Chavez LC

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS
APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DEL TPM PARA DISMINUIR

PARADAS DE PLANTA POR MANTENIMIENTO EN EMPRESA DE
FABRICACIÓN DE EMULSIONES ACUOSAS.
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
CHÁVEZ LEANDRO, Cesar Augusto (0000-0002-9249-9827)
ASESOR:
Llontop Jesús, José Alberto (0000-0002-5852-1269)
Lima, 06 Febrero – 2020

DEDICATORIA:
A Dios, por permitirme concluir con esta etapa tan

importante de mi vida, a mi madre a mi esposa e
hijos quienes son fuente de motivación para que con
esfuerzo continuar creciendo profesionalmente.
I
AGRADECIMIENTO:
A mi familia por el apoyo constante, a mis asesores

Roger Arrieta, Jose Llontop, por su paciencia y
asesoramiento en la presente investigación.
II
RESUMEN
En el presente trabajo de investigación se hace un estudio de la problemática de una

empresa del rubro químico, la cual cuenta con un proceso básico y empírico de
mantenimiento, en el que no se aplica planificación . Este proceso es muy importante
ya que es un proceso de apoyo al proceso central. Debido a ello se propone la
implementación de un sistema de gestión de mantenim iento, utilizando la filosofía del
TPM (mantenimiento productivo total).
En el primer capítulo se realiza un marco teórico, en el cual se desarrollan conceptos

concisos de sistemas de gestión de mantenimiento, e strategias en la cual se
desarrollan los conceptos de los tipos de mantenimientos, ciclos de vida de los
equipos y fallas. Asimismo, indica que se hace énfasis en conceptos desarrollos e
implementación del TPM, basados en libros, publicac iones de revisitas, papers, etc.
En el segundo capítulo se describe el estado actual de la empresa en la cual se

desarrolla la investigación, observando la misión, visión y valores de la misma.
Asimismo, de acuerdo a herramientas de ingeniería, cómo histogramas, diagramas
causa – efecto, Pareto se pueden encontrar las posi bles causas del problema final.
En el capítulo 3 se desarrolla la metodología de solución al problema encontrado en el

capítulo previo, definiendo el panorama de la tesis según la metodología a trabajar, el
desarrollo de las actividades, teniendo presente los recursos y definir como optimizar
los mismos utilizando aspectos de tecnología e innovación, con el fin de ser más
productivos en el proyecto en curso.
Asimismo, se revisarán los resultados de los análisis, actividades, recursos

propuestos, para validar el desarrollo de la tesis se deben simular los resultados
haciendo las comparaciones del antes y el después de la mejora, utilizando un
software simulador; lo cual se deberá reflejar la mejora propuesta en costos, es decir
impacto económico.
Por último, se realizarán las recomendaciones y conclusiones del estudio realizado,
de acuerdo los objetivos planteados.
Palabras Clave: Químico, Tpm, Metodología,Mantenimiento.
III
ABSTRACT
In this thesis a study is made of the problem of a company in the chemical field, in
which they only have an empirical basic maintenance area, in which optimal
maintenance controls are not carried out, which is reflected in costs and low
productivity. Due to this, the implementation of a maintenance management system
is proposed, using the philosophy of TPM (total productive maintenance).
In the first chapter a theoretical framework is made, in which concise concepts of

maintenance management systems are developed, strategies in which the concepts of
maintenance types, equipment life cycles and failures are developed. It also indicates
that emphasis is placed on concepts of development and implementation of the TPM,
based on books, magazine publications, papers, etc.
The second chapter describes the current state of the company in which the research
is carried out, observing its mission, vision and values. Also, according to
engineering tools, how histograms, cause - effect diagrams, Pareto can find the
possible causes of the final problem.
In chapter 3 the methodology for solving the problem found in the previous chapter is
developed, defining the thesis panorama according to the methodology to be worked,
the development of the activities, taking into account the resources and defining how
to optimize them using aspects of technology and innovation, in order to be more
productive in the ongoing project.
Likewise, the results of the analysis, activities, proposed resources will be reviewed,
to validate the development of the thesis, the results must be simulated by making
comparisons of the before and after the improvement, using a simulator software;
This should reflect the proposed improvement in costs, that is, economic impact.
Finally, the recommendations and conclusions of the study will be carried out,
according to the objectives set.
Keywords: Chemical, Tpm, Methodology, Maintenance.
IV
INTRODUCCIÓN
Hoy en día la competitividad pasa por cuatro factores claves: Calidad, Costo, Plazos y
Productividad. Para ello se requiere invertir en nuevas tecnologías y en bienes de
capital (nuevas máquinas, automatizaciones más efica es y nuevos métodos) y en
mejorar los recursos ya existentes efectuando reconversiones o modificaciones de
estos.
La Confiabilidad es el quinto factor clave de la competitividad y sólo se logra con el
correcto mantenimiento. Pensar en el mantenimiento cuando el equipo ya está en estado
de falla es llegar tarde, ya que el mismo debe ser adecuadamente planificado.
En el desarrollo de este estudio se desarrollarán onceptos mantenimiento y analizarán
las tendencias mundiales de gestión de mantenimient o a través de indicadores y su
impacto en la industria de bienes y servicios en aspectos gerenciales, tecnológicos,
productivos, medioambientales, normativos y educativos, buscando acceder a la más
avanzada información en este campo.
V
INDICE TEMATICO
1 CAPITULO 1: Estado del Arte / Marco Teórico. ...... ..................................................................... 1

1.1 Introducción. ......................................................................................................................................... 1
1.1.1 Antecedentes. ............................................................................................................................... 1
1.1.2 Problema. .................................................................................................................................... 10
1.1.3 Importancia del Problema........................................................................................................... 11
1.1.4 Motivación: ................................................................................................................................. 11
1.1.5 Objetivo: ...................................................................................................................................... 12
1.1.6 Propuesta. ................................................................................................................................... 13
1.1.7 Organización de la Tesis .............................................................................................................. 13
1.2 Marco Teórico: .................................................................................................................................... 14
1.2.1 Lean Manufacturing: ................................................................................................................... 14
1.2.2 Mantenimiento Centralizado en Confiabilidad (RCM) ................................................................ 15
1.2.3 Value Stream Mapping (VSM) ..................................................................................................... 15
1.2.4 Metodología 5S: .......................................................................................................................... 15
1.2.5 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ..................................................................................... 16
1.3 Estado del Arte. ................................................................................................................................... 18
1.3.1 Metodología: ............................................................................................................................... 18
1.3.2 Análisis casos de Éxito ................................................................................................................. 21
1.4 Marco Normativo: ............................................................................................................................... 43
2 CAPITULO 2: Descripción, Análisis y Diagnóstico de la Situación Actual .............................. . 46

2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA............................................................................................................ 46
2.2 MISION Y VISION DE LA COMPAÑIA.................................................................................................... 48
2.2.1 Nuestra Misión ............................................................................................................................ 48
2.2.2 Nuestra Visión ............................................................................................................................. 48
2.3 VALORES.............................................................................................................................................. 48
2.4 ORGANIGRAMA:.................................................................................................................................. 49
2.5 MAPA DE PROCESOS:.......................................................................................................................... 51
2.5.1 Planeación estratégica. ............................................................................................................... 51
2.5.2 Recepción del Pedido. ................................................................................................................. 51
2.5.3 Evaluación del Pedido. ................................................................................................................ 51
2.5.4 Producción. ................................................................................................................................. 52
2.5.5 Empaque y Almacenamiento. ..................................................................................................... 52
VI
2.5.6 Entrega al Cliente. ....................................................................................................................... 52
2.5.7 Logística. ...................................................................................................................................... 52
2.5.8 Mantenimiento. .......................................................................................................................... 52
2.5.9 Recursos Humanos. ..................................................................................................................... 52
2.5.10 Gestión contable ......................................................................................................................... 52
2.5.11 Gestión financiera ....................................................................................................................... 52
2.6 DESCRIPCION DEL PROCESO ACTUAL. ................................................................................................ 53
2.6.1 Descripción de Proceso Productivo. ........................................................................................... 53
2.6.2 Descripción de Gestión de Mantenimiento. ............................................................................... 60
2.6.3 Descripción de Procedimiento de Mantenimiento. .................................................................... 61
2.7 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL. .................................................................................................. 66
2.7.1 Productos bloqueados ................................................................................................................ 69
2.7.2 Impacto Económico Actual a Proceso Productivo. ..................................................................... 72
2.8 DETERMINAR CAUSAS RAICES DEL PROBLEMA .................................................................................. 80
2.8.1 Diagrama Causa Efecto – Diagrama de Árbol. ............................................................................ 80
2.8.2 Diagnóstico de problema: ........................................................................................................... 84
2.8.3 Objetivo General: ........................................................................................................................ 85
2.8.4 Objetivos Específicos: .................................................................................................................. 85
3 CAPITULO 3: Metodología De Solución al Problema .. .............................................................. 85

3.1 Vinculación de Causa con la Solución ................................................................................................. 85
3.2 JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA, TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS............................................. 87
3.2.1 Aplicación de 5s en Almacén....................................................................................................... 88
3.2.2 Lean Maintenance ....................................................................................................................... 88
3.2.3 Kaisen .......................................................................................................................................... 89
3.2.4 RCM............................................................................................................................................. 89
3.2.5 Evaluación de Alternativas de Solución. ..................................................................................... 90
3.2.6 Elección de Metodología de Solución. ........................................................................................ 92
3.2.7 Presupuesto Inicial: ..................................................................................................................... 95
3.2.8 Plan de Acción ............................................................................................................................. 97
3.3 IMPLEMENTACION DE PROPUESTA DE SOLUCION............................................................................. 98
3.3.1 Consideraciones para la implementación: .................................................................................. 98
3.3.2 5- s ............................................................................................................................................... 99
3.3.3 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO................................................................................................ 122
3.3.4 Implementación Mantenimiento Autónomo: ........................................................................... 128
3.3.5 Cronograma de Implementación Mantenimiento Autónomo. ................................................. 131
VII
3.3.6 Diagramas de Actividades de Proceso – Estandarizar Procesos. .............................................. 132
3.3.7 Implementación de Mantenimiento Planificado. ..................................................................... 138
3.4 RESULTADOS DE LA PROPUESTA DE SOLUCION ............................................................................... 155
3.4.1 Auditoría 5s Final ...................................................................................................................... 155
3.4.2 Data –Análisis De Causas De Problema Periodo 2018 .............................................................. 168
3.4.3 Análisis de Resultados de Diagramas de Actividades. .............................................................. 170
3.5 ANÁLISIS DE RECURSOS..................................................................................................................... 173
3.5.1 Entrenamiento a Capital Humano............................................................................................. 173
3.5.2 Tiempo Asignado, Capacitación. ............................................................................................... 174
3.5.3 Maquinarias. ............................................................................................................................. 174
3.5.4 Sistemas de control Planeamiento. .......................................................................................... 176
3.5.5 Costo e Inversión Proyecto. .................................................................................................... 177
4 VALIDACIÓN DEL PROYECTO TECNICA Y ECONOMICA....... .......................................178

4.1 VALIDACIÓN TÉCNICA. ...................................................................................................................... 178
4.1.1 Descripción del Proceso a Simular. ........................................................................................... 178
4.1.2 Variables de la Simulación ........................................................................................................ 179
4.1.3 Recolección de Información ...................................................................................................... 181
4.1.4 Simulación del Proceso Actual .................................................................................................. 187
4.1.5 Resultados de la Simulación Actual.......................................................................................... 193
4.1.6 Simulación del Proceso Propuesto ............................................................................................ 195
4.2 ANÁLISIS ECONOMICO FINANCIERO................................................................................................. 199
4.2.1 Cálculos de Variables Financieras. ............................................................................................ 199
4.2.2 Resultados Análisis Económico. ................................................................................................ 206
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................... 206
5.1 CONCLUSIONES................................................................................................................................. 206
5.2 RECOMENDACIONES......................................................................................................................... 207
6 CRONOGRAMADE EJECUCION: ........................................................................................... 208
7 BIBLIOGRAFIA. .......................................................................................................... .............. 209
8 GLOSARIO. ................................................................................................................... ............. 212
9 SIGLARIO................................................................................................................................... 214
10 ANEXOS, ..................................................................................................................... ...............215
VIII
ÍNDICE DE FIGURAS.
Figura 1. Linea de tendencia de PBI Estados Unidos (1960 - 2018)

Figura 2. Linea de tendencia de PBI Perú (1960 - 2018)
Figura 3. Ranking de países a nivel mundial por PBI (2018)
Figura 4. Proyecciones de países a nivel mundial por PBI (2019)
Figura 5. Ranking de países a nivel Latinoamerica por PBI (2018)
Figura 6. Proyecciones de países a nivel Latinoamerica por PBI (2019)
Figura 7. Según sector manofacturero (2014 – 2018)
Figura N° 8: Principales Mercados de E. Índice de p roducción exportación 2017
Figura N° 9: Principales Mercados De Importación 20 17
Figura N° 10: Marca de Pinturas.
Figura 11. Cómo buscar y dónde está la información .
Figura 12. Metabuscadores utilizados
Figura 14. Ejemplo de artículos indexados
Figura 15. Metodología propuesta por Selwyn, Razal, Astthisugan & Bibin (2017)
Figura 16. Layout existente
Figura 17. Marcas de líneas amarillas
Figura 18. Regla 1
Figura 19. Regla 2
Figura 20. Regla 3
Figura 21. Regla 4
Figura 22. Regla 5
Figura N°23. Puntaje de auditoría – 5S
Figura 24. Metodología propuesta por Nallusamy & Saravanan (2016)
Figura 25. Diagrama de Pareto para Pérdidas en VMC-1
Figura 26. VSM del estado actual
Figura 27. Tiempo de ciclo antes del balance de línea
Figura 28. Tiempo de ciclo después del balance delínea
Figura 29. VSM del estado futuro
Figura 30. Metodología propuesta por Ahmad, Hossen & Ali (2018)
Figura 31. Gráfico de Pareto para pérdidas importantes antes de aplicar Kaizen
Figura 32. Hoja de trabajo de WWBLA para tiempo de inactividad y parada leve
Figura 33. Diagrama de espina de pescado para tiempo de inactividad y paradas leves
IX
Figura 34. Gráfico de Pareto para las principalespérdidas después de aplicar Kaizen
Figura 35. Seis pérdidas importantes antes y después de aplicar Kaizen
Figura 24. Metodología propuesta por Nallusamy & Saravanan (2016)
Figura 25. Diagrama de Pareto para Pérdidas en VMC-1
Figura 26. VSM del estado actual
Figura 27. Tiempo de ciclo antes del balance de línea
Figura 28. Tiempo de ciclo después del balance delínea
Figura 29. VSM del estado futuro
Figura 30. Metodología propuesta por Ahmad, Hossen & Ali (2018)
Figura 31. Gráfico de Pareto para pérdidas importantes antes de aplicar Kaizen
Figura 32. Hoja de trabajo de WWBLA para tiempo de inactividad y parada leve
Figura 33. Diagrama de espina de pescado para tiempo de inactividad y paradas leves
Figura 34. Gráfico de Pareto para las principalespérdidas después de aplicar Kaizen
Figura 35. Seis pérdidas importantes antes y después de aplicar Kaizen
Figura 36. Planta de Fabricación Emulsiones y Deri vados.
Figura 37. Organigrama Emulsiones y Derivados del Perú.
Figura N° 38. Organigrama Emulsiones y Derivados d el Perú.
Figura 39. Diagrama de Proceso de Fabricación - PM K.
Figura 40. Diagrama de Proceso de Fabricación - MZ G.
Figura 41. Flujograma de Procesos.
Figura 42. DOP Global de Procesos
Figura 43. Flujograma de Mantenimiento Preventivo.
Figura 44. Flujograma de Mantenimiento Correctivo.
Figura 45. Indicador de Mantenimientos 2018 Figura
46. Gastos de Mantenimientos Anuales 2018 Figura 47.
Gastos por Productos Bloqueados 2017,2018 Figura 48.
Plan de Producción Semanal. Figura 49. Récord de
Producción Mensual.
Figura 50. Tiempos de Parada de Proceso
Figura 51. Cantidad Producción Mensual (ton) 2018
Figura 52. Cantidad Producción Mensual Por Tipo de Producto(ton) 2018
Figura 53. Horas Pérdidas por Reactor -2018. Figura 54. Impacto
Económico Total 2018
Figura 55. Diagrama de Árbol
X
Figura 56. Diagrama Pareto.
Figura 57. Diagnóstico de Problema.
Figura 58. Vinculación de Problema – Causas y Prop uestas.
Figura 59. Comparación de Posibles Metodologías a Implementar.
Figura 60. Imágenes de Taller- área de mantenimiento
Figura 61. Imágenes en área producción. Figura
62. Imágenes en área de almacén. Figura 63.
Imágenes área de laboratorio. Figura 64. Imágenes
área de energías - calderos. Figura 65: Áreas
Administrativas
Figura 66: Interacción con Personal Operativo
Figura 67: Previa Implementación SEITON
Figura 68: Después de Implementación SEITON
Figura 69: Previa Implementación SEITON
Figura 70: Después Implementación SEITON
Figura 71: Implementación de Plan de Limpieza
Figura 72: Previa Implementación de Plan de Limpi eza
Figura 73: Después Implementación de Plan de Limpieza
Figura 74: Diagrama de Actividades de Procesos
Figura 75: Diagrama de Actividades de Encendido de Energías.
Figura 76: Diagrama de Actividades de Fraccionamiento de Materia Prima.
Figura 77: Diagrama de Actividades de Compras Técnicas.
Figura 78: Diagrama de Actividades de Laboratorio.
Figura 79: HEIKAKU HOZEN
Figura 80: Codificación de Equipos - Mantenimiento .
Figura 81: Niveles de Criticidad de los Equipos.
Figura 82: Ordenes de Trabajos de Mantenimiento Preventivo.
Figura 83: Indicador de Auditoria 5S
Figura 84: Mejora - Taller de Mantenimiento.
Figura 85: Sala de Procesos de Fabricación.
Figura 86: Almacén de Productos Terminados.
Figura 87: Sala de Control de Calidad.
Figura 88: Área de Energías - Sala de Calderos.
Figura 89: Oficinas Administrativas.
XI
Figura 90: Resultados de Auditoría Mantenimiento Autónomo.
Figura 91: Fallas de Equipos 2018
Figura 92: Diagrama Pareto por Tipo Falla de Equipos 2018.
Figura 93: Diagrama de Actividades de Proceso (AS)
Figura 94: Diagrama de Actividades de Proceso (TO-BE)
Figura 95: Cotización Software Mantenimiento
Figura 96: Tiempo de Servicio de Reactor.
Figura 97: Tiempo de Servicio Ajuste.
Figura 99: Módulo de CREATE
Figura 100: Módulo de PROCESS
Figura 101: Módulo de ASSIGN
Figura 102: Módulo de RECORD
Figura 103: Módulo de DECIDE
Figura 104: Módulo de HOLD - ASSIGN
Figura 105: Configuración Run - Setup.
Figura 106: Módulo STATISTICS
Figura 107: Flujograma de Simulación Actual.
Figura 108: Módulo de ASSIGN - MEJORA.
Figura 109: Flujograma de Simulación - Mejora.
Figura 110: Valor Actual Neto – Tasa Interna Retor no.
XII
INDICE DE TABLAS
Tabla N° 1. Principales Países de Destino de las Ex portaciones
Tabla N° 2. Principales Países de Origen de las Imp ortaciones.
Tabla N° 3. Concentración Geográfica de Mercado Peruano
Tabla N° 4. Nivel Eficiencia Global de Equipos
Tabla N° 5. Tabla de diferencias entre TPM, RCM y L ean
Manufacturing Tabla N° 6. Enumeración de pasos y desarrollo
Tabla N° 7. Metodología de búsqueda de fuentes realizada
Tabla N°08. Descripción de los problemas identifica dos
Tabla N°09. Descripción de las propuestas de mejora
Tabla N°10. Número de intervenciones en la línea AA3 en 2017
Tabla N°11. Resultados OEE antes y después de la implementación del
mantenimiento Tabla N° 12. Datos de MTBF y MTTR para la línea AA3 en 2017
Tabla N° 13. Tabla matriz de componentes Tabla
N° 14. Lista de verificación de limpieza Tabla N°
15. Detalles de máquinas con capacidad Tabla N°
16. Cálculo del TAKT TIME Tabla N° 17. Equipos
de Procesos.
Tabla N°18. Subprocesos en Planta.
Tabla N°19. Equipos Críticos del Área de Energías
Tabla N° 20. Planta de Producción Equipos Críticos
. Tabla N° 21. FODA
Tablav N° 22. Balance Scorecard
Tabla N° 23. Gastos de Mantenimientos Anuales 201 8
Tabla N° 24. Indicadores de 2018 – EDESAC
Tabla N° 25. Gastos de Mantenimientos Anuales 2018
Tabla N° 26. Perdidas Productos bloqueados 2018
Tabla N° 27. Indicadores de Producción 2018 – EDES AC
Tabla N° 28. Gastos por Productos Bloqueados 2017, 2018
Tabla N° 29. Ventas Periodo – 2018
Tabla N° 30. Pérdidas Económicas – Hora de Parada A
100 Tabla N° 31. Pérdidas Económicas – Hora de Parada
D 400 Tabla N° 32. Impacto Económico Total 2018
XIII
Tabla N° 33. Horas de Parada - Causas de Problema.
Tabla N° 34. Priorización Causa Raíz
Tabla N° 35. Ponderación de Matriz
Tabla N° 36. Matriz de ponderación de Criterios
Tabla N° 37. Escala de Ranking
Tabla N° 38. Ranking de Factores de Metodologías.
Tabla N° 39. Presupuesto Estimado de implementación
Tabla N° 40. Presupuesto estimado de implementación de los pilares del TPM
Tabla N° 41. Cronograma de Plan de Acción. Tabla N° 42. Reunión
Informativa.
Tabla N° 43. Participación de Personal
Tabla N° 44. Programa de capacitación
Tabla N° 45. Evaluación de capacitación 5s
Tabla N° 46. Evaluación de capacitación Autónomo
Tabla N° 47. Evaluación de capacitación Planificado
Tabla N° 48. Ranking de Puntuación de evaluación
Tabla N° 49. Evaluación del SEIRI.
Tabla N° 51. Evaluación del SEISO
Tabla N° 52. Evaluación del SEIKETSU
Tabla N° 53. Evaluación del SHITSUKE
Tabla N° 54. Evaluación de las 5’S actuales
Tabla N° 55. Listado de elementos a clasificar
Tabla N° 56. Plan de acción
Tabla N° 57. Resumen de tarjetas rojas
Tabla N° 58. Frecuencia de uso de herramientas
Tabla N° 59. Checklist de actividades.
Tabla N° 60. Tabla de asignación de responsabilidad es de limpieza – Envasado.
Tabla N° 61. Tabla de asignación de responsabilidad es de limpieza –
Fraccionamiento. Tabla N° 62. Tabla de asignación de responsabilidad es de limpieza
– Sala de procesos. Tabla N° 63. Checklist de actividades
Tabla N° 64. Lista de chequeo Seiketsu
Tabla N° 65. Lista de chequeo Seiketsu: medidas pre
ventivas Tabla N° 66. Registro de anomalías.
Tabla N° 67. Materiales de limpieza.
XIV
Tabla N° 68. Puntos clave de maquinaria.
Tabla N° 69. Estándares de limpieza de Mezcladora.
Tabla N° 70. Tarjeta de anomalías/fallas
Tabla N° 71. Check List Montacarga.
Tabla N° 72. Check List Reactor.
Tabla N° 73. Capacidad de Personal Operativo
Tabla N° 74. Equipos – Operadores por Áreas.
Tabla N° 75. Mantenimiento Autónomo - TPM.
Tabla N° 76. Cronograma de Implementación de Manten imiento
Autónomo Tabla N° 77. Información Técnica de los Equipos de Estudio
Tabla N° 78. Formato Variables de Criticidad de Equ ipos.
Tabla N° 79. Formato de Criticidad de Equipos.
Tabla N° 80. Evaluación de Criticidad de Equipos de l Área de Producción.
Tabla N° 81. Evaluación de Criticidad de Equipos de l Área de Energías.
Tabla N° 82. Evaluación de Criticidad de Equipos de l Área de Laboratorio.
Tabla N° 83. Evaluación de Criticidad de Equipos de l Área de Almacén.
Tabla N° 84. Equipos de Críticos.
Tabla N° 85. Equipos de Importantes.
Tabla N° 86. Equipos de No Críticos - Otros.
Tabla N° 87. Frecuencia de Mantenimiento de Equipo de Fabricación.
Tabla N° 88. Planificación de Mantenimiento de Equi pos de Fabricación.
Tabla N° 89. Puntuación de Evaluación de Auditoria.
Tabla N° 90. Evaluación del SEIRI.
Tabla N° 91. Evaluación del SEITÓN
Tabla N° 93. Evaluación del SEIKETSU
Tabla N° 95. Evaluación de las 5’S actuales.
Tabla N° 96. Resultado Final de Auditoria 5S
Tabla N° 97. Auditoria Mantenimiento Autónomo - Ins pección.
Tabla N° 98. Auditoria Mantenimiento Autónomo – Lub ricación / Limpieza.
Tabla N° 99. Plan de Mantenimiento Preventivo
Tabla N° 100. Indicador de Mantenimiento preventivo .
Tabla N° 101. Fallas en Subprocesos Periodo 2018.
XV
Tabla N° 102. Tipos de Fallas - Periodo 2018.
Tabla N° 103. Costo Mensual de Capacitación.
Tabla N° 104. Costo MTC Toyota
Tabla N° 105. Costo Grupo Electrógeno Modasa.
Tabla N° 106. Inversión Implementación de Proyecto.
Tabla N° 107. Tiempos de servicios en sub procesos.
Tabla N° 108. Probabilidad de Falla en Sub procesos .
Tabla N° 109. Tiempos de Falla en Sub procesos.
Tabla N° 110. Probabilidad de Falla en Sub procesos –
Mejora Tabla N° 111. Tiempos de Falla en Sub procesos Mejo
ra. Tabla N° 112. Fabricación de Lotes Mensuales.
Tabla N° 113. Análisis Económico Financiero de Situación Actual.
Tabla N° 114. Análisis Económico Financiero Actual y el Proyecto.
Tabla N° 115. Análisis Económico Financiero del Proyecto de
Mejora. Tabla N° 116. Valor Actual Neto (VAN) Tabla N° 117. Tasa
Interna de Retorno (TIR)
XVI
1 CAPITULO 1: Estado del Arte / Marco Teórico.
1.1 Introducción.
1.1.1 Antecedentes.
La crisis económica mundial ocurrida en el año 2009 se originó en Estados

Unidos, considerando que es el país N°1 en el Ranki ng de países a nivel mundial por
PBI y genero un impacto muy significativo a nivel mundial.
Perú no fue ajeno a esa situación, debido en durante periodo 2000- 2009 se tenía
un crecimiento económico y en el 2009 se detuvo y m antuvo estable, pero en Estados
Unidos si pasó a declive, es por ello por lo que en los siguientes años la economía
mundial pasó por un proceso de reajuste. Se observa en la Figura N°1, el impacto que
ocasionó en Estados Unidos.
Figura N° 1. Linea de tendencia de PBI Estados Unidos (1960 - 2018)

Fuente: (Banco Mundial [BIRF-AIF], 2018)
1
En el Perú, Figura N°2 se muestra durante la crisis mundial que originó en
Estados Unidos el 2009 en el Perú el crecimiento económico se vio afectado pero
estable; sin embargo, en el periodo 2014- 2016 se originó un declive debido a la baja
productividad en el sector manufacturero.
Figura N°2. Linea de tendencia de PBI Perú (1960 - 2018)

Asimismo, si se analiza la situación a nivel mundia l el Perú se ha mantenido en

el puesto número 49 por los últimos 3 años, sin embargo, se proyecta que para finales
del 2019 pueda mejorar su posición.
En la Figura N°3 se observa Ranking de países a niv el mundial por PBI (2018) y en la
Figura N°4 se muestra las proyecciones de crecimien to a nivel mundial, observando que
Perú a nivel Latinoamérica es que tendría la mayorvariación porcentual del PBI: 4.3%.
En la Figura N°5 se observa Ranking de países a niv el Latinoamérica por PBI (2018).
En la Figura N°6 se muestra las proyecciones de cre cimiento a nivel mundial,
observando que Perú a nivel Latinoamérica.
2
Figura N° 3. Ranking de países a nivel mundial por PBI (2018)
Fuente: (Fondo Monetario Internacional [FMI], 2018)
Figura N° 4. Proyecciones de países a nivel mundial por PBI (2019)

Fuente: Fondo Monetario Internacional [FMI], 2018)
3
Figura N° 5. Ranking de países a nivel Latinoamerica por PBI (2018)
Figura N° 6. Proyecciones de países a nivel Latinoamerica por PBI (2019)

Fuente: Fondo Monetario Internacional [FMI], 2018.
4
En resumen, a nivel Mundial ocupa el puesto 49 y Latinoamérica ocupa el puesto
6 siendo Chile el país más cercano a nosotro en el ranking, sin embargo, según el Fondo
Monetario Internacional se proyecta que para el 2019 Perú podría superar a Chile gracias
a las inversiones privadas, la mayor parte perteneciente el sector minero además de su
alta tasa de crecimiento.
El 2018, la economía peruana dio la vuelta al impacto negativo generado por El
Niño costero y la crisis política del 2017, que la llevó a crecer por debajo de su ritmo
potencial. Así, logró aumentar a un ritmo del 4% qu e esperaban el Ministerio de
Economía y Finanzas (MEF) y el Banco Central de Reserva (BCR), pero con algunos
ajustes.
La producción nacional creció 4,73% en diciembre de l 2018, en comparación
con similar período del año anterior, y con ello acumuló una expansión de 3,99% en el
año, según el Instituto Nacional de Estadística e nformáticaI (INEI). Si bien en el
resultado del año también la minería e hidrocarburos fue el único sector que disminuyó
su producción, las actividades no primarias tuviero n mayor incidencia en el crecimiento.
En el 2018, la manufactura pasó a ser el segundo se ctor, después de servicios, que

más contribuyó con el crecimiento del PBI, con una participación de 0,75 puntos
porcentuales. Esta creció 6,17%, alcanzando una tas a positiva por primera vez en cuatro
años.
La expansión de la actividad manufacturera estuvo explicada sobre todo por el
dinamismo de la pesca, que impulsó la manufactura p rimaria. La pesca creció en el
2018 en 39,73% y la manufactura primaria en 12,73%.
En la otra cara de la moneda, el sector minería e hidrocarburos perdió el brillo de los
últimos tres años, a causa de la caída de la minería metálica, que cayó en 1,51% en el
año.
Por su parte, la actividad agropecuaria fue el tercer sector que más contribuyó con el
crecimiento del PBI en el 2018 e incluso su participación de 0,41 puntos porcentuales en
dicho crecimiento fue la mayor de los últimos cinco años.
En resumen, en la Figura N°7 se muestra la contribu ción de los sectores en el
crecimiento del PBI.
5
Figura N° 7 . Índice de producción según sector (2014 – 2018)
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI],[ 2018)
6
Como parte del sector manufactura, la industria química industrial comprende la
fabricación de insumos (materia prima) para aplicac iones textiles, adhesivos,
construcción, pinturas, barnices, esmaltes, lacas, pigmentos preparados, opacificantes,
preparados y colores preparados, esmaltes vitrificantes, barnices para vidriar,
pigmentos, materias colorantes, masillas, compuestos para calafatear, disolventes y
diluyentes compuestos y orgánicos no clasificados ytinta de imprenta.
En el presente estudio se analizará la línea de fabricación de pinturas, la cual es
que tiene consumo y demanda se tienen como materia prima emulsionantes, polímeros y
resinas acuosas, la industria de pinturas, lacas y barnices genera demanda en diversos
sectores. Está vinculada hacía atrás con la industria de productos químicos que le provee
de diversos derivados del petróleo (acetonas, queto nas, disolventes, aguarrás,
plastificantes, emulsionantes y aditivos), con la industria de productos plásticos que le
provee todo tipo de envases, y en menor medida con empresas de servicios de transportes
y servicios financieros, entre otros.
La evolución del PBI de esta rama industrial tuvo u na tendencia creciente, a

partir del 2000, explicado por un mayor dinamismo de sector construcción y de
subsectores industriales, como la industria metalmecánica en general. Durante el período
2000-2017 registró una tasa media anual de crecimiento de 9,5%.
Si bien las exportaciones de esta rama industrial no son relevantes, se han

incrementado progresivamente, los principales países de destino de sus exportaciones
fueron Bolivia y Ecuador, ambos mercados representaron el 77% del total de
embarques. Al mercado de Bolivia se exporta, entre otros productos, tintas de imprenta
y masillas, cementos de resina utilizados en pintura y pinturas y barnices a base de
polímeros acrílicos/ vinílicos dispersos en medio acuoso.
En la Tabla N° 1 se muestra cantidades montos (Val or FOB, miles de US$) y
porcentaje de exportación de los últimos 4 años periodo 2014 -2017 a principales países
de destino de las exportaciones y en la Figura N° 8 se muestra principales mercados de
exportación de 2017 .
7
Tabla N° 1 : Principales Países de Destino de las Exportaciones
Fuente: Aduanas/Infosiem 2018
Figura N° 8 : Principales Mercados de Exportación 2017

Fuente: Aduanas 2018
Las importaciones de pinturas, barnices y productos afines proceden en su mayor

parte de Estados Unidos, España y Alemania, estos tres países cubren aproximadamente
el 63% de la demanda de importaciones de pinturas del mercado peruano. En términos
de su orientación, las importaciones procedentes de Estados Unidos fueron
descendiendo en términos relativos, a consecuencia de ello las que provienen de España,
Alemania y México se incrementaron sustancialmente entre 2014 y el 2017.
En la Tabla N° 2 se muestra los montos (Valor CIF, miles de US$) de países de origen
de importación.
8
Tabla N° 2 : Principales Países de Origen de las Importaciones.
Figura N° 9 : Principales Mercados De Importación 2017

Fuente: Aduanas 2018
En resumen de acuerdo a lo investigado en el alcance de proyecto, la evaluacion

económica a nivel mundial y en Latinoam érica se observa que en el 2019 el peru tendría
un aumento de 4.3 % del PBI, observando el incremento que en el 2018 fue de 3.98 %.
Por último, en actividades de exportación de productos químicos semiterminados para
aplicaciones varias se observa los paises a los cuales se exportan son Bolivia y Ecuador
el 54 % y 23.2 % respectivamente y en las importaciones de productos quimicos de
paises Estados Unidos y España 54 % y 23.2 % respectivamente.
9
1.1.2 Problema.
En el Perú, el mercado de pinturas y productos afines existen alrededor de 302

empresas, entre industriales y de servicios relacionados, sin embargo, el segmento de las
empresas denominadas grandes lo conforman solo 15 empresas las que representan
alrededor del 92% del total de las ventas y el 8 % son pymes que para ser más
competitivas invierten para lograr emprender, crecer y estabilizarse en el mercado.
Tabla N° 3 : Concentración Geográfica de Mercado Peruano

Considerando que se tiene 15 empresas las cuales abarcan aproximadamente el

92%, se tiene consecuencia que el 8% restante son las pymes en el cual es el sector de
mercado que debemos liderar.
Por tanto, las empresas que fabrican emulsiones, polímeros, materia prima
(productos semiterminados) para fabricación de pint uras, lacas y otras aplicaciones en
la industria, deben tener objetivos claros y establecer metas precisas para cubrir el 8%
de mercado que son las pymes, teniendo presente se debe ser eficiente para elevar
productividad y ser más competitivos e ingresar ennuevos sectores de mercado para
obtener más beneficios y utilidades.
En resumen, en el presente proyecto se buscará utilizar herramientas de

ingeniera basadas en filosofías que sean efectivas para poder limitar las consecuencias
del problema a resolver.
10
1.1.3 Importancia del Problema.
Considerando que la compañía su principal sector de mercado en productos, en

la actualidad el 70 % de productos fabricados (semiterminados) son para aplicaciones
del rubro de pinturas, barnices, etc. Asimismo, existen empresas que han comprado
plantas de fabricación de emulsiones, polímeros y r esinas para la fabricación de
pinturas, es decir fabrican las materias primas para sus productos terminados. Se
observa que existe un monopolio en las de marcas de pinturas debido a que empresas,
como QROMA, que han comprado la patente de las marcas en el mercado, 9 marcas de
pintura de una sola empresa. Figura N° 10 : se observa las principales marcas de
pinturas que están posicionas en el mercado, con toda seguridad en el 92 % de empresas
del rubro, en el Perú.
Figura N° 10 : Marca de Pinturas.

Fuente: EDESAC- Elaboración Propia
El mercado actual de pinturas tiene un valor actual de US$ 350 millones y un

volumen de 40 millones de galones, dando un consumo per cápita de 1.3 galones
aproximadamente, que es uno de los más bajos de laregión por lo que, entendemos, hay
un potencial importante para crecer. Por tanto, reconocidas empresas transnacionales,
chilenas, están comprando empresas nacionales con le objetivo de ingresar al mercado y
estar bien posicionadas.
1.1.4 Motivación:
Como se menciona anteriormente en las investigaciones previas realizadas, el sector

en cuestión tiene un potencial de crecimient o con buenas oportunidades de crecer teniendo
como propuesta ingresar a otros sectores del mercado nacional , sin embargo presenta
limitaciones significativas que impide su desarrollo por lo que es aquí donde
11
radica el interés de este proyecto, ya que en un mundo tan globalizado los clientes
esperan que se cumplan con una serie de requisitos tanto en la calidad del producto
como en otros factores que acompañan a este ya sea costo, rapidez de abastecimiento
etc.
En base al análisis realizado anteriormente, teniendo en cuenta que la principal
problemática que afecta a este sector es no lograrcumplir ingresando a otros sectores de
mercado y poder abastecer la demanda respectiva. El mantenimiento en este tipo de
empresas no se da de otra manera más que de una forma reactiva, es decir esperan a que
la falla suceda para proceder con el cuidado y reparación de las maquinas, lo cual
genera costos imprevistos y un significativo retraso como ya se mencionó
anteriormente.
Es por eso por lo que este proyecto busca adaptar una gestión de mantenimiento a
este tipo de empresas ya que en su mayoría tienden a ser reacias a la implementación de
este tipo de herramientas por lo que se plantea incluir una gestión del cambio en el
proyecto de esta manera este proyecto se diferencia de las demás contribuciones en la
actualidad.
1.1.5 Objetivo:
1.1.5.1 Objetivo General:
Elaborar una propuesta de mejora de gestión de mantenimiento en procesos de

una empresa que produce emulsiones acuosas y productos químicos afines, para
alcanzar mayores niveles de desempeño en el proceso productivo, cumpliendo
los indicadores establecidos en el área de mantenimiento y producción.
1.1.5.2 Objetivos Específicos:
• Elaborar el marco teórico recurriendo a fuentes bib liográficas indexadas,

para el desarrollo de la propuesta de mejora de procesos.
• Definir los procesos de gestión de mantenimiento, e n planta de procesos y
área de suministro de energías.
12
• Realizar el diagnóstico de la gestión de mantenimie nto para identificar las
fortalezas y debilidades de la operación y los punt os críticos que van a ser
objeto de la mejora.
• Formular propuestas de mejora para las situaciones críticas de los procesos
analizados, estableciendo indicadores que permitan evaluar los resultados
obtenidos.
• Desarrollar las conclusiones y recomendaciones obtenidas en la
presente investigación.
1.1.6 Propuesta.
Se propone un diseño e implementación de mejora de procesos a través de herramientas

de Lean Manufacturing, como pilares del TPM, teniendo como cimiento las 5s que se
adapta a filosofía a trabajar con la finalidad de afrontar el problema principal
relacionado con tres desperdicios de producción, en tre ellas, tiempos muertos,
inventario inmovilizado, productos defectuosos y alto índice de reprocesos.
Además de proponer un plan de producción e inventario que permita optimizar el nivel
de rotación de existencias.
1.1.7 Organización de la Tesis
El capítulo 1 muestra la situación actual del secto r manufacturero en el país,

directamente en el sector pinturas, en el cual se desarrolla el caso de estudio. Aquí se
realiza un análisis de los antecedentes a nivel mundial y nacional. Teniendo claro ese
panorama, se procedió con el análisis centrado en Lima - Callo, en el cual la
recopilación de información de cierta cantidad de e mpresas fue clave para abordar las
diversas problemáticas que este sector abarca.
.
Como medio de validación, se recurre al uso de artí culos científicos referentes al sector
y a problemáticas similares en otros sectores a nivel del mundo, con el fin de
documentar diversas alternativas de solución y reco nocer las oportunidades de
aplicación o adaptación para la problemática a tratar en este proyecto.
En el capítulo 2 se hace énfasis en el análisis dela empresa que será usada como
caso de estudio. Para realizar dicho análisis se tomó partida enfocándose en los
13
problemas encontrados en el capítulo anterior y a su vez se verá la relación de las
problemáticas de la empresa. Para evidenciar esta elaciónr se estudiará diversas áreas del
caso de estudio a modo de descartar las diferentes posibilidades del origen del problema y
así encontrar la causa raíz que da motivo a este proyecto. A su vez se abordará temas
como el impacto económico que deja como consecuencia la problemática a solucionar.
El capítulo 3 del presente proyecto se enfoca en la vinculación de las

herramientas de solución consideradas para tratar l a problemática, de tal forma que se
logre realizar un modelo o el diseño de la propuesta que será aplicada en la validación de
este proyecto. Del mismo modo se presentarán indicadores o métricas que contribuirán a
la evaluación funcional de la propuesta en sí. En consiguiente se mostrará el cronograma
tentativo de la aplicación de las her ramientas haciendo énfasis y descripción en cada
paso durante el proceso de impl ementación a su vez se resaltarán limitaciones y rango de
alcance que la misma presenta.
El capítulo 4 presenta un cambio de lo teórico a lo práctico, en esta etapa se

realiza la implementación o piloto desarrollado en la empresa semáforo o caso de
estudio, en esta sección se mostrará el aporte del proyecto en conjunto con la validación.
Para el sustento de esta etapa se basará en opinión de expertos en el tema sin embargo se
dará mayor relevancia a los resultados relacionados al impacto económico, se planteará
un análisis beneficio y como agregado semostrará el impacto no solo en la empresa sino
también en el sector.
1.2 Marco Teórico:
1.2.1 Lean Manufacturing:

La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) es una filosofía basada en
pequeños cambios, trabajo con la gente, autonomía y ataque constante a las mudas de
manufactura (operaciones que no generan valor), trabajando en equipo realizando
inspecciones visuales que permitan tener un ambiente ordenado y limpio, en el cual se
pueda seguir un flujo de trabajo rápido y ordenado .(LEE J. KRAJEWSKI, 2007,
Octava edición)
14
La manufactura esbelta es una modelo de negocio y una colección de métodos
tácticos que enfatizan que exista presencia de valor agregado en las actividades mientras
se entregan productos de calidad a tiempo y al menor costo con mayor eficiencia.
El principal objetivo de Lean Manufacturing, es reducir el costo del producto y
mejorar la productividad mediante la eliminación de desechos. (Nallusamy, S, 2016)
1.2.2 Mantenimiento Centralizado en Confiabilidad (RCM)
Otro sistema de gestión de mantenimiento es el deno minado RCM, el cual de

acuerdo a Linares (2012) tiene su principal objetivo en el aumento de la confiabilidad de los
equipos y maquinarias que se gestionan dentro de una empresa.
Para el desarrollo del sistema RCM se toman en cuenta las necesidades de
implementar un sistema de control de la documentación, el análisis de los modos de fallo y
sus causas, el desarrollo del plan de mantenimiento preventivo, el desarrollo del sistema de
gestión del mantenimiento y la elaboración de un pa nel de mando para la retroalimentación
continua y verificación de resultados.
1.2.3 Value Stream Mapping (VSM)

Es un proceso para analizar el escenario actual y diseñar un escenario futuro
para enmarcar la secuencia de actividades. Esta herramienta, se enfoca en mapear las
actividades desde que el inicio de la fabricación d el producto hasta que es llevado al
consumidor. VSM se utiliza como una herramienta principal para identificar las
oportunidades para varias técnicas magras. (Nallusamy, S, 2016)
1.2.4 Metodología 5S:

Esta metodología representa una técnica fundamental que permite la mejora de
la eficiencia y la productividad, al tiempo que garantiza un clima organizacional
agradable.
La metodología 5S, muestra mejoras significativas en seguridad, productividad,
eficiencia y limpieza. También pretende construir una ética de trabajo más fuerte dentro
de la gerencia y los colaboradores, de quienes se espera que continúen con las buenas
prácticas. La implementación 5S conduce a la mejora de la compañía de muchas
maneras, por ejemplo, un mejor uso del área de trabajo, la mejora del ambiente de
trabajo, la prevención de herramientas perdidas, re ducción de accidentes. (Rao, G.V.P.,
Nallusamy, S., Rajaram Narayanan, M. 2017)
15
1.2.5 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
TPM es una metodología de mejora de la planta que permite una continua y
rápida mejora del proceso de fabricación mediante el uso de la participación del
empleado, el empoderamiento y la medición en circui to cerrado de los resultados y
se incorpora con métodos preventivos. (Ramakrishnan, V., Nallusamy, S.,2017)
1.2.5.1 Mantenimiento autónomo
Es una herramienta que proviene de los ocho fundamentos de la estructura

de Mantenimiento Productivo Total (TPM). Su objetivo es eliminar todas las formas
de gasto de tiempo asociadas a paros en el sistema productivo debido a averías de la
máquina, que produce invariablemente un impacto directo en el rendimiento del
proceso.
Para implementar estos objetivos, se debe otorgar una mayor responsabilidad a
los operadores, estos deben ser plenamente conscientes de su función para garantizar
tanto la calidad del producto final como el funcionamiento eficiente de las máquinas
para lograr una mejora significativa en el rendimiento del equipo. (Guariente,
Antoniolli, Ferreira, Pereira & Silva, 2017)
1.2.5.2 Eficiencia Global de los equipos (OEE)
Se utiliza para determinar la eficiencia de funcionamiento de una máquina, esta

herramienta es una de las medidas más eficaces parala conducción de plantas. Para
evaluar la efectividad del equipo, se desarrolló el concepto de OEE como una medida
del TPM, este se centra en el concepto de cero pérdidas por paro y cero desperdicios.
(Ahmad, N., Hossen, J., Ali, S.M., 2018)
16
Tabla N° 4 : Nivel Eficiencia Global de Equipos
Fuente: Woehl 2011
En resumen, de acuerdo a lo revisado líneas arriba y teniendo presen la importancia de

utilizar las herramientas y/o filosofías para dar solución a problema, en la Figura se
muestran las diferencias entre el RCM, TPM y Lean Manufacturing.
Tabla N° 5 : Tabla de diferencias entre TPM, RCM y Lean Manufacturing

Fuente: Woehl 2011
17
1.3 Estado del Arte.
1.3.1 Metodología:
La elaboración del presente trabajo de investigació n se realizó con la finalidad

de reducir los retrasos en la línea de producción o casionados por un inadecuado
mantenimiento a las máquinas, buscando una mejora ne la gestión del mantenimiento en
la empresa química de fabricación de resinas y polí meros acuosos.
Para ello, se ha realizado la búsqueda de información necesaria basada en un
manual sobre cómo buscar información científica y a cadémica. Según Luis Javier
Martínez Rodríguez (2017) cuanto más se sabe sobreun área de conocimiento, mejor
búsqueda de información habrá sobre la misma. Por jemplo:
Figura N° 11. Cómo buscar y dónde está la información.

Fuente: (Luis Javier Martínez, 2016)
Para empezar la búsqueda de los artículos científicos usados para la

investigación se han realizado los siguientes pasos , apoyados por una guía de
búsqueda de información académica y científica. (J. Martínez 2016)
18
N° Pasos Desarrollo
Los conceptos clave o "keywords" de nuestra necesidad de
Elección de los
1 información. De preferencia se utilizaron los términos en
términos de búsqueda
inglés.
Se utilizaron símbolos, para ayudar a distinguir lo que se está
Sintaxis de los buscando. Para truncar una palabra se utlizó el sím bolo de un
2
términos de búsqueda asterisco * y para buscar por frases te utilizaron las comillas
"…"
Combinación de los Se utilizaron palabras como "and, or, not", para intersectar,
3
términos de búsqueda unir o excluir los térmnos elegidos
Se seleccionó uno de los campos de los registros de la base de
4 Búsqueda por campos
datos (autor, título, editorial, tema, etc)
Se realizó la búsqueda por fecha de los documentos, su año de
publicació n normalmente.
5 Restricciones y Por idioma de los documentos, la lengua en que están escrito
limitaciones
Por tipo o formato de documento: artículo de revista, texto
electrónico , tesis, leyes, etc
Tabla N° 6 : Enumeración de pasos y desarrollo
Fuente: (Luis Javier Martínez, 2016)
Los metabuscadores de información utilizados para l a elaboración del trabajo

fueron:
Figura N°12 . Metabuscadores utilizados

Fuente: Elaboración propia 2019
Las razones de las búsquedas fueron debido a que:

• Son más eficaces, rápidas y sus resultados son de ayorm
calidad 19
• Porque incluyen información acreditada y selecciona da por expertos (Javier
Martínez Rodríguez, 2016)
Dentro de los buscadores, la metodología para encontrar los artículos

de investigación ha sido:
FILTROS BUSQUEDA RESULTADOS
PRIMER FILTRO Keywords 600 Palabras Claves
SEGUNDO FILTRO Tipo de Documento 400 Artículos
TERCER FILTRO Tipo de Fuente 100 Journal
CUARTO FILTRO Año de Publicación 40 2015-2018
QUINTO FILTRO Indexadas 15 Scimago Journal & Country Rank
Tabla N° 7 : Metodología de búsqueda de fuentes realizada
Dentro de los 4 primeros filtros, la cantidad de los artículos encontrados es de

un valor aproximado, hasta el último filtro donde se obtuvo la cantidad exacta de los
artículos encontrados bajo esas restricciones.
Cabe resaltar que el último filtro se realiza en la página “Scimago Journal &
Country Rank” ( https://www.scimagojr.com), la cual indicaba si las revistas
escogidas provenientes de Scopus, Web of Science, Science Direct o Emeralinsight
estaban indexadas en esta página lo que a su vez permitía observar el cuartil que
presenta así como su factor impacto de la revista y su influencia a nivel mundial.
Figura N° 14. Ejemplo de artículos indexados

20
Se utilizo la aplicación del Mendeley para tener la s referencias de todas las
fuentes indexadas, investigadas.
1.3.2 Análisis casos de Éxito
A continuación, se muestran 4 casos de éxitos ligados a aplicación de

herramientas con el fin solucionar problemas detectados y verificando resultados.
P. Guariente, Antoniolli, Ferreira, Pereira and Silva (2017), Implementing

autonomous maintenance in an automotive components manufacturer, Vol 13, pp.
1128-1134
En la investigación que realizan los autores, se bu sca un aumento de la

productividad de la empresa, mejorando los niveles de rendimiento de una máquina y
generando menos costos a la empresa en el respectivo mantenimiento aplicado, con la
finalidad de evitar paradas de máquinas, permitiendo que estas laboren continua y
eficazmente, incrementando el tiempo entre paradas de cada máquina y reduciendo el
tiempo de reparación de las mismas. Todo lo mencion ado con la finalidad de ser
partícipe en el alto nivel competitivo que existe en la actualidad aprovechando todos
los recursos con la maquinaria adecuada a través del uso de nuevas tecnologías o
empleando casos de estudio exitosos.
Este estudio de caso fue desarrollado con el objetivo de implementar la función

de mantenimiento autónomo en la línea de fabricació n de tubos de aire acondicionado
para el sector de la automoción. También se tenía como objetivo reducir las tasas de
parada en las máquinas que se producen a partir deaverías. Los autores desarrollaron la
técnica basada en 7 etapas:
• Limpieza inicial
• Eliminación de fuentes de suciedad y áreas de difícil acceso
• Estandarización de limpieza e inspección
• Inspección general de equipos
• Inspección general del proceso
• Mantenimiento autónomo sistémico
• Gestión autónoma
21
Se explica el desarrollo de cada etapa a seguir, y por último se realizan
comparaciones entre el estado antes y después de la empresa luego de la implementación
del mantenimiento autónomo. El aport e del artículo es que se demuestra que los
operadores pudieron desarrollar la responsabilidad de llevar a cabo actividades
relacionadas con las acciones de limpieza, organización y verificaciones diarias de los
puntos críticos en la estación de tr abajo de forma autónoma, asegurando así que sus
máquinas y equipos estuvieran en buen estado de funcionamiento.
Se identificaron los principales problemas detectados en este sector, que se
presentan en la Tabla 27. Inicialmente, la línea AA3 presentó una efectividad total del
equipo (OEE) del 74%, con respecto al 75% de disponibilidad de equipos.
Tabla N° 08. Descripción de los problemas identificados

Fuente: (P. Guariente, Antoniolli, Ferreira, Pereira & Silva, 2017)
El propósito de este trabajo es reducir el número de acciones de mantenimiento

curativo en la línea AA3, redirigiendo posteriormente estos ahorros de tiempo para
aumentar el número de acciones preventivas. A través de la optimización del sector de
mantenimiento, la productividad y la eficiencia de la línea estudiada aumentarán.
Tabla N° 09. Descripción de las propuestas de mejora

Fuente: (P. Guariente et al., 2017)
22
Para resolver los problemas antes mencionados y aplicar las acciones de mejora
que se definieron posteriormente, se seleccionó la herramienta de mejora de
mantenimiento autónomo para optimizar estos proceso s y lograr los resultados
esperados.
Se siguieron siete etapas para llevar a cabo la implementación y concluir su

aplicación (ver Tabla 10). Cada una de las etapas d e este proceso, así como las acciones
emprendidas, se ha identificado.
Tabla N° 10. Descripción de etapas en la implementación de mante nimiento

autónomo.
La implementación del mantenimiento autónomo se lle vó a cabo siguiendo estas
etapas: acciones de limpieza, inspección de máquinas y equipos, organización de líneas y
estandarización de sus actividades. Estas etapas aseguraron el logro de los objetivos
propuestos y redujeron los problemas de interferencia causados por fallas en el proceso.
Después de la implementación y ejecución de las sie te etapas de mantenimiento

autónomo, se observó una reducción en las averías e n la línea AA3. La Tabla 11
presenta el número de intervenciones llevadas a cabo por los técnicos de mantenimiento
antes y después de las mejoras aplicadas.
23
Tabla N°11 . Número de intervenciones en la línea AA3 en 2017
En consecuencia, también se observó un aumento del 10% (del 75% al 85%) en

la tasa de disponibilidad de las máquinas en la línea AA3 de enero a abril de 2017 (ver
Tabla 31). Como resultado de este factor, hubo un aumento significativo del 8% (de
74% a 82%) en OEE durante el mismo período de tiempo, lo que impactó directamente
en la eficiencia de producción de la línea AA3.
Tabla N°12 . Resultados OEE antes y después de la implementación

del mantenimiento autónomo. Fuente: (P. Guariente et al., 2017)
Además de estas mejoras, hubo un aumento en el tiempo medio entre fallas

(MTBF) de las máquinas en la línea AA3, así como una reducción en el tiempo dedicado
por los técnicos de mantenimiento en las eparaciones de averías. Todo esto se debió a las
técnicas de gestión visual aplicadas a las máquinas de línea, que permitieron al técnico de
mantenimiento y al operador detectar rápidamente el mal funcionamiento. Para calcular
estos datos, se registró el promedio, en horas, de MTBF y MTTR (Tiempo medio de
reparación) en todas las máquinas de la línea para cada mes (ver Tabla 13).
24
Tabla N° 13. Datos de MTBF y MTTR para la línea AA3 en 2017
Selwyn, Razal, Astthisugan and Bibin (2017), Implementation of 5S in sales

warehouse, Vol 2, pp. 113-117
Los autores mencionan que durante la era de la industrialización, hubo un

aumento repentino en la cantidad de industrias. Pero incluso con un aumento en la
cantidad de industrias, la productividad ha sido baja y que los desechos fueron una de las
razones que impidieron alcanzar una alta productividad. Para eliminar los desperdicios,
la fabricación ajustada comenzó a exi stir, es por eso que este documento se enfoca en
los desechos observados en el almacény la eliminación sistemática de ellos a través de 5
etapas de 5S.
Los autores se centran en desarrollar cada una de las 5 etapas: Baja utilización
del espacio, presencia de elementos innecesarios, falta de un programa de limpieza
adecuado, reglas de trabajo obsoletas son los principales residuos observados en el
almacén. Mediante la implementación de varios pasos de 5S, se eliminan los desechos
seleccionados y se logra una mejor utilización del espacio. Para la realización de esta
investigación, los autores dividen este trabajo se divide en 3 fases.
• Se estudian sistemas existentes

• Soluciones lean a través de 5S
• Evaluación del nuevo estado.
En el estudio del sistema existente, primero se identifica el área problemática. El

almacén de ventas es el área problemática. Se llevacabo un estudio detallado del sistema
existente. A partir de los estudios, se identifican los desechos a eliminar. En el desarrollo
de la fase de soluciones lean, se encuentran soluciones para eliminar los desechos.
25
Las soluciones se desarrollan en forma de implementación 5S. La auditoría
5S se realizó durante la duración del trabajo para eva luar el progreso
Figura N°15 . Metodología propuesta por Selwyn, Razal, Astthisugan & Bibin (2017)
Fuente: (Selwyn, Razal, Astthisugan & Bibin, 2017)
El proceso para dar solución al problema planteado consta de realizar las

siguientes actividades:
Estudio del sistema existente:
Se muestra el estado actual del almacén modelado utilizando el inventor de

Autodesk. Los productos envasados provienen de la línea de ensamblaje. Hay dos
muelles en los que se cargan las piezas. Warehouse sigue el diseño en forma de L en el
que tanto la recepción como el dock están en diferentes extremos. Los productos
entrantes se presentan en forma de paletas y cajas de cartón. Ciertos desechos fueron
identificados durante el estudio. Baja utilización del espacio, presencia de elementos
innecesarios, falta de un programa de limpieza adecuado, reglas de trabajo obsoletas son
los principales residuos observados en el almacén.Para eliminar la solución de desechos
a través de 5S fue adoptada.
Figura N° 16 . Layout existente

Fuente: (Selwyn, Razal, Astthisugan & Bibin, 2017)
Solución a través de 5S:
26
La implementación de 5S lleva el orden al almacén. Hace la gestión del almacén
más fácil. Los 5 pasos en 5S son a saber, ordenar,establecer en orden, brillar,
estandarizar y sostener.
• Ordenar:
En la fase de clasificación, se identificaron todos los desechos / elementos

innecesarios. En la tabla 23, está claro que los desechos principales están dañados. Está
ocupando el espacio útil principal del almacén. Sedesprende que el 89% de los artículos
innecesarios están ocupados por cajas dañadas. Seecomiendar eliminar estos elementos
lo antes posible a fin de lograr una mejor utilización del espacio.
Tabla N° 14 . Tabla matriz de componentes

Fuente: (Selwyn et al., 2017)
• Establecer en orden:
En esta fase, todas las áreas deben estar marcadasadecuadamente. Se debe

seleccionar una estrategia adecuada de apilamiento de materiales. Se adoptó una
estrategia de almacenamiento aleatorio. Como se muestra en la figura 75, toda el área de
apilamiento y la pasarela deberían estar marcados con marcadores amarillos. Las marcas
de línea amarilla diferencian áreas.
27
Figura N° 17 1. Marcas de líneas amarillas
• Limpieza:
En esta etapa de 5S, se debe realizar una limpieza de rutina para garantizar que
ningún material no deseado obstruya las actividades del almacén. Limpiar significa no
solo limpieza simple, sino inspección de rutina. Es to lo deben hacer los trabajadores
que están a cargo del área de apilamiento de materialspecífico. Se ha creado una lista de
verificación de limpieza para clasificar las activi dades de limpieza. La Tabla 24
muestra la lista de verificación de limpieza. Cada activida d en la lista de verificación se
clasifica en la duración a la que se repite.
La etiqueta roja se repite continuamente. Pasarela de limpieza, área de

almacenamiento y eliminación de basura se realizan cada hora para eliminar el retraso
en los movimientos. La limpieza de pisos y muebles se realiza diariamente entre turnos.
La limpieza de paredes y techos se realiza de manera semanal. La lista de verificación
garantiza que se realice una limpieza de rutina que hace que el trabajo sea fácil y
seguro.
28
Tabla N° 15. Lista de verificación de limpieza
• Estandarizar:
Esta es la cuarta fase de 5S. En esta fase se desarrollan reglas estándar que son
útiles para mantener los resultados de fases previas, como ordenar, establecer en orden,
brillar. Las reglas de trabajo estándar garantizarála seguridad y eliminarán las
posibilidades de que se produzcan malas prácticas.Las prácticas se dividen en hacer y
no hacer. Sigue los pasos y evita no ocurra.
Regla 1: Apilamiento de caja de cartón
Figura N° 18 2. Regla 1
29
Regla 2: Movimiento a través de pasarela
Figura N° 193. Regla 2

Regla 3: Uso del área de almacenamiento

Regla 4: Movimiento de palets y cajas de cartón

30
Regla 5: Uso de carritos

• Sostener
Esta es la fase más difícil de 5S. Las auditorías se llevan a cabo mensual o
semanalmente para determinar el estado de 5S en el área. Se inició una reunión
semanal entre los trabajadores y la administración. Los pro blemas enfrentados por los
trabajadores se discutieron con la gerencia durante la reunión. El plan de trabajo
semanal y las instrucciones se discutieron entre los trabajadores y la administración.
Los resultados de auditoría se usaron para mejorar el rendimiento del almacén.
Como principal resultado, la figura muestra 57 los puntajes de la Auditoría en

los meses de febrero, marzo y abril de 2016. De aquí se desprende que la
implementación de 5S mostró un progreso considerabl e a lo largo de los meses. En
febrero de 2016 fue de 34, que aumentó a 63 en el m es de marzo de 2016 y
finalmente llegó a 82 en abril de 2016.
31
Figura N°23. Puntaje de auditoría
S. Nallusamy and V. Saravanan (2018), Lean Tools Execution in a Small Scale

Manufacturing Industry for Productivity Improvement- A Case Study, Vol 9, pp.
335-347
La motivación de los autores tiene como base estudi ar e implementar las

herramientas Lean y reducir el tiempo de entrega sin afectar demasiado los sistemas
actuales de trabajo en una industria manufacturera de componentes automotrices a
pequeña escala. En este sentido, los autores buscan identificar los cuellos de botella en
las piezas mecanizadas, aumentar la capacidad libre, lograr una carga del operador
nivelada, implementar el intercambio de troqueles de un minuto y analizar el
equilibrio de la máquina hombre después de la reducción del tiempo de ciclo.
Mediante la investigación realizada por los autores se obtuvieron buenos

resultados al mejorar la capacidad adicional mediante la eliminación de pérdidas a
través kaizen, balance de líneas, SMED e investigarel estado actual de VSM y, a su vez,
reduciendo el tiempo de espera en la industria de fabricación de cubiertas de motores de
dos ruedas ubicada en Chennai. Con base en la literatura anterior, este trabajo de
investigación sirve como un piloto para garantizar un desarrollo sostenible mediante la
implementación de la estrategia VSM en la industria de fabricación de cubiertas de
motores de dos ruedas, que mejorará elvalor de los productos manufacturados y también
mantendrá la capacidad y isminuirád el ciclo total hora.
32
El diagrama de flujo para la metodología de investigación adoptada que
presentan los autores es:
Figura N° 24. Metodología propuesta por Nallusamy & Saravanan (2016)

Fuente: (Nallusamy & Saravanan, 2016)
33
Paso 1. Recolección de data:
Tabla N° 16. Detalles de máquinas con capacidad

Paso 2. Diagrama de Pareto:
Se realiza el diagrama de Pareto para identificar los porcentajes de tiempo

mayores y poder actual contra el 80% como mínimo.
Figura N° 25 . Diagrama de Pareto para Pérdidas en VMC-1

34
Paso 3. Modelo de VSM de estado actual:
Se realiza el VSM de la empresa para identificar el tiempo de ciclo total y
el cuello de botella
Figura N° 26. VSM del estado actual

Paso 4. Cálculo del TAKT TIME:

Además, se realiza el cálculo del TAKT TIME para bersa en cuánto tiempo se
va a tener que elaborar un nuevo producto.
Tabla N°17 :Cálculo del TAKT TIME

35
Paso 5. Balance de líneas:
Figura N° 27 . Tiempo de ciclo antes del balance de

línea Fuente: (Nallusamy & Saravanan, 2016)
Como resultado se obtuvo la siguiente gráfica:
Figura N° 28 . Tiempo de ciclo después del balance de línea

36
Figura N° 29. VSM del estado futuro
Con base en el estudio y análisis anterior, se obtuvieron los

siguientes resultados:
• Las actividades de EVN disponibles se identificaron a partir del estado actual de

VSM y se reconocieron oportunidades de mejora y se construyó VSM estatal
futura.
• El desacuerdo del operador debido a la descripción de las piezas se redujo y
Kaizen también aumentó la satisfacción del cliente. Dado que las entregas de
productos se hicieron más rápido, la satisfacción eld cliente aumentó y, por lo
tanto, la productividad también aumentó.
• La ejecución ajustada en el sistema de corte reduce el tiempo de configuración y
el tiempo de inactividad con la ayuda del balanceo de línea.
• Al implementar el procedimiento operativo estándar,el tiempo total del ciclo se
ha reducido en un 18%, es decir, de 170 minutos a 140 minutos.
• El estudio llevado a cabo por estas actividades tangenciales especificó que la
aplicación de VSM en la fabricación de cubiertas de motores ha resultado en la
37
reducción del tiempo de entrega total de 6.9 días a 3.6 días y en satisfacer la
demanda del cliente a tiempo.
Ahmad, Hossen and Ali (2018), Improvement of overall equipment

efficiency of ring frame through total productive maintenance: a textile case, Vol
94, pp. 239-256
El enfoque de los autores en este estudio es analizar los beneficios de la

implementación de la aplicación del Kaizen para el incremento de la eficiencia de los
equipos pero en el sector textil pues si bien hay estudios previos hechos sobre el
mantenimiento productivo total y sus distintas técnicas, no había muchos estudios
académicos sobre estos en el sector mencionado.
Se hace énfasis que no es imperativo que una correcta implementación del

Kaizen en una empresa manufacturera vaya a brindar resultados muy buenos, puesto
que depende de distintos factores, además que hay écnicast que son propias del
mantenimiento en sí como el mantenimiento autónomo, el mantenimiento planificado
y la seguridad, el mantenimiento centrado en la confiabilidad, entre otros que también
pueden aplicarse a las empresas resultando mucho más beneficiosas que el Kaizen
estudiado.
A través del análisis realizado por los autores permite entender que la mejora
continua es esencial para sostener y ganar una ventaja competitiva para las industrias
manufactureras. Como las empresas de hilado textil es una unidad de procesamiento
continuo, el OEE depende de la estabilidad del proceso y del rendimiento del equipo. Se
obtuvo también que el Kaizen puede ser aplicada a las máquinas de los distintos
procesos dentro de una fábrica. Una correcta aplicación del TPM puede reducir el
tiempo de parada considerablemente.
La investigación realizada en este estudio podría a plicarse a una variedad de

industrias textiles. Además, aparte del contexto textil, se espera que el estudio proporcione
información para la implementación de u n mantenimiento correcto en otras categorías de
las industrias manufactureras, así como ideas prácticas y gerenciales para
38
aplicar el enfoque TPM para mejorar la productividad en el mundo textil. Los
autores parten de una metodología a desarrollar en el transcurso de la investigación,
esta se presenta a continuación.
Figura N° 30. Metodología propuesta por Ahmad, Hossen & Ali (2018)
Fuente: (Ahmad, Hossen & Ali, 2018)
Basado en la pérdidas de los paros, se calculó el OEE y se seleccionó el marco

del anillo con el OEE más bajo para su posterior estudio. Se utilizaron tres herramientas
las cuales son el análisis de Pareto, la hoja de trabajo de WWBLA y el diagrama de
causa y efecto, para analizar los datos sobre las pérdidas por parada y el OEE del marco
del anillo.
Las pérdidas significativas se identificaron mediante el análisis de Pareto,

mientras que las hojas de trabajo de WWBLA ayudaron a descubrir las razones detrás
39
de esas pérdidas significativas. Luego, los diagramas de espina de pez se construyeron
para ilustrar las causas del problema de una manera estructurada.
Se formó un equipo Kaizen para entrenar a los opera dores a mejorar sus
habilidades en trabajos de mantenimiento básico, como la limpieza de piezas de la
máquina, engrase, ajuste, inspección y trabajos básicos de rutina. Después del programa
de entrenamiento, el OEE de la misma sección de mar co circular se calculó de la misma
manera que se siguió antes del programa de entrenam iento. Finalmente, se compararon
los resultados para evaluar la mejora en OEE.
Figura N° 3 1. Gráfico de Pareto para pérdidas importantes antesde aplicar Kaizen

40
Figura N° 32. Hoja de trabajo de WWBLA para tiempo de inactividad y parada leve
Figura N°33 . Diagrama de espina de pescado para tiempo de inactividad y paradas

leves
41
Como resultado principal, se obtiene el nuevo diagrama de Pareto
Figura N° 34. Gráfico de Pareto para las principales pérdidas espuésd de aplicar
Kaizen
Figura N° 35. Seis pérdidas importantes antes y después de aplicar Kaizen

El OEE de la sección del marco del anillo increment o de 75.09% a 86.02%.
42
1.4 Marco Normativo:
• Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo LEY Nº 29783
La Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo tiene como objetivo promover

una cultura de prevención de riesgos labor ales en el país. Para ello,
cuenta con el deber de prevención de los empl eadores, el rol de
fiscalización y control del Estado y la participaci ón de los trabajadores y
sus organizaciones sindicales, quienes, a través del diálogo social, velan
por la promoción, difusión y cumplimiento de la nor mativa sobre la
materia.
• Decreto Supremo Nº029-65-DGS. Reglamento para la Apertura
y Control Sanitario de Plantas Industriales.
La norma establece condiciones sanitario-constructivas para los
ambientes de trabajo. Establece en sus anexos las concentraciones
máximas permisibles de gases, vapores y los límites permisibles de
acumulación de radiación en órganos críticos.
• Ley de control de insumos químicos y productos fiscalizados LEY Nº

28305.
La presente Ley tiene por objeto establecer las medidas de control y
fiscalización de los insumos químicos y productos q ue, directa o
indirectamente, puedan ser utilizados en la elaboración ilícita de drogas
derivadas de la hoja de coca, de la amapola y otras que se obtienen a
través de procesos de síntesis.
• Decreto Legislativo N" 1126.

Establece medidas de control en los insumas químicos y productos
fiscalizados, maquinarias y equipos utilizados para la elaboración de
drogas ilícitas y sus modificatorias, en adelante
43
• Ley de IQPF. - Decreto Supremo W 044-2013-EF
Aprueba el Reglamento del Decreto Legislativo 1126 y sus
modificatorias, en adelante Reglamento de la Ley de IQPF
• Resolución de Superintendencia N° 254-2013-SUNAT

Norma las autorizaciones de ingreso y salida del territorio nacional de
bienes fiscalizados para los usuarios que se encuentran inscritos en el
Registro para el Control de los Bienes Fiscalizados.
• Decreto Supremo Nº42-F. Reglamento de Seguridad Industrial.

La norma tiene como objetivo garantizar las condiciones de seguridad de
los trabajadores en todos los lugares donde desarrollen sus actividades
para preservar su vida, salud e integridad física. Establece la
responsabilidad del titular de la industria fomentando la participación del
personal, la capacitación y las obligaciones de los trabajadores.
Asimismo, establece consideraciones técnicas de seguridad para locales
y establecimientos industriales, como normas sobre prevención y
protección contra incendios, maquinarias, equipo eléctrico, herramientas,
calderos de vapor, transporte de materiales, sustancias peligrosas,
radiaciones peligrosas, mantenimiento, reparación y equipo de
protección personal.
• Resolución Ministerial Nº375-2008-TR. Norma Básicade Ergonomía

y de Procedimiento de Evaluación de Riesgo Disergon ómico.
Tiene como objetivo principal establecer los parámetros que permitan la
adaptación de las condiciones de trabajo a las cara cterísticas físicas y
mentales de los trabajadores con el fin de proporcionarles bienestar,
seguridad y mayor eficiencia en su desempeño.
• D.S.N ° 42 Reglamento de Seguridad Industrial 22/05/1964

Es obligación del estado cuidar que las actividades industriales se
desenvuelvan dentro de un adecuado régimen de seguridad,
44
salvaguardando la vida, salud e integridad física de los trabajadores y
terceros mediante la previsión y eliminación de las causas de accidentes
protegiendo las instalaciones y propiedades industriales con el objeto de
garantizar las fuentes de trabajo y mejorar la productividad (MINAM,
1964.
• Ley 23407 Ley General de Industria 05/1982
Se establece que las empresas industriales deben desarrollar sus
actividades sin afectar el medio ambiente, alterar el equilibrio de los
ecosistemas (MINAM, 1982).
• Ley N° 27214 Ley General de Residuos Sólidos 21/07/ 2000

Se establecen derechos, obligaciones, atribuciones y responsabilidades
de la sociedad en su conjunto, para asegurar una gestión y manejo de
los residuos sólidos, sanitaria y ambientalmente adecua da, con
sujeción a los principios de minimización, prevención de riesg os
ambientales y protección de la salud y el bienestar de la persona
humana (MINAM, 2000).
• Decreto Supremo N°057-2004 PCM Reglamento de la Ley General
de Residuos Sólidos N°27314-24/07/2004
En el título III capitulo III se refiere al manejo de Residuos Sólidos
del Ámbito de Gestión no Municipal que comprende aspect os de
Almacenamiento, Recolección y Transporte, Tratamien to y
disposición Final (MINAM, 2004).
En síntesis, durante el capítulo 1 se analizó el se ctor manufactura haciendo

énfasis en el rubro químico. En primera instancia, se investigó el marco mundial para
después enfocarse a nivel nacional, abordando temas como la contribución al PBI, su
participación en el mercado extranjero entre otros puntos.
Según lo encontrado, el problema que presentan las diversas pymes

pertenecientes a este sector es la incapacidad de cumplir con su demanda en los tiempos
establecidos. Por tal motivo en base al estado del arte revisado en el presente capítulo, se
propone soluciones con técnicas ingenieriles, las cuales serán presentadas en el
45
siguiente capítulo junto con un diagnóstico detalla do del que será el caso de estudio de la
investigación.
2 CAPITULO 2: Descripción, Análisis y Diagnóstico de la Situación Actual
2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA.
La historia se remonta al año 1966 cuando Hoechst empresa ALEMANA con 150
años de experiencia en la investigación química con sede en Frankfurt-Alemania
instala sus operaciones en el Perú al servicio de diversas empresas químicas. En el
año 1998 Hoechst se fusiona con Clariant Internacional con sede en Suiza,
concentrándose en el desarrollo de productos y especialidades para la industria
química en general.
A partir del año 2008, Clariant decide vender sus negocios de emulsiones en
Europa y Asia. Finalmente, en octubre del 2009 inicia ventas de los negocios de
emulsiones en Latinoamérica con lo que nace en Perú, en la Figura N° 36 se muestra
planta de Fabricación Emulsiones y Derivados (EDESA C) que es una empresa
química perteneciente a capitales peruanos del Grupo Ibárcena.
Figura N°36. Planta de Fabricación Emulsiones y Derivados.

Fuente: Propia EDESAC 2019
46
Emulsiones y Derivados del Perú S.A.C. (EDESAC), empresa dedicada al Diseño,
Desarrollo, Producción y comercialización de emulsi ones en dispersión acuosa con
fines industriales. Comercialización de derivados y afines., se compromete a mejorar
continuamente en la gestión, desempeño y eficacia en la gestión de la calidad, del
ambiente y de la seguridad y salud ocupacional.
Los principales productos que fabricamos se dividen en tres grupos, que son para
aplicaciones en pinturas, construcción y adhesivos:
EDESCOLL: Son colas terminadas de usos dirigidos, entre ellas tenemos.

• EDESCOLL AG 10
EDESLITH: Emulsiones para la industria que son utilizadas en pinturas,

adhesivos, construcción y textiles, dentro de este rubro tenemos:
• EDESLITH AG
• EDESLITH MC
• EDESLITH PM
• EDESLITH FW
• EDESLITH PC
EDESPLUS: Son Aditivos humectantes y dispersantes para mejorar la

estabilidad de las pinturas en emulsión, entre ella s tenemos:
• EDESPLUS AG
Asimismo, se debe considerar que se exportan aproximadamente 1000 ton/año de

productos fabricados, a países vecinos como Ecuador, Colombia y Bolivia. Por
otro lado, en el mercado peruano tenemos como competencia a empresas como:
• BASF
• QROMA
• ANYPSA
• ARCRHOMA
47
2.2 MISION Y VISION DE LA COMPAÑIA
2.2.1 Nuestra Misión
Satisfacer a nuestros clientes con emulsiones y derivados basados en

tecnología de punta.
2.2.2 Nuestra Visión
Ser una compañía líder enfocada al servicio del cliente en la industria de

dispersiones acuosas poliméricas.
2.3 VALORES
• Creatividad: Buscamos soluciones ingeniosas a los problemas que se

presentan.
• Ser Minucioso: Revisamos los resultados para asegurar conformidad.
• Comunicación: Comunicamos eficazmente sin importar los diferentes
tipos de interlocutores con los que tratamos.
• Eficacia: Definimos claramente cuáles son los objetivos de cada área.
• Amabilidad: Interactuamos fácilmente con las personas.
• Planificación: Definimos planes con antelación y an alizamos las
decisiones a tomar.
• Integridad: Manejamos la información reservada con discreción y
confidencialidad.
• Orden: Utilizamos el espacio de trabajo y los recursos de forma
organizada.
• Eficiencia: Laboramos de modo que no se debe invertir tiempo adicional
en correcciones.
• Trabajo en Equipo: Realizamos nuestro trabajo de manera coordinada
entre las áreas para lograr la satisfacción del cliente.
• Motivación: Fomentamos el entusiasmo y buen ánimo en nuestro
ambiente de trabajo.
48
2.4 ORGANIGRAMA:
En la Figura N° 37, se visualiza el Organigrama de la compañía Emulsiones y

Derivados del Perú. A continuación, se describen las funciones de cada puesto de
trabajo que figuran en el actual organigrama de la compañía.
Directorio de Grupo.
Son altos funcionarios del grupo de compañías que se tienen en diferentes rubros
del mercado nacional, Emulsiones y Derivados del Perú pertenece y representa en
el rubro químico. Asimismo, son quienes evalúan y autorizan inversiones y/o
proyectos de mejora en las compañías.
Gerencia General.
Es el máximo funcionario dentro de la compañía, esa quienes entregan informes y
reportes de jefaturas de todas las áreas de la compañía. Asimismo, es quien reporta
y representa ante el directorio del grupo.
Asistente de Gerencia General.
Es quien cumple la función de informar, recepción, entrega y registro de
documentos; asimismo, solicita y planifica reuniones de acuerdo a disponibilidad
de Gerencia General.
Gerencia de Producción.
Es quien cumple la función de evaluar internamente las actividades y operaciones
de cada área, los jefes y encargados del área de oducciónpr laboratorio y
mantenimiento, reportan información solicitada.
Jefe de Laboratorio.
Es quien cumple la función de organizar planes de t rabajo en dicha área, se tiene
un operador de laboratorio de control de calidad y operador soporte de ventas.
Asistente Administrativo y Compras.
Es quien cumple las funciones logísticas, supervisa las áreas de compras (locales e
importaciones), almacenamiento de productos.
Ventas.
Es quien tiene contacto directo con los clientes y promociona productos;
asimismo, cumple la función de elaborar el plan de producción en coordinación
con el área de compras y supervisor de producción.
49
Figura N° 37 . Organigrama Emulsiones y Derivados del Perú.
50
2.5 MAPA DE PROCESOS:
Se tienen tres tipos de procesos los cuales son estratégicos, procesos de control y
procesos claves, como expone en la Figura N° 38, en el cual el área de mantenimiento
esta como proceso clave.
Figura N° 38 . Mapa de Procesos de Emulsiones y Derivados del Perú.

2.5.1 Planeación estratégica.

En la empresa la planeación estratégica en encarga de las variables
cuantificables, de la atención de los clientes y pr oveedores y considera las
operaciones de las tecnologías emergentes y productos nuevos.
2.5.2 Recepción del Pedido.

En este proceso, consiste en el primer contacto que se tiene con el cliente, el cual
le entrega el pedido que se tiene en mente para la elaboración del producto.
2.5.3 Evaluación del Pedido.

Una vez recepcionado el pedido, se genera la orden de proceso para el área de
producción y se evalúa los insumos que se necesitaran para elaborar el producto
para que cumplas los requerimientos del cliente.
51
2.5.4 Producción.
En el área de producción o fabricación, es el proceso central, en donde se realiza
reacciones, mezclas de solución necesarias, lo cual se fabrican en mezcladores,
reactores las distintas capacidades, para obtener el producto final, ya sea las 4
líneas que manejamos: EDESCOLL, EDESPLUS, EDESLITH y PINTURAS
2.5.5 Empaque y Almacenamiento.

Luego de producirse el producto, se lo coloca en cilindros que cumplen con las
medidas de seguridad necesarias al ser estos productos de carácter inflamable y
luego se le lleva al área de almacenamiento donde le producto está en espera hasta
que llegue el transporte que lo llevara hasta el cliente.
2.5.6 Entrega al Cliente.

Una vez finalizado el producto se prosigue a la entrega del producto terminado
hasta la ubicación del cliente, de igual forma este proceso es cuando el cliente va
a poder observar si las especificaciones que se pidieron se cumplieron en la
totalidad.
2.5.7 Logística.
Sirve de apoyo para la correcta distribución de los proveedores, la gestión de
transportes e inventarios.
2.5.8 Mantenimiento.
Se considera de apoyo para el correcto funcionamiento de las máquinas,
herramientas que permiten el diseño y fabricación de los productos.
2.5.9 Recursos Humanos.

Para la capacitación de todos los operarios tanto d e producción como de
administración, nos sirve para disminuir los reproc esó y errores por parte de los
operarios.
2.5.10 Gestión contable

Nos permite un correcto diseño de los costos para apoyar los productos y poder
determinar el margen de ganancia que tendremos para cada uno de ellos.
2.5.11 Gestión financiera

La planificación en cuanto a las finanzas de la emp resa, y de las otras áreas
asociadas al área de producción, como marketing, calidad.
52
2.6 DESCRIPCION DEL PROCESO ACTUAL.
De acuerdo al mapa de procesos presentado, se observa que los procesos claves

son:
Producción y comercialización de emulsiones y deriv ados
afines. Administración de la comercialización.
Procesos logísticos.
Asimismo, se tienen procesos estratégicos como el de alta dirección y procesos

de apoyo como los de contabilidad y tesorería. Cabe indicar que el proceso
logístico abarca, compras, almacenamiento, control de inventarios, distribución
interna y externa de los recursos par a el proceso principal.
2.6.1 Descripción de Proceso Productivo.
Como se indicó líneas arriba el área de producción que es el proceso central en la

cual se tienen los activos de mayor valor en la compañía están relacionados o
requieren un eficaz planeamiento mantenimiento; relacionados a los procesos
productivos, son reacciones de productos químicos en reactores, tanques
mescladores y dosificación; se describen en la Tabl a N° 17, los cuales cuentan
actualmente en planta con equipos para las procesos, asimismo, en las Figuras N°
18 y 19, en el Anexo N° 2, detalla el Layout de ubicación de equipos en planta, se
visualiza los diagramas de procesos de los equipos de reacción:
CAPACIDAD
REACTORES TANQUES (Ton.)
Mezclador B200 10
Reactor A100 -
Mezclador A160 3
PMK
(5 Ton.) Tanque A120 2
Tanque A130 2
Reactor D400 – Mezclador C300 10
MZG Tanque D430 7
(10 Ton.) Reactor E500 4
Tabla N° 18 – Equipos de Procesos.

Fuente: Propia. EDESAC 2019
53
Figura N° 39 . Diagrama de Proceso de Fabricación - PMK.
Figura N° 40 . Diagrama de Proceso de Fabricación - MZG.

54
Asimismo, asociados a los principales equipos de proceso, están asociados equipos
que son complemento para tanques y mezcladores listados, en la Tabla N° 4 se
describen equipos de procesos.
De acuerdo con lo declarado en el 5.1. Situación pr oblemática, es por el
incumplimiento de indicador mantenimiento, teniendo presente que para tener la
información de los equipos críticos de planta se de sglosara como subprocesos en
la tabla N° 19:
PROCESOS EQUIPOS - SUBPROCESOS

Caldero 80 BHP
Compresor 25 HP
Área de Energías Torre de Enfriamiento.
Grupo Electrógeno
Equipo de Osmosis Inversa
Reactor A100
Reactor D400
Área de Producción Envasado de Productos
Control de Calidad
Almacén
Tabla N° 19 – Subprocesos en Planta.

Luego de mostrar los subprocesos que se tienen en EDESAC, en el Layaut se

podrían ubicar/visualizar:
• Z13: Zona de generación de energías.
• Z05 - 1: Zona de fabricación y envasado.
• Z05 - 2: Zona de control de Calidad.
• Z06: Zona de almacén de materia prima y producto terminado.
Por tanto, se tiene conocimiento que en la zona de generación de energías Z13, los
equipos críticos que influyen directamente al óptim o funcionamiento de los
procesos fabricación y generación de energías. En la Tabla N° 20, se muestran el
listado equipos de generación de energías y en la T abla N° 21, se muestran de los
equipos de procesos de fabricación propiamente dich os.
55
CANTIDAD EQUIPOS - ENERGÍAS FUNCION DE EQUIPOS
1 Calderos Pirotubular 80 BHP Suministro de Vapor Saturado a planta de procesos.
1 Compresor 25 HP Suministro de Aire Comprimido a planta de procesos.
6 Bombas Centrifugas Suministro de Agua Fría a planta de procesos.
2 Torres de Enfriamiento. Enfriamiento de Agua de retorno de proceso.
4 Ventiladores Enfriar en torres de enfriamiento
1 Bomba Sumergible 60 kW. Suministro de agua dura a todo el site.
1 Equipo de Osmosis Inversa Generació n de Agua de Proceso.
1 Grupo Electrógeno 210 KVA Suministro de Energía para bomba de alta presión 135 kW .
2 Bombas Centrifugas 11 KW Suministro de Agua Dura a planta de procesos.
Tabla N° 20 – Equipos Críticos del Área de Energías

EQUIPOS EN PLANTA FUNCION DE EQUIPOS

Bombas Centrífugas. Sistema de calentamiento de chaqueta de Reactores
Bombas de Desplazamiento Positivo. Trasvase de productos Viscosos
Bombas de Diafragma. Dosificación de soluciones.
Bombas de Viscosidad Reducción de v iscosidad de producto en proceso.
Bombas de Alta Presión. Limpiezas interiores de Reactores y Mezclador
Sistemas de Agitación. Reductor Velocidad de Reactores y Mezcladores.
Sistemas de Medición y Control. Sistemas de control de medición y automatización
Balanzas de Plataforma. Pesado de fraccionamiento y producto final.
Filtros en Área de Envase. Filtrado de producto terminado para envase
Válvulas de Proceso. Válvlas automáticas de ontrol
Válvulas de Seguridad, Alivio y control. Sistemas de control de seguridad de chaquetas
Tecles Eléctricos, manuales. Soporte y traslado de Cargas Pesados.
Montacargas y Carretillas Hidráulicas. Traslado de materiales de materia prima y producto terminado.
Tabla N° 21 – Planta de Producción Equipos Críticos.
Debido a la complejidad del tipo de equipos que se cuentan en planta, cabe

indicar que todos los equipos eléctricos: motores,control tienen una certificación
ATEX, por los riegos a explosión en áreas de proceso productivo.
En referencia a lo indicado líneas arriba, se conoce equipos y el proceso en sí

son sumamente delicados por el producto que se manipula y la consecuencia que
una falla en éstos puede representar. No se han registrado accidentes fatales,
pero si incidentes representativos que pudieron tener consecuencias
catastróficas, esto ocasionado por fallas en alguno s equipos.
56
La seguridad, otro aspecto importante a tomar en cuenta, se debe contar con
personal especializado y altamente calificado para manipulación de las materias
primas y productos químicos afines, las cuales deben contar con su MSDS (Hoja
De Seguridad), debido al riesgo de estar en contacto con materiales dañinos y
que pueden ocasionar contaminación ambiental, por t anto, se cuenta con un plan
de contingencia y brigada, quienes han desarrollado un IPER (identificación de
peligros y evaluación de riesgos) e IAEI (identific ación de aspectos y evaluación
de impactos ambientales) en todas las área de procesos.
Con respecto al proceso productivo se hace un análisis de las Fortalezas,
Debilidades, en el entorno propio de la compañía, asimismo, las Oportunidades y
Amenazas en el en entorno externo.
En la Tabla N°22, se visualiza un esquema del Análisis de las fortalezas,
debilidades internas y oportunidades de mejora y amenazas en el ámbito externo
de la compañía (FODA).
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Know how del rubro químico. Exportar productos finales.
Infraestructura – Segura. Obtener certificación de Calidad.
Personal Calificado de Procesos. Diseño y desarrollo de nuevos productos
Obtener clientes en diferentes segmentos de

Proyectos de inversión para mejoras.
mercado.
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de cultura organizacional entre los
Alta competencia en el mercado
colaboradores.
Carencia de un eficaz planeamiento operativo. Descontrol de procesos, perdidas.
Falta de relación optima entre áreas. Multas y/o sanciones de acuerdo a ley.
Alta rotación de personal operativo. Perdidas de cl ientes fieles.
Tabla N° 22 – FODA
Fuente: Elaboración Propia. EDESAC 2019
57
Asimismo, en la Figura N° 41, se puede visualizar e l Flujograma del proceso
productivo, en la cual se detalla la participación de las demás áreas de soporte.
FABRICACIÓN
DE PRODUCTO
EN REACCIÓN
Figura N° 41 . Flujograma de Procesos.

58
Figura N°42. DOP Global de Procesos
Fuente Propia: EDESAC 2019
59
2.6.2 Descripción de Gestión de Mantenimiento.
Actualmente, se cuenta con un sistema de gestión básico, en el cual se tiene como

estrategia de mantenimiento aplicar el mantenimiento preventivo y reactivo
(correctivos).
Por tanto, la empresa estableció una planificación de mantenimiento preventivo básico,
por equipos, para cada tipo de mantenimiento preventivo planificado (Quincenal,
Mensual y Trimestral) o periódico (Semestral y Anua l). Cabe resaltar que la empresa no
cuenta con recursos necesarios para realizar una planificación de mantenimiento optima y
confiable, por tal motivo el estudio se enfocará en evaluar e implementar la metodología
que se adapte a nuestra necesidad.
Actualmente en el área de mantenimiento, se tiene al como recursos contar con un jefe

de mantenimiento y 2 operadores fijos:
• Operador eléctrico/ instrumentista.

• Operador mecánico.
Sin embargo, dos de los operadores fijos son polivalentes, debido a que tienen
conocimiento de funciones de los demás operarios. Por otro lado, existen ocasiones en
las cuales se cuenta con practicantes como aprendices y personal de producción para
actividades en las cuales sea necesario apoyo.
El mantenimiento preventivo realizado por parte del personal de mantenimiento interno

y/o servicios externos, para actividades básicas, es requiere de la participación de los
operarios con la finalidad de reducir las horas de exceso del programa, sin embargo,
existen problemas con el área de logística (comprastécnicas), por no contar a tiempo con
los repuestos, herramientas y otros recursos solicitados.
En el 2009 se adquirió un software de mantenimiento (MMS), con licencia solo para un

usuario, no se invirtió en adquirir más licencias y a partir del 2013 no se renovó para
continuar con la aplicación; sin embargo, se export o toda la información a una planilla
60
en la cual se tiene información básica: la codificación del equipo, la descripción del
equipo, información técnica básica, las frecuenciasy actividades de mantenimiento
preventivo por cada equipo.
Actualmente no cuenta con un software para la planificación de mantenimiento

preventivo, debido a que el sistema interno de la compañía solo se cuenta con sistema
logístico que es útil solo para el área de producción, almacén y facturación.
2.6.3 Descripción de Procedimiento de Mantenimiento.
La situación actual de la compañía en el área de mantenimiento que representan

impactos en procesos productivos, tiene registrados principales problemas al no contar
con sistema de administración y planeamiento del área de mantenimiento.
Sin embargo, se cuenta con procesos de mantenimiento preventivo y correctivos, en las
Figuras N° 34 y 35 se visualiza a detalle los flujo gramas de los tipos de mantenimiento.
2.6.3.1 Verificar Solicitud de Mantenimiento.
Según la planilla de en la cual se tiene información de la codificación, descripción de

los equipos, frecuencia, costos, repuestos y costos de estos. Se realiza la programación
del plan mensual de mantenimiento preventivo con la información del personal
asignado interno o el servicio externo.
Por otro lado, en caso de ser un mantenimiento correctivo, por una falla los operadores de
procesos emiten un correo electrónico, al encarg ado del área de mantenimiento, con el
fin de generar una orden de trabajo por ser correctivo.
2.6.3.2 Generar Orden de Trabajo.
De acuerdo con la programación anual de mantenimien to preventivo, en la cual se

tienen información de la frecuencia de mantenimient o. Se cuenta con un formato en la
cual están predeterminados los campos, dicho format de detalla en el Anexo 4, se detalla
el formato de una Orden de Trabajo:
61
• Codificación de equipo.
• Data de personal responsable.
• Servicio, mecánico, eléctrico o electrónico.
• Determinar si servicio es personal externo.
• Recursos para utilizar, herramientas.
• Recomendaciones y observaciones.
Asimismo, se tiene un usual problema que no se cuenta con información técnica de todos
los equipos de planta, en el Anexo 3, se muestra el formato de la ficha técnica de
equipos.
2.6.3.3 Seleccionar Equipo.
De acuerdo con la orden de trabajo, se verifica equipo de acuerdo a la codificación, se

coordina con el personal de producción la disponibi lidad del equipo.
2.6.3.4 Asignar Personal Técnico.
Identificar el mecánico responsable para que puedarealizar las actividades requeridas,

este mecánico debe poseer las cualidades necesarias para realizarlo en el tiempo
determinado.
2.6.3.5 Inspección del Equipo.
Se realizan actividades básicas:

• Prender el equipo y realizar inspección visual y au ditiva básica.
• Revisar la limpieza general, las conexiones eléctricas y electrónicas, el motor si
se encuentra afinado y las piezas que demandan mayor utilización y reemplazo.
• Si la máquina se encuentra en condiciones de seguiroperando sin afectar la
producción, el técnico termina su trabajo registra datos en la orden de trabajo.
2.6.3.6 Identificar Falla.
El técnico responsable, asignado identifica la falla y procede a determinar la causa de la

falla para poder minimizarla, Para que el técnico, pueda reducir la falla requiere
informar sobre la acción que va a realizar, asimism o, la utilización de herramientas para
efectuar y las piezas necesarias para efectuar el reemplazo. Si el repuesto del equipo no
62
se dispone en almacén técnico, se debe comunicar alárea de compras técnicas, con la
información detallada del repuesto, para contar con ello a la brevedad posible; en caso la
adquisición del repuesto tome tiempo, se declara el equipo inoperativo, informando a las
áreas de operación, afectadas.
2.6.3.7 Pruebas de Funcionamiento.
Durante el cambio de las piezas y mantenimiento del equipo, se debe observar y

verificar el correcto funcionamiento de la máquina,en compañía del operador de esta.
Considerando las posibles piezas que recomendaría cambiar en el próximo
mantenimiento.
2.6.3.8 Cierre de Orden de Trabajo.
Se registra datos como:

• La fecha de finalización.
• El tiempo de ejecución.
• La firma indicando la veracidad y compromiso por parte del técnico responsable
de la ejecución.
• Se procede al cierre de la orden de trabajo.
De acuerdo con la descripción del proceso de manten imiento, se ha realizados

flujogramas, los cuales se visualizan a continuació n:
En las Figuras N° 43 se muestra a detalle el Flujog rama del mantenimiento preventivo

actual.
63
Figura N°43 . Flujograma de Mantenimiento Preventivo.
64
Mantenimiento Correctivo: Es el que se realiza para corregir las fallas que
se presenten en operación y afecten la operatividad de l equipo. Puede ser:
• Programado: Cuando se puede programar para ser ejecutado durante

el mantenimiento preventivo.
• Inmediato: Cuando la falla en el equipo no permita su operatividad o la
comprometa.
En ambos casos, los tiempos de ejecución de manteni miento afectan la disponibilidad
de operadores de mantenimiento, siempre y cuando se ejecuten dentro del horario de
operación. En las Figuras N° 44, se muestra a detal la el Flujograma del mantenimiento
correctivo.
Figura N° 44 . Flujograma de Mantenimiento Correctivo.

65
Asimismo, se debe considerar que los flujogramas de actividades de mantenimiento
correctivo y preventivo, los cuales visualizan en las figuras previas, son básicos de
acuerdo con la complejidad de los procesos en los equipos de procesos de fabricación,
según comentarios, solicitudes, reclamos, mediante e –mails entre jefe de mantenimiento,
supervisores de producción y jefe de operaciones.
2.7 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL.
La compañía viene creciendo sostenidamente a lo largo de estos últimos años, motivo por
el cual se vienen implementando mejoras en diversas áreas de la empresa, a continuación,
se muestra datos de los indicadores de área de producción y mantenimiento.
PROCESO INDICADOR CUMPLIMIENTO META
MANTENIMIENTO % CUMPLIMIENTO DE MTTO CORRECTIVO VS PREVENTIVO 8% < 5%
PRODUCCION % INDICES DE RECHAZOS DE PRODUCCIÓN 2. 5% <0.5%
Tabla N° 23 – Balance Scorecard

Del acuerdo la tabla N° 23, se observa que el áreade mantenimiento no está cumpliendo
el objetivo establecido, debido a que cuantitativamente no cumplen con las metas
establecidas.
En la Figura N° 45, se verifica el resultado del indicador de mantenimiento de periodo
2018, en el cual se observa que existen meses en los cuales los resultados no cumplen la
meta propuesta como indicador.
Figura N° 45 . Indicador de Mantenimientos 2018

66
En las tablas N° 24 se muestran los datos estadísti cos de números de mantenimientos preventivos y correctivos de 2018.
RESULTADOS
MES OBJETIVO PERIODICIDAD Mantenimiento Mantenimiento Valor de Histórico
Indicador (periodo Meta
Preventivo Correctivo Indicador
anterior)
ENERO Índice de mantenimiento 86 4 4.7% 5.9% 5.0%
FEBRERO Índice de mantenimiento 92 8 8.7% 4.7% 5.0%
MARZO Índice de mantenimiento 72 7 9.7% 8.7% 5.0%
ABRIL Índice de mantenimiento 95 6 6.3% 9.7% 5.0%
MAYO Índice de mantenimiento 54 5 9.3% 6.3% 5.0%
lograr que el total de
JUNIO mantenimientos Índice de mantenimiento 68 7 10.3% 9.3% 5.0%
Mensual
JULIO correctivos sea menor al Índice de mantenimiento 102 4 3.9% 10.3% 5.0%
5%
AGOSTO Índice de mantenimiento 58 4 6.9% 3.9% 5.0%
SETIEMBRE Índice de mantenimiento 75 6 8.0% 6.9% 5.0%
OCTUBRE Índice de mantenimiento 77 5 6.5% 8.0% 5.0%
NOVIEMBRE Índice de mantenimiento 85 6 7.1% 6.5% 5.0%
DICIEMBRE Índice de mantenimiento 72 8 11.1% 7.1% 5.0%
Tabla N° 24 – Indicadores de 2018 – EDESAC

En la tabla N° 5, de acuerdo a los datos estadiscos mostrados de 2018 no se cumple la meta, es decir el N° de mantenemientos correctivos
sea menor al 5 % , por tanto se observa que en promedio existe un exceso del 3% Mantenimientos Correctivos durante el periodo 2018.
67
Debido a los reportes del sistema general de gastos anuales de la compañía, se
han obtenido reportes de gastos del área de mantenimiento, en el periodo 2018,
los cuales se detallan en las siguientes Tablas y Figuras:
Tabla N° 25/ Figura N° 46: Gastos Anuales por Tipo de mantenimiento 2018.
TIPOS DE GASTOS ANUALES 2018

TIPOS DE MTTO Total(S/.) %
MTTO PREVENTIVO 218733 74%
MTTO CORRECTIVO 78005 26%
Total (S/) 296738 100%
Tabla N° 25 – Gastos de Mantenimientos Anuales
2018 Fuente: Elaboración Propia. EDESAC 2019
Figura N°46 . Gastos de Mantenimientos Anuales

2018 Fuente: Propia EDESAC 2019
La estrategia que se tiene para el mantenimiento en estos centros de producción

es la de un Mantenimiento mixto, en el que se combina el mantenimiento
preventivo y correctivo. Las fallas en los equipos o instalaciones que se
presentan en el proceso son resueltas en el día a día, el otro grupo de fallas son
programadas para ser resueltas en paradas programadas, lo cual genera retrasos
de producción, lo cual se ve reflejado en costos.
68
2.7.1 Productos bloqueados
De acuerdo con el rubro de nuestra empresa por tener procesos de fabricación de

productos químicos que por paradas y fallas que podrían ocasionar que productos
no cumplan con parámetros de calidad y estarán en productos bloqueados, es
decir no aptos para ventas y se reflejan pérdidas económicas. En la Tabla N° 26
gastos por productos Bloqueados peri odo 2018. El consolidado impacto
económico se detalla en la Tabla N°27 y en la Figura N°47.
COSTO
COSTO TOTAL
REACTOR LOTE (kg) UNITARIO
S/
FECHA TIPO DESCRIPCION BREVE (kg)
Producto EDESLITH PC30-08 PLUS

PE, lote PEED005385, fuera del D400 10000 3.8 38000
parámetro dé % de sólidos, rango
17/07/2018 INTERNO de 51 - 53 y se obtuvo 50.5%
Producto EDESLITH PC20-01 PE,

lote PEED005514, producto cortado D400 8000 3.8 30400
y fuera del parámetro, viscosidad
48000 mPas el rango es de 2000 -
24/09/2018 INTERNO 5500 mPas.
El producto EDESCOLL AG10-21 PE

lote PEED005574 fabricado el día
10/11/2018, se encuentra fuera de
parámetros con una viscosidad D400 10000 3.8 38000
(1156mPas), sólidos (15.51%)
siendo sus rangos de viscosidad
(5500-6800) mPas y sólidos (20.5-
22)%.
12/11/2018 INTERNO
el producto EDESLITH AG 10-05 PE
LOTE PEED005622, PRESENTA SÓLIDO A100 5000 3.3 16500
BAJO =48.03% Y VISCOSIDAD 565 000
mPas
14/11/2018 INTERNO
El producto Edeslith PC50-03 pe
LOTE: PEED005668, presenta
viscosidad elevada, el rango es D400 10000 3.8 38000
de 50-300 mPa.s y está en 720
mPa.s
19/12/2018 INTERNO
TOTAL (S/) 160900
Tabla N° 26 – Perdidas Productos bloqueados 2018

69
RESULTADOS
MES PROCESO OBJETIVO Indicador PERIODICIDAD Nª Lotes Responsable
Nª Lotes Fabricados Indicador Eficiencia Meta
Rechazados
Enero 103 0 0.0 100
Febrero 147 0 0.0 100
Marzo 104 0 0.0 100
Abril Optimizar para 85 0 0.0 100
Mayo Diciembre 2018, el 66 0 0.0 100
Junio proceso de Indice de 55 0 0.0 100
Mensual 0.5% Olimpo Abieto
Julio PRODUCCIÓN producción que el rechazos de 38 1 2.6 97
Agosto número de lotes producción 44 0 0.0 100
Setiembre rechazado sea menor 49 1 2.0 98
Octubre al 0,5% 62 0 0.0 100
Noviembre 51 2 3.9 96
Diciembre 36 1 2.8 97
Tabla N° 27 – Indicadores de Producción 2018 – EDESAC

70
PRODUCTOS BLOQUEADOS 2017-2018
PRODUCTOS 2017-2018 Total(S/.) %
PRODUCTOS 2017 291680 52%
PRODUCTOS 2018 266420 48%
Total (S/) 558100 100%
Tabla N° 28 – Gastos por Productos Bloqueados
2017,2018 Fuente: Elaboración Propia. EDESAC 2019
Figura N° 47 . Gastos por Productos Bloqueados 2017,2018

71
2.7.2 Impacto Económico Actual a Proceso Productivo.
Debido a la información del número de fallas, por equipos críticos evaluados

líneas arriba y demás consecuencia de ello; lo cualevaluaremos el impacto
económico, basado en las horas de parada de equipos ; por ser el que más afecta a
sobrecostos.
En la Figura N° 48, se aprecia el plan de producció n semanal, en el cual se
aprecia:
• La cantidad programada en unidades Kg.
• El tipo de producto, de acuerdo a su nomenclatura establecida.
• Se asigna el Reactor y/o Mezclador, para el proceso de fabricación.
• La presentación de producto final, envases de 200 kg, 1000 kg, etc.
Figura N° 48 . Plan de Producción Semanal.

Asimismo, cada fin de mes el área de producción presenta su récord de lotes

producidos. Lo cual se puede visualizar en la Figura N° 49, Cantidad en producto
en Toneladas, en cada Reactor.
72
Figura N° 49: Récord de Producción Mensual.
Figura N° 49 . Récord de Producción Mensual.

El costo de hora perdida es el resultado del producto de la producción diaria y la

utilidad por tonelada de fabricación. Es decir, lo que no se está produciendo
debido al exceso de horas del mantenimiento preventivo, correctivo por las fallas
identificadas.
En el gráfico de control de parámetros de proceso,se puede apreciar
cuantitativamente las horas perdidas en el proceso productivo y la causa está
registrada en el cuaderno de transferencia de turno o en la orden de trabajo,
generada para la solución de la falla. En la Figura N° 50: Tiempos de Parada de
Proceso por Falla de equipos.
73
Figura N° 50 . Tiempos de Parada de
Proceso Fuente: Propia EDESAC 2019
Sin embargo, como se visualiza en el gráfico anterior se tiene data histórica, en

la cual se tienen datos de horas perdidas, retraso en procesos, operador de
proceso, cantidad de toneladas por día, lo cual se contrasta con el plan semanal y
se obtienen resultados cuantitativos, cualitativos; debido a que, si alguna falla
afecta algún parámetro de control, ello se reflejaen la calidad de producto,
también generar sobrecostos.
Por otro lado, para obtener y cuantificar la data de los sobrecostos por fallas se
muestra la Figura N° 51, en la se detalla la cantid ad mensual producidas, es
decir toda la cantidad en toneladas de productos fabricados en todos los
reactores/mezcladores y en la Figura N° 52 las cant idades producidas por tipo
de producto.
74
Figura N° 51 . Cantidad Producción Mensual (ton)
Figura N° 52 . Cantidad Producción Mensual Por Tipo de Producto(to n)

El sobrecosto anual es el resultado del producto entre las horas de exceso y los
costos de cada operario; asimismo, el costo de hora perdida y la cantidad de
horas en exceso. Por tanto, el impacto económico se vería reflejado en los
sobrecostos por productos en referencia a las horas perdidas por falla de equipo.
En la Figura N° 53, en la se detalla las horas perd idas por los equipos de
fabricación: A100 y D400.
75
Figura N° 53 . Horas Pérdidas por Reactor -2018.
Considerando que las condiciones laborales en la compañía Emulsiones y

Derivados del Perú SAC. Son:
• Por día se tienen, 2 turnos de 12 Horas.

• Por semana se trabajan 5 hasta 6 días por semana, de acuerdo a plan de
producción.
• Se tienen reactores de capacidad de 5 y 10 toneladas.
• A100 – PMK
• D400 - MZG
Podemos confirmar en la Tabla N° 13, las ventas tot ales anual de periodo 2018
y en la Tabla N° 14 se aprecian las horas de operació n de los equipos,
considerando sus cantidades producidas y el reflejo en ventas.
76
VENTA TOTAL ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
MENSUAL (S/) - 2018 1,292,265.8 955,224.9 1,070,337.7 800,888.0 796,656.6 1,142,271.7 849,594.8 843,867.7 893,822.0 1,173,206.6 1,321,922.9 828,062.4
Tabla N° 29 – Ventas Periodo - 2018.

Asimismo, en la Tabla N° 29, se muestra las cantida des de horas perdidas anualmente en cada equipo de fabricación y reflejado en
pérdidas económicas.
PRODUCCION EN REACTOR A100
Tiempo de Producción de Capacidad de Tiempo de Resinas no
Precio de Venta Pérdidas
MES Producción Resinas Producción Paradas Producidas
(soles/tonelada) (soles)
(Horas) (Tonelada) (Tonelada/Hora) (Horas) (Tonelada)
Enero 365 138.7 0.38 43 16.34 3,300 53,922
Febrero 383 169.5 0.44 30 13.2 3,300 43,560
Marzo 305 120.1 0.39 42 16.38 3,300 54,054
Abril 320 133.8 0.42 35 14.7 3,300 48,510
Mayo 310 107.8 0.35 28 9.8 3,300 32,340
Junio 300 109.5 0.36 30 10.8 3,300 35,640
Julio 285 67.1 0.24 23 5.52 3,300 18,216
Agosto 215 98.5 0.46 36 16.56 3,300 54,648
Septiembre 312 118.5 0.38 10 3.8 3,300 12,540
Octubre 375 180.8 0.48 15 7.2 3,300 23,760
Noviembre 325 121.3 0.37 22 8.14 3,300 26,862
Diciembre 292 78.1 0.27 35 9.45 3,300 31,185
TOTAL - 2018 435,237
Tabla N° 30 – Pérdidas Económicas – Hora de Parada A100
77
PRODUCCION EN REACTOR D400
Tiempo de Producción de Capacidad de Tiempo de Resinas no

Precio de Venta
MES Producción Resinas Producción Paradas Producidas Pérdidas
(soles/tonelada)
(Horas) (Tonelada) (Tonelada/Hora) (Horas) (Tonelada) (soles)
Enero 545 225.3 0.41 55 22.55 3,800 85,690

Febrero 500 215.7 0.43 43 18.49 3,800 70,262
Marzo 562 220.4 0.39 28 10.92 3,800 41,496
Abril 480 190.4 0.4 40 16 3,800 60,800
Mayo 550 208.6 0.38 55 20.9 3,800 79,420
Junio 635 240.5 0.38 20 7.6 3,800 28,880
Julio 480 185.4 0.39 25 9.75 3,800 37,050
Agosto 495 194.4 0.39 28 10.92 3,800 41,496
Septiembre 500 160.8 0.32 17 5.44 3,800 20,672
Octubre 554 210.3 0.38 26 9.88 3,800 37,544
Noviembre 680 285.9 0.42 27 11.34 3,800 43,092
Diciembre 526 175.9 0.33 34 11.22 3,800 42,636
TOTAL - 2018 589,038
Tabla N° 31 – Pérdidas Económicas – Hora de Parada D400

En la Tabla N° 30, se aprecia la pérdida económica por cada hora de para de equipos de fabricación; po r último, también se puede afirmar
que por cada hora que se recupere evitando 1 hora en una determina avería no planeada.
78
Figura N° 54 . Impacto Económico Total 2018
IMPACTO ECONÓMICO TOTAL 2018

TIPO DE GASTO (S/) %
MTTO CORRECTIVO 2018 78,004.87 6%
PRODUCTOS BLOQUEADOS
160,900.00 13%
2018
PERDIDAS POR PARADAS 2018 1,025,616 81%
Total (S/) 1,264,520.87 100%
Tabla N° 32 – Impacto Económico Total 2018

Fuente: Elaboración Propia – EDESAC 2019
79
2.8 DETERMINAR CAUSAS RAICES DEL PROBLEMA
A continuación, se hará un análisis usando herramientas para determinar la causa

del problema y poder armar la Hipótesis del problem a y poder establecer
objetivo general y específicos.
2.8.1 Diagrama Causa Efecto – Diagrama de Árbol.
Considerando la situación actual de la empresa en l a Figura N° 55 se presenta

el diagrama del árbol:
Figura N° 55 . Diagrama de Árbol

80
Se observa que las principales causas determinadas mediante esta herramienta
están relacionadas con tiempos de parada de planta por averías en equipos
críticos, falla de equipos de proceso y como consecuencia final se tienen
pérdidas económicas por incumplimiento de planificación de producción.
2.8.1.1 Jerarquización de las causas del problema – horas d e parada.
De las causas identificadas se revisa data históric a de promedio mensual de

2018, por cada tipo de causas, cuantas horas de parada han ocasionado en
operación de planta, en el Anexo 6 se detallan el n úmero de horas parada por
mantenimientos correctivos, averías, etc.
NUMERO HORAS DE PARADAS MENSUALES

Descripción de Causas que Originan Paradas N° horas
Falta de Programa Mantenimiento Preventivo Planificado. 15
Incumplimiento de Mantenimiento Preventivos. 14
Falta de Estandarización de Actividades. 10
Falta de Capacitación y Entrenamiento de Personal Operativo. 8
Cumplimiento de Ciclo de vida de Equipos. 7
Falta de Información Técnica de Equipos. 4
Ubicaciones no estandarizadas en Almacén. 3
Alta Rotación de Personal 1
62
Tabla N° 33 – Horas de Parada - Causas de Problema.
El número de horas de parada de planta por cada causa se refleja en efectos que
ocasiona las causas raíces y si está relacionado directamente con el área de
mantenimiento.
81
2.8.1.2 Diagrama de Causas: Pareto 80-20.
Se presenta una tabla en la cual se analizan los resultados aplicando la herramienta 80 – 20 o diagram a de Pareto. Asimismo, en la Tabla
N°33.
NUMERO HORAS DE PARADAS MENSUALES

N° Descripción de Causa N° horas horas Acumulada 80 -20 Horas Acumulada Horas Acumulada%
C-1 Falta de Programa Mantenimiento Preventivo Planificado. 15 15 80% 15 24.19%
C-2 Incumplimiento de Mantenimiento Preventivos. 14 29 80% 29 22.58%
C-3 Falta de Estandarización de Actividades. 10 39 80% 39 16.13%
C-4 Falta de Capacitación y Entrenamiento. 8 47 80% 47 12.90%
C-5 Cumplimiento de Ciclo de vida de Equipos. 7 54 80% 54 11.29%
C-6 Falta de Información Técnica de Equipos. 4 43 80% 43 6.45%
C-7 Ubicaciones no estandarizadas en Almacén. 3 46 80% 46 4.84%
C-8 Alta Rotación de Personal 1 47 80% 47 1.61%
62.00 100% 100.00%
Tabla N° 34 – Priorización Causa Raíz

82
Figura N° 56 . Diagrama Pareto.
Según el gráfico mostrado se puede llegar a la conclusión de que las causas más
importantes son:
• Falta de Programa Mantenimiento Preventivo Planificado.
• Incumplimiento de Mantenimiento Preventivos.
• Falta de Estandarización de Actividades.
• Falta de Capacitación y Entrenamiento de Personal O perativo.
En este primer análisis, se obtuvieron causas que fectan directamente al área

mantenimiento e indirectamente al proceso central. Sin embargo, se realizarán
análisis para determinar sub causas y vincular conlas soluciones.
83
2.8.2 Diagnóstico
de problema:
Alta Rotación de Personal - 2%
Evidencia:
Facturación Venta Total Anual:

Tiempos de Proceso
S/. 11,968,121.10, es decir las Ubicaciones no estandarizadas en
Extensos
perdidas generadas representan Almacén. - 5%
7%
el 10.5% de Facturación
Falta de Capacitación y
entrenamiento de Personal - 13%
PROBLEMA:
Tiempos de parada en Procesos Fuera de
Planta en Procesos de Control.
Fabricación de Resinas 29 %
Acuosas. Falta de Estandarización de
Actividades – 16%
Falta de Programa de
Impacto Económico: Mantenimiento Planificado. 24%
Perdida por reprocesos, horas
de parada por averías en
Paradas de Proceso
equipos y mantenimientos Incumplimiento de Mantenimiento
por mantenimientos
Correctivos S/1,264,520.87 Preventivos. 23%
63%
Falta de Información Técnica de

Equipos. 6 %
Figura N° 57 . Diagnóstico de Problema.
Cumplimiento de Ciclo de vida de
84
Equipos. 11%
En resumen, el diagnóstico es la empresa Emulsiones y Derivados del Perú
SAC, durante todo el periodo 2018 se registraron gastos de S/ 1,370,040.00 por
paradas de planta, es decir pérdidas del 10.5 de sufacturación anual – ventas.
Estos gastos no planeados se deben a la existencia de constante paradas planta
por mantenimientos correctivos, procesos fuera de control.
2.8.3 Objetivo General:
• Disminuir horas de parada de planta por mantenimientos y averías

en equipos en procesos de fabricación.
.
2.8.4 Objetivos Específicos:
• Identificar las causas que originan paradas de planta por

mantenimientos y averías en procesos de fabricación .
• Priorizar las causas que originan paradas de planta por mantenimiento

y averías en procesos de fabricación.
• Elaborar plan de acción para eliminar las causas qu e originan

paradas de planta en el proceso de fabricación.
3 CAPITULO 3: Metodología De Solución al Problema
Habiendo mostrado el análisis en el capítulo anterior, se concluye que la

problemática principal de la empresa Emulsiones y Derivados del Perú S.A.C.
son las paradas de planta, lo cual pueden representar incumplimientos de plan
de producción, reprocesos, incrementos de costos op eracionales y hasta
posibles pérdidas de clientes. A continuación, en el presente capítulo se procede
a detallar el diseño del modelo de manera minuciosa para el proceso de
implementación en la empresa.
3.1 Vinculación de Causa con la Solución
En base a la información recopilada y analizada en los capítulos anteriores, se

presenta el plan donde se muestra el PROBLEMA con sus respectivas
evidencias e impactos, las CAUSAS y los OBJETIVOS que contribuyen a la
85
solución además se presentan las PROPUESTAS para cada causa que va
acorde con los objetivos de las mismas.
Figura N°58 . Vinculación de Problema – Causas y Propuestas.

Todo esto ocasionado principalmente por problemas de fallas inesperadas en las

máquinas de producción y los elevados tiempos de preparación de equipos para
iniciar con la operación. Para ello, finalment e se plantea utilizar las 5S, y
algunos de los pilares del mantenimiento productivo total gestionados a través
de la matriz AHP, para poder solucionar el problema de las averías. Cabe
resaltar que, de acuerdo a la literatura revisada en el capítulo 1, estas
herramientas obedecen a las mejores prácticas en otros escenarios las cuales han
sido estudiadas y analizadas por autores como:
Nallusamy (2016), Dachyar (2018), Dattatraya (2017), Mohamad (2016),entre
otros.
86
3.2 JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA, TÉCNICAS Y PROCEDI MIENTOS.
De acuerdo con la investigación, búsqueda de información en papers, artículos ligados a problema que h emos identificado en el capítulo
2, se analizaron casos de éxito en las cuales se observaron problemas similares, revisando las herramientas que utilizaron el aporte y
resultados respectivos con el fin de tomar en cuenta la relación que se tendría si aplicamos de acuerd o con la necesidad para solucionar el
problema identificado. Aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM):
HERRAMIENTAS PROBLEMA APORTE RESULTADOS RELACIÓN
REDUCIR N° DE AVERIAS
ALTOS TIEMPOS DE PARADA POR MANTENIMIENTO INCREMENTO MTBF
TPM Y HORAS DE PARADA EN
POR AVERIAS EN PROCESOS AUTONOMO REDUCCION DE MTTR
PLANTA
Resultados:
OEE:
Antes de implementación: Después de implementación:
Enero 74% Marzo: 78%
Febrero 70% Abril: 82%
MTBF (h):
Enero 267.25 h Marzo: 267.25 h
Febrero 227.65 h Abril: 300.05 h
87
MTTR (h):
Enero 0.71 h Marzo: 0.68 h
Febrero 0.75 h Abril: 0.63 h
3.2.1 Aplicación de 5s en Almacén.
ESTANDARIZACION DESARROLLO PARA

DESECHOS EN PROCESOS MEJORA DE RESULTADOS
5s ORDEN APLICACION EN TODA
ALMACEN, PRODUCION EN AUDITORIAS
SOSTENER METODOLOGIA
Resultados:
Puntaje en Auditorias: Enero: 34 febrero: 63 marzo: 82
3.2.2 Lean Maintenance
Aplicando cadena de valor del antes y después de lamejora.
CUMPLIMIENTO DE
LEAN CUELLOS DE BOTELLA EN CADENA DE VALOR REDUCCION TIEMPO DE
TIEMPOS ESTANDARES
MAINTENANCE PROCESOS VSM CICLO EN 18%
DE PROCESOS
88
Resultados:
Tiempo de ciclo reducido e 18 %, es decir, 170 minutos a 140 minutos y como resultado final: reducción de entrega final de 6.9 días a 3.6
días.
3.2.3 Kaisen
DISPONIBILIDAD
OEE SE INCREMENTO DE
KAISEN BAJA EFICIENCIA EN PROCESOS CALIDAD CALIDAD EN PROCESOS
75% A 86%
PRODUCTIVIDAD
Resultados:
El OEE incrementó de 75.09% a 86.02%.
3.2.4 RCM
CONFIABILIDAD EN TASAS DE FALLAS REDUCIR FALLAS EN

RCM FALLA EN EQUIPOS CRITICOS
MANTENIMIENTO REDUCIDAS EQUIPOS CRITICOS
Resultados: Disponibilidad de Equipos Críticos de Proceso de 68% a 74%.
89
En síntesis, de acuerdo a los análisis de los casosde éxito en el Capítulo 1 y
revisado en el capítulo 2, tomado como factor de referencia es el
aplicar/implementar el mantenimiento productivo total; sin embargo, en el
presente capitulo sustentaremos técnicamente la viabilidad respectiva.
3.2.5 Evaluación de Alternativas de Solución.
DS Mungani y JK Visser nos indica en su artículo de Maintenance approaches for

different production methods que hoy en día las organizaciones se están
volviendo cada vez más dependientes de las tecnologías de la productividad. Estas
tecnologías son consideradas los activos físicos de la empresa y deben de ser
correctamente mantenidos, para que cumplan su función de producción. También
nos indica que el mantenimiento aplicado a los activos se basa en filosofías,
teorías y estrategia de mantenimiento probados.
Filosofía principal:
Según Pérez, A.M.S. (2013) hoy en día, la cultura rganizacional se considera de
gran importancia para toda organización que busca p ermanentemente la mejora
continua en un entorno laboral. Este es un hecho que cada vez va tomando más
relevancia, ya que en muchas ocasiones la cultura organizacional es en muchos
casos la responsable de que muchas propuestas de mejora no se logren concretar
en una empresa, ya que los empleados no tienen un sentido de pertenencia y
compromiso con la compañía.
He aquí la necesidad de implementar una gestión del cambio que logre preparar
a los colaboradores y sean capaces de recibir y aceptar los cambios que se
vendrán con la implementación de la mejora y así esta pueda desarrollarse de la
mejor manera sin ningún impedimento.
Sobre los gerentes de mantenimiento recae la gran responsabilidad de
seleccionar un enfoque de mantenimiento adecuado al funcionamiento de sus
equipos y su método de producción.
Por lo tanto, es necesario tener una guía para seleccionar la metodología de
mantenimiento adecuado a su organización basada en sus necesidades
operativas, producción y negocio.
En el siguiente esquema Figura N° 59, se realiza un cuadro comparativo con las
características de las metologías de trabajo en procesos.
90
ESTRATÉGIA PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD INDUS TRIAL.
RCM MANTEINANCE PRODUCTIVI TOTAL LEAN MANUFACTURING

OBJETIVOS DE RCM OBJETIVOS DE METODOLOGIA TPM OBJETIVOS DE METODOLOGIA LEAN
Reducir Costos de Mantenimiento. Reducir Pérdidas por avería Reducir Defectos
Incrementar confiabilidad de equipos Críticos. Reducir Pérdidas de arr nque y ajustes Reducir Exceso de producció n
Reducir Pérddas debido a paros menores Reducir Transporte
Reducir Pérdidas de velocidad o rendmiento Reducir Esperas
Reducir Pérdidas de efectos de calidad Reducir Inventarios
Reducir Pérdidas de r ndimiento Reducir Movimientos
Reducir Procesos innecesarios
BENEFICIOS DE RCM PRINCIPIOS DE METODOLOGIA TPM PRINCIPIOS DE METODOLOGIA LEAN
Mejora de la fiabilidad de la planta.

Cero averías Valor: El valor solo puede ser definido por el cliente final.
Cadena de valores: Para cada producto o en algunos casos
Se reduce al mínimo la frecuencia de reparaciones Cero defectos para cada familia de productos.
Flujo: En definitiva, se trata de que lo que se haga sean los
Reduce la probabilidad de fallas en los equipos repentinos Cero accidentes pasos que agregan valor y que tengan flujo.
Pull: Dejar que los clientes utilicen del valor creado
Puede ser el programa de mantenimiento más eficente Pilares del TPM (producto).
MEJORA CONTINUA / 5s
Figura N°59 . Comparación de Posibles Metodologías a Implementa r. /Fuente: Propia EDESAC 2019
91
3.2.6 Elección de Metodología de Solución.
El siguiente listado, es la reducción de una lista, donde se utilizó la técnica de

consenso por juicio de expertos de manera que, solo se está considerando los
factores más importantes entre todos los que fueronidentificados inicialmente, los
cuales han sido elegidos siguiendo los lineamientos estratégicos de la empresa, ya
que la empresa en estudio cuenta con prestigio de empresa responsable, cuidando
siempre de cumplir con los plazos establecidos, con altos estándares de calidad y
seguridad.
Criterios:
• Facilidad de implementación.
• Tiempo de Implementación
• Formación y entrenamiento de Personal
• Modelamiento de la Confiabilidad
• Garantiza la Mantenibilidad
• Costos de mantenimiento
En la Tabla N° 35 y N° 36, se muestran los valores a considerar para la

ponderación en la matriz de factores son los siguie ntes:
PONDERACION
TIENE RELACION 1
NO TIENE RELACION 0
Tabla N° 35 – Ponderación de Matriz

92
Costos deMantenimiento.
Modelamiento deConfiabilidad.
Costo deImplementación.
Tiempo deImplementación.
Ponderación.
Formación yEntrenamiento.
Garantiza laConfiabilidad.
Total.
Costo de 0 1 0 0 1 2 9%
Implementación.
Tiempo de 1 1 1 0 1 4 17%
Implementación.
Formación y 1 1 1 1 1 5 22%
Entrenamiento.
Modelamiento de 1 1 1 1 1 5 22%
Confiabilidad.
Garantiza la 0 1 1 0 1 3 13%
Confiabilidad.
Costos de 0 1 1 1 1 4 17%
Mantenimiento.
23 100%
Tabla N° 36 – Matriz de ponderación de Criterios

Una vez realizado la matriz de ponderación de facto res el cual nos indica el
valor porcentual según el grado de importancia de cada factor; pasaremos a
comparar las tres metodologías de mantenimiento seleccionadas, para ello en la
Tabla N° 36 se considerará la siguiente escala:
ESCALA DE
EVALUACION
BUENO 5
MALO 1
Tabla N° 37 – Escala de Ranking.
93
RCM TPM LEAN
CRITERIOS Ponderación.
Puntaj
Calificación Puntaje Calificación e Calificación Puntaje
Costo de 9% 2 0.174 3 0.261 3 0.261
Implementación.
Tiempo de 17% 3 0.522 4 0.696 3 0.522
Implementación.
Formación y 22% 4 0.870 5 1.087 4 0.870
Entrenamiento.
Modelamiento de 22% 3 0.652 4 0.870 3 0.652
Confiabilidad.
Garantiza la 13% 3 0.391 3 0.391 3 0.391
Confiabilidad.
Costos 17% 4 0.696 5 0.870 4 0.696
de Mantenimiento.
100% 3.304 4.174 3.391
Tabla N° 38 – Ranking de Factores de Metodologías.
Por tanto, el TPM permite diferenciar una organización en relación a su

competencia debido al impacto en la reducción de lo s costos, mejora de los
tiempos de respuesta enlazados con las paradas de planta por averías, fiabilidad
de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los
productos y servicios finales.
De acuerdo a las experiencias y éxito del TPM, que visualizamos son de

compañías históricas y reconocidas mundialmente. Po r último, de problemática
que se tiene en la compañía, nuestros objetivos planteados se implementaran 2
pilares del TPM y la base de todas las filosofías, las 5s:
• Mantenimiento Planificado.
• Mantenimiento Autónomo.
94
3.2.7 Presupuesto Inicial:
El presupuesto estimado de inicio para la implementación del modelo de gestión de

mantenimiento propuesto, estará estimado de la siguiente manera.
RECURSO MEDIDAS COSTO CANTIDAD FRECUENCIA TOTAL

Cronómetro Unidad 30 2 S/60
Tabla Unidad 3 8 S/24
Lapicero Unidad 1 20 S/20
Agenda Unidad 5 1 S/5
Hojas bond Millar 15 1 S/15
Calculadora Unidad 50 1 S/50
Corrector Unidad 2 5 S/10
Regla Unidad 2 2 S/4
Folder Unidad 1 30 S/30
Movilidad Unidad 3 2 80 S/480
Laptop Unidad 1200 2 S/2,400
Almuerzos Unidad 8 2 80 S/1,280
S/4,378
Tabla N° 39 – Presupuesto Estimado de implementación
95
Tabla N° 40 – Presupuesto estimado de implementación de los pilar es del
TPM Fuente: Elaboración Propia – EDESAC 2019
96
3.2.8 Plan de Acción
A continuación, en la tabla N° 41 se describe, cron ograma tentativo de desarrollo de proyecto.
REALIZADO PENDIENTE
LEYENDA CRONOGRAMA TENTATIVO DE PROYECTO
EN PROCESO
JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
ACTIVIDADES
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Analizar Situación Actual de programa de mantenimiento.
Determinar equipos críticos y principales fallas de los mismos.
Definición de contenido de capacitación inicial en aplicación de pilares y 5s.
Distribución de responsabilidades
Reunión inicial de lanzamiento y uso de herramientas del TPM.
Reuniones de capacitaciones y uso de 5s.
Capacitación en técnica de mantenimiento autónomo.
Realizar diagrama de actividades por cada área de trabajo/ estandarización.
Revisión y mejora de programa de mantenimiento preventivo
Auditorias de aplicación de mantenimiento autónomo y 5s.
Análisis de resultados
Tabla N° 41 – Cronograma de Plan de Acción.

97
3.3 IMPLEMENTACION DE PROPUESTA DE SOLUCION
3.3.1 Consideraciones para la implementación:
Para el desarrollo del modelo propuesto será necesario de:
• La participación de todos los colaboradores de la e mpresa Emulsiones y

Derivados del Perú, principalmente del gerente general.
• Para el desarrollo de las capacitaciones sobre las herramientas de solución, es
necesaria la confirmación del jefe de Recursos Huma nos, o en caso de no haber
un jefe de recursos humanos, asignar a una persona para solicitar la
confirmación.
• La presencia de todos los colaboradores durante las capacitaciones programadas.
• Para la realización del mantenimiento planificado, es necesaria la participación
del jefe de mantenimiento.
• La presencia del gerente general, jefe de Recursos Humanos y jefe del área de
mantenimiento durante las auditorías finales.
3.3.1.1 Las limitaciones del proyecto son:
• Falta de actualización de datos del sector.

• Validación del proyecto sólo durante su realización .
• Periodo de tiempo de recolección de información (1 año).
• Límite de datos restringido por políticas de seguridad/confidencialidad de la
empresa.
• La decisión de implantación del proyecto queda a di screción de los dueños.
• Resistencia al cambio.
Finalmente, el alcance que tendrá el proyecto serádesarrollado en:
• Gestión de mantenimiento: Se espera lograr aumentar el tiempo de

disponibilidad de las máquinas y reducir los tiempos de preparación ya que son
los principales factores que originan la problemática a tratar en el proyecto.
98
• Línea de producción: Al reducir las paradas de máquina y los tiempos de
preparación y ajuste se contribuye directamente a l a línea de producción ya que
se aumenta la capacidad de esta.
• Ventas: Uno de los puntos tocados en el proyecto es el costo de oportunidad
originado a raíz de los productos que se dejan de fabricar por falta de capacidad,
al reducir los tiempos de paradas se espera aumentar la capacidad y así poder
hacer frente a pedidos imprevistos y lograr entregarlos en el tiempo debido
además de aumentar la posibilidad de atender a másclientes e incrementar las
ventas.
3.3.2 5- s
3.3.2.1 Desarrollo de Modelo.
A. FASE 1: Evidenciar la situación actual de la empresa
Para dar inicio al desarrollo del proyecto, se tuvo que evidenciar la situación
actual de la empresa, y para ello se tuvo una reunión con el jefe de operaciones y
el jefe de planta, donde se les mostró lo analizado en el capítulo 2 del presente
proyecto a través de indicadores y gráficos detallados, los problemas que se
presentan y cómo está afectando económicamente a la empresa.
Reunión informativa
Personal Fecha
Actividades programadas
involucrado realizada
Jefe de Informar sobre los problemas actuales de
28/08/2019
operaciones la empresa y su posible solución
Supervisor de Informar sobre los problemas actuales de
28/08/2019
Operaciones la empresa y su posible solución
28/08/2019
mantenimiento la empresa y su posible solución
28/08/2019
Laboratorio la empresa y su posible solución
Tabla N° 42 – Reunión Informativa.
99
El mantenimiento autónomo está basado en el principio de las 5s, que son cinco
aspectos básicos para el desarrollo de actividadeslos procesos de producción y
del mantenimiento. Se trata de cinco términos de origen japonés.
Actualmente en la compañía que se propone aplicar la metodología TPM, siendo

una de las herramientas que es el cimiento del TPM, las 5`s, debido a que se ha
visualizado la necesidad de la aplicación de esta, con el enfoque a nuestros
objetivos.
• Taller de mantenimiento, se observa el desorden completo y falta de

limpieza en dicha área, en la Figura N° 60 de visualiza el estado actual:
Figura N° 60 . Imágenes de Taller- área de mantenimiento

• Área de producción, se observa la falta de limpieza en el área de

fabricación y como afectan al funcionamiento del área, en la Figura N° 61
se visualiza el estado actual.
100
Figura N° 61 . Imágenes en área producción.
• Área de almacén, se observa la falta de limpieza y desorden completo en

la sala de almacenamiento de productos terminados y como afectarían al
despacho e identificación de los productos, en la F igura N° 62, se
visualiza el estado actual.
Figura N° 62 . Imágenes en área de almacén.

101
• Área de laboratorio, se observa la falta de limpieza en el laboratorio de
control de calidad y considerando la criticidad, por la función de evaluar
los parámetros de productos fabricados, en la Figura N° 63 se visualiza el
estado actual.
Figura N° 63 . Imágenes área de laboratorio.

• Área de Energías, se observa la falta de limpieza, fugas de líquidos,

vapor en la sala de caldero, en la Figura N° 64 se visualiza el estado
actual.
Figura N° 64: Imágenes área de energías - calderos.

• Área Administrativas, se observa desorden total, existen equipos de

protección personal, equipos electrónicos, en la Fi gura N° 65, se
visualiza el estado actual.
102
Figura N° 65: Áreas Administrativas
B. FASE 2: MOTIVACION.
Durante la fase 2, se conversó con el jefe de opera ciones para poder motivar
a los operarios a realizar las actividades planteadas con esfuerzo, dedicación
y compromiso. Luego, se procedió a conversar con ca da trabajador del área
de producción, almacén, laboratorio y mantenimiento, así como sus
respectivos jefes, haciéndoles ver que su desempeñosería observado a lo
largo de todo el proyecto, de tal manera que los trabajadores que sobresalgan
del resto en plazos semanales.
Figura N° 66: Interacción con Personal Operativo

103
Finalmente, se elaboró un cuadro sobre las activida des realizadas durante la fase
2 del presente proyecto, donde se muestran los trabajadores que participaran.
Participación de Personal
Posición Trabajador Área Puesto
1° Jhoel Saldaña Linares Producción Operador de Pro cesos
2° Víctor Quispe Velásquez Producción Operador de Procesos
3° Gerardo Benites Quilca Producción Operador de Pr ocesos
4° José Villaroel Producción Operador de Envasado
5° Jean franco Paucar Producción Operador de Envasa do
6° Miguel Huayta Zelada Almacén Operador de Almacén
7° Oscar de la Torre Coronado Almacén Operador de Almacén
8° Marcelino Fernández Alcarraz Almacén Operador de Almacén
9° Judith Tapia Laboratorio Analista Laboratorio
10° Karen Munayco Laboratorio Analista Laboratorio
11° Manases Curo Laura Mantenimiento Operador de Mantenimiento
Tabla N° 43 – Participación de Personal

C. FASE 3: CONOCIMIENTO
Durante la fase 3, se dio inicio a las capacitaciones, las cuales permitirán al

operario estar preparado para realizar sus actividades en campo respecto al
proyecto establecido.
El cuadro presentado a continuación muestra el plan de capacitación tomando

como base el orden en que se realizarán las capacitaciones, así como la duración, el
público objetivo y los recursos que se necesitarán para su realización.
104
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
RECURSO
TEMA OBJETIVO DURACIÓN POBLACIÓN OBJETIVO
SOPORTE
Jefe de planta, Hojas bond,
Inculcar conocimientos básicos de seguridad personal operativo, Power Point,
Seguridad 1 hora
y salud en el trabajo personal de Laptop,
mantenimiento lapiceros.
Jefe de planta,
Aplicar los conocimientos en campo con la
personal operativo,
Práctica en campo finalidad de hacer una transición de lo teórico 1 hora Hojas bond
personal de
a lo práctico
mantenimiento
Jefe de planta,
Evaluar a los empleados sobre los temas personal operativo, Hojas Bond,
EVALUACIÓN 20 min
tratados personal de lapiceros
mantenimiento
Continuar con la inducción a la herramienta Jefe de planta, Hojas bond,
Metodología 5s ( 2 5s, además de subsanar las dudas y reforzar personal operativo, Power Point,
2 horas
restantes) ñas ideas presentadas de la capacitación personal de Laptop,
anterior mantenimiento lapiceros.
Jefe de planta,
personal operativo,
personal de
a lo práctico
mantenimiento
Jefe de planta,
EVALUACIÓN 20 min
mantenimiento
Mantenimiento Brindar los conocimientos básicos del personal operativo, Power Point,
1 hora
autónomo mantenimiento autónomo personal de Laptop,
Jefe de planta,
personal operativo,
personal de
a lo práctico
mantenimiento
Jefe de planta,
EVALUACIÓN 20 min
mantenimiento
Mantenimiento Explicar los conceptos y aplicaciones del personal operativo, Power Point,
1 hora
planificado mantenimiento planificado personal de Laptop,
Jefe de planta,
personal operativo,
personal de
a lo práctico
mantenimiento
Jefe de planta,
EVALUACIÓN 20 min
mantenimiento
Tabla N° 44 . Programa de capacitación

El siguiente cuadro presenta un ejemplo de cómo dar seguimiento al aprendizaje

de cada capacitación realizada, de esta forma se pu ede medir cómo va el
proceso de aprendizaje.
105
EVALUACIÓN DE CAPACITACIÓN
NOMBRE ÁREA TEMA NOTA ESTATUS
Jhoel Saldaña Linares Producción 5S 20 Aprobado
Víctor Quispe Velásquez Producción 5S 14 Aprobado
Gerardo Benites Quilca Producción 5S 16 Aprobado
José Villaroel Obregón Producción 5S 16 Aprobado
Jean franco Paucar Producción 5S 12 Aprobado
Miguel Huayta Zelada Almacén 5S 14 Aprobado
Oscar de la Torre Coronado Almacén 5S 14 Aprobado
Marcelino Fernández Alcarraz Almacén 5S 16 Aprobado
Judith Tapia Laboratorio 5S 18 Aprobado
Karen Munayco Peralta Laboratorio 5S 16 Aprobado
Manases Curo Laura Mantenimiento 5S 20 Aprobado
Tabla N° 45. Evaluación de capacitación 5s

Jhoel Saldaña Linares Producción AUTONOMO 16 Aprobado
Víctor Quispe Velásquez Producción AUTONOMO 18 Aprobado
Gerardo Benites Quilca Producción AUTONOMO 16 Aprobado
José Villaroel Obregón Producción AUTONOMO 14 Aprobado
Jean franco Paucar Producción AUTONOMO 16 Aprobado
Miguel Huayta Zelada Almacén AUTONOMO 12 Aprobado
Oscar de la Torre Coronado Almacén AUTONOMO 16 Aprobado
Marcelino Fernández Alcarraz Almacén AUTONOMO 16 Aprobado
Judith Tapia Laboratorio AUTONOMO 18 Aprobado
Karen Munayco Peralta Laboratorio AUTONOMO 16 Aprobado
Manases Curo Laura Mantenimiento AUTONOMO 16 Aprobado
Tabla N° 46 . Evaluación de capacitación Autónomo

106
Mantenimiento
Jhoel Saldaña Linares Producción 18 Aprobado
planificado
Mantenimiento
Víctor Quispe Velásquez Producción 18 Aprobado
planificado
Mantenimiento
Gerardo Benites Quilca Producción 18 Aprobado
planificado
Mantenimiento
José Villaroel Obregón Producción 18 Aprobado
planificado
Mantenimiento
Jean franco Paucar Producción 16 Aprobado
planificado
Mantenimiento
Miguel Huayta Zelada Almacén 18 Aprobado
planificado
Mantenimiento
Oscar de la Torre Coronado Almacén 18 Aprobado
planificado
Marcelino Fernández Mantenimiento
Almacén 16 Aprobado
Alcarraz planificado
Mantenimiento
Judith Tapia Laboratorio 18 Aprobado
planificado
Mantenimiento
Karen Munayco Laboratorio 18 Aprobado
planificado
Mantenimiento
Manases Curo Laura Mantenimiento 18 Aprobado
planificado
Tabla N° 47. Evaluación de capacitación Planificado
D. FASE 4: CAPACIDAD
Una vez brindadas las capacitaciones, se procedió a poner en práctica los

conocimientos brindados, previamente a ello se realizó una auditoría interna para
medir el nivel de 5’S de la empresa
3.3.2.2 Auditoría 5s – Previa a Implementación
Considerar la tabla N° 48 para la puntuación en las evaluaciones de la auditoria

previa a implementación.
107
Puntuación Descripción
4 Muy bueno
3 Bueno (1 a 2 problemas)
2 Regular (3 a 4 problemas)
1 Malo (5 a 6 problemas)
0 Muy malo (más de 7 problemas)
Tabla N° 48. Ranking de Puntuación de evaluación
PUNTUACIÓN
Evaluación de clasificación
0 1 2 3 4
¿Existen señalizaciones en el áea de trabajo? X
¿Existen artículos inservibles?, ¿Hay material excedente? X
SEI
RI
empleados? X
¿Existe una guía o procedimiento de trabajo para los
¿Hay elementos que son marcados a simple vista como

X
innecesarios?
¿Las partes desechables se arrojan a la basura y se clasifican? X
TOTAL 10
Tabla N°49.1 Evaluación del SEIRI

Fuente: (Velezmoro & Poma, 2014) Adaptado de: https://bit.ly/2FCfoRq
PUNTUACIÓN
Evaluación de organización
0 1 2 3 4
¿Existe algún mapa para el área de trabajo que
X
identifica claramente el lugar de trabajo?
¿El lugar de trabajo se encuentra organizado y con las
condiciones ergonómicas necesarias para reducir la X
SEIT
X
ON
fatiga?
empleados?
¿Las herramientas y material de trabajo son puestos
X
en su lugar una vez terminado su uso?
¿Cada elemento tiene su propio espacio definido?, X
¿Cada espacio esta previamente identificado?
TOTAL 9
Tabla N°50. Evaluación del SEITÓN

108
PUNTUACIÓN
Evaluación de limpieza
0 1 2 3 4
¿Los horarios y responsabilidades de limpieza y control del
área de trabajo están definidas de tal forma que mentefo la
mejora? X
¿Se procura mantener la maquinaria y equipos limpios y libres
de residuos?, ¿Los almacenes cajones y armarios se encuentran
SEIS
ordenados?, ¿Existe una guía que indique como realizar la

O
limpieza? X
¿Los pisos se encuentran limpios?, ¿se puede transitar
libremente sin tropezarse? X
¿El personal tiene iniciativa de realizar la limpieza de su área X
¿Se realiza inspección de los equipos con la partic ipación de
mantenimiento? X
TOTAL 10

PUNTUACIÓN
Evaluación de estandarización
0 1 2 3 4
¿Los procedimientos de trabajo y de control son fáciles de
entender y son estandarizados? X
¿Las condiciones de trabajo tales como temperatura, humedad, X
SEI
KE
TS
U
métod s de trabajo?
iluminación son adecuadas? X

¿Existe algún procedimiento, guía o documentación clara y al
alcance de todo el personal que enfoque a la mejora de sus
¿Los tiempos necesarios, diagramas y detalles de los procesos

se encuentran a la vista? X
¿Las personas usan ropa adecuada para su trabajo?, ¿Utilizan X
EPP en sus labores?
TOTAL 11
Tabla N° 52 . Evaluación del SEIKETSU

109
PUNTUACIÓN
Evaluación de disciplina
0 1 2 3 4
¿Existe constante revisión de l as actividades? X
¿Existen personas capacitadas en temas báicos respecto a las 5s? X
TSU
SHI
KE
¿Los equipos de información y la documentación se e ncuentran X
¿Se almacenan correctamente los materiales y equipos?, ¿Se busca X

nuevas formas de mejorar los método de trabajos?
actualizados y son revisados periódicame nte?

¿Existe aceptación por parte del personal acerca de las mejoras X
propuestas?
TOTAL 11

Resultado:
En base a los puntajes de las tablas anteriores, se puede observar que la empresa
tiene un nivel de las 5’S de 51%.
PILAR CLASIFICACIÓN MÁXIMO PORCENTAJE (%)

Clasificar 10 20 50%
Ordenar 9 20 45%
Limpieza 10 20 50%
Estandarizar 11 20 55%
Disciplinar 11 20 55%
TOTAL 51 100 51%
Tabla N°54. Evaluación de las 5’S actuales

Fuente: Elaboración propia Adaptado de: (Benavides y Cast ro, 2010)
110
3.3.2.3 Implementación de 5s
Una vez identificado el nivel de 5’S de la empresa, se decidió conjuntamente

con la gerencia general proceder a realizar las aplicaciones de cada una de las S
para poder elevar el nivel actual que se tiene. A continuación, se empiezan a
mostrar los resultados de cada S aplicada durante la implementación.
3.3.2.3.1 SEIRI – CLASIFICAR:
Para el desarrollo de la primera S, se identificaron los elementos innecesarios

dentro de la empresa, la ubicación en la cual se en contraban y el plan de
acción que se les aplicará.
DESCRIPCIÓN DE
N° UBICACIÓN
ARTÍCULO
1 Saco de Cartón (25 KG) Almacén
2 Saco de Costal (30KG) Almacén
3 Trapos Almacén
4 Bolsas dobles de plástico Envasado
5 Parihuelas Envasado
6 Tambores plásticos Envasado
7 Baldes Almacén
8 Sillas de Operador Sala de Control
9 Caja de herramientas Mantenimiento
10 Mesa de Trabajo Mantenimiento
11 Escoba de madera Envasado
12 Jaladores Envasado
13 Cajas Almacén
14 Baldes de Lubricante Envasado
Tabla N°55 . Listado de elementos a clasificar

Fuente: Elaboración propia Adaptado de: (Samir Mejía, 2 013)
111
A. Plan de acción de retiro de elementos
DESCRIPCIÓN DE
N° UBICACIÓN ACCIONES
ARTÍCULO
1 Saco de Cartón (25 KG) Almacén Organizar
2 Saco de Costal (30KG) Almacén Transferir
3 Trapos Almacén Eliminar
4 Bolsas dobles de plástico Envasado Eliminar
5 Parihuelas Envasado Transferir
6 Tambores plásticos Envasado Organizar
7 Baldes Almacén Organizar
8 Sillas Operador Sala de Control Conserva su lugar
9 Caja de herramientas Mantenimiento Conserva su lugar
10 Mesa Mantenimiento Conserva su lugar
11 Escoba de madera Envasado Organizar
12 Jaladores Envasado Organizar
13 Cajas Almacén Organizar
14 Baldes de Lubricante Envasado Eliminar
Tabla N°56 . Plan de acción

Elementos eliminados 3
Elementos transferidos 2
Elementos organizados 6
Elementos que conservan su lugar 3
Tabla N°57. Resumen de tarjetas rojas
3.3.2.3.2 SEITON – ORDENAR:
A. Orden- estandarización
Se clasificaron los artículos necesarios por frecuencia de uso y dependiendo de

esa clasificación, se asignaron los espacios más cercanos al puesto de trabajos
para el almacenamiento de los artículos con mayor uso, y en los almacenajes
retirados los artículos con un uso poco frecuente pero que son utilizados para el
112
proceso. Por ejemplo, en el área de mantenimiento es muestra las Figuras N° 67
el antes y el después, de la implementación.
ANTES
Figura N° 67: Previa Implementación SEITON

DESPUÉS
Figura N° 68: Después de Implementación SEITON

113
Frecuencia de Unidades
Elemento Colocación
uso necesarias
Llave inglesa Diario Carrito de herramientas 1
Lamina de
Diario Carrito de herramientas 1
latón
Llave con dado Diario Carrito de herramientas 1
Pata de cabra Diario Carrito de herramientas 1
Escobilla Diario Carrito de herramientas 1
Destornillador Semanal Almacén 3
Aceitera Semanal Almacén 1

Tabla N° 58 Frecuencia de uso de herramientas
Fuente: Elaboración propia Adaptado de: (Benavides y Cas tro, 2010)
B. Señalizar
Se procede a realizar la estrategia de pintura en el suelo y pasillos, marcando las

áreas que deben ser para el paso y las zonas de lasmáquinas instaladas en la planta.
Se utilizaron pinturas de color amarillo para demarcar los procesos. Por ejemplo,
en el área de envasado se muestra las Figuras N° 69 el antes y el después, de la
implementación.
Figura N°69: Previa Implementación SEITON

114
Figura N° 70: Después Implementación SEITON
C. Evaluación de la segunda S
La segunda S se llevó a cabo de manera exitosa, deb ido a que la gerencia

general estaba comprometida con el procedimiento y brindó l os recursos
necesarios para realizarlo.
Ricardo Ingar
Auditores
LISTA DE CHEQUEO 5'S Rosa Sipá
CONTROL VISUAL Área Emulsiones - Procesos
Fecha 30/09/2019
N° PUNTOS DE CHEQUEO SI NO ACCIÓN CORRECTIVA
¿Se pueden distinguir a simple vista los
1 X
artículos innecesarios de la empresa?
¿Se pueden distinguir fácilmente las
2 X
herramientas de trabajo?
¿Están efectivamente demarcadas las
3 X
áreas e los pisos de la fárica?
¿Son correctos los colores de las líneas
4 X
de los pisos?
¿Actúan las personas con apego a las
5 X
reglas?
Tabla N° 59 . Checklist de actividades

Fuente: Elaboración propia Adaptado de: (INFOTEP, 2010)
115
3.3.2.3.3 SEISO – LIMPIAR:
A. Planificar la limpieza
Se asignó equipos de trabajo para cada área de la empresa durante la semana, y

un encargado por cada área para verificar si las actividades se están cumpliendo
con normalidad.
ÁREA DE ENVASADO - ACTIVIDADES DE LIMPIEZA

FECHA NOMBRES FILTRO TAMIZ HIDROLAVADORA BALANZA CARRETILLA
26-set. José Villaroel X X X
Obregón
27- set Jean franco X X X
Guzmán Paucar
28- set Oscar de la Torre X X X X X
Coronado
Tabla N° 60 . Tabla de asignación de responsabilidades de limpi eza – Envasado

ÁREA DE FRACCIONAMIENTO - ACTIVIDADES DE LIMPIEZA

FECHA NOMBRES TRASVASE BALANZA CENTRÍFUGA
26- set Marcelino Fernández Alcarraz X X
27- set Miguel Huayta Zelada X X
Tabla N°61. Tabla de asignación de responsabilidades de limpie za – Fraccionamiento

Fuente: Elaboración propia Adaptado de: (INFOTEP, 2010 )
ÁREA DE PROCESOS - ACTIVIDADES DE LIMPIEZA

REACTOR REACTOR
FECHA NOMBRES MEZCLADORES
A100 D400
26-Mar Jhoel Saldaña Linares X X X
27-Mar Víctor Quispe X
Velásquez
28-Mar Gerardo Benites Quilca X X
Tabla N° 62. Tabla de asignación de responsabilidades de limpiez a – Sala de procesos.

116
B. Elaboración del plan de limpieza
Seguidamente, se procedió a manejar un plan de limp ieza en donde se seguirá

una estricta política la cual todos los operarios deben seguir.
Figura N° 71: Implementación de Plan de Limpieza

117
C. Preparar elementos para la limpieza
Entre los elementos que se utilizaron para hacer la limpieza de las áreas están:
escobas, recogedor, escobilla, trapos, tachos, sacos, trapeador, limpiador de piso,
etc.
D. Implementar plan de limpieza
Para la implementación de la tercera “S”, se proced ió a limpiar toda el área de

trabajo, el suelo y todo aquel lugar donde se encuentre alguna fuente de
contaminación.
Figura N°72: Previa Implementación de Plan de Limpieza

Figura N°73: DespuésImplementación de Plan de Limpieza

118
E. Evaluación de la tercera S
Finalmente, se realizó la inspección de las áreas para evaluar los resultados.
Ricardo Ingar
Auditores
LISTA DE CHEQUEO 5'S Rosa Sipán
LIMPIEZA Departamento Emulsiones - Procesos
Fecha 30/09/2019
N° PUNTOS DE CHEQUEO SI NO ACCIÓN CORRECTIVA
1 ¿Está limpio el piso del área de trabajo? X
¿Ha sido removido el polvo de las
2 X
máquinas?
¿Han sido removidas las tapas de
3 X
botellas de las áreas?
¿Ha sido removido las fibras sobrantes
4 X
del área de trabajo?
¿Ha sido removido el sucio grasoso de
5 X
las herramientas?
¿Actúan las personas con apego a las
6 X
reglas?
Tabla N°63. Checklist de actividades
3.3.2.3.4 SEIKETSU – ESTANDARIZAR
Luego de realizar las tres primeras S, se establecen actividades para mantener lo

realizado. Para estandarizar dichas actividades, es necesario que los supervisores
de producción, así como la Alta Gerencia, llenen y evalúen los registros y
formatos presentados. Para mantener las mejoras obtenidas por las tres primeras
S se estableció seguir las siguientes actividades:
A. Establecer responsabilidades y asignaciones:

Cada operario tiene claro qué tipo de actividad 5´S tiene que realizar, con qué
frecuencia y cuáles son los objetivos a alcanzar.
B. Desarrollar de manera continua las 3 primeras S

Desarrollar actividades, de manera frecuente que mantengan lo realizado por las
tres primeras S, por ejemplo:
119
• SEIRI: Procurar en todo momento retirar cualquier elemento innecesario
para la actividad de trabajo, así este no se encuentre identificado en las
tarjetas rojas.
• SEITON: Asignar un lugar a cada elemento, codificación e
identificación de modo que se facilite su localizac ión e inventario.
• SEISO: Limpiar frecuentemente las fuentes de contaminación y suciedad
del área, con la finalidad de reducir los tiempos de limpieza.
C. Verificar y mejorar continuamente las 3 primeras S.

Las actividades del punto anterior, pueden realizarse en base a la lista de
chequeo siguiente:
Tabla N°64: Lista de chequeo Seiketsu

Donde, para la calificación 0 significa Deficiente y 3 Excelente.
Dicha lista permite a los trabajadores realizar una rápida evaluación acerca de
sus centros de trabajo, así como tener una idea de que acciones tomar al
respecto.
120
D. Elaborar medidas preventivas
Se hace uso de la siguiente lista de chequeo para anticiparse a los posibles
problemas:
Tabla N° 65: Lista de chequeo Seiketsu: medidas preventivas.

E. Identificar oportunidades de mejora

Este punto está referido a que es deber de la AltaGerencia, así como el Gerente
de producción, jefe de operaciones y los supervisor es de producción, fomentar
la participación del personal en las actividades 5´S, mediante reuniones
periódicas, antes de empezar las jornadas de trabajo.
3.3.2.3.5 SHITSUKE – DISIPLINA
En este punto, se busca fomentar el sentido de disciplina, responsabilidad y

proactividad en el personal para realizar las labores 5´S.
Por otro lado, se acordaron reglas básicas, aprobadas por todo el personal como:
• Puntualidad
• Limpiar y ordenar centros de trabajo al final de la jornada.
121
• Usar los implementos de seguridad requeridos
• Respetar las normas y políticas de la empresa ya establecidas anteriormente.
Para dicho fin, en las capacitaciones y reuniones se fomenta que todo el personal
exprese sus opiniones e impresiones de manera abierta, las cuales son discutidas
en conjunto y posteriormente analizadas por la Alta Gerencia.
3.3.3 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Habiendo implementado las 5s de manera exitosa, se puede proceder con la

implementación del mantenimiento autónomo ya que es te va de la mano junto
con la tercera S.
Cabe resaltar que se dará prioridad a los reactoresya que es el cuello de botella
actual de la planta.
3.3.3.1 Limpieza inicial
Se realizó una inspección por medio de la limpieza, y se elaboró un registro de las

anomalías encontradas durante este proceso, esto servirá para tener un historial de
incidencias, así como sus posibles soluciones, lo cual facilitará una rápida
respuesta en un futuro.
Tabla 66 Registro de anomalías
REGISTRO DE ANOMALÍAS/FALLAS
MÁQUINA Mezclador FECHA: 05/09/2019
ANOMALÍAS DURANTE ACTIVIDADES DE
LIMPIEZA OBSERVACIONES
Ruidos de golpes durante su funcionamiento hélice ligeramente fuera de línea
Salida del material bloqueada parcialmente Concentración de material tapa hombre
No hay salida del material Problemas con el paquete de mallas
Partículas no fundidas en el material agitado incorrecta configuración de la t emperatura
Fuga de Aceite Requiere cambio
Fluctuaciones aleatorias Mala alimentación
Fuente: Elaboración propia Adaptado de: (Vargas M onroy, 2016)
122
Gracias a estas actividades de limpieza los operarios se dan cuenta del equipo
necesario que deben tener a la mano, así como la cantidad de estos.
Tabla 67 Materiales de limpieza

MATERIALES DE LIMPIEZA
DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD
CEPILLO UNIDAD 1
ESPONJA UNIDAD 1
LÁMINA DE LATO N UNIDAD 1
GUANTES AISLANTES PAR 1
LLAVES KIT 1
GRASA DE SILICONA UNIDAD 1
Fuente: Elaboración propia Adaptado de: (Tuarez Medrana, 2013)
3.3.3.2 Eliminación de fuentes de contaminación
Se reconocieron los puntos clave que deben mantenerse limpios el mayor tiempo
posible. Además, se identificaron los puntos clave que de acceso para más
adelante realizar un plan de limpieza total.
Tabla 68 Puntos clave de maquinaria
PUNTOS CLAVE DE MAQUINARIA

PARTE OBSERVACIÓN
Prensa estopa Residuos de material

Válvula de ingreso Material no extruido acumulado
Empaquetadura de Tapa hombre Empaquetadura rajada
Caja de Aceite Fuga y goteo de lubricante
Motor Caja de ventiladores con polvo
RTD Cables sueltos
3.3.3.3 Estándares de inspección y limpieza
En base a lo aprendido en los puntos anteriores, se elaboró un plan de limpieza,

considerando todos los puntos críticos que deben mantenerse limpios y
funcionando en óptimas condiciones, ya que el mal f uncionamiento de estos
puede afectar en gran medida el proceso productivo.
123
Tabla 69 Estándares de limpieza de Mezcladora
ESTÁNDARES DE LIMPIEZA DE MEZCLADOR

PARTE UTENCILIO MÉTODO
Retirar, colocar reemplazo y limpiar
Prensa estopa Guantes el usado con la empaquetadura
teflonada.
Válvula de ingreso Guantes Retirar todo el material no extruido

Empaquetadura de Tapa hombre Guantes/Espátula Cambiar empaquetaduras.
Sellar con formador de
Caja de Aceite Bolsas y Trapos
empaquetaduras.
Eliminar depósitos de polvo, y

Motor Guantes y llaves
aceite en la tapa del ventilador.
Ajustar soportes de cables y tubería

RTD Cintas
Conduit.
Eliminar depósitos de polvo, y
Motor Guantes, Llaves
aceite en la tapa del ventilador.
A su vez se plantean ciertas condiciones de seguridad que ayuden a mantener el

correcto funcionamiento de la maquinaria, así como la integridad del operario.
• Inspección general
Llegado a este punto el trabajador tiene la capacidad de reconocer las fallas

mediante una inspección visual, fruto de todas las actividades de limpieza
realizadas, el trabajador se familiariza con las piezas de la maquinaria, así como
su funcionamiento y el papel en el trabajo de esta. Es por ello que, al haber
adquirido estos conocimientos, puede servir de apoyo en la realización de un
diagnóstico del problema, facilitando y acelerando la labor del área de
mantenimiento. Acto seguido se completó la tarjeta de anomalías para así poder
derivar el problema y definir la solución.
124
Tabla 70 Tarjeta de anomalías/fallas
TARJETA DE ANOMALÍAS/ FALLAS
FECHA DE SOLICITUD 05/09/2019 TIPO DE MANTENIMIENTO

ÁREA DE TRABAJO PROCESOS CORRECTIVO X
MAQUINARIA Mezclador C300 PREVENTIVO
SOLICITADO POR Gerardo Benites Quilca
FECHA 05/04/2019
DISPONIBILIDAD DE LA MÁQUINA
HORA 18:00 – 19:00
DESCRIPCIÓN
Derrame de aceite de caja de transmisión
TIPO DE TRABAJO
MECÁNICO NEUMÁTICO ELECTRICO HIDRÁULICO SOLDADURA LOCATIVO
x
POSIBLE CAUSA
Falla en la primera resistencia

INICIO 18:00
DURACIÓN DEL TRABAJO
FIN 18:30
RESPONSABLE DEL TRABAJO Manases Curo Laura
RECEPCIÓN DE TRABAJO CONFORME

Gerardo Benites Quilca
Fuente: Elaboración propia Adaptado de: (Finart S.A.S., 2014)
• Inspección autónoma
En este punto el operario ha desarrollado la cultura de inspeccionar su equipo

además de conocer el correcto funcionamiento, adquiere la costumbre de revisar
al inicio y final de su jornada si todo está marchando conforme se estipuló en las
fases anteriores. Para realizar esto se usa un formato de check list el cual será
llenado diario, de tal forma que exista una supervisión constante.
125
Lista de Revision Diaria para Montacargas
Verificador: MES:
Montacarga (marca): TURNO:
Leyenda B: Bueno NA: No apto
PUNTOS DE CONTROL SEMANA
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO
CRITICOS BNA BNA BNA B NA B NA B NA B NA
Nivel de aceite
Nivel de agua del radiador
Nivel de combustible
Sistema de cableado eléctrico general
Fugas de agua o aceite
Estado de mangueras en general
Funcionamiento de instrumentos de
tablero de control
Sistema de frenos mecánico
Sistema de aceleracion mecánica
Sistema de dirección
Cinturon de seguridad
Bocinas de aviso
Verificación de neumáticos
Verificación de la presion de extintor
Luces en general
Luces de circulina
Espejos retrovisores lateral
FIRMA DE VERIFICADOR
FIRMA DE CONTROLADOR (encargado
de Mantenimiento)
Observaciones (cualquier otra falla detectada, no considerada en la lista):
Nota: En caso de encontrar algunos de los Puntos de Control en condicion de NA (no apto), suspender el uso del
montacargas y notificar al responsable.
Tabla N° 71 – Check List Montacarga.

126
HOJA DE CHEQUEO
Código de Equipo: 100045 Responsable: Mantenimiento

Nombre del Equipo: REACTOR - A 100
Frecuencia: Semanal Fecha: 06 - 08 - 2016
Requiere lubricación
Requiere Reemplazo
Requiere Limpieza
Excesiva Vibración
Cambiar Sellos y/oempaquetadura
Ver comentariosAdicionales
Requiere Ajuste
Marcas los casilleros de la derecha que describan
Excesivo Calor
la condición de los componentes mostrados en la
Correcto
columna de la izquierda
1.- Motor Electrico:

A. Rodamientos X
B. Base de fijación X
C. Temperatura X
D. Vibración X
E. Ruido X
2.- Sistema de Agitacion.
A. Ruido X
B. Nivel de aceite X
3.- Ruedas de repujado:
A. Estado de rodamientos X
4.- Chaqueta de Enfriamiento:
A. Limpieza X
B. Entrada libre X
5.- Bomba:
A. Ruido X
B. Flojo X
C. Presión X
D. Base de fijación X
E. Alineamiento X
F. Fugas X X
6.- Válvula de alivio:
A. Presión ajustada X
B. Calentamiento X
7.- Válvula direccional:
A. Operación libre X
B. Calentamiento X
8.- Sistema SCADA y Sensores de Medicion:
A. Indicadores de Medición X
B. Trasductor de Temperatura X
C. PC de control. X
9.- Líneas
A. Seguridad del montaje X
B. Estado de mangueras X
C. Acoplamientos sueltos X
Comentarios Adicionales:
PROGRAMAR CAMBIO DE EMPAQUES DEL PRENSAESTOPA Y DE MAN HOLD DE REACTOR.
Tabla N° 72 – Check List Reactor.

127
3.3.4 Implementación Mantenimiento Autónomo:
Como se conoce con la aplicación del mantenimiento autónomo, el operario de

producción asume tareas del Mantenimiento Productiv o, incluido la limpieza,
así como unas propias del mantenimiento preventivo y sobre todo advertir la
necesidad de esta.
Personal Personal
ACTIVIDAD
MANTENIMIENTO/ MEJORA Producción Mantenimiento
Preparación y ajuste. x
Producción.
Operación. x
Limpieza. x
Mantenimiento Engrase x
Autónomo. Aprietes mecánico x
Otras actividades diarias. x
Mantenimiento Inspecciones y comprobaciones. x
Preventivo. Actividades periódi cas de mantenimiento. x
Mantenimiento Averías reparables desde puesto de trabajo. x
Correctivo. Averías no reparables desde puesto de trabajo. x
Operativas. x x
Mejoras. Automatización y cal idad. x
Chequeos y concepción global. x
Tabla N° 73 – Capacidad de Personal Operativo

3.3.4.1 Entrenamiento Personal Operativo.
Para implementar este pilar del TPM, se debe tener como primer paso el
entrenamiento del personal de todas las áreas operativas.
Asimismo, a quienes se les deba capacitar y concientización, comunicación; con
el fin que se tengan presente que ante toda observación que no sea rutinaria o
básica, deberá ser comunicada al personal de mantenimiento, quienes, por el
conocimiento técnico, pueden dar un diagnostico o solución óptima del equipo.
El mantenimiento autónomo se implementa en siete pa sos los cuales son:
A. Limpieza básica.
B. Tratar fuentes de problema.
C. Fijar estándares de limpieza y lubricación.
128
D. Inspección general del equipo.
E. Inspección autónoma.
F. Organización y orden.
G. Mantenimiento autónomo.
Por el primer mes, desde que la alta dirección deci da implementar el TPM, se
debería asignar como mínimo 2 horas a la semana, es decir aproximadamente 8
horas al mes, de acuerdo a al visto bueno del líder de grupo, en el Anexo 2, se
detalla una planilla del tiempo asignado para la implementación de la
metodología. Siguiendo el principio, se desarrollarán la programación del plan
de entrenamiento y capacitación del personal, en la Tabla N° 74, se describe de
acuerdo a las áreas, en el cual especificamos la relación con los equipos.
PERSONAL DE PROCESOS
PRODUCTIVOS AREA EQUIPOS, MAQUINAS
SUPERVISOR DE PRODUCCION PRODUCCION ORDENADORES, SISTEMAS SCADA
MEZCLADORES, BOMBAS, DISPOSITIVOS DE MEDICION -
OPERADOR DE PROCESO N°1 PRODUCCION CONTROL
MEZCLADORES, BOMBAS, DISPOSITIVOS DE MEDICION -
OPERADOR DE PROCESO N°2 PRODUCCION CONTROL
OPERADOR DE SOLUCIONES N°1 PRODUCCION MEZCLADORES, BOMBAS, MONTACARGAS, CARRETILLAS.
OPERADOR DE SOLUCIONES N° 2 PRODUCCION MEZCLADORES, BOMBAS, MONTACARGAS, CARRETILLAS.
OPERADOR DE ENVASADO N° 1 PRODUCCION VALVULAS, TECLES, FILTROS, BALANZAS, MONTACARGAS
OPERADOR DE ENVASADO N°2 PRODUCCION VALVULAS, TECLES, FILTROS, BALANZAS, MONTACARGAS
OPERADOR DE ALMACEN - MATERIA
PRIMA ALMACEN MONTACARGAS, CARRETILLAS, BALANZAS, BOMBAS
OPERADOR DE ALMACEN - DESPACHO ALMACEN MONTACARGAS, CARRETILLAS, BALANZAS, BOMBAS
PH-METRO, BALANZA PRECISION, VISCOSIMETRO,
ANALISTA DE LABORARTORIO N°1 LABORATORIO TERMOMETROS
PH-METRO, BALANZA PRECISION, VISCOSIMETRO,
ANALISTA DE LABORARTORIO N°2 LABORATORIO TERMOMETROS
Tabla N° 74 – Equipos – Operadores por Áreas.

Asimismo, en el formato que se visualiza en el la Figura N° 71 es las frecuencias

y valores estimados en minutos que se utilizarían para cuantificar tiempos de
apoyo de operadores en periodo de un mes, por ejemplo de la figura en mención
se observa que operadores de proceso, resaltados en filas 1,3,4 y 6, realizan
actividades básicas de limpieza , ajuste y lubricación en reactor de procesos
asignados; y en la última fila se muestra la duración diaria de actividades en
minutos.
129
PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO FABRICACIÓN DE RESINAS ACUOSAS EN REACTORES
Maquina: REACTOR A100
Mes: AGOSTO 2016
m
in
Dias Laborables: * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
)
Frecuencia Minutos D L M M J V S DL M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L
Durac.
Tar
ea
Resp.
Cant.
TOT
AL
Di
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
a
1 RC DIA 1 Oper. 1 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 375
2 RC QUIN 14 Mant. 1 30 30 30 60
3 RL DIA 1 Oper. 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 250
4 RA SEM 7 Oper. 1 15 15 15 15 15 15 75
5 RA MEN 30 Mant. 1 30 30 30
6 RI DIA 1 Oper. 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 125
7 RI SEM 7 Mant. 1 20 20 20 20 20 80
8 GC ANU 360 Mant. 3 960 0
DURACION DIARIA: 04560 30 60 30 50 0 45 30 30 30 30 50 0 45 60 30 30 30 50 0 45 30 30 30 30 50 0 45 995
PROM. DIARIO: 40 minutos
RI = Inspección GL = Lubricación Especial O = Overhaul

RL = Lubricación GR = Recambio R = Rutina
RA = Ajuste GC = Reparación
RC = Limpieza G = Mantenimiento
Tabla N° 75 – Mantenimiento Autónomo - TPM.

130
3.3.5 Cronograma de Implementación Mantenimiento Autónomo .
IMPLEMENTACION MANTENIMIENTO AUTONOMO Y PLANIFICADO EN PLANTA DURACION INICIO FIN

DE FABRICACION DE RESINAS ACUOSAS 150 días 1/06/2019 20/11/2019
1 DEFINICION DE ALCANCE 40 días 1/06/2019 15/08/2020
Presentación Inicial del Plan de acción. 2 1/06/2019 4/06/2019
REGISTRO Se toma Registro de Datos. 5 5/06/2019 10/06/2019
Elaboración de Diagramas de Flujo de Fallas. 10 11/06/2019 26/06/2019
Entrega de Información del TPM. 15 27/06/2019 10/07/2019
Presentación de Diagramas de Flujos de Averías. 5 11/07/2019 16/07/2019
Aprobación de Diagramas Propuestos. 2 16/07/2019 18/07/2019
2 IMPLEMENTACION DEL PROYECTO 80 días 18/07/2020 30/05/2019
Análisis Causa Raíz de acuerdo con datos tomados. 15 18/07/2020 03/08/2019
Implementación de estándares Mantenimiento Autónomo. 20 23/08/2020 13/09/2019
Análisis de Criticidad de los equipos. 15 13/09/2020 28/09/2019
REGISTRO Toma de datos de inversión de acuerdo diagnóstico. 15 28/09/2019 10/10/2019
Entrenamiento y evaluación a Personal Operativo. 15 10/10/2019 25/10/2019
3 ANALISIS INICIAL Y JUSTIFICACION DE MEJORA 30 días 25/10/2019 25/11/2019
Evaluación de cumplimiento de mejora. 15 25/11/2020 08/11/2019
REGISTRO Contraste de indicadores, contraste del antes y después. 2 08/11/2019 10/11/2019
Auditorías de mantenimiento planificador y autónomo. 10 12/11/2019 22/11/2019
Análisis de propuestas de inversión. 2 22/11/2019 24/11/2019
REGISTRO Cierre de Proyecto. 1 24/11/2019 25/11/2019
Tabla N° 76 – Cronograma de Implementación de Mantenimiento

Autónomo Fuente: Elaboración Propia – EDESAC 2019
131
3.3.6 Diagramas de Actividades de Proceso – Estandarizar Procesos.
En la figura N° 74 se describe a detalle el diagra ma de actividades completo del

proceso productivo, incluyendo las actividades de los procesos de soporte.
Asimismo, se hemos propuesto estandarizar procesos de soporte, debido a ello se
detallan, los diagramas de actividades en las siguientes Figuras.
Figura N° 75: Encendido de energías.

Figura N° 76: Fraccionamiento de materia prima.
Figura N° 77: Control de calidad.
Figura N° 78: Compras técnicas.
132
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO
DIAGRAMA COMPLETO PROCESO PRODUCTIVO RESUMEN
Objeto : Fabricación de Resinas Acuosas ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA

Operación 20
Actividad: Proceso de Fabricación en Reactor 1
Transporte 5
Espera 2
Método: ACTUAL
Inspección 7
Lugar: Planta Química Resinas Acuosas Almacenamiento 1
Operarios: Distancia
6 por proceso
Ficha num: Tiempo 18.2 Hrs.
Costo
Compuesto: Operador de Proceso
Mano de obra
Aprobado : Supervisor de Producción Material
SIMBOLO
DESCRIPCION CANT DIST TIEM (MIN) Observaciones
Verificar el Plan de ventas - Generar Ordenes de Proceso. 5
Verificar Stock de Materia Prima y Materiales de Embalaje. 10
Emitir Órdenes de Proceso a área de almacén y Producción. 5
Verificar Lotes de Materia Prima de Acuerdo a Receta 5
Limpieza y verificación de Montacarga y Carretillas. 10
Traslado de Materia Prima a Sala de fraccionamiento. 15
Verificar Estado y Uso de EPPs. 2
Limpieza y verificación de Balanzas y equipos de Fraccionamiento. 5
Fraccionamiento de Materia Prima Polvos. 25

Fraccionamiento de Materia Prima Líquidos. 25
Traslado de Materia Prima a sala envasado de Producción. 15
Revisión de Cantidades de Materia Prima por Operador de Proceso. 20
Traslado de Materia Prima a Sala de Proceso. 10
Verificar Disponibilidad y Limpieza de Mezcladores. 10
Carga de Materia Prima a Mezclador de Soluciones. 20
Solicitar Encendido de Energías. 5
Encendido de Caldero Pirotubular. 30
Encendido de Equipo de Osmosis Inversa, verificar conductividad. 10
Encendido de Ventiladores de Torre de enfriamiento. 5
Encendido de Bombas Suministro de Agua Fría Verificar Nivel de Pozas. 5
Encendido de Compresor. 5
Verificar Parámetros de Todas las energías. 30
Traslado de Soluciones de Mezcladores a Reactores. 45
Tomar Muestras y Espera de Parámetros de Calidad de Soluciones. 30
Ordenes de Inicio de Proceso, Verificar Funcionamiento de Equipos. 20
Ejecutar de Procesos de Reacción, Control de Temperatura. 400
Finalización de Proceso de Reacción y Toma de Muestra Final. 30
Análisis de Calidad, Espera de Orden de Envasado. 30
Traslado de Reactor a Mezclador disponible. 45
Enfriamiento de Mezclador y Controlar hasta Temperatura de envase. 60
Montaje de filtros y Mangueras de Envase de Producto Terminado. 30
Envasado y Etiquetado de Envases. 60
Verificar Cantidad de Envase y Mermas. 30
Traslado a Almacén de Producto Terminado. 30
Almacenamiento de Producto Final. 10
Total 18.20 20 5 2 7 1
Figura 74: Diagrama de Actividades de Procesos

133
Objeto : AREA DE GENERACION DE ENERGIAS ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA
Operación 5
Actividad: ENCENDIDO DE EQUIPOS - ENERGIAS
Transporte 2
Espera -
Metodo: IMPLEMENTADO
Inspección 5
Lugar: Planta Quimica Resinas Acuosas Almacenamiento -
1
Ficha num: Tiempo 34.00
Costo
Compuesto: PERSONAL TECNICO
Mano de obra
Aprobado : ENCARGADO DE AREA DE MANTENIMIENTO Material

SIMBOLO
Inicio de turno , lunes

Inspección visual de niveles de agua de proceso. 2
de cada semana.
Encendido de equipo de generación de agua de proceso. 4
Inspección de presión de lineas de gas natural. 2
Encendido de bombas de agua para caldero. 4
Inspeción niveles de agua y encendido de caldero. 2
Traslado a sala de compresores. 2
Inspeción niveles de refirgerante y lubricantes de compresor. 2
Encendido de compresor, verificar presion de salida. 2
Traslado a torre de enfriamiento. 2
Inspección niveles de agua, en poza de agua fria y caliente. 2
Encendido de bombas y ventiladores. 5
Verificar todas los equipos y comunicar a área de producción. 5
Total 34.00 5 2 - 5
Resumen
5
Total 12
Figura 75: Diagrama de Actividades de Encendido de Energías.

134
Objeto : AREA DE ALMACENES MP - PT ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA
Operación 5
Actividad: FRACCIONAMIENTO DE MATERIA PRIMA
Transporte 5
Espera -
Inspección 1
Lugar: Planta Química Resinas Acuosas Almacenamiento -
2 por Procesos
Costo
Compuesto: Operador de Interno
Mano de obra
Aprobado : Jefe de Operaciones Material
SIMBOLO
Verificar el estado de
Traslado a ubicación interna a sala de envasado. 4
la unidad de carga.
Ubicación, identificación y selección del producto a preparar 2
Traslado de producto a piso y a zona de preparación

1
de pedidos - fraccionamiento.
Inspección visual del estado del pedido. 2
Verificar cantidades de materia prima según receta de producto Pesado con balanzas
4
a fabricar. calibradas.
Pesado de productos y registrados al sistema Logístico 10
Traslado de productos fraccionados a zona almacén de producción 2

Rotulación de productos fraccionados acuerdo a receta de producto a
5
fabricar.
Traslado de pedidos rotulados a zona de revisión documentaria. 2
Inspección documentaria final de envío. 2
Traslado del producto fraccionado a sala de procesos 2
Recepción de productos fraccionados y verificación de cantidades 5
Total 37.00 5 5 - 1 -
Resumen
Total 11
Figura 76: Diagrama de Actividades de Fraccionamiento de Materia Prima.

135
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO COMPRAS
Objetivo : LOGÍSTICA - COMPRAS TÉCNICAS ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA
Operación 7
Actividad: Compras de Técnicas o Servicio
Transporte -
Espera 2
Inspeccion 2
2 -Administrativos
Costo
Compuesto: Encargado de Compras Tecnicas
Mano de obra
Aprobado : Gerente de Planta Material
SIMBOLO
CANT DIST TIEM (MIN) Observaciones
Inspección de Plan de Ventas o Mantenimiento 5
Verificar Proveedores de repuestos o Tipo de servicios 2
Solicitud de Cotización a Proveedor 10
Revisar condiciones o Clausas de Cotización 5

Utilizar Formato de
Generar Solicitud Interna de Compra 5
Compra.
Considerar Tiempo de
Espera de Autorización de Solicitud
Autorización
Generar Código de Repuestos. 2
Generar Orden de Compra. 2

Considerar Tiempo de
Espera de Confirmación de Recepción de Proveedor.
Confirmación
Informar a área de Almacenamiento Técnico. 2
Informar Coordinar a Tesorería Planificación de Pagos 2
Utilizar Formato
Seguimiento de Compra hasta Recepción de Producto 10
Seguimiento Compra.
Total 45.00 7 - 2 2 -
Resumen
Total 11
Figura 77: Diagrama de Actividades de Compras Técnicas.

136
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO CONTROL DE CALIDAD
Objetivo : CONTROL DE CALIDAD ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA
Operación 9
Actividad: Análisis de Calidad de Productos
Transporte -
Espera -
Inspeccion 4
Analista de Control de Calidad.
Costo
Compuesto: Jefatura de Laboratorio
Mano de obra
Aprobado : Gerente de Planta Material
SIMBOLO
CANT DIST TIEM (MIN) Observaciones
Inspección de Plan de Produccion Semanal. 5
Verificar materia prima de productos a fabricar. 5
Comunicar a área de Producción inicio de proceso. 2
Toma de muestra de producto en proceso de fabricación. 5
Análisis de parámetros de producto en fabricación. 15
Toma de muestra de producto terminado. 5
Evaluación todo los parámetros de calidad. 40
Informar a operador de proceso ajustes finales de producto. 2
Toma de muestra final, evaluación de parámetros. 15
Autorización de envase de productos terminados. 5
Inspección de materiales de envasado. 10
Verificar de temperatura de envasado de producto. 5
Emisión de certificado de calidad de producto terminado. 5
Total 119.00 9 - - 4 -
Resumen
9
-
Total 13
Figura 78: Diagrama de Actividades de Laboratorio.

137
3.3.7 Implementación de Mantenimiento Planificado.
Básicamente, de acuerdo a nuestra realidad en la compañía de estudio, se puede

observar que los gastos por mantenimientos tanto preventivos, reactivos, tienen
la tendencia a generar más costos en ambos aspectosinfluyen directamente con la
productividad.
Por tanto, se debe considerar, evaluar que las actividades básicas del
mantenimiento preventivo ya sean: semanal, quincenal y mensual actual de la
empresa consiste en un cronograma de actividades con duración no mayor a una
hora, lo cual dichas se puede asignar a operadores propias del equipo, donde las
actividades principales son de inspección, lubricac ión y limpieza de la máquina
asegurando el normal funcionamiento y su disponibilidad en el momento que se la
requiera.
Debido a la situación de nuestra compañía, es óptim o implementar el:

HEIKAKU HOZEN es un pilar del TPM, que involucra acciones para mejorar la
eficacia de un sistema de mantenimiento planificado, es decir, realizar acciones de
mantenimiento preventivo. A este respecto se sugiere para este pilar contemplar la
metodología que consta de seis pasos para su implementación, como se muestra en
la siguiente Figura N° 79.
Figura N° 77:
Figura 79: HEIKAKU HOZEN

Fuente: MARTÍNEZ, IGNACIO 2010
De acuerdo con el esquema indicado líneas arriba, previo a ello se debe conocer
el proceso productivo de fabricación completo, en e l cual se pueda tener una
visualización de los equipos ligados a dichos proce so, la respectiva importancia
y la influencia en el producto final.
138
3.3.7.1 Codificación e información de Equipos.
De acuerdo a lo visualizado en los diagramas de actividades podemos observar

que dicho equipo es un equipo crítico, es decir de alta importancia en el proceso
productivo de la compañía o indicar que si este equipo tiene paradas o averías
extensas, generaran perdidas en horas máquina y horas hombre; por otro lado,
directamente a retrasos de despacho, lo cual afecta directamente a la
insatisfacción del cliente. Como primer paso se deb e ejecutar la toma de datos
de los equipos y codificarlos con el fin de tener información detallada en la
Figura N° 80, se muestra la codificación respectiva de cad a uno de los equipos.
Asimismo, en el Anexo 5, se muestra a detalle el listado equipos que se tienen en
la compañía.
Figura 80: Codificación de Equipos - Mantenimiento.

Por tanto, adicionalmente, se debe conocer información completa y detallada de

los equipos, para una adecuada planificación de man tenimiento, en las cuales se
muestran datos en equipos parte de la línea de producción del reactor A100:
• Descripción.
• Marca.
• Modelo.
• Condición.
• Año de fabricación.
• Procedencia.
139
Por tanto, en la siguiente planilla Tabla N°77, l a información técnica y se detallan los equipos en estudio:
Año de
N° Códig o Manto. Área Máquina /o Equipo (Descripción) Marca Modelo Ubicación Condición Fabricación . Procedencia
1 100082 SISTEMA DE AGITACIÓN DE REACTOR A100 (PMK) - PMK Z05 Operativo 1975 ALEMANIA
2 100228 ARRESTADOR DE FLAMA DE REACTOR A100 PROTEGO PROTEGO Z05 Operativo 2009 ALEMANIA
3 100229 DISCO DE RUPTURA DE REACTOR A100 - PMK B &BS B &BS Z05 Operativo 2009 USA
Z
0
5
4 100204 VALV SEGURIDAD PRESIÓ N DE VAPOR A100 DANFOSS -- Z05 Operativo 2009 ALEMANIA
M
O
U
N
E
E
S
S
I
5 100213 CONDENSADOR A140 - REACTOR A100 - -- Z05 Operativo 1975 ALEMANIA

6 100291 SENSOR TEMP TMR31 - A100 - INTERNO ENDRESS + HOUSER TMT 181 Z05 Operativo 2005 ALEMANIA
7 100292 SENSOR TEMP TMR31 - A100 – BAÑ O MARIA ENDRESS + HOUSER TMT 182 Z05 Operativo 2005 ALEMANIA
8 100151 SENSOR/INDICADOR DE NIVEL TQ A120 - L11301 ENDRESS + HOUSER MICROPILOT Z05 Operativo 2000 ALEMANIA
9 100162 SENSOR/INDICADOR DE NIVEL TQ A130 - L11202 ENDRESS + HOUSER MICROPILOT Z05 Operativo 2000 ALEMANIA
10 100164 SENSOR DE PRESION CERABAR-A100/P11017 ENDRESS + HOUSER CERABAR Z05 Operativo 2000 ALEMANIA
11 100275 PC DE CONTROL DE PROCESOS N° 1 DELL - Z05 Operativo 2009 USA
12 100166 MEDIDOR FLUJO AGUA OSMOTICA Nº 1 PROWIRL 77F-Z05 ENDRESS + HOUSER PROWIRL 77F Z05 Operativo 2009 ALEMANIA
Tabla N° 77 – Información Técnica de los Equipos de Estudio

140
3.3.7.2 Evaluación de Criticidad de Equipos.
El sistema de criticidad nos ayudará a clasificar alos equipos de acuerdo a su

importancia en la planta, o en caso de fallar, según los posibles daños o
accidentes que pudiera ocasionar.
El sistema de criticidad nos permitirá llevar a cabo las tareas correctas de
Mantenimiento Preventivo, incluso si no se tiene tiempo de realizar todas las
tareas planificadas, saber el orden de importancia correcto para la secuencia en la
realización de trabajos, en la Tabla N° 78, se v erifica un formato útil para
determinar criticidad de los equipos.
Asimismo, se deben considerar variables, las cual se describen previamente en la

Tabla N° 79, para poder ponderar y determinar la cr iticidad, importancia y otros
aspectos de cada equipo.
FACTOR / VARIABLE
1 Efecto sobre el Servicio que proporciona.
2 Valor Técnico - Económico.
3 La falla Afecta – Impacto operacional.
4 Probabilidad de Falla – Confiabilidad.
5 Flexibilidad del Equipo en el Sistema.
6 Dependencia Logística – Compras Técnicas.
7 Dependencia de la Mano de Obra.
8 Facilidad de Reparación – Mantenibilidad.
Tabla N° 78 – Formato Variables de Criticidad de Equipos.

141
VARIABLES CONCEPTO PONDE- OBSERVACIONES
RACION
1 Efecto sobre el Servicio que proporciona:
Para 4
Reduce 2
No para 0
2 Valor Técnico- Económi co:
Considerar el costo de Alto 3 Más de U 20 000
Adquisición, Ope ración y Medio 2
Mantenimiento. Bajo 1 Menos de U$ 1000
3 La falla Afecta:
a. Al Equipo en si Si 1 ¿Deteriora otros componentes?
No 0
b. Al Servicio Si 1 ¿Origina problemas a otros equipos?
No 0
c. Al operador: Riesgo 1 ¿Posibilidad de accidente del operador?
Sin Riesgo 0
d. A la seguridad en general Si 1 Posibilidad de accidente a otras personas ú
No 0 Otros equipos cercanos.
4 Probabilidad de Falla (Confiabilidad):
Alta 2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
baja 0 ¿Correctamente cuando se le necesite?
5 Flexibilidad del Equipo en el Sistema:
Único 2 No existe otro igual o similar
By pass 1 El sistema puede seguir funcionando.
Stand by 0 Existe otro igual o similar no instalado
6 Dependencia Logística:
Extranjero 2 Repuestos se tienen que importar
Local/Ext. 1 Algunos repuestos se compran localmente.
Local 0 Repuestos se consiguen localmente.
7 Dependencia de la Mano de Obra:
Terceros 2 El Mantenimiento requiere contratar a terceros.
Propia 0 El Mantenimiento se realiza con personal propio.
8 Facilidad de Reparación (Mantenibilidad):
Baja 1 Mantenimiento difícil.
Alta 0 Mantenimiento fáci
ESCALA DE REFERENCIA CANT. Asignar los valores de ponderación c alificando al :

1 CRITICA 16 a 20 Equipo por su incidencia sobre cada variable.
2 IMPORTANTE 11 a 15 Este paso requiere un buen conocimiento del
3 OTROS 00 a 10 equipo, su sistema, su operación, su valor, y los
Daños que podría ocasionar una falla.

Obtener el valor ponderado por cada equipo y
agruparlas clasificándolas d acuerdo a la escala
de referencia y buscando una distribución
sesgo izquierdo, a fin de acercarnos al costo
Mínimo de la actividad del mantenimiento.
142
Tabla N° 79 – Formato de Criticidad de Equipos.
En los equipos de análisis los cuales son Reactor A100/ D400 y equipos
adicionales de las demás áreas que serían evaluadosdebido al impacto
operacional que están ligados directamente al áreade fabricación, las áreas son:
• Área de suministro de energías.

• Área de almacén.
• Área de laboratorio de control de calidad.
Por tanto, podemos verificar la información a detal le en las siguientes Tablas:
En la Tabla N°80: Evaluación de Criticidad de Equip os del Área de Producción.
En la Tabla N°81: Evaluación de Criticidad de Equip os del Área de Energías.
En la Tabla N°82: Evaluación de Criticidad de Equip os del Área de Laboratorio.
En la Tabla N°83: Evaluación de Criticidad de Equip os del Área de Almacén.
En la Tabla N°84: Equipos de Críticos.
En la Tabla N°85: Equipos de Importantes.
En la Tabla N°59: Equipos de No Críticos - Otros.
143
144
ESCALA DE
ÍTEM AREA CODIGO DESCRIPCION DEL EQUIPO PONDERACION
REFERENCIA
1 PRO 100082 SISTEMA DE AGITACIÓN DE REACTOR A100 (PMK) 4 3 1 1 1 1 2 1 1 2 1 18 CRÍTICO
2 PRO 100228 ARRESTADOR DE FLAMA DE REACTOR A100 4 3 1 1 1 1 2 0 1 2 1 17 CRÍTICO
3 PRO 100229 DISCO DE RUPTURA DE REACTOR A100 - PMK 4 3 1 1 1 1 2 0 1 2 1 17 CRÍTICO
4 PRO 100204 VALV SEGURIDAD PRESIÓN DE VAPOR A100 4 2 1 1 1 1 2 0 1 0 1 14 IMPORTANTE
5 PRO 100213 CONDENSADOR A140 - REACTOR A100 2 2 1 1 1 0 2 0 1 2 1 13 IMPORTANTE
6 PRO 100291 SENSOR TEMP TMR31 - A100 - INTERNO 4 3 1 1 1 1 2 0 2 0 1 16 CRÍTICO
7 PRO 100292 SENSOR TEMP TMR31 - A100 – BAÑO MARIA 4 3 0 1 1 1 0 2 2 0 1 15 CRÍTICO
8 PRO 100151 SENSOR/INDICADOR DE NIVEL TQ A120 - L11301 2 1 1 0 1 1 0 0 2 0 1 9 OTROS
10 PRO 100164 SENSOR DE PRESION CERABAR-A100/P11017 2 2 1 1 1 1 0 2 2 0 1 13 IMPORTANTE
11 PRO 100275 PC DE CONTROL DE PROCESOS N°1 2 2 1 1 0 0 2 1 2 2 1 14 IMPORTANTE
12 PRO 100166 MEDIDOR FLUJO AGUA OSMOTICA Nº 1 PROWIRL 77F-Z05 4 3 1 1 1 1 0 0 2 2 1 16 CRÍTICO
13 PRO 100123 BALANZA DE PLATAFORMA N°1 -ENVASADO 3 3 1 1 1 1 2 0 2 2 1 17 CRÍTICO
14 PRO 100015 BOMBA URACA LAVADO REACTORES 4 3 0 1 1 1 1 2 2 0 1 16 CRÍTICO
Tabla N° 80 – Evaluación de Criticidad de Equipos del Área de Pro ducción.

145
ESCALA DE
REFERENCIA
15 ENERGIAS 100384 COMPRESOR TIPO TORNILLO LS 10-25 HP 4 3 2 1 1 1 1 2 2 0 1 18 CRÍTICO
16 ENERGIAS 100386 CALDERO DE 80 BHP 4 3 2 1 1 1 2 2 1 2 1 20 CRÍTICO
17 ENERGIAS 100387 BOMBA VERTICAL N° 1 DE AGUA CALIENTE 2 1 1 0 1 1 0 0 2 0 1 9 IMPORTANTE
18 ENERGIAS 100393 EQUIPO DE GENERACION DE OSMOSIS INVERSA 4 3 0 1 1 1 1 2 2 0 1 16 CRÍTICO
19 ENERGIAS 100399 BOMBA DE SUMINISTRO DE AGUA OSMOTICA N° 2 2 1 1 0 1 1 0 0 2 0 1 9 OTROS
20 ENERGIAS 100405 BOMBA CENTRIFUGA N° 1 DE AGUA DURA 4 3 1 1 1 1 2 0 1 2 1 17 CRÍTICO
21 ENERGIAS 100411 BOMBA SUMERGIBLE DE POZO PROFUNDO 3 2 1 1 1 1 2 0 1 0 1 13 IMPORTANTE
22 ENERGIAS 100413 TORRE DE ENFRIAMIENTO N°2 4 3 2 1 1 1 2 0 1 2 1 18 CRÍTICO
23 ENERGIAS 100414 BOMBA CENTRIFUGA N° 1 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO 3 2 1 1 1 1 2 0 1 0 1 13 IMPORTANTE
24 ENERGIAS 100415 BOMBA CENTRIFUGA N° 2 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO 3 3 1 1 1 1 2 0 1 2 1 16 CRÍTICO
26 ENERGIAS 100419 BOMBA CENTRIFUGA N° 6 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO 2 1 1 0 1 1 0 0 2 0 1 9 OTROS
27 ENERGIAS 100420 VENTILADOR N° 1 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO 4 2 1 1 1 1 2 0 1 0 1 14 CRÍTICO
28 ENERGIAS 100421 VENTILADOR N° 2 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO 2 1 1 0 1 1 0 0 2 0 1 9 OTROS
Tabla N° 81 – Evaluación de Criticidad de Equipos del Área de Ene rgías.

146
ESCALA DE
REFERENCIA
33 LABORATORIO 100056 BALANZA DE PRECISIÓN ANALÍTICA N°2 2 2 1 1 0 0 2 1 2 2 1 14 IMPORTANTE
34 LABORATORIO 100057 BALANZA ANALIZADOR DE HUMEDAD N°2 4 3 1 2 1 1 0 0 2 2 1 17 CRÍTICO
35 LABORATORIO 100052 PH METRO DIGITAL DE SOBREMESA N°1 3 2 1 1 1 1 2 0 1 0 1 13 IMPORTANTE
36 LABORATORIO 100066 VISCOSÍMETRO DIGITAL PROGRAMABLE 4 3 1 2 1 1 0 0 2 2 1 17 CRÍTICO
37 LABORATORIO 100067 VISCOSÍMETRO DIGITAL 2 1 1 1 1 0 2 1 2 2 1 14 IMPORTANTE
38 LABORATORIO 100285 TERMOMETRO DE VIDRIO MERCURIO - ESCALA INTERNA 4 3 1 2 1 1 1 1 2 2 1 19 CRÍTICO
39 LABORATORIO 100282 DENSIMETRO UNIVERSAL , CALIBRADO A 20°C – N°2 2 2 1 1 1 1 2 0 1 0 1 12 IMPORTANTE
Tabla N° 82 – Evaluación de Criticidad de Equipos del Área de Lab oratorio.

ESCALA DE
REFERENCIA
29 ALMACEN 100016 BOMBA VERTICAL FLUX N°1 2 2 1 1 1 1 0 1 2 0 1 12 IMPORTANTE
30 ALMACEN 100017 MONTACARGA DIESEL MOD.4FD20 4 3 1 1 1 1 2 0 2 0 1 16 CRÍTICO
31 ALMACEN 100250 BALANZA N°2 - FRACCIONAMIENTO POLVOS 4 3 0 1 1 1 0 2 2 0 1 15 CRÍTICO
32 ALMACEN 100319 CARRETILLA HIDRAULICA N°2 - ALMACEN 2 2 1 1 1 0 0 2 2 0 1 12 IMPORTANTE
Tabla N° 83 – Evaluación de Criticidad de Equipos del Área de Alm acén.

147
ESCALA DE
REFERENCIA
1 PRO 100082 SISTEMA DE AGITACIÓN DE REACTOR A100 (PMK) 4 3 1 1 1 1 2 1 1 2 1 18 CRÍTICO
2 PRO 100228 ARRESTADOR DE FLAMA DE REACTOR A100 4 3 1 1 1 1 2 0 1 2 1 17 CRÍTICO
3 PRO 100229 DISCO DE RUPTURA DE REACTOR A100 - PMK 4 3 1 1 1 1 2 0 1 2 1 17 CRÍTICO
6 PRO 100291 SENSOR TEMP TMR31 - A100 - INTERNO 4 3 1 1 1 1 2 0 2 0 1 16 CRÍTICO
7 PRO 100292 SENSOR TEMP TMR31 - A100 – BAÑO MARIA 4 3 0 1 1 1 0 2 2 0 1 15 CRÍTICO
12 PRO 100166 MEDIDOR FLUJO AGUA OSMOTICA Nº 1 PROWIRL 77F-Z05 4 3 1 1 1 1 0 0 2 2 1 16 CRÍTICO
13 PRO 100123 BALANZA DE PLATAFORMA N°1 -ENVASADO 3 3 1 1 1 1 2 0 2 2 1 17 CRÍTICO
14 PRO 100015 BOMBA URACA LAVADO REACTORES 4 3 0 1 1 1 1 2 2 0 1 16 CRÍTICO
15 ENERGIAS 100384 COMPRESOR TIPO TORNILLO LS 10-25 HP 4 3 2 1 1 1 1 2 2 0 1 18 CRÍTICO
16 ENERGIAS 100386 CALDERO DE 80 BHP 4 3 2 1 1 1 2 2 1 2 1 20 CRÍTICO
18 ENERGIAS 100393 EQUIPO DE GENERACION DE OSMOSIS INVERSA 4 3 0 1 1 1 1 2 2 0 1 16 CRÍTICO
20 ENERGIAS 100405 BOMBA CENTRIFUGA N° 1 DE AGUA DURA 4 3 1 1 1 1 2 0 1 2 1 17 CRÍTICO
22 ENERGIAS 100413 TORRE DE ENFRIAMIENTO N°2 4 3 2 1 1 1 2 0 1 2 1 18 CRÍTICO
24 ENERGIAS 100415 BOMBA CENTRIFUGA N° 2 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO 3 3 1 1 1 1 2 0 1 2 1 16 CRÍTICO
27 ENERGIAS 100420 VENTILADOR N° 1 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO 4 2 1 1 1 1 2 0 1 0 1 14 CRÍTICO
30 ALMACEN 100017 MONTACARGA DIESEL MOD.4FD20 4 3 1 1 1 1 2 0 2 0 1 16 CRÍTICO
31 ALMACEN 100250 BALANZA N°2 - FRACCIONAMIENTO POLVOS 4 3 0 1 1 1 0 2 2 0 1 15 CRÍTICO
34 LABORATORIO 100057 BALANZA ANALIZADOR DE HUMEDAD N°2 4 3 1 2 1 1 0 0 2 2 1 17 CRÍTICO
36 LABORATORIO 100066 VISCOSÍMETRO DIGITAL PROGRAMABLE 4 3 1 2 1 1 0 0 2 2 1 17 CRÍTICO
38 LABORATORIO 100285 TERMOMETRO DE VIDRIO MERCURIO - ESCALA INTERNA 4 3 1 2 1 1 1 1 2 2 1 19 CRÍTICO
Tabla N° 84 – Equipos de Críticos.

148
ESCALA DE
REFERENCIA
4 PRO 100204 VALV SEGURIDAD PRESIÓN DE VAPOR A100 4 2 1 1 1 1 2 0 1 0 1 14 IMPORTANTE
5 PRO 100213 CONDENSADOR A140 - REACTOR A100 2 2 1 1 1 0 2 0 1 2 1 13 IMPORTANTE
10 PRO 100164 SENSOR DE PRESION CERABAR-A100/P11017 2 2 1 1 1 1 0 2 2 0 1 13 IMPORTANTE
11 PRO 100275 PC DE CONTROL DE PROCESOS N°1 2 2 1 1 0 0 2 1 2 2 1 14 IMPORTANTE
17 ENERGIAS 100387 BOMBA VERTICAL N° 1 DE AGUA CALIENTE 2 1 1 0 1 1 0 0 2 0 1 9 IMPORTANTE
21 ENERGIAS 100411 BOMBA SUMERGIBLE DE POZO PROFUNDO 3 2 1 1 1 1 2 0 1 0 1 13 IMPORTANTE
29 ALMACEN 100016 BOMBA VERTICAL FLUX N°1 2 2 1 1 1 1 0 1 2 0 1 12 IMPORTANTE
32 ALMACEN 100319 CARRETILLA HIDRAULICA N°2 - ALMACEN 2 2 1 1 1 0 0 2 2 0 1 12 IMPORTANTE
33 LABORATORIO 100056 BALANZA DE PRECISIÓN ANALÍTICA N°2 2 2 1 1 0 0 2 1 2 2 1 14 IMPORTANTE
35 LABORATORIO 100052 PH METRO DIGITAL DE SOBREMESA N°1 3 2 1 1 1 1 2 0 1 0 1 13 IMPORTANTE
37 LABORATORIO 100067 VISCOSÍMETRO DIGITAL 2 1 1 1 1 0 2 1 2 2 1 14 IMPORTANTE
39 LABORATORIO 100282 DENSIMETRO UNIVERSAL , CALIBRADO A 20°C – N°2 2 2 1 1 1 1 2 0 1 0 1 12 IMPORTANTE
Tabla N° 85 – Equipos de Importantes.

149
ESCALA DE
REFERENCIA
19 ENERGIAS 100399 BOMBA DE SUMINISTRO DE AGUA OSMOTICA N° 2 2 1 1 0 1 1 0 0 2 0 1 9 OTROS
26 ENERGIAS 100419 BOMBA CENTRIFUGA N° 6 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO 2 1 1 0 1 1 0 0 2 0 1 9 OTROS
28 ENERGIAS 100421 VENTILADOR N° 2 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO 2 1 1 0 1 1 0 0 2 0 1 9 OTROS
Tabla N° 86 – Equipos de No Críticos - Otros.

150
3.3.7.3 Organización, Estructura y Relación de Mantenimient o.
Tomando como referencia uno de los equipos de mayor importancia en planta química, lo cual son los reactores; se ha tomado como
referencia Reactor A100, en el cual se ha realizado la descripción detallada del diagrama de operación y actividades. A continuación
en la Figura N°80 se detallan los niveles de criticida d en un equipo de fabricación:
Figura 80: Niveles de Criticidad de los Equipos.

151
3.3.7.4 Planificación Periódica de Mantenimiento Preventivo de Equipos de Fabricación.
Planificación de mantenimiento periódico de equipo s de fabricación, en la Tabla N°87, se muestra a de talle lo propuesto.
Tomando como referencia el mantenimiento preventivo a todo sistema de agitación en planta de Clariant (Suzano – Brasil).
MANTENIMIENTO PREVENTIVO FRECUENCIA

Limpieza, revisión, fugas de sistema de lubricación . MENSUAL
Limpieza, revisión, sistema de lubricación/ cambio de aceite. ANUAL
SISTEMA DE Revisión y ajustes Pernos de Moto reductor SEMESTRAL

AGITACION Revisión, ajuste, cambio de rodamientos, fajas. ANUAL
Revisión, ajuste de sistema eléctrico, arranque de motor. SEMESTRAL
Revisión y/o cambio de prensaestopas de reactor. SEMESTRAL

Mantenimiento Preventivo
Verificación de estado, limpieza y revisión de viso res. TRIMESTRAL
SISTEMA DE
SEGURIDAD Ajuste y/o cambio de pernos y empaques. SEMESTRAL
REACTO Desmontaje completo del equipo, mantenimiento completo y revisión de bridas. ANUAL
R
Mantenimiento y calibración de válvula de seguridad. SEMESTRAL
A100
Ajuste de pernos, verificación de fugas MENSUAL
CONDENSADOR
Revisión y cambio de empaquetaras de visores. TRIMESTRAL
Desmontaje de tapas laterales y limpieza total del equipo. ANUAL

Revisión de señales en indicadores MENSUAL
Calibración de sensores de temperatura TRIMESTRAL
CONTROL
Mantenimiento de transmisores y fuentes de alimentación. SEMESTRAL
Mantenimiento de PC de control de sistema SACADA SEMESTRAL
Calibración de sensores de nivel y presión. ANUAL
Tabla N° 87 – Frecuencia de Mantenimiento de Equipo de Fabricació n

152
El mantenimiento se realizará cada 30 y 360 días REACTOR A100 – D400

HOJA DE REGISTRO N.º
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
INICIO 30 DIAS 30 DIAS
DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS
FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA
SISTEMA DE AGITACION DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS
Limpieza, revisión, si stema de lubricación.
Limpieza, revisión, sistema de lubricació n/ cambio de aceite.
Revisión y ajustes Pernos de Moto reductor
Revisión de nivel de Aceite
Revisión de fugas.
Revisión, ajuste, cambio de rodamientos, fajas.
SISTEMA DE SEGURIDAD 30 DIAS 30 DIAS 30 DIAS
Verificación de esta do, limpieza y revisión de visore s.
Ajuste y/o cambio de pernos y empaques.
Desmontaje completo del equipo, Mtto completo y revisió n de bridas.
Revisión de fugas y prueba de funcionamiento.
360 360 360 360 360 360 360 360 360
CONDENSADOR DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS DIAS
360 DIAS
DIAS DIAS DIAS
360 DIAS 360 DIAS
Ajuste de pernos, verificación de fug as

Revisión y cambio de empaquetaras de visores.
Desmontaje de tapas laterales y limpieza total del equipo.
CONTROL 30 DIAS 30 DIAS 30 DIAS
Revisión de señales en indicadores
Calibración de sen sores de temperatura
Mantenimiento de transmisores y fuentes de alimentación .
Mantenimiento de PC de control de sistema SACADA
Calibración de sensores de nivel y presión
OBSERVACIONES:
Tabla N° 88 – Planificación de Mantenimiento de Equipos de Fabric ación.
153
En la Figura N° 89 se visualiza del formato en una planilla con los datos básicos
de una orden de trabajo de calibración y mantenimie nto de un sensor de
temperatura y en el Anexo 3, detallamos un reporte de ficha técnica de equipos.
ORDEN DE TRABAJO
NUMERO DE OT: 14
I. DATOS DEL EQUIPO Y DE LA ACTIVIDAD:
CODIGO 100185 TIPO DE OT PERSONAL INTERNO
NOMBRE SENSOR TEMPERATURA TIPO DE MANT. PREVENTIVO
UBICACIÓN Z05 TIPO DE FALLA
CENTRO DE COSTO PRODUCCION CRITICIDAD CRITICO
PONDERACION 16
II. FECHAS Y TIEMPOS:
FECHA DE EMISION 14/10/2016 HORA 08:00 a.m. FECHA MAX. ENTREGA 15/10/2016
FECHA DE INICIO 15/10/2016 HORA 10:00 a.m. DURACION ESTIMADA 50 min.
FECHA DE TERMINO 15/10/2016 HORA 11:35 a.m. DURACION REAL 95 min.
III. RESPONSABLES:
EMITIDO POR: SOLICITADO POR: AUTORIZADO POR:
SUPERVICION PRODUCCION JEFE DE OPERACIONES
IV. DESCRIPCION DEL TRABAJO:

N° OPERACIÓN HERRAMIENTAS REPUESTOS OBSERV.
1 Calibracion de Sensor de Temperatura interno de Reactor Calibrador Fluke
2 Perílleros
3 Multimetro.
4 Alicates.
5
6
7
V. SUMINISTROS:
CANTIDAD CANTIDAD
CODIGO DESCRIPCION DEVOLUCION
ESTIMADA REAL
Indicador de Señal análoga 01 unidad
Cable Belden 30 metros
VI. PERSONAL REQUERIDO:

NOMBRE CODIGO HORAS NORMALES HORAS EXTRAS HORAS ESPERA COSTOS TERCEROS
Cesar Chávez L. Instrumentista 2 - - -
Manases Curo Practicante 2 - - -
VII. OBSERVACIONES
Se cambio cable des indicador a trasmisor.
RTD cumple límites establecidos de calibración por el Patron Fluke 725 Ex
Figura 81: Ordenes de Trabajos de Mantenimiento Preventivo.

154
3.4 RESULTADOS DE LA PROPUESTA DE SOLUCION
3.4.1 Auditoría 5s Final
Se realizó un cuestionario de preguntas asociadas a cada “S” (ver anexo 9) para

determinar las condiciones de organización y limpie za en el área de producción.
Las respuestas obtenidas se cuantificaron en una escala del 0 al 4, donde:
Puntuación Descripción
4 Muy bueno
3 Bueno (1 a 2 problemas)
2 Regular (3 a 4 problemas)
1 Malo (5 a 6 problemas)
0 Muy malo (más de 7 problemas)
Tabla N° 89 – Puntuación de Evaluación de Auditoria
Tabla 90 Evaluación del SEIRI
PUNTUACIÓN
Evaluación de clasificación
0 1 2 3 4
¿Existen señalizaciones en el área de trabajo X
¿Existen artículos inservibles?, ¿Hay material excedente? X
SEI
RI
¿Existe una guía o procedimiento de trabajo para los empleados? X

¿Hay elementos que son marcados a simple vista como
innecesarios? X
¿Las partes desechables se arrojan a la basura y se clasifican? X
TOTAL 14
155
Tabla 91 Evaluación del SEITÓN
PUNTUACIÓN
Evaluación de organización
0 1 2 3 4
¿Existe algún mapa para el área de trabajo que identifica X
claramente el lugar de trabajo?
¿El lugar de trabajo se encuentra organizado y con las X
SEI
TO
N
empleados?
condiciones ergonómicas nece sarias para reducir la fatiga?

X
¿Las herramientas y material de trabajo son puestos en su X

lugar una vez terminado su uso?
¿Cada elemento tiene su propio espacio definido?, ¿Cada X
espacio esta previamente identificado?
TOTAL 14
Tabla 92 Evaluación del SEISO
PUNTUACIÓN
Evaluación de limpieza
0 1 2 3 4
¿Los horarios y responsabilidades de limpieza y control del área

de trabajo está definidas de tal forma que fomente la mejora? X
¿Se procura mantener la maquinaria y equipos limpios y libres de
residuos?, ¿Los almacenes cajones y armarios se encuentran X
EI
O
S
limpieza?
ordenados?, ¿Existe una guía que indique como realizar la
¿Los pisos se encuentran limpios?, ¿se puede transitar libremente

sin tropezarse? X
¿El personal tiene iniciativa de realizar la limpieza de su área X
¿Se realiza inspección de los equipos con la partic ipación de
mantenimiento? X
TOTAL 14
156
Tabla 93 Evaluación del SEIKETSU
PUNTUACIÓN
Evaluación de estandarización
0 1 2 3 4
¿Los procedimientos de trabajo y de control son fáciles de
entender y son estandarizados? X
SEIKETSU
¿Las condiciones de trabajo tales como temperatura, humedad,

método de trabajo?
X
iluminación son ade cuadas? X
¿Existe algún procedimiento, guía o documentación clara y al
alcance de todo el personal que enfoque a la mejora de sus
¿Los tiempos necesarios, diagramas y detalles de los procesos se

encuentran a la vista? X
¿Las personas usan ropa adecuada para su trabajo?, ¿Utilizan X
EPP en sus labores?
TOTAL 13
Tabla 94 Evaluación del SHITSUKE
PUNTUACIÓN
Evaluación de disciplina
0 1 2 3 4
¿Existe constante revisión de las activida des? X

¿Existen personas capacitadas en temas básicos respecto a las
X
SHITSUKE
5s?
¿Se almacenan correctamente los materiales y equipos?, ¿Se X

busca nuevas formas de mejorar los métodos de trabajos?
¿Los equipos de información y la documentación se e ncuentran X

actualizados y son revisados periódicamente?
¿Existe aceptación por parte del personal acerca de las mejoras X

propuestas?
TOTAL 14
157
Tabla 95 Evaluación de las 5’S actuales
PILAR CLASIFICACIÓN MÁXIMO PORCENTAJE (%)

Clasificar 14 20 70%
Ordenar 14 20 70%
Limpieza 14 20 70%
Estandarizar 13 20 65%
Disciplinar 14 20 70%
TOTAL 69 100 69%
Fuente: Elaboración propia Adaptado de: (Benavides y Cast ro, 2010)
En base a los puntajes de las tablas anteriores, se puede observar que la empresa
obtuvo un nivel superior de 5’S equivalente al 69%, es decir, mejoró en 18%
respecto a la previa implementación, la cual se mue stra en la Figura N°96.
Asimismo, se evidencian a la mejora líneas abajo se muestran imágenes como
quedaron en las áreas que se implementaron.
Auditoria Auditoría
CONCEPTO Inicial final
Seleccionar 10 14
Ordenar 9 14
Limpieza 10 14
Estandarizar 11 13
Diciplinar 11 14
Tabla N° 96 – Resultado Final de Auditoria 5S

158
Figura 82: Indicador de Auditoria 5S
Evidencias de la mejora después de la implementación de la metodología de las

5S en todas las áreas de la empresa;
Figura 83: Mejora - Taller de Mantenimiento.

159
Figura 84: Sala de Procesos de Fabricación.
Figura 85: Almacén de Productos Terminados.

Figura 86: Sala de Control de Calidad.

160
Figura 87: Área de Energías - Sala de Calderos.
Figura 88: Oficinas Administrativas.

161
3.4.1.1 Mantenimiento Autónomo:
Se presenta un programa de capacitación a todo el p ersonal de la compañía; sin

embargo, se tendrá la prioridad de iniciar con el personal operativo en procesos
de fabricación y almacén, con la finalidad de que puedan comprender sobre la
importancia del plan de mantenimiento de los equipos con los cuales operan y las
tareas asignadas de mantenimiento.
Asimismo, los operarios se les brindara un seguimiento de las actividades que

realizaran, retroalimentación de la correcta operac ión de los equipos, personal
de mantenimiento especializado para lograr resultados más efectivos. Cabe
afirmar que la auditoria se maneja en tres etapas, las cuales son:
A. Inspección:
• En sistema de agitación de los reactores.
• Líneas de suministro agua de procesos, aire comprimido,
vapor. Sistemas de seguridad de procesos.
• Sistema eléctrico de motores y sistemas de bombeo.
• Sistema de medición, instrumentación y electrónico.
• Sistema de válvulas manuales y automáticas.
B. Lubricación.
• En sistemas de cajas de transmisión.
• Equipos de izaje, tecles manuales, tecles, etc.
• Unidades de carga, carretilla de hidráulicas, Montacarga, etc.
C. Limpieza.
• Limpieza en todos los equipos y áreas de trabajo.
En la Tabla N° 66 y 67: Auditoría de Mantenimiento Autónomo mostrarán los

formatos de control de auditoría para la implementación del mantenimiento
autónomo.
162
ETAPA 1 : INSPECCION
Reconoce la importancia del mantenimiento preventivo. 1 2 3 4
Reconoce el tiempo destinado para el mantenimiento. 1 2 3 4
Reconoce el tiempo estimado a inspección. 1 2 3 4
Reconoce la importancia del mantenimiento industrial. 1 2 3 4
Identifica y delimita la zona a realizar mantenimiento preventivo. 1 2 3 4
Identifica y reconoce los equipos de protección personal. 1 2 3 4
Identifica y reconoce el grado de limpieza de área de trabajo. 1 2 3 4
Identifica y reconoce el grado de limpieza de la máquina. 1 2 3 4
Identifica y reconoce elementos no correspondientes al área de trabajo. 1 2 3 4
REVISION DE SISTEMA MECANICO
Identifica y reconoce el sistema mecánico de la máquina. 1 2 3 4
Identifica y reconoce el buen funcionamiento del sistema mecánico. 1 2 3 4
Identifica y reconoce las herramientas para el sistema mecánico. 1 2 3 4
Identifica y reconoce repuestos para sistema mecánico de la máquina. 1 2 3 4
Identifica y reconoce el tipo de lubricante del sistema mecánico. 1 2 3 4
Identifica y reconoce el nivel de lubricante del sistema mecánico. 1 2 3 4
REVISION DE SISTEMA ELECTRICO
Identifica y reconoce el sistema eléctrico y electrónico de la máquina. 1 2 3 4
Identifica y reconoce el buen funcionamiento eléctrico de la máquina. 1 2 3 4
Identifica y reconoce las distribución eléctrica de la máquina. 1 2 3 4
Identifica y reconoce las herramientas para el sistema eléctrico. 1 2 3 4
Identifica y reconoce repuestos para sistema eléctrico de la máquina. 1 2 3 4
Identifica y reconoce el tipo y nivel de lubricante del sistema. 1 2 3 4
REVISION DE SISTEMA MOTORES Y BOMBAS
Identifica y reconoce el sistema motores del sistema de agitación o bombeo. 1 2 3 4
Identifica y reconoce el buen funcionamiento motores eléctrico de la máquina. 1 2 3 4
Identifica y características y condiciones para el sistema de motores eléctricos. 1 2 3 4
Identifica y reconoce las herramientas para el sistema de motores eléctrico. 1 2 3 4
Identifica y reconoce repuestos para sistema motores eléctrico de la máquina. 1 2 3 4
Identifica y reconoce el tipo y nivel de lubricante del sistema de bombas. 1 2 3 4
REVISION DE SISTEMA SEGURIDAD
Identifica y reconoce el sistema de seguridad del reactor. 1 2 3 4
Identifica y reconoce el buen funcionamiento de equipos de seguridad y control. 1 2 3 4
Identifica y caracteristicas y condiciones para el sistema de seguridad. 1 2 3 4
Tabla N° 97 – Auditoria Mantenimiento Autónomo - Inspección.

No sabe realizar. 1
Lo puede realizar con ayuda. 2
Lo puede realizar sin ayuda. 3
Lo puede realizar sin ayuda, en incluso formar a otro operador 4
163
Tabla N° 98 – Auditoria Mantenimiento Autónomo – Lubricación / Li
mpieza. Fuente: Elaboración Propia – EDESAC 2019
No sabe realizar. 1
Lo puede realizar con ayuda. 2
Lo puede realizar sin ayuda. 3
Lo puede realizar sin ayuda, en incluso formar a otro operador 4
164
En la Figura N° 89 se muestra los resultados de la auditoría de Mantenimiento
Autónomo, en las tres etapas propuestas, tomando co mo referencia los formatos
previos como evaluación de personal del área de producción y almacén.
Figura 89: Resultados de Auditoría Mantenimiento Autónomo.

3.4.1.2 Mantenimiento Planificado:
Se muestra que de acuerdo a la implementación brind ada el objetivo es

implementar un plan de mantenimiento preventivo con el fin de cumplir con el
indicador lograr que el total de mantenimientos correctivos sea menor al 5% del
mantenimiento planificado. A continuación, en la Ta bla N° 99 se muestra la
planilla de plan de mantenimiento preventivo en el cual se muestra el código de
equipo, descripción de equipos, frecuencia de mante nimientos, actividades y
fechas programadas; asimismo, con el proyecto que se esta implementando se
propone como mejora, implementar/desarrollar un software de mantenimiento,
cargando la información de nuestra base de datos. Con el software de
mantenimiento se llevaría un mejor control debido a la confiabilidad de dicho
recurso.
165
Fuente: Elaboración Propia - EDESAC 2019
Tabla N° 99 – Plan de Mantenimiento Preventivo

En la tabla N° 99 se muestra el número de mantenimientos preventivos planeados por mes, con el cual simulando para no exceder el indicador el número de
mantenimientos correctivos debería ser como máximo4 por mes. En la tabla N° 100, se muestra de numero de mantenimientos preventivos planeados por
mes
166
RESULTADOS
Histórico
MES OBJETIVO PERIODICIDAD Mantenimiento Mantenimiento Valor de
Indicador (periodo Meta
Preventivo Correctivo Indicador
anterior)
ENERO Índice de mantenimiento 110 4 3.6% 5.9% 5.0%
FEBRERO Índice de mantenimiento 95 4 4.2% 3.6% 5.0%
MARZO Índice de mantenimiento 86 4 4.7% 4.2% 5.0%
ABRIL Índice de mantenimiento 95 4 4.2% 4.7% 5.0%
MAYO lograr que el total de Índice de mantenimiento 90 4 4.4% 4.2% 5.0%
mantenimientos
JUNIO Índice de mantenimiento 100 4 4.0% 4.4% 5.0%
correctivos sea menor al Mensual
JULIO Índice de mantenimiento 100 4 4.0% 4.0% 5.0%
5% del mantenimiento
AGOSTO planificado Índice de mantenimiento 80 4 5.0% 4.0% 5.0%
SETIEMBRE Índice de mantenimiento 75 4 5.3% 5.0% 5.0%
OCTUBRE Índice de mantenimiento 85 4 4.7% 5.3% 5.0%
NOVIEMBRE Índice de mantenimiento 85 4 4.7% 4.7% 5.0%
DICIEMBRE Índice de mantenimiento 115 4 3.5% 4.7% 5.0%
Tabla N° 100 – Indicador de Mantenimiento preventivo:

167
3.4.2 Data –Análisis De Causas De Problema Periodo 2018
En la tabla N° 101se detallan el número de fallas por cada equipo de subproceso

y en la Figura N° 90, se detallan resultados del an álisis realizado.
PARETO - FALLAS DE EQUIPOS 2018

Equipo Frecuencia Acumulada 80 -20 F Acumulada %
REACTOR D400 23 23 80% 23 32.39%
REACTOR A100 17 40 80% 40 23.94%
ENVASADO 7 47 80% 47 9.86%
TORRE ENF. 7 54 80% 54 9.86%
CALDERO 4 58 80% 58 5.63%
ALMACEN 4 62 80% 62 5.63%
OSMOSIS 3 65 80% 65 4.23%
COMPRESOR 3 68 80% 68 4.23%
GRUPO 2 70 80% 59 2.82%
CALIDAD 1 71 80% 69 1.41%
71 100.00%
Tabla N° 101 – Fallas en Subprocesos Periodo 2018.
PARETO - FALLAS DE EQUIPOS 2018
Figura 90: Fallas de Equipos 2018

168
Realizando un análisis por tipo de falla en la tabl N° 102, se visualizan los tipos
de fallas por equipos y en la Figura N° 91, se deta llan resultados del análisis
realizado.
PARETO - TIPOS FALLAS DE EQUIPOS 2018

Causa Frecuencia Acumulada 80 -20 F Acumulada %
CONTROL 8 8 80% 8 17.02%
BOMBAS 8 16 80% 16 17.02%
VÁLVULAS 7 23 80% 23 14.89%
REACTOR 7 30 80% 30 14.89%
ENVASADO 7 37 80% 37 14.89%
AGITACIÓN 6 43 80% 43 12.77%
ELÉCTRICOS 4 47 80% 47 8.51%
47 100.00%
Tabla N° 102 – Tipos de Fallas - Periodo 2018.
Figura 91: Diagrama Pareto por Tipo Falla de Equipos 2018.

169
3.4.3 Análisis de Resultados de Diagramas de Actividades.
De acuerdo lo propuesto el capítulo previo, se evaluó el contexto de las causas

raíces y las respectivas consecuencias (exceso de fallas, exceso de
mantenimiento reactivo) que generan pérdidas en proceso productivo. En el
capítulo 2, en la cual se realiza el análisis de las paradas no planeadas de
mantenimiento, generadas por averías en equipos críticos, que son parte del
proceso de fabricación; de acuerdo con ello se cuan tifica la perdida de tiempos.
Por tanto, existen 2 métodos, para desarrollar estetipo de proceso en la cual la
variable seria tiempos:
• Tiempos por avería, la cual sería la forma directa.
• Tiempos por flujo de proceso, input – output, la cu al sería la
forma indirecta.
Por tanto, en el presente contexto la variable a evaluar es tiempos de forma

indirecta, en la cual se puede plantear una Hipótes is, desde el ingreso de materia
prima hasta la entrega del producto terminado, lo cual es el flujo de tiempos en
proceso por la secuencia que se tiene por lote de fabricación.
Por tanto, la presente simulación se refleja en cum plir con el flujo de

fabricación optimizando tiempos, es decir evitando averías que afecten la
variable de estudio y verificar el impacto económico en la compañía; as imismo,
podemos plasmarlo en el cumplimiento del plan mensual de proceso desde el
número de órdenes de proceso generadas.
En la Figura N° 92 la cual se detalla el diagrama d e actividades AS, en la cual

tenemos el tiempo completo de proceso desde el Input hasta el Output del
proceso de fabricación; sin embargo, tenemos las ob servaciones en la cual se
visualiza la avería en ciertas actividades.
170

Operación 20
Transporte 5
Espera 2
Método: ACTUAL
Inspección 7
6 por proceso
Costo
Mano de obra
SIMBOLO
Verifcar el Plan de ventas - Generar Ordenes de Proceso. 5
Verificar Sctok de Materia Prima y Materiales de Embalaje. 10
Emitir Ordenes de Proceso a area de almacén y Producción. 5
Limpieza y verifcación de Montacarga y Carretillas. 10
Limpieza y verifcación de Balanzas y equipos de Fraccionamiento. 5
Fraccionamiento de Materia Prima Liquidos. 15
Traslado de Materia Prima a sala envasado de producción. 5
Verificar Disponilidad y Limpieza de Mezcladores. 5
Carga de Materia Prima a Mezclador de Soluciones. 15
Solicitar Encendido de Energias. 5
Encendido de Caldero Pirotubular. 30
Encendido de Bombas Suministro de Agua Fria Verificar Nivel de Pozas. 5
Verificar Parametros de Todas la energías. 15
Traslado de Soluciones de Mezcladores a Reactores. 45
Ejecutar de Procesos de Reacción, Control de Temperatura. 360
Traslado de Reactor a Mezclador disponible. 45
Enfriamiento de Mezclador y Controlar hasta Temperatura de envase. 60
Montaje de filtros y Mangeras de Envase de Producto Terminado. 30
Envasado y Etiquetado de Envases. 60

Total 16.28 20 5 2 7 1
Figura 92: Diagrama de Actividades de Proceso (AS)

171

Operación 20
Transporte 5
Espera 2
Método: ACTUAL
Inspección 7
6 por proceso
Costo
Mano de obra
SIMBOLO
Verifcar el Plan de ventas - Generar Ordenes de Proceso. 5
Verificar Sctok de Materia Prima y Materiales de Embalaje. 10
Emitir Ordenes de Proceso a area de almacén y Producción. 5
Limpieza y verifcación de Montacarga y Carretillas. 10
Limpieza y verifcación de Balanzas y equipos de Fraccionamiento. 5

Fraccionamiento de Materia Prima Liquidos. 15
Traslado de Materia Prima a sala envasado de producción. 5
Verificar Disponilidad y Limpieza de Mezcladores. 5
Carga de Materia Prima a Mezclador de Soluciones. 10 FALLA NEUMATICOS
Solicitar Encendido de Energias. 5
Encendido de Caldero Pirotubular. 10 FALLA DE QUEMADOR
Encendido de Bombas Suministro de Agua Fria Verificar Nivel de Pozas. 5
Verificar Parametros de Todas la energías. 15
Traslado de Soluciones de Mezcladores a Reactores. 15 FALLA DE TRASVASE
Ejecutar de Procesos de Reacción, Control de Temperatura. 300 FALLA DE RTD
Traslado de Reactor a Mezclador disponible. 30 FALLA ARRANCADOR
Enfriamiento de Mezclador y Controlar hasta Temperatura de envase. 40 FUGA POR CHAQUETA
Montaje de filtros y Mangeras de Envase de Producto Terminado. 10 FALLA DE TECLE
Envasado y Etiquetado de Envases. 45 FALLA DE POLINES

Total 13.20 20 5 2 7 1
Figura 93: Diagrama de Actividades de Proceso ( TO-BE)

172
3.5 ANÁLISIS DE RECURSOS.
De acuerdo a la propuesta de mejora, debemos realizar un plan de inversión;

por tanto, los recursos para la implementación son:
3.5.1 Entrenamiento a Capital Humano.
Para implementar la metodología del mantenimiento autónomo, es necesario el

entrenamiento del personal operativo. En la Tabla N° 103: personal a capacitar,
considerando que el costo es mensual, Asimismo, el asesor externo que entrena y
evalúa al personal, el costo asciende aproximadamente a S/.4,000.00,
COSTO DE ENTRENAMIENTO MENSUAL A PERSONAL OPERATIVO

Tipo Salario mensual Sueldos al año Horas por semana Sueldo bruto x hora Horas de Capacitacion Mensual Total
Mecánico A S/. 1,800.00 15 48 horas 13.5 12 S/. 162.00
Mecánico B S/. 1,800.00 15 48 horas 13.5 12 S/. 162.00
Electricista S/. 1,800.00 15 48 horas 13.5 12 S/. 162.00
Instrumentista S/. 2,500.00 15 48 horas 18.75 12 S/. 225.00
Operador de Proceso S/. 1,800.00 15 48 horas 13.5 12 S/. 162.00
Operador de Proceso S/. 1,800.00 15 48 horas 13.5 12 S/. 162.00
Operador de Soluciones S/. 1,500.00 15 48 horas 10.5 12 S/. 126.00
Operador de Soluciones S/. 1,500.00 15 48 horas 10.5 12 S/. 126.00
Operador de Envasado S/. 1,500.00 15 48 horas 10.5 12 S/. 126.00
Operador de Envasado S/. 1,500.00 15 48 horas 10.5 12 S/. 126.00
Supervisor de Produccion S/. 2,500.00 15 48 horas 18.75 12 S/. 225.00
Operador de almacen materia prima S/. 1,500.00 15 48 horas 10.5 12 S/. 126.00
Operador de almacen despacho S/. 1,500.00 15 48 horas 10.5 12 S/. 126.00
Analista de laboratorio S/. 1,500.00 15 48 horas 10.5 12 S/. 126.00
Analista de laboratorio S/. 1,500.00 15 48 horas 10.5 12 S/. 126.00
Practicante S/. 950.00 14 30 horas 9.75 12 S/. 117.00
Practicante S/. 950.00 14 30 horas 9.75 12 S/. 117.00
S/. 2,502.00
Tabla N° 103 – Costo Mensual de Capacitación.

Es decir aproximadamente el costo mensual, por entrenar, concientizar al

personal operativo, con el fin de implementar el mantenimiento autónomo es de:
S/. 2,500.00
173
3.5.2 Tiempo Asignado, Capacitación.
Para la implementación del mantenimiento autónomo e l periodo es

aproximadamente son desde 3 hasta 6 meses, la diferencia; es que usualmente
quienes capacitan a personal operativa es personal técnico interno y el costo
mensual es S/. 2,500.00 y considerando el tiempo de 6 meses, el monto máximo
seria: S/. 15,012.00, el equivalente en dólares se rian: $4, 441.00.
Por las asesorías y auditorías externas podrían ascender hasta $. 1,000.0 por mes,
es decir por todo el periodo de implementación el m onto sería de $
6,000.0.
3.5.3 Maquinarias.
Por la obsolescencia de los equipos críticos y/o necesidad de adquirir nuevos

equipos por factores de seguridad los cuales son:
• Montacarga Toyota 4FD20 el tiempo de adquisición fu e desde el 1985, en los

últimos 5 años los gastos de reparaciones ascienden aproximadamente $
10,000.00 por gastos por mantenimiento preventivo y reparaciones del equipo;
por tanto, en la Tabla N° 104, se muestra costo de un Montacarga dual en la
marca Toyota, el cual su costo es de $.24, 500.00.
Tabla N° 104 – Costo MTC Toyota

174
• Balanza de plataforma de 2 toneladas, el tiempo de adquisición fue en 2005 se
tienen constantes fallas y según informes técnicosya no se pueden calibrar con
patrones estándares; por tanto, el costo de una balanza de plataforma en la marca
Mettler Toledo, es de $. 3,000.00.
• Grupo electrógeno 160 KVA, debido a las característ icas de los procesos
químicos de reacción, los cuales pueden ser catastr óficos, ante un corte de
energía externo, necesitamos contar con un equipo que genere energía mediante
una transferencia automática; con el fin de que losagitadores no dejen de operar;
por tanto, en la Tabla N° 105, se muestra costo de un Grupo electrógeno el cual
tiene un costo de $.43, 000.00.
Tabla N° 105 – Costo Grupo Electrógeno Modasa.

175
• Compresor tipo tornillo de 25 HP, debido al sistema automatizado los elementos
finales de control son neumáticos, solo se cuenta onc un equipo que genera aire
comprimido y como se verifica en el capítulo 2, el compresor tiene un índice de
fallas elevado, el costo aproximado de dicho equipo $ 25,00.00.
3.5.4 Sistemas de control Planeamiento.
Como se indicó, en el capítulo previo para implemen tar la mejora propuesta, en

la gestión de mantenimiento se solicitó, evaluó l a compra de Software de
mantenimiento. En el Figura N° 94, se describe la cotización por la adquisición
e implementación de dicha mejora.
Figura 94: Cotización Software Mantenimiento

Fuente: CMMS – 2019
176
3.5.5 Costo e Inversión Proyecto.
Con el fin de cumplir el objetivo, lo cual está enlazado a la mejora se debe

invertir en la compra de activos y gastos de implementación, en la Tabla N° 106
se presenta un listado de gastos para la implementación de la mejora.
INVERSION COSTO
Entrenamiento Personal. $ 4,441.00
Asesoría Externa / Auditoría. $ 6,000.00
Software Mantenimiento. $ 7,560.00
Montacarga dual Toyota 3000kg $ 24,500.00
Balanza de plataforma 1500 kg $ 3,000.00
Grupo Electrógeno 16 0 KVA $ 43,000.00
Compresor tipo tornillo 25 HP $ 25,000.00
Bombas de Torre de Enfriamiento. $ 15,000.00
TOTAL $ 128,501.00
Tabla N° 106 – Inversión Implementación de Proyecto.
177
4 VALIDACIÓN DEL PROYECTO TECNICA Y ECONOMICA
4.1 VALIDACIÓN TÉCNICA.
4.1.1 Descripción del Proceso a Simular.

Para validar parte de los resultados deseados de la presente tesis, se trabajará con la
técnica de simulación de sistemas, en la cual se usará la simulación de procesos por
eventos.
El proceso elegido a simular es el que se relaciona con la producción de productos
químicos, donde se presentan una serie de subprocesos donde cada uno de ellos
tiene una duración determinada. Sin embargo, en cad a uno de ellos aparece la
posibilidad DE OCURRENCIA DE FALLAS, debido al mantenimiento
correctivo que se debe realizar a las máquinas que ejecutan los distintos
subprocesos del proceso actual de producción de quí micos.
En la simulación se verá el efecto del mantenimiento correctivo en el proceso de
producción y a su vez analizar los tiempos de mante nimiento que se tienen en la
actualidad.
Los subprocesos o actividades principales que forman el proceso de producción
de químicos son:
• Llegada de las órdenes de producción
• Suministro de Materia Prima
• Suministro de energía.
• Reactor A100
• Verificación de control de calidad
• Envasado
• Ajuste (Reproceso)
• Mezclador B200 (Reproceso)
• Entregar a almacén.
En los indicadores principales del proceso se busca mejorar y de reducir el

porcentaje de tiempo de los mantenimientos correctivos vs el total de
mantenimiento realizado de manera mensual en todas las máquinas del proceso de
producción. En la actualidad el asciende al 7.5% y se desea estar por debajo del
5%.
178
A su vez, la producción total que se requiere o se demanda de manera mensual
sólo se está cumpliendo alrededor del 90% de las órdenes, lo cual genera
retrasos, penalidades y disminución en la confianza de los clientes que requieren
dichas órdenes. Este indicador se desea que aumente basados en los cambios que
se proponen en la presente tesis.
Para alcanzar lo mencionado se pretende aplicar los conceptos de TPM,

específicamente un MANTENIMIENTO PLANIFICADO, haciendo que los
mantenimientos correctivos reduzcan su frecuencia o probabilidad de aparición y
que los tiempos de mantenimiento a su vez se reduzcan.
Para validar tal fin se diseñará un modelo del proceso actual y posterior a ello un
proceso propuesto, con lo que al final se compara ambos escenarios y se decide
cual es mejor y en qué medida.
4.1.2 Variables de la Simulación
Entidades
La entidad a simular durante todo el proceso será LA ORDEN DE
PRODUCCION. Esta orden a su vez tendrá algunos atributos:
• Hora de llegada
• Frecuencia de que la orden recibida falla en cada actividad o sub proceso.
• Tiempo de Falla, en caso dicha orden falle en una parte del proceso.
Tiempo entre llegadas
X1 representará la variable del tiempo entre llegadas que se refiere al intervalo de

tiempo entre una llegada y otra. Más adelante con osl datos recolectados se busca
definir que distribución se acerca al tiempo entre llegadas de las ÓRDENES.
179
Tiempos de servicio
Se refiere al tiempo que demora realizar uno de los subprocesos, contando las
fallas o reparación de fallas, según indique la probabilidad de que ocurra. Los
tiempos definidos para servicio se muestran a continuación:
• X2: Tiempo de Suministro de Materia Prima

• X3: Tiempo de Suministro de energía
• X4: Tiempo de producción en Reactor A100
• X5: Tiempo de Verificación de control de calidad
• X6: Tiempo de Envasado
• X7: Tiempo de Ajuste (Reproceso)
• X8: Tiempo de Mezclador B200 (Reproceso)
• X9: Tiempo de Entregar a almacén.
Probabilidades de falla
Se define en base a la recolección de datos una cie rta cantidad de que se den o
que ocurra una falla correctiva. Las variables a definir son:
• X10: Probabilidad de que se tenga falla en suministro de Materia Prima
• X11: Probabilidad de que se tenga falla en suministro de Energía
• X12: Probabilidad de que se tenga falla en Reactor A 100
• X13: Probabilidad de que se tenga falla en Envasado
• X14: Probabilidad de que se tenga falla en entrega a almacén
• X15: Probabilidad de que se tenga falla en Ajuste
• X16: Probabilidad de que se tenga falla en Mezclador.
Tiempos de Falla o de mantenimiento

Se refiere al tiempo que demora realizar la reparación de cada una de las fallas en
cada subproceso, lo cual incrementa el tiempo de ejecutar un subproceso e
incrementa el tiempo total de mantenimiento correctivo. Los tiempos de falla se
definen con las siguientes variables:
• TFalla1: que indica el tiempo de reparar la falla en Suministro de MP.

• TFalla2: que indica el tiempo de reparar la falla en Suministro de Energía.
180
• TFalla3: que indica el tiempo de reparar la falla en Reactor.
• TFalla4: que indica el tiempo de reparar la falla en Envasado
• TFalla5: que indica el tiempo de reparar la falla en entrega a Almacén
• TFalla6: que indica el tiempo de reparar la falla en Ajuste
• TFalla7: que indica el tiempo de reparar la falla en Mezclador
• TFalla8: Probabilidad de que se tenga falla en Control de Calidad.
Probabilidad en control de calidad

Se refiere a la probabilidad que una orden siga el proceso normal o sea
reprocesado y pase por ajuste y mezclador antes de ser envasado. Esta variable la
definimos como X26.
Indicadores
Los principales indicadores a estudiar en la simulación, son:
• Tiempo Total de mantenimiento correctivo
• Número de fallas por mantenimiento correctivo
• Total de órdenes atendidas
• Total de órdenes solicitadas
• % de cumplimiento
• Tiempo promedio de permanencia en el proceso o sistema
• Tamaño promedio en cola de la orden, en todos los subprocesos.
• Utilización de los recursos
4.1.3 Recolección de Información

Se tiene como dato que en un mes llegan entre 25 a 26 órdenes mensuales, las
cuales se solicitan en promedio 1 por día. Se trabaja por día 2 turnos de 12 horas,
y sólo de lunes a viernes, lo cual indica 22 días útiles para realizar la producción.
Para obtener en promedio cada cuanto se solicita una orden se calcula: (22x24)/25
= 21.1 horas, es decir aproximadamente 21 horas, por lo cual definimos para el
tiempo entre llegadas:
X1 =Constante (21) horas
181
Tiempos de Servicio: Reactor, Ajuste y Mezclador
Se pudo obtener datos al detalle de los tiempos que el reactor procesa una orden,
dicha data se han recolectado del acápite 2.7.3Figura N° 50: Tiempos de Parada
de Proceso, del capítulo 2. De la misma manera, en aquellas órdenes que son
reprocesadas o no pasan el control de calidad se tiene tiempos en detalle del ajuste
y mezclador para procesas cada orden.
La información en cada una de estas actividades con tiene 100 datos, estos datos
se pasaran a 3 archivos de texto para luego utilizar el INPUT ANALYZER, que
es una herramienta complementaria del software Arena que permite acercar los
datos reales a una distribución estadística que más se asemeje al comportamiento
actual de los datos recolectados.
Se utilizó un análisis de 8 intervalos para cada una de las muestras, basado en la
cantidad de 100 datos que se tiene, el Anexo 6 se muestran las tablas tiempos de
operación de tres subprocesos: Reactor, mezclador y ajuste.
En la Figura N° 95, se muestra el resultado en Inpu t Analyzer para el tiempo de

servicio del reactor por cada orden fue:
Figura 95: Tiempo de Servicio de Reactor.

Fuente: Input Analyzer - 2019
Como el P-Value es mayor a 0.05 y la distribución E rlang es la recomendada, se

define que: X4= 387 + ERLA (2.5, 5)
182
servicio del sub proceso de Ajuste por cada orden fue:

Como el P-Valué es mayor a 0.05 y la distribución Normal es la recomendada,

se define que: X7= NORMAL (109, 8.22)

servicio del sub proceso de Mezclador por cada orden fue:

Como el P-Value es mayor a 0.05 y la distribución W eibull es la recomendada,

se define que: X8= 96.5 + WEIB (10.6, 2)
183
Tiempos de Servicio:
Para el resto de tiempos de servicio se contó con d atos de manera general donde
se pudo obtener los tiempos mínimos, máximos y promedios, Tabla N° 107 se
muestra los tiempos de servicios.
Tiempo en minutos
Sub proceso Mínimo Promedio Máximo
Suministro de Materia Prima 70 75 80
Suministro de Energía 50 60 70
Control de Calidad 80 100 120
Envasado 100 115 130
Entrega a almacén 40 48 55
Tabla N° 107 – Tiempos de servicios en sub procesos.
En base a esta información se definió que los tiemp os de servicio para estos 5
subprocesos siguen una distribución triangular:
• X2: TRIA(70,75,80)
• X3: TRIA(50,60,70)
• X5: TRIA(80,100,120)
• X6: TRIA(100,115,130)
• X9: TRIA(40,48,55)
Probabilidades de falla
Las fallas ocurren en los 8 sub procesos del proceso de producción. Se dan dos
casos para una orden que ingresa al proceso. Puede ser que en un determinado
sub proceso se de una falla, o no haya falla. Cada sub proceso es independiente
de otro. Tabla N° 108 se muestran las probabilidad es de fallas en base a la
información recolectada.
184
Sub proceso No Falla Falla=1-No Falla
Suministro de Materia Prima 0.8 0.2
Suministro de Energía 0.75 0.25
Reactor 0.55 0.45
Envasado 0.75 0.25
Entrega a almacén 0.85 0.15
Ajuste Reproceso 0.85 0.15
Mezclador B200 0.7 0.3
Control de Calidad 0.85 0.15
Tabla N° 108 – Probabilidad de Falla en Sub procesos.
De acuerdo a la data previa, definimos 8 distribuciones discretas o que utilizan el

concepto de probabilidad acumulada o llamada en el software Arena función
“Discreta”. Se coloca 0 en el caso NO HAYA FALLA, y se coloca 1 en el caso
que FALLA.
• Falla1: DISC (0.8,0, 1,1)

• Falla2: DISC (0.75,0, 1,1)
• Falla3: DISC (0.55,0, 1,1)
• Falla4: DISC (0.75,0, 1,1)
• Falla5: DISC (0.85,0, 1,1)
• Falla6: DISC (0.85,0, 1,1)
• Falla7: DISC (0.7,0, 1,1)
• Falla8: DISC (0.85,0, 1,1)
Tiempos de Falla
Los tiempos de falla dependen de que haya o no falla. Si no hay falla el tiempo de
falla es igual a cero. Si es que se da la falla, hay un tiempo mínimo, máximo y
promedio en algunos sub procesos y en el caso del reactor hay una probabilidad
de ocurrencia, en la Tabla N° 109, se muestran los tiempos de falla.
185
Tiempo de reparación (en minutos)
Sub proceso Mínimo Promedio Máximo
Reactor 60% leves=60 min. 40% graves= 1440 min
Envasado 60 75 90
Ajuste Reproceso 40 80 120
Mezclador 60 120 180
Tabla N° 109 – Tiempos de Falla en Sub procesos.
En base a ello se define los tiempos de falla que pueden ocurrir en los diversos
subprocesos como distribuciones triangulares o discretas:
• TFalla1= Falla1*TRIA(20,45,60)
• TFalla3= Falla3*DISC(0.6,60,1,1440)
Indicadores
• Tiempo Total de mantenimiento correctivo = TTotal
Donde TTotal = TTotal + (TFalla1+TFalla2+…TFalla8 ) por cada orden.
• Fallas Totales=Fallas Totales +(Falla1+Falla2+………Fa lla8) por cada
orden
• Ordenes Atendidas = Ordenes Atendidas +1
• Ordenes Solicitadas = Ordenes que ingresan al proceso
• Tiempo promedio de permanencia en el proceso o sistema =Promedio (Hora
Salida-Llegada)
186
4.1.4 Simulación del Proceso Actual
Se explicará brevemente los módulos utilizados en el software Arena para

diseñar el proceso actual a simular. En cada módulo se coloca la distribución
correspondiente obtenida en la recolección de información, por tanto, para
verificar el desarrollo de la simulación desde la Figura N° 102 hasta la Figura N°
109 se visualizarán los respectivos módulos.
Se utiliza el módulo CREATE que permite diseñar las entradas al proceso. Aquí se
genera las órdenes de producción basado en la velocidad de entrada de dichas
órdenes, por ello se conoce como tiempo entre llegadas.
Figura N° 98: Módulo de CREATE

Fuente: Arena - 2019
Tiempos de servicio
Con los módulos PROCESS del Software de simulación Arena se diseñó los
subprocesos, los cuales tienen una demora en su realización, así como un
aumento en su tiempo de ejecución en caso tenga una falla no planificada. En
caso ocurra la falla, al tiempo de realización o ti empo de servicio se le aumenta
el tiempo para reparar dicha falla. En la parte del tiempo se coloca la
distribución correspondiente y se le suma la variab le TFalla i, dependiendo que
subproceso se trate.
187
Figura N° 99: Módulo de PROCESS
Atributos de la orden e Indicadores

Con el módulo ASSIGN del Software de simulación Are na se diseñó los
atributos de cada orden donde se indica cuál es laprobabilidad de falla en cada
uno de los subprocesos, y además cuánto es el tiempo de falla o de
mantenimiento para reparar cada falla. Para los indicadores también se crea una
variable “Ttotal” que representa al Tiempo Total de mantenimiento, Fallas y
Ordenes Atendidas.
Figura N° 100: Módulo de ASSIGN

188
Con el módulo RECORD se almacena los indicadores de l “Tiempo que pasa
una orden en el sistema” así como la “Cantidad de órden es atendidas”.
Figura N° 101: Módulo de RECORD

Probabilidad de Control de Calidad

Cuando los productos son elaborados por el reactor pasan por un control de
calidad, donde el 60% de las veces se da conformidad a cada orden y proceden a
seguir al envasado. El otro 40% se realizan los ajustes y luego pasan al
mezclador, lo cual se considera como un reproceso. Con el módulo DECIDE que
tiene forma de rombo se coloca la posibilidad de que una orden sea o no
reprocesada.
Figura N° 102: Módulo de DECIDE

189
Atender una orden por vez
Las ordenes son procesadas en el reactor una a la vez y además no se puede
atender una orden nueva hasta que la orden en proceso sea atendida por almacén,
por lo cual se debe establecer una condición de “bl oqueo” para representar que si
una orden ya entró al inicio del proceso tenga que esperar que se desocupe el
reactor y que no haya ordenes en proceso.
Para representar ello se utiliza el módulo HOLD que permite bloquear las
entidades hasta que se cumpla una condición. Además se utiliza dos módulos
ASSIGN para cambiar una variable auxiliar llamada “ OrdenesProceso”.
Figura N° 103: Módulo de HOLD - ASSIGN

Condiciones de Simulación.
El tiempo a simular será de 22 días, donde cada díacuenta con 2 turnos de 12
horas, es decir, 24 horas de simulación por día. El número de réplicas inicialmente
será de 30, las cuales serán validadasmediante un intervalo de confianza. Las
unidades de los reportes serán en horas.
190
Figura N° 104: Configuración Run - Setup.
Estadísticas del Proceso por cada Réplica
Para almacenar los valores de los principales indicadores en cada réplica de
simulación se utiliza el módulo STATISTICS, el cual permite mediante “Outputs”
almacenar la información de cada uno de los indicad ores.
Figura N° 105: Módulo STATISTICS

A continuación, en la Figura N° 106 se muestra el Flujograma en Arena (layaut)

muestra la simulación antes de la mejora, considera ndo datos estadísticos.
191
Figura N° 106: Flujograma de Simulación Actual.
192
4.1.5 Resultados de la Simulación Actual
El modelo desarrollado en el modelo anterior, luego de ejecutar las 30 réplicas de
simulación arrojó los siguientes resultados:
Indicadores (Valores promedio) PromedioHalf-Width
• Orden.NumberIn 26.000 .00000

• Ordenes Atendidas 23.233 .52513
• Num Fallas al mes 20.744 1.0875
• Total minutos mantenimiento 9953.8 911.19
• Tam Cola Ordenes x ingresar .84099 .24002
• Tiempo en el proceso 18.390 5.7430
• Inspector.ScheduledUtilization .08118 .00216
• Equipo 1.ScheduledUtilization .06818 8.8784E-04
• Equipo 2.ScheduledUtilization .06108 .00166
En el mes han ingresado 26 solicitudes de las cuales fueron atendidas 23.23,

donde las demás están en proceso. Esto indica que23.23/26 = 89%, se está
cumpliendo la producción solicitada sólo al 89%, el cual es un resultado muy
cercano al proceso real de producción.
Por otro lado, se tiene que el tiempo que demora en procesar una orden desde
que ingresa hasta que sale es de 38.39 horas, la cual incluye el tiempo de espera
y el tiempo neto de procesar una orden.
El número de fallas ocurridas en el mes asciende a un promedio de 20.7 fallas en

total, sea de cualquier sub-proceso. Estas fallas han tomado 9953.8 minutos en
193
ser reparadas. Esto representa el 7.5% del total de mantenimientos que se
realizan a nivel correctivo y preventivo.
La utilización de los equipos que forman parte de l os recursos del proceso

excepto el equipo 3 que es del proceso en sí de producción (Reactores A100 –
D400), se encuentran por debajo del 10% de utilización. Es decir, de toda su
carga laboral sólo aportan como máximo el 10% de su trabajo. El equipo 3, que
representa a la producción en el reactor tiene una utilización de 85%
aproximadamente.
Número de corridas de simulación

De los principales indicadores se aceptará un errormáximo de +- 0.15 con
respecto a la media obtenida. Si los valores del Half-Width (ancho del intervalo
de confianza al 95%) son menores al error que se ha establecido las 30 corridas
serán suficientes para analizar los resultados a partir de las simulaciones.
Calculando el 15% de las medias obtenidas:
• Ordenes Atendidas 0.15*(23.233)= 3.4849

• Num Fallas al mes 0.15*(20.744)= 3.1116
• Total minutos mantenimiento 0.15*(9953.8) =1493.07
• Tiempo en el proceso 0.15*(38.390)= 5.7585
Comparando con los Half-Width de los indicadores:
Indicadores (Valores promedio) Promedio Half-Width
• Ordenes Atendidas 23.233 .52513

• Num Fallas al mes 20.744 1.0875
• Total minutos mantenimiento 9953.8 911.19
• Tiempo en el proceso 18.390 5.7430
194
En todos los casos los Half-Width obtenidos son menores al error definido.
0.52< 3.4849, 1.08<3.111, 911.19 <1493.07, 5.74<5.7585.
Por lo cual aceptamos que 30 simulaciones realizadas son suficientes para
analizar los resultados obtenidos para el proceso actual y para las modificaciones
que se proponen realizar.
4.1.6 Simulación del Proceso Propuesto
En base a la metodología TPM, específicamente los pilares de Mantenimiento

Autónomo y un Mantenimiento Planificado, se logrará dos mejoras en los
siguientes conceptos:
• Reducción en la frecuencia de fallas.

• Reducción en el tiempo de reparación o mantenimient o correctivo de cada
falla cuando ocurren.
Estas reducciones mejoran las probabilidades de no falla, y en los tiempos, se

espera 3 escenarios: optimista, promedio y pesimista. En la Tabla N° 110 y 111
se muestra información estimada que utilizando 2 pi lares del TPM mejorará.
Sub proceso No Falla Falla=1-No Falla

Suministro de Materia Prima 0.85 0.15
Suministro de Energía 0.85 0.15
Reactor 0.90 0.10
Envasado 0.85 0.15
Entrega a almacén 0.90 0.10
Ajuste Reproceso 0.85 0.15
Mezclador B200 0.85 0.15
Control de Calidad 0.90 0.10
Tabla N° 110 – Probabilidad de Falla en Sub procesos -
Mejora Fuente: Elaboración Propia – EDESAC 2019
195
Tiempo de Reparación - Minutos
Sub proceso Optimista Promedio Pesimista
Reactor 60% leves=60 min. 40% graves= 240 min
Envasado 10 25 30
Ajuste Reproceso 10 20 40
Mezclador 20 40 80
Tabla N° 111 – Tiempos de Falla en Sub procesos Mejora.
En la Figura N° 111 se muestran modificaciones basa das en lo propuesto se

realizan en el software Arena en los ASSIGN que contienen las variables Falla1,
Falla2, hasta la Falla8 y los tiempos de falla TFalla1, Tfalla2 hasta la TFalla8.
Las demás variables y lógica del proceso se mantienen sin modificaciones.
Figura N° 107: Módulo de ASSIGN - MEJORA.

Fuente: Arena – 2019
Con estos cambios se realizó la simulación propuest a, con 30 réplicas de

simulación. Los resultados obtenidos fueron:
Indicadores (Valores promedio) Promedio
• Orden.NumberIn 26.000
• Ordenes Atendidas 25.000
196
• Num Fallas al mes 13.209
• Total minutos mantenimiento 1044.0
• Tam Cola Ordenes x ingresar .0003
• Tiempo en el proceso 15.362
• Inspector.ScheduledUtilization .0802
• Equipo 1.ScheduledUtilization .0662
En el mes han ingresado 26 solicitudes de las cuales fueron atendidas 25, donde
las demás están en procesoEsto. indica que 25/26 = 96.1%, se está cumpliendo
de la producción solicitada mejorando el indicador de producción, que es lo que
se esperaba demostrar, por tanto, se está cumpliendo con la mejora con el
indicador del área de producción.
Por otro lado se tiene que el tiempo que demora en procesar una orden desde
que ingresa hasta que sale se redujo de 18.39 horas a sólo 15.36 horas , debido
a que el tiempo de espera y cola de espera se redujo a casi cero, haciendo que el
proceso sea más eficiente. El número de fallas ocurridas en el mes se redujo de
20.7 a 13.2 fallas, sea de cualquier sub proceso. Estas fallas han tomado 1044
minutos reduciendo en 8000 minutos aproximadamente al tiempo de
mantenimiento del proceso actual. Esto reduce el tiempo de mantenimiento
dentro del rango máximode 5% que se desea obtener. La utilización de los
equipos que forman parte de los recursos del proceso excepto el equipo 3 que es
del proceso en sí de producción (Reactor), se manti enen por debajo del 10% de
utilización. El equipo 3, que representa a la produ cción en el reactor redujo su
utilización al 61% aproximadamente. A continuación, en la Figura N°108, se
muestra el flujograma de proceso, con la mejora implementada.
197
Figura N° 108: Flujograma de Simulación - Mejora.
Fuente: Arena – 2019
198
4.2 ANÁLISIS ECONOMICO FINANCIERO
Luego de verificar y tomar en cuenta las inversiones que se realizaran, para

entender el análisis debemos tener presente las cantidades mensuales producidas,
en la Tabla N° 112 se muestra a detalle las cantidades mensuales producidas en
toneladas y el porcentaje de fabricación en cada re actor.
LOTES DE PRODUCCION POR REACTOR - TONELADAS

LOTES A100 40% 12 9 13 12 11 8 13 10 8 13 11 9
LOTES D400 60% 18 14 19 18 17 12 19 15 12 19 17 14
LOTES X MES 30 23 32 30 28 19 32 26 19 32 28 23
Tabla N° 112 – Fabricación de Lotes Mensuales
Asimismo, debemos tener presente que el acápite 2.7.3, Tabla N° 14: Ventas
Anuales – Horas de Operación, del capítulo 2, detal lamos los valores de horas
de operación, capacidad de producción y costos de prod uctos fabricados; por
tanto, teniendo un tiempo actual de fabricación de 18.2 Hr s. y obteniendo
resultados que se validaron en la simulación del proceso, el t iempo es 15.3 Hrs.
Por tanto; podemos afirmar que, aplicando el mantenimiento planificado y
autónomo, el tiempo de fabricación se reducirá aproximadamente 3 horas.
4.2.1 Cálculos de Variables Financieras.
Para poder justificar la viabilidad de la inversión , se debe hacer el cálculo de

indicadores financieros como el Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno.
Sin embargo, simularemos tres eventos, para el cálculo de los indicadores:
4.2.1.1 Balance económico, financiero actual de la compañía .
En este primer análisis, detallamos el estado financiero actual, en la Tabla N°

113 se muestra a detalle el balance de costos de los ingresos por ventas gastos
por costos fijos, variables, depreciación e impuest o a la renta.
Asimismo, se declara que se están considerando el valor de la detracción costo
monto fijo de $ 3450 y el impuesto a la renta el 27% de los ingresos por ventas
menos los costos fijos, variables y detracción, con tando con dicho valor se
199
calcula el FEO (Flujo Económico de la Operación) y adicionando la detracción
se obtiene el FCI (Flujo de Caja Incremental), de la situación económica actual.
4.2.1.2 Balance económico, financiero actual y el proyecto de mejora.

En este presente escenario, detallamos el estado financiero actual y adicionamos
el incremento de los costos fijos y detracción en u n 10% y un 20% de los costos
fijos. Asimismo, en el presente escenario se incluye el monto de la inversión.
Realizando los mismos cálculos del escenario previose obtiene el FCI (Flujo de
caja incremental), en la Tabla N° 114 se muestra a detalle el balance económico
de la situación actual adicionando el proyecto.
4.2.1.3 Balance económico del proyecto de mejora.
En el análisis del presente escenario, es el del proyecto de mejora en el cual se

refleja como beneficios económicos por la mejora pr oyectada, de acuerdo con la
inversión y sus respectivos gastos avocados a la re spectiva mejora.
En este escenario cabe la particularidad de calcular el flujo de caja incremental
de 2 opciones:
• Realizando el análisis completo financiero de la mejora de manera

estándar.
• Realizando la resta de los flujos de caja incremental del balance
económico de la situación actual y el proyectado me nos el balance de la
situación actual.
En la Tabla N° 115 se muestra a detalle el balanc e económico del proyecto de

mejora propiamente dicho, con el resultado obtenido podemos calcular los
indicadores financieros, el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno
(TIR).
200
ANÁLISIS ECONOMICO FINANCIERO ACTUAL
PERIODOS (MESES) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
VENTAS $ 384,826.00 $ 301,692.00 $ 405,493.00 $ 388,064.00 $ 359,685.00 $ 248,558.00 $ 408,682.00 $ 330,096.00 $ 247,311.00 $ 410,449.00 $ 359,311.00 $ 295,405.00
COSTOS FIJOS -$ 23,000.00 -$ 23,000.00 -$ 23,000.00 -$ 23,000.00 -$ 23,000.00 -$ 23,000.00 -$ 23,000.00 -$ 23,000.00 -$ 23,000.00 -$ 23,000.00 -$ 23,000.00 -$ 23,000.00
COSTOS VARIABLES -$ 36,113.00 -$ 35,177.00 -$ 32,065.00 -$ 39,900.00 -$ 37,998.00 -$ 38,323.00 -$ 33,789.00 -$ 32,422.00 -$ 35,045.00 -$ 37,435.00 -$ 38,297.00 -$ 36,126.00
DEPRECIACIÓN -$ 3,450.00 -$ 3,450.00 -$ 3,450.00 -$ 3,450.00 -$ 3,450.00 -$ 3,450.00 -$ 3,450.00 -$ 3,450.00 -$ 3,450.00 -$ 3,450.00 -$ 3,450.00 -$ 3,450.00
IMPUESTO A LA RENTA -$87,011.01 -$64,817.55 -$93,684.06 -$86,862.78 -$79,713.99 -$49,621.95 -$94,079.61 -$73,230.48 -$50,170.32 -$93,572.28 -$79,532.28 -$62,863.83
FLUJO ECONÓMICO DE LA OPERACIÓN (FEO) $235,252.0 $175,247.5 $253,293.9 $234,851.2 $215,523.0 $134,163.1 $254,363.4 $197,993.5 $135,645.7 $252,991.7 $215,031.7 $169,965.2
(+) DEPRECIACION $3,450.0 $3,450.0 $3,450.0 $3,450.0 $3,450.0 $3,450.0 $3,450.0 $3,450.0 $3,450.0 $3,450.0 $3,450.0 $3,450.0
INVERSIÓN
FLUJO NETO POR MEJORA $238,702.0 $178,697.5 $256,743.9 $238,301.2 $218,973.0 $137,613.1 $257,813.4 $201,443.5 $139,095.7 $256,441.7 $218,481.7 $173,415.2
Tabla N° 113 – Análisis Económico Financiero de Situación Actual.

201
ANÁLISIS ECONOMICO FINANCIERO ACTUAL + PROYECTO
PERIODOS (MESES) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
VENTAS $ 384,826.00 $ 301,692.00 $ 405,493.00 $ 388,064.00 $ 359,685.00 $ 248,558.00 $ 408,682.00 $ 330,096.00 $ 247,311.00 $ 410,449.00 $ 359,311.00 $ 295,405.00
INGRESOS $ 51,579.24 $ 40,436.57 $ 54,349.29 $ 52,013.24 $ 48,209.53 $ 33,314.88 $ 54,776.72 $ 44,243.64 $ 33,147.74 $ 55,013.56 $ 48,159.40 $ 39,593.91
COSTOS FIJOS -$ 25,300.00 -$ 25,300.00 -$ 25,300.00 -$ 25,300.00 -$ 25,300.00 -$ 25,300.00 -$ 25,300.00 -$ 25,300.00 -$ 25,300.00 -$ 25,300.00 -$ 25,300.00 -$ 25,300.00
COSTOS VARIABLES -$43,335.60 -$42,212.40 -$38,478.00 -$47,880.00 -$45,597.60 -$45,987.60 -$40,546.80 -$38,906.40 -$42,054.00 -$44,922.00 -$45,956.40 -$43,351.20
DEPRECIACIÓN -$ 3,795.00 -$ 3,795.00 -$ 3,795.00 -$ 3,795.00 -$ 3,795.00 -$ 3,795.00 -$ 3,795.00 -$ 3,795.00 -$ 3,795.00 -$ 3,795.00 -$ 3,795.00 -$ 3,795.00
(+) DEPRECIACION $3,795.0 $3,795.0 $3,795.0 $3,795.0 $3,795.0 $3,795.0 $3,795.0 $3,795.0 $3,795.0 $3,795.0 $3,795.0 $3,795.0
INVERSIÓN -$ 128,501.00
FLUJO NETO POR MEJORA -$128,501.00 $269,496.5 $201,494.5 $290,151.6 $268,859.6 $247,032.4 $154,751.9 $291,281.4 $227,421.9 $156,591.1 $289,550.3 $246,460.9 $195,458.5
Tabla N° 114 – Análisis Económico Financiero Actual y el Proyecto.

202
ANÁLISIS ECONOMICO FINANCIERO DEL PROYECTO
PERIODOS (MESES) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS $ 51,579.24 $ 40,436.57 $ 54,349.29 $ 52,013.24 $ 48,209.53 $ 33,314.88 $ 54,776.72 $ 44,243.64 $ 33,147.74 $ 55,013.56 $ 48,159.40 $ 39,593.91
COSTOS FIJOS -$ 2,300.00 -$ 2,300.00 -$ 2,300.00 -$ 2,300.00 -$ 2,300.00 -$ 2,300.00 -$ 2,300.00 -$ 2,300.00 -$ 2,300.00 -$ 2,300.00 -$ 2,300.00 -$ 2,300.00
COSTOS VARIABLES -$7,222.60 -$7,035.40 -$6,413.00 -$7,980.00 -$7,599.60 -$7,664.60 -$6,757.80 -$6,484.40 -$7,009.00 -$7,487.00 -$7,659.40 -$7,225.20
DEPRECIACIÓN -$ 345.00 -$ 345.00 -$ 345.00 -$ 345.00 -$ 345.00 -$ 345.00 -$ 345.00 -$ 345.00 -$ 345.00 -$ 345.00 -$ 345.00 -$ 345.00
(+) DEPRECIACION $345.0 $345.0 $345.0 $345.0 $345.0 $345.0 $345.0 $345.0 $345.0 $345.0 $345.0 $345.0
INVERSIÓN -$ 128,501.00
FC - FLUJO INCREMENTAL -$128,501.00 $30,794.5 $22,797.0 $33,407.6 $30,558.4 $28,059.4 $17,138.9 $33,468.0 $25,978.4 $17,495.4 $33,108.5 $27,979.1 $22,043.3
Tabla N° 115 – Análisis Económico Financiero del Proyecto de Mejora.

203
Con los resultados obtenidos en análisis anterior,se procede a realizar el cálculo
del valor actual neto (VAN) proyectado para un periodo de 12 meses con una
inversión inicial de $ 128,501.00, para lo cual se realiza los cálculos presentados
mediante la siguiente fórmula:
Asimismo en la Tabla N° 116, se muestra el cálculo del Valor Actual Neto

(VAN), se procede a realizar el cálculo del valor ctual neto (VAN: $ 52,526.12)
proyectado para un periodo de 12 meses con una inversión inicial de $
128,501.00. En la Tabla N° 117, se muestra el cálculo de Tasa Interna de
Retorno (TIR), con lo cual podemos afirmar que la tasa de descuento anual no
debe superar 24.229 %
Tabla N° 116 – Valor Actual Neto (VAN)

TABLA DE VALOR ACTUAL NETO (VAN)
MESES N° FNE (1+i)^n FNE/(1+i)^n
- 0 -$128,501.00 -$128,501.0
ENERO 1 $36,669.85 1.15 $31,886.8
FEBRERO 2 $28,672.36 1.32 $21,680.4
MARZO 3 $39,283.00 1.52 $25,829.2
ABRIL 4 $36,433.77 1.75 $20,831.1
MAYO 5 $33,934.75 2.01 $16,871.6
JUNIO 6 $23,014.21 2.31 $9,949.7
JULIO 7 $39,343.32 2.66 $14,790.6
AGOSTO 8 $31,853.74 3.06 $10,413.0
SETIEMBRE 9 $23,370.78 3.52 $6,643.4
OCTUBRE 10 $38,983.89 4.05 $9,636.2
NOVIEMBRE 11 $33,854.50 4.65 $7,276.8
VAN $ 52,526.12
204
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
ITEM TASA DE DESCUENTO VAN
0 0% $ 264,831.8
1 5% $ 163,958.3
2 10% $ 97,744.1
3 15% $ 52,526.1
4 20% $ 20,518.5
5 25% -$ 2,881.5
6 30% -$ 20,489.2
7 35% -$ 34,081.9
8 40% -$ 44,815.3
9 45% -$ 53,461.5
10 50% -$ 60,549.6
11 55% -$ 66,450.7
12 60% -$ 71,430.7
Tabla N° 117 – Tasa Interna de Retorno (TIR)
TIR 24.229 %
Figura N° 109: Valor Actual Neto – Tasa Interna Retorno.

205
Según los resultados obtenidos de la Figura N° 106, se pude afirmr que la tasa de
descuento anual no debe superar 24.229 % ya que a partir de está tasa el valor
actual neto (VAN) tiene valores negativos, por lo tanto el proyecto planteado no
sería rentable.
4.2.2 Resultados Análisis Económico.
Se ha propuesto la implementación del proyecto, se ha valorizado su rentabilidad

mediante el análisis de flujo de caja con una inversión de préstamo de
$128,501.00 a una costo de oportunidad de 15%, dando como resultado una tasa
de retorno efectivo (VAN) de $ 52,526.12 recuperable en un periodo de 12 meses
por lo tanto resulta favorable hacer está inversión, TIR de 24.229 % .
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
• Se concluye, que optimizando los tiempos del proceso central, es decir si se

reduce el tiempo de operación (evitando averías, pa radas no planeadas, etc.), es
decir, si en el Reactor A100 reduce el recurso del tiempo en una hora se estaría
ahorrando: $ 243.75; similar a ello en el Reactor D400 en una hora se estaría
ahorrando: $.487.50. Por tanto, podemos afirmar que la implementación de la
metodología del TPM, se refleja la mejora en el estado financiero.
• Se concluye que, ante los elevados costos por mantenimiento reactivos, generan
gastos directos al centro de costo al área en mención, es por ello ejecutando y/o
implementando una optimo planificación de mantenimi ento, que puede
ejecutarse y llevar un control mediante un GMAO, el número de fallas se
reducido de 21 a 13, por periodo mensual observando una mejora del 8%.
206
• Se concluye que para toda mejora en proyectos se tienen riesgos, de que no sea
viable, por tanto ejecutando un análisis costo beneficio realizando cálculos de
variables financieras; asimismo se debe contar con un plan de inversión, los
costos respectivos, asimismo las proyecciones del tiempo por recuperar el monto
invertido; para la implementación del proyect o de mejora, pilares del
mantenimiento productivo total, invertirá $128,501.00, lo cual se recuperara en
12 meses considerando una tasa de interés del 15 %,el valor actual neto VAN de
$ 52,526.12 y una tasa interna de retorno del 24.229 %.
5.2 RECOMENDACIONES
• Se recomienda contar con un plan de inversión anual por equipos o maquinarias

críticas del proceso, debido ser usadas constantemente las piezas y componentes
de las máquinas se desgastan causando disminución de la eficiencia, además el
nivel de producción disminuye e incrementa los cost os operativos, por ejemplo,
en el presente proyecto hemos solicitado invertir en maquinarias y equipo la
cantidad de $ 110,500.
• Se recomienda por cada periodo anual implementar un cronograma de

entrenamiento a todo el personal de la organización , con el fin de que estén
planificado, crear formatos de evaluación a persona l del tema tratado y al
asesor.
• Se recomienda que se debe de tener una matriz de equipos críticos, actualizada

constantemente, debido se pueden llevar un control de costos considerando en
dichos equipos los gastos de mantenimiento por periodos y realizar
comparativos de adquisición un equipo nuevo, susten tando cuantitativamente el
retorno de inversión e influencia en optimizar el i ndicador de eficiencia global
de los equipos.
207
6 CRONOGRAMADE EJECUCION:
A continuación, en la Tabla N° 79, se presenta un c ronograma tentativo de actividades.
Tabla N° 79: Cronograma de ejecución de proyecto.

DURACION INICIO FIN
IMPLEMENTACION MANTENIMIENTO AUTONOMO Y PLANIFICADO EN PLANTA
DE FABRICACION DE RESINAS ACUOSAS 150 días 01/01/2017 30/05/2017
1 DEFINICION DE ALCANCE 40 días 01/01/2017 10/02/2017
Presentación Inicial del Plan de acción. 2 10/02/2017 12/02/2017
REGISTRO Se toma Registro de Datos. 5 12/02/2017 17/02/2017
Elaboración de Diagramas de Flujo de Fallas. 10 17/02/2017 27/02/2017
Entrega de Información del TPM. 15 27/02/2017 12/03/2017
Presentació n de Diagramas de Flujos de Averías. 5 12/03/2017 17/03/2017
Aprobación de Diagramas Propuestos. 2 17/03/2017 19/03/2017
2 IMPLEMENTACION DEL PROYECTO 80 días 10/02/2017 30/05/2017
Análisis Causa Raíz de acuerdo a datos tomados 15 10/02/2017 25/02/2017
Implementación de estándares Mantenimiento Autónomo. 20 25/02/2017 15/03/2017
Análiis de Criticidad de los equipos. 15 15/03/2017 30/04/2017
REGISTRO Toma de datos de inversión de acuerdo diagnóstico. 15 30/04/2017 10/05/2017
Entrenamiento y evaluación a Personal Operativo. 15 10/05/2017 25/05/2017
3 ANALISIS INICIAL Y JUSTIFICACION DE MEJORA 30 días 25/05/2017 30/05/2017
Evaluación de cumplimiento de mejora. 15 25/06/2017 10/07/2017
REGISTRO Contraste de indicadores, contraste del antes y después 2 10/07/2017 12/07/2017
Auditorías de mantenimiento planificado y autónomo. 10 12/04/2017 22/04/2017
Análisis de propuestas deinversión. 2 22/05/2017 24/05/2017
REGISTRO Cierre de Proyecto. 1 29/05/2017 30/05/2017
Fuente: Elaboración Propia - EDESAC 2016.
208
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211
8 GLOSARIO.
Análisis De Escenarios:Estudio de eventos con probabilidades altas de ocurrencia,

utilizado para la evaluación de sucesos futuros.
Costos Fijos: Aquellos que permanecen constantes así la producción se
incremente, se disminuya o no se produzca, puesto que son implícitos dentro del
proceso.
Costos Variables: Aquellos que fluctúan o varían de acuerdo al nivel o cantidad de
producción de una empresa en un periodo determinado .
Dirección: Habilidad gerencial y de liderazgo mediante la cual se dirige, influye y
motiva a los seguidores y miembros de la compañía a la consecución de tareas
relativas al mejoramiento empresarial.
Eficiencia: Es la capacidad de hacer las labores trazadas de la mejor manera
posible con un mínimo de recursos empleados.
Eficacia: Es la capacidad de acertar en la selección de los objetivos y las labores
más adecuadas de acuerdo a las metas de la organización.
Globalización: Proceso que amplía la producción y oferta de biene s y servicios a
nivel mundial. Se entiende como un proceso político y económico cuya visión es
hacer del mundo - globo terráqueo - un solo mercado. Existen choques en la
concepción del proceso globalizador actual, en pro y en contra del mismo. Se
contempla como un proceso que. Al transformar costumbres comerciales, afectan
también comportamientos y modos de vida, por lo que también debe entonces
entenderse como proceso social y cultural.
Innovación: Cambios que se efectúan con el objeto de mejorar los resultados e
impactos tanto a nivel de la empresa como ante el consumidor o demandante de sus
bienes y servicios. Se realizan con el fin de mejorar las técnicas operativas y
productivas, de tal forma que se obtenga las misma (o mayor) cantidad de
producción con mayor calidad utilizando menos recur sos. Algunas innovaciones
dan lugar a creaciones o mejoras en algo ya existente (inventos) o a la incursión de
algo nunca antes utilizado (descubrimientos); todo ligado a la investigación.
ISO 9000: Normatividad que evalúa la capacidad de una empresa para fabricar en
forma constante sus productos mediante procesos de buena calidad.
212
ISO 14000: Normatividad que evalúa la capacidad de la empresa para producir sus
bienes mediante procesos de buena calidad y con alta eficiencia en el cuidado
ecológico y medio ambiental.
Logística: Proceso que controla las labores de entrada, transformación (caja negra)
y salida en los procesos productivos de una empresa. En términos comerciales y de
distribución nacional e internacional es un proceso mediante el cual se controla el
flujo de bienes detalladamente desde un lugar de origen hasta su destino.
Productividad: Nivel de eficiencia y eficacia que combinadas correctamente
ofrecen resultados de mejoras en la producción de l a empresa.
Reingeniería: Proceso en el cual una empresa reinventa todos los procesos que
efectúa a nivel interno y externo, de tal forma que los métodos anteriores se
transformen en su totalidad.
Misión: Razón de ser y trabajar de la empresa basada en lo s propósitos trazados a
un momento determinado, medida, cuantificada y alcanzable. Relativo al "quiénes
somos".
Organigrama: Gráfico que describe la estructura como está conformada la
organización, ilustrando acerca del modelo de traba jo (subordinación,
empowerment o demás), los niveles de dependencia yla relación interinstitucional
entre las áreas o departamentos ahí descritos.
Visión : Razón por la cual la organización trabaja en pro de convertirse en cuanto
se aspira bajo el mismo concepto. Es lo que llegará aser la empresa por medio de
sus objetivos, metas y misiones a corto, mediano y largo plazo. Relativo al "quienes
queremos (o llegaremos a) ser".
Sistemas De Información Gerencial SIG: Como se le denomina a todo el
conjunto de plataformas y sistemas operativos que se utilizan para generar
información para la alta gerencia en función de la toma de decisiones corporativa.
Existen también sistemas diseñados especialmente para funciones ejecutivas y
demás de la estructura organizacional actual, basadas en Tecnologías de
Información IT (siglas en inglés).
213
9 SIGLARIO.
EDESAC – Emulsiones y Derivados del Perú SAC.

MSDS – Material safety data sheet.
IPER – Identificación de peligros e identificación de riesgos.
IAEI – Identificación de aspectos y evaluación de i mpactos ambientales.
OEE – Eficiencia Global de Equipos.
SIALOG – Sistema de Almacenamiento Logístico.
GMAO – Gestión de Mantenimiento Asistido por ordena dor.
TPM – Mantenimiento Productivo Total.
RCM – Mantenimiento de Confiabilidad
JIT- Just in Time
IQBF – Insumos Quimicos Fiscalizados
214
10 ANEXOS,
ANEXO 1: LAYOUT – UBICACIÓN DE EQUIPOS DE FABRICACI ÓN
Layout Sala de Fabricación - Producción
215
Layout Sala de Fabricación - Producción
216
Layout Zona de Envase - Produccion
217
Layout Equipos de Sumisnitros de Energias - Energias
218
Layout Almacen de PT/MP - Almacén
219
ANEXO 2: PLANILLA TIEMPO ASIGNADO OPERADORES
Sueldos por Horas por Sueldo Bruto por

Personal Operativo Área Salario
Año semana Hora
Jhoel Saldaña Linares Producción S/1,500.00 15 48 S/9.77
Víctor Quispe Velásquez Producción S/1,500.00 15 48 S/9.77
Gerardo Benites Quilca Producción S/1,500.00 15 48 S/9.77
José Villaroel Producción S/1,200.00 15 48 S/7.81
Jean Franco Paucar Producción S/1,200.00 15 48 S/7.81
Miguel Huayta Zelada Almacén S/1,200.00 15 48 S/7.81
Oscar de la Torre Coronado Almacén S/1,200.00 15 48 S/7.81
Marcelino Fernández Alcarraz Almacén S/1,200.00 15 48 S/7.81
Judith Tapia Laboratorio S/1,800.00 15 48 S/11.72
Karen Munayco Laboratorio S/1,800.00 15 48 S/11.72
Manases Curo Laura Mantenimiento S/1,800.00 15 48 S/11.72
220
ANEXO 3: FICHA TECNICA DE EQUIPOS
FICHA TECNICA DE EQUIPOS

I. DATOS TECNICOS:
CODIGO
NOMBRE DE EQUIPO
FUNCION QUE REALIZA CAPACIDAD/VELOCIDAD
UBICACIÓN PARTE DE PROCESO
TAMAÑO MARCA
PESO MODELO
POTENCIA N° SERIE
VOLTAJE PROVEEDOR
LECTURA DE VIDA UTIL TELEFONO - EMAIL
II.FECHAS:
FECHA DE FABRICACION FECHA DE INSTALACION
FECHA LIMITE DE GARANTIA FECHA DE ACTUALIZACION
III. COSTOS:
COSTO ORIGINAL ($) COSTO DE REPOSICION ($)

COSTO ACTUAL ($)
COSTO DE MANTENIMIENTO
AÑO COSTO % DE COSTO DE REPOSICION
1
2
3
4
5
IV. DATOS DE CONDICION :
EFECTIVIDAD ANUAL IMPORTANCIA CRITICA

ESTADO DE EQUIPO RESPONSABLE DIRECTO
V. DOCUMENTOS DISPONIBLES
SI/NO UBICACIÓN IDIOMA

HISTORIA
PLANOS
MANUALES
VI. COMPONENTES:
NUMERO PROVEEDOR PROVEEDOR
NOMBRE CARACTERISTICAS COSTO
SERIE NACIONAL EXTRANJERO
221
ANEXO 4: ORDEN DE TRABAJO
ORDEN DE TRABAJO
NUMERO DE OT:
I. DATOS DEL EQUIPO Y DE LA ACTIVIDAD:
CODIGO TIPO DE OT
NOMBRE TIPO DE MANT.
UBICACIÓN TIPO DE FALLA
CENTRO DE COSTO CRITICIDAD
PONDERACION
II. FECHAS Y TIEMPOS:
FECHA DE EMISION HORA FECHA MAX. ENTREGA
FECHA DE INICIO HORA DURACION ESTIMADA
FECHA DE TERMINO HORA DURACION REAL
III. RESPONSABLES:
EMITIDO POR: SOLICITADO POR: AUTORIZADO POR:
IV. DESCRIPCION DEL TRABAJO:

N° OPERACIÓN HERRAMIENTAS REPUESTOS OBSERV.
1
2
3
4
5
6
7
V. SUMINISTROS:
CANTIDAD CANTIDAD
CODIGO DESCRIPCION DEVOLUCION
ESTIMADA REAL
VI. PERSONAL REQUERIDO:

NOMBRE CODIGO HORAS NORMALES HORAS EXTRAS HORAS ESPERA COSTOS TERCEROS
VII. OBSERVACIONES
222
ANEXO 5: CODIFICACION DE EQUIPOS
100001 BOMBA AGUA CALIENTE REACTOR A100(A180)
100002 BOMBA AGUA CALIENTE REACTOR D400(D470)
100003 BOMBA DE TRASVASE DE VINA 1(F610)
100006 BOMBA DESP POSITIVO TRASVASE A100
100007 BOMBA DE REGULACION DE VISCOSIDAD
100008 BOMBA DE TRASVASE DE SOLUCIONES A160
100009 BOMBA DOSIFICADORA A100
100010 BOMBA DOSIFICADORA D400
100011 BOMBA DOSIFICADORA PRE-EMULSION A100
100012 BOMBA DOSIFICADORA PRE-EMULSION D400
100013 BOMBA DOSIFICADORA LEWA REACTOR A100
100014 BOMBA DOSIFICADORA LEWA REACTOR D400
100015 BOMBA URACA LAVADO REACTORES
100016 BOMBA VERTICAL FLUX N°1 - PRODUCCION
100017 MONTACARGA DIESEL MOD.4FD20
100018 MONTACARGA DIESEL
100019 MANOMETRO LINEA AIRE COMPRIMIDO ALTA- Z05
100020 MANOMETRO DE BOMBA DE TRASVASE VINA F610
100023 MANOMETRO LINEA AIRE COMPRIMIDO BAJA - Z05
100024 MANOMETRO LINEA AGUA ENFRIAMIENTO Z05
100025 MANOMETRO DE LINEA DE AGUA DURA - Z05
100026 MANOMETRO DE LINEA D AGUA DEMINERALIZADA
100027 MANOVACUOMETRO LINEA RETORNO CHAQUETA A100
100028 MANOMETRO DE TANQUE B200
100029 MANOMETRO DE TANQUE C300
100030 MANOVACUOMETRO D400 - Z05
100031 MANOMETRO TANQUE E500 - Z05
100032 MANOMETRO LINEA AIRE ENVASADO - Z05
100033 MANOMETRO BOMBA REGUL VISCOSIDAD-Z05
100034 MANOMETRO N°1 BOMBA DOSIF LEWA REACTOR D400
100035 MANOMETRO N° 2 BOMBA DOSIF LEWA REACTOR D400
100036 MANOMETRO N°1 BOMBA DO SIF LEWA REACTOR A100
100037 MANOMETRO N°2 BOMBA DOSIF LEWA REACTOR A100
100038 MANOMETRO BOMBA TANQUE DISOLVEDOR A160
100039 MANOMETRO LINEA VAPOR TANQUE A160
100040 MANOMETRO SALIDA BOMBA URACA
100041 MANOMETRO LINEA DE VAPOR - Z05
100042 MANOMETRO LINEA DE AIRE GENERAL - Z05
223
100043 MANOMETRO LINEA DE AGUA DURA SALA DE ENVASADO
100044 MANOVACUOMETRO LINEA RETORNO CONDENSADOR A140-Z05
100045 MANOMETRO N°3 BOMBA LEW A DOSIF REACTOR A100
100046 MANOMETRO DE TANQUE DE VINA N°2
100047 MANOMETRO DE TANQUE DE VINA N°1
100048 MANOVACUOMETRO DE REACTOR A100
100049 MANOMETRO BOMBA DOSIF. REACTOR D400
100050 MANOMETRO DESCARGA DE BOMBA BAÑO MARIA D400
100051 MANOMETRO DESCARGA DE BOMBA BAÑO MARIA A100
100052 PH METRO DIGITAL DE SOBREMESA N°1
100055 BALANZA DE PRECISIÓN ANALÍTICA N°1
100057 BALANZA ANALIZADOR DE HUMEDAD N°2
100059 AGITADOR MAGNÉTICO N°1
100063 AGITADOR DE PALETA MECÁNICO N°1
100066 VISCOSÍMETRO DIGITAL PROGRAMABLE
100067 VISCOSÍMETRO DIGITAL
100068 VISCOSÍMETRO ANÁLOGO
100069 TURBIDÍMETRO DE MUESTREO DIGITAL
100070 APLICADOR DE PELÍCULA
100071 ABRASÍMETRO DE MUESTRAS
100072 ESTUFA DE SECADO HERAEUS
100074 EQUIPO FOULARD
100075 AGITADOR CONVENCIONAL
100076 DISPERSADOR DE RESINAS COULET
100077 PICNÓMETRO ESTÁNDAR
100078 REACTOR PILOTO
100079 OLLA DE GLICERINA
100080 GRUPO ELECTROGENO CATERPILLAR
100081 TANQUE MEZCLADOR A160
100082 SISTEMA DE AGITACIÓN DE REACTOR A100 (PMK)
100083 SISTEMA DE AGITACIÓN DE REACTOR D400 (MZG)
100084 SISTEMA DE AGITACIÓN TANQUE MEZCLADOR B200
100085 SISTEMA DE AGITACIÓN TANQUE MEZCLADOR C300
100086 SISTEMA DE AGITACIÓN TANQUE A120
100087 SISTEMA DE AGITACIÓN TANQUE A130
224
100088 SISTEMA DE AGITACIÓN TANQUE D430
100089 SISTEMA DE AGITACIÓN TANQUE MEZCLADOR E500
100090 SISTEMA DE AGITACIÓN TANQUE PERSULFATO A110
100091 SISTEMA DE AGITACIÓN TANQUE PERSULFATO D410
100092 RADIO PORTÁTIL DE COMUNICACIÓN - B08
100093 RADIO PORTÁTIL DE C OMUNICACIÓN - Z07
100094 RADIO PORTÁTIL DE COMUNIC ACIÓN - B05
100095 RADIO PORTÁTIL DE COMUNICACIÓN - Z06
100096 RADIO PORTATIL DE COMUNICACIÓN - G2
100097 LÍNEA DE AGUA OSMOTIZADA EMULSIONES
100098 LÍNEA DE AGUA DE ENFRIAMIENTO EMULSIONES
100099 LÍNEA DE AGUA DURA EMULSIONES
100100 LÍNEA DE AIRE COMPRIMIDO EMULSIONES
100101 LÍNEA DE CONDUCCIÓN DE VAPOR EMULSIONES
100102 LÍNEA DE TRASVASE DE MONÓMERO EMULSIONES
100103 LÍNEA DE TRASVASE DE PRODUCTO EMULSIONES
100104 EXTRACTOR DE AIRE DE REACTORES DE CP
100105 EXTRACTOR DE AIRE DE ENVASADO DE CP
100106 POZA DE AFLUENTES DE EMULSIONES
100107 HIDROLAVADORA EMULSIONES N°1
100108 LAVA OJOS Y DUCHA DE EMERGENCIA N°1
100113 EXTINTOR PQS N° 13
100114 EXTINTOR PQS N°10
100116 EXTINTOR CO2 N°12
100121 EXTINTOR PQS N°1 8
100123 BALANZA DE PLATAFORMA N°1 -ENVASADO
100124 BALANZA DE PLATAFORMA N°2 - ENVASADO
100125 BALANZA ANÁLOGA N° 1
100126 SISTEMA DE PUESTA A TIERRA 1
100130 REACTOR A100
100131 REACTOR D400
100132 INTERCAMBIADOR DE REACTOR A100
225
100133 INTERCAMBIADOR DE REACTOR D400
100134 TANQUE MEZCLADOR H900
100135 HIDRANTE DOBLE DE BAJA PRESION - CONTRA INCENDIO N°1
100138 ESTACIÓN MANUAL LCI - BOCINA ESTROBOSCOPICA N°1
100141 ESTACIÓN MANUAL LCI - BOCINA ESTROBOSCOPICA N° 4
100142 CARRO LANZADOR DE ESPUMA
100143 GABINETE DE ALTA PRESION N°1
100144 ESTACIÓN MANUAL EX LCI N°5
100145 ESTUFA ESTERILIZADORA MULTIPROPOSITO N°1
100146 TITULADOR
100147 SUBESTACION ELÉCTRICA DE DISTRIBUCION Y CONTROL
100148 TABLERO DE ALUMBRADO Y FUERZA SALA DE ENVASADO
100149 TABLERO DE FUERZA Y CONTROL DE MOTORES DE PLANTA
100150 TABLERO DE CONTROL SEGURIDAD DE BOMBAS VAM
100151 TABLERO DE FUERZA Y CONTROL DE LAB. CC
100152 TABLERO DE ALUMBRADO Y FUERZA DE ALMACÉN Z07
100153 TABLERO DE CONTROL E INDICACIÓN TANQUES AJUST E
100154 TABLERO DE CONTROL E INDICACIÓN TANQUE S A120 Y A130
100155 TABLERO DE FUERZA Y CONTROL DE AGITADOR E500
100156 TABLERO DE CONTROL DE SISTEMA PMK
100157 TABLERO DE CONTROL DE SISTEMA MZG
100158 UPS SISTEMAS DE CONTROL
100159 SENSOR/INDICADOR DE NIVEL TANQUE VINA N°1 - Z05
100160 SENSOR INDICADOR DE NIVEL TANQUE VINA N°2 - Z05
100161 SENSOR/INDICADOR DE NIVEL TQ A120 - L11301
100162 SENSOR/INDICADOR DE NIVEL TQ A130 - L11202
100163 CELDAS DE CARGA DE TANQUE D 430 - OMEGA
100164 SENSOR DE PRESION CERABAR-A100/P11017
100165 SENSOR DE PRESION CERABAR-D400/P44017
100166 MEDIDOR FLUJO AGUA OSMOTICA Nº 1 PROWIRL 77F-Z05
100167 MEDIDOR DE FLUJO MASICO DE VAM A100 - Z05
100168 SENSOR TEMP TMT121-A100/T11021 - Baño Maria
100169 SENSOR TEMP TMT147-D400/T44701 - Baño Maria
100170 SENSOR TEMP TR61 Nº1 - A100 /T11001
100171 SENSOR INDICADOR DE TEMP. TR61 Nº2-A100
100172 SENSOR TEMP. TMT 180 - B200/T22001
100173 SENSOR TEMP. TMT 180 - C300/T33001
100174 SENSOR TEMP TR61 Nº1 - D400 /T44004
100175 SENSOR INDICADOR DE TEMP. TR61 Nº2-D400
100176 SENSOR INDICADOR DE TEMP TMT181 G770/ T77002
100177 SENSOR INDICADOR DE TEMP TMT181 F660/ T66002
226
100178 SENSORTEMP TR61 -A120 /T11203
100179 SENSORTEMP TR61 -A130 /T11305
100180 SENSOR INDICADOR DE TEMP TR61 A160/ T16002
100181 SENSOR TEMP TR61 -D430 /T44305
100182 FLUJO AGUA OSMOTICA Nº 2 PROWIRL 77F-Z05
100183 SENSOR DE CONDUCTIVIDAD DE AGUA OSMOTICA
100184 VALV NEUMAT Y11015/RETORNO ENFR A100
100185 VALV NEUMAT Y11007/SALIDA ENFR A100
100186 VALV NEUMAT Y11013/PURGA A100
100187 VALV NEUMAT Y11012/INGRESO AGUA A100
100188 VALV NEUMAT Y11014/CONDENSADO A100
100189 VALV NEUMAT Y11016/VAPOR DIRECTO A100
100190 VALV NEUMAT Y11006/AGUA ENFRI CABEZAL A100
100191 VALV NEUMAT Y11009/ING AGUA FRIA A A140
100192 VALV NEUMAT Y11008/CARGA AGUA A100
100193 VALV NEUMAT Y11304/LINEA MONOM A100-2N
100194 VALV NEUMAT Y44009/LINEA AGUA D400-1NN
100195 VALV NEUMAT Y44008/LINEA AGUA D400-1N
100196 VALV NEUMAT Y44006/LINEA AGUA D400-2NN
100197 VALV NEUMAT Y44007/LINEA AGUA D400-2N
100198 VALV NEUMAT Y44004.2/LINEA AGUA D400-2N
100199 VALV NEUMAT Y44002/ING AGUA CON D400-2N
100200 VALV NEUMAT Y44013/LINEA MONOM D400-2N
100201 VALV NEUMAT Y44004.1/ING VAPOR D400 - 2N
100202 VALV NEUMAT LINEA CARGA TANQ N°2 VAN - Z05
100203 VALV NEUMAT LINEA CARGA TANQ N°1 VAN - Z05
100204 VALV SEGURIDAD PRESIÓN DE VAPOR A100
100205 VALVULA GENERAL DE VAPOR Z05
100206 TRAMPA DE VAPOR A100
100207 TRAMPA DE VAPOR A160
100208 TRAMPA DE VAPOR INTERCAMBIADOR D470
100209 TRAMPA DE VAPOR INTERCAMBIADOR A170
100210 VALV SEGURIDAD PRESIÓN AIRE COMPRIMIDO
100211 VALV SEGURIDAD BAJA PRESIÓN AIRE COMPRIMIDO
100212 VALV SEGURIDAD DE CHAQUETA REACTOR R1
100213 VALV SEGURIDAD DE CONDENSADOR A140
100214 VALV SEGURIDAD DESFOGUE - A140
100215 VALV SEGURIDAD TANQUE C300
100216 VALV. SEGURIDAD TANQUE B200
100217 VALV. SEGURIDAD REACTOR E500
100218 VALV SEGURIDAD DE INTERCAMBIADOR
100219 VALV SEGURIDAD INTERCAMBIADOR DE CALOR - D400
100220 VALV MANUAL INGRESO AGUA FRIA CON. A100
100221 VALV MANUAL INGRESO AGUA FRIA CON. A100
100222 ARRESTADOR LINEA DESCARGA TQ VINA F600
227
100223 ARRESTADOR LINEA CARGA TANQUE VINA F600
100224 ARRESTADOR RESPIRADERO TANQUE VINA F600
100225 ARRESTADOR LINEA DESCARGA TQ VINA F700
100226 ARRESTADOR LINEA CARGA TANQUE VINA F700
100227 ARRESTADOR RESPIRADERO TANQUE VINA F700
100228 ARRESTADOR DE FLAMA DE REACTOR A100
100229 DISCO DE RUPTURA DE REACTOR A100 - PMK
100230 ARRESTADOR DE FLAMA DE REACTOR D400
100231 DISCO DE RUPTURA DE REACTOR D400 - MZG
100232 ARRESTADOR DE TANQUE B200
100233 ARRESTADOR DE TANQUE C300
100234 ARRESTADOR DE TANQUE DOSIFICADOR D430
100235 ARRESTADOR DE TANQUE DOSIFICADOR A120
100236 ARRESTADOR DE TANQUE DOSIFICADOR A130
100237 ARRESTADOR DE TANQUE DOSIFICADOR
100238 VALV SEGURIDAD INGRESO AGUA DURA
100239 EQUIPO SPLIT DECORATIVO - LAB 1
100240 EQUIPO SPLIT DECORATIVO - LAB 2
100241 EQUIPO SPLIT DECORATIVO -ADMINISTRADOR SITE
100242 EQUIPO SPLIT - SALA DE REUNIONES
100243 EQUIPO SPLIT - GERENCIA DE PLANTA
100244 EQUIPO SPLIT - JEFATURAS ALMACEN - LABORATORIO
100245 EQUIPO SPLIT - SALA DE ARCHIVOS
100246 LUZ DE EMERGENCIA N°01
100247 LUZ DE EMERGENCIA N°0 2
100249 BALANZA DE PLATAFORMA N°1 - FRACCIONAMIENTO LIQUIDOS
100250 BALANZA DE PLATAFORMA N°2 - FRACCIONAMIENTO POLVOS
100251 TECLE ELECTRICO
100253 GABINETE Y MANGUERA 2 1/2" N°1
100256 SISTEMA DE DETECCION DE HUMO ALMACEN Z06
100257 SISTEMA DE DETECCION DE HUMO ZONA Z05
100258 RADIO PORTATIL DE COMUNICACION - B0
100259 RADIO PORTATIL DE COMUNICACION - B07
228
100270 EXTINTOR AGUA N°01
100272 AGITADOR DE PALETA MECANICO N°4
100274 PC DE CONTROL DE PROCESOS N°1
100275 PC DE CONTROL DE PROCESOS N°2
100276 PIPETA AFORADA, 1 AFORO - 5 ml
100281 DENSIMETRO UNIVERSAL SIN TERMOMETRO, CALIBRADO A 20°C – N°1
100285 TERMOMETRO DE VIDRIO MERCURIO - ESCALA INTERNA
100286 TERMOMETRO DE VIDRIO MERCURIO - ESCALA EXTERNA
100288 TAMIZ - FILTRO VIBRADOR
100289 SENSOR TEMP TMT 181A - LAB CC
100290 CONTROLADOR DE TEMPERATURA LAB. N°1
100291 SENSOR TEMP TMR31 - A100 - INTERNO
100292 SENSOR TEMP TMR31 - A100 – BAÑO MARIA
100293 SENSOR TEMP TMR31 - B200 - INTERNO
100294 SENSOR TEMP TMR31 - B200 – BAÑO MARIA
100295 REACTOR PILOTO VIDRIADO 2 Lt. N°1
100296 REACTOR PILOTO INOXIDABLE 2 Lt. N°2
100297 CONTROLADOR DE TEMPERATURA LAB. N°2
100298 SENSOR DE GASES - IBRID MX6
100300 EQUIPO SPLIT DECORATIVO - KITCHENET Z-05
100301 ESTUFA ESTERILIZADORA MULTIPROPOSITO N°2
100302 CALIBRADOR DE PROCESOS MULTIFUNCION
100303 RADIO PORTATIL DE COMUNICACION - Z05
100304 RADIO PORTATIL DE COMUNICACION - Z08
100305 RADIO PORTÁTIL DE COMU NICACIÓN - FS
100306 RADIO PORTÁTIL DE COMUNICA CIÓN - B06
100307 EQUIPO SPLIT DECORATIVO N°1 - OFICINAS Z06
100308 EQUIPO SPLIT DECORATIVO - KITCHENET
100309 EQUIPO SPLIT DECORATIVO - N°2 - OFICINAS Z06
100310 EQUIPO SPLIT DECORATIVO - GERENCIA PLANTA Z06
100311 EQUIPO SPLIT DECORATIVO - SALA DE SERVIDORES Z02
100312 EQUIPO SPLIT - OFICINA PRODUCCION MANTENIMIENTO Z-07
229
100313 TABLERO DE ALUMBRADO Y FUERZA OFICINAS ADMINISTRATIVAS
100314 TABLERO ESTABILIZADO DE FUERZA OFICINAS ADMINISTRATIVAS
100315 UPS - SISTEMA DE VOZ Y DATA
100316 TABLERO DE CONTROL - PESADO DE TANQUE D430
100318 CARRETILLA HIDRAULICA N°1 - PRODUCCION
100319 CARRETILLA HIDRAULICA N°2 - ALMACEN
100320 PUERTA ELECTRICA ALMACEN Z07
100321 AGITADOR EKATO F600
100324 EXTRACTOR DE CAMPANA - LABORATORIO DESARROLLO
100325 CELDAS DE CARGA DE TANQUE D430 - METTLER TOLEDO
100326 CARRETILLA HIDRAULICA N°3 - ALMACEN
100327 BOMBA VERTICAL FLUX N°2 - FRACCIONAMIENTO
100328 BOMBA DIAFRAGMA D400
100329 ALMACEN GENERAL Z06
100330 REFRIGERADOR LABORATORIO
100331 TABLERO DE ALUMBRADO Y FUERZA SALA DE BRIGADA Z06
100343 EQUIPO SPLIT DECORATIVO- GERENCIA GENERAL
100344 EQUIPO SPLIT DECORATIVO - JEFATURA DE LABORATORIO
100345 EQUIPO SPLIT DECORATIVO - VENTAS FACTURACION
100346 EQUIPO SPLIT DECORATIVO - JEFATURA DE OPERACIONES
100347 EQUIPO SPLIT DECORATIVO - SUPERVISION DE PRODUCCION
100351 LUZ DE EMERGENCIA N°07 - JEFATURA DE OPERACIONES
100352 LUZ DE EMERGENCIA N°08 - VENTAS YFACTURACION
100353 LUZ DE EMERGENCIA N°09 - JEFATURA DE LABORATORIO
100354 LUZ DE EMERGENCIA N° 10 - SUBESTACION DE Z05
100355 TRAMPA DE VAPOR TANQUE E500
100356 TRAMPA DE VAPOR EN PUNTO FINAL DE LINEA
100357 HORNO MICROONDAS N°1 - Z02
230
100358 HORNO MICROONDAS N°2 - Z05
100359 FRIGOBAR N°1 - Z02
100360 FRIGOBAR N°2 -Z05
100361 FRIGOBAR N°3 - Z06
100362 IMPRESORA MULTIFUNCIONAL CANON
100363 SISTEMA DE PUESTA A TIERRA 7 - Z02
100364 HIDROLAVADORA EMUSLIONES N°2
100365 SISTEMA DE AGITACION MEZCLADOR DE PINTURAS H800
100366 TABLERO DE ALUMBRADO Y FUERZA OFICINAS ADMINISTRATIVAS Z06
100367 TABLERO DE ALUMBRADO Y FUERZA OFICINAS ADMINISTRATIVAS Z05
100368 TABLERO DE FUERZA Y CONTROL ALUMBRADO ALMACEN Z06
100369 GRUPO ELECTROGENO MODASA MP180I
100370 SISTEMA DE AGITACIÓN TANQUE MEZCLADOR I900
100371 BOMBA DE ENVASADO DE PINTURAS
100372 SUBESTACION ELÉCTRICA DE MEDIA TENSION 10KV
100373 TRANSFORMADOR DE MEDIA TENSION 400 KVA N° °1
100376 TRANSFORMADOR DE BAJA TENSION 100 KVA N° °1
100377 SUBESTACION ELÉ CTRICA DE DISTRIBUCION EN BAJA TENSION
100378 BANCO DE CONDENSADORES
100379 UPS - ENERGIA ESTABILIZADA
100380 SISTEMA DE PUESTA A TIERRA N° 1 SUB ESTACION DE MEDIA
100381 SISTEMA DE PUESTA A TIERRA N° 2 SUB ESTACION DE MEDIA
100382 SISTEMA DE PUESTA A TIERRA N° 3 SUB ESTACION DE BAJA TENSION
100383 SISTEMA DE PUESTA A TIERRA N° 4 SUB ESTACION DE BAJA TENSION
100384 COMPRESOR TIPO TORNILLO LS 10-25 HP
100385 TANQUE PULMON Y MANIFOLD DE DISTRIBUCION DE AIRE
100386 CALDERO DE 80 BHP
100387 BOMBA VERTICAL N° 1 DE A GUA CALIENTE
100388 BOMBA VERTICAL N° 2 DE AGUA CALIENTE
100389 VALVULA GENERAL - MANFOLD DE DISTIBUCION DE VAPOR
100390 VALVULA REGULADORA DE VAPOR
100391 VALVULA DE SEGURIDAD DE MANIFOLD DE VAPOR
100392 TANQUE ELVADO DE ABASTECIMIENTO DE AGUA A CALDERO
100393 EQUIPO DE GENERACION DE OSMOSIS INVERSA
100394 BOMBA DE BAJA PRESION N° 1 OSMOSIS INVERSA
100395 BOMBA DE ALTA PRESION N° 2 OSMOSIS INVERSA
100396 BOMBA DE SUMINISTRO DE AGUA DURA A OSMOSIS INVERSA
100397 TANQUE DE ABASTECIMIENTO DE AGUA OSMOTICA 20 m3
100398 BOMBA DE SUMINISTRO DE AGUA OSMOTICA N° 1
100399 BOMBA DE SUMINISTRO DE AGUA OSMOTICA N° 2
100400 TABLERO DE FUERZA Y CONTROL DE SALA DE CALDERO
100401 TABLERO DE FUERZA Y CONTROL DE BOMBAS HORIZONTALES
100402 TABLERO DE FUERZA DE BOMBA SUMERGIBLE DE POZO
231
100403 TABLERO DE FUERZA DE TORRE DE ENFRIAMIENTO
100404 TABLERO DE CONTROL REMOTO DE TORRE DE ENFRIAMIENTO
100405 BOMBA CENTRIFUGA N° 1 DE AGUA DURA
100406 BOMBA CENTRIFUGA N° 2 DE AGUA DURA
100407 TANQUE PULMON Y MANIFOLD DE DISTRIBUCION DE AGUA DURA
100408 PRESOSTATOS DE CONTROL DE SISTEMA DE AGUA
100409 MOTOBOMBA DE LCI DEUTZ
100410 VALVULA DE SEGURIDAD DE LINEA LCI
100411 BOMBA SUMERGIBLE DE POZO PROFUNDO
100412 TORRE DE ENFRIAMIENTO N°1
100413 TORRE DE ENFRIAMIENTO N°2
100414 BOMBA CENTRIFUGA N° 1 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO
100420 VENTILADOR N° 1 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO
100424 RESERVORIO DE TORRE ENFRIAMIENTO SUMINISTRO A PLANTA 25 m3
100425 RESERVORIO DE TORRE ENFRIAMIENTO RETORNO DE PLANTA 40 m3
100426 RESERVORIO DE AGUA DURA DE 300 m3
100427 MANOMETRO DE TANQUE PULMON DE AIRE COMPRIMIDO
100428 MANOMETRO DE MANIFOLD DE AIRE COMPRIMIDO
100429 MANOMETRO DE VAPOR DE CALDERO DE 80 BHP
100430 MANOMETRO GENERAL DE MANIFOLD DE VAPOR
100431 MANOMETRO DE BAJA PRESION EN MANIFOLD DE VAPOR
100432 MANOMETRO DE BOMBA DE AGUA DURA A OSMOSIS INVERSA
100433 MANOMETRO DE MANIFOLD DE AGUA OSMOTICA
100434 MANOMETRO DE BOMBA DE N°1 DE TORRE DE ENFRIAM IENTO
100435 MANOMETRO DE BOMBA DE N°2 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO
100436 MANOMETRO DE BOMBA DE N°3 DE TORRE DE E NFRIAMIENTO
100438 MANOMETRO DE BOMBA DE N°5 DE TORR E DE ENFRIAMIENTO
100440 MANOMETRO DE BOMBA HORIZONTAL N°1 AGUA DURA
100441 MANOMETRO DE BOMBA HORIZONTAL N°2 AGUA DURA
100442 MANOMETRO DE MOTOBOMBA LCI
100443 COMPRESOR DE PISTONES PARA SUMINISTRO A TANQUE PULMON
100444 LUZ DE EMERGENCIA SUBESTACION MEDIA TENSION
232
ANEXO 5: REPORTE DE PARTICIPACIÓN CAPACITACION
REGISTRO DE INDUCCIÓN,CAPACITACION, ENTRENAMIENTO - ASISTENCIA
Nº TRABAJADORES EN EL CENTRO LABORAL
INDUCCION CAPACITACION ENTRENAMIENTO SIMULACRO DE EMERGENCIA CURSO TALLER CHARLA
TEMA
TEÓRICO PRÁCTICO NO APLICA
EXPOSITOR
FECHA HORA INICIAL
DURACIÓN LOCAL
Nº APELLIDOS Y NOMBRES DNI Area Compañía FIRMAS OBSERVACIONES
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Firma del Expositor
RESPONSABLE DEL REGISTRO
NOMBRE: CARGO: FECHA: FIRMA:
233
ANEXO N° 6: DATOS DE SUBPROCESOS REACTOR, MEZCLADOR Y AJUSTE.
Obs Reactor Ajuste Mezclador Obs Reactor Ajuste Mezclador

1 404 109 100 51 393 93 115
2 392 113 104 52 403 108 103
3 394 105 105 53 393 123 103
4 403 127 105 54 394 114 114
5 407 109 108 55 391 113 103
6 390 105 103 56 395 118 106
7 401 99 97 57 395 105 102
8 398 120 116 58 401 103 111
9 395 114 103 59 394 99 117
10 402 103 99 60 400 107 113
11 402 111 102 61 405 115 109
12 399 117 102 62 406 107 104
13 393 108 109 63 400 97 110
14 403 104 105 64 410 120 105
15 387 107 106 65 403 109 106
16 396 89 116 66 396 123 111
17 407 103 108 67 394 110 104
18 397 112 100 68 404 115 101
19 404 115 114 69 398 119 105
20 406 114 104 70 398 100 113
21 395 104 97 71 396 108 111
22 412 123 100 72 397 106 106
23 401 104 100 73 395 95 108
24 401 94 100 74 393 112 100
25 409 122 98 75 395 121 109
26 400 109 108 76 396 98 111
27 391 90 100 77 397 99 108
28 395 102 110 78 401 100 103
29 393 124 105 79 397 109 105
30 399 115 98 80 402 98 116
31 403 109 102 81 395 108 112
32 399 113 105 82 404 115 106
33 409 95 107 83 404 113 99
34 398 118 101 84 401 116 108
35 397 116 100 85 394 115 107
36 396 118 105 86 407 109 111
37 390 107 113 87 401 119 101
38 396 104 100 88 396 111 110
39 403 104 106 89 399 115 100
40 394 108 109 90 401 110 106
41 398 102 101 91 393 100 107
42 408 109 114 92 394 111 104
43 405 125 109 93 401 102 101
44 395 103 108 94 401 109 111
45 399 108 111 95 397 110 102
46 412 122 105 96 396 105 104
47 399 115 103 97 395 100 104
48 397 101 102 98 398 105 103
49 403 108 115 99 402 97 107
. 50 405 106 108 100 396 95 107
234
ANEXO N° 7: HISTORIAL DE MANTENIMIENTOS CORRECTIVOS. – HORAS DE PARADA.
ENERO MANTENIMIENTO CORRECTIVO

CÓDIGO EQUIPO FALLA EN EQUIPO PROCESO AFECTADO
100386 CALDERO DE 80 BHP Bloqueó de quemador Calentamiento de proceso.
100415 BOMBA CENTRIFUGA N° 2 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO Fuga de aceite Suministro de agua fría para procesos
100166 MEDIDOR FLUJO AGUA OSMOTICA N.º 1 PROWIRL 77F-Z05 Falla válvula solenoide Suministro de agua de proceso
100157 TABLERO DE CONTROL DE SISTEMA MZG Falla en controlador PLC Control de proceso de reactor D400.
100017 MONTACARGA DIESEL MOD.4FD20 Arrancador averiado. Entrega de productos fraccionados.
100082 SISTEMA DE AGITACIÓN DE REACTOR A100 (PMK) Fajas rotas por deterioro. Control de proceso de reactor A100.
100107 HIDROLAVADORA EMULSIONES Manguera de presión rota. Demora en envasado.
100016 BOMBA VERTICAL FLUX Pulsador de arranque averiado. Fraccionamiento de materia prima.
100185 VALV NEUMAT Y11007/SALIDA ENFR A100 Avería de conector neumático. Demora en enfriamiento de reactor A100.
FEBRERO MANTENIMIENTO CORRECTIVO

100185 VALV NEUMAT Y11007/SALIDA ENFR A100 Falla de actuador Control de proceso de reactor A100.
100104 EXTRACTOR DE AIRE DE REACTORES DE CP Avería de línea de succión Procesos de ajuste de producto
100083 SISTEMA DE AGITACIÓN DE REACTOR D400 (MZG) Fuja de aceite en caja de transmisión Control de proceso de reactor D400.
100017 MONTACARGA DIESEL MOD.4FD20 Alternador averiado Entrega de productos fraccionados.
100068 VISCOSÍMETRO ANÁLOGO Splinder doblados Revisión de parámetros de calidad
100002 BOMBA AGUA CALIENTE REACTOR D400(D470) Fuja excesiva por prensaestopas Control de proceso de reactor D400.
100169 SENSOR TEMP TMT147-D400/T44701 - Baño María Falla de indicador de señal Control de proceso de reactor D400.
100288 TAMIZ - FILTRO VIBRADOR Rotura de empaquetadura Demora en proceso envasado.
100274 PC DE CONTROL DE PROCESOS N°1 Fuente de alimentación colapsada. Control de proceso de reactores.
100291 SENSOR TEMP TMR31 - A100 - INTERNO Falla de indicador de sensor. Control de proceso de reactor A100.
100206 TRAMPA DE VAPOR A100 Brida colapsada Calentamiento de proceso.
100251 TECLE ELECTRICO Fuga de aceite Demora en proceso envasado.
100200 VALV NEUMAT Y44013/LINEA MONOM D400-2N Avería de actuador Control de proceso de reactor D400.
100192 VALV NEUMAT Y11008/CARGA AGUA A100 Ruptura de conector neumático Control de proceso de reactor A100.
235
MARZO MANTENIMIENTO CORRECTIVO
100007 BOMBA DE REGULACION DE VISCOSIDAD Avería de acople con motor Demora control y envasado de producto final
Falla de válvula de ingreso de
100131 REACTOR D400 monómero Control de proceso de reactor D400.
100275 PC DE CONTROL DE PROCESOS N°2 Avería de memoria de placa madre Control de proceso de reactores.
100325 CELDAS DE CARGA DE TANQUE D430 - METTLER TOLEDO Error de comunicación con terminal Control de proceso de reactor D400.
100384 COMPRESOR TIPO TORNILLO LS 10-25 HP Colapso de filtro separador Control de proceso de reacción.
100388 BOMBA VERTICAL N° 2 DE AGUA CALIENTE Avería de guardamotor de motor Calentamiento de proceso.
100002 BOMBA AGUA CALIENTE REACTOR D400(D470) Avería de sello mecánico Control de proceso de reactor D400.
100123 BALANZA DE PLATAFORMA # 1 -ENVASADO Polines rotos Demora en proceso envasado.
100386 CALDERO DE 80 BHP Falla en servomotor de quemador Calentamiento de proceso.
100446 SENSOR INDICADOR DE TEMP TMT181 I880/ T88001 Falla RTD Control de proceso de reactor D400.
100251 TECLE ELECTRICO Falla de rodajes de sujeción Demora en proceso envasado.
ABRIL MANTENIMIENTO CORRECTIVO

100328 BOMBA DIAFRAGMA D400 Rotura de regulador de aire Dosificación de materia prima en D400
100393 EQUIPO DE GENERACION DE OSMOSIS INVERSA Colapso de filtro cartucho Suministro de agua de proceso
100400 TABLERO DE FUERZA Y CONTROL DE SALA DE CALDERO Avería de aislador de línea neutro Calentamiento de proceso.
100421 VENTILADOR N° 2 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO Fuga de lubricante de reductor Suministro de agua fría para procesos
100418 BOMBA CENTRIFUGA N° 5 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO Avería de ventilador de motor Suministro de agua fría para procesos
100423 VENTILADOR N° 4 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO Rotura de empaquetadura lateral Suministro de agua fría para procesos
100384 COMPRESOR TIPO TORNILLO LS 10-25 HP Falla de contactor Control de proceso de reacción.
100393 EQUIPO DE GENERACION DE OSMOSIS INVERSA Tanque de almacenamiento vacío Suministro de agua de proceso
100386 CALDERO DE 80 BHP Falla de sensor de flama Calentamiento de proceso.
100328 BOMBA DIAFRAGMA D400 Avería embolo teflonada Dosificación de materia prima en D400
100288 TAMIZ - FILTRO VIBRADOR Cortocircuito de motor de vibración Demora en proceso envasado.
100386 CALDERO DE 80 BHP Falla de controlador de quemador Calentamiento de proceso.
236
MAYO MANTENIMIENTO CORRECTIVO
100390 VALVULA REGULADORA DE VAPOR Fuga de vapor por empaquetaduras Calentamiento de proceso.
100364 HIDROLAVADORA EMUSLIONES N°2 Derrame de aceite a serpentín Demora en envasado.
Para de proceso en fabricación de A100 /
100369 GRUPO ELECTROGENO CATERPILLAR Falla de tablero de transferencia D400
100395 BOMBA DE ALTA PRESION N° 2 OSMOSIS INVERSA Rotura de unión de ingreso de agua Suministro de agua de proceso
100173 SENSOR TEMP. TMT 180 - C300/T33001 Falla de RTD Demora control y envasado de producto final
100369 GRUPO ELECTROGENO MODASA MP180I Arrancador de motor D400
100002 BOMBA AGUA CALIENTE REACTOR D400(D470) Guardamotor averiado Control de proceso de reactor D400.
100085 SISTEMA DE AGITACIÓN TANQUE MEZCLADOR C300 Fuga de aceite de caja reductora Demora control y envasado de producto final
100003 BOMBA DE TRASVASE DE VINA 1(F610) Falla de acople magnético Dosificación de materia prima en D400
100017 MONTACARGA DIESEL MOD.4FD20 Fuga de refrigerante Demora en entrega de producto terminado
100169 SENSOR TEMP TMT147-D400/T44701 - Baño María Cambio de transmisor de RTD Control de proceso de reactor D400.
JUNIO MANTENIMIENTO CORRECTIVO

100396 BOMBA DE SUMINISTRO DE AGUA DURA A OSMOSIS INVERSA Falla de válvula check Suministro de agua de proceso
100124 BALANZA DE PLATAFORMA # 2 - ENVASADO Falla de comunicación terminal y celda Demora en envasado.
100195 VALV NEUMAT Y44008/LINEA AGUA D400-1N Manguera de accionador rota Control de proceso de reactor D400.
100130 REACTOR A100 Falla de disco de ruptura Control de proceso de reactor A100.
100157 TABLERO DE CONTROL DE SISTEMA MZG Avería de CPU de PLC Control de proceso de reactor D400.
100158 UPS SISTEMAS DE CONTROL Falla a tierra de transformador Proceso en fabricación de A100 / D400
100007 BOMBA DE REGULACION DE VISCOSIDAD Impulsor trabado Demora control y envasado de producto final
100053 PH METRO DIGITAL DE SOBREMESA # 2 Rotura de electrodo Revisión de parámetros de calidad
100401 TABLERO DE FUERZA Y CONTROL DE BOMBAS HORIZONTALES Presostato de tanque Suministro de agua para proceso
100029 MANOMETRO DE TANQUE C300 Rotura de indicador de presión Demora control y envasado de producto final
100187 VALV NEUMAT Y11012/INGRESO AGUA A100 Fuga de aire por actuador Control de proceso de reactor D400.
100133 INTERCAMBIADOR DE REACTOR D400 Fuja de vapor por válvula final Control de proceso de reactor D400.
237
JULIO MANTENIMIENTO CORRECTIVO
100384 COMPRESOR TIPO TORNILLO LS 10-25 HP Fuga de refrigerante de radiador Proceso en fabricación de A100 / D400
100194 VALV NEUMAT Y44009/LINEA AGUA D400-1NN Falla en accionador final Control de proceso de reactor D400.
100195 VALV NEUMAT Y44008/LINEA AGUA D400-1N Falla en accionador final Control de proceso de reactor D400.
100083 SISTEMA DE AGITACIÓN DE REACTOR D400 (MZG) Cambio de faja con motor Control de proceso de reactor D400.
100123 BALANZA DE PLATAFORMA # 1 -ENVASADO Terminal bloqueado Demora en proceso envasado.
100104 EXTRACTOR DE AIRE DE REACTORES DE CP Chumacera averiada Procesos de ajuste de producto
100158 UPS SISTEMAS DE CONTROL Avería de banco de baterías Control de proceso de reacción.
100131 REACTOR D400 Fuga de agua por serpentín Control de proceso de reactor D400.
AGOSTO MANTENIMIENTO CORRECTIVO

100202 VALV NEUMAT LINEA CARGA TANQ#2 VAN - Z05 Avería de conector de aire Proceso en fabricación de A100 / D400
100165 SENSOR DE PRESION CERABAR-D400/P44017 Avería en display / indicador Control de proceso de reactor D400.
100327 BOMBA VERTICAL FLUX N°2 - FRACCIONAMIENTO Pulsador de motor roto Fraccionamiento de materia prima.
100386 CALDERO DE 80 BHP Rotura de refractario de caldero Calentamiento de proceso.
100198 VALV NEUMAT Y44004.2/LINEA AGUA D400-2N Falla de actuador neumático Control de proceso de reactor D400.
100199 VALV NEUMAT Y44002/ING AGUA CON D400-2N Falla de actuador neumático Control de proceso de reactor D400.
100133 INTERCAMBIADOR DE REACTOR D400 Colapsado de válvula de alivio Control de proceso de reactor D400.
100090 SISTEMA DE AGITACIÓN TANQUE PERSULFATO A110 Agitador averiado Control de proceso de reactor A100.
SETIEMBRE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

100420 VENTILADOR N° 1 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO Soporte averiado Suministro de agua fría para procesos
100394 BOMBA DE BAJA PRESION N° 1 OSMOSIS INVERSA Impulsor averiado Suministro de agua de proceso
100123 BALANZA DE PLATAFORMA # 1 -ENVASADO Doblez de protector frontal Demora en envasado.
100107 HIDROLAVADORA EMULSIONES Averías por serpentín Demora en envasado.
100089 SISTEMA DE AGITACIÓN TANQUE MEZCLADOR E500 Falla de regulador de velocidad Proceso en fabricación de A100 / D400
100003 BOMBA DE TRASVASE DE VINA 1(F610) Fuga de producto por brida Proceso en fabricación de A100 / D400
100008 BOMBA DE TRASVASE DE SOLUCIONES A160 Trabado de línea de descarga Procesos de ajuste de procesos
100002 BOMBA AGUA CALIENTE REACTOR D400(D470) Fuga por conector a manómetro Control de proceso de reactor D400.
100174 SENSOR TEMP TR61 Nº1 - D400 /T44004 Falla de RTD Control de proceso de reactor A100.
100017 MONTACARGA DIESEL MOD.4FD20 Baterías colapsadas / conectores Entrega de productos fraccionados.
100194 VALV NEUMAT Y44009/LINEA AGUA D400-1NN Falla de actuador neumático Control de proceso de reactor D400.
238
100422 VENTILADOR N° 3 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO Soporte roto Suministro rotura gua fría para procesos
100319 CARRETILLA HIDRAULICA N°2 - ALMACEN Fuga de aceite Demora en envasado.
OCTUBRE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

100131 REACTOR D400 Falla de sensor de posicionamiento Control de proceso de reactor D400.
100007 BOMBA DE REGULACION DE VISCOSIDAD Falla por impulsor trabado Demora control y envasado de producto final
100201 VALV NEUMAT Y44004.1/ING VAPOR D400 - 2N Falla de accionador Control de proceso de reactor D400.
100002 BOMBA AGUA CALIENTE REACTOR D400(D470) Fuga de agua caliente por manómetro Control de proceso de reactor D400.
100387 BOMBA VERTICAL N° 1 DE AGUA CALIENTE Fuga por de agua por sello mecánico Calentamiento de proceso.
100010 BOMBA DOSIFICADORA D400 Avería de filtro. Dosificación de materia prima en D400
100149 TABLERO DE FUERZA Y CONTROL DE MOTORES DE PLANTA Avería de interruptor general Control de proceso de reacción
100325 CELDAS DE CARGA DE TANQUE D430 - METTLER TOLEDO Falla de tarjeta de sumador Control de proceso de reactor D400.
100211 VALV SEGURIDAD BAJA PRESIÓN AIRE COMPRIMIDO Falla por rotura de empaques Proceso en fabricación de A100 / D400
NOVIEMBRE MANTENIMIENTO CORRECTIVO

100157 TABLERO DE CONTROL DE SISTEMA MZG Falla de modulo salida análoga Control de proceso de reactor D400.
100419 BOMBA CENTRIFUGA N° 6 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO Fuga de agua por prensaestopas Suministro de agua fría para procesos
100081 SISTEMA DE AGITACIÓN TANQUE MEZCLADOR A160 Avería por doblez paletas Proceso en fabricación de A100 / D400
100011 BOMBA DOSIFICADORA PRE-EMULSION A100 Falla de línea de succión Control de proceso de reactor A100.
100082 SISTEMA DE AGITACIÓN DE REACTOR A100 (PMK) Fuga de aceite en caja de transmisión Control de proceso de reactor A100.
100088 SISTEMA DE AGITACIÓN TANQUE D430 Falla en variador de velocidad Control de proceso de reactor D400.
100288 TAMIZ - FILTRO VIBRADOR Rotura de sujetadores Demora en proceso envasado.
Rotura empaquetadura de tapa
100130 REACTOR A100 hombre Control de proceso de reactor A100.
Fuga de agua por tubería/brida
100098 LÍNEA DE AGUA DE ENFRIAMIENTO EMULSIONES corroída Suministro rotura gua fria para procesos
100251 TECLE ELECTRICO Pulsadores de arranque/parada Demora en proceso envasado.
100104 EXTRACTOR DE AIRE DE REACTORES DE CP Rotura de fajas Procesos de ajuste de producto
100017 MONTACARGA DIESEL MOD.4FD20 Falla de radiador Entrega de productos fraccionados.
239
DICIEMBRE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
100156 TABLERO DE CONTROL DE SISTEMA PMK Falla de fuente de alimentación Control de proceso de reactor A100.
100388 BOMBA VERTICAL N° 2 DE AGUA CALIENTE Falla por válvula check Calentamiento de proceso.
100083 SISTEMA DE AGITACIÓN DE REACTOR D400 (MZG) Falla por contactos de motor Control de proceso de reactor D400.
100169 SENSOR TEMP TMT147-D400/T44701 - Baño María Falla por error de medición Control de proceso de reactor D400.
100132 INTERCAMBIADOR DE REACTOR A100 Fuga de agua caliente por bridas Control de proceso de reactor A100.
100187 VALV NEUMAT Y11012/INGRESO AGUA A100 Falla por posicionador Control de proceso de reactor A100.
100369 GRUPO ELECTROGENO CATERPILLAR Falla por fuga de aceite D400
100173 SENSOR TEMP. TMT 180 - C300/T33001 Falla de barrera de aislamiento Demora control y envasado de producto final
100393 EQUIPO DE GENERACION DE OSMOSIS INVERSA Falla de sensor de conductividad Suministro de agua para procesos
100417 BOMBA CENTRIFUGA N° 4 DE TORRE DE ENFRIAMIENTO Falla de accionamiento remoto Suministro rotura gua fría para procesos
100166 MEDIDOR FLUJO AGUA OSMOTICA Nº 1 PROWIRL 77F-Z05 Falla de controlador Suministro de agua para procesos
100388 BOMBA VERTICAL N° 2 DE AGUA CALIENTE Falla de impulsor - acople Calentamiento de proceso.
100131 REACTOR D400 Falla por rotura de empaquetadura Control de proceso de reactor D100.
240

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1 CAPITULO 1: Estado del Arte / Marco Teórico. ...... ..................................................................... 1

2 CAPITULO 2: Descripción, Análisis y Diagnóstico de la Situación Actual .............................. . 46

3 CAPITULO 3: Metodología De Solución al Problema .. .............................................................. 85

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En resumen, en el presente proyecto se buscará utilizar herramientas de

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1.1.5.1 Objetivo General:

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1.1.5.2 Objetivos Específicos:

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