Dirección de Equipos de Alto Rendimiento

Sesión 7 Equipos de alto rendimiento I saber hacer para competir

Objetivo
Proponer estrategias para transformar equipos de trabajo en colaborativos, motivados, autodirigidos y
altamente productivos.

Introducción
Nunca te preguntaste qué tienen en común un buen equipo de fútbol y un buen equipo de proyecto?
Muchas cosas. Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se potencian
y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Veamos las características que hacen un equipo de alto
rendimiento.

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¿Qué es un equipo?
La mayoría de nosotros ya está familiarizado con la idea de un equipo, en especial si es que alguna vez hemos
participado u observado cualquier tipo de actividad deportiva organizada.

Aunque un equipo deportivo tiene muchas de las características de un equipo de trabajo, los equipos de trabajo
son diferentes y tienen características propias únicas. Y, ¿qué son los equipos de trabajo? Son grupos formales
integrados por individuos interdependientes, responsables de alcanzar una meta. De ésta manera todos los
equipos de trabajo.

Los equipos no son promotores automáticos de la productividad. También pueden ser decepcionantes para la
gerencia. Necesitamos examinar con mayor detenimiento cómo los gerentes pueden desarrollar y administrar
equipos efectivos . Pero en primer término veamos qué caracteriza a un equipo “efectivo”.

Características de un equipo de alto rendimiento:

1. Miembros que conocen su propósito. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el
objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y
trabajo en ello.

2. Comunicación abierta. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán

oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben
hacer, cuándo, cómo y por qué.

3. Miembros interdependientes. Todo proyecto es una iniciativa única. Por ello es importante que los
integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el
proyecto. Si no, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente
serán los mejores.

La interdependencia es la dinámica de ser mutuamente responsable y de compartir un conjunto común de

principios con otros.

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4. Diversidad y participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como
parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: los miembros del equipo no
solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los
problemas y en las decisiones que se adopten.

El término diversidad es aquel que nos permite indicar, marcar o hablar de la variedad y diferencia que pueden
presentar algunas cosas entre sí. A grandes rasgos, podríamos decir que la diversidad es “una propiedad de los
grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en relación con una serie de características
personales”. Sin embargo, este concepto nos dice poco
si no somos capaces de perfilar dos cuestiones: el tipo de atributos que estamos valorando y las
posibles relaciones que pueden darse entre diferentes tipos de diversidad.

¿Funcionará igual un grupo que sea muy heterogéneo en cuanto a la procedencia de sus miembros que otro con
un grado muy elevado de diversidad de género?, ¿podemos esperar los mismos efectos de la diversidad de edad
que de la diversidad étnica?.

5. Orientación a la solución de problemas . La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución
de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que
contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende
fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

6. Búsqueda de la excelencia y relaciones externas efectivas. No sólo en aspectos técnicos, sino

también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la
responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

En lo externo, la gerencia debe proporcionar al equipo los recursos necesarios para que la tarea se cumpla.

7. Trabajando con confianza y conciencia. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye
a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado
con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta
que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una oportunidad para que el
gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo
esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios
miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada
por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

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9. Mecanismos efectivos para reuniones toma de decisiones, solución de problemas, etc. Cuando el problema
se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la
búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas
funcionales.

10. Miembros interdependientes. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario

genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas características es la
mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11. Integrantes que entienden el plan de trabajo y cómo medirlo. Queremos cambiar paradigmas.
Si un proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y más
eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Roles y responsabilidades definidos. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un
compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros. Los roles y
responsabilidades de cada integrante deben ser lo suficientemente claros para lograr el alto rendimiento.

Si se comparan los equipos productivos con los grupos menos productivos se verán diferencias importantes
relacionadas con la aplicación de los conceptos sobre los equipos.

Veamos un ejemplo:
En un estudio hecho en 20 minas de carbón trabajando en una misma estructura geológica, empleando en la
misma clase de obreros y sujetas a las mismas reglas gubernamentales, se calculó la productividad en toneladas
de carbón producidas por empleado, por turno.

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La mina con mayor rendimiento produjo 242 toneladas por empleado, en contraste con la de menor
rendimiento que sólo produjo 58., mientras que las otras minas lograron puntos intermedios.
Las conclusiones del estudio se resumieron de esta forma: “la diferencia primordial era la manera como la
gerencia de la compañía trabajaba con su personal. Los empleados de la mina de mayor rendimiento tenían una
responsabilidad individual mucho más significativa y estaban involucrados en la fijación de objetivos y la
solución de problemas.”
Liderazgo creativo: Para equipos de alto rendimiento

¿Cuál es la forma más apropiada para generar creatividad en un equipo de trabajo? Esta fue
la pregunta que me formuló un alto gerente.
La respuesta no es nada fácil, y partiendo desde el punto que la creatividad no se genera, — más bien se le da
permiso—.
Sin importar el nivel de liderazgo; la creatividad no es algo que se da, definitivamente es algo que ya
se tiene, y con un poco de oportunidad brota del corazón y de la mente del que la posee.
He aquí la importancia de la aplicación del buen liderazgo en el manejo del equipo de toda organización, sea esta
empresa, iglesia, club, asociación, etc.
En los antiguos tiempos se reconocían a los jefes, a los capataces, —que en ocasiones hasta les pegaban a
los “peones” con látigos—; pero conforme el mundo se fue convirtiendo en un
pequeño pueblo, el concepto de “jefe” o “Capataz” desapareció, y entramos a reconocer gerentes o supervisores,
siendo estos los que determinan lo “conveniente” o“inconveniente” a las empresas u organizaciones.
Sin embargo parece ser que los gerentes o supervisores están pasando a ser “parte del pasado” en nuestra ahora
llamada “Aldea Global”.
Hace apenas unos pocos años surgió el término “Liderazgo Gerencial” y poco a poco que avanzamos por
hacernos todos amigos en nuestra aldea global han surgido nuevos términos.
Lo cierto es que todo surge para cubrir una necesidad dentro del campo empresarial y organizacional para así
lograr ser de alto rendimiento en medio de tanta competencia mundial; sin importar a que nos dedicamos, —si a
vender servicios o productos, tangibles o intangibles.
Con lo escrito en mente; entonces hablemos de lo que podemos llamar “Liderazgo Creativo” ¿Qué es? Y en
¿Qué consiste?.

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Comprendamos que el líder es solamente un facilitador de procesos dentro del equipo de la organización, y todo
líder debe mantener en mente que el equipo está conformado de personas con capacidades que pueden aportar al
bien común para el desarrollo y expansión de la organización.
Todo equipo bien conformado debe estar compuesto por buenos planificadores, pero deben existir los
buenos organizadores, y por lo consiguiente deben hacer acto de presencia los buenos administradores, y
por último, no pueden faltar los buenos directores, los cuales son los que viven dando dirección a todo lo
anterior.
Todos estos son necesarios dentro de la organización, pero deben siempre ser liderados por alguien que tenga
la capacidad de reconocer los talentos en cada uno de ellos y los motive a ponerlos en la mesa para la
ejecución dentro de la organización.
Es muy interesante ver cuando a todos los miembros del equipo se les ve en mesa redonda; pero siendo
liderados por alguien motivador, con creatividad para permitirles que expongan sus ideas, y comentarios,
estimulando al equipo a buscar las mejores estrategias para cumplir con las metas propuestas.
Podemos definir el proceso del liderazgo creativo en 3 marcos de acción:
1. TODO SE VALE:
En este marco es donde todos los miembros del equipo aportan opiniones, ideas, comentarios, y el buen líder
creativo sabe escuchar, tomar nota, y percibir lo mejor de cada colaborador para encontrar todas las posibles
estrategias para el cumplimiento de las metas propuestas.
Es importante saber que en este marco nada se cuestiona, todo se toma en cuenta, y es precisamente aquí
donde cada miembro del equipo debe sentirse libre de exponer y plantear ideas.
El líder debe saber identificar cuando es el tiempo o el momento oportuno para pasar al siguiente
marco:
2. TODO SE ANALIZA:
Como todo en la vida; las acciones pueden no ser las correctas para llegar a cumplir con las metas deseadas.
Precisamente es en este marco donde el buen líder saca a lucir toda su creatividad, determinando cuales
pueden ser las estrategias adecuadas a tomar en cuenta y accionarlas para lograr las metas.
Es aquí donde el líder debe motivar a todos los miembros del equipo a estimular el pensamiento crítico y
constructivo sin hacer sentir mal ni ofender a nadie.
Recuerde que decirle a alguien que sus ideas no sirven o no funcionan; sería como aniquilarlo y detenerlo a su
contribución con la expansión de la organización; por lo tanto es menester que el líder comprenda que no debe
expresar nada de si mismo que afecte la motivación de un miembro del equipo.

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Es mejor que el líder motive que el miembro del equipo encuentre la viabilidad de sus propias propuestas
cuestionando preguntas como estas:
¿Cuánto es el costo por poner en marcha esa idea? ¿En que tiempo veremos los resultados?
¿Qué tipo de resultados tendremos? ¿Tenemos los recursos disponibles para activar esa idea?
Es normal que en este marco el propio miembro encuentre las propias respuestas a sus propias ideas.
Cuando el líder no tiene la suficiente creatividad para ayudar a los miembros del equipo a comprender las
decisiones por el bien de la organización, se dan discusiones, conflictos, y se rompe la sinergia entre los
miembros; pero cuando el líder es creativo siempre buscará las salidas adecuadas y correctas para no afectar a
nadie.
3. LA PROACTIVIDAD SE FOCALIZA:
En este marco el líder ya guió a todos los miembros del equipo a tomar las decisiones adecuadas y correctas para
el logro del cumplimiento de metas en la organización.
Es aquí cuando el líder creativo debe usar sus herramientas de motivación, entusiasmo y actitudes positivas
para promover el sentimiento de logro en equipo, siempre reconociendo los esfuerzos de cada uno de los
participantes.
El líder debe preparar a todos los participantes para ser proactivos y focalizarse en las acciones concretas con
disciplina y determinación para cruzar todos los obstáculos que han de presentarse en el camino de la ejecución.
La creatividad del líder debe siempre estar enmarcada hacia abrir la puerta de las oportunidades para
expresarse libremente en cuanto a ideas, pensamientos, y comentarios a todos los miembros del equipo,
siempre marcando la línea del desarrollo y mejoramiento de la organización.
Nunca se debe olvidar que los miembros de todo equipo son personas con capacidades y deseos de aportar lo
mejor a la organización a la cual sirven.

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Conclusión
Un ejemplo excelente de la formación de un equipo es el de un grupo, formado cada año con
diferentes personas para competir en los deportes. Los grupos se transforman en “equipos” cuando
todos los miembros saben cuál es la meta común. En los equipos eficientes cada uno de los miembros
toma el lugar que se le asigna, usando su talento para aprovecharlo
de la mejor manera posible. Cuando los miembros integran sus destrezas para reforzar los puntos fuertes y
minimizar los débiles, por lo general, alcanzan los objetivos del equipo.
Por otra parte cuando los grupos actúan como individuos, suelen fracasar. La mayoría de las pérdidas
y ganancias son resultados del “trabajo como equipo”, y en los deportes la retroalimentación es casi
inmediata. Si no se trabaja en equipo, los buenos gerentes pueden
identificar los problemas e iniciar una acción correctiva para cambiar las cosas hasta obtener
el resultado deseado.

El trabajo en equipo eficiente no conoce niveles. Tiene tanta importancia entre los ejecutivos de alta
jerarquía, los gerentes de nivel intermedio, los supervisores inmediatos como entre los empleados de
menor categoría. La ausencia del trabajo en equipo en cualquier nivel (o entre niveles) limitará la
eficiencia organizacional y, finalmente, acabará con ella.

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