Resumen Cap.4 (Rothaermel)

Catalina Altamirano
Resumen Cap.4: Análisis Interno: Recursos, Capacidades y

Núcleo Competencias
La capacidad de una empresa para obtener y mantener una ventaja competitiva está
impulsada en parte por competencias básicas, es decir, las fortalezas únicas que están
profundamente arraigadas dentro de una empresa. Las competencias básicas permiten a una
empresa diferenciar sus productos y servicios de los de sus rivales, creando un mayor valor
para el cliente u ofreciendo productos y servicios de valor comparable a menor costo.
Competencias Básicas
Competencias Básicas: Fortalezas únicas profundamente arraigadas dentro de una empresa.
Permiten a una empresa diferencias sus productos y servicios, creando mayor valor para el
cliente u ofreciendo precios bajos.
“La ventaja competitiva puede ser impulsada por las competencias básicas”.
Las empresas desarrollan
competencias básicas a través de la
interacción de recursos y
capacidades.
Recursos: Cualquier activo que una
empresa puede utilizar al formular e
implementar una estrategia. Tangible
o intangible.
Capacidades: Habilidades
organizativas y de gestión necesarias
para orquestar un conjunto diverso
de recursos y desplegarlos estratégicamente. Intangibles.
Actividades: Procesos comerciales distintos y detallados que permiten a las empresas
agregar valor incremental al transformar insumos en bienes y servicios.
En la interacción de recursos y capacidades, los recursos refuerzan las competencias básicas,
mientras que las capacidades permiten a los gerentes orquestar sus competencias básicas.
Las flechas que van del desempeño a los recursos y capacidades indican que un desempeño
superior en el mercado genera ganancias que pueden reinvertirse en la empresa (ganancias
retenidas) para perfeccionar y mejorar aún más los recursos y capacidades de una empresa en
su búsqueda por lograr y mantener un ajuste estratégico. dentro de un entorno dinámico.
Observaciones de la figura:
1. Las competencias básicas que no se alimentan de forma continua acabarán perdiendo

su capacidad para generar una ventaja competitiva.
2. Al analizar el éxito de una empresa en el mercado, es fácil concentrarse en los aspectos
más visibles, elementos o facetas de las competencias básicas, como productos o
servicios superiores.
Catalina Altamirano
La Vista Basada en Recursos

Vista Basada en Recursos; Ayuda sistemáticamente a identificar las competencias básicas.
Se ve a los recursos como la clave para un desempeño superior
1. Recursos Tangibles: Atributos físicos y visibles. Ejemplo: mano de obra, capital,
tierra, edificios, planta, equipo,
2. Recursos Intangibles: No tienen atributos físicos y son invisibles. Ejemplo: cultura,
conocimiento, valor de marca, reputación, propiedad intelectual.
“Es más probable que la ventaja competitiva surja de recursos intangibles en lugar de tangibles”.
En la visión de la empresa basada en los recursos, un recurso incluye cualquier activo, así
como cualquier capacidad y competencia que una empresa pueda utilizar al formular e
implementar la estrategia.
2 Supuestos Críticos
Además, la utilidad de la visión basada en recursos para explicar y predecir la ventaja
competitiva se basa en dos supuestos críticos sobre la naturaleza de los recursos, a los que
nos referiremos a continuación.
1. Heterogeneidad de Recursos: Los paquetes de recursos, capacidades y

competencias difieren entre las empresas, y son únicos hasta cierto punto.
2. Inmovilidad de Recursos: Los recursos tienden a ser pegajosos y no se mueven
fácilmente de una empresa a otra. Debido a esa rigidez las diferencias de recursos que
existen entre las empresas son difíciles de replicar, por lo que pueden durar mucho
tiempo.
En competencia perfecta, todas las empresas tienen acceso a los mismos recursos y
capacidades, asegurando que cualquier ventaja que tenga una empresa será de corta duración.
La vista basada en recursos, por lo tanto, brinda información útil a los gerentes sobre cómo
formular una estrategia que mejorará las posibilidades de obtener una ventaja competitiva.
El Marco VRIO
Nuestra herramienta para evaluar la dotación de recursos de una empresa es un marco que
responde a la pregunta de qué atributos de los recursos sustentan la ventaja competitiva. Este
marco está implícito en el modelo basado en recursos, identificando ciertos tipos de recursos
como clave para un desempeño superior de la empresa.
Catalina Altamirano
Para que un recurso sea la base de una ventaja competitiva, debe ser:
Valioso: Un recurso valioso es aquella que permite a la empresa explotar una oportunidad
externa o contrarrestar una amenaza externa. Aumento valor económico.
Raro/Extraño: Un recurso extraño es si solo una o poca empresas lo poseen.
Recurso común → Competencia perfecta
Costoso de imitar: Un recurso es costoso de imitar si las empresas que no poseen el recurso
no pueden desarrollar o comprar el recurso a un precio razonable.
Si el recurso en cuestión es valioso, raro y costoso de imitar, entonces es una fortaleza
interna y una competencia central, y además la empresa puede lograr una ventaja competitiva
temporal.
• Imitación Directa: Forma de copiar o imitar un recurso valioso y raro, cuando las
empresas tienen dificultades para proteger su ventaja.
• Sustitución: Se logra a menudo a través de equivalencia estratégica.
• Combinando Imitación y Sustitución: Las empresas pueden combinar la imitación
directa y la sustitución cuando intentan mitigar la ventaja competitiva de un rival.
Organizados para Capturar Valor: La empresa debe contar con una estructura organizativa,
eficaz y sistemas de información.
Si una empresa no está organizada de manera efectiva para explotar el potencial competitivo
de un recurso valioso, raro y costoso de imitar (VRI), el mejor de los casos es un competitivo
temporal.
Mecanismos de Aislamiento: Cómo Mantener una Ventaja Competitiva

Aunque los recursos de VRIO pueden sentar las bases de una ventaja competitiva sostenible,
ninguna ventaja competitiva puede mantenerse indefinidamente.
Sin embargo, varias condiciones pueden ofrecer cierta protección a una empresa exitosa al
dificultar que los competidores imiten los recursos, capacidades o competencias que subyacen
a su ventaja competitiva. Y son importantes ejemplo de mecanismos de aislamientos porque
impiden que los rivales compitan por la ventaja que una empresa puede disfrutar.
Mejores Expectativas de Valor Futuro de los Recursos: Las empresas pueden adquirir
recursos a un bajo costo, lo que sienta las bases para una ventaja competitiva más adelante
cuando las expectativas sobre el futuro del recurso resultan ser más acertadas.
“Aunque la suerte puede desempeñar un papel en la obtención de una ventaja competitiva
inicial, no es la base para una ventaja competitiva sostenible”.
Dependencia de la Trayectoria: Situación en la que las opciones que uno enfrenta en la
situación actual están limitadas por decisiones tomadas en el pasado.
Ambigüedad Causal: Situación en la que la causa y el efecto de un fenómeno no son
evidentes.
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Complejidad Social: Situación en la que interactúan diferentes condiciones sociales y

sistemas de negocio.
Protección de la Propiedad Intelectual: Recurso crítico e intangible que puede
proporcionar un fuerte mecanismo de aislamiento, y así ayudar a mantener una ventaja
competitiva. Patentes, diseños, derechos de autor, marcas registradas y secretos comerciales.
La Perspectiva de las Capacidades Dinámicas

Las empresas que no logran adaptar sus competencias básicas a un entorno externo
cambiante no solo pierden una ventaja competitiva, sino que también pueden cerrar.
Las competencias básicas pueden formar la base de una ventaja competitiva en un punto, pero
a medida que cambia el entorno, las mismas competencias básicas pueden convertirse más
tarde en rigideces centrales, retardar la capacidad de cambio de la empresa.
Rigidez del núcleo: Cuando una empresa confía demasiado en la competencia sin
perfeccionar, refinar y actualizar a medida que cambia el entorno. Con el tiempo, la
competencia central original ya no encaja bien con el entorno externo y pasa de ser un activo
a un pasivo.
Capacidades Dinámicas: Cuando una empresa es capaz de crear, implementar, modificar,
reconfigurar, actualizar o aprovechas sus recursos en su búsqueda de una ventaja
competitiva.
Perspectiva de Capacidades Dinámicas: Modelo que enfatiza la capacidad de la empresa

para modificar y aprovechar su base de recursos de una manera que le permita obtener y
mantener una ventaja competitiva en un entorno dinámico.
Una forma de pensar sobre el desarrollo de capacidades dinámicas y otros recursos
intangibles es distinguir entre existencias de recursos y flujos de recursos.
• Existencia de Recursos: Nivel actual de recursos intangibles de la empresa.

• Flujo de Recursos: Nivel de inversiones de la empresa para mantener o construir un
recurso.
La rapidez con la que una empresa puede construir un recurso intangible (la rapidez con que
se llena la tina) depende de la cantidad de agua que sale de los grifos y del tiempo que los
grifos se dejan abiertos. Los recursos
intangibles se construyen a través de
inversiones continuas y experiencia a
lo largo del tiempo. El aprendizaje
organizacional también fomenta el
aumento de los recursos intangibles.
Sin embargo, la rapidez con la que se
llena la bañera también depende de la
cantidad de agua que se escape de la
bañera. Las salidas representan una
reducción en las existencias de
recursos intangibles de la empresa. La
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fuga de recursos puede ocurrir a través de la rotación de empleados, especialmente si los

empleados clave se van.
El Análisis de la Cadena de Valor

Cadena de Valor: Describe las actividades internas en las que se involucra una empresa
cuando transforma insumos en productos. Cada actividad que realiza la empresa a lo largo de
la cadena horizontal agrega valor incremental:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐸𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑜 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑟𝑒𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Como se muestra en la cadena de

valor genérica, el proceso de
transformación de insumos a
productos se compone de un
conjunto de actividades distintas.
Cuando las distintas actividades
de una empresa generan un valor
mayor que los costos para
crearlas, la empresa obtiene un
margen de utilidad, suponiendo
que el precio de mercado que la
empresa puede exigir supera los
costos de creación de valor.
Actividades Primarias: Agrega valor directamente mediante la transformación de insumos
en productos a medida que la empresa mueve un producto o servicio horizontalmente a lo
largo de la cadena de valor. (Verde oscuro, parte baja)
Actividades de Apoyo: Agrega valor indirectamente, pero son necesario para sostener las
actividades primarias. (Verde claro parte alta)
Implicaciones para el Estratega

Si una empresa logra un dinámico ajuste estratégico, es probable que sea capaz de sostener su
ventaja en el tiempo.
Uso del Análisis FODA para Generar Perspectivas del Análisis Externo e Interno
Análisis FODA: Marco que permite a los gerente sintetizar percepciones obtenidas de un
análisis interno de las fortalezas y debilidades de la empresa a partir de un análisis de
oportunidades externas. Se pueden determinar si son fortalezas o debilidades aplicando el
marco VRIO. Un recurso es una debilidad si no es valioso.
Para facilitar un análisis FODA, los gerentes utilizan un conjunto de preguntas estratégicas
que vinculan el entorno interno de la empresa con su entorno externo, para derivar
implicaciones estratégicas.
1er Paso: Recopilación de información para vincular los factores internos con los externos.
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2do Paso: Uso de matriz FODA para desarrollar alternativas estratégicas utilizando el
siguiente proceso:
1. Centrarse en Fortalezas–Oportunidades para derivar alternativas "ofensivas"
mediante el uso de una fuerza interna para explotar una oportunidad externa.
2. . Centrarse en el Debilidades–Amenazas para derivar alternativas "defensivas"
eliminando o minimizando una debilidad interna para mitigar una amenaza externa.
3. Centrarse en Fortalezas-Amenazas para usar una fuerza interna para minimizar el
efecto de una amenaza externa.
4. Centrarse en Debilidades–Oportunidades para reforzar una debilidad interna para
mejorar su capacidad de aprovechar una oportunidad externa.
3er Paso: Evaluar los pro y contras de cada alternativa estratégica para seleccionar una o mas
alternativas para implementar, y luego explicar detalladamente.
Para que el análisis FODA sea una herramienta de gestión eficaz, el estratega primero debe
realizar un análisis interno y externo exhaustivo. Este proceso secuencial le permite al
estratega basar el análisis en marcos teóricos rigurosos antes de usar FODA para sintetizar los
resultados de los análisis externos e internos para derivar un conjunto de opciones
estratégicas.

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