Bloque  3  
La persona en la innovación
        
 
Índice
01. La colaboración

02. La multidisciplinariedad

03. Elementos clave del equipo de alto rendimiento

04. Gestión del cambio

05. Líder vs. Jefe

06. Actitud innovadora

  

01.  La  colaboración  

La colaboración
La clave de la innovación es el trabajo en equipo, por varios motivos: permite unir las
habilidades de diferentes personas, terminar el trabajo en menos tiempo y con mejores
resultados; aumenta el sentido de pertenencia de un grupo; favorece la creatividad, la empatía
y la confianza entre los miembros; o enseña a resolver conflictos, entre otros.

Los beneficios son infinitos, pero no todo es coser y cantar. Llegar a un equipo lo
suficientemente equilibrado como para que la suma de todos sea mejor que todos por
separado no es tarea fácil. La clave del éxito está en crear equipos equilibrados, para cualquier
proceso de una organización, pero adquiere mayor importancia si se tratan de equipos
destinados a innovar. Para conseguir este equilibrio colaborativo hay que seguir algunos pasos:

•   Definir perfectamente el objetivo del equipo de trabajo. Éste debe ser realista, imponer
objetivos inalcanzables puede terminar frustrando al equipo.

•   Realizar una búsqueda exhaustiva de los recursos que mejor pueden dar respuesta al
objetivo planteado. Se trata de definir los roles que necesitará el grupo de trabajo para
ese proceso en concreto. Una buena opción es crear perfiles-tipo para identificar qué
tipo de personas son exactamente las que necesita el equipo.

•   Buscar las personas que mejor encajan en esos perfiles para crear un equipo lo más
balanceado posible.

Un buen equipo de trabajo debe tener la figura del líder, alguien que sea capaz de sacar lo
mejor de cada persona en particular y del grupo en su conjunto. Gran parte del éxito del equipo
dependerá de que se elija correctamente a esta figura. No debe pasarse por alto tampoco que,
aunque se cree un grupo heterogéneo, todos deben tener algo en común: la compatibilidad
entre sus miembros. Es importante que sean capaces de complementarse, que discutan sin
restar importancia a las opiniones de los demás, que sean capaces de entenderse entre sí.

El equipo ya está creado, es hora de trabajar y fomentar la colaboración, para ello es

recomendable:

•   Comunicar a cada uno de los miembros del equipo qué es exactamente lo que se espera
de ellos. En todo momento deben saber en qué deben volcarse y centrarse en búsqueda
de la inspiración necesaria para realizar su labor correctamente.

•   Crear un clima de cooperación entre los miembros: no son competencia, son un equipo.
Para que sea óptima es clave que se sientan cómodos y en confianza.

•   Favorecer la comunicación entre todos los miembros y permitir a todos participar

activamente en las acciones estratégicas.

Siguiendo estas pautas no solo se puede lograr crear un equipo de trabajo heterogéneo y
complementario. Mantener a todos sus miembros motivados también será un beneficio para el
proceso de innovación y la compañía.
02.  La  multidisciplinariedad  
La multidisciplinariedad
Disponer de un equipo con todos los conocimientos necesarios, y que además sean capaces de
favorecer entre ellos la comunicación y fomentar la creatividad, agiliza mucho el tiempo de
maduración de las ideas en los procesos de innovación. La multidisciplinariedad juega un papel
clave en los proyectos, sobre todo en aquellos que cuentan con un alto grado de complejidad.
Es muy improbable que una misma persona domine numerosas disciplinas, y es muy
beneficioso para el proyecto acometerlo desde diferentes puntos de vista, tanto profesionales
como intelectuales. Para completar este equipo de múltiples capacidades y visiones, hay que
tener en cuenta nueve roles imprescindibles.

•   Los de planta. Son personas que poseen un gran ingenio y creatividad. Tienen la
capacidad de solucionar problemas difíciles y se caracterizan por ser inconformistas. Su
principal debilidad es la dificultad para relacionarse con gente que no tenga altos niveles
de creatividad como ellos.

•   Los coordinadores. Son seguros de sí mismos, tienen un alto grado de madurez en todos
los aspectos de su vida e irradian confianza. No tienen por qué tomar decisiones, pero sí
promueven que los demás las tomen. Son unos grandes definidores de objetivos.

•   Los formadores. Son personas extrovertidas que se relacionan fácilmente con los
demás. Además, se caracterizan por presionar y retar a los demás integrantes del equipo
para el lograr los objetivos. Son muy buenos resolviendo problemas.

•   Los trabajadores. Hacen amigos con facilidad, son complacientes, prefieren escuchar,
evitan el conflicto y son altamente perceptivos. Por contra, son muy indecisos en la toma
de decisiones críticas.

•   Los rematadores. Son perfeccionistas, cumplidores con su trabajo, ansiosos y

meticulosos. Descubren errores que los demás no detectarían a simple vista, pero no
son buenos delegando y tienden a preocuparse de más.

•   Los iniciadores. Son personas conservadoras y prefieren la acción a las ideas. Sus
contras: son desconfiados y excesivamente disciplinados.

•   Los investigadores de recursos. Son personas que inicialmente presentan mucho

entusiasmo. Se caracterizan por ser extrovertidos, entusiastas y buenos comunicadores.

•   Los especialistas. Son dedicados y dinámicos aportando conocimientos poco corrientes.

Suelen enfocarse en un campo de acción reducido, pero su trabajo en ese campo es
excelente.

•   Los supervisores. Son las personas estratégicas del grupo. Son perspicaces, moderados
y buenos analistas.

La clave está en el equilibrio: las ventajas de unos se complementan con las desventajas de
otros.
03.  Elementos  clave  del  
equipo  de  alto  rendimiento  
Elementos clave del equipo de alto rendimiento
Se entiende por equipo de alto rendimiento a aquel que consigue un elevado nivel de
resultados con una elevada satisfacción y motivación por parte de sus integrantes. Un equipo
cohesionado, integrado, motivado y productivo es una de las principales prioridades que tienen
(o deberían tener) las empresas.

La nueva misión de cualquier empresa, y de cualquier directivo, es que sus colaboradores

funcionen como un equipo de alto rendimiento para sus procesos de innovación, y así lograr el
éxito buscado. Para conseguir este objetivo deben centrar sus esfuerzos en unos factores clave,
porque no basta solo con crear un equipo heterogéneo y multidisciplinar:

-   Cada miembro del equipo debe conocer de antemano los objetivos que tiene y, sobre
todo, que cada uno de estas metas estén bien definidas.
-   Como en la creación de cualquier equipo de trabajo, cada persona tiene su propio rol en
el grupo. Hay que incentivar y motivar para que cada miembro del grupo asuma y ejecute
su rol.
-   Los integrantes del equipo deben trabajar juntos, pero también confiar en sus
compañeros cuando hagan tareas independientes.

Cada miembro debe comprometerse a sacar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en
lograr el éxito. Pero lo que diferencia a un equipo de alto rendimiento es el compromiso del
grupo en su conjunto, donde la suma de las partes se multiplica. Y seguir una serie de
elementos, que se pueden resumir en tres parejas de acciones:

•   Valoración y motivación. Es imprescindible que cada miembro del grupo lleve a cabo una
labor que sea reconocida y valorada por los demás miembros, pero que, además,
también le resulte satisfactoria a él mismo. Así, la suma de la valoración de los demás y
la autovaloración son el mejor factor motivacional de cada persona individualmente y del
equipo en general.

•   Confianza y empatía. Los miembros no tienen que ser necesariamente amigos íntimos,
pero sí es importante que entre ellos exista una buena relación de trabajo y que cada
uno confíe en el trabajo de los demás. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace y
de las acciones llevadas a cabo por los demás; así como de la importancia que su
trabajo individual tiene y su función en un entorno general del grupo.

•   Comunicación y compromiso. Cada elemento de una organización tiene una función que
se mezcla con la de los demás y la fusión de todas lleva a la consecución de los
objetivos. Al crear un equipo de trabajo hay que asegurarse de que existan suficientes
canales de comunicación que permitan a todos los miembros conocer los objetivos
generales que guían su trabajo. Además, se debe contar con el compromiso de cada
miembro para conseguir las metas finales del grupo y de la organización en general.
04.  Gestión  del  cambio  
Gestión del cambio

La gestión del cambio de una empresa es un cambio cultural interno que sirve como uno de los
ejes de la innovación para lograr formar parte de la transformación digital. Una óptima gestión
del cambio implica incrementar el trabajo en equipo; estructurar y dar accesibilidad de los
conocimientos de la empresa a los empleados; e incrementar las capacidades digitales de los
empleados de la empresa.

“Si supiéramos cómo funciona nuestra mente, no tendríamos tantísima aversión al cambio”. Así
opinan Chip y Dan Heath, los creadores de Switch: cómo cambiar las cosas cuando es difícil,
que se centra en la gestión de los cambios a nivel empresarial. Para motivar al cambio hicieron
uso de diferentes metáforas y crearon esta metodología, Switch, que recomiendan utilizar a
toda persona que empieza una etapa de cambio o que ya está liderando estos cambios. Según
ambos Heath, estas personas deben centrarse en tres grandes aspectos para llevar a cabo una
óptima gestión del cambio.

Motivar al elefante. El elefante es una metáfora del lado emocional, el más instintivo. Es
perezoso y quiere recompensas rápidas sobre aquellas que cuestan más trabajo y se consiguen
a largo plazo. Todos tienen esa parte emocional, y suele ser la primera causa de cualquier fallo.
Y es que los cambios suelen requerir sacrificios a corto plazo para recibir beneficios a largo
plazo. Por ejemplo, perder peso. Es una meta a largo plazo que requiere un esfuerzo a corto
plazo. Ningún objetivo es alcanzable si no se compromete al elefante perezoso para que se
ponga a caminar.

Dirigir al jinete. El jinete es el lado racional y, cómo no, monta al elefante. En muchas ocasiones
se cree que es el lado racional quien lleva las riendas y elige el camino, pero no siempre es así.
Proporcionalmente, el tamaño del jinete es mucho menor que el del elefante, así que su
capacidad para dominarlo es precaria. Si el jinete no tuviera el conocimiento preciso para dirigir
al elefante, éste ganaría cada vez que no estuviesen de acuerdo. Es clave dar al lado racional
las pautas para controlar el lado emocional.

Formar el camino. Controlados al jinete y al elefante, es hora de empezar el camino. El elefante

quiere una gratificación inmediata, así que intenta salirse permanentemente del camino para
conseguirla y el jinete no puede controlarlo. Cuanto más se aclare el camino y se vea hacia
dónde lleva, más fácil será disminuir la confusión entre jinete y elefante para que ambos
progresen fácilmente.

Diez son las conclusiones que se extraen de esta metodología de Chip y Dan Heath:

-   A veces las emociones pueden abrumar al pensamiento racional.

-   Existen mejores maneras de hacer un cambio de las que probablemente piensa la
mayoría.
-   Lo que parece un problema de personas a menudo es un problema de la situación.
-   Lo que parece pereza a menudo es agotamiento.
-   Las metas tienen que ser alcanzables y específicas.
-   Las puertas de los grandes objetivos están alineadas con pequeños logros.
-   Y por último, pero no menos importante: asumir que cualquier nueva búsqueda, incluso
una que termine siendo exitosa, va a implicar algún tipo de fracaso.
05.  Líder  vs.  Jefe  
Líder vs. Jefe
Aunque a priori parezcan sinónimos, no es lo mismo ser un líder que un jefe. El liderazgo está
directamente relacionado con la innovación, y hace referencia a la capacidad que tiene una
persona para influir sobre los demás positivamente, de motivarlos e incentivarlos a alcanzar
unos objetivos y a trabajar con una buena actitud.

Ser líder es más un rol que un cargo: un líder sobresale del resto porque es capaz de tomar
decisiones acertadas para un equipo y resulta tan inspirador que el resto deciden
voluntariamente a seguirlo.

Un líder es exigente y testarudo, no se da por vencido. Además, es receptivo ante nuevas ideas
y es tolerante con el equipo. Es una persona fiable y tiene un equilibrio entre inteligencia
analítica y emocional. Además, es un visionario, por lo que es innovador: tiene una visión a
largo plazo y se adelanta a los acontecimientos para evitar problemas, en lugar de tener que
solucionarnos.

Por su parte, el jefe es una persona que se encuentra situada en la cúspide de una relación
jerárquica. Su relación con los empleados es de mando y obediencia, ejerciendo ese poder de
decisión, de disciplina y de mandato hacia sus subordinados. El jefe no es siempre una persona
a la que la gente decide seguir voluntariamente.

Para entender mejor qué diferencias existen entre una persona que decide comportarse como
líder con su equipo, a una que prefiere ejercer de jefe, mejor una lista comparativa:

-   Los líderes dicen ‘nosotros’; los jefes dicen ‘yo’.

-   Los líderes inspiran confianza y son un ejemplo a seguir; los jefes inspiran temor.
-   Los líderes escuchan a su equipo para decidir; los jefes sólo dan órdenes.
-   Los líderes son eficaces y trabajadores; los jefes delegan demasiado en otros.
-   Los líderes piensan en las personas y se esfuerzan por entender sus fortalezas y
debilidades; los jefes no velan por el bienestar de sus trabajadores.
-   Los líderes se entusiasman ante los éxitos del equipo; los jefes se sienten amenazados
cuando una persona de su equipo destaca.
-   Los líderes piensan a largo plazo; los jefes se centran en solucionar lo urgente sin
planificar el futuro.
-   Los líderes asumen la responsabilidad si un equipo no está a la altura; los jefes
responsabilizan de los errores a sus trabajadores.

Una empresa innovadora necesita un líder, y no un jefe, que gestione a los equipos. Una
persona que piense en el bienestar de sus empleados, en el futuro y en cómo cambiar las
cosas de forma conjunta y no individual.
06.  Actitud  innovadora  
Actitud innovadora
¿Puede cualquier persona ser innovadora? La respuesta es sí. Si bien es cierto que la actitud
innovadora está relacionada con la personalidad, los rasgos asociados a ella se pueden
aprender.

Las personas con actitud innovadora se caracterizan por ser curiosas: les gusta explorar y
descubrir, aprender continuamente, formarse y desarrollar su creatividad. Pero no es lo mismo
una persona creativa que una persona innovadora. Si en el caso del creativo sus ideas sólo se
quedan en la imaginación, los innovadores les dan vida y sentido real.

A una persona innovadora le apasiona lo que hace y hace lo que quiere, por ello es arriesgada:
aún a sabiendas de que cabe una posibilidad de fracaso, salen de su zona de confort en busca
del éxito. Así, no aceptan las cosas como les vienen dadas, tienen la necesidad de modificar su
entorno y lo hacen a través de la innovación y la mejora diaria.

Son personas capaces de detectar problemas y patrones que no se ven a simple vista,
conectando con lógica elementos que aparentemente no tienen nada en común. Esto les
permite encontrar huecos en el mercado, al dar con soluciones a problemas o descubriendo
comportamientos que para los demás han pasado desapercibidos.

Pero si algo caracteriza a una persona innovadora es su paciencia. Saben que un proceso o
proyecto necesita de un tiempo de creación, prueba, testeo, modificación, nuevo testeo,
mejora, nuevo testeo… Son conscientes de que nada bueno puede salir de la noche a la
mañana, y sin pasar por todos los procesos necesarios. Y si el proceso falla, busca alternativas
para ponerlo otra vez en marcha.

Y toda esta actitud innovadora, ¿se nace con ella o se hace? Como en casi todo, una persona
no nace sabiendo de innovación. Para alcanzar esta actitud es clave el entorno y la cultura en la
que se encuentra inmersa: los comportamientos y creencias que guían su entorno, lo que
aprende y cómo lo aprende, los referentes sociales a los que aspira… Un ejemplo es Silicon
Valley, la cultura incita a montar una startup, que no solo se quede en eso sino que llegue hasta
la categoría de unicornio, y si hay que aspirar a algo es a prosperar.

El entorno es determinante pero no es el único elemento clave, la actitud innovadora también

se puede adquirir por otros medios. Hay que tener en cuenta que ser innovador requiere
obtener información de los demás, recibir consejos, aprender de las críticas y, pese a todo,
mantener la libertad creativa. Es reunir un conjunto de habilidades, desde estar abiertos al
mundo, hasta la puesta en práctica de los cambios, pasando por la imaginación y la creatividad.
Siempre que una persona pueda potenciar estas habilidades es posible aprender a ser
innovador.