Unidad 6

CONTROL
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Capitulo 6.- CONTROL

6.1 CONCEPTO, NATURALEZA E IMPORTANCIA DEL CONTROL.

Concepto:

Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y
errores a fin rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Naturaleza;

Con relativa frecuencia, en el medio empresarial surgen instituciones en las que se

realizan grandes inversiones para su operación se realizan diversas y muy costosas actividades
promociónales, los productos y servicios que ofrecen tienen buena aceptación, por lo que se les
llega a considerar exitosas, y sin embargo, con la misma rapidez con que surgieron, estas
instituciones desaparecen, es decir, han fracasado.

Esta función administrativa es, en muchas ocasiones, poco apreciada porque se le atribuye
un carácter negativo y de restricción, como la brida que sujeta a un caballo. Sin embargo, en la
administración, al control no debe atribuírsele este sentido restrictivo. En lugar de ello, debe
considerársele como el instrumento apropiado para alcanzar la mejora continua de las
operaciones, ya que su esencia es verificar si las actividades de la empresa están o no alcanzando
los resultados esperados, verificar que se siga el proceso hacia los objetivos organizacionales,
restableciendo el curso si estos cambian, identificar las afectaciones del ambiente a los planes por
su alta variabilidad y para adaptarse a las condiciones variantes y, en su caso, corregir las
desviaciones.

Importancia:

El control es de vital importancia dado que:

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se
vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse el proceso de planeación

6.2 PROCESO DE CONTROL

El proceso básico de control implica tres grandes pasos:

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1) Establecimiento de normas y estándares. Es necesario poner en operación todos los

planes en forma precisa, lo que hace necesario el establecimiento de estándares.
Un estándar es un nivel de desempeño establecido para que sirva de modelo o punto de
referencia. Los estándares se pueden clasificar en diversas categorías, conforme al método
utilizado para establecerlos, pueden ser estadísticos o históricos que son los que se
establecen con base en el análisis de experiencias pasadas reflejadas en registros, gráficos
o cualesquier otro instrumento de información; de apreciación que son los que se
formulan con fundamento en el juicio y criterio del administrador; y técnicos que están
formulados con base en un análisis objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo
especifica.

2) Medición del desempeño. Este sistema de información puede ser de tipo manual o con el
apoyo de la tecnología más moderna lo cual incrementara el grado de confiabilidad en
dicha información. Esta medición del desempeño deberá compararse con los estándares
establecidos, y determinar a través de la confrontación de lo real con lo planeado si el
desempeño ha sido el adecuado o existen desviaciones. Cuando se compara lo real con lo
planeado, se pueden presentar las siguientes alternativas:

• Que lo planeado y lo real sean coincidentes.

• Que lo planeado supere al resultado real.
• Que lo planeado sea inferior a los resultados logrados.

Cuando se presenta la primera circunstancia, ésta es indicativa de que las actuaciones

individuales y grupales de la empresa han sido satisfactorias, la segunda y tercera
alternativas hacen necesario la realización de la siguiente fase del ciclo de control.

3) Corrección de desviaciones. La corrección de desviaciones es el punto donde el control

realiza el proceso cíclico de loa administración, ya que al corregir las desviaciones se
reinicia el proceso administrativo, es decir, los directivos deberán planear nuevamente.
Los administradores pueden corregir desviaciones rediseñando sus planes y modificando
sus metas. Asumir una medida correctiva tiene como finalidad llevar el rendimiento
organizacional hasta el nivel de los estándares de rendimiento que se consideran óptimos.

Figura 18-1
Circuito de retroalimentación del control administrativo.

Algunos requisitos del proceso de control son:

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• Contar con objetivos y estándares que sean estables.

• Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles.
• Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en la relación con los
objetivos. Tomando en cuenta que un sistema de control por si solo no contribuye
a la eficiencia.
• Evaluar la efectividad de los controles (eliminando aquellos que no sirva;
simplificándolos, combinándolos para perfeccionarlos, etc.).
• El control o los sistemas de control deben vincularse con las metas que la
organización desea alcanzar.
• Un control o los sistemas de control íntegro comprende todas las conductas y
metas deseadas.

( Benavides, Págs. 298-307)

6.3 TIPOS DE CONTROL

El Control y su periodicidad.
Para que el control sea afectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo
tiempo a la empresa, pudiendo así clasificarse en:

A. Control preliminar: es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.

B. Control concurrente: se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades,
como un proceso continúo. Un control esporádico de nada sirve para la consecución de
las metas de la organización.
C. Control posterior: se aplica después de haber realizado las actividades planeadas. Su
objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos, en relación con
lo preestablecido.

A.-Control preliminar o control anticipante, o precontrol, o control de

dirección. (Antes)

I.-Por su periodicidad
B.-Control concurrente o automático o tiempo real de selección (durante)

C.-Control posterior o sobre resultados de retroalimentación (final)

I.-Por su periodicidad

A.-Control Preliminar Nivel Estratégico Se efectúa antes de realizar las actividades.

o anticipado o
precontrol
B.-Control Concurrente Todos los niveles Se ejerce de manera simultánea a la realización
o tiempo real o principal el operativo de actividades como un proceso continuo.
automático
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C.-Control Posterior o Todos los niveles Se aplica después de haber realizado las
sobre resultados o de actividades planeadas.
retroalimentación Su objeto es suministrar información para
comparar los resultados obtenidos en relación
con lo preestablecido.
(Mûnch/García p. 185)

Control de producción
Control de mercadotecnia
Por áreas funcionales Control de finanzas
Control de recursos humanos
Por áreas funcionales:

Control de Producción Busca el incremento de la Control de calidad

eficiencia, la reducción de costos y Control de inventarios
la uniformidad y mejora del Control de la producción
producto. Control de compras
Control de Evalúa la eficacia para hacer Control de ventas
Mercadotecnia llegar el producto al cliente.

Control de Finanzas Proporciona información de la Control presupuestal

situación financiera y el Control contable
rendimiento en términos Costos
monetarios. Auditorías.
Control de Recursos Evaluación de la efectividad en la Auditoría de R.H.
Humanos implantación y ejecución de todos Evaluación de la actuación.
y cada uno de los programas de Eval. De reclutamiento y
personal.. selección.
Eval. De la motivación.
Eval. De sueldos y salarios.
Eval. De Higiene y seguridad,
servicios y prestaciones.
(Benavides, pág. 307-310)

6.5 CLASIFICACIÓN DEL CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes
niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel jerárquico
como específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria.

El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de sus
subfusiones. Se estudiaran las más usuales.

Control de producción.

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La función de control en estas áreas busca el incremento de la eficiencia, la reducción de

costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican técnicas
tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica,
análisis estadísticos y graficas. El control es esta área comprende cuatro funciones:

Control de calidad. Se utiliza para innecesarios por acumulación o falta de

detectar y eliminar cualquier causa que existencias en el almacén.
pueda originar un defecto en el producto. Se
refiere a la vigilancia que deben hacerse Los diferentes tipos de inventarios
para comprobar una calidad específica, tanto son:
en las materias primas como en los
productos terminados; establece límites 1. Materias primas.
aceptables de variación en cuanto a algunos 2. Materiales en proceso.
aspectos técnicos, mismos que se comparan 3. Productos terminados.
con las normas fijadas para el producto, con 4. Partes de la maquinaria y/o
el fin de detectar y eliminar cualquier causa herramientas.
capaz de originar un defecto en el mismo.
Control de la producción. El objetivo
Control de inventarios. Su objetivo fundamental de este control es programar,
primordial es determinar el nivel más coordinar e implantar todas las medidas
económico de inventarios en cuanto a tendientes a lograr un óptimo rendimiento en
materiales, productos en proceso y productos las unidades producidas, e indicar el modo,
terminados. tiempo y lugar más idóneos para lograr las
metas de producción, cumpliendo así con
Un buen sistema de control de todas las necesidades del departamento de
inventarios permite: ventas.

• Disponer de cantidades adecuadas de Aun sistema adecuado de control de

materias y/o productos para hacer producción reporta los siguientes beneficios:
frente a las necesidades de la empresa. • Disminución de tiempos
• Evitar perdidas considerables en las ociosos.
ventas. • Reducción de costos.
• Evitar perdidas innecesarias por • Evita demoras en la
deterioro u obsolescencia, o por exceso producción.
de material almacenado. • Permite cumplir, al
• Reducir al mínimo las interrupciones departamento de ventas, sus
de la producción. compromisos con los clientes.
• Reducir los costos en: materiales, • Incrementa la productividad.
ociosos, mantenimiento de inventarios,
retrasos en la producción, derechos de Control de compras. Relacionada
almacenaje, depreciación, etc. fuertemente con el control de inventarios,
esta función verifica el cumplimiento de
Por consiguiente el control de actividades tales como:
inventarios se encarga de inventarios se
encarga de regular en forma óptima las a) Selección adecuada de los
existencias en los almacenes. Este tipo de proveedores.
control protege a la empresa de costos

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b) Evaluación de la cantidad y la calidad d) Determinación del punto de pedido y

especificada por el departamento de reorden.
solicitante. e) Comprobación de precios.
c) Control de los pedidos desde el
momento de su requisición. Hasta la
llegada del material.

Control de mercadotecnia.

Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace

llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general,
y para la elaboración de estrategias y planes de mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de
informes y estadísticas en donde se analiza si las metas mercado lógicas se han cumplido o no. La
evaluación en toda esta área, proporciona fundamentos para:

f) Tomar decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del

desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
g) Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
h) Evaluación de la efectividad de los vendedores.
i) Sirve para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia
como inventarios, compras, tráfico, investigación y desarrollo, finanzas, planeación de
producción, etc.

Control de finanzas.

Proporciona información a cerca de la situación financiera de la empresa y del

rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia
en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y establecer el manejo de sus
recursos financieros.

Básicamente comprende cuatro áreas:

• Control presupuestal
• Control contable
• Costos
• Auditoria

Control de recursos humanos

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y

cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la auditoria de recursos humanos.

Auditoria de recursos humanos. Es la evaluación sistemática y analítica de todas las

funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección se efectúa
con base en el análisis y en la interpretación de la información estadística de cada una, todas o

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algunas de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilización de
cuestionarios, entrevistas y gráficas.
(Münch/García p. 1185-192)

6.4 FACTORES DEL CONTROL (Munch, )

Cualquier actividad puede controlarse de acuerdo a los siguientes factores:

o CANTIDAD
o CALIDAD
o TIEMPO
o COSTO

Factores del Control

Cantidad. Se aplica en actividades en las calidad en coeficientes, milímetros,

que el volumen es segundos, volumen, marca.
importante.
Tiempo. Se controlan las fechas
o Ej. : Unidades venidas, u. Rechazadas, programadas a los tiempos de ejecución
inventario de personal, control e de alguna actividad.
inventarios, presupuestos (materia prima,
productos terminados). o Ej.: Prueba límite, tiempo/máquina,
horas trabajadas, estándares de tiempo.
Calidad. Se refiere a las
especificaciones que debe reunir Costo. Es utilizado como indicador de
determinado producto o ciertas la eficiencia administrativa, en las
funciones de la empresa. negociaciones de ciertas actividades.
o Ej.: Presupuestasen unidades
o Ej.: Pruebas psicológicas, inspecciones monetarias, costo estándar, rendimiento s/
visuales, rendimiento personal, estándares inversión, costo p/ metro, cotizaciones,
precios, pronósticos, productividad.
EJEMPLOS SOBRE LOS FACTORES DE CONTROL:
Cantidad Calidad Tiempo Costo
Presupuestos Eval de la actuación Estudios de tiempo Presupuestos
Estimaciones Pruebas psicológicas Fechas límite Costo por metro
cuadrado
Productos Inspecciones Programas Costo estándar
terminados visuales
Unid vendidas Coeficientes Tiempos-máquina Pronósticos
Unid rechazadas Rendimiento de Medición del trabajo Contabilidad
personal
Inventario de Informes Procedimientos Productividad
personal
Medición del trabajo Procedimientos Estándares Rendimiento sobre
la inversión
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Pronósticos Estándares Horas-hombre Costos de

producción
Control de Calif de méritos Tiempos y Rentabilidad
inventarios movimientos

(Münch/García p. 183-184)

6.6 INFORMACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y TÉCNICAS DE CONTROL

Las técnicas son las herramientas en las que se auxilia el administrador para llevar a cabo
el proceso de control. Como ya se menciono, muchas de las técnicas de la planeación son, a su
vez, de control y, en esencia, los controles no son más que sistemas de información.

Las técnicas de control son procedimientos que presentan información organizacional

pertinente, es una forma de ayudar a los administradores para desarrollar e implantar una
estrategia de control organizacional apropiada. Algunos técnicos de la administración consideran
que la información es de tal importancia para el proceso administrativo que lo define como el
proceso que sirve para convertir información en acción a través de la toma de decisiones. Así
también, la información son las conclusiones derivadas del análisis de datos que se relacionan
con el funcionamiento de una organización.

La información es vital para las organizaciones. El flujo de información les permite

funcionar, coordinar sus partes y responder ante los nuevos retos. Resulta evidente que el manejo
de información es una tarea importante y difícil.

La información tiene todas las características de un curso: es algo muy valioso para la
empresa, y además reunir, almacenar, transmitir y exponer información cuesta dinero, al igual
que los otros recursos; también la información tiene características: puede variar en oportunidad,
exactitud y forma, y la cantidad de estas características se puede alterar.

6.6.1 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el
administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una
de las actividades de la organización.
Los sistemas de información que puede utilizar una empresa son múltiples y variables y
pueden establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de
información comprenden técnicas tales como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas
computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes.

Lo importante al establecer un sistema de información es aplicar los principios de

excepción, de coste habilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente reditúe
beneficios su utilización.

Es trascendental tomar en cuenta la necesidad de la implantación de un sistema de

información, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo,
burocratización y obstaculizar la eficiencia.

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6.6.2 INFORMACIÓN Y COMPUTADORAS

Los administradores tienen una cantidad sorprendente de datos que colectar, analizar y
transformar en información antes de tomar numerosas decisiones. Una computadora es una
herramienta que los administradores pueden usar para ayudarse en la complicada y prolongada
tarea de generar esta información.

La computadora es una herramienta electrónica capaz de aceptar datos, interpretarlos,

ejecutar con ellos operaciones ordenadas e informar el resultado de estas operaciones; de hecho,
es una maquina que puede llevar a cabo operaciones complejas y repetitivas a velocidades muy
altas; recibe datos e instrucciones, procesa los datos en información deseada y proporciona
resultados de forma que puede ser leída por una persona o por otra maquina.

Las computadoras tienen por lo menos 5 ventajas sobre un ser humano en la toma de
decisiones: son muy rápidas; pueden llevar a cabo operaciones que son demasiado complejas para
la mente humana; tiene una gran capacidad de memoria; no tiene emociones al llevar a cabo
cálculos matemáticos o al analizar alternativas de decisiones, y no se aburren.

Algunas posibles desventajas al Aplicaciones de la computadora. La

utilizar una computadora son: computadora personal resulta muy atractiva
Pensar que una computadora es para los administradores por su flexibilidad.
capaz de ejecutar indebidamente Entre sus aplicaciones pueden mencionarse
actividades creativas. las siguientes:
Gastar demasiado dinero en ellas. • Elaboración de presupuestos.
Sobreestimar el valor de información • Presentaciones gráficas.
de salida de la computadora. • Hojas de cálculo electrónicas.
Funcionamiento defectuoso. • Análisis financieros.
Invasión de la privacidad. • Procesamiento de textos.
Hackers. • Modelos de simulación.
Errores al usarlas.
• Pronosticas.
Delitos de computadoras.
• Correo electrónico.
Reacciones humanas negativas ante
su uso. • Utilización de bases de datos.
• Tiempo compartido.

Las implicaciones del uso de microcomputadoras son múltiples. Es preciso prestar apoyo
staff especializado, capacitar a administradores y no administradores y redefinir funciones.

6.6.3 INFORMES ADMINISTRATIVOS

Los informes administrativos son un efectivo medio de control, si están bien concebidos,
formulados y son bien aprovechados.

Los administradores necesitan saber donde y cómo obtener información; es una

importante habilidad. También deben entender que hay dos formas principales de clasificar la
información: 1) de acuerdo con su localización y 2) de acuerdo con el propósito para el que se
obtuvo.

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La información agrupada de acuerdo con su localización, puede ser información interna o

externa. La interna es aquella disponible en los registros de la propia compañía. La información
externa es la obtenida de fuentes externas, como oficinas gubernamentales y no gubernamentales.
La información interna a menudo es más fácil de obtener y más específica para la compañía, pero
las fuentes externas tienen mejores recursos para la obtención sobre las tendencias sociales y
económicas más amplias.

La información agrupada por su propósito, puede ser primaria, que es la que está
compuesta por información obtenida para el estudio de un problema especifico; y la secundaria,
que es la que está conformada por información previamente producida o recolectada para un
propósito diferente al el momento actual.

Los principales requisitos de los

informes administrativos son: Un buen formato administrativo tiene seis
partes:
• Deben ser sencillos y concretos.
• Deben ofrecer comparaciones con 1. El título
relación a los estándares. 2. La introducción
• Su contenido debe ser analizado. 3. Las conclusiones
• Deben incluir recomendaciones o 4. Las recomendaciones
conclusiones formuladas. 5. El cuerpo del informe
6. Los apéndices
Formato del informe administrativo
(Benavides, Págs. 314-324)

FORMAS

Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos
relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas
que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza
de contabilidad.

Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar
adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los siguientes
lineamientos:

a) Aprovechamiento adecuado de los espacios.

b) Claridad y concisión.
c) Uniformidad de diseño.
d) Diseñar un diagrama de control de formas.
e) Diseñar un catálogo de formas.
f) Diseñar sólo las necesarias (evitar papeleo excesivo)
g) Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y
mantener al mínimo las formas innecesarias y rutinarias.
h) Que el costo de su implantación se justifique.

Control Interno:

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Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la

organización; sus propósitos básicos son:
a) La obtención de información correcta y segura.
b) La protección de los activos de la empresa.
c) La promoción de la eficiencia en la operación.

Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la función

financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraude, sino
a optimizar el manejo de todos los recursos a través de la disminución de desperdicios,
aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de políticas de operación adecuadas,
comprobación de la exactitud de la información, establecimiento de sistemas de protección contra
pérdidas, etc.
(Münch/García p. 198-199)

6.6.4 IMPORTANCIA DE LA INTERPRETACION DE ESTADOS FINANCIEROS

Los auditores externos y los departamentos de auditoria interna, se encargan del

monitoreo de los controles financieros. La responsabilidad primordial de los auditores externos es
para con los accionistas, su papel consiste en garantizar que los estados financieros de la empresa
son fiel reflejo de su verdadera posición financiera y cumplen los principios de contabilidad de
aceptación generalizada.

Se puede pensar que la interpretación de los estados financieros es una serie de juicios
personales relativos al contenido de los estados financieros, basados en el análisis y en la
comparación. Las técnicas comunes son el análisis, que es una técnica primaria para entender y
comprender lo que tratan de decir los estados financieros, ahora bien, los requisitos del análisis
son: clasificar y reclasificar en conceptos homogéneos desde un punto de vista definido los
conceptos y cifras que integran el contenido de los estados financieros; la comparación, que
significa una técnica secundaria para estudiar simultáneamente dos o más conceptos de cifras del
contenido de los estados financieros, y cuyos requisitos son que existan dos o más cifras y
conceptos, además de que sean comparables.

La interpretación tiene los siguientes objetivos:

• Conocer la verdadera situación financiera y económica de la empresa.
• Descubrir puntos débiles de la organización y sus principales fallas.
• Determinar las probabilidades y las tendencias.
• Tomar las decisiones más posiblemente acertadas.

6.6.5 IMPORTANCIA DEL CONTROL DE INVENTARIOS.

Esta es una de las áreas más complejas. Su planeación y ejecución implica la participación
activa de varios segmentos de la organización: ventas, finanzas, compras, producción y
contabilidad. Su resultado final tiene gran trascendencia en la posición financiera y competitiva,
pues afecta directamente al servicio, a la clientela, a los costos de fabricación, a las utilidades y,
en especial, a la liquidez del capital del trabajo.

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El control de inventarios es una de las tareas administrativas más importantes asociadas al

control de operaciones. Las organizaciones habitualmente tienen una cuantiosa inversión
monetaria en sus inventarios, por ello los administradores quieren conocer la cantidad apropiada
de material que deben pedir para abastecer su inventario y la frecuencia con que deben hacerlo.

El objetivo primordial del control de inventarios es determinar el nivel más económico de

inventarios en cuanto a materiales, productos en procesos y productos terminados.

La organización debe contar con un inventario suficiente para satisfacer las necesidades.
La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la pérdida de un
cliente, lo que se traduce en pérdidas financieras.

6.6.6. IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

La auditoria administrativa es un examen detallado de la administración de un organismo

social, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, sus metas, sus recursos sus métodos y
controles, y su forma de operar.

El concepto de auditoria administrativa es una nueva herramienta de control y evaluación;

considerada como un servicio profesional para examinar íntegramente un organismo social con el
propósito de descubrir oportunidades para mejorar su administración.

La confrontación periódica de la previsión, planeación, organización, integración,

dirección y control de un organismo social, con lo que podría llamarse el prototipo de una
organización exitosa, es el significado esencial de la auditoria administrativa. Las áreas cubiertas
por la empresa son revisadas para denominar si están logrando los máximos resultados de su
esfuerzo.

No puede practicarse una auditoria administrativa sino hasta que la empresa ha estado
operando el tiempo suficiente para establecer la pauta de su comportamiento.

6.7 TECNICAS DE CONTROL DE CALIDAD

Son tres los enfoques de uso generalizado en un amplio espectro de empresas: el proceso
de control estadístico de la calidad, el control de la calidad total y la administración de calidad
total. Todos estos enfoques son similares en el sentido de que se centran en exceder las
expectativas del cliente, como un valor central.

El enfoque tradicional no incluye la capacitación de los trabajadores, pues la

administración inspecciona los resultados de la producción y el incumplimiento de sus
especificaciones lleva a reprimir al trabajador. En el modelo de control basado en la calidad s
incluye la capacitación del trabajador, los trabajadores inspeccionan los resultados de la
producción durante el proceso productivo y el incumplimiento de las especificaciones de la
producción lleva a la revisión del sistema.

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Cualquier programa serio de control de calidad supone el empleo de la estadística. Tanto

si el enfoque primario de la organización se centra en el servicio o en la fabricación, las
herramientas estadísticas pueden aportar perspectivas que lleven a mejorar el proceso.

6.7.1 CONTROL ESTADISTICO

El proceso de control estadístico (PCE) se basa en 2 supuestos: 1) la naturaleza es

imperfecta 2) en los sistemas todo es variable. Por consiguiente, la probabilidad y la estadística
desempeñan un papel principal en la comprensión y en el control de los sistemas complejos.

El PCE involucra el muestreo estadístico y el empleo de gráficas para determinar el grado

aceptable de variación. Se recogen muestras de una variable importante dentro de un proceso y
sus valores se marcan en una gráfica, normalmente una gráfica de control. Utilizando la
desviación estándar pueden fijarse límites superiores e inferiores de control. Esos límites suelen
establecerse en tres desviaciones estándar por encima y por debajo de la media.

La gráfica de control es una herramienta de control de la administración, que muestra los

resultados de una serie de mediciones, a lo largo de un periodo, con límites superiores e inferiores
calculados con métodos estadísticos.

6.7.2 CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL

En el sistema tradicional de administración de la producción, el control de calidad

consiste en asignar la última persona en la cadena de montaje la responsabilidad de asegurar que
el producto funcionase. Los principios de control de calidad total pueden aplicarse de igual modo
tanto a productos como a servicios. Para entender como puede el control de calidad total
transformar a una organización, hay que tener en cuenta que pueden concebirse a cada uno de los
empleados de una compañía como proveedor de un producto o de un servicio a algún otro
individuo, y que el producto o servicio puede ser evaluado aplicando las herramientas del Control
de la Calidad Total (CCT).

Se trata de un sistema eficaz para la integración de los esfuerzos en calidad – desarrollo,

calidad – mantenimiento y calidad- mejora de los diversos grupos de personas que forman una
organización, de manera que la mercadotecnia, la ingeniería, la producción y el servicio se sitúen
en los niveles más económicos que tengan en cuenta la satisfacción del cliente. La finalidad
primaria del CCT es fabricar productos o prestar servicios que estén a la altura de los niveles de
calidad que los clientes demandan. El interés del CCT se centra en que el cliente quede
satisfecho.

6.7.3 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

La administración de la calidad Total (ACT), que es el nombre genérico que se ha dado al

enfoque de Deming para la administración basada en la calidad, está totalmente orientada a
considerar al sistema como la fuente primaria de error o de defectos en las manufacturas o en los
servicios.

Deming demuestra el destino de controlar los procesos mediante reprimendas o recompensas al

trabajador cuando trabajan en el marco de la variación normal del sistema.
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Es probable que los administradores que se apoyan exclusivamente en el PCT ignoren la

necesidad de sentir orgullo por su competencia en el trabajo de muchos trabajadores comparten.
Así pues, el total de la administración de la calidad exige que los administradores se familiaricen
con una amplia variedad de hechos acerca del lugar de trabajo, tanto los que pueden ser descritos
en términos matemáticos como los que no.

6.8 CONTROLES DEL COMPORTAMIENTO

Es importante que los administradores se aseguren de que los empleados se desempeñen

como supuestamente deberías hacerlo. Las formas más explícitas en que los administradores
controlan el comportamiento de sus empleados son por medio de la supervisión directa, las
evaluaciones del rendimiento y la disciplina. Examinaremos con mayor detalle cada una de esas
técnicas de control del comportamiento.
Clasificación de los controles del comportamiento:

• Supervisión directa
• Evaluación del rendimiento
• Disciplina
• Otros controles del comportamiento:
Ensayos escritos.
Incidentes críticos.
Escalas gráficas de calificación.
Escalas de calificación basadas en el comportamiento.
Comparaciones interpersonales.
Objetivos.
Proceso de selección.
Cultura organizacional.
Grado de formalización.
Capacitación para empleados.

6.8.1 SUPERVISION DIRECTA

Los administradores tienen a su disposición una de las técnicas de control más eficaz y
menos costoso: algo que se conoce como la administración por contacto directo (ACD).

La ACD es una técnica de control en la cual un administrador o empresario acude al área

de trabajo, alterna directamente con los empleados e intercambia información con ellos acerca de
lo que están haciendo.

Muchos administradores en pleno ejercicio de su profesión reconocen que han aprendido

más cuando salen de su oficina y se mezclan con los trabajadores, que si permanecen sentados y
se limitan a leer los informes de sus subordinados o a asistir solamente e reuniones formales. El
contacto directo y estrecho entre supervisor y subordinados, como el que la ACD hace posible,
puede ser un elemento preventivo a fin de que los problemas conductuales leves no se conviertan
en problemas graves.

6.8.2 EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

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Los administradores evalúan también el trabajo de sus empleados de una manera más
formal, para llevar a cabo evaluaciones sistemáticas del rendimiento. Se conoce como evaluación
del rendimiento al proceso mediante el cual se evalúa a los individuos con la finalidad de tomar
decisiones objetivas en materia de recursos humanos.
Por el hecho de las evaluaciones del rendimiento desempeñan un rol sumamente
significativo en el control del comportamiento, será necesario examinar aquí los diferentes
métodos que los administradores pueden utilizar.

Ensayos. El método más sencillo es, tal vez, el que cosiste en hacer una descripción de las
fortalezas, las debilidades, el rendimiento pasado y el potencial de un empleado, después de lo
cual se ofrecen sugerencias para su mejoramiento.

Incidentes críticos. El uso de estos, ayuda a enfocar la atención del evaluador en los
comportamientos críticos o clave que le permiten establecer la diferencia entre la eficacia y la
ineficacia en términos del rendimiento del empleado en el puesto de trabajo.

Escalas graficas de la calificación. En este método se presenta la lista de un conjunto de

factores de rendimiento como: cantidad y calidad de trabajo, conocimiento del puesto de trabajo,
cooperación, lealtad, asistencia, honradez e iniciativa. Luego el evaluador examina la lista y
califica cada uno de los factores de acuerdo con una escala ascendente..

Escalas de calificación basadas en el comportamiento. En estas se combinan elementos

importantes de los enfoques correspondientes a los incidentes críticos y a las escalas graficas de
calificación. El evaluador califica al empleado de acuerdo con los elementos de una escala
numérica, solo que en este caso los elementos son ejemplo de un comportamiento real en un
puesto de trabajo específico y no de descripciones o rasgos generales.

Comparaciones interpersonales. Aquí el rendimiento de un individuo se compra con el

de una o varias personas. Es un instrumento de medición relativo, no absoluto. Las tres
aplicaciones más populares de este método son: el método de distribución forzada, la
clasificación individual y las comparaciones por pares.

Objetivos. La administración por objetivos es también un mecanismo para la evaluación

del rendimiento. Con esta los empleados son evaluados en función de la habilidad con la que
logran alcanzar un conjunto específico de objetivos que son decisivos para que desempeñen con
éxito las actividades requeridas en su puesto de trabajo.

6.8.3 DISCIPLINA

Cuando el rendimiento habitual de un empleado no es aceptable o cuando algún empleado

pasa por alto sistemáticamente los estándares y reglamentos de la organización, el administrador
puede verse obligado a aplicar disciplina como un medio para controlar ese comportamiento.

6.8.4 OTROS CONTROLES DE L COMPORTAMIENTO

Existen otros factores organizacionales que actúan como sustitutos de estos controles
directos. Entre esos mecanismos de control organizacional, podemos mencionar:
UNIDAD VI CONTROL.doc 149
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Proceso de selección. Los solicitantes del empleo pasan por una serie de mecanismos de
selección encaminados a distinguir entre los individuos que tienen posibilidades de tener
rendimiento excelente en el trabajo y los que no muestran posibilidades de tener éxito. El proceso
de selección descarta a las personas que no poseen capacidad para realizar el trabajo y previene la
contratación de empleados inadecuados. Como tal, la selección es una de las técnicas de uso más
general con las cuales la administración puede controlar indirectamente el comportamiento de los
empleados.

Cultura organizacional. Cuanto mayor sea el grado de aceptación y el compromiso de

los empleados respecto a los valores y las normas de la cultura organizacional, más probable será
que su comportamiento satisfaga lo que la gerencia desea. La gerencia, puede controlar
indirectamente el comportamiento de los empleaos mediante la cultura que ella misa crea y
sostiene.

Grado de formalización. Los administradores proporcionan a la mayoría de los

empleados una descripción de sus respectivos puestos de trabajo, donde de aclara todo lo que
éstos implican, ante quien deberán responder y todos los aspectos que se encuentran. Dentro y
fuera de los limites de su autoridad personal. Con este documento se formaliza y, desde luego, se
controla el comportamiento.

Capacitación para los empleados. Cuando los administradores capacitan a los

empleados, su intención es inculcarles sus actitudes y comportamientos de trabajo preferidos. La
capacitación ayuda al empleado a ajustarse más fácilmente a su nuevo puesto de trabajo, también
permite moldear y controlar indirectamente su comportamiento.
(Benavides, Págs. 330-346)

6.9 PRINCIPIOS DE CONTROL

1. Equilibrio: a cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control

correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se esta cumpliendo con la con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada esta siendo debidamente ejercida.
2. De los objetivos: se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún
control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de el, no se evalúa el
logro de los mismos.
3. De la oportunidad: el control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipación.
4. De las desviaciones: todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas
que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil
detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas
preventivas y correctivas.
5. Costeabilidad: el establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte.
UNIDAD VI CONTROL.doc 150
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6. De excepción: el control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones
estratégicas requieren de control.
7. De la función controlada: este principio es básico, ya que señala que la persona o la función
que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

(Münch/García p. 173-177)

Figura 21-1
Aplicación del control al enfoque de sistemas.

UNIDAD VI CONTROL.doc 151

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6.10 CASO DE APLICACIÓN

Una Situación de medición en Aka Sistemas. S.A. de C.V.

¿Fuera de control? Esto no tiene sentido. Nuestra organización tiene uno de los sistemas
de control más completos. Al hacer estos comentarios Monika Merino, gerente de Aka Sistemas,
S.A., varios miembros del comité ejecutivo secundaron su punto de vista. Un número más
reducido de personas no opinaron, en tanto Natalia Núñez, un nuevo miembro del comité
ejecutivo pareció no estar convencida. Núñez, gerente de sucursal contratada en fecha reciente no
estuvo de acuerdo con las declaraciones del gerente general. Haciendo referencia a ciertos
excedentes de costos en varios proyectos recientes, ella sugirió que tales excesos en costos eran
consecuencia de falta de control efectivo en diversas áreas de la organización.
Todos estamos conscientes de tales excedentes de costos, Natalia, dijo Genaro Góngora, el
contador, pero no considero que debamos culpar a nuestro sistema de control. Consideramos que
nuestro sistema de control proporciona las mejores mediciones y verificaciones que podemos
diseñar por el momento. Por ejemplo, nuestros supervisores de producción reciben cuando menos
cuatro mediciones por mes respecto a la productividad de su departamento. Se les proporciona
todo tipo de información de equipo. ¿Has visto la totalidad de información, desde producción por
hora hasta reportes de utilización de equipo? ¿Has visto la totalidad de informes computarizados
que reciben cada mes? Tiene acceso a todo lo que necesitan para controlar sus operaciones con
tan solo revisar tales informes con cuidado.
Hace dos años logramos diseñar y mejorar nuestro sistema de información. Ramón Reyes
(subgerente de sistemas) añadió: contratamos a un despacho de consultores en administración que
trabajo con nuestro personal de sistemas para diseñar un sistema de información administrativa.
Completo. Después llevamos a cabo una campaña masiva para poder vender las herramientas de
control a quienes las habrían de utilizar. No hemos dejado fuera ningún aspecto para desarrollar
un sistema de control. Estoy satisfecho porque es muy completo.
Natalia Núñez comento: dudo mecho que el sistema sea lo suficientemente completo.
Monika, dijo, pienso que deberías ampliar tu comentario, de una manera burlona.

Preguntas:

1. ¿Qué piensa usted que quiso da a entender Natalia Núñez con su última afirmación?
2. Comente acerca de aparentes cualidades y defectos del sistema de control de la empresa.
3. Suponiendo que usted es Natalia Núñez, elabore por escrito las sugerencias para mejorar
el actual sistema de control, dirigido a la gerencia general.

Bibliografía:
Benavides Pañeda, Javier Administración, ED. MC Graw Hill, 2004,
Mûnch Galindo/García Martínez, Fundamentos de Admón, ED. Trillas, 1998 .

UNIDAD VI CONTROL.doc 152

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Joaquín Rodríguez Valencia, Introducción a la Administración con enfoque de sistemas., Cuarta

edición, editorial Thomson., Pág.408 y 409.

UNIDAD VI CONTROL.doc 153