UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Catedrático: Libbys Cubero

Alumno: David Andres Sorto Argueta

No. Cuenta: 202030010196

Tarea Modulo #8 - Tercer Parcial

Asignatura: Planeación Estratégica

Fecha: 30 de noviembre 2022

San Pedro Sula, Cortes

Introducción
La matriz BCG es una matriz utilizada por las grandes corporaciones para decidir la
proporción en la que se asignan los recursos entre los distintos segmentos
comerciales. De manera similar, la matriz GE también ayuda a las empresas a
decidir su estrategia con respecto a diferentes líneas de productos, es decir, el
producto que deben agregar en la gama de productos que ofrecen y en qué
oportunidad debe invertir la empresa.
 Cuadro Comparativo
BASE PARA COMPARACIÓN MATRIZ BCG MATRIZ GE MATRIZ IE

BCG Matrix, es un GE Matrix implica una IE matriz representa una

modelo de participación matriz de cartera herramienta para evaluar
de crecimiento, que multifactorial, que a una organización,
representa el ayuda a la empresa a tomando en cuenta sus
crecimiento del negocio tomar decisiones Factores Internos
Sentido y la participación de estratégicas para las (Fortalezas y Debilidades)
mercado que disfruta la líneas de productos y sus
empresa. en función de su Factores
posición en la red. Externos
(Oportunidades y
Amenazas).
Número de celdas Cuatro Cuatro Nueve

Cuota de mercado y Atractivo de la Las organizaciones de

crecimiento del industria y fortalezas éxito son capaces de
mercado comerciales lograr una cartera de
Factores
negocios colocados dentro
o en torno a la celda I en
la matriz IE.
Ayudar a las empresas Priorizar la inversión Este análisis del “antes y
a desplegar sus entre las distintas después” pronostica las
recursos entre varias unidades de negocio. repercusiones que se
Objetivo unidades de negocio. espera que las decisiones
estratégicas tengan en la
cartera de las divisiones
de la organización.
Utiliza una sola medida. Utilizan múltiples Utilizan múltiples medidas.
Medidas utilizadas
medidas.

Clasificado en 2 grados Clasificado en 3 Clasificado en 3 grados

Clasificación
grados
Pasos de la creación de las matrices MPEC, BCG, IE y la Gran Estrategia
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
MATRIZ DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA (MPEC)
En el marco analítico para formular estrategia, esta matriz o técnica es la única que
pertenece a la etapa de la decisión. Esta matriz usa la información obtenida en la
etapa número uno, el de los insumos, en el cual se realizó previamente la Matriz de
evaluación de los factores internos (EFI), la matriz del perfil competitivo (MPC) y la
matriz de la evaluación de los factores externos (EFE) para evaluar en forma
objetiva las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa número dos, la
etapa de la adecuación.

Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas, es decir, las

planteadas en las etapas previas y, por tanto, ofrece una base objetiva para
seleccionar estrategias específicas. Además, en esta etapa para formular
estrategias se va a necesitar la integración de la intuición y el análisis.

El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la

formulación de estrategias. Muchas de estas estrategias que se formulan en las
etapas previas, probablemente son propuestas por los gerentes y colaboradores
que participan en las actividades del análisis y la elección de estrategias. Los
participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal
manera que se obtenga una lista de las "mejores" estrategias por orden de
importancia

Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo
existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo
relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de
la planificación estratégica (MCPE) que representa la etapa de la decisión del marco
analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles
son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de
los análisis de la etapa de los insumos y los resultados de los análisis de la etapa
de adecuación estratégica para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores
estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil
competitivo que comprenden la fase de insumos, sumadas a la matriz DOFA, el
análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que
constituyen la fase de adecuación, ofrecen la información necesaria para armar una
MCPE. Ésta es una herramienta que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito,
internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos
analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios
intuitivos

ESTRUCTURA DE LA MPEC

El gráfico muestra el formato básico de la MCPE. La columna izquierda de una

MCPE consta de factores clave internos y externos (de los insumos), es decir,
consta de información obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. Por
otro lado, la parte superior consta de estrategias alternativas viables (de la
adecuación), el cual consta de las estrategias alternativas derivadas de la matriz
DOFA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran
estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables
similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las técnicas de la
adecuación se deben evaluar en una MCPE.

En términos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas

estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o
 mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo
relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula
determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores críticos para el
éxito, internos y externos.

En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias

alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de
estrategias. Sin embargo, sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son
evaluadas en una relación mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede
incluir la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados, mientras que
otra serie puede incluir la emisión de acciones y la venta de una división para reunir
el capital que se necesita. Estas dos series de estrategias son completamente
diferentes y la MCPE sólo evalúa las estrategias en forma de series.

METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MATRIZ MCPE

• Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades
internas clave de la empresa, en la columna izquierda de la MCPE. Esta información
se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe
incluir cuando menos diez factores externos y diez factores internos críticos para el
éxito.
• Adjudicar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos.
Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se
presentan en una columna contigua, a la derecha de los factores internos y
externos.
• Estudiar las matrices (de la adecuación) de la etapa dos y después identificar las
estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre
estas estrategias en la parte superior de la MCPE. De ser posible, agrúpelas en
series excluyentes.
• Determinar las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos
que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de
 alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor
crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta:
"¿Afecta este factor la elección de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es
SÍ, entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave.
Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para
indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor
particular. La escala de las calificaciones del atractivo es:
1 = no es atractiva
2 = algo atractiva
3 = bastante atractiva 4 = muy atractiva.

Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, indica que el factor crítico para el éxito
respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está
considerando, por lo tanto no se adjudican calificaciones del atractivo a las
estrategias de esa serie.

• Calcular las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se
definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del
atractivo (Paso 4) de cada parte. Las calificaciones del atractivo total indican el
atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando sólo el
impacto del factor adyacente crítico para el éxito, interno o externo. Cuanto mayor
es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica
(considerando sólo el factor adyacente crítico para el éxito).
• Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones
del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las
calificaciones del atractivo total mostrará qué estrategia es que resulte más atractiva
de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican
estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y
externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas. La magnitud de la
diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada
de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en
comparación con otra.
 EJEMPLO PARA ELABORAR LA MATRIZ MCPE

VENTAJAS
• Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. Por
ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo, después las
estrategias a nivel de divisiones y por último las estrategias a nivel de funciones.
• La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una
MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias
(David, 2003).
• Requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al
proceso de decisión. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por
alto factores clave o que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la
atención en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratégicas.
• Aunque la elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas,
el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad
de que las estrategias que se elijan al final sean las más convenientes para la
organización.
• La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o
pequeñas, lucrativas y no lucrativas, y se puede aplicar prácticamente a cualquier
tipo de organización.
 LIMITACIONES

• Siempre requiere juicios intuitivos e hipótesis informadas. La evaluación y las

calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberían
basar en información objetiva.
• La discusión entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso
para formular estrategias, incluso la elaboración de una MCPE, es muy constructiva
y mejora las decisiones estratégicas.
• Sólo puede tener la calidad de la información primaria y los análisis del ajuste que
le sirven de base

MATRIZ MCPE PARA BUSINESS ELECTRONICS

Alternativa 1: Crear nuevos servicios de Logística Virtual para América latina

Alternativa 2: Desarrollar un nuevo sistema de Mercadotecnia para mejorar los
canales de Distribución de nuestros servicios.

La Matriz BCG

Es un cuadrante que se encuentra estructurado en dos ejes, uno vertical y otro

horizontal. Ésta consta de cuatro partes diferentes, cada una de ellas con un tipo de
producto, o unidad de negocio, que viene representado por una figura.
El eje vertical de la matriz señala el crecimiento que presenta el producto en el
mercado, de tal forma que en la parte superior se encuentran aquellos productos
con mayor crecimiento, mientras que, en la parte inferior, se encuentran aquellos
cuyo crecimiento se ha visto estancado o está en disminuyendo.
Por otro lado, en eje horizontal define la participación o cuota de mercado. Así, se
pueden diferenciar productos que se caracterizan por un gran volumen de ventas o
participación, frente a los otros dos, cuyas ventas son escasas.
 La matriz tiene cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia
diferente para una unidad de negocio, cada cuadrante viene representado por una
imagen o silueta. El método que utiliza la matriz es de 2 x 2 para agrupar distintos
tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz
define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las
unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su
valor estratégico.

Tales cuadrantes son:

• Estrella: gran crecimiento y gran participación de mercado, en este caso se

recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se
vuelva maduro, y la Unidad estratégica de negocio UEN se convierta en Vaca
lechera.
• Interrogante: gran crecimiento y poca participación de mercado, hay que revaluar la
estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una Estrella o
en un Perro.
• Vaca lechera: bajo crecimiento y alta participación de mercado, se trata de un área
de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.
• Perro: no hay crecimiento y la participación de mercado es baja, son áreas de
negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella
cuanto más rápido sea posible, generalmente son negocios o productos que se
encuentran en su última etapa de vida. Raras veces se ha visto empresas que les
conviene mantenerlos en el portafolio de negocios, también se dice que hace parte
del marketing.

Pasos para su creación:

1. El primer paso para confeccionar la matriz BCG es calcular la tasa de crecimiento

de la industria y/o del mercado. Este resultado se estima teniendo en cuenta el
volumen de ventas de los dos últimos años. La fórmula para utilizar será la diferencia
entre las ventas del segundo y del primer año, dividido entre las ventas obtenidas
durante el primer año, multiplicado, todo ello, por cien. En función del resultado, el
producto se encontrará en la parte superior o inferior del eje vertical.
2. El segundo paso, será calcular la participación relativa del mercado. Para ello, se
divide la participación del producto a analizar entre la del producto competidor.
3. Ubicar cada producto en su cuadrante para dibujar la matriz BCG. Aquellos
productos cuya tasa de crecimiento sea superior al 10%, serán ubicados en la parte
superior de la matriz, mientras que el resto se encontraran en la franja inferior. Por
otro lado, los productos con un volumen de participación ubicado por encima de uno
son considerado como productos con una fuerte participación, mientras que los que
se encuentran por debajo de este resultado, se ubicarán en aquellos cuadrantes
con una baja o débil participación.

Matriz Interna y Externa (IE)

La matriz ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve

cuadrantes, la matriz Interna y Externa IE es similar a la matriz del Boston Consulting
Group BCG, ya que ambas herramientas registran las divisiones de una empresa
 en un diagrama esquemático; éste es el motivo por el que ambas se conocen como
matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de
la contribución en ventas de cada división y las rebanadas de la gráfica de pastel
revelan el porcentaje de la contribución en las utilidades de cada división, tanto en
la matriz BCG como en la matriz IE.

No obstante, existen algunas diferencias importantes entre la matriz BCG y la matriz

IE. En primer lugar, los ejes son diferentes; además, la matriz IE requiere mayor
información sobre las divisiones que la matriz BCG, más aún, las implicaciones
estratégicas de cada matriz son distintas. Por estos motivos, los consultores de
estrategias empresariales con divisiones múltiples elaboran con frecuencia tanto la
matriz BCG como la matriz IE en la formulación de alternativas de estrategias. Una
práctica común consiste en desarrollar una matriz BCG y una matriz IE para el
momento presente y después elaborar matrices de proyección que reflejen las
expectativas. Estos análisis de la situación presente y futura pronostican el efecto
esperado de las decisiones estratégicas que se debe tomar sobre la cartera de
divisiones de una empresa.

La matriz IE se divide en tres regiones principales que poseen implicaciones

estratégicas diferentes.

1. En primer lugar, la recomendación para las divisiones que se encuentran en los

cuadrantes I, II o IV es crecer y construir, las estrategias intensivas recomendadas
son: penetración en el mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos,
o las estrategias de integración tales como: integración hacia atrás, integración
hacia delante e integración horizontal, son las más adecuadas para estas divisiones.
2. En segundo lugar, las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VII se
dirigen mejor por medio de estrategias de conservar y mantener; la penetración en
el mercado y el desarrollo de productos, son dos estrategias que se emplean con
frecuencia en estos tipos de divisiones.
3. En tercer lugar, una recomendación común para las divisiones que se localizan en
los cuadrantes VI, VIII o IX es cosechar o enajenar.

Pasos para su creación:

Para construir una matriz IE Se llevan a cabo las Auditorías Internas y Externas, a
fin de recabar los Factores claves del éxito, internos y externos.
1. Para elaborar la Matriz de Factor Interno se determinan los Factores Internos del
Éxito.
2. Se le da una ponderación a cada Factor Interno, de acuerdo a la importancia que
representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe
ser 1, para normalizarlos).
3. Se le da una calificación a cada Factor Interno, de acuerdo a cómo se percibe en
los momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
4. Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor
Interno.
5. Para elaborar la Matriz de Factor Externo se determinan los Factores Externos del
Éxito.
6. Se le da una ponderación a cada Factor Externo, de acuerdo con la importancia que
representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe
ser 1, para normalizarlos).
7. Se le da una calificación a cada Factor Externo, de acuerdo con cómo se percibe
en los momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
8. Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor
Externo.
9. Los índices obtenidos en las matrices anteriores se grafican en la Matriz Interna
Externa, la cual consta de 9 cuadrantes.

Matriz de la Gran Estrategia

La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para
formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en
uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las
divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia
están en una posición estratégica excelente. Las empresas que se ubican en el
cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en
muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual
enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces
de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la
empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a
efecto de mejorar su competitividad.

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con

crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas
deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y
posible liquidación.

Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva
fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.
Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en
áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican
en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento
interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica,
horizontal o de conglomerados.
 La matriz de la gran estrategia se crea a partir de dos ejes, el vertical mide el
crecimiento del negocio en el mercado, y el horizontal, la posición competitiva
interna:
1. Cuadrante 1. Rápido crecimiento y posición competitiva fuerte: Las empresas de
este cuadrante tienen una gran ventaja competitiva, el grado de penetración del
mercado es alto y el desarrollo de productos es elevado. Se recomienda seguir
apostando por sus ventajas competitivas.
2. Cuadrante 2. Rápido crecimiento, pero posición competitiva débil: Los negocios de
este sector han crecido rápidamente pero no han sido capaces de consolidarse en
el mercado. Las estrategias estarán enfocadas en el acercamiento al sector.
3. Cuadrante 3. Lento crecimiento y posición débil: Se trata del cuadrante más
problemático de todos, las empresas que se sitúan en él crecen poco y no hay
penetración en el mercado. Si pretende evitar su caída debe tomar medidas.
4. Cuadrante 4. Posición competitiva fuerte y crecimiento lento: Son empresas con
mucha presencia en el mercado, consolidadas, pero cuyo crecimiento es débil.
Muchas veces debido a que ya ocupan la cima del sector, una posible estrategia es
diversificarse.
Conclusiones
Las matrices vistas en este informe han sido diseñadas para la toma de decisiones
de una cartera de negocios y de todas las unidades de la organización. Se basan
en información generada por otras matrices, captando así más información, y
representándola de una manera gráfica