograr, buscando establecer objetivos posibles.

2
Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empezó a incursionar en el medio,
existía mucha competencia y la empresa no tenía mucha experiencia y la amenaza provenía de
poderosas compañías, los colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora
en el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, de esta manera la
satisfacción del cliente se tomó como pilar básico para la compañía, hecho que le generó su
posterior éxito en el mercado.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:

Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada área de esta,
realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados,
señalan los pasos a seguir así como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta.
Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales y definen los
objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos subordinados y así
sucesivamente, reflejando la jerarquía organizacional.

3. CONSIDERACIÓN O DESARROLLO DE PREMISAS:

Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el

principio básico de las premisas de planeación es “cuanto mayor sea el número de personas
encargadas de la planeación que entiendan y estén de acuerdo en utilizar las premisas
congruentes del proceso, tanto más coordinada será la planeación de la empresa” 15

Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas críticas de planeación, éstas son:
pronósticos, políticas aplicables básicas y planes existentes en la compañía. Son supuestos a cerca
del medio ambiente en el que debe ejecutarse el plan.
Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: ¿Cuál será el
mercado?, ¿Qué volumen de ventas manejaré?, ¿Qué precios?, ¿Qué avances tecnológicos debo
conseguir?, ¿Qué costos?, ¿Cómo financiaré la expansión?, ¿Cuáles son las tendencias a largo
plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer.
No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan
debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las premisas están limitadas a
suposiciones que aparentan ser críticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen
más en su operación.

4. DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN:

3
Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, especialmente los que no son muy
evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la
mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su número para analizar las
más prometedoras.

5. EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN:

Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso
es evaluarlos mediante una comparación entre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran
cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben analizar, en
este paso de la planeación la investigación de operaciones y las técnicas matemáticas y de
computación tienen su principal aplicación en la administración.

6. SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN:

En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador
debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor.

7. FORMACIÓN DE PLANES DERIVADOS:

Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisión, la planeación
está completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

8. EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO:

En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante

una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una
empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las
principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien
elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra
los que se pueda medir el avance de la planeación.
En el siguiente cuadro se presenta un resumen de las etapas de la planeación anteriormente
explicadas:

4
5
Planeación Estratégica:

Las empresas no funcionan de manera improvisadas. La estrategia empresarial es básicamente

una actividad racional que implica identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde
opera la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas de la empresa, su capacidad real o
potencial para anticiparse a las necesidades y demandas del mercado o competir en condiciones
de riesgo con las empresas rivales.

En consecuencias, la estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la capacidad

empresarial y lograr el equilibrio óptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente puede
hacer.
La implementación exige planeación, es decir la estrategia empresarial requiere un plan básico –
La Planeación Estratégica – para que la empresa pueda enfrentar todas estas fuerzas en conjunto.

Planeación agregada:

La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la
programación. La decisión de la planeación agregada establece niveles de producción generales a
mediano plazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implemente dichos
procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones,
despidos, subcontrataciones y niveles de inventario.
Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias metas. Primero debe
proporcionar los niveles generales de producción, inventarios y pedidos pendientes que fueron
establecidos en el plan de negocio, el plan debe responder la las variaciones estacionales en las
ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se estableció en el plan de
negocios.
Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones en toda su capacidad de
manera que sean compatibles con la estrategia de la organización. Una capacidad subutilizada
puede significar un dispendio considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean
una nivel de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones. Otras
empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de mejor calidad o de
un servicio flexible para los clientes), conservan un colchón de exceso de capacidad para lograr
reacciones rápidas cuando repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de
la utilización de la capacidad depende de la estrategia de la empresa.
El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que utilicen con sus
empleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la estabilidad en los empleados, en
particular en donde las habilidades para los puestos críticos son escasas y por tanto mostrase
renuente a la contratación o despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a
sus empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el nivel de producción a través
de horizontes de planeación agregada.
Principales Objetivos de la planeación agregada:

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 ⮚ Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le permita a la empresa
a enfrentar la demanda fluctuante

⮚ Analizar las condiciones generales de la economía actual y futura dentro del sector
industrial

⮚ Establecer estrategias administrativas que le permitan ala empresa competir los años
siguientes para expresar en términos monetarios el volumen de ventas de la empresa

⮚ Establecer un programa general de órdenes de compra o pedidos de insumos necesarios

en la producción y su distribución.

⮚ Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la

producción.

Importancia:

La planeación de operaciones es una herramienta con la cual una empresa busca un equilibrio
entre productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente, ya
que la misma se centra en el volumen y en el tiempo de producción de los productos y la
utilización de la capacidad de las operaciones.
Con la planeación se lograran tomar en cuenta los posibles cambios que puedan sufrir la
economía durante la realización de las operaciones productivas de la empresa garantizando de
esta manera una eficiencia organizacional para la misma.

Estrategias básicas en la planeación agregada:

Se pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para satisfacer las fluctuaciones de la
demanda con el tiempo. Una estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y otra es relacionar la
demanda con la fuerza de trabajo. Con la nivelación habrá una constancia en la producción de
tiempo normal en donde cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces con el uso
de inventarios, tiempo extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o de cualquier otra de las
opciones que influyen en la demanda. Lo que se hace con esta estrategia es fija la fuerza de
trabajo regular utilizando una de las 10 variables anteriores disponibles para la planeación
agregada.
Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer la
demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar las variables disponibles
para la planeación agregada, si no que esta fuerza de trabajo absorbe todo los cambios en la
demanda.
Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningún cambio en la fuerza de
trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma directamente proporcional a los cambios
en la demanda. La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como en la oferta,

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pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en
consideración los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia junto con las operaciones
estarán muy relacionadas con la Planeación Agregada.

Opciones de Toma de Decisiones:

1. Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda pico o para
acumular una demanda en las temporadas bajas.
2. Publicidad y promociones. Este es otro método que se utiliza para o en algunos casos,
uniformar la demanda.
3. Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En algunos casos influye en la demanda al pedir a
los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado.
Generalmente hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico a los
periodos con capacidad libre. Sin embargo se puede dar casos en que exista una pérdida de una
venta. Esta pérdida en ocasiones se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades,
aunque la mayoría de las organizaciones se rehusan a desperdiciar clientes por lo que se prefiere
utilizar las reservaciones.
4. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demandas altamente
estacionales pueden intentar desarrollar productos que tengan tendencias del ciclo contrario en la
estacionalidad.

También existen variables disponibles para modificar la oferta a través de la planeación

agregada las cuales son:

1. Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable difiere mucho entre las
compañías y las industrias. Algunas compañías hacen cualquier cosa antes de reducir el tamaño de
la fuerza de trabajo con despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen rutinariamente su
fuerza de trabajo conforme cambia la demanda.
2. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. Esta opción puede ser particularmente atractiva
debido a que con frecuencia los empleados eventuales se les paga significativamente menos en
sueldos y prestaciones.

Programa maestro de producción:

El programa maestro de producción (MPS) es el programa de planeación y control más importante

en un negocio, y constituye el insumo principal para la plantación de requerimientos de
materiales.
Un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente,
utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y
resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.

Ordenes de Pronósticos de
clientes Programa Maestro demanda
de Producción 8
 Planeación de
Registro de inventario requerimientos de Lista de materiales
materiales

Ordenes de compra Ordenes de trabajo

Planes de
materiales

Horizonte:
En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS puede ser una variable que depende del tipo de
producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir
desde unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Así
mismo, para mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir
su horizonte de tiempo en tres marcos:
• Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al MPS.
• Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
• Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificación al MPS.

En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la consideración de los
siguientes elementos: el plan agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto
plazo en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la capacidad
disponible de la instalación o el centro de trabajo y por último, otras fuentes de demanda.
Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que este debe
cumplir son:
• Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.
• Evaluar alternativas de programación.
• Generar requerimientos de materiales.
• Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.
• Facilitar el procesamiento de la información.
• Mantener las prioridades válidas.

Conclusiones:

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Se concluye que el enfoque jerárquico de la planificación, programación y control de la
producción, presenta la perspectiva más completa en el desarrollo de las tareas que abarcan esta
función, dado que permite una completa integración en el sentido vertical iniciando desde las
decisiones a largo plazo en los niveles tácticos hasta llegar a los aspectos mas detallados de la
programación en el muy corto plazo; así mismo permite una integración en el sentido horizontal
de tal manera que la función de producción interactúa de forma dinámica con las demás funciones
de la empresa.
Dentro del proceso de planificación, programación y control que plantea dicho enfoque, las fases
que son aplicables a cualquier tipo de empresa y por las que debe transitar el administrador de
operaciones son: Planificación estratégica o a largo plazo. Planificación agregada o a medio plazo.
Programación maestra. Programación de componentes y Ejecución y control. El desarrollo de
dichas fases dependerá del tipo de empresa y de la complejidad de sus operaciones y solo a través
de ellas la organización se acercará a mejores niveles de competitividad y productividad.

Programación de Operaciones:

Con la toma de decisiones sobre programación, se asignan la capacidad de recursos disponibles

(equipo, mano de obra y espacio) a proyectos, actividades, tareas o clientes a lo largo del tiempo.
Como la programación es una decisión de asignación, utiliza los recursos que las decisiones que se
toman sobre instalaciones y planeación agregada vuelven disponibles. Por lo tanto la
programación es la última y más limitada decisión en la jerarquía de las decisiones que se toman
sobre la planeación de la capacidad.

Diferencia entre Programación de Operaciones y Planeación Agregada:

La programación debe distinguirse claramente de la planeación agregada. La planeación agregada

busca determinar los recursos necesarios mientras que la programación asigna los recursos
disponibles a través de la planeación agregada en la mejor forma para cumplir con los objetivos de
operaciones. La planeación agregada se hace dentro de un marco conceptual de tiempo de
aproximadamente un año, mientras que la programación se realiza dentro de un marco
conceptual de algunos meses, semanas o incluso horas.

Objetivos de la Programación de Operaciones:

En la programación se busca lograr distintos objetivos que entran en conflicto: un alto nivel de
eficiencia, bajos inventarios y buen servicio a clientes. La eficiencia se logra mediante un programa

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que mantenga una alta utilización de mano de obra, equipo y espacio. Por supuesto el programa
también debe buscar mantener bajos inventarios que - desafortunadamente - pueden ocasionar
una baja eficiencia debido a la falta de material disponible o altos tiempos de preparación. Es
decir, se requiere tomar una decisión de compensación en la programación entre la eficiencia y los
niveles de inventario. El servicio o clientes se pueden medir por la velocidad con que se satisfacen
las demandas de los clientes, ya sea a través del inventario disponible o con tiempos de entrega
cortos. El servido rápido a clientes entra en conflicto también con un bajo nivel de inventario y con
una falta de eficiencia. El objetivo primordial de la programación es, por lo tanto, realizar las
compensaciones entre objetivos conflictivos para llegar a un balance satisfactorio.
La programación puede clasificarse por el tipo de procesos en línea, intermitentes y en proyectos.

Programación en servicios:

Una importante diferencia entre las manufacturas y los servicios, que influye en la programación,
es que en las operaciones de servicios no es posible crear inventarios para amortiguar la demanda
en situaciones inciertas. Una segunda diferencia es que la demanda suele ser menos previsible en
las operaciones de servicios.
La capacidad, que frecuentemente consiste en el número de empleados, es un factor crucial para
los proveedores de servicios.
Una forma de administrar la capacidad consiste en programar a los clientes en términos de
tiempos de llegada y periodos definidos para el tiempo de servicio. Con este enfoque, la capacidad
se mantiene fija y la demanda se nivela para proporcionar un servicio puntual y aprovechar mejor
la capacidad.

Planeación de requerimientos de materiales MRP

Con frecuencia, los precios sufren variaciones en cada compra de mercancías que se hace durante
el ciclo contable. Esto dificulta al contador el fácil cálculo del costo de las mercancías vendidas y el
costo de las mercancías disponibles. Existen varios métodos que ayudan al contador a determinar
el costo del inventario final. Se recomienda seleccionar el que brinde a la empresa la mejor forma
de medir la utilidad neta del período económico y el que sea más conveniente a los efectos
fiscales.
El MRP (Material Requirements Planning) es el sistema de planeación de compras y manufactura
más utilizado en la actualidad. Lo más probable es que su empresa lo utilice para generar sus
órdenes de compra o sus órdenes de trabajo. Posiblemente sus proveedores lo utilizan para
planear la fabricación de sus pedidos. Incluso hasta sus clientes generen las órdenes de compra
que usted recibe por medio del MRP.
El concepto detrás del MRP es su gran aportación: Separar la demanda dependiente de la
independiente, es decir, planear la producción de la demanda dependiente sólo en la medida en

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que ésta se ligue con la satisfacción de la demanda independiente. Dentro de este juego de
palabras el MRP reconoce que existe demanda independiente (se origina fuera del sistema y no se
puede controlar su variabilidad) y dependiente (demanda de los componentes que ensamblan los
productos finales) y, sobre todo, enfatiza en la relación entre ambas para tratar de reducir los
inventarios propios de sistemas como el punto de reorden. Así, el MRP es un sistema denominado
push, ya que su mecánica básica define programas de producción (o compras) que deben ser
empujados en la línea de producción (o al proveedor) en base a la demanda de productos
terminados.

FUNCIONALIDADES BÁSICAS DEL MRP:

Como se mencionó anteriormente, la lógica del MRP es simple, aunque su complejidad está en la
cantidad de artículos a administrar y los niveles de explosión de materiales con que se cuente. El
MRP trabaja en base a dos parámetros básicos del control de producción: tiempos y cantidades. El
sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de los
componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda
independiente.
Además, al hacer esto debe considerar cuándo deben iniciar los procesos para cada artículo con el
fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida. Para obtener programas de
producción y compras en términos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones
básicas:
1. Cálculo de requerimientos netos
2. Definición de tamaño de lote
3. Desfase en el tiempo
4. Explosión de materiales
5. Iteración
A continuación se describe brevemente en qué consiste cada función:

1. Cálculo de requerimientos netos: El MRP considera los requerimientos brutos, obtenidos el

Plan Maestro de Producción (MPS por sus siglas en inglés) para los productos terminados, y los
requerimientos obtenidos de una corrida previa de MRP para los componentes. A ellos les esta el
inventario disponible y cualquier trabajo en proceso actualmente en piso. Así, el resultado es lo
que realmente el sistema requiere producir y/o comprar para satisfacer la demanda en el tiempo
requerido. Un elemento muy común utilizado al momento de obtener los requerimientos netos es
el considerar un inventario de seguridad para protegerse contra la variabilidad en la demanda
independiente, la cual no es controlable. Aunque puede parecer simple, las implicaciones son
grandes, pues se está fabricando algo que realmente no se sabe si se va a utilizar o no. En sí, lo que
se hace es engañar al sistema con una demanda adicional inexistente para mantener dicho
inventario de seguridad.

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Aunque esto suena lógico y está incluido en cualquier sistema MRP, rompe con el fundamento de
la metodología al involucrar elementos estadísticos y de inventarios en un sistema que pretende
ser libre de ellos.

2. Definición de tamaño de lote: El objetivo de esta función es agrupar los requerimientos netos
en lotes económicamente eficientes para la planta o el proveedor. Algunas de las reglas y
algoritmos que se utilizan para definir lotes son:
a. Lote por lote: cada requerimiento neto es un lote.
b. Periodo de orden fijo (fixed order period-FOP): agrupa los requerimientos de un periodo fijo
(hay que definir dicho periodo).
c. Cantidad fija: utiliza EOQ o alguna variación del modelo para calcular un lote óptimo y ajustar los
requerimientos netos a dicho lote.
d. Otros: Algunos métodos son el Wagner-Whitin y Part-Period Balancing, sin embargo no es
nuestro objetivo explicarlos.
3. Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los requerimientos partiendo de su fecha de
entrega, utilizando leadtimes fijos para determinar su fecha de inicio. Como veremos más
adelante, este es uno de los problemas de fondo del MRP y que pone en duda la universalidad
profesada por sus precursores.

4. Explosión de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta su concepto fundamental:
ligar la demanda dependiente con la independiente.
Esto lo hace por medio de la lista de materiales de cada producto terminado, por medio de la cual
todos los componentes de un artículo se relacionan en un orden lógico de ensamble para formar
un producto terminado. Así, cada requerimiento neto de un artículo de alto nivel genera
requerimientos brutos para componentes de más bajo nivel.

5. Iteración: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de la lista de materiales
hasta obtener los requerimientos de cada artículo y componente. Al ejecutar el algoritmo, es
decir, las cinco funcionalidades descritas, el MRP genera tres tipos de documentos de salida o
outputs:
EJEMPLO DE UN MRP

A continuación se expone el primer caso practico de como funciona un MRP,

retomaremos el caso de la fabricación de las tijeras, recordando la lista de
materiales (BOM) que lo componía es la siguiente:

13
Lista de materiales

Para comprender mejor el funcionamiento del MRP, imaginemos que se necesitan

2 tornillos para fabricar la tijera, con lo cual ahora la lista de materiales seria la
siguiente:

Los datos iniciales son los siguientes:

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)

El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la

3ª semana, en la 4ª semana 600 tijeras, en la 6ª semana 800 tijeras y en la 7ª
semana 300 tijeras.

Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricación de los

productos, para los productos finales (en este caso tijeras) corresponde con las
cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Producción (MPS), para los
productos intermedios o semiterminados (en este caso los tornillos) corresponde a
multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad
demanda del producto final.

Necesidades Brutas del MRP.

FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).

El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1ª

semana un total de 550 tijeras en stock, además nos indica que el stock de
seguridad no debe de ser menor a 50 tijeras.

Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o

semiterminado que disponemos para satisfacer las necesidades brutas descritas
anteriormente.

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Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final o
semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las necesidades brutas.

Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos de

realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la Disponibilidad
(D) y el Stock de Seguridad (SS), se calculará de la siguiente manera:

1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS

2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.

SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550

unidades, dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50, al no existir
necesidades brutas no existen necesidades netas.

NB=0

D= 550 ; SS=50

NN =0

SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con
una Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de Seguridad de 50 unidades.

SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de

una disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la anterior semana, con lo cual
satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos que nos
sobran mas de 50 unidades para el Stock de Seguridad.

NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-100

Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, además nos sobran 150
tijeras de disponibilidad pues 550-400 =150.

SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de

150 unidades que sobraron de la semana anterior, con lo cual las necesidades netas
son:

15
NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500

Debemos de fabricar en la 4ª semana 500 tijeras, nos aseguramos que mantenemos

el Stock de Seguridad en 50 unidades.

SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN
son nulas.

SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades , como la

disponibilidad es nula aplicaremos para el calculo de las Necesidades Netas

NN=NB; NN=800

Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6ª semana, seguimos manteniendo el SS

de 50 unidades.

SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas
son de 300 unidades.

NN=NB; NN=300.

Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.

LEAD TIME - EMISIÓN DE ORDENES PLANIFICADAS.

El ultimo paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisión de

Órdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time.

Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un estado

inicial a otro estado final, lo veremos mejor con varios ejemplos:

El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo
necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos tiempos, en el presente
16
caso nos fijamos que en la semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el lead time
seria el tiempo necesario para poder fabricarlas, puede ser 1 semana, 2 semanas,
etc..., es muy importante mantener el Lead Time constante, esto presupone
mantener una capacidad infinita, pero mediante el MRPII, consideraremos la
capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el tiempo indicado por el Lead
Time.

La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la

fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricación o compra para cumplir las
necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades
resultantes del calculo de las Necesidades Netas, dicha traslación viene definido
por el Lead Time.

Consideramos por tanto que el Lead Time para el código TJ es de 2 semanas, con lo
cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularía trasladando en
tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN).

Cálculo de la emisión de órdenes planificadas del MRP.

El análisis final seria que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de materia

prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas de tal forma que en la semana 4
satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de materia prima se refiere
a las tuercas, lado izquierdo y lado derecho de la tijera, pero según la lista de
materiales, para fabricar 1 tijera necesitamos 1 lado derecho, 1 lado izquierdo y 2
tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos 500 lado derecho, 500
lado izquierdo y 1000 tuercas., en la segunda semana., para asegurarnos de que la
materia prima se encuentre disponible en la segunda semana debemos de
EXPLOSIONAR el MRP con los artículos del nivel inferior.

PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA (MRPII)

Otros subsistemas de información a lo largo de la organización han sido relacionados de una

manera lógica con el sistema MRP. Los datos del estado legal del inventario del MRP II podrían
llegar a ser tanto una parte de los sistemas de información como de mercadotecnia y compras.
Este tipo de integración de la información, de hecho, es exactamente la razón de ser del MRP.

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La planeación de los recursos de manufactura es un sistema de información integrado que va más
allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII
coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción
focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos
los sistemas.

El proceso implica elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción que
especifique cada mes los niveles generales de producción para cada línea de productos para un
horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales,
se lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de
caza” para las operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo
con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas
asegure los recursos financieros adecuados.

Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada semana las
cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza una verificación para
determinar si la capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el programa
maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser
modificados. Después de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de
vista de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de
compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros de
trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los vendedores para asegurar si
se implementará el programa maestro.

Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas proposiciones de negocios.
El sistema puede simular como realizar las adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas
por pagar cuando se entrega la mercancía a los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la
capacidad afectada por las revisiones.

DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II

 

MRP I:

● Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y

producción)
● Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento.
Sólo abarca la producción.
● Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado)
● Sistema abierto

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MRP II:

● Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la

empresa.
● Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.
● Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad,
financiero…
● Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado)
● Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los
productos) para, en caso de error replanificar la producción.
● Mejor adaptación a la demanda del mercado.
● Mayor productividad.
● Right First Time (acciones correctas a la primera vez).
● Cave la posibilidad de realizar una simulación para apreciar el comportamiento del sistema
productivo (respecto a acontecimientos futuros)
● Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.

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