Procesos de cambio organizacional y generación de valor

Introducción

Las organizaciones de las primeras décadas del siglo xxi constantemente están bombardeadas por

tensiones generadas a partir de un ambiente competitivo cada vez más dinámico y agresivo, que

pone a prueba su capacidad de acción y reacción desde la perspectiva de satisfacer mercados

cambiantes y crecientemente exigentes. Es por eso que la capacidad de crear y mantener un

sistema y más aún, una cultura que facilite los cambios que se requieran, no solo en sus procesos

de operación sino en su forma de percibir y responder a las exigencias de sus stakeholders, se

asume como una de las responsabilidades más importantes de la dirección de las organizaciones.

Pero a diferencia de lo que pasaba hasta hace relativamente poco tiempo (15-20 años), y sobre

todo después de la crisis económica mundial de los primeros años del siglo xxi, las presiones no

se enfocan solamente en la generación de utilidades, sino específicamente en la capacidad de las

organizaciones para generar valor en forma sostenida como el único camino para justificar su

efectividad. Ya no basta con ser eficiente (gestión adecuada de recursos) ni fríamente efectivos

(enfoque solo hacia resultados); es necesario armonizar todos los procesos para lograr que las

decisiones de gestión se basen en la generación de valor.

Sin embargo, estos elementos que parecen tan sencillos tienen grandes problemas en la práctica,

pues a pesar de que muchos ejecutivos vaticinan cambios sustanciales en el mundo de los

negocios en el próximo futuro no es claro que entiendan a cabalidad que las organizaciones deben

adquirir las capacidades para lograrlo tanto desde sus estructuras y procesos como desde las

personas que pueden contribuir con ello. La expresión atribuida a Heráclito de Éfeso, «todo está

cambiando continuamente y no hay en realidad nada que permanezca igual en 2 momentos

permanente la única constante es el cambio es muy usada por ejecutivos y organizaciones a través

del mundo entero. El problema es que, a pesar de las buenas intenciones que puedan existir,

muchos intentos de cambio fallan porque no generan los resultados esperados al no entender la

necesidad de cambiar desde la perspectiva de la generación de valor, es decir no se trata de

cambiar por cambiar, sino de focalizar los cambios hacia la sostenibilidad competitiva. En el

presente ensayo se estudia el cambio de las compañías de seguros a la era digital con el fin de

comprender como es este proceso.

La oportunidad del cambio

Las compañías de seguros siempre han buscado acercarse a sus agentes o corredores como forma

de asegurarse su lealtad o preferencia frente a otras compañías; así como a sus clientes finales

como forma de ser menos dependientes de los primeros. Según Sandoval (2014), esto no les ha

resultado fácil a lo largo de la historia, por múltiples razones que seguramente analizaremos en

otra oportunidad. Pero, gracias a los nuevos recursos digitales, las compañías tienen por primera

vez a su alcance medios atractivos y beneficiosos para lograrlo. Generando así posibilidades de

acceso, personalización y contacto, a costos razonables, como nunca antes las han tenido. A esto

le tenemos que sumar el cambio en la mentalidad, hábitos y comportamientos de los clientes.

Como resultado de todo esto, las aseguradoras están encontrando en el canal digital también un

medio para agilizar sus tareas, ser más eficientes y finalmente más rentables.

En ese sentido, Ante las presiones del entorno competitivo, vale la pena preguntarse ¿por qué una

organización debe abordar transformaciones tanto superficiales como profundas? Al entender el

cambio organizacional como una necesidad impuesta por las circunstancias competitivas del

entorno, es posible comprender que la capacidad de transformación y adaptación competitiva

más grandes para la generación de valor. Por supuesto, hay muchas razones para necesitar el

cambio en las organizaciones, y según su origen es posible clasificarlas en 2 tipos principales:

causas externas y causas internas.

Causas del cambio

Causas externas

Para el cambio pueden encontrarse, entre otras, nuevas tendencias de mercados, nuevos

consumidores con nuevas necesidades, innovaciones tecnológicas, nuevos competidores, la

evolución de la sociedad con nuevos estilos de vida y nuevas formas de pensar, la globalización y

localización de los mercados, las presiones por la ecosostenibilidad, el desarrollo de los sistemas

de comunicación e información, y muchos elementos que indudablemente demandan un nuevo

estilo de dirección en las empresas. Según Pérez, et al. (2017), considerando su naturaleza, es

frecuente que las organizaciones no tengan capacidad de influir o controlar las causas externas.

Por eso deben enfocarse en aprender a percibirlas, entenderlas y desplegar acciones frente a ellas,

bien sea para aprovecharlas o para enfrentarlas. No entender con claridad las señales externas que

pueden afectar a las organizaciones ha ocasionado que muchas de ellas tropiecen duramente, e

incluso que pierdan terreno y salgan del mercado.

Un ejemplo muy claro de lo anterior es el caso de Research in Motion (RIM), la empresa

productora de BlackBerry, que pasó de ser uno de los iconos más importantes en el mundo de los

smartphones a convertirse en un ejemplo de empresas que pierden su posicionamiento como líder

y su participación dominante en el mercado debido a causas externas que no supieron entender y

enfrentar a tiempo. Para entender la complejidad de la situación basta con recordar que en 2009
RIM tuvo un reconocimiento de la revista Fortune como la empresa de más rápido crecimiento en

el mundo, tal como Barrozo y Delgado (2007), lo describieron en CBCNews, y solo 3 años

después se la catalogaba como un imperio perdido, generándose incluso el retiro de los co-CEO

Jim Balsillie y Mike Lazardis

Causas internas

Estas pueden estar ligadas al desarrollo mismo de la organización, las nuevas visiones de futuro

de la dirección, los cambios que se generen en la estructura o los procesos, nuevas estrategias

competitivas u otras circunstancias como fusiones o alianzas. Las decisiones internas que generan

cambios en las organizaciones pueden tener impactos tan profundos como los que se dieron en

Xerox con los procesos de ajustes internos y la sucesión en los niveles directivos (Diaz, 2005) o,

en el caso colombiano, los cambios estructurales realizados en el Grupo Nutresa desde 2009

(Barrozo y Delgado, 2007) y las decisiones de ajuste que han hecho posteriormente, como la

compra de la empresa chilena Tresmontes Lucchetti S.A. (Pérez, et al, 2017).

Independientemente del tipo de causas que motiven el cambio, las organizaciones deben tener

muy claro por qué lo desean o lo requieren, cuáles son los factores que las impulsan a ello y

cuáles los resultados esperados (Barrozo y Delgado 2007).

Conclusión

puede afirmarse sin lugar a dudas que, independientemente de las presiones del entorno, los

cambios deberían estar impulsados por la motivación, la oportunidad y la capacidad de las

organizaciones para lograrlos. Por ello, los diversos conceptos inherentes a los procesos de

cambio deben ser explorados en profundidad antes de iniciar acciones en ese sentido. En general,

y retomando el sentido de la responsabilidad primaria de la gerencia hacia la generación de valor,

consigo y la pérdida de oportunidad por iniciarlos cuando no corresponden pueden terminar

afectando la capacidad de la organización de responder a sus stakeholders, e incluso su

estabilidad hacia el futuro.

La gerencia en las organizaciones de hoy, inmersa en un entorno duramente competitivo, debe

asumir un rol activo en el proceso, el papel del agente de cambio en un cambio continuo se

vuelve un lenguaje de gerencia, diálogo e identidad, donde el agente de cambio es esencial por su

capacidad para dar sentido a la dinámica del cambio que se está dando». De esta forma, no es

posible subsistir competitivamente si no se adopta una posición proactiva frente al cambio

organizacional. Por tal motivo, vale la pena que los ejecutivos de hoy comprendan que sus

intenciones de desarrollo pueden fracasar si no despliegan procesos que consideren a las

organizaciones como sistemas integrados de gestión, cuyos resultados financieros son fruto de

decisiones que no solo tienen que ver con los drivers o impulsores tradicionales ligados a la

gestión de recursos, sino que deberían incluir un nuevo tipo de impulsores, ligados al sentido

mismo de la organización y a la forma en la que afrontan sus procesos de transformación para

lograr los objetivos.

Esto lleva a entender que existen muchos elementos adicionales sobre los procesos de

transformación que vale la pena investigar y profundizar. Algunos de ellos pueden ser los

procesos de ajuste que se requieren en la cultura de las organizaciones para lograr cambios

sostenibles, las actitudes y el impacto de las personas en la organización frente a los cambios y

cómo direccionarlas, los ritmos del cambio generados por las decisiones de estrategia y estructura

organizacional, y otros temas que abren campos de gran interés. Estos son temas válidos, no solo
desde la perspectiva académica sino desde el papel de la gerencia en la búsqueda de

competitividad organizacional.

Referencias

Barroso Rodríguez, G., & Delgado Fernández, M. (2007). Gestión del cambio organizacional a

través de proyectos. Ingeniería Industrial, XXVIII (1),42-47.

https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=360433562005

Díaz-Barrios, J., (2005). Cambio organizacional: Una aproximaciónpor valores. Revista

Venezolana de Gerencia, 10(32),605 – 627. https://www.redalyc.org/articulo.oa?

id=29003205

Pérez-Vallejo, LM, Vilariño-Corella, CM, & Ronda-Pupo, GA (2017). El cambio organizacional

como herramienta para coadyuvar con la implementación de la estrategia. Ingeniería

Industrial, XXXVIII (3),323-332. https://www.redalyc.org/articulo.oa?

id=360453131009

Sandoval Duque, JL, (2014). Los procesos de cambio organizacional y la generación de valor.

Estudios Gerenciales, 30 (131),162-171. https://www.redalyc.org/articulo.oa?

id=21231108008