Analizar, Actuar y Avanzar - Ref - Agustin Argelich Casals

Table of Contents
Presentació n
Parte I El reto
1. A qué nos enfrentamos
2. Un entorno cambiante
3. Qué es eficiencia
4. Qué es innovar
Parte II Obstá culos y barreras
5. Pereza mental
6. Los jugadores
7. Envidia
8. Procrastinació n
9. Compromisofobia
10. Conformismo
11. El gap de la comunicació n
Parte III Estrategias y herramientas
12. Qué tipo de herramientas tenemos
13. Actitudes y aptitudes
14. Ilusió n
15. Proactividad e influencia
16. Hacer decisiones
17. El taburete
18. Soporte externo
19. El departamento de aná lisis y estrategia

20. Vender innovació n
21. Negociació n
22. Formació n y autoformació n
23. Gestió n de reuniones
24. Desarrollo de proyectos
25. Gestió n de crisis
26. El liderazgo en los procesos de innovació n
27. Tecnologías de la informació n y la comunicació n
Parte IV Conclusiones. El ciclo de la vida
28. El servosistema
29. Comunidades y organizaciones inteligentes
30. El ciclo de la vida
Ideas claras y distintas. Lista de impacto rá pido
Un ejemplo de éxito: la red de telecomunicaciones de Mercabarna
Valoraciones conferencias internacionales
Congresos
Bibliografía
Libros de consulta
Autores recomendados
Índice de ilustraciones
Agradecimientos
Sobre el autor
Sobre Argelich Network

ANALIZAR, ACTUAR Y AVANZAR
Agustín Argelich Casals
© 2014, Argelich Networks

© 2014, Agustín Argelich Casals
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de los titulares del copyright. La infracció n de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.
A mi querida esposa, María Eugenia,

compañera fiel y leal, siempre mi soporte
en lo bueno y en lo malo, en la tristeza
y en la alegría, siempre con una sonrisa,
a mi lado la encuentro.
A mis seis hijos,
Agustín, María Eugenia, Mateo,
Nuria, Ignacio y Benjamín,
para que nunca se rindan.
A mis padres,
Agustín y María Pilar.
Contenido
Presentació n
Parte I. EL RETO
4. Qué es innovar
PARTE II. OBSTÁCULOS Y BARRERAS

5. Pereza mental
6. Los jugadores
7. Envidia
8. Procrastinació n
9. Compromisofobia
10. Conformismo
11. El gap de la comunicació n
PARTE III. ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS

14. Ilusió n
17. El taburete
18. Soporte externo
19. El departamento de aná lisis y estrategia
20. Vender innovació n
21. Negociació n
22. Formació n y autoformació n
23. Gestió n de reuniones
25. Gestió n de crisis
26. El liderazgo en los procesos de innovació n
27. Tecnologías de la informació n y la comunicació n
PARTE IV. CONCLUSIONES. EL CICLO DE LA VIDA

28. El servosistema
Ideas claras y distintas. Lista de impacto rá pido

Congresos
Bibliografía
Libros de consulta
Agradecimientos
Sobre el autor
Presentación
Durante veinticinco añ os he estado ayudando a diferentes organizaciones a implantar las

herramientas que proporcionan las tecnologías de la informació n y las comunicaciones
para obtener el má ximo beneficio de ellas. He tenido la oportunidad de participar en
muchos proyectos en distintos sectores, desde el industrial hasta el financiero. He
colaborado en alguno realmente significativo y ú nico, como los Juegos Olímpicos de
Barcelona, en 1992, y en otros desarrollados en entornos tan complejos como una central
nuclear. Al margen de la visibilidad que hayan obtenido, todos han alcanzado un
componente de innovació n tecnoló gica muy importante, gracias a que siempre se han
aplicado planteamientos vanguardistas y han representado retos profesionales
importantes para quienes han participado en ellos.
Esta ya amplia experiencia profesional, junto con un proceso de reflexió n sobre las causas
profundas de la actual situació n social y econó mica, se plasma en este libro de reflexiones,
compendio tanto de la formació n técnica como de un humanismo autodidacta. Ese
humanismo propone la construcció n de una cultura de la mejora y la renovació n constante
como estrategia a largo plazo, no solo para tiempos de crisis, sino también vá lida en
tiempos de crecimiento. No solo debemos superar este momento de desconcierto y
relanzar la actividad; también estamos obligados a establecer reglas que minimicen la
posibilidad de que se repitan situaciones similares. No podemos seguir igual que estamos.
El desencadenante para escribir este libro fue la invitació n para presentar una ponencia en
un congreso en California en agosto de 2010. La ponencia debía versar sobre la reducció n
de costes gracias a la utilizació n de las redes de datos mó viles de alta capacidad, pero la
organizació n me pidió que, ademá s, liderara una sesió n de trabajo sobre las dificultades
para implantar nuevos procedimientos basados en herramientas tecnoló gicas en las
empresas. La verdad es que el congreso, celebrado en San José, no puede calificarse de éxito
rotundo, especialmente en cuanto a participació n, pero sí fue el desencadenante para
animarme a plasmar en este libro un conjunto de ideas y estrategias que me parecen ú tiles,
tanto para personas como para muchas organizaciones y sociedades. El propio hecho de
escribir el libro ya es, en sí mismo, una aplicació n de la cultura del esfuerzo continuo que
propone y que es la que me llevó a no desanimarme por no haber conseguido, en principio,
los objetivos que me planteé al aceptar la participació n en el congreso.
En aquel momento, aproveché para visitar la misió n de Carmel, en la península de

Monterrey, que se encuentra en la costa del Pacífico, y rezar frente a la tumba del fraile
franciscano mallorquín fray Junípero Serra Ferrer, considerado el fundador de California;
de hecho, su estatua se encuentra en representació n de ese Estado en el Saló n Nacional de
las Estatuas del Capitolio, en Washington. La estampa que compré de recuerdo tiene
impreso el lema del hoy beato: «Siempre hacia adelante y nunca vuelvas atrá s». Ese lema
resume perfectamente esta propuesta de mejora y renovació n constante.
En octubre de 2011, presenté en el congreso de la Society of Communications Technology

Consultants en Orlando una versió n má s elaborada de la ponencia de 2010. La moderadora,
Martha Buyer, la tituló «Moving forward» (Moviéndonos hacia el futuro). Obtuvo una gran
acogida y varios de los asistentes me animaron a continuar trabajando en este asunto.
Posteriormente, he tenido oportunidad de exponer estos trabajos en distintas ciudades,
entre las cuales destacan Amá n y Londres.
El libro está estructurado en cuatro partes:
1. El reto.
2. Obstá culos y barreras que hay que superar.
3. Estrategias y herramientas disponibles.
4. El ciclo de la vida. La actitud de mejora y de renovació n constante.

La primera parte trata de mi visió n del problema de fondo al que nos enfrentamos y del
ecosistema en el que se encuentra enmarcado; asimismo expone los aspectos y las
características má s significativos.
En la segunda parte se enumeran y analizan las dificultades concretas que nos encontramos
cada día y que dificultan nuestro avance. Las barreras que se describen son comunes a
cualquier proyecto, personal o empresarial, y se acrecientan cuanto má s innovador es este.
El mayor reto es cambiar la cultura propia o el enfoque de la vida, sea de una organizació n
o de una comunidad.
El tercer bloque presenta estrategias y herramientas disponibles para avanzar y llevar a

cabo proyectos vitales, empresariales o de innovació n con éxito. Todos los proyectos deben
colaborar en construir un futuro mejor para todos. Las herramientas está n divididas en
tres grupos: filosó ficas, organizativas y tecnoló gicas.
Por ú ltimo, el apartado de conclusiones, resume el mensaje del libro y anima a que cada
uno, reflexionando, obtenga las suyas propias.
No sé có mo se catalogará este libro; no sé si entra en la categoría de management o en la de

autoayuda, personal o colectiva, pero sí sé que, a diferencia de otros libros, este no se ha
escrito en una escuela de negocios o dentro del mundo universitario, sino que parte de la
experiencia del día a día. No es un texto académico, sino un libro de reflexiones que, por
tanto, valga la redundancia, debería ayudar a reflexionar. No pretende, como dicen muchos
manuales de autoayuda, cambiar la vida de nadie ni su organizació n. Garantizo que,
después de leerlo, el lector no cambiará ni tampoco lo hará su empresa o su organizació n,
pero sí deseo que le sea de utilidad y le influya positivamente.
Escribir un libro tiene una parte de catarsis. El autor piensa que alguien tenía que decirlo y
al escribirlo se queda tranquilo. Este es, sin duda, un libro escrito con pasió n y, por tanto,
busca zarandear y despertar. No se pretende crear polémica pero tampoco rehuir el debate.
Está escrito con energía, hasta con un punto de indignació n, y, aunque he procurado evitar
los términos categó ricos, las frases lapidarias y los planteamientos radicales, es posible que
se haya escapado alguno; pido perdó n por adelantado si alguien se ofende, no es en
absoluto el propó sito.
La verdad es que nunca se termina de escribir un libro y siempre estará incompleto; no se

es el mismo cuando se empieza que cuando se acaba. Cada vez que se relee se modifica
algo, siempre hay un aspecto que se puede corregir o completar. Acepto la imperfecció n del
trabajo efectuado y reto al lector a que complete por sí mismo lo que considere inacabado.
En el libro aparecen muchos conceptos e ideas; es posible que algunos lectores consideren
que demasiados y, en una primera impresió n, incluso pueden padecer inconexos entre sí.
De hecho, es un comentario que también recibo sobre mis conferencias: digo demasiadas
cosas. Acepto la crítica. Pero es lo que me sale y, ademá s, el objetivo no es hacer un tratado
doctoral sobre un asunto, sino promover la reflexió n y el aprendizaje de forma continuada.
Por tanto, me doy por satisfecho si una sola de las ideas, las frases o los conceptos, impacta,
motiva y renueva al lector.
Me sentí respaldado en este planteamiento al leer el libro del Dr. Mario Alonso Puig, El
cociente agallas, en el que explica có mo hacer aflorar la mejor versió n de nosotros mismos
y có mo funciona el cerebro creativo. Alonso, apoyá ndose en razonamientos del filó sofo
anglosajó n David Hume y en sus profundos conocimientos sobre el funcionamiento del
cerebro humano, recalca la capacidad de nuestro cerebro de hallar puntos de encuentro
entre elementos o conceptos que no parecen tenerlos y concluye que «inventar es en gran
medida recombinar». Con la esperanza de que el lector encuentre una idea luminosa o un
aspecto motivador, he mantenido este enfoque, para que pueda hallar má s y mejores
conexiones y recombinaciones de las que yo le propongo. Es un libro de innovació n y, por
tanto, tiene un planteamiento un tanto arriesgado.
Espero no haber repetido en exceso demasiados conceptos, aunque los bá sicos se tratan
bajo puntos de vista diferentes y son recurrentes. Aprendemos a base de sucesivas
iteraciones, de darle vueltas a los temas. El libro es aprendizaje en sí mismo, empezando
por el mío al escribirlo.
El lector observará que en todos los capítulos de este libro se citan otros, salvo alguna
excepció n, utilizados como ejemplos negativos: todos ellos son mejores que este. Está n
relacionados en el apartado «Bibliografía». También hay una lista de libros recomendables,
complementaria de la anterior, ya que aunque no está n citados en el texto sí que,
indirectamente, está n presentes. Le animo a consultarlos y leerlos tranquilamente, si
quiere profundizar en un tema en particular o enriquecerse en general.
He procurado documentar correctamente el libro y citar la mayoría de las fuentes tanto si

son libros como pá ginas webs; en este segundo caso, se han incorporado bastantes enlaces
a Internet que en el momento de la edició n funcionaban correctamente, pero en un entorno
tan volá til como Internet, nunca se sabe. Pido disculpas si alguno ha dejado de funcionar.
Todos los enlaces está n relacionados en la web del libro www.analizar-actuar-
avanzar.com, la cual actualizaremos regularmente.
He puesto el má ximo interés en escribir un libro ameno, usando hechos histó ricos y
anécdotas reales para ilustrar e introducir los distintos temas. También he incorporado
relatos bíblicos y evangélicos. No quiero engañ ar a nadie, este es un libro de inspiració n
cristiana.
No solo estaré encantado de recibir cuantos comentarios, críticas (positivas o negativas),

sugerencias y aportaciones quieran mandarme sino que lo agradeceré. Procuraré
responder adecuadamente y, desde luego, a todo el que me escriba le contestaré. Para ello
pueden utilizar tanto mi correo electró nico personal, agustin@argelich.com, como opinar
en el grupo «Analizar, Actuar, Avanzar» de LinkedIn, donde ademá s podrá n intercambiar
ideas y conocimientos, así como contactar con otras personas interesadas en este tema.
Parte I
EL RETO
Houston, tenemos un problema.

Jack Swigert, a 320.000 km de la Tierra.
13 de abril de 1970.
Reconocer el problema
Para resolver un problema primero hay que reconocer que lo tenemos y saber de qué se
trata. Como el astronauta Jack Swigert, que despegó el sá bado 11 de abril de 1970 a las
13:13 horas de Cabo Cañ averal (Florida, EE UU) con destino a la Luna junto con el resto de
la tripulació n del Apolo XIII. Jack era piloto del mó dulo de mando, pero no formaba parte de
la misió n, sino que lo eligieron solo setenta y dos horas antes del despegue para sustituir a
Thomas K. Mattingly; este, al parecer, en los días previos al lanzamiento había estado en
contacto con el virus del sarampió n y no estaba inmunizado, por lo que la NASA decidió no
asumir riesgos innecesarios: debe ser un problema serio enfermar de sarampió n en la
Luna. Dos días después, la tripulació n de la nave participó en un programa de televisió n en
directo; al acabar, Jack Swigert fue autorizado a agitar los tanques de oxígeno, una tarea
habitual y nada complicada, pero resultó que el tanque nú mero 2 explotó y provocó que
también fallara el tanque nú mero 1 y un montó n de cosas má s. Estaban a 320.000 km de
distancia de la Tierra. Swigert cogió la radio y soltó la famosa frase «Houston, tenemos un
problema»; aquello fue un acierto. Cuando hay una crisis o un problema hay que
reconocerlo y aceptarlo, es imprescindible para empezar a resolverlo.
El Apolo XIII volvió a la Tierra con sus tres tripulantes sanos y salvos. El comandante de la
misió n, James Arthur Lovell, Jr., y el piloto del mó dulo lunar, Fred Wallace Haise, Jr., se
quedaron sin pisar el crá ter Fra Mauro donde debían alunizar. Jack fue elegido congresista
por Colorado en noviembre de 1982 con el 62,2 % de los votos, pero no llegó a tomar
posesió n del cargo porque falleció el 27 de diciembre a consecuencia de un cá ncer. En el
Capitolio, en Washington, cada Estado tiene derecho a tener dos estatuas de insignes
ciudadanos, ya fallecidos, que representen el espíritu y los valores de ese Estado. Pues bien,
en el vestíbulo de las visitas, igual que el estado de California está presente en la estatua de
fray Junípero, la de John Leonard, Jack, Swigert, Jr. con su traje de astronauta representa a
Colorado.
Vale la pena leer la historia de las causas del problema y de có mo se resolvió con
imaginació n y trabajo en equipo. Eugene F., Gene, Kranz, director de vuelo, lo cuenta en el
libro Failure is not an option, (El fracaso no es una opció n). Efectivamente, arreglaban el
problema o se perdían en el espacio sideral. Arreglamos la actual situació n o vamos a
pasarlo muy mal. Negar la evidencia no sirve de nada; hay que aceptar la tozuda realidad.
Aceptar la realidad
Otro ejemplo histó rico, en este caso para introducir un factor clave: la carencia de visió n de
la realidad. El 1 de septiembre de 1939 el ejército alemá n invadió Polonia y con ello
empezó la Segunda Guerra Mundial, un desastre mayú sculo y una crisis antoló gica. Al
anochecer de aquel día, el coronel Kazimierz Mastalerz, al mando de dos escuadrones del
regimiento de lanceros n. 18 de la brigada de caballería Pomorska, se encontraba a las
o
afueras de la ciudad de Chojnice, en el bosque de Tuchola, unos 270 km al noroeste de

Varsovia, y ordenó atacar; es decir, ordenó una carga con espadas y lanzas por sorpresa
contra un campamento enemigo. El asunto es que enfrente tenía la 20º divisió n motorizada
del ejército alemá n y, aunque el coronel tenía a su favor el factor sorpresa y la alta
movilidad de sus efectivos muy preparados y disciplinados, estaban atacando una divisió n
motorizada; es decir, el ataque se dirigía contra tanques pá nzers y blindados, dotados de
cañ ones y ametralladoras, seguramente la mejor má quina de matar de aquel momento. El
hecho lo describe en sus memorias el general alemá n Heinz Wilhelm Guderian, comandante
en jefe del 19º cuerpo del ejército: «Nos encontrá bamos completamente rodeados por el
enemigo al norte del boscoso condado de Schwetz y al oeste de Graudenz cuando la brigada
de caballería Pomorska, ignorando la naturaleza de nuestros tanques, ha cargado contra
ellos con espadas y lanzas y han sufrido tremendas bajas».
El aná lisis del general es certero: los polacos ignoraron o no quisieron aceptar la naturaleza
del problema al que se enfrentaban. Tampoco utilizaron la tecnología adecuada; como es
obvio, con una lanza no se derrota a un tanque. Aunque, sin duda, el regimiento de lanceros
n. 18 de la brigada de caballería Pomorska tenía agallas, no podía hacerles ni cosquillas a
o
los alemanes. El coronel Mastalerz falleció en aquel acto de servicio. É l y sus hombres se
convirtieron en mitos como los héroes que fueron, pero fracasaron, salieron derrotados.
Creo que tenían opciones mejores y que su caso es un ejemplo de que la negació n de que
tenemos un problema, la no aceptació n de la realidad y la no utilizació n de la tecnología
adecuada dificultan, cuando no impiden, la resolució n de muchos asuntos.
La crisis en que vivimos

El problema actual no se reduce a una crisis econó mica. La crisis es la fiebre, la
manifestació n de la enfermedad, y no es fruto solo de la especulació n financiera, sino que
tiene causas má s profundas derivadas del desvanecimiento de los valores que sustentan la
sociedad. Detrá s de la especulació n o de la bú squeda del enriquecimiento rá pido y sin
escrú pulos hay un vicio que se llama codicia o, dicho de otra forma, hay carencia de una
virtud que se llama templanza; pero, sobre todo, falta sensatez y sentido comú n, lo cual se
debe a que no se acepta la realidad de la vida y, en cambio, se tiende a creer que es posible
enriquecerse de forma rá pida y sin esfuerzo. Se trata de una visió n excesivamente
cortoplacista que adolece de falta de valoració n del trabajo bien hecho; ya lo dice un dicho
popular: «el dinero que se gana fá cil se pierde rá pido».
En el fondo, nos enfrentamos a una cultura que está muy arraigada en una parte
significativa de la sociedad y que se caracteriza por la ausencia de sentido de la vida y la
falta de motivació n: nos limitamos a ir tirando. Esa cultura es transversal; dicho de otra
manera, está uniformemente distribuida y, por tanto, se infiltra en las empresas y en todas
las organizaciones humanas, incluso en las religiosas, y se traduce en el pensamiento de
que nos merecemos todo lo que deseamos, que tenemos derecho a ello, sin esfuerzo.
Un ejemplo de ese modelo es la sustitució n de un canal de informació n con un alto grado de

profesionalidad, como CNN+, por el canal Gran Hermano 24 horas. Es decir, se cambian
reportajes de informació n o debates por la exposició n pú blica de un grupo de individuos
encerrados en una casa, haciendo el vago, con los consiguientes problemas de convivencia,
dando rienda suelta a sus instintos y a sus emociones sin ningú n tipo de control. Nos
enseñ an personas que viven estabuladas y hasta se atrevieron en su momento a defender
un supuesto interés socioló gico del planteamiento. Se trata de observar al grupo de los ni-
ni-ni, ni estudio ni trabajo ni quiero hacerlo. «El problema es de mis padres, que me
trajeron al mundo sin consultarme», le soltó un miembro de este grupo a una persona que
le inquirió al respecto de su actitud frente a la vida. Aclaro que primero utilicé el término
generación, pero es claramente injusto y desproporcionado, ya que hay mucha gente joven
que no comparte en absoluto ese planteamiento. Por cierto, a los ni-ni-ni, hay quien
también los llama ni-eso; es decir, que no han finalizado ni la enseñ anza secundaria
obligatoria.
Intentan construir una sociedad del entretenimiento.
Hay quienes está n interesados en tenernos entretenidos, no sea que nos pongamos a
pensar y reflexionemos. No deberíamos permitir la construcció n de una sociedad del
entretenimiento. Una cosa es distraerse y descansar y otra estar ocioso y disperso,
eludiendo aceptar la vida tal cual es y evitando plantearse nuevos retos. Por tanto, hay que
tener buen cuidado de no dejarse distraer con el circo como hacían con los romanos sus
astutos emperadores, cuando las cosas no iban bien, «pan y circo para el pueblo»: unos
cuantos cristianos, que pensaban diferente, a los leones y todos entretenidos.
Manifestació n de esa cultura son también las teorías maltusianas («nos moriremos de
hambre»). En ese sentido, una expresió n moderna o neomaltusiana son las exageraciones
catastrofistas alrededor del cambio climá tico. Es irreversible, nos dicen, y nos
congelaremos o nos freiremos de calor, o aparecerá n fenó menos meteoroló gicos de
proporciones apocalípticas. El error de Thomas Malthus estriba en negar la capacidad de
progreso y de mejora que facilitan las nuevas herramientas para enfrentarnos a los
problemas. Malthus, que por cierto era reverendo anglicano, fue muy influyente en su
tiempo y todavía lo es porque el pesimismo y la desgracia venden. Es muy fá cil decir que no
hay solució n. Es una excusa magnífica para nuestra comodidad, para justificar la pereza. Es
el lado oscuro. Una cosa es aceptar y reconocer que hay problemas y dificultades, pero otra
bien distinta es dar por hecho que no hay solució n. En el fondo, niega el cambio y la mejora,
y, desde el punto de vista teoló gico, hasta niega la redenció n, lo que no deja de ser
sorprendente tratá ndose de un clérigo. Pero ese no es el tema de este libro. Una muestra de
la irracionalidad de las teorías de Malthus es que llegó a escribir que «el hombre que nace
en un mundo ya ocupado no tiene derecho alguno a reclamar una parte cualquiera de
alimentació n y está de má s en el mundo. En el gran banquete de la naturaleza no hay
cubierto para él. La naturaleza le exige que se vaya y no tardará en ejecutar ella misma tal
orden». Hace casi doscientos añ os que Malthus murió y de momento seguimos aquí y
somos muchos má s, pero de alguna forma anticipó la cultura del descarte sobre la que nos
advierte el papa Francisco[1].
Una cosa es aceptar y reconocer que hay problemas y dificultades, pero otra bien distinta
es dar por hecho que no hay solució n.
En Occidente, una manifestació n clarísima de esa cultura neomalthusiana son los

importantes cambios demográ ficos, que dan lugar al envejecimiento de la població n
provocado por dos tendencias divergentes, la caída de la natalidad y el aumento de la
esperanza de vida. Estos cambios tendrá n una influencia brutal en la economía y obligará n
a importantes modificaciones del mal llamado «Estado del bienestar». La caída de la
natalidad, que ya está muy por debajo del índice de reposició n (2,1 hijos por mujer en edad
fértil); en 2012 en Españ a la tasa de natalidad era de 1,32, y 1,58 en Europa; ambos datos
son un signo inequívoco del pesimismo imperante y de la falta de confianza en el futuro, en
uno mismo y en los demá s. Por otra parte, la caída de la natalidad está íntimamente ligada
al retraso de la edad en la que se contrae matrimonio y a la inestabilidad de esa relació n. El
miedo al compromiso, a la toma de decisiones y al futuro se manifiesta de forma
inequívoca. A ver si va a resultar que estamos poco adaptados al medio y, como decía
Darwin, solo sobreviven las especies mejor adaptadas. Menos mal que tenemos capacidad
para rectificar. Para conocer má s sobre la situació n demográ fica es imprescindible leer los
informes que regularmente publica el Instituto de Política Familiar, dirigido por Eduardo
Hertfelder. Ese instituto disfruta de estatus consultivo especial del Consejo Econó mico y
Social de Naciones Unidas (ECOSOC).
Otro ejemplo de la tendencia actual es el libro Buenos días, pereza, de Corinne Maier. Segú n
reza el subtítulo de la obra, trata sobre el arte y la necesidad de hacer lo menos posible en
la empresa; de hecho, explica, a partir de la experiencia personal de su autora en É lectricité
de la France, có mo pasar desapercibido en una gran empresa durante quince añ os. El libro
fue en su momento muy polémico, especialmente en Francia, pero todos sabemos que
cuenta una realidad indiscutible, que es la mentalidad funcionarial llevada a su má ximo
extremo frente al concepto de servidor pú blico. La propagació n cual pandemia de esa
mentalidad tiene mucha culpa de la situació n actual. En el fondo no produce la má s mínima
extrañ eza que el segundo libro de la autora sea No Kid. 40 buenas razones para no tener
hijos. Por cierto, no vale la pena leer ninguno de los dos libros, ya que, en el fondo, no
aportan nada nuevo; sobre pereza y egoísmo, ya sabemos todos bastante.
Existen varios estudios sobre la sociedad españ ola, como «Alerta y desconfianza. La
sociedad españ ola ante la crisis», publicado por Víctor Pérez-Díaz y Juan Carlos Rodríguez,
que confirman esa mentalidad apá tica. Basten algunos datos mencionados en este trabajo:
● El 69 % de la població n cree que en Españ a la mayoría de la gente solo realiza su trabajo

para cumplir.
● El 76,7 % de los españ oles opina que aquí el éxito de los demá s despierta recelo y que se
tiende a no reconocerlo.
● El 56,6 % de las personas cree que lo má s importante para ser rico es tener contactos y
cultivarlos. Solo el 17,8 % de los encuestados valora el hecho de tener buenas ideas y
esforzarse en aplicarlas.
Mi opinió n es que las personas a las que se les ha preguntado no han sido suficientemente
sinceras. Cumplimiento es «cumplo» y «miento». Hago ver que trabajo y hacen ver que me
pagan, me lo dijo un médico de un gran hospital. Para echarse a temblar. Se regalan los
aprobados bajo el pretexto de la igualdad de oportunidades y se castiga a los que
sobresalen. A ver cuá ndo pasamos de la envidia a la emulació n, como dice el profesor Javier
Ferná ndez Aguado. Parece que no es tan difícil entender que cuanta má s riqueza se genere
a nuestro alrededor má s habrá para repartir. Nadie tiene los mismos talentos, ni el mismo
nú mero de talentos; lo importante es multiplicarlos en bien de todos, no enterrarlos[2].
En el fondo nos enfrentamos a una falta de sentido y de valores, que en el á mbito de la

empresa se manifiesta en actitudes pasivas; es la actitud de «soy un mandado», «a mí no me
hacen caso», «estoy alienado», que lleva a no identificarse con los objetivos de la empresa.
En ocasiones, esas actitudes las promueve directa o indirectamente la direcció n y pueden
ser contrarrestadas mediante una cultura de mejora y renovació n constante, así como
aplicando una política de innovació n permanente que busque la eficiencia de los procesos
de negocio y genere riqueza. La pasividad afecta a todos los niveles organizativos y genera
una falta de proyectos e inversiones, ya que las actitudes personales se propagan a la
actitud de grupos, empresas y hasta sociedades.
«A ver cuando pasamos de la envidia a la emulació n».

Javier Ferná ndez Aguado
Viktor Frankl, médico psiquiatra judío vienés, fundador de la logoterapia[3] y superviviente
de varios campos de exterminio nazi, en su famoso libro El hombre en busca de sentido
establece el concepto de neurosis colectiva. Es má s, considera que el vacío existencial es la
neurosis colectiva de nuestro tiempo y describe ese vacío existencial como «una forma
privada y personal de nihilismo, y el nihilismo se define por la radical afirmació n de la
carencia de sentido del hombre». Frankl es categó rico, diría que duro, en su aná lisis, pero
tremendamente realista.
El vacío existencial es la neurosis colectiva de nuestro tiempo.

Viktor Frankl
Generar valor añ adido, aportar algo, es el objetivo. No conformarse. «Si no avanzas,
retrocedes», dijo san Agustín. No podemos conformarnos con mantener lo conseguido, con
planteamientos de crecimiento cero, por la simple razó n de que la historia confirma que
son planteamientos de decrecimiento. Si no sumas, restas. La mejor defensa es el ataque. El
inmovilismo conduce al colapso. Un ejemplo reciente son los sistemas comunistas.
Mantener las reglas del juego cuando las circunstancias han cambiado no tiene sentido.
«Si no avanzas, retrocedes».

San Agustín
Barack Obama ganó unas elecciones con el famosísimo lema «Sí, podemos», para vencer al
pesimismo y renovar la ilusió n. Dando por supuesto que podemos, es obvio que debemos
dar un paso adelante, tomar la decisió n, decir sí queremos y llevarlo a término. Como John
Fitzgerald Kennedy en el famoso discurso en que anunció la carrera espacial, en el que dijo:
«Elegimos ir a la Luna, no porque sea fá cil, sino porque es difícil»[4], tomamos la decisió n
de afrontar un reto.
Una combinació n de grandes derechos laborales y sociales con una productividad baja,
provocada por la escasa motivació n, es inasumible. No se pueden mantener tareas
burocrá ticas, ademá s ejecutadas analó gicamente, ya que solo dificultan el emprendimiento
y el desarrollo de la empresa. Las superestructuras administrativas burocratizadas e
inamovibles —como municipios, comarcas, provincias, autonomías, Estado y Unió n
Europea— está n superadas tecnoló gicamente. Debemos, por tanto, reequilibrar la
situació n, establecer un equilibrio entre derechos y obligaciones, entre libertad y
responsabilidad.
Analizada la situació n, se buscan alternativas —que las hay— y se aplican. Eso es lo que
este libro intenta promover.
Sobreviven los individuos

mejor adaptados a su medio.
Charles Darwin
Creo que para comprender adecuadamente la problemá tica a la que nos enfrentamos
debemos profundizar en los cambios que se han producido en los ú ltimos añ os en el
planeta y, en particular, en el mundo occidental y en Españ a de forma acentuada.
De hecho, este capítulo describe el entorno en el que nos movemos, que, a mi entender, no
ha visto o entendido una parte significativa de la sociedad, como ocurre con muchas
empresas. Charles Darwin enunció que solo sobreviven los individuos mejor adaptados a
su medio, así que veamos cuá l es ese medio.
Una pirámide invertida

La pirá mide de natalidad de los países europeos tiene ya forma de pirá mide invertida. Es
decir, las nuevas generaciones tienen cada vez menos miembros, mientras que la parte alta
de la pirá mide (las personas ancianas) crece en altura y en anchura (figura 1). Esta
tendencia comenzó hace décadas. Así que cada vez vivimos má s y deseamos seguir
viviendo con niveles de calidad y autonomía elevados; pero atender a nuestros mayores
necesita recursos, econó micos y humanos.
Figura 1. Pirá mide demográ fica de Españ a a 1 de enero de 2013.

Obsérvese que el grupo de edad con má s individuos (36 añ os) tiene 828.438 personas y el de menos (17 añ os) solo
425.122. Es decir, que, en nú meros redondos, hay la mitad de personas de 17 añ os que personas de 36 añ os. Los
datos demográ ficos de Españ a está n disponibles en el Instituto Nacional de Estadística.
La pervivencia de nuestra sociedad requiere que se restablezca la tasa de natalidad. Para

recuperar la tasa de remplazo no solo es necesario un repunte econó mico; también es
preciso disponer de una visió n trascendente que valore la maternidad y la continuidad de
nuestra sociedad a través de nuestros hijos.
La pirá mide invertida y la mayor riqueza de las sociedades occidentales, potenciada por el
efecto de las burbujas econó micas especulativas, han provocado un efecto llamada.
Necesitá bamos má s personas para soportar el crecimiento y aquí no habían nacido, y
siguen sin nacer.
La inmigració n puede ayudar, pero, por sí sola, no podrá con el reto y no es una solució n
barata, ya que presenta retos de integració n muy importantes.
Nativos digitales
El cambio tecnoló gico de la era analó gica a la digital, de la economía del á tomo a una
economía mixta con la aparició n de la economía del bit, es un proceso que no han vivido las
generaciones má s recientes. Para nuestros hijos no es nada nuevo, se lo han encontrado
hecho cuando han nacido; por tanto, no es que ya hayan asumido este cambio, es que no lo
han visto.
Enrique Dans, profesor de la IE Business School de Madrid, en su libro Todo va a cambiar.

Tecnología y evolución: adaptarse o desaparecer anima a preguntarse qué parte de un
negocio son bits y qué parte son á tomos. Mi opinió n es que el título constituye una
afirmació n demasiado categó rica y que no todo se va a modificar; aunque sí está n
cambiando y van a cambiar muchas cosas, también van a renacer aspectos olvidados, como
son los valores intemporales y la sabiduría ancestral.
Por primera vez en la historia, muchas innovaciones son asumidas antes por las nuevas
generaciones y por las personas que por las empresas. Las redes sociales son un ejemplo
incuestionable de ello. Comentemos un aspecto bien concreto, el concepto de presencia.
Mis hijos adolescentes declaran en los sistemas de mensajería su estado de forma natural
(estoy ocupado, disponible, etc.). Incluso a veces declaran su estado de forma inocente. Por
ejemplo, en la aplicació n de mensajería de mi smartphone tengo incorporados a algunos de
mis hijos y hace poco uno de ellos salió de fiesta y su estado era «Ocupado, estoy de farra».
Le solicité que me mandara inmediatamente una descripció n má s detallada sobre su
estado. Por el contrario, en una empresa hay que explicar a toda la organizació n en qué
consiste la presencia, qué utilidad tiene decir que uno está o no está disponible y, ademá s,
se debe detallar para qué tipo de comunicació n o mediante qué canal.
Hay que formar a la organizació n, vender las ventajas de las nuevas herramientas,
promover el entrenamiento adecuado y prever el periodo de adaptació n necesario. Estos
aspectos deben tenerse en cuenta ya, porque los nativos digitales son los nuevos clientes y
los nuevos colaboradores. Las compañ ías deben considerar có mo se comunican y có mo
trabajan las nuevas generaciones, porque estas lo hacen de forma diferente a como lo hacen
las que les han precedido.
Los nativos digitales son los nuevos clientes y los nuevos colaboradores.
Entre los nativos digitales hay un gran nú mero de hijos ú nicos. Las experiencias infantiles
no son las mismas para un hijo ú nico que para uno de familia numerosa; la dedicació n de
los padres y los abuelos tampoco es la misma. Ademá s, las experiencias de convivencia con
hermanos, o su carencia, son factores importantes que influyen sobre el cará cter de un hijo.
Su experiencia en un periodo de crecimiento y prosperidad sin grandes crisis también
influirá en có mo afronta las dificultades. Entonces, ¿qué motiva a nuestros hijos? Es obvio
que las dificultades curten y construyen personas má s resilientes.
Conciliación de la vida personal y la profesional

Hay que afrontar có mo se equilibra el tiempo dedicado al trabajo y el dedicado a la vida
personal y familiar. A nivel familiar afrontamos un doble reto, atender por una parte a
nuestros mayores y, por otra, a nuestros hijos.
¿Es inteligente perder dos horas al día en trasladarse al lugar de trabajo para sentarse
frente a un ordenador y un teléfono? ¿Cuá ntas cosas má s positivas que estar atascado
quemando combustible y contaminando el medio ambiente pueden hacerse a lo largo de
dos horas?
Se me ocurren algunas, empezando por pasar má s tiempo con los hijos ayudá ndolos, por
ejemplo, a hacer los deberes. También hacer deporte, leer, meditar, rezar o conversar con
los amigos, entre otras cosas.
Plantearse el trabajo en casa o cerca de ella en entornos amigables que ya se está n

desarrollando (coworking [centros de trabajo compartidos]), no es solo una solució n
inteligente sino que es casi obligada. ¿Cuá nto estrés evitaríamos?
Métodos de producción y relaciones laborales. Alineados o

alienados
La revolució n industrial del siglo XIX con la migració n masiva de població n del campo a las
ciudades para incorporarse como obreros de producció n en cadena, con durísimas
condiciones de trabajo, y las consiguientes tensiones sociales dieron lugar a una legislació n
laboral y a una determinada cultura de las relaciones entre la empresa y el trabajador.
Aparecieron los sindicatos de clase y la utopía marxista, que terminó desmoroná ndose,
literalmente, con la caída del muro de Berlín la noche del jueves 9 de noviembre de 1989.
A pesar de los avatares de la historia, todavía resiste una cultura de enfrentamiento entre
empresa y empleado y una legislació n laboral basada en los paradigmas de la revolució n
industrial del siglo XIX. Esa legislació n protege los derechos del trabajador de los abusos
que se producían en aquella época y está concebida para un sistema de relaciones a muy
largo plazo. El empleado efectuaba un trabajo rutinario durante añ os. La empresa casi
controlaba la vida de sus empleados; recordemos, por ejemplo, que en las colonias textiles
las empresas facilitaban la vivienda y el colegio, y hasta se ocupaban de que no faltara
atenció n religiosa. Los objetivos del obrero y del empresario no estaban suficientemente
alineados. Marx habla de alienació n, de sumisió n, de explotació n.
Pero en el siglo XXI ese tipo de relació n no tiene sentido. ¿Có mo nos sentimos respecto a
nuestra empresa u organizació n: alienados o alineados? Como Marx tenga razó n y nos
sintamos alienados, es decir, explotados, vamos mal. Si, por el contrario, los empleados
está n en línea con los objetivos de la empresa, esta irá mejor y, ademá s, el personal se
sentirá má s realizado. Es decir, hay que remar todos juntos para que la canoa avance; sobre
todo cuando se navega por aguas turbulentas, como en situaciones de crisis. Me contaba un
colega: «Tengo un colaborador que nos mete los goles en nuestra portería»; o sea, en vez de
sumar, resta. La disyuntiva está clara: o cambia o no puede seguir, porque es
imprescindible la aportació n de todo el mundo. Nadie puede restar.
En la vida hay que estar alineados en varios aspectos, con uno mismo, con la familia, con la
empresa, con el país. Los dos primeros los dejaremos para otra ocasió n. Vamos a
centrarnos en la empresa, que es donde creo que hay una problemá tica muy grave. El
razonamiento también sirve para el concepto de país, entendido como la empresa conjunta
de todos los ciudadanos. Mientras grandes segmentos de la sociedad consideren que los
objetivos de la empresa y de los trabajadores no son los mismos, vamos mal. Mientras se
considere al empresario un explotador en vez de un individuo que, con má s o menos
capacidad de liderazgo y jugá ndose su dinero, es capaz de generar riqueza en beneficio de
todos y no solo en el propio, no vamos bien. No se puede rendir si uno considera que esta
ahí porque no le queda otro remedio. Riz Khadem, autor, entre otros libros, de Alineación
total, enseñ a que deben estar alineados los objetivos de los accionistas, de los directivos, de
los empleados, de los clientes y de los proveedores, es decir, una situació n de ganar-ganar
en la que todos salen beneficiados. En un debate, lo acusé de utó pico y de plantear un
objetivo imposible de conseguir, y me contestó que la realidad iba a imponer ese modelo.
Es decir, o todos hacemos funcionar las empresas y, por ende, la sociedad o nos
encontraremos con un sistema que no funciona y abocado a la autodestrucció n. Los
sistemas no lo aguantan todo, un cú mulo continuo de ineficiencias lleva al colapso. El mal
se autodestruye, dijo Juan Pablo II, el problema es que a veces la degeneració n se produce
poco a poco y no se nota. Recordemos que o se avanza o se retrocede, como nos enseñ ó san
Agustín, no podemos estarnos parados. Cuanto má s sincronizado va el equipo de remeros,
má s deprisa avanza la embarcació n. El objetivo comú n es imprescindible. En este entorno
no hace falta comentar la convocatoria de una manifestació n en contra de los empresarios
por parte de los sindicatos: es querer aplicar planteamientos del siglo XIX a problemas del
siglo XXI, no está n alineados. Es un planteamiento obsoleto.
Velocidad del cambio

Cada vez los cambios se producen má s deprisa, se aceleran. El tiempo de vida de muchos
productos y servicios se acorta. Un ejemplo claro: la telefonía mó vil ha pasado de ser
inexistente a saturar el mercado en poquísimos añ os, con casos como Españ a, donde la
penetració n de mercado es superior al 100 %, hay má s de una línea por habitante. Incluso
dentro de ese sector, empresas líderes del mercado, en pocos añ os, han desaparecido y han
sido sustituidas por otras. A los primeros teléfonos mó viles se les llamaba «la Motorola»,
después reinó unos añ os Nokia, para emerger BlackBerry y esta sucumbir frente a Apple y
los smartphones de Samsung y otros fabricantes asiá ticos.
Otro ejemplo paradigmá tico es la desaparició n del carrete de fotos. No es que no se hagan
fotos, al contrario, se ha multiplicado exponencialmente el nú mero de imá genes que se
toman, pero ya no se revelan; como mucho, se imprime alguna de tanto en tanto. Y lo má s
curioso es que fue un ingeniero en nó mina de Kodak, Steven Sasson, con apoyo de su
supervisor Gareth A. Lloyd, quien inventó la fotografía digital en 1975, pero la propia
Kodak no supo adaptarse. El problema no fue que no innovaran, sino que no fueron capaces
de adaptar su modelo de negocio a las innovaciones que ellos mismos generaban. En vez de
adaptarse, dejaron que otros les tomaran la delantera y compitieran contra ellos con sus
propios inventos mientras seguían pensando que el carrete y el papel fotográ ficos se
mantendrían por siempre jamá s. El 17 de enero de 2012 la empresa Eastman Kodak
solicitó la protecció n del capítulo 11, que es el equivalente al concurso de acreedores;
ahora está reestructurá ndose para reinventarse. Tarde y mal, podrían haber empezado en
1975.
Lo que es indiscutible es que el cambio no va a detenerse ni a disminuir de velocidad, en

todos los á mbitos.
Necesidad de cambio ininterrumpido

La diferencia entre Steve Jobs y los directivos de BlackBerry es que estos ú ltimos tuvieron
una gran idea, el correo electró nico en movilidad, mientras que Steve Jobs tuvo una
colecció n de grandes ideas de forma consecutiva. Ya no sirve con tener una gran idea,
disfrutarla y dormirse en los laureles, ya que puede ser tremendamente efímera. Es muy
interesante leer el artículo publicado en el perió dico canadiense The Globe and Mail sobre
las interioridades de la caída de BlackBerry. Lentitud en la toma de decisiones,
desavenencias en el equipo de direcció n, no escuchar a sus principales clientes —como
Verizon— y falta de liderazgo, entre otros fallos.
Energía y cambios geopolíticos

Sin energía no funciona nada. Está en la base de la pirá mide. Con energía podemos
conseguir de todo. Si se incrementa el coste de la energía se incrementa el coste de todos
los productos.
La dependencia energética de Europa es un freno y un gran riesgo. La sobrecarga

ideoló gica en el modelo energético vigente debería replantearse como, por ejemplo, la
moratoria de la energía nuclear o la prohibició n del fracking[5] en algunas á reas de Europa.
Cualquier actuació n tendente a optimizar el uso de la energía no solo es acertada, sino que
también debe potenciarse.
Una política energética erró nea hace que se transfiera una riqueza enorme a países con
otros valores. Se trata de un dinero que en esos países muchas veces no se utiliza en
beneficio de la propia població n y que en Occidente podría utilizarse en otros campos.
Europa se desangra econó micamente por renunciar a disponer de su propia energía. En
cambio, el desarrollo del fracking en Norteamérica la ha dotado de autonomía energética,
de manera que ya no necesita el petró leo de Oriente Pró ximo, y eso es un cambio
geoestratégico de grandes proporciones.
El modelo de suministro energético también debería verse modificado por el despliegue de

las smart grinds[6], un gran nú mero de centros de microgeneració n de energía (incluso a
nivel doméstico) conectados a la red pú blica de distribució n de energía y gestionados de
forma inteligente y coordinada gracias a que todos ellos está n conectados a una red de
telecomunicaciones.
Se vislumbran innovaciones y cambios muy importantes en el mundo de la energía.
Transportes
Los avances en comunicaciones han sido espectaculares en los ú ltimos añ os. En menos de
un día podemos alcanzar casi cualquier punto del globo terrá queo a donde hasta hace poco
tiempo se tardaba meses en llegar. La gente que se iba a hacer las Américas raramente
volvía.
Las distancias entre ciudades se acortan con la construcció n de trenes de alta velocidad.
Por otra parte, con los vuelos low cost es muy fá cil y tremendamente econó mico volar de un
lugar a otro, sobre todo a aquellos que se encuentran a una distancia media.
El incremento excesivo del coste de la energía los encarecerá de nuevo y puede hacer
replantear las políticas de deslocalizació n.
En otro plano, el trabajo en casa o cerca de casa también requiere menos transporte.
Cambios sociopolíticos
El colapso de los sistemas comunistas, el fracaso de la economía ultraplanificada, lanza a
una economía productiva a centenares de millones de personas que aspiran legítimamente
a salir de la pobreza a la que regímenes ineficientes y dictatoriales las habían condenado.
Aumenta, por tanto, el nú mero de potenciales consumidores, así como el de competidores.
El peso demográ fico del continente asiá tico, con India y China superando cada uno los mil
millones de habitantes, proporciona una gran capacidad de producció n y, a la vez, abre
mercados con un enorme potencial de crecimiento. El poder se desplaza hacia el este,
después de un predominio de apenas quinientos añ os del occidente cristiano iniciado con
el descubrimiento de América.
El despertar del mundo á rabe, que en gran parte estaba sometido a dictaduras de corte
socialista, es un despertar de sectores ilustrados y profesionales, y, aunque corre el peligro
de que lo capitalicen sectores islamistas radicales, sin duda no son estos los que lo han
liderado ni provocado. La influencia de las tecnologías de la comunicació n en todo el
proceso es indiscutible. Utilizo la palabra despertar porque es a mi entender la que mejor
describe la actitud de una sociedad adormecida bajo el peso de sus dictaduras.
Redes de telecomunicación y globalización
La capacidad de comunicació n mediante medios electró nicos es elevadísima y muy
econó mica. Con Internet es posible mantener y establecer el contacto con muchas personas
sin importar dó nde se encuentren físicamente; incluso recuperar relaciones antiguas y
establecer otras nuevas en funció n de intereses o aficiones comunes.
Hasta hace muy poco tiempo no era posible el acceso a volú menes ingentes de informació n
de forma inmediata, prá cticamente sin coste y desde cualquier lugar. Cualquier usuario de
Internet puede publicar y hacer accesibles sus contenidos, ideas y trabajos. Se ha roto el
control sobre los medios de comunicació n, la unidireccionalidad del mensaje de unos pocos
a muchos pasa de todos a todos. La televisió n y la prensa pierden poder frente a Twitter,
Facebook y los blogs.
Internet es el gran foro de debate. Es el á gora del mundo. El senado global. La plaza mayor
de la aldea global. La mejora de la comunicació n entre culturas y comunidades que
desembocará en un mejor conocimiento mutuo y en una mayor facilidad de trato con el
otro; en consecuencia, disminuirá n los conflictos y aumentará n el comercio y las
oportunidades de colaboració n. Y ya se sabe que el roce hace el cariñ o: gracias a Internet
habrá menos guerras. El choque y la confrontació n de ideas en Internet será n muy
positivos.
Gracias a Internet habrá menos guerras.
Un mensaje acertado o una buena canció n pueden triunfar sin prá cticamente costes de
promoció n. Podríamos llamarlo el «efecto Leopoldo», me refiero a Leopoldo Abadía, que es
un ejemplo de có mo un escrito brillante de un profesor jubilado transmitido viralmente por
la red lanza a un éxito sin precedentes a su autor, que termina escribiendo tres libros y
siendo un conferenciante desbordado por la demanda.
La capacidad de copiar un documento, una foto o un video y, de inmediato, lanzarla a todo

el mundo es impresionante. La defensa de la propiedad intelectual, actualmente basada en
un pago por copia, se complica. La industria de la copia va camino de la extinció n.
Por otra parte, los conceptos de privacidad y pudor cambiará n. Localizar datos personales
o privados es muy fá cil y en la mayoría de los casos es porque los propios interesados los
han expuesto de manera imprudente. Hay que tener cuidado con lo que se escribe en
Facebook. Existe el peligro de banalizar la privacidad y de que el nú mero de contactos
provoque una pérdida de la calidad de la amistad. Un amigo de Facebook sin duda no es un
amigo; es un conocido, alguien que en cierto momento se cruzó en el camino, con má s o
menos influencia, y con quien se creó un lazo indeterminado y bastante vaporoso.
Ver la televisió n ha pasado de ser una actividad que se efectuaba en familia o en grupo, y
con una oferta amplia pero local, a constituirse en un asunto personal, a la carta, y global.
La televisió n se transmite por Internet. Todos los canales del planeta está n a nuestro
alcance y los visualizamos a través de distintos dispositivos, smartphones, tabletas,
ordenadores personales o televisores convencionales; se puede ver televisió n en cualquier
dispositivo conectado a una red de telecomunicaciones. Internet ha derrotado a la
televisió n convencional. La televisió n digital terrestre (TDT) llega tarde. La televisió n se
está convirtiendo en un asunto de consumo personal.
La economía digital, del bit y de la persona

La economía digital estará má s centrada en el cliente que en el producto. La atenció n al
cliente será primordial.
Pasamos de una economía fundamentada en producir muchos bienes simples de utilizar a

otra focalizada a generar bienes que tienen muchas posibilidades, son configurables y
pueden personalizarse, es decir, adaptarse a las particularidades y necesidades de cada
cliente (customization lo llaman los anglosajones). Un ejemplo claro son las aplicaciones
informá ticas que deben parametrizarse y, por tanto, la formació n y la atenció n al
cliente/usuario son aspectos críticos. Los consultores americanos Don Peppers y Martha
Rogers en su libro The one to one future hablan de la revolució n en las relaciones con los
clientes y dicen que la interacció n es cada vez má s intensa y crítica. Lo importante es
establecer con el cliente una relació n personal, uno a uno, y construir relaciones a largo
plazo. Estos autores profundizan en esta línea en el libro Rules to Break & Laws to Follow,
en el que abogan por superar la visió n cortoplacista con la que se dirigen muchas
empresas.
El cliente tiene cada vez má s poder. Enrique Dans habla de un neohumanismo que se
desarrolla gracias a la revolució n tecnoló gica.
Trabajo en red, en equipos multidisciplinares y por proyecto

La economía digital, la economía del conocimiento, del valor añ adido, focalizada en el
cliente, la internacionalizació n y la globalizació n, junto con los cambios y los retos sociales,
como la conciliació n de la vida familiar y profesional, está n generando ya una forma
diferente de trabajar y de abordar los nuevos proyectos.
Estos nuevos proyectos son cada vez má s complejos y en su desarrollo hay que tener en
cuenta multitud de factores. La realidad no se puede ver solo desde un punto de vista. Por
ejemplo, si observamos un objeto tan simple como un vaso desde arriba, en visió n cenital,
vemos un círculo, pero si lo observamos lateralmente, aparece un rectá ngulo; ninguna de
las dos imá genes representa la realidad del vaso. En la vida real la geometría es todavía
mucho má s rica, la realidad es poliédrica, tiene muchos lados. Para comprenderla lo mejor
posible debemos observarla desde distintos á ngulos, desde diferentes puntos de vista.
La realidad es poliédrica
Cuando abordamos un proyecto de mejora, de renovació n, se impone disponer de varios

especialistas. Hay que contar con la participació n de distintos departamentos de la
organizació n (comercial, técnico, jurídico, recursos humanos, etc.), que deben
garantizarnos una visió n de conjunto de la problemá tica que haya que abordar. Los
proyectos cada vez será n también má s internacionales, ya que los negocios se hacen
globales, hay que vender en cuantos má s países mejor. En los proyectos ya participan
personas que residen en varios países, con otros husos horarios, que no comparten lengua
materna y que pertenecen a culturas diversas.
En este nuevo marco, las organizaciones no podrá n permitirse estructuras grandes y

rígidas, aparatos gigantes e ineficientes. Empezando por la Administració n, deberá n
evolucionar hacia modelos má s á giles y flexibles. Se constituirá n equipos para trabajar en
proyectos determinados, con objetivos concretos y limitados en el tiempo, en los que
participará n profesionales contratados ex profeso y de distintos países, incluso de má s de
un continente. Se trabajará en red, utilizando las herramientas de comunicaciones
unificadas y colaboració n (Unified communications and collaboration, UC2) en equipos
multiculturales y multidisciplinares que se constituirá n con un objetivo concreto y se
disgregará n al conseguirlo.
Un ejemplo real de todo ello será ilustrativo. En mayo de 2011 cerré, gracias a la
celebració n del Congreso de Mó viles en Barcelona, un acuerdo de colaboració n entre mi
empresa y una compañ ía canadiense. Aprovechando la invitació n a participar en el
Congreso de la Asociació n Canadiense de Consultores Independientes de
Telecomunicaciones (Canadian Telecommunications Consultants Association) en Ottawa,
se me ocurrió pasar por Montreal a conocer al presidente y al equipo de la empresa. El
director comercial se ofreció a recogerme en el hotel a primera hora de la mañ ana.
Mientras nos desplazá bamos hasta una població n de las afueras, al pasar por un parque
empresarial, me indicó que allí habían tenido la sede central, pero que la habían cerrado. Le
pregunté si es que se les había quedado pequeñ a y habían tenido que trasladarse a un lugar
má s espacioso, y me explicó que en absoluto, que la habían cerrado ya que todos
trabajaban en casa y no la necesitaban. No tenía sentido pagar un alquiler para una reunió n
semanal. El equipo de direcció n se reunía los viernes a cenar en un buen restaurante. Total,
que en vez de ir a la sede central terminamos en el chalet del presidente. Por discreció n no
voy a describir el chalet ni diré cuá ntos coches y de qué modelos había aparcados; solo diré
que, a tenor de lo visto, aquello funcionaba.
El presidente, un ingeniero de origen iraní, me contó que decidió que todos saldrían
ganando si se instalaban a trabajar en sus casas. Que no tenía sentido perder dos horas al
día atascados para llegar a la oficina. Está todo el equipo permanentemente conectado
entre sí usando herramientas de comunicaciones unificadas y, aparte de los ingenieros que
trabajan en el á rea de Montreal, muchos trabajan en diferentes ciudades de Estados Unidos.
Ademá s, hay equipos enteros de desarrollo de software en Rusia, India y Sudá frica. Se trata
de una empresa de éxito contrastado que ha encontrado soluciones muy avanzadas, gracias
a las cuales se ha optimizado la gestió n de millones de líneas de telefonía mó vil. También
ha reducido notablemente los viajes para visitar a sus clientes, que son grandes operadoras
de telecomunicaciones, con los que se reú nen por videoconferencia. Como anécdota, me
comentaron que las reuniones de los viernes, en formato cena, no se anulan nunca, lo cual
en invierno y en Montreal es decir mucho. No se anulan ni cuando arrecia una tormenta
polar y la temperatura es de -20 C. Realmente es muy interesante trabajar con empresas
o
con esa mentalidad y es obvio que son el futuro. Por cierto, me comentaron que les hacían
falta ingenieros.
Una época apasionante

Podríamos escribir mucho sobre los cambios que afrontamos, tan solo hemos citado
algunos, pero el resumen es que vamos a disfrutar de una época de encuentros
multiculturales, de flujo de la informació n, rá pida, á gil, flexible, llena de oportunidades y
también de riesgos, de cosas que han funcionado durante mucho tiempo y dejan de ser
ú tiles, de excesos y de reequilibrios. ¿Tenemos la actitud adecuada para afrontarlos? Creo
que no, o al menos no todo el mundo. La cultura conformista, de fobia al compromiso, la
cultura del entretenimiento desmesurado (estate entretenido, no sea que pienses), del
individualismo excesivo, de la reactividad y de la no colaboració n, es la manifestació n de la
verdadera crisis, la de fondo y la que puede afrontarse con una cultura de mejora continua.
Creo que disponemos de estrategias, y de las herramientas mentales y tecnoló gicas
adecuadas para enfrentarnos a ello y superar la actual situació n.
Don Tapscott, experto en estrategia de negocios a través de Internet y autor de los

conocidos libros sobre la economía digital Wikinomics (superventas en Estados Unidos) y
Grown up digital (La era digital) dice: «Esto no es una crisis, es un cambio histó rico»[7] es
interesante la relació n de cinco aspectos que en su opinió n configurará n el nuevo modelo:
● Colaboració n.
● Apertura y transparencia.
● Interdependencia.
● Compartir la propiedad intelectual.
● Integridad.
Nos enfrentamos no a una época complicada, todas lo son a su manera, sino a una época
apasionante, en la que nuestra gran oportunidad todavía no ha llegado. De hecho, decir que
estamos en la peor época o en una de las peores de la historia de la humanidad me parece
que es una soberana tontería. Todas las épocas han sido muy difíciles y seguro que a
muchos de los que las han vivido les han parecido horribles. Solo hace falta un poco de
visió n histó rica para darnos cuenta de que ahora tenemos la mejor tecnología, y la mejor
comunicació n y el mejor conocimiento entre seres humanos que nunca hemos tenido. Por
ejemplo, no parece que estemos a punto de la destrucció n nuclear como se ha estado en
algú n momento. Aquí nadie se acuerda ya ni de la Guerra Fría, ni de un siglo XX plagado de
guerras y tragedias. Tenemos grandes retos y tenemos má s recursos que nunca para
afrontarlos. ¿Queremos de verdad afrontarlos?
Ahora tenemos la mejor tecnología y la mejor comunicació n y conocimiento entre seres

humanos que nunca hemos tenido.
Ser eficiente es trabajar

de forma inteligente.
Actuar con eficiencia es actuar de forma inteligente. Ser eficiente es hacer una cosa bien sin
malgastar tiempo ni energía. Dedicar a cada asunto el tiempo y los recursos que hay que
dedicarle, ni má s ni menos.
Ser eficiente no significa ser perfeccionista. La perfecció n muy difícilmente se alcanza. En

algunos asuntos, como estudios y proyectos, está claro que siempre hay aspectos que se
pueden mejorar, ampliar, replantear, pero en algú n momento hay que darlos por cerrados.
Una persona eficiente sabe elegir ese momento. Un refrá n castellano lo explica muy bien:
«lo mejor es enemigo de lo bueno». De hecho, el perfeccionismo es muy peligroso, es una
neurosis.
No debe confundirse la eficiencia con la eficacia. Ser eficaz es hacer una cosa bien y obtener
los resultados esperados. Es decir, para ser eficiente hay que ser algo má s que eficaz. La
eficiencia es, por tanto, imprescindible para tener una alta productividad.
Ser eficiente es hacer una cosa bien sin malgastar tiempo ni energía.
Para que un proceso sea no solo eficaz sino también eficiente hay que diseñ arlo
adecuadamente. Un proceso que era eficiente cuando se estableció no significa que
continú e siéndolo a lo largo del tiempo porque cambian las circunstancias y las
herramientas disponibles. Podemos tomar una fotografía con una cá mara réflex con carrete
de fotos o con una cá mara digital. Ambos dispositivos son eficaces, ya que los dos sirven
para obtener una foto. Pero en el primer caso es necesario revelar el carrete y traspasar la
foto a papel, y en el segundo caso, no. La cá mara digital es mucho má s eficiente, hacemos
muchas má s fotografías, es muy fá cil y econó mico obtener copias y distribuirlas.
Por tanto, para mantener la eficiencia hay que entrar en un replanteamiento perió dico de
los procesos que tenemos establecidos. Ese replanteamiento del trabajo es la reingeniería
de procesos. En el mundo del software es intrínseca, ya que siempre se van desarrollando
nuevas versiones.
Stephen Covey, escribió un conocidísimo libro, Los 7 hábitos de las personas altamente
efectivas. Es decir que se refería a las personas que hacen las cosas bien; el adverbio
altamente puede entenderse como que hacen una gran cantidad de cosas y ademá s las
hacen muy bien. De alguna forma podríamos decir que una persona altamente efectiva es
una persona eficiente. Obviamente, recomiendo la lectura de esa y otras obras de Covey.
Iremos mencionando los siete há bitos a lo largo de este libro.
Insisto en que trabajar de forma eficiente es trabajar de forma inteligente y para ello es
imprescindible el aná lisis. Analizar el problema antes de ponerse a trabajar en él. Cuando
comentemos las fases que deben tener un proyecto insistiremos en que la fase de aná lisis
es vital para su éxito.
4. Qué es innovar
Cristóbal Colón
era un innovador,
no un descubridor.
Innovar es hacer algo de una forma diferente a la habitual o establecida. La innovació n

debe perseguir que el proceso se efectú e de forma má s eficiente, utilizando menos
recursos, sin malgastar ni tiempo ni energía.
Cristó bal Coló n era un innovador que descubrió América por casualidad. É l no buscaba un
nuevo continente sino un camino má s corto para llegar a las Indias; por tanto, se cuestionó
la forma en que se hacía una cosa y buscó una solució n má s eficiente. Era una persona de
mente abierta y obtuvo un gran éxito, no el que él se esperaba, si no uno mucho mayor. Su
afá n innovador realmente aportó mucho a la humanidad.
Muchos de los procesos de negocio se establecieron hace tiempo, en circunstancias

distintas de las actuales y con una disponibilidad de recursos y herramientas diferente.
Innovar no consiste, por tanto, en cuestionar decisiones anteriores, lo cual no aporta nada;
es obvio que el tiempo no puede rebobinarse, el pasado no se puede cambiar. De hecho, es
una pérdida de tiempo arrepentirse de una decisió n anterior que ha desembocado en un
proceso ineficiente; lo que hay que hacer es trabajar para que vuelva a ser eficiente lo antes
posible y genere riqueza y no pérdida. Cuando un proceso lleva tiempo establecido,
siempre hay que cuestioná rselo.
Investigación + desarrollo + innovación

A veces pensamos que la investigació n, el desarrollo y la innovació n (I+D+i) solo hacen
referencia a la bú squeda de avances científicos o al desarrollo de nuevas tecnologías, y
olvidamos que hay un amplio campo de mejora en los procesos cotidianos.
Recordemos que hay un amplio campo de mejora en los procesos cotidianos.
Otra de las confusiones habituales es confundir investigació n con desarrollo e innovació n.

Cuando se habla de I+D+i demasiadas veces nos detenemos en la primera I, la de
investigació n, y le restamos importancia al desarrollo y a la innovació n. La investigació n
nos dota de nuevos conocimientos y herramientas; con el desarrollo y la innovació n se
usan esos conocimientos y herramientas para resolver soluciones reales y obtener
aplicaciones prá cticas. Todos los aspectos se necesitan. La mejor y má s clarificadora
definició n que conozco es la de Julio Lorca Gó mez y Alejandro Jabad, citada por el artículo
de Wikipedia de definició n I+D+i: «Investigar es invertir recursos para obtener
conocimiento, en tanto que innovar es invertir conocimiento para obtener valor». Parece
que esta definició n se inspiró en una del ex primer ministro finlandés Esko Aho, realmente
provocativa y en exceso materialista, en la que afirma: «Investigar es como invertir dinero
para obtener conocimiento, mientras que innovar sería invertir conocimiento para obtener
dinero».
Innovar es invertir conocimiento para obtener valor.
De esa magnífica definició n se deduce que mientras la investigació n no está al alcance de

todos, sí lo está por contra la innovació n, ya que todos tenemos conocimientos en algú n
campo y, por tanto, podemos generar valor con ellos. En funció n de nuestros conocimientos
y nuestras capacidades no solo todos podemos innovar, sino que todos estamos llamados a
innovar.
Ademá s no podemos obviar que una estrategia adecuada de I+D+i genera un círculo
virtuoso; es un fenó meno que se retroalimenta, un servosistema. Esta es una de las ideas
claves sobre las que se desarrolla todo este libro.
Innovar está al alcance de todos.
Innovar es evolucionar siempre

El proceso innovador debe ser una evolució n, no una revolució n en sí mismo, puede llegar a
producir resultados revolucionarios pero no tiene que destruir, de entrada, nada de lo que
está funcionando, de lo que es eficaz aunque no eficiente. Debe permitir una transició n sin
ruptura desde la situació n anterior hasta la nueva. Las cosas no pueden dejar de funcionar,
ya que siempre es mejor funcionar de forma ineficiente que no funcionar. No puede
detenerse el día a día.
Innovador debe ser una evolució n, no una revolució n.
El riesgo puede gestionarse

Por otra parte, el riesgo es intrínseco a cualquier proceso de innovació n. Eso significa que
las cosas pueden salir mal, pero que una cosa pueda ir mal no significa que no deba
hacerse. El riesgo puede gestionarse. Pueden tomarse acciones tendentes a minimizarlo,
pero no debe negarse. Hay que aceptar que el riesgo cero no existe.
Hay muchas cosas muy importantes que no son visibles.
Los detalles son importantes

Muchas veces modificando pequeñ os detalles se consiguen mejoras muy importantes. Hay
que reivindicar la importancia de las cosas pequeñ as y de los trabajos que no se ven.
Hay muchas cosas que no se ven pero existen. No se ve, por ejemplo, el amor que tiene el
esposo por la esposa o por los hijos, pero existir existe y la de cosas que suceden gracias a
eso. La escuela filosó fica de la fenomenología[8] estudia esos aspectos, el componente
visible y el invisible de cada fenó meno. La cultura de una empresa tampoco se ve pero
existe y con la motivació n sucede lo mismo.
Es frecuente no ver a las personas que limpian la oficina, pero nadie trabajaría a gusto si
estuviera sucia. Le preguntaron a una persona que barría el suelo en Cabo Cañ averal qué
hacía y contestó : «Ir a la Luna», y tenía razó n, porque los detalles son má s importantes de
lo que parece.
Innovar no es en la gran mayoría de las ocasiones abordar grandes proyectos de

transformació n, hacer cosas espectaculares, sino actuar en la mejora del día a día. Esperar a
hacer grandes transformaciones es una excusa fá cil, pero olvidando los detalles nunca
encontramos el momento de arreglar pequeñ os defectos.
Evitar las discontinuidades

En la historia de la humanidad se han producido frenazos tecnoló gicos significativos,
frenazos inexplicables en los procesos de innovació n continua. En estos momentos estamos
tropezando por segunda vez en la misma piedra, es decir, ya nos equivocamos en una
ocasió n: se trata del paró n nuclear. La energía nuclear es sin duda una tecnología muy
compleja y no exenta de peligros, pero también es una fuente muy importante de energía
limpia. Ahora nos encontramos a medio camino, ya que no tenemos la solució n
suficientemente consolidada. Estamos prolongando la vida de centrales de primera y
segunda generació n, diseñ adas en la década de 1950 y, por tanto, manifiestamente
mejorables. Se rompió por primera vez el ciclo de mejora a raíz de la tragedia por
imprudencia temeraria de Chernó bil. Ahora vamos camino de repetirlo a causa del
accidente de Fukushima, este debido a fuerzas incontrolables de la naturaleza. Se trata de
dos accidentes muy distintos y de consecuencias diferentes, y en el segundo caso muy
magnificadas; basta con comparar los treinta mil muertos directamente provocados por el
terremoto y el posterior tsunami con los provocados por las explosiones de hidró geno en
los reactores de Fukushima, oficialmente ninguno. ¿Alguien ha contabilizado los muertos
por silicosis que provocan cada añ o las minas de carbó n o el CO que lanzan a la atmó sfera
2
las centrales que lo consumen?
Es obvio que la seguridad de las centrales nucleares es mejorable, sobre todo en los
procesos de parada de la reacció n debido a catá strofes naturales. No olvidemos que el
accidente de Chernó bil fue debido a una actuació n incorrecta que solo se entiende al
amparo de un régimen político obsoleto, en descomposició n y actuando a la desesperada.
La explosió n de Chernó bil, por lo que leí en su momento, cuando yo trabajaba en la Central
Nuclear de Ascó en Tarragona, se debió a un sobrecalentamiento del nú cleo. Parece ser que
los operadores estaban experimentando có mo poner en marcha la central sin necesidad de
alimentació n eléctrica externa y, por tanto, levantaron todas las barras de granito que
controlan la reacció n nuclear; en cuestió n de milisegundos, perdieron el control y aquello
acabó fatal. Las centrales soviéticas, a diferencia de las occidentales, no tienden a
autoapagarse. Lo que no se puede discutir, en ningú n caso, es que la energía nuclear no solo
es capaz de generar una gran cantidad de electricidad sino que, ademá s, dota a Occidente
de cierta autonomía energética y que, por tanto, renunciar a esta fuente, como se ha hecho
en algunos países, sin ni siquiera un debate a fondo y rompiendo la investigació n en este
campo es una temeridad. Lo ló gico es desarrollar las centrales de tercera generació n,
sustituir las viejas por nuevas y potenciar la investigació n en el campo de la fusió n nuclear
hasta conseguir sustituir las centrales de fisió n.
Otro ejemplo no tan dramá tico es el caso del avió n comercial a reacció n Concorde. Si existe
la tecnología para cruzar el Atlá ntico en dos horas, ¿por qué lo hacemos en ocho? El
Concorde, como las nucleares, se diseñ ó hace muchos añ os; seguro que ahora lo haríamos
mejor, con menos impacto ambiental; repetimos el error de romper el círculo virtuoso de
innovació n, el ciclo de mejora continua. La industria del software lo tiene claro: acepta que
los programas siempre será n mejorables, incluso que tienen fallos, y lanza continuamente
versiones nuevas y actualizaciones.
Parte II
OBSTÁCULOS Y BARRERAS
5. Pereza mental
Las personas solo cambiamos de

verdad cuando nos damos cuenta
de las consecuencias de no hacerlo.
Mario Alonso Puig
¿Por qué es tan difícil cambiar? El ser humano es un animal de repetició n. Adquiere
virtudes a base de repetir actos buenos y acumula vicios cuando repite actos malos. A las
organizaciones de cualquier tipo les pasa lo mismo. La resistencia al cambio es uno de los
aspectos má s estudiados por la psicología y los expertos en organizació n. Como el tema me
apasiona, he leído bastantes libros y he reflexionado mucho sobre este asunto. Todos
tenemos nuestra zona de confort y cualquier cambio la pone en riesgo; por tanto, es má s
có modo no cambiar, no innovar, dejarse llevar por las costumbres. Esa actitud llevada al
extremo se convierte en un «buenos días, pereza».
Todos esperamos caernos un día del caballo para que la vida nos cambie de forma
automá tica y sin esfuerzo, como pensamos que le pasó a Saulo de Tarso[9]. Pero esto no
sucede, ni es probable que le sucediera así a san Pablo. Ya que lo que no se explica y solo
comentan los estudiosos, a partir de la explicació n del propio afectado en su carta a los
Gá latas[10], es que Pablo muy probablemente se retiró después de su caída tres añ os en
Arabia. Allí, opinan estas fuentes, Saulo debió de dedicarse al estudio y la meditació n y a
prepararse adecuadamente para su nueva misió n. El cambio de actividad de Saulo, ahora
con el nombre de Pablo, no fue un acontecimiento instantá neo. Al igual que a Saulo, en
nuestra vida puede que acontezca un suceso extraordinario que actú e de desencadenante
de un cambio, pero para que este se confirme, habrá que trabajá rselo y será necesario
superar un periodo de adaptació n y de aprendizaje.
En su libro Vivir es una necesidad urgente, Mario Alonso Puig dice: «Las personas solo
cambiamos de verdad cuando nos damos cuenta de las consecuencias de no hacerlo». Esta
consideració n es aplicable también a cualquier tipo de organizació n. Hay que estar alerta
para que no sea tarde cuando detectemos que era necesario un cambio. Dejar de fumar
cuando a uno le diagnostican un cá ncer es peor que haberlo hecho antes, quizá podíamos
haberlo evitado.
«The party’s over» es el famoso titular que puso The Economist el 11 de noviembre de 2008
para referirse a la explosió n de la burbuja inmobiliaria en Españ a y significa «se acabó la
fiesta». Efectivamente se acabó y llegó una tasa de desempleo cercana al 27 % y el
desconcierto general. Si no nos damos cuenta ahora de que debemos introducir cambios,
cuando ya tenemos las consecuencias encima, no sé cuá ndo lo vamos a hacer.
Ser crítico
La pereza siempre es mental. Pensar cuesta y cansa. Pensamos poco, y si no se piensa, no se
perciben las consecuencias de los actos. Así, nos mantenemos en la zona de confort, en
realidad, de falso confort. De las reflexiones del filó sofo José Antonio Marina vislumbro que
la pereza mental tiene dos justificaciones distintas; por un lado, la de los faná ticos y, por
otro, la de los escépticos. Los primeros está n tan seguros de sus ideas que ni se plantean
cuestioná rselas, mientras que los segundos opinan que no vale la pena cuestioná rselas
porque la mejora es imposible. Siguiendo la clasificació n de Marina, la tercera estirpe, la del
crítico, es la que se pregunta, busca y cree que gracias al aná lisis, la experimentació n y la
deducció n es posible progresar, acercarse a la verdad. Promovamos la necesidad del
aná lisis y la crítica.
Ya hemos comentado que el sobreentretenimiento, estar distraído con cualquier cosa, evita
pensar e impide la reflexió n. Si lo enfocá ramos desde una perspectiva revolucionaria, a los
poderosos les interesa fomentar el entretenimiento, organizar circos. Nos dicen que nos
pongamos có modos y que no nos preocupemos de nada, que papá /mamá Estado nos
cuidará y no nos faltará de nada.
6. Los jugadores
Averigua con quién

te la estás jugando.
La clasificació n en estirpes que hace Marina, también ha sido abordada por otros autores y
desde otros aspectos. Se habla de tres tipos de personas. En primer lugar, los actores del
cambio, que son las personas que hacen que las cosas sucedan; en segundo lugar, aquellas
que observan có mo las cosas suceden; y en tercer lugar, las personas que se asombran de
que haya sucedido algo, especialmente si el cambio es para mejor. Mi colega
norteamericana Janet Smith, consultora independiente de telecomunicaciones, en sus
presentaciones explicaba que cuando se aborda un proyecto siempre hay que identificar a
los jugadores y proponía clasificarlos como amigos, enemigos o neutrales; de la conferencia
de Smith me sorprendió la naturalidad con que abordaba el tema, muy norteamericana,
muy realista, de llamar a las cosas por su nombre. Si se reconocen las características de los
jugadores del equipo, se puede intentar sacar lo mejor de ellos. No hay que dar por
supuesto que todos tengan la actitud adecuada, porque no es así. Tampoco es habitual que
tengan la aptitud necesaria, los conocimientos que deberían poseer o que se precisan. Sin
embargo, con la actitud adecuada siempre es mucho má s fá cil adquirir las aptitudes
precisas.
A mí me gusta hablar de actitudes constructivas, destructivas y vegetales. La actitud vegetal
debería ser la menos frecuente, ya que no es propia del animal racional que es el ser
humano, pero, en mi opinió n, es la má s habitual. El vegetal opta por la comodidad y piensa:
«Mejor no me mojo, que tome otro las decisiones, no debo molestar, no sea que me digan
que pongo palos en las ruedas y quede en evidencia si al final el proyecto sale bien». Lo que
caracteriza a un vegetal es que está plantado; es decir, que no tiene movilidad. Estar
presente, una actitud que a mí me recuerda los entierros de cuerpo presente, aquellos en
que el ataú d que contiene el cuerpo del difunto está en la ceremonia, y está allí, porque
alguien lo ha llevado, es obvio que él solo no se ha presentado a su entierro.
La sabiduría contenida en la Biblia también nos enseñ a y confirma que la actitud escéptica,
la indiferente, la vegetal, es la má s peligrosa. Por ejemplo, hasta el Apocalipsis, ú ltimo libro
del Nuevo Testamento y escrito por san Juan Evangelista, discípulo predilecto de Jesú s, nos
previene de este tipo de actitudes; en la carta del á ngel de la Iglesia de Laodicea dice:
«Conozco tus palabras y que no eres frío ni caliente. ¡Ojalá fueras frío o caliente!; mas
porque eres tibio, y no eres ni frío ni caliente, estoy para vomitarte de mi boca»[11]. Duro
mensaje el que el á ngel en nombre de Dios transmite a la Iglesia de Laodicea. Menos mal
que dice estoy para vomitarte y no te vomitaré, como a veces se señ ala, lo cual indica que
siempre nos queda la esperanza en la misericordia divina y, en vez de encontrarnos con
una condena, debemos darnos cuenta de que nos encontramos frente a un llamamiento al
cambio que no hay que dejar caer en el olvido. Hay que estar alerta, tal como nos recuerda
el ú ltimo versículo de la carta: «El que tenga oídos que oiga lo que el Espíritu dice a las
Iglesias». La tibieza puede llamarse también mediocridad. Por cierto, el Apocalipsis no es el
libro del fin del mundo, sino el que profetiza una nueva era, mejor que la presente. Hay
autores que incluso indican que el Apocalipsis propone una conversió n continuada.[12]
Mario Alonso Puig, habla incluso de personas «agujero negro» y aconseja no acercarse
demasiado a ellas, no sea que te engullan. Serían como un sumidero de energía.
Rodearse de los mejores es imposible.
Un tó pico del management que enseñ an en las escuelas de negocios es que hay que
rodearse de los mejores, que hay que tener el mejor equipo. Es obvia la importancia de una
buena selecció n de personal, que es muy difícil de hacer, sobre todo porque no se le dedica
ni el tiempo ni los recursos necesarios; por el contrario, es comú n actuar precipitadamente.
En muchos casos, incorporar a los mejores a nuestro equipo no es posible, bien sea por
coste o porque no está n disponibles. También sucede que las personas que catalogamos de
mejores, en realidad, no lo son, porque lo cierto es que nunca se sabe có mo responderá n las
personas a determinadas situaciones, ni có mo se desarrollará un proyecto, en definitiva,
qué depara el futuro. La persona que era ó ptima o idó nea para el lanzamiento del proyecto,
puede no serlo en fases posteriores. Por otra parte, las circunstancias políticas, econó micas,
sociales, tecnoló gicas, y ambientales cambian. Por su parte, las personas también
evolucionan, deberían madurar y crecer en conocimiento y sabiduría, pero no siempre es
así. Ademá s en cualquier empresa o proyecto hacen falta diferentes perfiles y no es bueno
tener gente muy preparada efectuando trabajos de cualificació n inferior, ya que se
frustrará n. Por tanto, creo que lo inteligente no es rodearse de los mejores —me parece
imposible—, sino procurar sacar lo mejor de cada uno de los miembros del equipo y que
todo el grupo evolucione a mejor en un círculo virtuoso de crecimiento. Los componentes
del equipo pueden y deben mejorar de forma continua y estar permanentemente
formá ndose o aprendiendo. Creo muy acertado el concepto anglosajó n de learning
organization.
Liderar un equipo es conseguir que cada miembro dé lo mejor de sí mismo.
Otro gran tó pico es que no podemos cambiar y por eso catalogamos a las personas de
forma precipitada. El cambio puede ser difícil, o muy difícil, pero en ningú n caso es
imposible. Ya hemos citado anteriormente a Mario Alonso Puig: «Las personas solo
cambiamos de verdad cuando nos damos cuenta de las consecuencias de no hacerlo». Por
tanto, lo que realmente es un reto apasionante, y má s para un líder empresarial o director
de proyectos, es conseguir que el equipo adquiera la actitud idó nea para que se lleven a
cabo los cambios oportunos. Los colaboradores aceptará n un nuevo procedimiento por sí
mismos y se formará n adecuadamente para conseguir las aptitudes precisas si
conseguimos que tengan la actitud adecuada.
El buen líder consigue que el equipo adopte la actitud idó nea.
Las actitudes neutrales o vegetales esconden, en realidad, actitudes negativas; son

enemigos encubiertos. El crecimiento cero es una falacia: o se rema o se es una rémora, un
peso muerto que impide avanzar a la canoa o elevarse al globo. Estar quince añ os en una
empresa sin hacer nada[13], ni bueno ni malo, es robar, aunque sea por omisió n y aunque
la empresa se deje, no sepa evitarlo o, lo que es peor, aun detectá ndolo, no tenga a su
disposició n herramientas legales o econó micas para evitarlo.
En la realidad ni se puede ni se debe catalogar a las personas. No existe nadie que sea cien
por cien de una manera ni que siempre se comporte igual, pero las clasificaciones
comentadas son aproximaciones muy cercanas a la realidad y ayudan a conocer con quién
estamos jugando y có mo sacar el má ximo rendimiento de cada persona del equipo. Cuantos
má s constructores tengamos mejores resultados obtendremos. Cuantos menos
destructores menos habrá que reconstruir. Aunque uno no sea el líder del equipo, la actitud
positiva y constructiva siempre aporta. Padres, educadores, líderes empresariales, jefes de
departamento o de proyecto, deberían impregnar a sus hijos, alumnos y colaboradores de
una actitud constructiva.
¿Quién juega el partido de la innovació n en una organizació n? Pues todos, la organizació n

en su conjunto, desde la alta direcció n hasta recursos humanos, pasando por marketing,
finanzas, comercial, producció n y, sobre todo, organizació n y sistemas. Ademá s, habrá que
fichar jugadores externos, como consultores, proveedores, integradores o instaladores. Las
actitudes que hemos mencionado deben ser no solo individuales, sino también colectivas:
tienen que compartirlas departamentos enteros o grupos de personas. En ese sentido, hay
que estar alerta para detectar las diná micas de grupo negativas, del tipo mediocres unidos
jamás serán vencidos. Las redes de mediocridad son muy difíciles de deshacer y suelen ser
transversales. Es decir, no solo podemos encontrarnos un quiste de mediocridad, sino un
entramado que se distribuya entre distintos niveles y departamentos de la organizació n. En
las sociedades adormecidas, anestesiadas, apá ticas o desmoralizadas triunfa la
mediocridad.
En cualquier caso, es importante identificar el enfoque de todos los jugadores, ya que,

conocidas y aceptadas las limitaciones del equipo, tendremos al menos la oportunidad de
gestionar la situació n y modificarla. Si se piensa que todos van a colaborar de manera
espontá nea, habrá má s dificultades. Es un error de naturaleza utó pica esperar que habrá
un equipo perfecto para abordar un proceso de innovació n o mejora; hay que hacerlo con el
equipo disponible, sacando lo mejor de él.
De la misma manera que la mediocridad es transversal, también se distribuyen de esta

forma las personas intratables, por un lado, y los constructores, en el otro extremo. En
todos los equipos y en todos los niveles siempre hay gente que va a aportar valores y que
quiere construir. Lo inteligente es descubrirlos y apoyarse en ellos. Al fin y al cabo se trata
de detectar líderes naturales y conseguir que tiren del carro las personas claves de la
organizació n.
7. Envidia
La envidia está detrás de

los acuerdos perder-perder.
Me he decidido a dedicar un capítulo a este asunto, porque he observado el gran poder

destructor de este pecado capital. He detectado que se toman muchas decisiones bajo su
influencia y no debería tomarse ninguna en ese lamentable estado.
Los pecados capitales, siete, fueron enunciados por el papa Gregorio Magno en el siglo VI y
los estudió ampliamente santo Tomá s de Aquino. Esos vicios reciben el calificativo de
«capitales» porque se consideran el origen de otros muchos pecados; es decir, son una
fuente de desgracias. La virtud que se opone a la envidia es la caridad, que es la gran virtud.
Deus caritas est es la primera encíclica del papa Benedicto XVI. «Dios es caridad»: Dios es
amor. Caridad es desear y hacer siempre el bien al pró jimo. Que para enfrentarse a la
envidia debamos recurrir a la caridad nos da una idea de lo peligroso que es este asunto.
José Antonio Marina[14] considera la envidia una pasió n. Y pasió n se define como
«sentimientos intensos, vehementes, tendenciales, con un influjo poderoso sobre el
individuo». Es, efectivamente, un sentimiento destructivo que a muchas personas les
resulta difícil gestionar; por desgracia es habitual toparse con personas dominadas por ella.
Este asunto es tan serio, que ya aparece en el primer libro de la Biblia, el Génesis, el mismo
que explica la creació n. Caín mató a su hermano Abel por envidia[15].
La envidia es una característica intrínseca del destroyer. El envidioso piensa que si una idea
no es suya no debería triunfar, ya que otra persona se llevará una medalla y si el asunto es
significativo se producirá un reequilibrio del poder interno, que seguramente le
perjudicaría. La Real Academia Españ ola define la envidia como una tristeza o pesar por el
bien ajeno, pero lo que es extraordinario es que se llega a preferir el mal de todos antes que
reconocer el mérito de un tercero. De hecho, ya dijo Napoleó n que la envidia es una
declaració n de inferioridad. La envidia es algo muy hispá nico. Jorge Luis Borges dijo: «El
tema de la envidia es muy españ ol. Los españ oles siempre está n pensando en la envidia.
Para decir que algo es bueno dicen: “Es envidiable”». ¡Có mo nos describe el lenguaje que
utilizamos! Los neurolingü istas tienen un gran futuro. En este sentido, el ya citado José
Antonio Marina ha trabajado mucho sobre el significado y el uso de las palabras para
analizar el cará cter de una sociedad. Si Borges tiene razó n, y me parece que sí, nos
enfrentamos a un entramado de mediocridad; o sea, que Borges ya sabía lo que dice la
encuesta del libro Alerta y desconfianza. La sociedad española ante la crisis.
Sin duda, la envidia está detrá s de los acuerdos perder-perder: «Ni para mí ni para ti; que lo
partan en dos»[16]. Esa es la terrible frase que pronuncia la mujer que intentaba robar un
bebé, segú n se cuenta en la historia bíblica. El rey Salomó n, reconocido por su sabiduría,
resuelve el contencioso sobre la maternidad de un niñ o provocando un acuerdo perder-
perder: «Partid por el medio al niñ o vivo y dad la mitad de él a la una y la otra mitad a la
otra». La renuncia al acuerdo de la verdadera madre y la aceptació n del acuerdo por parte
de la falsa le permiten al rey resolver el problema. La falsa madre, dominada por la envidia,
prefiere la muerte de otro niñ o. El suyo había fallecido y no puede soportar la felicidad de
otra madre, así que no le importa que todos pierdan: si yo no puedo tener el mío, tú
tampoco tendrá s el tuyo.
A la guerra y a romperlo todo. Muchos de nuestros políticos piensan: como no mando yo,
cuanto peor, mejor. Así nos va: en vez de aprender de la historia nos empecinamos en
repetirla. No podemos trabajar obviando este asunto. Hay que evitar que se introduzca en
un proyecto, en una organizació n. La discreció n es una buena estrategia para enfrentarse a
la envidia destructiva y a la mediocridad. Es recomendable procurar no despertarla, no
provocarla. Cualquier sugerencia sobre có mo, si no evitarla, al menos gestionarla será muy
bien recibida, porque este asunto es una gran barrera y, por tanto, superarla constituye un
gran reto.
Necesitamos menos competició n y má s cooperació n, menos envidia y má s admiració n por

el éxito y la aportació n de los demá s, que esperamos sepan compartir.
8. Procrastinación
No hagas hoy lo que

puede dejarse para mañana.
En vez de eso, focalízate en lo que debe
hacerse hoy y tendrá más impacto.
Phil Edholm
Procrastinar es un verbo feo, difícil de pronunciar, pero muy fá cil de ejecutar. Procrastinar
significa retrasar la toma de decisiones. Nunca encontrar el momento adecuado para hacer
algo. Es muy fá cil conseguir una gran cantidad de argumentos para no tomar una decisió n.
Las doctoras Jane B. Burka y Leonora M. Yuen han estudiado en profundidad este fenó meno
y han resumido sus conocimientos en el libro Procrastination. Why you do it, what to do
about it Now (Procrastinació n. Por qué lo hacemos y qué hacer ahora mismo para evitarlo).
Encontré, y me compré, la edició n revisada y actualizada que se publicó con motivo del
veinticinco aniversario de la primera edició n, en la estantería de libros má s vendidos de la
librería del Massachusetts Institute of Technology en Boston. Creo que no fue casualidad
encontrar ese libro donde lo encontré: no deja de ser interesante que, en una universidad
politécnica, de reconocidísimo prestigio internacional por su investigació n e innovació n,
preocupe este tema. Quizá se deba a que conocen bien la condició n humana, ya que es un
defecto muy humano que afecta a todas las sociedades. Así que, sin duda, lo má s inteligente
es reconocer el fenó meno, estudiar las causas y conocer có mo podemos actuar para
superarlo.
La procrastrinació n es un vicio muy extendido: se retrasa la edad de contraer matrimonio,

se retrasa la edad de tener un hijo, de dejar de fumar, de hacer má s deporte y también se
retrasa el momento de abordar un nuevo proyecto, de aprender otro idioma, etc. Debemos
recordar que la omisió n no es una acció n correcta, ya que significa dejar de hacer una cosa
que deberíamos haber hecho. Existe el pecado de omisió n como también existe el deber de
auxilio. Los pecados en general no está n de moda, pero es que el de omisió n parece haber
desaparecido de la faz de la Tierra, cuando, en mi opinió n, es el má s frecuente. El de
omisió n es, por tanto, un pecado discreto y pudoroso.
Excusas para no actuar hay miles, me atrevo a relacionar algunas:

● No tenemos presupuesto.
● Yo no mando nada.
● No somos independientes.
● No tenemos equipo.
● No estamos organizados.
● No sabemos bastante.
● Tenemos que pensá rnoslo má s.
● No servirá para nada. No hay necesidad.
Puede que alguna de ellas, e incluso varias, sean verdad, pero también puede verse desde
otro punto de vista:
● Frente a la falta de recursos econó micos, que es muy habitual, podemos analizar a fondo
los costes o podemos buscar otros modelos distintos a los tradicionales como pago por uso
(pay per use).
● Poder, lo que se dice poder de verdad, pues lo tiene una ínfima minoría, pero no tener
poder no significa que no se pueda tener autoridad y siempre hay capacidad de influencia.
Influir se consigue no permaneciendo callado, proponiendo ideas y denunciando
ineficiencias.
● Plena independencia y libertad de actuació n no la tiene nadie. La mayoría de las regiones

del mundo no disponen de un Estado independiente; es má s, las má s pró speras no lo son
(Nueva York, California, Baviera, Piamonte, Véneto). Sí tienen un alto grado de autonomía,
pero la riqueza de verdad la generan los negocios y no el control de las estructuras del
Estado, la mayoría de las cuales está n obsoletas.
● Los equipos se crean y deben ser multidisciplinares e incorporar personas externas a la

organizació n. El trabajo por proyectos en el que se premien los resultados funciona mejor.
No hay que pagar por ir a trabajar, por estar allí, sino por el trabajo efectuado.
● Organizarse correctamente es un asunto de tener voluntad de hacerlo.
● Nadie sabe de todo, pero no pasa nada por preguntar a quien sabe y pedir ayuda a otros.
● El exceso de aná lisis descubre demasiadas dificultades y genera una cierta tendencia al
bloqueo. Los aná lisis deben ser equilibrados y desapasionados.
● El nihilismo, negar la trascendencia de nuestros actos, no tiene sentido. Es una profecía

de autocumplimiento. Si nos creemos que no podremos, efectivamente, no haremos nada.
No obstante, advertir contra la procrastinació n, no significa en ningú n caso proponer la

precipitació n. El éxito se encuentra, como explica Frankl, en qué se hace durante el espacio
de tiempo que transcurre desde el instante en que se recibe el impulso de actuar hasta que
se actú a. En pensar y en dominar nuestra reacció n.
Mi colega Phil Edholm en su libro Napkin Logic 48 Great Business Ideas, Lessons, and Rules,
and Insights to make you a better business person and entrepreneur (Servilleta ló gica:
Cuarenta y ocho grandes ideas de negocio, lecciones y reglas, y perspectivas para hacerte
mejor empresario y emprendedor) propone refinar el refrá n «No dejes para mañ ana lo que
puedas hacer hoy» y transformarlo en la cita que encabeza este capítulo: «No hagas hoy lo
que puede dejarse para mañ ana; mejor focalízate en lo que debe hacerse hoy y tendrá má s
impacto»; es decir, hay que priorizar, ejecutar primero lo primero.
Para Stephen Covey, poner primero lo primero es el tercer há bito de una persona
altamente efectiva, tal como refleja en su libro Primero lo primero, una guía para
administrar el tiempo. En mi caso, intento aplicar sus recomendaciones repasando cada
mañ ana al iniciar la jornada de trabajo la lista de tareas del día anterior, tacho las
finalizadas y añ ado nuevas, tal cual surgen en mi mente; luego cojo el bolígrafo rojo y las
priorizo. No es un gran método pero funciona.
Para finalizar los comentarios sobre este tema no puedo evitar citar a la madre Teresa de
Calcuta, fundadora de las Misioneras de la Caridad: «Se debería hablar menos; un lugar de
predicació n no es un punto de encuentro. ¿Qué has de hacer entonces? Coge una escoba y
limpia la casa de alguien. Esto ya dice mucho». Mi interpretació n libre de esta reflexió n
adaptada al mundo de la empresa o a uno mismo es que por un lado hay que dar menos
vueltas a las cosas, mantener menos reuniones y designar menos coordinadores y, por el
otro, hay que dirigir má s y actuar má s[17], porque, si no, nuestras casas se está n quedando
sin barrer.
Hay que buscar el equilibrio entre Marta y María, las hermanas de Lá zaro, al que Jesú s
resucitó . Contemplació n y acció n[18]: el Evangelio alaba a Marta, pero pocos recuerdan que
si todos se hubieran quedado contemplando a Jesú s, allí no habría comido nadie. Ora et
labora dice la regla de san Benito de Nursia (siglo IV). La traducció n moderna a la vida
diaria es: reflexiona y actú a. De hecho, la reflexió n solicitando la inspiració n del Espíritu
Santo es oració n.
Ora et labora.
9. Compromisofobia
Un diamante es
para toda la vida.
Mi despacho se encuentra en una de las principales á reas comerciales de Barcelona, la má s

frecuentada por los turistas. Desde que me instalé aquí, hace ya má s de veinte añ os, la
oferta comercial ha variado. Uno de los cambios que me ha hecho notar mi esposa es que
han desaparecido varias joyerías, que, curiosamente, han sido sustituidas por tiendas de
lencería femenina low cost. Ha disminuido la oferta de regalos, signo inequívoco de un
compromiso a muy largo plazo, muchas veces de por vida, y que pasa de madres a hijas, de
abuelas a nietas, de aquello de que «un diamante es para siempre» y a cambio ha
aumentado la oferta de signos de placer inmediato, rá pido y efímero. No digo que no tenga
que existir esa oferta ni abogo por el puritanismo, pero me ha parecido un efecto curioso, y
adecuado para introducir este capítulo. Creo ver un ejemplo del creciente miedo al
compromiso. Ciertamente, compromete mucho menos regalar lencería, por muy cara y fina
que sea, que ofrecer un diamante; sobre todo compromete mucho menos el bolsillo del que
regala.
Cuesta comprometerse. Se observa miedo a comprometerse. Hay una tendencia clara a no

mojarse, al estilo de Poncio Pilato. Cuesta defender una postura. No es fá cil averiguar qué
piensa alguien sobre un determinado asunto.
Otro ejemplo, la madre que le dice a la hija que se case por lo civil y no por la Iglesia,
porque así se compromete menos. Se da por hecho que va a terminar mal. Con ese
planteamiento, efectivamente, hay muchas má s posibilidades de que el asunto no prospere.
No estoy hablando aquí de creencias religiosas sino de la fuerza del compromiso, de la
voluntad de éxito: se profetiza el fracaso y por tanto se fomenta que este se materialice.
Hoy en día en Europa el nú mero de nacimientos fuera de matrimonios formales alcanza un

39,3 %[19] del total. Reflexiono: si muchos de nuestros conciudadanos no consideran
necesario comprometerse mediante la firma de un contrato matrimonial ni cuando deciden
tener descendencia bioló gica[20], cuá nto má s difícil será conseguir que se comprometan en
otro tipo de proyectos.
Por el contrario, me parece muy acertada la prá ctica norteamericana de entregar una placa
que dice: «Thank you for your commitment» (Gracias por tu compromiso) a aquellas
personas a las que se les desea homenajear y agradecer los servicios prestados. Es un signo
de que se valora el compromiso, de que este factor se considera imprescindible para el
éxito de una empresa. Reconocer la dedicació n, el interés, la iniciativa y las aportaciones de
una persona es una buena prá ctica. Deberíamos felicitar y agradecer en muchas má s
ocasiones de en las que lo hacemos.
Me parece incompleta la definició n de compromiso como obligació n contraída. El

compromiso es algo má s, es una voluntad, una promesa, una ilusió n, una creencia fuerte de
que se desea alcanzar un objetivo y se pondrá n todos los medios a nuestro alcance para
conseguirlo.
Al éxito de los Juegos Olímpicos de Barcelona 1992 contribuyó en gran medida un equipo
humano muy comprometido, muy ilusionado. Hubo poquísimas bajas en el equipo, y eso
que se veía venir la crisis posterior y la ida al paro, como así fue. Hubo compañ eros que
tardaron má s de un añ o en recolocarse y otros volvieron a sus anteriores empresas, pese a
que habían jurado que no lo harían. Y el teléfono, después de no haber parado de sonar, no
sonó durante meses.
El problema de un compromisofóbico se encuentra en una concepció n erró nea del concepto

de libertad, tal como explica el filó sofo y sacerdote cató lico Joan Martínez Porcell, exdecano
de la facultad eclesiá stica de Filosofía de Catalunya, quien explica que se ha propagado la
tendencia de que «somos má s libres cuantas menos cosas decidimos. Así, parece que ser
libre equivale a no estar comprometido con nada ni con nadie». Se rompe, como ya hemos
comentado, el binomio libertad-responsabilidad. Somos libres de verdad cuando somos
capaces de asumir las consecuencias de los actos que elegimos.
Las personas que padecen el síndrome de Peter Pan, adolescentes permanentes, son el top
ten entre los compromisofóbicos.
La compromisofobia no solo es una actitud erró nea; es, sobre todo, un generador de
pobreza. Sin compromiso no se puede construir un proyecto a medio o a largo plazo; de
facto, ni a corto plazo.
10. Conformismo
Virgencita, virgencita,
que me quede como esté.
«Virgencita, virgencita, que me quede como esté» es una frase que se oye demasiadas veces.
Ademá s, desde mi muy humilde punto de vista, hasta podría ser una aberració n teoló gica.
Lo que de verdad procede es lo que recomienda san Agustín: «Reza como si todo
dependiera de Dios y trabaja como si todo dependiera de ti»; así que hay posibilidades de
salir adelante. Otra versió n de la misma positiva recomendació n es «A Dios rogando y con
el mazo dando». Conformarse con la situació n que se tiene es retroceder. Estoy muy
satisfecho con el coche que tengo, perfecto, pero seguro que nadie piensa que no va a
cambiarlo nunca.
Se aspira a buscar una seguridad y una estabilidad, que, en la prá ctica, ni existen ni nadie ni
nada puede facilitá rnoslas. Eso no significa que no haya que ser prudente y guardar grano
cuando hay una buena cosecha. No significa que haya que ser imprudente o un
descerebrado, pero sí que hay que ser muy consciente de que el futuro hay que trabajá rselo
día a día; seguro habrá imprevistos, imperfecciones, dudas, decepciones, pero que no por
ello debemos renunciar a actuar.
La falta de rebeldía, de estrés positivo, de inconformismo, es un desastre en sí misma. Como

dice Martínez Porcell, estamos inacabados y, por tanto, tenemos la oportunidad de
construirnos. ¿Por qué nos conformamos? ¡Cuá ntas personas piensan que hay que
conformarse con todo! Por supuesto que hay que valorar má s lo que se tiene que lo que no
se tiene, lo bueno que lo malo, y aceptar lo que no se puede cambiar, pero sin valor para
actuar, para cambiar lo que sí se debe modificar, cada vez iremos a peor.
No puede ser un peix bullit (pescado hervido), grá fica expresió n catalana para identificar a
las personas anodinas, pasivas, amorfas. Es decir, que no se puede ir por la vida sin sabor
como ese pescado que se come cuando se tienen problemas intestinales.
La llamada al inconformismo y a la rebeldía no significa promover la ruptura o la

revolució n sangrienta, sino que es una llamada a aceptar la realidad, a acabar lo inacabado
y a mejorar lo imperfecto, aun conocedores de que la perfecció n es inalcanzable y el
perfeccionismo una locura. Pero la mejora sí que está a nuestro alcance. Y lo mejor de todo
es que, como no tiene límite, nunca va a terminar. Evolució n continua frente a revolució n.
Sin duda, la oració n de la serenidad es maravillosa y muy realista. Como no he conseguido

averiguar con certeza su origen (san Agustín o san Francisco de Asís; o quizá inspirada en
el sabio emperador romano Marco Aurelio o en el pastor evangélico Reinhold Niebuhr), no
me atrevo a adjudicá rsela a nadie:
Señor, dame la serenidad de aceptar las cosas que no puedo cambiar, valor
para cambiar las cosas que puedo y sabiduría para distinguir las unas de las
otras.
11. El gap de la comunicación
Un gap es un espacio vacío, una

gran distancia entre dos personas.
Llámale,
mejor videollámale.
La comunicació n humana es muy complicada. Muchas veces decimos A cuando en realidad

queremos decir B y ademá s nuestro interlocutor entiende C[21]. La comunicació n humana
se ve influida por multitud de factores, desde culturales e idiomá ticos hasta psicoló gicos y
bioló gicos.
Adaptar el mensaje
Compará ndolo con las telecomunicaciones, podemos decir que para que un receptor
entienda el mensaje de un emisor, los dos deben estar en sintonía, es decir, emitir y recibir
en la misma frecuencia. No podemos mandar un mensaje por un canal distinto del que
sintoniza el receptor porque no lo recibirá . El emisor debe adaptar su mensaje al receptor.
Un ejemplo típico es cuando un técnico presenta una idea, un proyecto o un concepto a
otras personas que carecen de formació n técnica adecuada o desconocen la terminología
que se está utilizando. Son obvias las dificultades de comunicació n entre los departamentos
de tecnologías de la informació n y las comunicaciones (TIC) y el resto de los
departamentos de la organizació n, entre ellos, la alta direcció n. Para que las propuestas de
un departamento o de un técnico sean bien acogidas por sus compañ eros, son ellos, los
expertos, quienes deben mejorar su comunicació n, no pueden esperar que el director
general aprenda ciertos conceptos (al final buscan consejo en su hijo adolescente).
Mi amigo y colega John Purnell III, para evitar usar términos técnicos en sus conferencias,
utiliza el siguiente truco: al iniciar su exposició n deposita un montoncito de billetes de diez
dó lares encima de la mesa y le regala uno a cada asistente que le cace pronunciando un
mnemó nico tipo VLAN, MPLS, IP, UC2, SIP, u otros, en vez de explicar el concepto. A John
cada conferencia le cuesta unos cuantos dó lares; a cambio, consigue que los asistentes no
se distraigan ni un instante.
Por tanto, hay que construir muy bien cada mensaje que quiera comunicarse, debe ser
acorde con el objetivo que se busca y adaptado a quienes será n, en cada caso en concreto,
los receptores.
Canales de persuasión
Los neurolingü istas nos enseñ an que el ser humano dispone de tres canales de persuasió n:
el auditivo, el visual y el kinestésico (contacto) y señ alan que de ellos el má s importante es
el visual. El neurolingü ista brasileñ o Lair Ribeiro lo expresa grá ficamente asigná ndoles un
porcentaje a cada uno de estos canales; el 12 % al kinestésico, el 35 % al auditivo y un
abrumador 53 % al visual.
Ancho de banda y calidad de la comunicación

En las comunicaciones electró nicas, existe una relació n directa entre el ancho de banda y la
calidad de la comunicació n. El ancho de banda mide la capacidad de transmisió n, cuá nta
informació n podemos transmitir en un instante dado; es equivalente al diá metro de la
tubería, cuanto má s grande es má s caudal de líquido conduce. Así, un mensaje de texto, por
mó vil (SMS), un correo electró nico o en un chat es una comunicació n de banda estrecha; es
decir, con un tubito le basta. Por el contrario, una reunió n en telepresencia, con video a
tamañ o natural, es una comunicació n de banda ancha y necesita muchísima má s capacidad.
Peligros del correo electrónico
Las comunicaciones de banda estrecha (mensajes de mó vil SMS, chats, mensajería
instantá nea y correo electró nico) son intrínsecamente pobres, ya que contienen muy poca
informació n y suelen utilizar un lenguaje de signos desconocido para mucha gente, un
argot propio de la generació n digital, en definitiva, son muy propensas a malentendidos.
El correo electró nico es muy peligroso y se utiliza muy mal. Los principales problemas son:
● Está n mal redactados. Redactar correctamente no es fá cil, requiere tiempo y hay que
releer lo que se ha escrito. Nunca hay que olvidar que, como dijo Poncio Pilato, «lo escrito,
escrito está ».
● Se envían a demasiadas personas, muchas de las cuales no está n directamente afectadas

por el asunto y, a menudo, no tienen tiempo de leer todos los correos que les llegan.
● Es demasiado fá cil reenviar un correo y no se puede controlar dó nde termina. Muchos

acaban donde no deberían llegar.
● Se reenvían comunicaciones internas a personas externas, a veces con comentarios

inapropiados.
Mi colaborador Luis Pernas, un observador há bil, me hizo notar un día có mo el efecto

broadcast, o distribució n masiva de mail, con copia a superiores era un factor generador de
retrasos (procrastinador) y una herramienta muy ú til para los compromisofóbicos. «Como
ya he informado al jefe, que se moje él». Las decisiones se toman en niveles cada vez má s
altos de la organizació n: como mantener informado al jefe es tan fá cil, todo va para arriba.
Así, los mandos se saturan y se construye un círculo vicioso. A la ya de por sí difícil tarea de
delegar se le suma la facilidad de los colaboradores de quitarse el problema de encima
pasá ndolo al nivel superior. De esa manera se crean muchas capas intermedias ineficaces
que hacen de correa de transmisió n, sin capacidad de decidir, ni ganas de hacerlo, y que no
mejoran en nada la organizació n.
En el ejército existe el denominado «conducto reglamentario», que consiste en que se dan

novedades al inmediato superior y no se puede saltar un nivel e informar a otros que estén
por encima. Cuando estuve en el ejército del aire, durante dieciocho meses, no me gustaba
esta manera de actuar, pero con el tiempo he llegado a la conclusió n de que no estaba tan
mal pensado. Saltarse el conducto reglamentario debería ser una excepció n, no la regla
para desbloquear asuntos.
Llamar por teléfono
Se está abusando del correo electró nico y la mensajería instantá nea. La gente se protege
detrá s de una pantalla y de un teclado. ¡Qué pena!
Reivindico la llamada telefó nica, en franco declive. Cada vez se llama menos y se olvida que
en una conversació n telefó nica se transmite mucha má s informació n que en un correo,
puesto que la entonació n, la modulació n de la voz y la interacció n directa aportan una gran
riqueza de matices. Tan importante o má s que lo que se dice es có mo se dice.
Por el contrario, no aconsejo que se abuse de la audioconferencia (call conference, en

inglés). Las reuniones por teléfono con varios participantes son un desastre. Ademá s, si en
una sala hay varias personas y utilizan un teléfono manos libres, no hay quien entienda con
claridad lo que se dice, como no se ve a los interlocutores, varios de los asistentes
aprovechan para dedicarse a otros asuntos. En algú n caso la participació n de una persona
solo es detectada porque está en la lista de asistentes del acta. Habría que suprimir ya y por
siempre jamá s las audioconferencias[22] y sustituirlas por videoconferencias.
Los que trabajan en televisió n saben muy bien que los seres humanos somos tolerantes con
la escasa calidad del video pero no lo somos nada con la falta de calidad del audio.
Videollamadas
Mejor que llamar por teléfono es efectuar una videoconferencia. Ver el rostro del
interlocutor aporta un factor diferencial: ¡cuá nta informació n se plasma en el rostro, espejo
del alma! Por teléfono es má s fá cil mentir (y ya no digamos en un chat). ¿Por qué entonces
nos empeñ amos en renunciar a ella? Y eso a pesar de que ya John Chambers, presidente de
Cisco Systems, dijo hace unos añ os en su conferencia en el Mobile World Congress de
Barcelona que «el mundo marcha hacia la comunicació n visual». La realidad es que marcha
mucho má s despacio de lo que parece. La gente tiene pudor a que le vean la cara en una
videoconferencia. Solo conozco una empresa que ha implantado un videocentro de
atenció n a clientes; Bankinter, un banco tradicional que, de verdad, apostó por las nuevas
tecnologías y sigue siendo pionero en ese campo.
La cara es el espejo del alma.

Qué canal de comunicación utilizar
Mi colega Phil Edholm ha estudiado cuá l es el canal má s adecuado en cada momento de una
relació n empresarial. Tuve la oportunidad de asistir a su presentació n «Conceptos para el
futuro de la colaboració n en tiempo real» en el congreso de la Society of Communications
Technology Consultants, en Orlando, en octubre de 2011, y considero muy enriquecedor
analizar algunas de las ideas que presentó . Edholm distingue varios canales y los clasifica
en funció n de la riqueza de la interacció n; ordenados de mayor (1) a menor (8) son:
1. Encuentro cara a cara.
2. Videoconferencia con herramientas de colaboració n que permiten compartir
documentos y pizarra en tiempo real.
3. Videoconferencia.
4. Telefonía con herramientas de colaboració n.
5. Telefonía.
6. Mensajería instantá nea (chat).
7. Correo electró nico.
8. Mensaje de voz.
En esa gradació n traza dos líneas, que separan los canales visuales (1 al 3), los canales en
tiempo real (1 al 6) y los canales asíncronos (7 y 8).
En funció n del grado de familiaridad o de conocimientos entre los interlocutores y su

cultura (no es lo mismo Occidente que Oriente), considera aceptable o inaceptable el uso de
un determinado canal. Por otra parte, recomienda canales adecuados para efectuar un
proceso de venta o consolidació n de una relació n y canales adecuados para el desarrollo de
un proyecto. Es curioso como durante un proceso de venta desaconseja completamente el
correo electró nico.
Obtener y retener la atención del receptor

Por otra parte, Edholm introduce en sus aná lisis otro concepto interesante, el de attention
management, que alude a có mo conseguir que los interlocutores atiendan a lo que el emisor
está transmitiendo. En una reunió n, y aú n má s en una presentació n, es muy difícil que los
asistentes no se distraigan. Hay demasiadas tentaciones, el mó vil no para de recibir
mensajes y muchas personas sienten la angustia de leerlos y contestarlos de inmediato. La
gestió n de la atenció n en cualquier tipo de comunicació n es un arte. No solo hay que
seleccionar el canal adecuado y construir el contenido del mensaje para conseguir retener
la atenció n; sobre todo hay que impactar, convencer, seducir.
Recuerdo que la primera vez que efectué una presentació n en un congreso en Estados
Unidos, mi mentor, Henry Baird, me sugirió que colocara la transparencia que reservaba
para el final, como resumen y conclusió n, al principio de mi exposició n. Me hizo ver que lo
primero que se dice es lo má s importante: hay que llamar la atenció n, causar una buena
primera impresió n y luego mantener el ritmo. Solo existe una ú nica oportunidad para
causar una buena primera impresió n.
Solo hay una oportunidad para causar una buena primera impresió n.
La importancia de la comunicación
Comunicar bien es esencial para el éxito de cualquier empresa. Es un reto muy difícil, que
nunca se vence de manera completa porque siempre hay que procurar mejorar la
comunicació n. Para eso hay que practicar; como casi todo, se aprende a base de horas y de
repetició n. En Españ a no se enseñ a a comunicar, a debatir, a argumentar y, por tanto, es
una carencia formativa que hay que superar. Hay que leer libros sobre ese tema o
participar en seminarios. Debemos completar la formació n que hemos recibido, no usar sus
carencias como excusa. Si no pudimos o no quisimos estudiar en su momento, todavía
estamos a tiempo.
La clave de una buena comunicació n es la empatía.
El aspecto clave para una buena comunicació n es la capacidad de empatizar, es decir, de

ponerse en el lugar del otro. Si sabemos qué le preocupa, dó nde le duele, qué lo motiva y
qué objetivos tiene, podremos adecuar nuestro mensaje al interlocutor.
Si bien este libro no trata de la comunicació n, ver que es una de las grandes carencias,
sobre todo en personas de alta cualificació n técnica, hace que sea conveniente hablar de
ello. Como resumen, aquí hay algunos consejos para mejorar la comunicació n:
1. Leer libros; ayuda a mejorar la riqueza de vocabulario y las construcciones gramaticales.

Leyendo se aprende a redactar.
2. Elegir el canal adecuado para cada comunicació n, priorizar las llamadas de teléfono
sobre el correo electró nico, y la videollamada sobre la llamada de solo voz. Usar el má ximo
ancho de banda disponible.
3. En la medida de lo posible, mantener reuniones personales, uno a uno.
4. Establecer una relació n personal requiere tiempo. Para eso hay que dedicar tiempo a
estar con otras personas, principalmente uno a uno o en pequeñ os grupos. Comidas,
desayunos, cafés, cervezas o viajes son oportunidades que, sin duda, ayudan a consolidar
una relació n. El roce hace el cariñ o.
5. Dar la cara, expongamos nuestros puntos de vista en las reuniones, no nos callemos.
Preparémonos bien las intervenciones.
6. El correo electró nico no debe usarse para cambiar de opinió n o para exponer lo que se
ha sido incapaz de proponer o defender en una reunió n presencial.
7. Ciertas noticias hay que digerirlas. Hay que comunicarlas, en la medida de lo posible,
poco a poco. Si se cae un avió n y no hay supervivientes, alguien tiene que dar la noticia en
toda su crudeza; pero si se trata de una enfermedad terminal, se puede preparar de manera
paulatina a la familia. Lo mismo ocurre en una empresa. No se deben dar malas noticias por
correo electró nico.
8. Usar el idioma y el canal de nuestro interlocutor, él debe sentirse có modo, no nosotros. El

esfuerzo deber hacerlo el emisor, no el receptor del mensaje.
9. Adaptar nuestro lenguaje a la capacidad de comprensió n de nuestros interlocutores.
10. Utilizar ejemplos e historias comprensibles para reforzar el mensaje. El mejor

comunicador de la historia es Jesú s de Nazaret, hablaba con pará bolas.
Parte III
ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS
Nunca la humanidad había

tenido a su disposición
tantas herramientas.
Con este capítulo introducimos el tercer bloque del libro. En el primero hemos apuntado el
entorno en el que nos movemos, en el segundo se han comentado algunas de las barreras y
obstá culos que encontramos, ahora nos preguntamos: ¿qué podemos hacer y con qué
recursos contamos?
El verdadero bienestar consiste en estar satisfecho con uno mismo.
Dudo de si mi exposició n hasta este punto ha pecado de pesimista. No es esa la intenció n, ni

mucho menos, pero no podemos eludir la situació n en que vivimos y el entorno que nos
rodea. Parte del mundo occidental está inmerso en una profunda crisis, econó mica,
institucional y de aparente deconstrucció n del llamado «Estado del bienestar» que, en mi
opinió n, no lo era; había degenerado peligrosamente hacia un «Estado del vegetar». En
cualquier caso, nos hemos centrado en construir una zona de confort que es irreal. El
bienestar no consiste en tenerlo todo solucionado e ir tirando. El verdadero bienestar
consiste en estar satisfecho con uno mismo. Para estar satisfecho con uno mismo hay que
aportar, hay que ayudar a los demá s. John Fitzgerald Kennedy tenía toda la razó n cuando
dijo: «Piensa en lo que tú puedes hacer por tu país no en lo que tu país, puede hacer por ti».
Esa idea es igualmente vá lida si se aplica a la familia, la ciudad, la comunidad, la regió n o la
humanidad.
Por eso la verdadera crisis, la má s preocupante, es la crisis de valores y de actitudes.
«Piensa en lo que tú puedes hacer por tu país no en lo que tu país puede hacer por ti»
JFK
El cambio es a mejor
Es indiscutible que está n cambiando muchas cosas y muy deprisa, pero ello no implica que
vaya a desaparecer el planeta. La evolució n no se detendrá , aunque con altibajos, es
indiscutible que nos encaminamos a un mundo mejor que el actual.
La humanidad ha vivido y superado situaciones muchísimo má s graves que la presente.

Hace apenas unas décadas con la Segunda Guerra Mundial, el nazismo y el comunismo y la
subsiguiente Guerra Fría está bamos mucho peor. Con la Crisis de los misiles de Cuba casi
nos autodestruimos.
Renovación
Cuando una sociedad, una empresa o una persona entran en decadencia es porque han
perdido sus valores. La solució n es simple: consiste en renovarse, manteniendo lo bueno y
quitando lo malo, todo ello antes de que el deterioro sea irreversible. Los procesos de
renovació n son un signo inequívoco de los tiempos que nos toca vivir. Por ejemplo, una
institució n con má s de dos mil añ os de historia como la Iglesia Cató lica afronta una
profunda renovació n bajo el liderazgo carismá tico del papa Francisco. Su predecesor,
Benedicto XVI, en un acto inédito, renuncia a su cargo para lanzar con contundencia el
movimiento renovador.
La buena noticia
La buena noticia es que disponemos de muchas y muy buenas herramientas para
renovarnos y avanzar, las mejores que la humanidad ha tenido nunca. Renovarse esta en
boga.
Disfrutamos de la mejor tecnología, de una gran capacidad organizativa y de unos potentes

fundamentos filosó ficos, desarrollados a lo largo de siglos, sabiduría de todos los tiempos.
En esta tercera parte del libro reflexionaremos sobre distintos aspectos de esos tres
conjuntos de herramientas. Empezaremos por la base, por los cimientos, comentaremos
primero los aspectos filosó ficos, continuaremos por los organizativos y finalizaremos con
las herramientas tecnoló gicas; así, iremos de má s a menos, de lo má s complicado de
implantar en la vida personal o en una organizació n a lo má s fá cil.
A pesar de mi formació n y profesió n de ingeniero, creo que instalar una nueva tecnología
en una organizació n es relativamente fá cil; lo realmente complicado es el factor humano y,
por tanto, hay que abordarlo primero: antes de nada, lo que aporte má s valor, aunque sea
lo má s difícil.
Filosofía
Hablar de filosofía no está de moda. Estudiarla tampoco, cada vez tiene un papel má s
marginal en los planes de estudio, lo cual es un error garrafal que solo puede entenderse
por el deseo inconfesable de los gobernantes de tener siervos y promover la obediencia
ciega, en vez de educar ciudadanos capaces de crecer y desarrollarse. Sin filosofía no hay
democracia; ambos conceptos se desarrollaron en la Grecia antigua. La filosofía enseñ a a
pensar y esto es lo má s importante que debemos enseñ ar a nuestros hijos y a nuestros
equipos.
Me gusta definir la filosofía como un conjunto de saberes que buscan establecer de manera
racional los principios má s generales que organizan y orientan tanto el conocimiento de la
realidad como el sentido del obrar humano. La filosofía, al igual, que la psicología, la
sociología, la ló gica y ciencias afines, nos ayudan a conocernos a nosotros mismos Con esa
definició n en mente he agrupado una serie de herramientas bá sicas: son las raíces. Juan
Pablo II, ademá s de papa, era filó sofo de la escuela fenomenoló gica (que ya hemos citado
anteriormente); defendió reiteradamente que no se puede vivir sin raíces. En una empresa
sus raíces son su misió n y su cultura empresarial.
Los conceptos «filosó ficos» que desarrollaremos en los pró ximos capítulos son:
● Actitudes y aptitudes (capítulo 13).
● Ilusió n (capítulo 14).
● Proactividad e influencia (capítulo 15).
● Hacer decisiones (capítulo 16).
Organización
Por otra parte, a partir de unos principios filosó ficos, los seres humanos podemos
organizarnos, podemos diseñ ar metodologías, procedimientos, prá cticas y reglas de juego
que nos ayuden a superar o evitar nuestras limitaciones y nos permitan obtener los
recursos que necesitamos para subsistir y para mejorar el bienestar material y espiritual.
En el grupo de herramientas organizativas, bajo una clara influencia anglosajona,

hablaremos de buenas prá cticas y lecciones aprendidas (best practices and lessons learned),
que facilitan que los proyectos innovadores se desarrollen adecuadamente y que al final se
consigan los resultados esperados. También se comentan malas prá cticas y se avisa sobre
los riesgos que generan.
Organizarse bien es aplicar sentido comú n —como tantas cosas en la vida—; conocer bien
la naturaleza humana, protegernos frente a sus defectos y limitaciones, a la vez que
dejamos un amplio margen de actuació n, con un grado preciso de confianza en el equipo. Ni
desconfiar de todo ni despreocuparnos. Equilibrio entre supervisió n y autonomía.
● Los aspectos que hemos catalogado de organizativos son los siguientes:

● El taburete (capítulo 17).
● Soporte externo (capítulo 18).
● El departamento de aná lisis y estrategia (capítulo 19).
● Vender innovació n (capítulo 20).
● Negociació n (capítulo 21).
● Formació n y autoformació n (capítulo 22).
● Gestió n de reuniones (capítulo 23).
● Desarrollo de proyectos (capítulo 24).
● Gestió n de crisis (capítulo 25).
● El liderazgo en los procesos de innovació n (capítulo 26).
Tecnología
Los humanos también tenemos una gran capacidad para desarrollar soluciones
tecnoló gicas, para conseguir, a partir de nuestro conocimiento científico, aplicaciones
prá cticas del mismo, que utilizamos en la industria, en los negocios y en nuestra vida diaria.
La tecnología es una herramienta poderosa y un factor diferencial, como se ha demostrado

al comentar la historia de la brigada Pomorska. Las guerras casi siempre las han ganado
quienes tenían la mejor tecnología. No se puede operar con tecnologías obsoletas, o
enquistarse en ellas, ya que nos abocan al fracaso. Si nuestros competidores tienen una
mejor tecnología, sus productos será n má s competitivos que los nuestros. Aunque la
tecnología no debe ser un fin en sí misma, no conviene nunca menospreciar su vital
importancia.
Como especialista en tecnologías de la comunicació n, en el capítulo 26 comentaré

(brevemente, porque este no es un tratado sobre este asunto) cuá les son las ú ltimas
herramientas disponibles y su papel como motor de cambio.
Las redes de comunicaciones son el sistema nervioso del país y de las organizaciones; si no
funcionan bien, estas padecen Parkinson.
Puedes elegir la actitud

con la que enfrentarte
a las dificultades de la vida.
Viktor Frankl
La actitud es una elecció n personal. Cada uno elige con cuá l se enfrenta a la vida. Viktor
Frankl lo explica muy bien: aunque uno se encuentre en un campo de concentració n,
obviamente en contra de su voluntad, lo que pasa por su mente, su libertad interior y su
actitud, no puede controlarlo nadie. Cuá nta gente ha estado prisionera en condiciones
inhumanas y no ha cambiado de valores. Sobreviven los mentalmente má s fuertes. La
experiencia de Frankl en Auschwitz y Dachau y sus estudios demuestran la supremacía de
la mente y de la vida interior de cada uno sobre las circunstancias externas y el estado
físico del propio cuerpo. Frankl cuenta que observó que las personas elegidas cada mañ ana
por los guardas nazis para ir a las cá maras de gas eran aquellas que ya se habían rendido.
Cuando alguien dejaba de luchar interiormente, no sobrevivía, y el verdugo lo captaba y lo
ejecutaba, porque ya no les era ú til.
Por analogía, sobrevivirá n a las crisis, o las superará n mejor, las empresas con má s fuerza
mental, con un equipo má s cohesionado y con una actitud má s innovadora, má s proactiva,
má s constructiva. No pueden mantenerse ni se mantendrá n aquellas que tengan una injusta
posició n de dominio, las que se crean que pueden ser ineficientes gracias a su situació n de
privilegio o a una regulació n sobreprotectora. Quienes tienen una cultura má s fuerte, má s
proactiva y má s resiliente, salen adelante.
Frankl relata que a sus pacientes les preguntaba por qué no se suicidaban. Podemos, por
tanto, preguntarnos: ¿por qué voy a trabajar?, ¿por qué va a trabajar nuestro equipo?, ¿por
qué me he levantado de la cama esta mañ ana?
No hay que olvidar nunca que las aptitudes y los conocimientos se pueden aprender o
adquirir, encontrar; es decir, comprarlos a un proveedor externo a la organizació n, pero la
actitud no se vende. Como mucho podremos solicitar ayuda a consultores o entrenadores
(coach), pero si una persona no toma la decisió n y elige la actitud adecuada no hay nada
que hacer, no se le puede imponer.
La actitud no puede comprarse.

Recordemos que Kennedy, para anunciar el proyecto de ir a la Luna, usó el verbo elegir y no
dijo que fueran a intentarlo ni preguntó qué le parecía a la gente jugar a ser astronautas.
Hizo una afirmació n, una muestra de voluntad, y comunicó una determinació n. Tomó una
decisió n y hasta allá llegamos[23]. Nada de yes we can, sino yes we want to.
Que la vida es difícil es una obviedad y pasarnos horas pensando por qué lo es y por qué no
puede ser má s fá cil no tiene sentido; es perder el tiempo. Lo que sí tiene sentido es admitir
la realidad y averiguar có mo podemos cambiar o mejorar lo que no nos gusta. Quien
escribió el Génesis, hace miles de añ os, ya lo sabía. En ese libro se nos recuerda que
estamos aquí para «dominar la tierra»[24].
Falta ambició n. Sana ambició n. No hablamos del deseo ardiente de conseguir poder,
dignidades, riquezas o fama[25], sino de proyectos a gran escala que para desarrollarse con
éxito requieren mucho trabajo y esfuerzo. La ambició n no debe confundirse con la codicia.
Por tanto, ni es malo ser ambicioso ni es pecado; al contrario, es ineludible fijarse objetivos
ambiciosos, son imprescindibles para prosperar. No es malo querer ir a la Luna. Llegamos a
la Luna porque alguien escogió ir a la Luna siendo consciente de que se enfrentaba a un
gran reto y que podía ser un fracaso. Para llegar allí fue preciso desarrollar nuevas
aptitudes y conocimientos, y afrontar problemas desconocidos.
Generalmente, si los objetivos son suficientemente ambiciosos nunca se alcanzan y así se

nos presenta la oportunidad de volver a intentarlo, de entrar en el círculo virtuoso de la
mejora continua. Si se alcanzan los objetivos demasiado rá pido es probable que no se
merezcan el calificativo de ambiciosos. Se puede establecer una analogía con el estrés
segú n el concepto que maneja Mario Alonso Puig en su libro Vivir es una necesidad urgente:
hay un estrés positivo (eustrés) y otro negativo (distrés), y sin el primero no es posible
sobrevivir. Pues, también hay una ambició n positiva y una negativa; y sin ambició n, sin
deseo de prosperar, sin innovació n, nuestras empresas no sobrevivirá n. Igual que hay que
evitar el estrés negativo y potenciar el positivo, hay que alentar la ambició n sana y hay que
premiar a quien la aplica, al innovador, al emprendedor, al empresario. Es triste que los
empresarios[26] en la sociedad españ ola tengan tan mala fama y, si bien algunos se la
merecen, son una abrumadora mayoría los que se dejan la piel y el dinero, contra viento y
marea, especialmente los pequeñ os y medianos.
Crear en una organizació n la aptitud correcta es sin duda una tarea de quienes la lideran,
pero sin olvidar que todas las personas tenemos capacidad de influir. Para influir hay que
comunicar nuestras propuestas, nuestras ideas y nuestros puntos de vista: cuanto má s
razonados y ló gicos sean má s fuerza tendrá n. La verdad es una fuerza muy poderosa[27].
Está ndose callado no se influye. Las empresas deberían establecer los canales de
comunicació n adecuados para que cualquier miembro de la organizació n pueda transmitir
sus conocimientos y propuestas al resto. Hay que disponer tanto de canales de
comunicació n verticales como de horizontales. En ese marco se puede definir al líder como
aquella persona que induce a otras a que elijan la actitud adecuada.
Líder es quien inspira a otras personas a elegir la actitud adecuada.
En la vida puede sucedernos de todo y muchas cosas está n fuera de nuestro control. Lo
ú nico que está claro es que siempre dispondremos de la fuerza interior asentada sobre
nuestros valores para afrontar lo que nos suceda. Pase lo que pase lo ú nico que de verdad
se tiene es lo que hay en la mente de cada uno, fuerza de voluntad y conocimientos. Para
mantenerlo hay que practicarlo, hacer gimnasia mental, porque si no se hace se pierde,
como ocurre con la forma física.
Lo má s peligroso contra la actitud positiva es nuestra propia conversació n interior, lo que

hablamos con nosotros mismos. Si nos decimos que no podemos, no podremos. Si en
nuestro equipo o en nuestra organizació n se respira, se siente, se vibra negatividad, es
difícil salir adelante y, má s aú n, desarrollar una innovació n. No obstante, hay que tener
claro que transmitir valores no tiene nada que ver con vender el cuento de la lechera o
engañ ar al personal con falsas promesas.
14. Ilusión
¿Por qué te has levantado

esta mañana de la cama?
Esta mañ ana podríamos haber optado por quedarnos en la cama, ¿por qué no lo hemos
hecho? ¿Porque no nos ha quedado otro remedio o porque estamos ilusionados por algo y
queremos cambiar el mundo?
Cada mañ ana cuando nos levantamos podemos elegir entre dos opciones y solo dos: hoy
puede ser un gran día o esto es un desastre y este mundo no tiene sentido. Cada día
podemos optar por querer mejorar, aportar, construir, aprender y ayudar, o bien elegir
destruir, vegetar, pulular, quejarnos, autodestruirnos y destruir.
Sí, así es y esta decisió n se toma consciente o inconscientemente todos los días de la vida y
la toman todas las personas, aunque la mayoría de ellas lo desconoce. Cada persona elige si
la vida tiene sentido o no. Los nihilistas consideran que no lo tiene y hay muchos hoy en
día. Sartre, que era un señ or muy listo, llegó a esa conclusió n: esto es absurdo. Por lo
menos, pensó y llegó a una conclusió n. Ahora bien, sin duda, está n tremendamente
equivocados: sí tiene sentido. Suelen alegar que el mundo está lleno de desgracias. Y eso es
cierto, sin duda, pero cada uno de nosotros, individualmente o cooperando, podemos
acrecentarlas, minimizarlas o evitarlas; incluso podemos construir cosas buenas. Las
tragedias y las desgracias solo son una parte de la realidad; la otra es un mundo lleno de
luz, de posibilidades de crecimiento, de creació n de riqueza, de asumir retos, de ayudar a
los demá s. Se puede ver la alfombra del revés o del derecho. Si se le da la vuelta a una
preciosa alfombra persa solo hay nudos y caos, no hay forma de imaginar la belleza que hay
al otro lado.
Podemos elegir convertirnos en un constructor, en participar activamente de la creació n,

en disfrutar de nuestro trabajo y de nuestro esfuerzo, o bien podemos optar por ser
destroyers y amargados. Elijamos cada mañ ana el misterio de la vida sin intentar
entenderlo todo. ¿Por qué se calla Dios ante tanto mal? Sobre el silencio de Dios, ni
Benedicto XVI sabe responder a ello. Nadie lo sabe. Pero sí sabemos que se pueden hacer
cada día muchas cosas positivas. Algunas muy sencillas, pero a la vez difíciles, como saludar
amablemente a las personas con las que nos cruzamos, aunque algunas sean un poco
pesadas o incluso intratables. Tiene sentido ayudar a los demá s, tiene sentido hacer la vida
má s fá cil a nuestro pró jimo. Tiene sentido crear riqueza, tiene sentido compartirla. Tiene
sentido sonreír. No tiene sentido ver solo la parte mala de las cosas.
Insisto en que hay que leer el libro de Viktor Frankl El hombre en busca de sentido; ¡cuá nta
sabiduría en pocas pá ginas! Es tremenda la influencia positiva de este hombre, que
aprendió lo que explica en circunstancias terribles, en los campos de exterminio nazis.
Nunca hay que desanimarse, porque todo tiene sentido. Nunca hay que tirar la toalla. Bien
pensado, no hay otra opció n. Aceptar el misterio de la vida y mirar lo maravillosa que es. Si
no estamos ilusionados no haremos nada, empezando porque no transmitiremos ilusió n a
nuestro pró jimo. No se puede compartir lo que no se tiene.
Estar ilusionado es tener esperanza en un futuro mejor, esperanza en alcanzar algo

especialmente atractivo. La ilusió n de la que aquí hablamos no tiene nada que ver con ser
un iluso o con ser un iluminado. Como dice el papa Francisco: «No soy un iluminado»[28],
pero sí que hay que estar un poco loco y ser un tanto inconformista; como decía Steve Jobs:
«Aquellos que está n lo suficientemente locos para pensar que pueden cambiar al mundo
son los que realmente lo hacen».
Somos animales racionales, no vegetales.
Los seres humanos necesitamos retos e ilusiones, necesitamos llenar nuestra vida de
sentido y todas nuestras organizaciones también. Somos animales racionales, no vegetales.
Un animal racional no puede sentirse realizado comportá ndose como un vegetal.
Comportémonos como seres humanos, usemos nuestro cerebro, pensemos. La pereza
siempre es mental. No usar el cerebro es lo peor que se puede hacer. Pero tampoco hay que
caer en el racionalismo ni en el perfeccionismo; también es necesario aceptar el misterio y
nuestras limitaciones. Hay que aprender a gestionar la imperfecció n, la nuestra y las de los
demá s[29].
Unos siembran y otros recogen[30]. Muchas veces no se ve el fruto de nuestro trabajo, pero
ahí está , porque si nadie siembra, nadie come. La aportació n de todos es importante
aunque no se vea, aunque el que la hace no recoja personalmente los frutos. Pero si no se
siembra, ni uno mismo ni nadie recogerá fruto alguno. No hay que centrarse en lo má s
inmediato, sino que hay que mirar a medio y a largo plazo. La vida en el planeta no se
acabará con nosotros.
Importa lo que hacemos en cada instante, porque todo suma o resta; nunca es
intrascendente, no hay suma cero. Por eso hay que buscar la ló gica y el sentido de nuestros
actos. Preguntémonos de vez en cuando «¿por qué estoy haciendo esto? ¿Qué sentido
tiene?». Porque todo tiene que tener un sentido, todo trasciende; a veces no lo vemos o no
lo entendemos, pero si reflexionamos veremos que es así. Sí, nuestros actos, nuestros
proyectos, deben de tener un fin, un objetivo, un por qué, y este debe ser positivo. Si
participamos del poder creador de Dios, aportando, nos sentiremos mejor y construiremos
una organizació n má s eficiente, una ciudad má s humana, una regió n y un país má s
pró spero, en definitiva un mundo mejor.
Muchas empresas norteamericanas tienen una misió n y lo explican sin complejos. Por
ejemplo, nuestra misió n es mejorar el mundo facilitando los mejores sistemas de
comunicaciones. La primera vez que me lo dijo así un colega de una consultora americana,
que la misió n de su empresa es promover el uso y explicar las ventajas de las
comunicaciones unificadas, me pareció que era un iluminado y un exagerado, pero después
pensé que aquel hombre tenía claro su objetivo y a qué se dedicaba.
Me impactó mucho la presentació n de mi colega Tim Lewis en Chicago en el añ o 2007.

Lewis, afroamericano de Alabama, con una magnífica presencia física, entró en la sala de
conferencias y la atravesó desde el fondo con una rosa roja en la mano. Al subir al estrado
todo el mundo estaba impactado, esperando qué iba a contarnos. Entonces, metió la mano
en el bolsillo de la americana, sacó un sobre con semillas de rosa y nos dio a escoger entre
la rosa y las semillas, entre una flor preciosa, pero que se marchitaría a los pocos días y
acabaría en el cubo de la basura, o semillas para plantar en nuestro jardín, que tendríamos
que regar, esperar a que creciera el rosal y podarlo, pero que cada añ o nos daría unas
cuantas flores. Escoger la rosa es optar por el beneficio inmediato, sin esfuerzo, pero
efímero, un error. Ilusió n por el largo plazo —el sobre de semillas— y tenacidad es la
elecció n adecuada.
Cuando estemos cansados o desanimados, debemos descansar, oxigenarnos y volver a

empezar.
Ser proactivo es quitar

la mesa después de comer
sin que mamá tenga que
recordarlo una y otra vez.
Ser proactivo es quitar la mesa después de comer sin que mamá tenga que recordarlo. Hay
que coger el plato, tirar los restos a la basura, pasar un poco de agua y meter el plato en el
lavavajillas; y repetir la operació n con el vaso y los cubiertos. Después hay que recoger la
jarra del agua, el pan y las servilletas. Es realmente sencillo y ademá s es obvio que hay que
hacerlo. Papá también puede recordarlo; para papá esa acció n es ya ser un poco proactivo.
Los padres tampoco son de los que se den mucha cuenta de que hay que recoger la mesa.
Ser proactivo es darse cuenta que hay que hacer una cosa y hacerla sin que nadie nos lo
diga ni siquiera lo insinú e; sobre todo sin que nadie nos lo ordene. Es, sin duda, una gran
virtud que Stephen Covey ha catalogado como el primer há bito de las personas altamente
efectivas. Lo contrario de ser proactivo es ser reactivo, ir a remolque.
Ser proactivo es tener iniciativa. Pensar por uno mismo, sumar y no restar. Aportar, porque
si no avanzas retrocedes. Pero no vale que tiren de uno, eso es hacer trampas; como mucho,
que nos den un empujoncito.
Para ser proactivo no hace falta hacerse mayor ni ser autó nomo ni ser rico o independiente.
Es simplemente una cuestió n de voluntad y, sobre todo, de prá ctica. Es muy fá cil olvidarse
de ser proactivo, como es muy fá cil perder la forma física.
Una de las principales excusas para no ser proactivo es considerarse un mandado o una
pobre subcontrata[31]. «Yo solo hago lo que me ordenan y, por tanto, no puedo decidir
nada». Eso es un magnífico autoengañ o para no abandonar la zona de confort. No solo se
puede actuar motu proprio en muchos pequeñ os aspectos de la vida cotidiana, sino que
incluso en las grandes organizaciones se puede tener una actitud proactiva y ser influyente.
Es decir, se pueden proponer proactivamente una gran cantidad de mejoras o actuaciones.
Solo hay que empezar proponiendo una acció n o una modificació n. Proponer es hacer
partícipes a los demá s de una idea positiva; tan sencillo como decir: «He observado esto, le
he dado vueltas al tema y me parece que podríamos obtener una mejora o un beneficio si
actuamos en un sentido determinado o modificamos este procedimiento o esta costumbre».
Todos podemos aportar e influir.
Todo el mundo puede aportar. En concreto, las personas que efectú an una tarea son las que
mejor la conocen y má s deberían opinar al respecto. Hay que animar a esas personas a que
cuenten las dificultades a las que se enfrentan y comenten có mo las resolverían.
El buen líder debe promover la proactividad de su equipo preguntando.

El buen líder debe promover la proactividad de su equipo. Es muy fá cil hacerlo; basta con
preguntar y tener en cuenta la opinió n y las propuestas del equipo. La mejor forma de
preguntar es visitar los puestos de trabajo, pisar el terreno. Hay que pasear por la
organizació n, por las oficinas y las fá bricas, y estar en contacto con el equipo. No se puede
conseguir proactividad y colaboració n estando encerrado en un despacho, aislado. Hay que
abrir el canal de comunicació n y, para ello, hay que estar en contacto con la gente. Para que
se produzca una colaboració n, primero hay que haber establecido una comunicació n, pero
no hay comunicació n sin contacto previo: contactar, comunicarse y colaborar.
Hay que premiar la proactividad, reconocerla y fomentarla. Todo el mundo puede aportar,
puede influir, simplemente tiene que hablar, parece fá cil pero no lo es. Como decía John F.
Kennedy: «Un solo hombre puede cambiar el mundo, pero todo el mundo puede
intentarlo». Mis hijos leen esa frase cada vez que abren la puerta de la nevera, acció n que
repiten constantemente, donde tenemos un imá n que adquirimos cuando visitamos la
biblioteca presidencial de Boston.
Contactar, comunicarse y colaborar.
En inglés,
tomar una decisión
se dice make a decision.
Para mí es un misterio insondable có mo se toman las decisiones; para ser má s preciso: me

refiero a mi asombro por la falta de ló gica con que se toman muchas decisiones. De hecho,
creo que deberíamos dejar de tomar decisiones para pasar a hacer decisiones, como sucede
en la cultura anglosajona.[32]
En inglés se dice make a decision, mientras que en castellano se habla de «tomar una
decisió n». A mí me parece que no es lo mismo. El significado bá sico de la voz tomar es coger
o asir con la mano algo, pero otro de sus significados, segú n el diccionario de la Real
Academia de la Lengua Españ ola es «elegir, entre varias cosas que se ofrecen al arbitrio,
alguna de ellas»[33]. Y arbitrio es «voluntad no gobernada por la razó n, sino por el apetito
o capricho». Por tanto, desgraciadamente, tomamos decisiones; es decir, elegimos
demasiado influenciados por pasiones, emociones, apetitos, caprichos, ideologías, en vez de
construir decisiones, armarlas, que dirían en Sudamérica.
Hacer una decisió n es un proceso, un trabajo, que debería tener las siguientes fases:
1. Definir el motivo, por qué debemos hacer una decisió n. Se trata de buscar las causas que
justifican la necesidad de hacer una decisió n. Definició n del problema que hay que
solucionar: dó nde nos encontramos y a dó nde deberíamos llegar.
2. Relacionar todas las opciones que se nos presentan. Ventajas, inconvenientes y

consecuencias de cada una de ellas, incluyendo la opció n no hacer nada, que casi nunca es
la correcta pero siempre debe contemplarse porque analizá ndola se deducen las
consecuencias de no actuar. Es ú til preparar una tabla comparando las distintas
alternativas.
3. Elegir la mejor opció n.
4. Ejecutar la decisió n.
5. Monitorizar los resultados. Ajustar la decisió n en funció n de los resultados obtenidos.
Insisto en que las decisiones deben elaborarse a conciencia, aplicando la ló gica, el aná lisis y
el sentido comú n. Con conocimiento, que comprende el conocimiento intuitivo[34]. No es lo
mismo la intuició n que la precipitació n.
Algunas de las dificultades a las que nos enfrentamos para cambiar o mejorar la toma de
decisiones son:
● El componente ideoló gico.
● Las modas y el seguidismo, es decir, la tendencia a hacer lo que todo el mundo hace.
● Las propuestas demasiado revolucionarias
● El deseo de satisfacer a todo el mundo.
● La mentalidad de siervo.
Cuá ntas decisiones está n tomadas de antemano en funció n de la ideología de quienes

deben hacerlas. Primero se decide y después se buscan argumentos para defender la
posició n. Recomiendo los libros de José Antonio Marina, porque primero investigan y
después sacan conclusiones. Un ejemplo escandaloso es la necesaria reforma de la
legislació n laboral en Españ a. Incapaces de definir un mercado laboral flexible, que, acorde
con los tiempos, garantice la protecció n adecuada de los trabajadores sin destrozar a las
empresas, no se modifica una legislació n que resulta ineficiente y generadora de desempleo
ni se sustituye por otra que sea favorecedora de la creació n de empleo. El hecho es que se
mantienen las bases ideoló gicas ancladas en los problemas y retos generados por la
revolució n industrial del siglo XIX. La situació n es de escá ndalo: ni tan siquiera se permite
provisionar en la contabilidad las posibles indemnizaciones. Un ministro, cuyo nombre no
quiero citar, incluso insinuó que no deberían ser un gasto deducible. Esta situació n
destroza a la pequeñ a empresa y a los autó nomos con empleados, mientras que a los
grandes oligopolios les va de cine.
No dejemos de analizar la realidad o la problemá tica a la que nos enfrentemos y

deduzcamos nuestras propias conclusiones, contando con el asesoramiento adecuado.
Cuá nta gente defiende una postura absurda porque es la que defiende su partido, su
supuesta ideología, su empresa, su jefe o su religió n, sin tan siquiera haberse planteado la
pregunta a la que se busca respuesta. A veces sucede que la postura no está contrastada, se
supone que el jefe o los de la sede central quieren «eso». Se toman decisiones en base a
suposiciones.
Otro factor emocional es el miedo a ser distinto y no hacer lo mismo que hace todo el
mundo. En tecnologías de la informació n es especialmente destacable este fenó meno. Por
ejemplo, las grandes marcas tienen en Españ a má s cuota de mercado que en sus propios
países de origen. Es má s fá cil justificar la apuesta por una marca muy conocida que no por
otra con menos renombre, aunque sus soluciones sean manifiestamente mejores. Hay
miedo a ser distinto, incluso cuando la distinció n sea causada por la bú squeda de la
excelencia.
Hay que tener mucho cuidado con las revoluciones, ya que siempre poseen un componente
de caos y de desorden; por eso es conveniente evitarlas y adelantarse a ellas. El
inmovilismo conduce a la revolució n. La realidad enseñ a que los cambios excesivamente
bruscos no son nada buenos, porque las cosas tienen que seguir funcionando: innovar o
mejorar no significa romperlo todo. Siempre es mejor que algo funcione regular o a medias
a que no funcione en absoluto. Provocar el caos nunca es bueno. Lo que hay que hacer es
evolucionar. Romperlo todo es una tentació n que debe vencerse. Hay que rechazar los
planteamientos catastrofistas o categó ricos que partan de que no funciona nada o que hay
que cambiarlo todo.
Evolució n versus Revolució n.
Las decisiones tienen por encima de todo que ser acertadas. No podemos caer en la
tentació n de querer satisfacer a todas las partes afectadas. El consenso no siempre es
posible y cuando no lo sea habrá que explicar y vender muy bien ciertas decisiones. Cuando
hay que cambiar, siempre habrá quien se sienta damnificado, con razó n o sin ella.
En Europa se vivió bajo regímenes feudales durante siglos y, posteriormente, algunos

periodos má s o menos prolongados bajo dictaduras feroces. La peor herencia de esos
sistemas sociopolíticos es la condició n de siervo, que se traduce en una actitud que todavía
pervive. Es la herencia de un pasado que hay que superar. No se puede seguir adorando
desmesuradamente al poder político o a las empresas con posició n de dominio, muchas de
las cuales no se lo han ganado, ya que provienen de antiguos monopolios. Hay una
tendencia inalterada a considerar adecuado todo aquello que proviene del poder
econó mico (posició n de dominio del mercado) o del poder político y, por tanto, a rendirle
obediencia ciega, como se hacía con el señ or feudal.
Propongo que cambiemos de planteamiento, que dejemos de tomar decisiones y pasemos a

hacer, construir o armar decisiones. La toma de una decisió n es un proceso y debe aplicarse
una metodología. Es imprescindible efectuar un aná lisis frío y desapasionado de los
problemas a los que nos enfrentamos y plasmar el reto y las alternativas, incluyendo la de
no hacer nada, y la solució n por escrito.
Finalmente, no hay que olvidar que las decisiones no son eternas. Hay que adaptarlas al
entorno cambiante, ajustarlas segú n convenga para que continú en siendo vá lidas.
17. El taburete
No se puede servir a dos señores.

Mateo 6, 24
Un taburete, de los de toda la vida, tiene tres patas, solo con dos no se mantiene. Es
necesario que se cree un á rea de sustentació n y, para ello, se precisan tres puntos de apoyo
como mínimo.
Nuestro sistema político, democracias de corte occidental, es un sistema con tres poderes:
legislativo, ejecutivo y judicial. Se cree en la divisió n de poderes: unos determinan las
reglas del juego, poder legislativo; otros los aplican, poder ejecutivo; y un tercero dictamina
si se han aplicado correctamente o no, poder judicial. Cuanto má s independientes sean los
tres entre sí y menos relaciones oscuras haya entre ellos mejor funciona el sistema. En
opinió n de Winston Churchill es el sistema político menos malo de los desarrollados hasta
la fecha.
Un edificio también se construye con tres jugadores: el propietario-promotor, el arquitecto

y la constructora. Tradicionalmente, el propietario-promotor contrata por una parte a un
arquitecto y por la otra a una constructora (contratista). El arquitecto, aportando sus
conocimientos técnicos, plasma los requisitos y las necesidades de su cliente en un
proyecto, y, posteriormente, controla que la obra se ejecute en plazo previsto y acorde con
el proyecto redactado, asume la direcció n de obra. La constructora levanta el edificio. Entre
el arquitecto y la constructora no debe haber ningú n tipo de relació n salvo el interés comú n
en ofrecer un buen servicio al cliente (propietario promotor) y en ejecutar de manera
correcta el proyecto sin desviaciones en el presupuesto y sin retrasos en el calendario. De
igual forma, cuando se ejecuta cualquier otro tipo de proyecto, debe haber tres actores,
cada uno de ellos con su rol bien determinado: el promotor-propietario, el equipo de
expertos independientes (ingenieros y consultores) y el instalador-integrador de sistemas.
El flujo econó mico entre las tres partes es muy importante; está representado en la figura
2. El propietario promotor paga por un lado los honorarios de los profesionales
independientes (arquitectos, ingenieros y consultores) y por otro a los contratistas
(constructores, instaladores, integradores). Entre estos dos ú ltimos no debería haber flujo
econó mico para evitar conflictos de intereses. Los profesionales nunca deberían estar en
nó mina de los contratistas y durante muchos añ os así ha sido.
Figura 2. Modelo de gestió n de proyectos que garantiza el control de calidad de estos.
Con los llamados «proyectos llaves en mano» esta buena prá ctica se pierde; en este tipo de
proyectos, el contratista también se encarga de suministrar la direcció n facultativa y así se
rompe el natural equilibrio de poderes y desaparece una de las patas, tal como se
representa en la figura 3. Todo el mundo tiende a servir a quien le paga; si al arquitecto le
paga el constructor tendrá la tendencia o tentació n de defender los intereses, legítimos o
no, del constructor por delante de los del propietario-promotor. Observo que esta prá ctica
se ha extendido no solo entre las empresas privadas, sino, lo que es mucho peor, en la
Administració n pú blica.
Figura 3. Esquema de mala praxis en la ejecució n de proyectos. La calidad de los resultados no está garantizada.
Otra praxis, no tan manifiestamente incorrecta, aunque sí incomoda y poco elegante, es la
de que el contratista asuma los costes de ingeniería y consultoría pero no el servicio en sí.
En esos casos se incorpora en el pliego de condiciones una clá usula que indica que la
propiedad elegirá con plena libertad a los asesores que estime conveniente pero será el
contratista quien asumirá y pagará los honorarios de la asesoría; para evitar
malentendidos, estos deben estar establecidos por escrito. La propiedad no se ahorra
dinero con esta prá ctica, má s bien al contrario, ya que el contratista debe reservarse un
margen para compensar los costes de administració n, pero si consigue que la partida de
asesoramiento no figure en su contabilidad, sus motivos tendrá n.
En definitiva, para construir una estructura só lida hacen falta tres puntos. No caigamos en
la tentació n de simplificar. Hay que actuar de forma un poco sagaz, con un contrapoder, con
contrapesos si no se producen desequilibrios.
18. Soporte externo
Cuando no sabemos algo,

lo mejor es preguntar.
En la vida usamos muchas veces un consejero externo y lo llamamos para asuntos muy
serios: son sacerdotes, médicos o abogados, entre otros. El principal motivo por el que lo
buscamos es porque no dominamos el tema sobre el que precisamos ayuda o nos parece
que nos sobrepasa.
El soporte externo aporta una gran ventaja: el desapasionamiento. Es muy importante

poder consultar a personas que no estén directamente involucradas en los asuntos, ya que
las emociones y las pasiones son muy malas consejeras.
Por ejemplo, para resolver conflictos es muy ú til contar con la figura de un mediador,
puesto que nunca una de las dos partes tiene toda la razó n y siempre es posible encontrar
una tercera vía antes de hacerse dañ o todo el mundo.
Otra realidad que se solventa contratando asesoría externa es la carencia dentro de la

organizació n de expertos en todas las materias. Desde el punto de vista econó mico sería
inviable, y, por otro lado, no serían realmente expertos, ya que la verdadera experiencia se
adquiere abordando proyectos similares pero en entornos diferentes. Para ser verdadero
experto hace falta haber corrido mundo. En este sentido, en la mayoría de las grandes
organizaciones hace falta abrir las ventanas y que circule el aire de las nuevas ideas. En las
habitaciones que han permanecido cerradas por mucho tiempo, el aire que se respira no es
saludable. Mantener formadas, entrenadas y preparadas a personas que actú an solo de vez
en cuando es muy complicado. Me contó una vez un jefe de bomberos que la parte má s
difícil de la gestió n de su equipo no era apagar un fuego o actuar en caso de una
emergencia, sino mantener a los bomberos acuartelados; el reto es como mantenerlos
activos y evitar conflictos entre ellos durante horas y horas en tareas rutinarias o de
entrenamiento.
Hay quien busca un consultor para que le diga lo guapo que es y le confeccione un
powerpoint muy bonito y espectacular con lo que quiere oír. Es decir, lo que busca, en
realidad, es un adulador o un experto en comunicació n. No le interesa una persona que
analice, ayude a razonar y a buscar soluciones y disfrute de libertad de cá tedra. Un
verdadero consultor, un asesor de confianza, dice lo que de verdad opina, de forma bien
argumentada y segú n su má s leal saber y entender, libre de conflictos de intereses. La
independencia de los asesores externos es clave; no se puede servir a dos señ ores.
El asesoramiento independiente y de calidad tiene inmerecida fama de muy caro; si solo se

mira el precio por hora, incluso puede parecer exagerado. Es la historia del director de
fá brica al que se le estropeó una má quina y toda la producció n se detuvo. El buen hombre,
asustado, empezó a llamar a un mecá nico detrá s de otro, y todos ellos estuvieron horas y
horas buscando la avería. Al cabo de varios días sin encontrar la solució n, le recomendaron
que llamara a un mecánico consultor, introvertido y algo raro. El director desesperado le
hizo ir a buscar. Se personó el sujeto en la fá brica con un martillo en la mano, observó con
detenimiento la má quina y pegó un martillazo en un punto determinado y al instante la
má quina volvió a funcionar. El director, emocionado y contento, le preguntó qué le debía,
10.000 €, dijo el mecánico consultor. Muy incó modo, el director le inquirió : «Pero si solo ha
dado un golpecito con un martillo». Y el mecánico consultor detalló su minuta: 1 € por el
golpe y 9.999 € por saber dó nde darlo en menos de un minuto. El famoso inversor
multimillonario Warren Buffett seguro que está de acuerdo con la moraleja de la historia,
ya que afirma: Honesty is very expensive gift. Do not expect it from cheap people (La
sinceridad es un regalo muy caro, no la esperes de gente barata). Es de pura ló gica; la
integridad requiere conocimiento y conseguirlo requiere mucho esfuerzo y mucho tiempo,
por lo que el trabajador es merecedor de su salario[35]. La caridad y el voluntariado hay
que practicarlos con los má s necesitados, no con las empresas[36]. Los buenos consejos
hay que pagarlos.
«La sinceridad es un regalo muy caro, no la esperes de gente barata».

Warren Buffet
Los profesionales o empresas de soporte que contrate deben regirse por un có digo ético
como, por ejemplo, el de la Society of Communications Technology Consultants, gracias al
cual los miembros de esta asociació n se comprometen a que ú nicamente recibirá n
compensaciones econó micas o de cualquier otro tipo de parte de sus clientes.
Expresado de forma contundente, cuando no se sabe una cosa lo mejor es preguntar a

quien sí sabe, aceptando que no pasa nada, que no quedamos en evidencia por preguntar.
Es imposible saberlo todo de todo; por eso, cuando hay que tomar (construir) una decisió n
importante, va bien conocer la opinió n de, al menos, dos o tres personas sensatas y
externas a la organizació n, ya que aportará n, ademá s de conocimientos, una visió n má s
distante y menos apasionada del asunto. Los consejeros deben de tener puntos de vista
distintos y complementarios entre sí. No hay que olvidar que las emociones y los
sentimientos nos nublan; de hecho, llegan a nublar a todo el equipo, a sociedades
enteras[37]. Cuando hay niebla y se conduce sin visibilidad el riesgo de impacto aumenta
exponencialmente y afecta por igual a todos los conductores que se encuentran en la zona.
Es de sabios preguntar y saber aconsejarse.
Es de sabios preguntar y saber aconsejarse.
Por lo que respecta a elegir de quién recibir consejos, la elecció n es fá cil; basta con seguir la
indicació n de Jesú s en el Evangelio al hablar de los falsos profetas: «Por sus obras los
conoceréis»[38]. Debemos buscar y elegir consejeros entre aquellos que tengan buena
reputació n, conocimientos y experiencia, aquellos que hayan hecho obras buenas y hayan
tenido éxito en sus proyectos. Mejor no fiarse de aquellos que no han hecho nada en la vida,
y de esos hay unos cuantos. Esto no quiere decir que no haya que confiar en gente joven,
porque hay jó venes que han hecho lo que tenían que hacer y, ademá s, aportan aire fresco.
Un truco que utilizo para evaluar a posibles colaboradores es preguntarles cuestiones que
ya sé, sobre asuntos que domino y cuya respuesta correcta conozco de antemano. Esta
tá ctica también permite analizar la coherencia del discurso de nuestros interlocutores. Para
seleccionar buenos consejeros también hay que preguntar y obtener referencias, pedírselas
a la red, a Internet; se llama googlear.
19. El departamento de análisis y estrategia
Conozco muy pocas organizaciones que tengan un departamento de estrategia que se

pregunte sobre el futuro de la empresa y defina el rumbo para llegar a él. Un equipo que
ayude a establecer los objetivos a medio y largo plazo, que se olvide del corto plazo y que
no se vea agobiado por el día a día.
Lo importante y no urgente
Tiene que haber personas pensando en lo importante y no urgente[39], que se dediquen a
analizar có mo cambia el entorno, a observar la evolució n sociopolítica, tecnoló gica y
demográ fica, y a reflexionar sobre có mo esos cambios van a afectar a nuestra vida, a
nuestra sociedad y a nuestro negocio. Alguien debe estar atento a la posibilidad de que se
acabe el filó n para empezar a buscar otro[40]. Un equipo que se pasee por el mundo física o
virtualmente, que asista a ferias y congresos, que esté en contacto con el mundo
universitario y, a la vez, conozca el propio negocio. Personas que tengan tiempo para
pensar, para intercambiar ideas, pero también que escuchen a la organizació n, que se les
vea por los diferentes centros de trabajo, que pisen todos los terrenos, que reciban
confidencias y que detecten ineficiencias y puntos de mejora. La estrategia para Covey es
una tarea primordial del cuadrante importante pero no urgente, mientras que, por ejemplo,
una pérdida de tiempo es lo opuesto y se ubicaría en el cuadrante ni urgente ni importante,
el peor.
El de aná lisis y estrategia no tiene que ser un gran departamento. Pero sus miembros
deben ser gente de mente abierta, capaz de cuestioná rselo todo, personas imaginativas,
creativas, con visió n de conjunto, renacentistas. Tiene que ser gente complementaria, que
tenga diferentes puntos de vista, multidisciplinaria, multicultural. No tiene que ser personal
que esté en nó mina ni que se dedique a tiempo completo.
Para mí es obvia la necesidad de replantearse frecuentemente qué hacemos, por qué lo

hacemos, có mo lo hacemos, qué podemos mejorar y có mo evoluciona la tecnología, pero
está claro que no lo es para mucha gente ni para muchas empresas. Una empresa que tiene
un buen departamento de estrategia es Telefó nica[41], que si bien tiene muchos aspectos
mejorables, cuando no francamente negativos, en este campo lo hace muy bien.
Obtener información útil

Buscando argumentos contundentes para reforzar mi afirmació n sobre el departamento de
estrategia, inevitablemente caí en los clá sicos militares, uno de los á mbitos en los que es
má s antigua la aplicació n de la estrategia. La propia palabra procede de los vocablos
griegos, stratos («ejército») y agein («conducir, guiar»), o sea, la conducció n del ejército.
Aunque este libro promueve la estrategia ganar-ganar y no perder-perder, que es la de las
guerras, hay consejos muy sabios provenientes de gente de la milicia, sabiduría de todos los
tiempos en estado puro, como los del general chino Sun Tzu[42], que concluye que «es
mejor ganar sin luchar y esa es la distinció n entre el hombre prudente y el ignorante» y que
«nada es má s difícil que la lucha armada», y má s caro. Sun Tzu recalca la importancia vital
de la informació n, pero no comentaremos los métodos que recomienda para conseguirla ni
abogaremos por ellos. Advierte claramente que no puede obtenerse de fantasmas ni
espíritus y también recomienda las ventajas de pedir consejo: «Valora las ventajas de pedir
consejo y, después, estructura tus fuerzas en consecuencia, para añ adir tá cticas
suplementarias».
El consejo má s conocido de otro gran estratega, Warren Buffet, es «no inviertas en lo que
no entiendas», el mismo que afirma que «la sinceridad es un regalo muy caro, no la esperes
de gente barata». Un buen departamento de estrategia cuesta dinero, si no, no conseguirá
ser bueno. Buffett y Sun Tzu harían buenas migas. Pero que este departamento deba estar
bien pagado no significa que esté formado por teó ricos aislados en un despacho. De hecho,
sus integrantes tendrían que ser sabios renacentistas curtidos y capaces de pisar el terreno
y escuchar. No sea que pase algo similar a lo que me sucedió dos días antes de inaugurar las
piscinas Picornell, sede de la competició n de natació n y waterpolo de los Juegos Olímpicos
de Barcelona, cuando un veterano electricista me espetó con razó n: «Cuatrocientos días
coordinando, cuatrocientos planificando y ahora yo a instalar cuatrocientos enchufes en
dos días».
Histó ricamente, el reto era conseguir informació n, ya que la informació n es poder. Sun Tzu
era un fan declarado del espionaje. Hoy en día no hace falta espiar; es má s, es un delito. Hay
muchos contenidos en la red a nuestra disposició n si los sabemos encontrar y procesar
adecuadamente. El reto consiste en separar el grano de la paja y en convertir datos en
informació n relevante. Datos hay muchos, demasiados, es abrumador, pero los datos no
son informació n en sí mismos sino que hay que tratarlos para obtener informació n ú til, que
permita construir decisiones.
Como explica Ramó n Archanco, autor del blog Papeles de inteligencia, el reto actual es
convertir la sobrecarga de datos en conocimiento ú til, en informació n con valor. Hay que
seguir las fuentes adecuadas y, después, seleccionar la informació n relevante, tarea que es
todo un arte en sí misma.
Estas actividades se conocen como «vigilancia tecnoló gica» e «inteligencia competitiva».

Las tareas que engloba ese concepto facilitan la informació n al departamento de estrategia,
que deberá analizarla, obtener conclusiones y armar las decisiones. Esas tareas de recogida,
depuració n y cocinado de datos pueden encargarse a empresas especializadas. Aunque se
dispone de herramientas informá ticas, las decisiones no debe tomarlas un programa, sino
que hace falta aplicar inteligencia humana, intuició n y visió n de la jugada. En Estados
Unidos dirían que hay que tener en el departamento de estrategia a los visionarios. Allí, es
una alabanza que te llamen visionary, mientras que en Españ a suena mal, suena a
iluminado. Un visionario es alguien capaz de construir una imagen mental de có mo será el
futuro, de deducir qué cambios se está n produciendo o se producirá n pró ximamente. Un
visionario no es un adivino; es alguien capaz de leer las señ ales de cambio, de interpretar
los signos de los tiempos.
El reto está en convertir datos en informació n relevante.
Estrategia en evolución
Encontré magnífica y má s actual que Sun Tzu la definició n de estrategia del coronel John
Boyd[43]: «Un tapiz mental de intenciones cambiantes, para armonizar y focalizar nuestros
esfuerzos, como base para lograr algú n objetivo o propó sito, en un expansible mundo de
imprevistos, con muchos eventos desconcertantes y muchos intereses competitivos». El
pensamiento de Boyd, su estructura teó rica y filosó fica, solo se encuentra en formato de
transparencias (en PowerPoint) y se sustenta en tres interesantes principios desarrollados
por físicos y matemá ticos:
● El teorema de la incompletud de Gö del[44], que en síntesis dice que cualquier modelo

ló gico de la realidad es incompleto y posiblemente inconsistente y debe ser siempre
refinado o adaptado a partir de nuevas observaciones.
● El principio de indeterminació n de Heisenberg[45], que nos recuerda que nuestra

capacidad de observar la realidad con precisió n es limitada.
● La segunda ley de la termodiná mica, que de forma muy resumida y poco académica
indica que todo tiende a la má xima entropía, que es algo así como una medida del desorden
o del caos molecular.
De los tres principios utilizados por Boyd el ú nico que me explicaron en el bachillerato fue
el de la entropía y reconozco que en esos momentos no lo entendí, me sonó fatal eso de que
todo tiende al má ximo desorden. Incluso me encaré con el profesor de biología, Josep Lluís
Pérez, quien por cierto era un genio; no solo es uno de los que mejor recuerdo tengo, sino
que tiene un recorrido vital digno de admiració n[46]. Con el tiempo sí he aprendido que
hay que hacer un esfuerzo para mantener cierto orden.
«Si no te mueves, todo degenera».

Josep Lluís Pérez
Aunque la gran mayoría de nosotros nunca entenderemos nada de Gö del, de Heisenberg o
de termodiná mica —y es posible que no nos haga ni falta—, sí podemos entender que una
estrategia debe tener en cuenta la realidad, considerar el mundo tal como es, y podemos
interpretar los principios de la siguiente forma:
1. Hay que mejorar y ajustar constantemente nuestros modelos, procedimientos y forma de
entender la realidad.
2. No captamos toda la realidad, tenemos acceso limitado a la informació n.
3. Es necesario estar atento porque todo tiende al má ximo desorden.
La sabia definició n de estrategia de Boyd encierra conceptos importantes que no debemos

obviar:
● La estrategia es algo que está vivo, hay que trabajarlo y refinarlo cada día. Debe ser
cambiante.
● Hay que armonizar y focalizar esfuerzos para conseguir un objetivo.
● El mundo está lleno de imprevistos y eventualidades, lo cual es desconcertante. Es
imposible tenerlo todo bajo control. La seguridad absoluta no existe.
● Hay intereses competitivos. En el mundo hay conflictos y competencia, y a veces
competencia muy desleal.
Boyd también define el propó sito de la estrategia: «Mejorar nuestra habilidad para crear y
adecuarse a las expansibles circunstancias, para que (como individuos o grupos, o como
cultura o nació n) podamos sobrevivir en nuestros propios términos». Dicho de otra
manera, necesitamos una estrategia para sobrevivir y adaptarnos mejor. El objetivo no es
trabajar má s, sino trabajar de forma má s inteligente, má s eficiente.
El resultado de los trabajos de Boyd es conocido como «bucle OODA», que es el acró nimo
de observar, orientar, decidir y actuar; hablamos, por tanto, de un servosistema, enfocado a
hacer decisiones y a actuar; y una vez analizados los resultados, volver a intentarlo. Es un
planteamiento muy alineado con lo que propone este libro. El bucle OODA se comentará en
el capítulo dedicado a los servosistemas en la parte de conclusiones.
La ventana de oportunidad
Los estrategas tienen que encontrar las oportunidades. Tienen que ser un poco fabianos.
Quinto Fabio Má ximo Verrucoso fue un general y político romano que se enfrentó a Aníbal
en la segunda guerra pú nica (Roma contra Cartago). El general Fabio se caracterizaba por
saber encontrar el momento oportuno para atacar; no se precipitaba, era un hombre
paciente, que esperaba a que las circunstancias le fueran favorables; aguardaba a que
surgiera una oportunidad. Es la misma estrategia que la del cazador que en su puesto
espera horas el paso de la pieza. Si al verla se precipita, la asusta, y si se retrasa, se le ha
escapado. Así que debe disparar en el momento oportuno, cuando se ha abierto la ventana
de oportunidad y antes de que se vuelva a cerrar. Fabio fue un incomprendido, ya que el
pueblo y el senado romano lo acusaron de pasivo, pero la historia al final le dio la razó n. No
es lo mismo ser un procrastinador que ser paciente y oportuno. No lanzarse al fracaso,
esperar una mejor oportunidad. El general Fabio lo hizo mejor que el coronel Mastalerz.
Hay una corriente, que hay que tener muy en cuenta, del socialismo que se autodenominó
«fabiana». Frank Podmore (1856-1910) miembro fundador de Fabian Society, reflexiona:
«Es preciso saber esperar el momento oportuno, como Fabio hizo pacientemente en su
lucha contra Aníbal a pesar de las críticas de que era objeto por su lentitud; cuando llegue
el momento, hará falta atacar como hizo Fabio».
Espero que estas breves reflexiones, tal vez un poco complejas, nos convenzan para que
dediquemos el tiempo y los recursos necesarios a definir nuestra estrategia personal y
empresarial. A que nos focalicemos en aquello que es importante y no urgente —como
explica Stephen R. Covey cuando desarrolla el tercer há bito de las personas altamente
efectivas («primero lo primero»)— y a saber encontrar el momento oportuno evitando
tanto la precipitació n como la procrastinació n. Sin olvidar que nuestra estrategia debe ser
flexible, una estrategia en evolució n. Es un error fijar una estrategia y no cambiarla nunca,
ir a piñ ó n fijo. Si vas de excursió n en bicicleta y no cambias de piñ ó n, no subes las cuestas.
20. Vender innovación
Vender no es pecado,
vender sueños tampoco.
Los vendedores tienen mala prensa. Es frecuente considerarlos, injustamente,

embaucadores o estafadores, individuos que nos colocan cosas que no sirven para nada o a
má s precio del que es justo. Pero la realidad es que vender no es pecado, sino una actividad
muy digna y, ademá s, necesaria. Si una empresa no vende sus productos, por muy buenos
que sean y muy buena relació n coste/prestaciones que tengan, la empresa se va a pique. Si
uno no sabe venderse no consigue un buen puesto de trabajo.
Parece ser que hubo una época en que como la gente compraba sin parar, a las ventas se
dedicaban los menos preparados. Ya no es así. Vender es muy difícil; ademá s hay servicios,
productos o ideas que son especialmente difíciles de vender. El cambio y la innovació n es
sin duda una de ellas porque llevan implícito esfuerzo, riesgo, trabajo; porque es rebelarse
contra el statu quo y empujar a abandonar la zona de confort, a levantarse del sofá . Hay que
ser muy há biles, «prudentes como serpientes»[47], cuando se quiere llevar a término un
proyecto que represente cambio. Encontraremos enemigos de todo tipo y por todas partes,
mucha gente interesada en que descarrile el asunto.
La venta es primordial y hay que hacerla en todos los niveles de la organizació n. Para
empezar, hay que venderle el proyecto a la direcció n de la empresa, ya que sin su apoyo no
saldrá adelante. Se necesita un sponsor, un patrocinador. Por ejemplo, parte del éxito de
Cristó bal Coló n se debió a que supo encontrar el patrocinador adecuado, que no le fue fá cil.
Antes de que la reina Isabel la Cató lica le comprara el proyecto hubo otros que lo
rechazaron. Para conseguirlo hay que saber explicar muy bien cuá l es el objetivo del
proyecto, su alcance, las ventajas que aportará y los riesgos de no llevarlo a cabo. Un
patrocinador adecuado aporta la autoridad y el apoyo necesario para vencer las reticencias
de los opositores, que sin duda habrá .
Muchos comités de direcció n solo comprenden los conceptos de retorno de la inversió n

(ROI, return of the investment), de inversiones (CAPEX) y de gastos operativos (OPEX). En
consecuencia, estos aspectos deben tratarse siempre y hay que ser muy claro y
transparente al respecto; hay que trabajarlos a fondo. Si se solicita la aprobació n de un
presupuesto es muy importante no desviarse al alza, aunque sea una prá ctica muy habitual
es un desprestigio para quien lidera el proyecto. Los imprevistos suceden y hay que tenerlo
en cuenta.
Los costes de una empresa tienen forma de iceberg, una pequeñ a parte de los mismos es
visible, pero la mayor parte no. Los americanos distinguen entre soft $ y hard $, dinero que
se toca y dinero que no se toca, gastos y ahorros indirectos, y gastos y ahorros directos. Por
ejemplo, se ve fá cilmente el importe de la factura de telefonía mó vil, pero no se ve tan
fá cilmente las horas dedicadas a efectuar llamadas o navegar por Internet en asuntos
ajenos a la empresa, a pesar de que el coste de las horas dedicadas a ello tiene un importe
muy superior al de la llamada o de la navegació n[48]. Los costes de las ineficiencias
organizativas son muy difíciles de cuantificar y son temas muy sensibles.
Los costes de las ineficiencias organizativas son muy difíciles de cuantificar, son temas muy
sensibles.
Los costes directos se entienden y se admiten sin dificultad, pero son mucho menores
(parte que sobresale del iceberg); los indirectos son má s difíciles de justificar y admitir y,
por tanto, de vender. Hay má s intereses en juego, los cambios de procedimiento y de
organizació n representan reajustes de poder y de presupuesto, pero es donde realmente
hay dinero (parte sumergida del iceberg). Los proyectos en los que no se puede presentar
un retorno hard de la inversió n muy bajo, de pocos meses o añ os o aquellos que
contemplan factores difusos soft son mucho má s difíciles de vender. La realidad es que
cuanta má s innovació n incluye un proyecto má s difícil es de vender. Siguiendo con el
ejemplo de las telecomunicaciones, vender una auditoría de costes es relativamente fá cil,
pero vender un centro de interacció n con clientes integrado con la web, y que implicaría
ajustes en la red comercial, es muy difícil. Para lo segundo hace falta, má s que un sponsor,
un líder.
Aunque parezca mentira hay quien presenta informes y ofertas con errores en las sumas.
Las hojas de cá lculo son muy peligrosas y hay que repasarlas y poner controles. Un
directivo al que no le guste un proyecto, lo primero que hará es buscar errores en las sumas
o incongruencias en los nú meros, dejará en evidencia al redactor del informe y cuestionará
su contenido. Es un error de principiante que cometen hasta los má s veteranos.
Repasar las sumas es clave.
Disponer de un sponsor, vender el producto hacia arriba, es imprescindible, pero no es

suficiente. Es muy adecuado y muy inteligente vender el proyecto también hacia abajo y en
lateral. Cuantos menos enemigos, mejor; es decir, cuanta má s gente esté convencida de la
necesidad de llevar a cabo el proyecto menos dificultades. Aunque se disponga de todo el
poder, imponer siempre es poco inteligente; es má s fá cil y rá pido que convencer, pero a la
larga tiene má s riesgos y se obtienen peores resultados. Si se consulta a los usuarios, a las
personas directamente afectadas, se sentirá n partícipes, se sentirá n reconocidos y
colaborará n. A las personas les gusta estar informadas de lo que se cuece en su
organizació n, aunque les afecte solo de forma colateral. Es mucho mejor convencer que
imponer. Imponer es el ú ltimo recurso, y a cuanta menos gente afecte, mejor. Pero si no hay
otro remedio, no se puede renunciar a usar el bá culo[49].
21. Negociación
Lo mejor es enemigo de lo bueno.

Refrán castellano
Pleitos tengas aunque los ganes.

Maldición gitana
Lo que las saetas en la mano del

guerrero, esos son los hijos de los
años mozos. ¡Dichoso el que llenó de
ellos su aljaba! No serán confundidos
cuando hayan de litigar en la puerta
con sus adversarios.
Salmo 127
En esta vida hay que negociarlo todo. Negociamos continuamente hasta sin darnos cuenta y
en todos los á mbitos: personal, familiar, profesional, social.
Ganar-ganar
Un proyecto de innovació n, cambio o mejora hay que negociarlo, hasta el ú ltimo detalle,
con todos los jugadores implicados. El objetivo de una negociació n es alcanzar un acuerdo y
hay tres tipos de posibles acuerdos:
● Ganar-ganar
● Ganar-perder
● Perder-perder
Lo má s habitual es que las personas actú en en el marco ganar-perder. Otras, como hemos
comentado anteriormente, dominadas por el efecto envidia, se empecinan en el perder-
perder. La posició n intermedia (ganar-perder) en el fondo no existe, ya que evoluciona
hacia perder-perder.
Un ejemplo claro de ganar-perder —que en realidad es perder-perder— es estrujar a los

proveedores. Si se les aprieta en exceso, el comprador puede salir muy contento del buen
precio que ha conseguido, pero no ha entendido que si el proveedor trabaja con pérdidas o
con má rgenes minú sculos terminará disminuyendo la calidad de sus servicios o productos
o bien cerrando el negocio. En ambos casos, el comprador saldrá también muy perjudicado.
Tendrá que sustituir al proveedor con todo lo que esto representa o perderá clientes al
disminuir, a su vez, la calidad de sus productos. El aparente acuerdo ganador evolucionará
hacia un acuerdo perdedor en el que ambas partes salen perjudicadas.
Algo parecido es lo que a mí me parece que les pasó a los mayas. Esta civilizació n
precolombina, que se extinguió de forma misteriosa y que se distinguía por su tremenda
crueldad, tenía el mismo dios para la guerra y para el comercio y el cacao, se llamaba Ek
Chuah. Compartir dios para comerciar y para guerrear da que pensar, ya que son conceptos
antagó nicos. Que el dios del comercio sea el mismo que el del cacao es acertado, pero
pensar que también sirve para la guerra es un planteamiento completamente equivocado,
un error filosó fico de base, que llevó a los mayas a la extinció n; al menos les puso muchas
dificultades para sobrevivir. A Ek Chuah me lo presentaron cuando estuve visitando las
maravillosas ruinas mayas de Tulum, posiblemente el sitio má s bonito que he visitado, y
quedé realmente impactado por lo muy feo que era en su representació n.
La guerra es una situació n que se plantea có mo yo gano y mi enemigo pierde, pero que, en
realidad es perder-perder, destruir-destruirse, matar-matarse. El comercio, los negocios,
deberían ser todo lo contrario: una situació n ganar-ganar, en la que ambas partes
obtuvieran un beneficio. El Estado también se apunta a las políticas de influencia maya; sus
administradores, cual sacerdotes mayas, piensan que ahogando a impuestos y tasas a
contribuyentes y empresas van a sobrevivir, pero si las empresas cierran y los
contribuyentes se mueren de hambre nadie pagará los impuestos y el Estado se quedará
sin ingresos. A ver si descubrimos que, ademá s de por Ek Chuah, también está n influidos
por otras deidades malévolas y destructivas, como Ah Puch, otra figura asociada con la
guerra y los sacrificios humanos, o Ixtab, diosa del suicidio. ¡Qué cultura má s
autodestructiva! También es significativo que en la cultura maya hubiese má s de un dios
relacionado con la guerra; Ek Chuah no tenía la exclusividad sobre ese tema, debía
competir con Ah Puch. Es algo así como las distintas Administraciones del Estado
compitiendo sobre cuá l sube má s los impuestos.
La era digital, la economía de Internet, es un mundo de colaboració n, de cooperació n, de

redes, de puentes. La crueldad, la venganza, el pesimismo y el catastrofismo llevan a la
autodestrucció n. Creemos un entorno ganar-ganar y no intentemos mantener un mundo
antiguo que, bajo la apariencia de ganar-perder, genere pobreza. Ek Chuah es historia;
dejémoslo tranquilo, que el mundo no se acabó el 21 de diciembre de 2012 como decían las
profecías mayas.
Contratos de sumisión
También hay contratos en los que se aprieta al cliente, acuerdos de sumisió n al proveedor.
Son los contratos típicos de las grandes utilities: gas, agua, electricidad y
telecomunicaciones. No se puede ir a remolque de esas empresas, sino que hay que tomar
la iniciativa y aplicar técnicas de David contra Goliat[50]. Pensar en có mo reequilibrar la
situació n; por ejemplo, ningú n cliente es importante para una de esas empresas, pero sí
que puede ser un cliente muy importante para el comercial que lleva la cuenta, que puede
quedarse sin prima o tener que dar muchas explicaciones si pierde una cuenta.
Negociar con intratables

Como ya hemos comentado en el capítulo 6, sobre los jugadores, hay personas destructivas
y otras vegetales, y hay que saber có mo tratarlas. Para aprender puede sernos muy ú til la
interesante perspectiva que exponen los expertos en negociaciones Ronald Shapiro y su
socio Mark A. Jankowski[51] en su libro Bullies, Tyrants & Impossible People: How To Beat
Them Without Joining Them, que en castellano se publicó con el título Jefes, tiranos y
ejecutivos agresivos. Có mo tratarlos sin ser como ellos[52]. En ese libro se clasifican las
personas difíciles en tres categorías:
1. Por constitución, aquellas que lo llevan en los genes.
2. Por situación, aquellos que, influenciados por circunstancias externas, adoptan una
actitud impresentable, incluso de forma inconsciente.
3. Por estrategia, aquellos que, por algú n motivo lícito o ilícito, tienen interés en que se
rompa la negociació n o en que un proyecto no avance.
El libro, de forma entretenida, explica có mo identificarlos y qué estrategias pueden
aplicarse para hacerles cambiar de actitud a fin de poder avanzar o alcanzar un acuerdo.
Los má s difíciles y los má s peligrosos son los intratables, por estrategia, porque toman la
decisió n de serlo y lo utilizan de forma malévola. Los intratables por constitució n son como
un toro de lidia: se les ve venir y es posible torearlos. También se puede utilizar con ellos la
técnica del dentista: antes de que empiece, el paciente lo sujeta por cierta parte y le dice:
«¿Verdad que no nos haremos dañ o doctor?».
Frente a los intratables por situació n, es decir, circunstanciales, hay que averiguar qué
sucede, entenderlos y buscar conjuntamente la mejor opció n. En un proceso de innovació n
es muy habitual encontrarse con intratables circunstanciales; ¿quién no se defiende si
intuye que con el proceso pueden perder el puesto de trabajo? El miedo al desempleo es
muy fuerte, muy humano y, por tanto, muy comprensible. No son buenas ideas hacerse el
harakiri ni forzar a alguien a hacérselo. Pensar que habrá que trabajar en algo diferente o
asumir un nuevo rol puede presentarse como una dificultad infranqueable, pero también
puede ser una oportunidad para hacer cosas nuevas o recuperar ilusiones aparcadas,
aspecto que hay que saber mostrar.
Mediación
No es bueno en una negociació n o en un conflicto tirar a alguien contra las cuerdas, dejarlo
sin una salida digna. Este aspecto fue clave para resolver favorablemente una de las
negociaciones má s críticas de la historia de la humanidad, la Crisis de los misiles de Cuba,
en octubre de 1962, cuando el mundo estuvo al borde de una confrontació n ató mica.
Frente a personas, en los dos bandos, que buscaban la guerra y la destrucció n, los
partidarios de evitarla consiguieron tejer un acuerdo equilibrado, dando una salida digna a
los soviéticos, al proponer la retirada de los misiles Jú piter de medio alcance desplegados
por Estados Unidos en Italia y Turquía. El acuerdo permitió desactivar la tensió n y enfriar
la situació n sin que ninguna de las partes, Kennedy y Khrushchev, tuviera que reconocer la
derrota. También fue muy importante, aunque es un aspecto que muchos historiadores y
analistas pasan por alto, la mediació n del papa Juan XXIII, quien creó un puente y un canal
paralelo de comunicació n entre Washington y Moscú . La mediació n es como apoyarse en la
banda cuando se juega al billar y no es posible efectuar una carambola directa. El aná lisis
de esta crisis y de su resolució n es apasionante y vale la pena ver una magnífica
película[53] que se ha hecho al respecto. Sin duda, y para bien de todos, fue un gran éxito y
debemos aprender mucho de ello.
La mediació n es como apoyarse en la banda cuando se juega al billar y no es posible

efectuar una carambola directa.
Construir una puesta en escena adecuada
Otro aspecto que desaconsejo cuando se llevan a cabo negociaciones complicadas es el
exceso de puesta en escena, los dos bandos enfrentados en una mesa con demasiados
asistentes. Los espectá culos son para las celebraciones, no para los procesos de
negociació n. La ú nica estrategia de película que aconsejo es la de policía bueno, policía
malo; parece mentira, pero sigue funcionando. Consiste, como es sabido, en que dentro del
mismo bando hay una posició n má s intransigente y otra má s dialogante.
Contratos
Por desgracia los acuerdos hay que plasmarlos por escrito. Lo de darse la mano —como
dicen que se hacía antes— ya no es posible, hay demasiado riesgo de malentendidos. Por
tanto, no hay má s remedio que redactar un contrato y firmarlo, lo cual no deja de ser un
problema, sobre todo cuando entran las asesorías jurídicas de las partes y las lecturas
literalistas. Un acuerdo tiene cuerpo y espíritu. Tiene una parte material, que se escribe en
un documento, pero también hay un espíritu del contrato, que suele ser difícil de plasmar
por escrito; incluso en ocasiones no debe hacerse y allí surgen las dificultades. Todavía
existen, son necesarios y hasta se cumplen, los «acuerdos de caballeros». Apunto que quien
redacta el contrato siempre parte con ventaja.
Los buenos acuerdos tienen que durar y servir para establecer relaciones a medio o a largo
plazo. No se puede estar renegociando las reglas del juego una a una. Si los acuerdos son
buenos de verdad se introducen en un cajó n y no vuelven a salir de él. Cuando alguien
pregunta qué dice el contrato sobre algú n asunto, mala señ al.
Ideas claras y distintas sobre negociación

En resumen, el éxito en una negociació n está en alcanzar un acuerdo equilibrado ganar-
ganar y para ello hay que:
● Trabajar el tema má s que el adversario o el contrincante —que no enemigo—.
● Hay que empatizar, entender la posició n del otro, ponerse en su lugar.
● Seducir a las asesorías jurídicas de ambas partes, que siempre son las que tienen las
posiciones má s extremas, probablemente a causa de su praxis profesional.
● Priorizar los contactos uno a uno, la corta distancia. Como dice un frívolo anuncio de
colonia, sucede en las negociaciones, que nos la jugamos en las distancias cortas.
● Ser imaginativo y creativo.
● Usar mediadores. Buscar canales de comunicació n indirectos.
● Redactar todos los documentos, actas, contratos y acuerdos. Quien redacta siempre tiene
ventaja. La mejor defensa es el ataque. El individuo activo siempre está en mejor posició n
que el reactivo.
● Los peores enemigos son los del propio bando.
22. Formación y autoformación
Leer es muy barato.
Cuando hacemos una innovació n no solo hay que venderla, sino que hay que explicar, muy
bien y a fondo, por qué queremos innovar en ese asunto concreto y mostrar có mo hay que
actuar para obtener el má ximo beneficio de ella. No sirve de nada una innovació n si no se
utiliza correctamente o se usa de forma parcial e incorrecta.
Este es un error típico en proyectos relacionados con las tecnologías de la informació n. Se

cree que el usuario aprenderá por sí solo y sin hacer nada. De hecho, muchos proveedores
venden que así sucederá . Aunque algo sea muy fá cil de aprender hay que motivar a que se
aprenda y a que se use. Es decir, hace falta formació n. La formació n está muy relacionada
con la venta; cuando formamos en algo novedoso, innovador, también lo estamos
vendiendo.
La formació n tiene que ser adaptada a los alumnos, no sirve la misma para todo el mundo.
Recordemos que hay que adaptar el mensaje al receptor. Por ello, una buena estrategia
para conseguir que la innovació n propuesta triunfe en una organizació n es formar
formadores, localizar líderes naturales en todos los departamentos y capacitarlos, no solo
para dominar los nuevos sistemas, sino también para que formen a sus compañ eros. La
razó n es muy sencilla: esos líderes naturales son muy influyentes en su entorno, se sitú an
en el mismo nivel que sus compañ eros y hablan el mismo idioma. El consejo de un amigo,
de un igual, siempre entra mejor que el de un maestro o un padre.
En la mayoría de los proyectos se produce el error garrafal de no contemplar en el

presupuesto una partida para formació n o de establecer una simbó lica. Hay que invertir en
formació n; y no solo hay que dedicar dinero, sobre todo se requiere tiempo. Hoy en día es
posible disminuir mucho los costes utilizando herramientas de colaboració n, organizando
webseminars o haciendo uso del video.
Learning organization
La formació n no solo es importante en el marco de un proyecto o de un cambio; de hecho
debería ser un continuum, un on-going. El concepto que mejor lo explica es el de learning
organization, desarrollado por el científico norteamericano Peter Senge en su libro The
Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Es interesante observar
que Senge tiene una formació n de ciencias y de letras, en ingeniería aeroná utica y en
filosofía.
No solo es una prá ctica muy recomendable implantar la costumbre de realizar aprendizaje
continuo en una organizació n, sino que, seguramente, es imprescindible para sobrevivir.
Una organizació n que promueve que todos sus miembros adquieran de manera regular
nuevos conocimientos y los compartan con sus compañ eros de todos los niveles está
mucho mejor preparada y permanece alerta para adaptarse a los cambios y así continuar
siendo competitiva.
Superar las carencias formativas leyendo

Seamos conscientes de que hay muchas cosas que desconocemos a nivel individual y
colectivo. La formació n que hemos recibido, tanto la humana como la académica, es
manifiestamente imperfecta; me atrevería a decir que muy limitada, con carencias muy
graves. Como cambiar el sistema educativo no está a nuestro alcance y volver al colegio no
tiene sentido, vamos a centrarnos en lo que se puede hacer. La buena noticia es que si uno
quiere puede mejorar permanentemente su formació n y sus conocimientos y los de su
familia o los de su equipo. Es muy fá cil y econó mico: se consigue leyendo libros
interesantes y practicando las recomendaciones que contienen. Promovamos el há bito de
la lectura.
Ademá s de los libros citados en todos los capítulos de este libro he añ adido en la
bibliografía una lista de libros no expresamente citados y una relació n de autores
recomendados.
Leer un libro es un chollo, ya que tiene una magnífica relació n entre coste y prestaciones.
Por otra parte, se puede leer cuando nos desplazamos de un lugar a otro, en el lavabo, a
ratos perdidos. José Antonio Marina, definió el concepto «trapero del tiempo», refiriéndose
al aprovechamiento de los tiempos perdidos. De hecho, para escribir este libro, he aplicado
este concepto, muchos capítulos los he escrito a ratos, cuando he podido o cuando me ha
apetecido o cuando he tenido un bajó n de trabajo. Hubiese sido mejor encerrarme a
escribirlo y tendríamos un libro mejor, pero eso me resultó inviable debido a mis
obligaciones personales y profesionales. Aplicamos el refrá n castellano «lo mejor es
enemigo de lo bueno», y por esto hay libro.
Un libro cuesta entre diez y treinta euros en formato impreso, y de uno a nueve en formato
electró nico. Hacer un má ster en business administration vale, má s o menos, treinta mil
euros de matrícula anual má s un añ o de ingresos, que serían unos treinta mil euros brutos
en el caso de un recién licenciado; por tanto, un má ster de un par de añ os supone no menos
de ciento veinte mil euros (120.000 €), que equivalen a entre cuatro mil libros (de treinta
euros) y ciento veinte mil (de un euro). Es obvio que no es lo mismo un má ster que unos
libros; en una clase, con un buen profesor y con interacció n con los otros alumnos, se puede
aprender mucho, e indiscutiblemente, de forma má s có moda, pero en cuatro mil libros hay
mucho conocimiento, má s de lo que explican en ninguna escuela de negocios, por muy sexy
que sea ser alumni de una de ellas y muchas relaciones (networking) que se hagan.
Recuerde que los ciento veinte mil euros habrá que amortizarlos. La relació n entre coste y
prestaciones es mejor en el há bito de la lectura que en efectuar un má ster de dos añ os; los
inconvenientes son que requiere má s fuerza de voluntad y no tiene tanto glamour, pero es
má s eficiente. No todo el mundo puede cursar un má ster o asistir a caros seminarios, pero
los libros y otras publicaciones sí que está n al alcance de todos.
Por otra parte, creo que estamos exagerando en el asunto de la formació n académica, se
prolonga demasiado. No es bueno incorporarse a la vida laboral a los treinta añ os. Es
mucho má s formativo, interesante y divertido trabajar, enfrentarse a problemas reales, no
a casos o powerpoints. En las presentaciones de PowerPoint no te topas con destroyers o
con intratables. Siempre hay que estar aprendiendo, pero a partir de un momento dado,
esto hay que hacerlo en paralelo con el desarrollo de una carrera profesional o abordando
un proyecto real. Conferencias, congresos, ferias, jornadas o seminarios de uno o pocos días
de duració n también sirven para aprender mucho.
Limitaciones formativas a superar

A continuació n apunto brevemente algunas de las carencias en formació n bá sica que
tenemos y que considero má s importantes.
La herramienta má s poderosa que tenemos es el cerebro.
La mayoría de las personas al acabar los estudios secundarios no disponemos de un

mínimo de base filosó fica, y esto sucede en contra de toda ló gica, ya que las ideas son muy
poderosas. Las ideologías mueven el mundo. Estudiar filosofía, occidental y oriental, enseñ a
a pensar y a razonar. Las personas piensan; los vegetales, no. La herramienta má s poderosa
que tenemos es el cerebro. Las personas piensan en funció n de su filosofía de vida y de su
cultura. Por ejemplo, para hacer negocios con Oriente hay que saber có mo razonan por
aquellos lares, qué los motiva.
Tampoco tenemos ni idea de psicología, la damos por supuesta. No es lo mismo la
psicología de una mujer que la de un hombre. Es simple: bioló gicamente son distintos y
psíquicamente también. Saber psicología es una gran ventaja competitiva. Creemos que se
aprende sola, que la vida nos enseñ a, pero nos falta base teó rica.
Que los idiomas son importantes, especialmente el inglés, no hace falta decirlo, pero es que,
como enseñ an los neurolingü istas, resulta que cada idioma utiliza una parte diferente del
cerebro, por lo que cuantos má s idiomas hablemos má s gimnasia mental hacemos. Estudiar
idiomas es un factor exponencial de crecimiento personal.
Nos han educado con una visió n má s bien negativa, incluso muy negativa. Espero que al
inculcar esa visió n, la mayoría de los tutores y profesores no sean conscientes de que lo
hacen, pero es así: una pena. Se educa para evitar la equivocació n («cuidado no hagas nada
malo»), pero no se educa para crear, para construir, para innovar. Estamos tan
preocupados de no hacer nada malo que nos olvidamos de hacer cosas buenas o no nos
atrevemos a hacerlas.
Hábitos
Siempre deberíamos estar aprendiendo, de una forma o de otra; adquiramos, pues, ese
há bito. Pero todavía má s importante es adquirir el há bito de pensar y de razonar. Cada uno
debe desarrollar su propia sabiduría, llegar a elaborar sus propias conclusiones. Para ello
hay que analizar la realidad, y fundamentar bien los conocimientos y las creencias.
Asimismo, es necesario entrar en un círculo de mejora continua, en un círculo virtuoso, y
no darse nunca por satisfecho con lo que ya se sabe. Sin agobiarse, hay que adquirir el
há bito de formarse sin fin. Como en el anuncio que publicó hace añ os una conocida marca
de zapatillas deportivas, «There is no finish line», con relació n a la sabiduría, la meta no
existe.
Constancia
Para aprender y comprender ciertos conceptos hace falta tiempo. Como una fruta necesita
un tiempo de maduració n, también los conocimientos lo requieren. Cada persona tiene su
ritmo de aprendizaje: unos necesitan má s y otros menos, en funció n del asunto que se trate.
Para adquirir nuevas virtudes y deshacerse de malos há bitos todavía hace falta má s tiempo
y má s esfuerzo que para adquirir conocimientos. Son procesos que transcurren en paralelo.
Generalmente la gente má s sabia es má s virtuosa. La virtud es muy inteligente. Lo que no es
muy inteligente es creer que se sabe mucho o que se es el mejor o, incluso, superior a los
demá s, porque eso nunca es verdad. Por lo tanto, no es una actitud sabia.
Insisto en que lo verdaderamente importante es aprender a pensar. Es decir, hacer
gimnasia mental, ya que muchos conocimientos se vuelven obsoletos, pero los buenos há -
bitos y los valores siempre sirven[54]. La legislació n cambia y la tecnología evoluciona.
Las personas piensan; los vegetales, no.
Apreciar la sabiduría
De Salomó n ya hemos elogiado su gran capacidad de mediar y resolver asuntos
complicados, pero también vale la pena mencionar que Salomó n en una ocasió n le pidió a
Dios sabiduría en vez de poder y riquezas, y a Dios le gustó tanto la petició n de Salomó n
que le concedió ese don; y por añ adidura, tuvo poder y riquezas[55]. Hasta cuando rezaba,
Salomó n rezaba con inteligencia. Ruego a Dios que nos dé a todos sabiduría porque se
observa una gran falta de ella. A la sabiduría también se la puede llamar «sentido comú n» y
su falta es un déficit transversal, que se encuentra uniformemente distribuido en todos los
sectores, niveles y grupos de nuestra sociedad y de todas nuestras organizaciones.
23. Gestión de reuniones
Si quieres que algo no

funcione, crea un comité.
Napoleón Bonaparte
Las reuniones son difíciles de gestionar. Ademá s sufrimos una epidemia de reunionitis. De
una reunió n mal preparada puede salir cualquier cosa, por lo que no se pueden dejar nunca
libradas al azar. Son como caballos por domar: hay que atarlos en corto para que no se
desboquen. Para que una reunió n tenga éxito hay que aplicar una metodología estricta y
fijar un objetivo; definir un orden del día en el que se establezca la hora de inicio y la de
finalizació n, como el contenido de la reunió n. Al acabar, hay que redactar de inmediato, en
caliente, el acta con las conclusiones y enviarla, ya que si no se hace así, a los pocos días
nadie se acuerda de lo tratado; es má s, a algunos les estamos facilitando una excusa
magnífica para no querer acordarse. Nunca hay que dar por supuesto que se cumplirá lo
acordado en una reunió n; habrá que perseguirlo y exigirlo.
Participantes en exceso
Para que quede claro antes de avanzar, a mí no me gustan las reuniones. Considero que se
hacen demasiadas, con exceso de asistentes, incluso algunos de cuerpo presente[56], y, casi
siempre, está n muy mal preparadas. Cuanta má s gente asista a una reunió n peor irá . Pese a
ello, algunas empresas se empecinan en mandar casi una divisió n de personas, sin darse
cuenta de la mala imagen que ofrecen. Pongamos un ejemplo real: un proveedor que visita
a un potencial cliente con un gran potencial de negocio, y por tanto, piensan que habrá que
mostrar mucho interés, para ello no se les ocurre otra cosa que organizar un gran
desembarco de personas en la casa del pobre cliente. No se dan cuenta de que dará n la
impresió n contraria a la deseada; el cliente pensará que está n mal organizados, que les
falta coordinació n y comunicació n interna y que tiene los equipos sobredimensionados. El
cliente, si es observador, detectará los signos de ineficiencia y pensará : los sobrecostes que
este proveedor soporta los terminaremos pagando nosotros. En caso de duda, en las
reuniones siempre es mejor ser uno de menos.
Las reuniones no se deben improvisar.
Objetivo de una reunión

Estamos convencidos de que las reuniones sirven para tomar decisiones, negociar
acuerdos, obtener informació n o dar instrucciones y realmente pueden llegar a aparentar
muy bien que esa es su razó n de ser. Pero en realidad no son el lugar adecuado ni para
hacer decisiones, ni para negociar nada serio, ni para obtener informació n, tampoco son el
mejor lugar para dar instrucciones.
Las reuniones tendrían que tener solo dos posibles objetivos: motivar o celebrar.
Una reunió n tendría que ser algo así como un acto social en el que todos los participantes
manifiesten su acuerdo con lo que expone quien la lidera, con todas las decisiones y
acuerdos serios establecidos de antemano. Las reuniones que salen bien son las que son un
puro formalismo.
De diferentes tipos de reuniones propias de un proyecto, de lanzamiento, de seguimiento o

de toma de decisiones, vamos a comentar su objetivo declarado y el que sugiero que tengan
para que sean un éxito.
Por ejemplo, en las reuniones de lanzamiento de un proyecto la agenda fijará que se

informará de su alcance y de su objetivo, del calendario, de la metodología y del rol de cada
participante y todo eso está muy bien, pero no hace falta una reunió n para ello, es má s, son
aspectos que ya deberían conocerse con anterioridad a la misma, para mí el objetivo real
debe ser el de «colocació n de la primera piedra», es decir, un acto social y motivacional que
ayude a que el equipo de trabajo se conozca mejor y les sea má s fluido cooperar entre ellos.
En las reuniones de seguimiento la convocatoria dirá que se trata de comprobar que se

está n obteniendo los objetivos y que no se estén produciendo retrasos o
descoordinaciones, pero lo estaremos haciendo muy mal si esperamos a celebrar una
reunió n para conseguir esa informació n. El objetivo real es mantener la motivació n del
equipo y la cooperació n entre sus integrantes, evitar la creació n de silos aislados.
En las reuniones de toma de decisiones, nunca debe ni tomarse ni siquiera discutirse una
decisió n, no será buena, se pueden acumular muchas vibraciones negativas. Ese tipo de
reuniones deberían ser solo para celebrar que se ha alcanzado un acuerdo o se ha
construido una decisió n.
He asistido a reuniones en las que se toman decisiones contrarias a toda ló gica, solo porque
la autoridad competente quiere o necesita reafirmarse decidiendo todo lo contrario de lo
propuesto por el equipo de trabajo. Son reuniones en las que el equipo tiembla y quien
lleva la contraria cae en desgracia; casi nadie se atreve a proponer nada. Romper una
reunió n es muy fá cil, solo hace falta comportarse como un intratable, tal como hemos
comentado en el apartado de negociació n, hay que aprender a gestionar y tratar con
intratables. En la siguiente tabla podemos comparar el objetivo declarado y «oficial», y el
que debería ser, aunque no se pueda decir.
Tipo de reunión Objetivo oficial Objetivo real

Lanzamiento Informar del objetivo y alcance del Motivar al equipo a que
proyecto trabaje conjuntamente
Seguimiento Comprobar que se está n Mantener al equipo
consiguiendo los hitos y evitar motivado y cohesionado
descoordinaciones
Toma de decisiones Tomar una decisió n Celebrar que se ha
alcanzado un acuerdo
Uno a uno
El líder de la reunió n, quien la convoca y la gestiona, tiene que trabajá rsela antes de
celebrarla. Las reuniones a las que se va a discutir, al enfrentamiento, al choque de trenes,
son un desastre. Es mejor no convocarlas. Si hay dificultades en un proyecto hay que
resolverlos antes y en petit comité. Cuando hay demasiada gente no se habla con toda la
sinceridad necesaria ni con total transparencia. Muchas personas se sienten incó modas, no
saben comunicar malas noticias o incumplimientos, no pueden transmitir la verdad si esta
es amarga. Una reunió n no debería ser una cá mara de tortura para nadie y hay que evitar
que alguien quede en evidencia. Una cosa es despachar y otra reunirse con el equipo.
Si explota una bomba en una reunió n es porque se está haciendo algo muy mal. Hay que
detectarla anticipadamente y desactivarla. Si se tiene que comunicar una mala noticia, hay
que comentarlo antes con los jefes y los implicados, que no los coja por sorpresa. Si hay que
plantear un problema, no se puede contar solo el problema; hay que plantear también la
solució n.
Las cosas importantes de verdad se discuten con má xima discreció n: tomá ndose un café en
el bar de la esquina o en una mesa de trabajo. La informació n valiosa no surge en una
reunió n, por mucho que se intente. Una anécdota ilustrativa. En una ocasió n me invitaron a
un debate privado en el que para que la gente se sintiera có moda y expresara sus opiniones
nos hicieron saber que se regiría bajo la Chatham House Rule, una regla establecida en 1927
y redefinida en 2002 y que permite utilizar la informació n o las opiniones vertidas en un
encuentro, siempre y cuando no se identifique a quien la ha emitido, cosas de la diplomacia
britá nica y de los negocios internacionales. Doy fe de que el moderador se tomó el asunto
muy en serio. A mí me pareció que todo lo que se dijo era interesante, pero de dominio
pú blico de todos los asistentes, y no me pareció que nadie se sintiera incó modo y no creo
que fuera porque se aplicara esa regla. Era un debate sobre redes, ¡qué pena que no se
tratara de negociar un contrato multimillonario! Sin duda, la puesta en escena fue
magnífica, lo cual es inversamente proporcional a la importancia de una reunió n. Las
buenas reuniones son en los bares y cuanto má s de barriada sean mejor.
Reuniones y comidas de trabajo

Uno de mis primeros jefes, antes de convocar una reunió n de seguimiento de un proyecto,
en la que «tenía» que estar presente un representante de todos y cada uno de los
accionistas de la empresa (no se debían fiar de nosotros), me preguntaba cuá nto tiempo
necesitaríamos para discutir los asuntos pendientes, y en funció n de mi respuesta, una o
dos horas, se fijaba la hora de inicio, de tal forma que acabá ramos alrededor de la hora de
comer. A esa hora obviamente no se había resuelto nada y generalmente está bamos en
medio de un debate encendido, entonces se levantaba imponente —rozaba los dos metros
de altura— y proponía ir a comer con la excusa de que a las dos en punto teníamos la mesa
reservada en el restaurante de la esquina y llegá bamos tarde. El debate disminuía de
intensidad en la misma medida en que a los comensales se les llenaba el estó mago. Al llegar
al café y a la copa, mi jefe proponía un acuerdo, al que por arte de magia no se oponía
ningú n participante, se pagaba la cuenta, y hasta la pró xima reunió n, en que se repetía la
liturgia. A mí me tocaba redactar el acta y mandarla por fax, eran otros tiempos. Nota: en
las comidas de negocio hay que beber poco alcohol y comer ligero, los atracones de vino y
comida hay que dejarlos para nuestros clientes o proveedores, con la cabeza despejada se
piensa mejor.
Exceso de puesta en escena
Son muy peligrosas las reuniones en una sala de estar. Sentado en un sofá —en algunos
casos despanzurrado— y trabajar, me parece incompatible; los sofá s son adecuados para
negociar otro tipo de acuerdos o hacer otras actividades. Recuerdo el caso de un director
general que tenía un tresillo enorme de piel en su despacho y en las reuniones que
convocaba organizaba la siguiente puesta en escena: los asistentes se sentaban —se
hundían— en el sofá y él se sentaba en una silla, de manera que quedaba muy por encima
de sus interlocutores y a contraluz, por lo que era imposible verle la cara. La primera vez
quedabas un poco desconcertado, pero a la segunda ya veías que era una puesta en escena
copiada de El gran dictador, la película de Charles Chaplin, cuando se representa có mo
Hitler recibía a Mussolini. Yo no sé si lo hacía ex profeso o no (parecía que sí), pero está
claro que si se lee la puesta en escena, aquel hombre no buscaba que sus interlocutores
estuvieran có modos, sino reafirmar su autoridad, pero al sobreactuar ponía de manifiesto
su inseguridad: aquello no iba como debería haber ido.
Lista rápida de ideas para afrontar reuniones con éxito

Algunas ideas claras respecto a las reuniones que nos permitirá n afrontarlas con má s
posibilidades de éxito:
● Hay que convocar las mínimas imprescindibles. En caso de duda, no se convoca.

● Si dudamos en invitar a alguien a una reunió n, acertaremos no haciéndolo.
● Las reuniones tienen que resolverse por adelantado.
● Si nos tememos una encerrona, hay que tener preparada la respuesta a los diferentes
escenarios posibles.
● Hay que convocarlas bien, mediante un orden del día.
● Hay que escribir el acta en tiempo real y distribuirla rá pidamente. Quien redacta el acta
tiene má s poder y obtiene resultados má s beneficiosos.
● Reventar una reunió n es demasiado fá cil, no caigamos en la provocació n.
● Las reuniones con mucha puesta en escena son malas.
● No se puede dar por supuesto que se cumplirá lo acordado en una reunió n.
En la vida casi todo se puede

gestionar como un proyecto.
Sobre el desarrollo y la gestió n de proyectos se escribe y se discute permanentemente; se

hacen magníficos tratados y se imparten multitud de cursos, seminarios, conferencias y
masters, y, pese a ello, se siguen cometiendo errores garrafales y hay fracasos estrepitosos.
Ademá s, es habitual que se disparen los presupuestos y que los calendarios se alarguen sine
die.
Unos pocos ejemplos de proyectos fallidos: se encargan y se compran trenes que no pueden
entrar en las estaciones porque no caben y chocan con los andenes (le ha pasado a la
Société Nationale des Chemins de Fer Français [SNCF]); se construyen aeropuertos donde
nunca han aterrizado aviones y en algunos casos ni siquiera tienen permiso para hacerlo,
como Castelló n o Có rdoba; se ponen en una ó rbita equivocada satélites carísimos que
tenían que prestar un servicio de posicionamiento má s preciso que el actual GPS[57].
Esos casos son solo una pequeñ a muestra de los muchos incidentes de este tipo que
publican los perió dicos. A pequeñ a escala, y en todas las empresas, se producen a diario
infinidad de desaguisados, que en su gran mayoría se tapan como se puede y se cubren con
un tupido velo.
Me daba pudor abordar un capítulo sobre este tema, pero se observan tantas malas
prá cticas que finalmente me he decidido a incorporar cuatro ideas clave.
Para llevar a cabo un proyecto con éxito es imprescindible aplicar un mínimo de orden y
una metodología muy bá sica. Hay que huir de las metodologías engorrosas y del exceso de
control. Quien prioriza la metodología por encima de todo lo demá s es un mediocre. Se
trata de encontrar el equilibrio entre el orden y la creatividad; evitar el exceso de
improvisació n pero manteniendo siempre un espacio para la intuició n. Por otra parte, la
metodología no debe aplicarse solamente a proyectos de ingeniería o arquitectura, sino que
sirve para casi todo, por ejemplo, para definir un plan de marketing o para comercializar
cualquier producto. Las ideas aquí comentadas tienen mú ltiples aplicaciones, incluso en la
vida personal y familiar.
De manera sintética, en un proyecto se pueden establecer cinco etapas:
1. Redacció n de un anteproyecto, estudio de viabilidad, plan director.

2. Elaboració n del proyecto ejecutivo.
3. Selecció n y contratació n de proveedores.
4. Desarrollo o despliegue.
5. Operación (on-going management).
Es importante no saltarse ninguna etapa ni cambiarlas de orden. Puede extrañ ar que

incorpore la operació n a un proyecto, pero es obvio que no tiene sentido hacer un proyecto
para que no se use, como es el caso del aeropuerto de Castelló n, o sin contemplar su
periodo de vida.
Anteproyecto, estudio de viabilidad, plan director

La clave del éxito de un proyecto está en las primeras fases. Si ponemos bien los
fundamentos, los cimientos sobre los que se construirá el edificio, el edificio se levantará ,
pero si edificamos sobre arena en vez de sobre roca —como dice la pará bola evangélica—
el edificio no aguantará las tormentas[58]. Es curioso observar có mo Jesú s utiliza esta
pará bola para referirse a la sabiduría y a la prudencia.
Al empezar un proyecto hay que responder bá sicamente a dos preguntas: qué y por qué; es
decir, cuá l es el problema, reto o cambio que debemos abordar y cuá les son las razones que
justifican esta necesidad.
Las razones má s habituales que generan la inquietud o la necesidad de abordar un

proyecto son dos: que no funciona (o lo hace a trancas y barrancas) o que el asunto sale
muy caro. Muchas veces concurren ambas circunstancias: algo no funciona y, ademá s,
cuesta mucho dinero. Ejemplos de falta de funcionalidad son que no se contesten las
llamadas de los clientes o que se extravíen los pedidos. Por su parte, un ejemplo de
sobrecoste puede ser que haya aumentado muy por encima de lo presupuestado el importe
real de una partida, sin haber aumentado el volumen de negocio.
La correcta definició n del problema es imprescindible y muchas veces las primeras

preguntas o problemas que se plantean no son los reales. Hay que contrastar toda la
informació n. Recordemos que para resolver un problema, primero hay que reconocer que
existe e identificarlo: «Houston tenemos un problema». Hay que dedicar tiempo y recursos
a analizar la situació n de partida, a levantar planos as-built, tal como está construido, para
detectar sus fortalezas y sus debilidades.
Una vez que se ha definido claramente dó nde estamos, hay que establecer a dó nde
queremos llegar; para ello también hay que efectuar un proceso que consiste en comparar
la situació n actual con la que podría conseguirse utilizando la tecnología, los servicios y los
productos que tenemos a nuestra disposició n. Es necesario aplicar una mentalidad abierta,
open minded, buscar y comparar soluciones y alternativas. Para mejorar muchas
situaciones no hace falta inventar nada nuevo o investigar, casi nunca se es el primero en
afrontar un determinado problema, seguro que otros ya han resuelto situaciones similares
y podemos inspirarnos en ellos. Tampoco hace falta cambiarlo todo y mucho menos
romperlo: estamos intentando hacer algo de forma má s eficiente, no hacer algo
completamente diferente. Muchas veces pequeñ os cambios aportan grandes mejoras. Hay
que fijarse en los detalles, son muy importantes.
En la medida de lo posible, ya que los viajes y el tiempo son muy caros, no hay nada mejor
que buscar qué se hace por esos mundos de Dios para resolver problemas similares. Va
muy bien asistir a congresos y conferencias, visitar ferias internacionales, atender a
presentaciones de producto o invitar a los posibles proveedores a exponer sus soluciones e,
incluso visitar a competidores si lo permiten. La solució n no sale nunca sola, hay que
provocar a la inspiració n.
Es imprescindible incorporar desde las primeras fases del proceso a las personas
directamente implicadas, los usuarios finales, aquellos a los que les puede cambiar su
forma de trabajar y su vida, hay que escucharlos, preguntarles, bajar al terreno de juego,
compartir su trabajo, pasar tiempo con ellos y detectar donde les duele. Hay que mirar a los
ojos como hacían —y todavía hacen— los buenos médicos.
Pero no solo hay que pensar en las personas directamente implicadas, sino que es
conveniente invitar a toda la organizació n a participar en el proceso, porque hoy en día
todos los proyectos, en especial los innovadores, afectan a toda la organizació n: no se trata
solo de tecnología sino que es, sobre todo, un cambio organizativo y ahí es donde está el
reto. Debemos invitar a la gente de negocio y a la retaguardia, fianzas, recursos humanos,
compras y marketing, entre otros á mbitos.
En esta primera fase también es importante definir el modelo de desarrollo o modelo

organizativo del proyecto, es decir, quién diseñ ará la solució n, quién la instalará o
desplegará , quién operará y quién la mantendrá y, finalmente, quién la gestionará y tomará
las decisiones operativas.
Por tanto, para elaborar un buen anteproyecto o estudio de viabilidad hay que realizar las
siguientes tareas:
● El aná lisis de la situació n actual.

● El aná lisis de necesidades.
● El preaná lisis de alternativas.
● La definició n del modelo econó mico, que debe incluir el modelo de financiació n.
● La definició n de un modelo de desarrollo del proyecto en el que hay que identificar quién
diseñ a, quién construye, quién opera y, quién dirige.
● La descripció n de la solució n recomendada.
En resumen, hay que obtener toda la informació n necesaria para decidir llevar adelante o
no un proyecto.
Uno de los resultados del anteproyecto tiene que ser conseguir los patrocinadores
necesarios; es decir, conseguir el apoyo de la alta direcció n de la empresa o de la
organizació n.
Recordemos una recomendació n clave: hay que cuidar mucho la presentació n de

resultados, el resumen ejecutivo. Tiene que ser claro, concreto, conciso y no usar ni
nemó nicos ni conceptos excesivamente técnicos que no sean entendidos por personas sin
la formació n técnica adecuada, ya que no se atreverá n a preguntar qué significan. ¡Cuidado
con los errores en los nú meros!
Elaboración del proyecto ejecutivo o especificación técnica

Una vez decidido qué tenemos que hacer, debemos determinar có mo lo vamos a hacer para
conseguir que el nuevo sistema o los nuevos procedimientos funcionen y se ejecuten
correctamente y así obtener los resultados previstos. Para ello hay que redactar un
proyecto ejecutivo o especificació n técnica, que defina perfectamente:
● Los criterios a partir de los cuales se diseñ a la solució n.

● Los requisitos funcionales (qué tiene que hacer el sistema).
● Los requisitos técnicos.
● Control de calidad y pruebas de aceptació n del sistema.
● Los aspectos organizativos. Có mo se opera y có mo se mantiene, tanto de forma
preventiva como correctiva.
● Los aspectos administrativos.
Si está bien redactado, ese documento debe permitir solicitar ofertas (por eso también se
denomina request for proposal, RFP), facilitar su posterior evaluació n y servir de referencia
para la fase de implantació n y aceptació n del sistema. Debe, por tanto, especificar
claramente todos los aspectos que sean necesarios para implantar con éxito un sistema o
solució n.
Es un error delegar la confecció n del proyecto en los instaladores, integradores de

sistemas, constructores u otros profesionales similares, ya que si tienen el precio cerrado,
intentará n ahorrar por aquí y por allí buscando un margen adicional, lo cual afectará
claramente al resultado de la solució n final. En mi opinió n, el ú nico proyecto que se puede
delegar en un contratista es el proyecto de detalle, entendiendo como tal el que recoge los
detalles constructivos meramente técnicos: recorridos exactos de canalizaciones,
cableados, etc., pero en ningú n caso la elecció n de los aspectos funcionales.
Sobre el grado de detalle al que se debe llegar en los proyectos, hay distintos criterios en
funció n del país. En aquellos donde la prá ctica má s habitual es que el mismo equipo que
diseñ a dirija la implantació n, como en Españ a, los proyectos son menos concretos. Por el
contrario, en los países en que son dos los equipos profesionales, uno que diseñ a y otro que
dirige la fase de construcció n, los proyectos son mucho má s completos y detallados, ya que
el equipo que dirige la ejecució n debe comprender perfectamente qué habían pensado los
diseñ adores. En mi opinió n es má s acertada la primera forma de trabajar, es decir,
haciendo que el equipo gestor controle todo el proyecto e, incluso, se encargue de dar
soporte durante la fase de operació n si es necesario.
Selección y contratación de proveedores

Para comprar bien hay que comparar. Siempre hay que tener varias ofertas encima de la
mesa, que sean equiparables y comparables. Por ello es tan importante definir qué se
quiere comprar, es decir, redactar una RFP/proyecto; si este está bien planteado, no
deberían especificarse ni marcas ni fabricantes concretos sino, ú nicamente, las
prestaciones. Así se abre el proceso a má s competidores. Hace falta una terna y no mucho
má s de una terna, como má ximo, cinco ofertantes. Si no se trata de un proceso pú blico (que
son los que tienen lugar en una empresa de titularidad de la Administració n o en la propia
Administració n), se puede optar por elegir los ofertantes e invitarlos a participar. Si hemos
consultado a varios proveedores durante la redacció n del proyecto, será fá cil seleccionar
una terna.
Es muy acertado el procedimiento que siguen ciertas instituciones internacionales, de

lanzar una petició n de interés (request for interest) para, después, seleccionar de todos los
que se presenten una lista corta de invitados (short list) y abrir un proceso de selecció n
negociado.
Siempre hay que dejar suficiente tiempo para preparar una buena propuesta. Es un mal
síntoma cuando se da muy poco tiempo para responder a una petició n de ofertas, ya que
denota precipitació n y falta de previsió n; ademá s, produce cierta impresió n de que ya hay
una decisió n adoptada e, incluso, puede inducir a pensar que hay corrupció n.
Es una buena prá ctica mantener la comunicació n abierta durante todo el proceso de
selecció n, ya que siempre surgirá n dudas o propuestas interesantes. Hay que incentivar a
que las propuestas de mejora se produzcan, puesto que sirven para evaluar el interés del
ofertante, valorar su creatividad y su saber hacer (know-how); pero hay que tener en
cuenta que si no se le invita expresamente es muy raro que un ofertante ose contradecir,
corregir o proponer algo a un posible comprador. Es una mala prá ctica demasiado habitual.
Si se es ofertante y se dispone de una idea brillante o una funcionalidad rompedora, hay
que proponerlo con diplomacia; quedarse callado es la peor opció n.
En el caso concreto de procesos pú blicos hay que ser cuidadoso con facilitar la misma
informació n a todos los ofertantes. En estos entornos aconsejo efectuar una sesió n abierta
para atender todas las dudas y, al finalizarla, enviar por escrito las contestaciones a todos
los interesados.
Una vez recibidas las ofertas, se seleccionan las tres mejores, se analizan a fondo y se invita
al ofertante a defender su propuesta y a resolver las posibles dudas que hayan surgido.
A excepció n de un concurso pú blico en el que el peso de la adjudicació n recae sobre el

precio, nadie presenta su mejor precio de entrada. Lo ideal es moverse en una franja
intermedia —en el aspecto precios va bien ser de centro—. El que lo presenta muy alto
corre el riesgo de verse descartado a las primeras de cambio. Hace unos añ os pasaba lo
mismo con el que ofertaba muy bajo (se llamaba «baja temeraria»); con la crisis esta buena
prá ctica casi ha desaparecido y después aparecen conflictos como el del canal de Panamá y
la constructora Sacyr, cuya oferta era escandalosamente má s baja que la del resto de
ofertantes.
No es solo muy aconsejable, sino imprescindible, entrar en una ronda de negociació n. Para
ello nada mejor que exigir precios desglosados (habrá que indicarlo en el documento de
petició n de ofertas). Comparando partida a partida, precio unitario a precio unitario, se
pueden observar fá cilmente las diferencias de criterio que utilizan unos y otros. Cualquier
detalle puede utilizarse para evaluar a un posible suministrador, sobre todo si se va a
trabajar con él muchos añ os. La buena presencia de su equipo humano es crítica, tanto de
comerciales como de especialistas. Asimismo, es imprescindible valorar la calidad de su
oferta, si es clara, concreta y concisa. Hay ofertas horribles y que por desgracia no se
descartan al principio por el logo que las acompañ a. Demasiados juegan a que su posició n
de dominio les permite esas imperfecciones; pero en algú n momento dejará de ser así;
todos los imperios, también los empresariales, caen y otros muchos ya no son lo que eran.
Una señ al para saber si se ha alcanzado un buen precio es si al final de las rondas de
negociació n se dispone de varias ofertas muy ajustadas econó micamente; o, mejor dicho,
que presenten una relació n coste/prestaciones similar.
Cuando los proyectos son técnicamente muy complejos o muy innovadores, hay que tener
cuidado con ser el primero en algo que no sea el foco de negocio de la empresa. Es bueno
llevar a cabo una prueba piloto, con los dos candidatos finalistas (a veces basta con uno) y
ligar la elecció n final a los resultados de esa prueba.
Una vez seleccionado el ofertante es imprescindible plasmar los acuerdos en un contrato.

Lo que no es nada fá cil. La redacció n de ciertos contratos, de obras o servicios y de
proyectos tecnoló gicos puede prolongarse durante meses e incluso añ os. Se han comentado
má s aspectos al respecto en el capítulo de negociació n.
Un truco para ganar tiempo es incorporar una propuesta de contrato o, al menos, las
clá usulas má s críticas, en el documento de petició n de ofertas. También se les puede
solicitar a los ofertantes que adjunten su contrato tipo.
Hay que tener en cuenta que retrasar la elecció n y contratació n de un proveedor en

proyectos de cierta envergadura, econó mica o tecnoló gica, le resta credibilidad al proyecto
en sí, a la empresa y a las personas que lo dirigen. La pérdida de credibilidad es absoluta si
al final no se implementa el proyecto. Hacer trabajar gratis a profesionales para luego
cancelar un proyecto es una falta de respeto y casi un robo. Una cancelació n tiene que
deberse a motivos muy graves y muy justificados. De lo contrario, en la pró xima ocasió n y
con menos crisis, igual no encontramos candidatos a colaborar con nosotros.
Despliegue. Dirección de obra y control de calidad

Una vez contratado el proyecto, hay que comprobar que se ejecute lo contratado (todo lo
que se ha reseñ ado en el pliego de condiciones) y en el tiempo previsto; segú n el dicho
popular, que no nos den gato por liebre.
Para el éxito de un proyecto es primordial có mo se lleva a cabo la direcció n de la fase de

implantació n o despliegue (tareas que también se conocen como «direcció n de obra»), pero
sobre todo son críticas las pruebas de aceptació n y de control de calidad.
El control de calidad no debe dejarse para cuando se llegue al final de la implantació n, sino
que es una tarea que transcurre en paralelo a su desarrollo, ya que hay aspectos que
entonces no se ven porque han quedado ocultos. Así, por ejemplo, los cimientos del edificio
no se ven cuando el edificio ha finalizado, por lo tanto es muy aconsejable que alguien
cualificado esté regularmente comprobando có mo se desarrolla todo el proceso de
construcció n e implementació n, en el caso concreto del edificio, por ejemplo, comprobando
la densidad del cemento utilizado en los cimientos. Efectuando pruebas parciales es má s
fá cil que al final funcione todo el conjunto de forma armó nica y se obtengan los resultados
esperados.
Pueden efectuarse dos tipos de pruebas: en el laboratorio o la fá brica y en una situació n

real de operació n. Sin menospreciar la necesidad de efectuar mú ltiples pruebas en
laboratorio, la prueba definitiva es una prueba de carga, como la de estacionar una fila de
camiones cargados en el puente y comprobar que la estructura resiste. Las pruebas de
carga no solo tienen que efectuarse en ingeniería civil, también deben llevarse a cabo en
otros sistemas industriales y, sobre todo, en sistemas de tecnologías de la informació n y las
telecomunicaciones. ¡Cuá ntas veces hemos oído hablar de que una web se colapsó el día de
la inauguració n! A todo el mundo le hace gracia, y hasta se utiliza el hecho como
propaganda gratis, pero si se quiere y se toman las medidas adecuadas puede evitarse.
Recuerdo que en una ocasió n, dirigiendo un proyecto en un país germá nico, de los de
seriedad contrastada, indiqué que íbamos a empezar a hacer pruebas. Entonces, uno de los
técnicos, de proporciones físicas considerables, me dijo en inglés, muy molesto y con
acento alemá n, que ellos no se equivocaban nunca; eso impone lo suyo. El buen hombre
debía de preguntarse qué demonios le pedía el españ olito. Le dije que allí el responsable
era yo y que solo me habían contratado para garantizar que el sistema funcionara a la
mañ ana siguiente y que empezara a probar. Y se cumplió la ley de Murphy, pero al revés
para mí: la conexió n falló . Yo no tenía ninguna intenció n de dejar al buen hombre en
evidencia, pero aquello falló y, obviamente, terminó comprobando todas las conexiones sin
rechistar. Al acabar nos fuimos todos a tomar unas cervezas, que por cierto son muy
buenas por esa zona, y a reírnos un rato.
En otra ocasió n está bamos probando un centro de atenció n a clientes muy novedoso, tanto
que era la primera instalació n en Españ a de un software desarrollado por ingenieros y
matemá ticos rusos y ucranianos que se habían instalado en California aprovechando la
Perestroika y que, al poco tiempo, se hicieron multimillonarios vendiéndoselo a una gran
multinacional a la que le costaba innovar como a todas las grandes[59]. Hicimos una
primera prueba de carga con media empresa llamando desde su casa y la otra media
contestando el teléfono. Duramos segundos antes de que el sistema se colapsara, pese a que
se habían sobrepasado con éxito todas las pruebas de laboratorio y simulació n;
necesitamos unos cuantos meses má s y otras tantas pruebas de estrés hasta que
conseguimos que el sistema funcionara correctamente. Unos añ os después ejecutamos una
actualizació n de software y, confiados, no ejecutamos ninguna prueba de carga. Al cabo de
unos días llegó la campañ a de principios de añ o[60] y el sistema no aguantó la carga; se
vino abajo y a mí se me acabaron de golpe las vacaciones de invierno, de la pista de esquí a
la empresa sin paradas intermedias. Resultó que un pará metro estaba mal dimensionado y
limitaba el nú mero má ximo de conversaciones simultá neas, por lo que se colapsaba el
sistema. Lecció n aprendida, cuando se cambia una pieza importante, hay que volverlo a
probar en condiciones de má ximo estrés.
Es necesario tener en cuenta que las migraciones, pasar del sistema o procedimiento viejo
al nuevo, siempre son complicadas, hay que planificarlas detalladamente y ejecutarlas con
mucho cuidado. Las soluciones provisionales o transitorias son inestables y difíciles de
gestionar. Mantener dos sistemas con la misma funció n en paralelo es un sobreesfuerzo.
Los electró nicos sabemos que en el trá nsito, durante la puesta en marcha de un equipo, es
cuando má s componentes se queman. Mucho cuidado con los periodos transitorios y con
los arranques en falso.
Una frase que no debería pronunciarse nunca durante la fase de prueba es «no funciona
nada», porque genera malestar y nerviosismo; hay que evitar los mensajes catastrofistas.
Ademá s, siempre es mentira; el sistema no funciona porque hay un componente crítico que
falla, hay que localizarlo y resolverlo. Una vez resuelto, hay que volver a pasar la batería de
pruebas, porque, especialmente en tecnologías de la informació n, un error enmascara a
otros.
Nunca es verdad que no funciona nada.
Cuando se finaliza la puesta en explotació n de un nuevo sistema (que no es lo mismo que el

final del proyecto) hay que celebrarlo. Los proyectos innovadores y que representan
cambios importantes hay que inaugurarlos. Suele hacerse poco. Solo se inauguran las cosas
muy grandes y, generalmente, con poca presencia de los que má s han colaborado. Sobra
entrega de medallas a los que no han participado y faltan abrazos a los que se han dejado la
piel.
Sobra entrega de medallas a los que no han participado y faltan abrazos a los que se han
dejado la piel.
La inauguració n es una parte muy importante de la promoció n —tanto interna como

externa— de un proyecto innovador. Hay que cuidarla y ser generoso con el có ctel. Cuando
algo sale bien hay que celebrarlo y explicarlo. Si el proveedor pide redactar un caso de éxito
o llevar de visita a potenciales clientes no hay que decirle que no.
Y después, a descansar unos días y a asumir el siguiente reto.
Operación
Cuando un sistema está operativo, no solo hay que mantenerlo funcionando correctamente,
sino que, sobre todo, hay que efectuar un seguimiento de los resultados que se está n
obteniendo.
Hay dos niveles de mantenimiento, el preventivo, para evitar que se produzcan averías, y el
correctivo, para reponer el servicio cuando se ha producido una incidencia.
Al poco tiempo de vida de un sistema, habrá que abordar ajustes y reajustes, para resolver
errores o ineficiencias que se detecten con la prá ctica diaria. Por ejemplo, en soluciones
tecnoló gicas —en el mundo de las aplicaciones software—, muchas veces los usuarios
utilizan las herramientas de forma diferente a como los analistas lo habían pensado. Por
eso, en el modelo de explotació n debe contemplarse có mo se administrará el nuevo sistema
y quién tiene autoridad para decidir implantar cambios y ajustes.
Por otra parte, las cosas no van solas. Hay que estar encima de ellas para que no se
degraden. Es importante conseguir que vayan evolucionando. Siempre es mejor subir una
montañ a por la ladera má s suave y poco a poco que no afrontar una pared vertical. Si no
subimos cada día un poquito al final nos encontramos con la mítica pared del Eiger[61]; es
má s inteligente subirla en el tren cremallera de la Jungfrau que escalá ndola. El resultado
buscado es el mismo, llegar a la cima. Es decir, lo má s inteligente es estar entrenado y
superar las dificultades: subir la montañ a, poco a poco y por el lado má s fá cil.
Es un gran error que cuando se ha puesto en funcionamiento una mejora o un nuevo

sistema se pare. Se desmontan los equipos de trabajo, en vez de redimensionarlos a la
nueva etapa, y se piensa que ya se ha terminado. Se minusvalora la importancia de la
gestió n del día a día (on-going management). Una de las típicas acusaciones que se hacen a
las consultoras es que se van después de poner en marcha nuevas aplicaciones
organizativas y, si surgen problemas, no quieren saber nada. Es importante que tanto unos
como otros, consultoras y clientes, entiendan que hay que alinear los servicios de
ingeniería y de consultoría, la tercera pata del taburete, con la vida ú til de los sistemas.
Siempre aporta valor poder contar con quienes han diseñ ado los sistemas y las soluciones.
Por tanto, hay que constituir equipos de seguimiento y monitorizació n. Por cierto, las
buenas consultoras, las boutiques de consultoría, no se van, establecen relaciones a largo
plazo con sus clientes.
25. Gestión de crisis
Lo importante en una crisis

nuclear es enfriar el reactor.
En todos los proyectos y circunstancias de la vida se producen crisis y hay que saber
gestionarlas. En medio de la tormenta lo importante es que el barco no se hunda, minimizar
los dañ os, procurar salir de ella, o al menos de su parte má s activa, lo antes posible. Las
tormentas no son eternas, las crisis tampoco, pasan, y entonces hay que recomponerse,
reparar dañ os, recuperar el rumbo y seguir adelante.
Si no recuerdo mal, fue el 1 de marzo de 1988 cuando entré a trabajar en la central nuclear
de Ascó , en la provincia de Tarragona, a orillas del Ebro. Entonces tenía veinticuatro añ os y
al cabo de pocas semanas, al volver de comer y pasar los controles de entrada al recinto,
aprendí lo má s importante que sé sobre la gestió n de crisis. La central disponía de un doble
anillo de seguridad. El primero se supera al entrar con el vehículo en el recinto. Una vez
aparcado el coche, hay que entrar a pie en la central propiamente dicha; para ello había que
superar un arco detector de metales y, después, un detector de explosivos; finalmente abrir
la puerta con la tarjeta magnética personal. Aquel día, justo en el instante en que introducía
mi tarjeta en el lector, se oyó un ruido tremendo y tembló todo. Me quedé absolutamente
bloqueado[62] y pensé que quizá yo había hecho algo erró neo. Detrá s de mí entraba el jefe
de mantenimiento eléctrico, Lluís Olivé, que me pegó un berrido para que me apartara y
reaccionara, a la vez que me informaba de lo acontecido: se había producido un disparo del
reactor. Al parecer hubo un problema en el transformador de salida y se había incendiado.
Al no poderse dar curso a la energía eléctrica generada se había producido una parada
automá tica de la central, las barras de granito del nú cleo del reactor habían caído para
detener la fusió n del uranio y las vá lvulas del circuito secundario se habían abierto y
liberaban a la atmosfera gran cantidad de vapor de agua. Matizo que era vapor de agua no
radiactivo, ya que correspondía al circuito secundario que no está en contacto directo con
el nú cleo del reactor. El show impresionaba. El problema es que el asunto no se acababa ahí.
Aunque el reactor se apague automá ticamente la crisis continú a, porque el reactor está a
gran temperatura y si no se enfría se puede fundir; y si se funde, adió s central (eso es lo que
pasó , de forma parcial, en la central estadounidense de las Tres Millas el 28 de marzo de
1979; lo que pasó en Chernó bil ya lo comenté en el capítulo cuatro).
Puntualizo que no soy experto en centrales nucleares y solo utilizo la anécdota para
ejemplificar lo que quiero explicar. Lo que conozco del tema, lo aprendí durante los dos
añ os que trabajé en Ascó como responsable de las telecomunicaciones, una experiencia
muy enriquecedora que reconozco me ha influido de forma muy positiva. Y si una cosa se
me quedó grabada en la mente es que cuando se ha producido la parada automá tica hay
que conseguir enfriar el reactor para evitar males mayores. A partir de ahí ya podemos
preocuparnos de arreglar la situació n. Reaccionar y enfriar son las palabras clave cuando
se produce una crisis. Enfriar cualquier cosa requiere tiempo y recursos.
Crisis hay de distintos tipos: econó micas, personales, religiosas y familiares, entre otras.
Tanto da si las que uno afronta son má s o menos intensas y complicadas que las de los
demá s, son las propias y hay que gestionarlas y superarlas. Todas las crisis tienen una parte
interna, personal, y otra externa. Sobre uno mismo se puede actuar, sobre los factores
externos, muchas veces no. Sobre las emociones propias se puede actuar; sobre las de los
demá s, solo se puede influir, y lo mejor, siempre, es enfriar y serenar la situació n. Recuerde
que lo importante es que no se funda el reactor. Por ejemplo, que no le dé a alguien un
infarto. Recuerdo que en la catastró fica inauguració n del remodelado Estadio Olímpico de
Barcelona, en 1989, un compañ ero del comité organizador tuvo que ser evacuado en
ambulancia al hospital porque al ver el desbarajuste sufrió una crisis de ansiedad; al final
solo fue un susto y tres añ os después, en 1992, las Olimpiadas de Barcelona fueron un éxito
que todavía hoy no se ha superado.
Podríamos decir que las personas funcionamos de forma bastante parecida a un reactor.
Puede parecer sorprendente pero con una pequeñ a explicació n se verá claro. Una central
nuclear es capaz de fabricar gran cantidad de energía eléctrica, que sirve para crear
muchísima riqueza y bienestar, pero, al mismo tiempo, es muy complicada y si se rompe,
porque no se cuida bien o se usa incorrectamente, puede provocar enormes desastres. Las
personas también somos muy complejas, y también tenemos una gran capacidad de
creació n de riqueza y, en consecuencia, también podemos rompernos u organizar grandes
tragedias.
Cansancio generador de crisis

Una persona estresada o la que pretende hacer má s cosas de las que puede, se descuida y
no descansa lo suficiente; entonces es má s probable que se ponga enferma, que se
equivoque, que algo se rompa o que repercuta en el trabajo de todo el equipo. Si se
disminuyen las tareas de mantenimiento de la central con la idea de obtener má s energía,
al final se rompe por algú n sitio y se produce un disparo del reactor o cosas peores. Las
personas también requieren mantenimiento. Covey comenta que el séptimo há bito de una
persona altamente eficiente es afilar la sierra, es decir, descansar.
Malas prácticas en la gestión de crisis
Hay cosas que no se tienen que hacer al afrontar una crisis. De hecho, es má s fá cil saber lo
que hay que evitar que lo que hay que hacer. Aunque varias de las ideas que propongo a
continuació n ya se han comentado, creo que vale la pena insistir en ellas; de hecho, los
humanos aprendemos a base de repeticiones.
En la magnífica película Los chicos del coro, el pésimo director del hospicio, Rachin, aboga
por la estrategia acció n-reacció n, ojo por ojo, diente por diente, y castiga inmediatamente
cualquier trastada de algú n chaval; la consecuencia es que no consigue educar a sus pupilos
y cada vez controla menos la situació n. Las reacciones en caliente en el trato con las
personas nunca son las má s adecuadas. Siempre hay que tomarse un tiempo, aunque sean
unos segundos, para analizar la situació n y las alternativas que se presentan, con sus
ventajas e inconvenientes, para, a continuació n, tomar una decisió n. Recalco el
pensamiento de Viktor Frankl: el éxito se encuentra en qué se hace en el espacio de tiempo
que transcurre entre que aparece el impulso de actuar y se actú a. Es decir, en có mo se
reacciona, en có mo se analiza la situació n y en qué decisiones se toman (se construyen)
para enfrentarte a ella.
Otra actitud que no hay que tomar en una crisis es ignorar la naturaleza del problema o no
utilizar la tecnología adecuada para resolverlo. Es el error del coronel Mastalerz, que se
describe en el primer capítulo.
Por otra parte, los planteamientos catastrofistas o la desesperació n no arreglan nada. La

frase «no funciona nada» nunca es verdad.
También hay que evitar la sobreactuació n, a pesar de que en muchos casos la tentació n de
pararlo todo es fuerte. Por ejemplo, si se dispara un reactor nuclear se produce una
perturbació n en todo el sistema eléctrico del país y hay que evitar que el desequilibrio que
se ha generado dispare otras centrales y el efecto dominó produzca un apagó n general.
Pero para evitar la parada inesperada de otra central eléctrica lo que no tiene sentido es
pararla manualmente; lo que siempre hay que hacer es aislar el problema, no amplificarlo.
Siempre me han hecho mucha gracia aquellos voluntariosos esquiadores que participan en
las olimpiadas, representando a países tropicales, en los que nunca nieva, y que a medio
trayecto se saltan una puerta, pero, lejos de tirar la toalla, frenan como pueden, retroceden,
es decir, suben la pendiente y vuelven a pasar por donde debían haber pasado; y a la
segunda intentona superan la puerta. Creo que con su divertida actitud nos enseñ an que a
veces lo importante es participar y llegar a la meta, que es importante acabar lo que se ha
empezado, que hasta aquí he llegado y que no pasa nada por equivocarse; es posible y
muchas veces muy bueno, rectificar. Que si me sale mal vuelvo a intentarlo. Creo que es
mejor esta actitud que la del fuera de serie que al equivocarse pierde la compostura, rompe
el palo o tira el casco contra la valla protectora. Para una situació n de crisis es mejor actuar
con humildad que comportarse como un divo.
Buenas prácticas para afrontar crisis
Una buena prá ctica es acordarse de que hay otras personas que se han enfrentado a
dificultades y problemas mucho má s duros y los han superado. En una conferencia escuché
a Rudolf Giuliani, el alcalde de Nueva York cuando se produjo el ataque a las Torres
Gemelas el 11 de septiembre de 2001, que aquella noche se acordó de la Segunda Guerra
Mundial y pensó que solo se habían caído unos pocos edificios, que el resto de la ciudad
seguía de pie y que lo má s probable es que se recuperaran. También habló de lo importante
que es estar sobre el terreno para conocer y valorar lo que estaba pasando. El líder debe
estar al pie del cañ ó n.
También ayuda no olvidarse que hay una relació n entre la intensidad de la tormenta y la
fertilidad o los beneficios que se pueden obtener. En los tró picos, donde se producen
grandes lluvias, la naturaleza es especialmente fértil y generosa. Usando la analogía de la
tormenta, hay, por tanto, una relació n directa entre lo profunda o complicada que puede
ser una crisis y las posibilidades de crecimiento personal y organizativo que conlleva.
Superar problemas graves enriquece, cohesiona equipos y nos hace má s resilientes. Hay un
dicho que dice que cuando se cierra una puerta se abre una ventana. Es decir, habrá una
nueva oportunidad después de la crisis.
La Repú blica de Venecia (del siglo IX al 1797), que en su época de apogeo, en el siglo XV, fue
una potencia mundial, se llamaba a sí misma Serenísima Repú blica de Venecia. No he
conseguido averiguar la razó n de ese título, pero sí que su forma de gobierno ha sido muy
estudiada y se fundamentaba en el contrapeso de un consejo, la signoria, para evitar que
todo el poder recayera en un solo hombre, el dux. En cualquier caso, ligar el término
serenidad a poder me parece muy acertado. El gobierno, el liderazgo, tiene que ser sereno,
especialmente en situaciones de crisis.
Aunque sea un poco colateral, se me escapa un apunte sobre crisis personales. Cuando uno
pasa una crisis personal hay una estrategia que siempre funciona: ayudar a los demá s,
porque siempre hay alguien má s necesitado que uno. Dar sin esperar nada a cambio
siempre funciona muy bien. Lo que no funciona es pensar que las cosas no van bien porque
todo el mundo está en contra nuestra ni que son otros los que deben resolver el problema.
Las crisis avisan

Las crisis avisan; basta con estar atento a las señ ales, que siempre hay, aunque a veces sea
muy difícil detectarlas. Algunas crisis pueden evitarse o, al menos minimizarse, y otras no,
pero si se las ha visto llegar no nos cogen desprevenidos. En su libro La vida, un slalom
(publicado poco después de su muerte en 2006), Francisco Ferná ndez Ochoa[63] dice que
la vida es superar dificultades, puertas de slalom, un reto detrá s de otro. Es una buena
tá ctica afrontarla con la técnica del esquiador: para hacer una buena bajada, hay que trazar
bien y para ello siempre hay que girar antes de la puerta; es decir, hay que adelantarse al
problema. Si no lo haces de esa manera terminas saltá ndote una puerta y descalificado[64].
Otra magnífica lecció n del esquiador de slalom es que hay que mirar siempre hacia
adelante, a la pendiente. Al esquiar, nunca hay que echarse para atrá s, porque te caes: hay
que encararse con el reto. Paquito ganó aquella medalla de oro contra todo pronó stico y
todavía hoy sigue siendo el ú nico esquiador españ ol que ha ganado una medalla de oro en
unas olimpiadas de invierno, lo que teniendo en cuenta lo poco que nieva en la península
ibérica es realmente asombroso. El departamento de estrategia es el responsable de marcar
la traza para evitar saltarse una puerta.
Algunas crisis nos las buscamos. Se cuecen lentamente e ignoramos sus avisos. Menganito
ha tenido un infarto; algunos dirá n qué mala suerte ha tenido, otros no dirá n nada, pero
recordará n que hace veinte añ os que se fuma dos cajetillas al día, había acumulado
sobrepeso y de repente apareció la crisis econó mica. Y sucedió a pesar de que hace mucho
que sabemos que fumar no es bueno, que el sobrepeso tampoco y que el estrés afecta a la
salud y es difícil de administrar. Las crisis econó micas tampoco vienen de repente, también
avisan. No se puede ser un insensato. Un bulbo de tulipá n no puede valer má s que una casa,
es iló gico, pues pese a ello hubo gente que lo hizo tal como explica el economista Fernando
Trías de Bes en un libro imprescindible, y muy fá cil y agradable de leer, para comprender
las crisis econó micas: El hombre que cambió su casa por un tulipán. Si bebes alcohol no
conduzcas. Si no eres casto al menos sé cauto y usa preservativos de calidad; si no, asume
que puedes terminar teniendo un hijo con alguien que te has topado en la lista de
embarque de un vuelo transatlá ntico que iba con retraso, y a quien apenas conoces, mejor
dicho no conoces absolutamente de nada (hecho verídico del que, obviamente, no daré
detalles). La sensatez previene las crisis. Los aviones no se meten dentro de una tormenta,
la rodean, no pasa nada por llegar un poco tarde. El problema es no llegar. Es má s
inteligente evitar una crisis que resolverla. Es má s inteligente evitar un problema, si se
puede, que resolverlo.
No todos los añ os hay buena cosecha, y por ello hay que tener el granero lleno. A veces hay
siete añ os de sequía. Es imposible controlarlo todo, especialmente en los negocios. Hay que
tener reservas materiales y espirituales.
Tiempo
Para superar una crisis y sus consecuencias hace falta tiempo. Cuando se nos muere un ser
querido, necesitamos un periodo de duelo, hay que digerir la nueva situació n y eso requiere
tiempo. Una fruta solo madura con el tiempo. En esas circunstancias el tiempo transcurre
despacio. Digerir una comida requiere tiempo. Después de un banquete, uno se siente
pesado y necesita todavía má s tiempo para hacer la digestió n. Cuanto peor es la crisis má s
tiempo se necesita para recuperarse: no pasa nada, es así de simple y pocas cosas pueden
hacerse para minimizar el proceso, excepto aceptar la realidad y el misterio de la vida. Hay
cosas que pasan y no se comprenden.
En superar las crisis está la clave del éxito
Me he alargado en este capítulo porque creo que la clave del éxito en la vida y en todos los
proyectos está en có mo se afrontan y se superan las crisis. Son inevitables, porque somos
imperfectos y vivimos en un mundo imperfecto, pero la buena noticia es que tenemos
muchos má s recursos de los que nos imaginamos para vencerlas. Tenemos los mejores
medios que ha habido a lo largo de la historia de la humanidad.
Los puntos clave son los siguientes:
● El cansancio de personas y materiales es muy peligroso. Hay que realizar mantenimiento

preventivo.
● Lo importante es que no explote la central, que no se hunda el barco o que la nave no se

pierda en el espacio sideral.
● Reconocer el problema y valorar su importancia real. No sobreactuar. Priorizar el aná lisis

frío y la reflexió n. Si todo se reduce a haberse saltado una puerta del slalom, vale má s reírse
e intentarlo otra vez.
● Responder en el momento adecuado, buscar el equilibrio, el punto medio, entre

precipitació n y procrastinació n.
● Tú eliges la actitud con la que te enfrentas a ello. Recuerda que sobreviven los
mentalmente má s fuertes.
● Las crisis avisan; hay que aprender a leer las señ ales.
● Lo mejor es resolver las crisis por adelantado, avanzarse al problema, como los
esquiadores de slalom.
● Hay que usar la tecnología adecuada y, en la medida de lo posible, la mejor disponible.
● De las crisis se sale reforzado. Segú n Winston Churchill: «El éxito es ir de fracaso en
fracaso sin desesperarse».
26. El liderazgo en los procesos de innovación
Liderar es conseguir
que un equipo tenga
la actitud adecuada.
Liderar es un arte. Liderar un proceso de innovació n y cambio, todavía má s.
Liderar es conseguir que la gente haga lo que tiene que hacer porque está convencida de
ello; pero no es conseguir resultados a cualquier precio ni tener mando en plaza, no es
tener poder; es, má s bien, tener autoridad, dotes de persuasió n e influencia.
Lao Tse[65] acierta al expresar que «el líder es mejor en cuanto la gente apenas sabe que
existe. Cuando su trabajo esté hecho, su objetivo cumplido, ellos dirá n: nosotros mismos lo
hicimos». Realmente brillante. Este enfoque tiene muchas ventajas, especialmente una:
evita la envidia, uno de los mayores riesgos de fracaso y uno de los grandes obstá culos que
hay que superar. El líder es el catalizador de la reacció n y después desaparece.
El líder es mejor en cuanto la gente apenas sabe que existe.
Es muy interesante observar có mo ya en aquella época la gente inteligente como Lao Tse
aconsejaba a las autoridades intervenir lo menos posible en la vida de los pueblos y no
agobiarlos con impuestos y reglamentaciones. Yo comparto esa idea; quizá el lector piense
que esta reflexió n no es adecuada aquí, pero no me he reprimido y, ademá s, creo que sí que
toca, porque un buen líder tiene que dejar margen al equipo, saber delegar, confiar en él; de
la misma manera que un buen dirigente político tiene que confiar en los ciudadanos, no
excederse en su control y tratarlos como a delincuentes, cuando acostumbra a suceder lo
contrario, que los delincuentes son los dirigentes.
Liderar la innovació n es ser capaz de comunicar una mala noticia, como que habrá que
trabajar má s y de forma diferente. El líder es el mensajero que anuncia que se debe
abandonar la zona de confort, la rutina. Hay que saber comunicar esa idea, pero sobre todo,
hay que convencer.
El líder necesario para promover o dirigir un proceso de innovació n debe ser renacentista,
es decir, generalista, no un técnico especialista. Debe tener visió n de conjunto o, al menos,
ser capaz de constituir un equipo cuyos miembros aporten diferentes puntos de vista sobre
un mismo reto. La realidad es, como mínimo, tridimensional y poliédrica, tiene muchos
lados no uniformes. No se puede contemplarla solo desde un punto de vista porque
entonces se obtiene una proyecció n plana, una visió n parcial, limitada. Observemos la
realidad desde diferentes á ngulos y seamos observadores. Me he sentido muy respaldado
en este planteamiento cuando he visto que la imagen del poliedro también la utiliza el papa
Francisco[66].
Los antiguos romanos distinguían entre poder y autoridad. La autoridad siempre es mejor
que el poder. El poder es una potestad rectora o coactiva. Por ejemplo el poder del Estado
hace que pagues impuestos y que si no lo haces te caiga una multa y hasta la cá rcel. La
autoridad, por el contrario, debe entenderse como prestigio, crédito, reconocimiento,
legitimidad basada en la calidad, competencia, conocimiento sobre una materia. Sancionar
o imponer tiene que ser la ú ltima opció n para un líder, que tiene que acudir a usar el poder
solo cuando no queda otro remedio; pero no debe renunciar a él, ya que a veces hay que
usarlo. Cuando no funciona la fuerza de la razó n hay que aplicar desgraciadamente la razó n
de la fuerza.
El objetivo del líder es establecer un entorno de colaboració n disciplinada.
Al igual que el obispo tiene mitra[67] y bá culo, el líder debe tener sabiduría y autoridad,
pero también poder. La mitra no es solo un signo de dignidad, sino, sobre todo, un signo de
sabiduría y conocimiento. Por su parte, el bá culo es el signo del pastor y sirve para corregir
a las ovejas descarriadas. El objetivo del líder es establecer un entorno de colaboració n
disciplinada, tal como explica el profesor de la Universidad de California, Berkeley, Morten
T. Hansen en su libro Collaboration.
Los proyectos van en serio, no son una fiesta. No hay lugar para equivocarse, incumplir las
fechas, realizar las cosas a medias, errores en las sumas, llegar tarde a las reuniones o
poner palos en las ruedas. Por desgracia, estas malas prá cticas se consienten demasiadas
veces porque quien está delante es un coordinador, no un líder o un responsable y carece
de un mínimo de poder. Se necesitan menos coordinadores y má s directores.
Alguien tiene que conceder el poder, alguien de arriba[68]: la direcció n. El líder necesita un
buen sponsor que lo apoye y lo supervise. Hay que preguntarse siempre si se dispone de
suficiente autoridad antes de dar con el bá culo, no sea que nos desautoricen.
Las diez mejores prá cticas para liderar un proceso de innovació n y que se han ido
comentando a lo largo del libro son las siguientes:
1. Involucrar, desde el inicio del proceso, a representantes de toda la organizació n, en

primer lugar a las personas má s influyentes.
2. Vender el proceso. Dedicar recursos al marketing del proyecto.
3. Escuchar, preguntar, dedicar tiempo a las personas má s afectadas directamente por el

cambio, acompañ arles mientras desarrollan su trabajo diario. Detectar dó nde tienen
dificultades, dó nde les duele.
4. La fase de aná lisis y diseñ o es crítica. Los diseñ os tienen que ser no solo acertados y
correctos, sino, sobre todo, simples.
5. Saber gestionar reuniones. Cuidado con las grandes reuniones, los problemas hay que
resolverlos por adelantado. Los acuerdos se alcanzan antes de empezar las reuniones.
6. Priorizar los contactos uno a uno. Hay que tener cuidado con el correo electró nico. Es
má s conveniente usar el teléfono o, incluso mejor, aú n efectuar videollamadas. Siempre hay
que mejorar la capacidad propia de comunicació n. Tomar una cerveza, un café o una copa
de vino en el momento adecuado ayuda.
7. Hay que ser muy estricto probando los sistemas, en el laboratorio y en la situació n real.
El control de calidad es muy importante. Efectuar pruebas de carga y estrés.
8. La formació n no debe dejarse para lo ú ltimo porque ayuda a vender una innovació n. La
educació n, la venta, la formació n de un sistema innovador debe llevarse en paralelo al
desarrollo del proyecto y debe refrescarse posteriormente.
9. Ajustar la solució n. La excelencia se encuentra en los pequeñ os detalles: hay que efectuar
ajustes finos (tuning).
10. Celebrar la finalizació n del proyecto, tomarse un pequeñ o descanso y volver a empezar.
La persona que esté al frente de un proyecto o un proceso innovador debería ser:
● Renacentista.
● Buen comunicador.
● Buen negociador.
● Innovador e imaginativo.
● Capaz de delegar.
● Bueno escuchando.
● Há bil para relacionar diferentes conocimientos, tecnologías y puntos de vista.
● Con un poco de mal genio y moderadamente maleducado.
27. Tecnologías de la información y la comunicación
Para sobrevivir y para triunfar

en la vida se necesitan redes.
A lo largo del libro hemos incidido reiteradamente en la importancia de la comunicació n

para alcanzar el éxito en cualquier actividad, sin esconder en ningú n momento la intrínseca
dificultad de la comunicació n humana. Por todo ello y, ademá s, por deformació n
profesional, voy a dedicar un capítulo a explicar, evitando los aspectos técnicos, la
evolució n de las tecnologías de la comunicació n y a presentar las herramientas disponibles.
Conocedores de este reto, no deberíamos renunciar a utilizar todos los medios a nuestro
alcance, incluidos los técnicos.
No podemos permitirnos la típica excusa de los políticos, especialmente cuando justifican

con aparente convencimiento su enésimo fracaso electoral: «No hemos sabido comunicar
nuestras ideas». En la vida real no solo hay que saber comunicar, sino que también hay que
tener un buen mensaje y credibilidad. A diferencia de los políticos, si no comunicamos bien,
no comemos.
¿Por qué, siendo conocedores de las dificultades de la comunicació n humana, renunciamos

a utilizar los medios técnicos que la facilitan? Por ejemplo, ¿por qué obligamos a los clientes
que quieren comunicarse con nosotros a utilizar el canal que a nosotros nos interesa y no
aquel con el que ellos se sienten có modos? ¿Qué medios y soluciones técnicos tenemos a
nuestra disposició n?
El concepto de red
El de red es un concepto poderoso. Once son las acepciones que ofrece de ese término el
diccionario de la Real Academia Españ ola. Entre ellas, creo que la má s acertada es la
séptima: «Conjunto de elementos organizados para determinado fin». Observemos para
cuantas cosas usamos una red:
● Para alimentarnos; todavía pescamos con redes.

● Para protegernos.
● Para rescatar a alguien.
● Para comunicarnos; nos referimos a redes de transporte de ferrocarril, marítimas, de
comunicaciones, de telecomunicació n
● Para pensar; nuestro ó rgano má s potente, el cerebro, es una red de neuronas conectadas
entre sí.
Los anglosajones utilizan el mismo término, networking, para referirse tanto a una red de
ordenadores como a la red de contactos personales y profesionales. Este término ya se ha
impuesto y es ahora un concepto universal.
Las redes sociales permiten mantener y retomar el contacto con muchas personas que
antes hubiéramos perdido definitivamente. Asimismo, permiten contactar, debatir e
intercambiar informació n con personas con intereses similares. La comunidad en red, los
foros de Internet, resuelven problemas.
Para sobrevivir y para triunfar en la vida se necesitan redes. Veamos qué tenemos a
nuestra disposició n para construirlas y utilizarlas.
Redes convergentes y comunicaciones unificadas

Para intentar explicar có mo son las redes de comunicaciones actuales, y como orgulloso
ciudadano de Barcelona, voy a basarme en una de las ideas fundamentales de Antoni Gaudí.
El genial arquitecto, autor de la mundialmente famosa basílica de la Sagrada Familia,
buscaba la inspiració n en la naturaleza, que es creació n de Dios y el á mbito en el que mejor
se han resuelto los problemas. Vamos a usar esta idea contundente y a utilizar un modelo
antropomó rfico para explicar las nuevas herramientas en tecnologías de la comunicació n.
Observémonos a nosotros mismos, a nuestro propio cuerpo. ¿Có mo es nuestro sistema de

comunicaciones? ¿Có mo es nuestro cerebro? El sistema de comunicaciones de nuestro
cuerpo es el sistema nervioso. Tenemos un ú nico sistema que transporta desde los
distintos sensores al cerebro varios tipos de señ ales, voz, video, tacto, temperatura, etc.
Tenemos un sistema de comunicaciones integradas. El centro de datos, el cerebro, para
tomar una decisió n procesa e interrelaciona toda la informació n que le llega de diferentes
fuentes. El cerebro está convenientemente protegido por una estructura ó sea, el crá neo.
Los servidores también deben estar ubicados en un recinto adecuado. Hasta hace unos
pocos añ os, todos los sistemas de telecomunicaciones eran aislados; es decir que había una
red de telefonía (voz), una red de datos, una red de transmisió n de video y una red de
televisió n. Cada una requería equipos específicos. Con las redes convergentes que utilizan
un ú nico protocolo (el IP o Internet Protocol) al fin alcanzamos una solució n equivalente a
la de la naturaleza: una red ú nica que transmite voz, datos, imagen y señ ales de control. Va
a desarrollarse una nueva generació n de aplicaciones informá ticas capaces de procesar
simultá neamente los mencionados distintos tipos de informació n. Tenemos una buena
solució n, inspirada en la naturaleza, y nos abre incontables oportunidades de mejora.
El sistema de comunicaciones de nuestro cuerpo es el sistema nervioso.
La imparable expansió n de las redes mó viles, tanto en cobertura como en capacidad de

comunicació n, han roto las limitaciones físicas del puesto de trabajo. Se sobrepasan los
límites de la oficina, del hospital, de la fá brica. Estamos, si así lo queremos,
permanentemente conectados y con acceso a la informació n que precisemos en cada
momento.
De forma muy esquemá tica, podemos decir que somos capaces de capturar cualquier tipo
de informació n en tiempo real, en el lugar donde se origina, transportarla hasta el centro de
proceso, donde se aplican las reglas y procedimientos establecidos, y entregarla procesada
a la persona adecuada, dondequiera que se encuentre en ese momento. Sobre esas potentes
redes de comunicació n, fiables y econó micas, se ejecutan herramientas agrupadas bajo el
nombre genérico de comunicaciones unificadas y colaboració n (UC2) que gestionan todas
las comunicaciones: de voz y de datos, fijas y mó viles, de toda la organizació n.
Con las comunicaciones mó viles se ha caído el muro de la oficina.
Mi amigo, colega y referente internacional, Marty Parker, nos enseñ a que implementar
comunicaciones unificadas en una organizació n es introducir los nuevos métodos de
comunicació n como un componente má s de la secuencia de tareas de un proceso
empresarial al objeto de que el proceso sea má s eficiente; es decir, que la tarea se efectú e
correctamente y con éxito, sin malgastar ni tiempo ni energía. Para ello utilizamos piezas
que antes trabajaban por separado y las integramos, ya que necesitamos la eficiencia en los
procesos para afrontar los retos que se nos plantean (como ya se ha comentado en los
primeros capítulos). Debemos mejorar la productividad si queremos competir; es decir,
que debemos hacer las cosas mejor y con menos esfuerzo. En palabras de Parker:
«Comunicaciones integradas para optimizar los procesos de negocio». Vale la pena
detenerse en cada uno de esos términos.
● «Comunicaciones» se refiere a la tecnología que facilita la interacció n entre personas vía

voz, imagen y texto.
● «Integradas» significa que está n incorporadas en el proceso de negocio.
● «Optimizar» quiere decir ser má s eficiente.
● «Procesos de negocio» son la secuencia de tareas relacionadas entre sí que tienen como
objetivo lograr un resultado de negocio, por ejemplo, una venta.
Los procesos que se producen en una empresa pueden ser o regulares o incidencias y
alarmas. Gracias a las herramientas UC2 y a la integració n entre comunicaciones e
informá tica que aportan, se pueden automatizar esos dos tipos de procesos para así
disminuir su ciclo de vida y evitar los errores. La palabra clave es proceso y su
correspondiente flujo de trabajo (workflow) o diagrama de flujo (flowchart). Los flujos se
automatizan y se optimizan.
Como ejemplo vamos a comentar una aplicació n de telemonitorizació n y gestió n de

alarmas en un hospital. Tenemos los equipos de monitorizació n de pacientes conectados a
la red y al servidor de comunicaciones. Cuando se produce una incidencia, el sistema avisa
automá ticamente a la enfermera de guardia mediante un mensaje que llega al dispositivo
de comunicaciones que se haya elegido o, incluso, a varios a la vez. La enfermera debe dar
acuse de recibo del mensaje y actuar siguiendo el protocolo que tenga establecido. Todo el
proceso queda registrado. No tiene que haber una persona en una sala de control a la
espera de que se produzca una incidencia ni fiarse de que alguien oiga un pitido. Los
resultados de implantar una gestió n de alarmas integrada con las comunicaciones son
espectaculares. La investigació n realizada por Philips Healthcare en Estados Unidos bajo la
direcció n del Michael Breslow (presentada en el congreso e-Health en Barcelona en marzo
de 2010) concluye que el uso de sistemas de telemonitorizació n reduce en el 20 % la
mortalidad de las unidades de cuidados intensivos y el 30 % en la duració n de la
hospitalizació n de los pacientes. «Los datos demuestran que el 90 % de las intervenciones
de los equipos remotos —señ ala Breslow— responden a problemas identificados por ellos,
no por los profesionales, a pie de cama. Ademá s esos equipos remotos atienden las tareas
rutinarias en caso de que los profesionales en la UCI no puedan, con lo que se puede dar
cobertura a má s de cien pacientes con un intensivista y dos enfermeras».
Otro ejemplo sencillo de có mo se pueden obtener grandes ahorros en un entorno
hospitalario es la introducció n de una sola vez de la pauta de medicació n y en tiempo real.
Si en un hospital se efectú an cada día trescientas visitas médicas a pacientes y el médico
marca las pautas de medicació n o las instrucciones a enfermería directamente sobre el
sistema en vez de en papel, aparte de evitarse errores de transcripció n, se elimina el
proceso administrativo de introducir de nuevo los datos en los sistemas. Este simple
cambio puede representar un ahorro de cinco minutos por paciente y prescripció n, lo que
en un añ o representan 9.125 horas de trabajo administrativo.
La telelocalizació n de equipos y personas dentro del recinto del hospital permite conocer
en todo momento dó nde se encuentran, garantizando su protecció n y rá pida
disponibilidad.
Colaboración en red
En esa red de neuronas interconectadas que es el cerebro, cuantas má s conexiones haya,
má s desarrollado está , y má s conocimientos y habilidades posee la persona. De manera
aná loga, las redes convergentes IP de alta capacidad permiten crear equipos de trabajo en
red, grupos multidisciplinares y multiculturales con un alto potencial, aunque sus
miembros se encuentren muy alejados geográ ficamente. Las plataformas de
multivideoconferencia y las herramientas de colaboració n permiten videollamadas
multipunto desde el puesto de trabajo y la compartició n de documentos o pizarras en
tiempo real con un coste muy bajo. Es obvio que no es lo mismo una reunió n presencial que
una reunió n mediante telepresencia, pero lo cierto es que las reuniones no presenciales
permiten reducir mucho los viajes. El hecho de evitar un desplazamiento para una reunió n
tiene un ahorro de costes directos e indirectos muy importantes: horas perdidas, costes de
transporte, dietas y cansancio, entre otros factores.
El trabajo en red favorece el desarrollo del trabajo por proyecto. Equipos que se crean ex
profeso para proyectos concretos y que se deshacen al conseguir los objetivos marcados y
que no tienen por qué trabajar en la misma ubicació n geográ fica. Estructuras flexibles
frente a organizaciones rígidas. Stephen Covey lo explica desde otro punto de vista:
considera que una persona es altamente efectiva cuando es interdependiente y capaz de
colaborar con otras para crear riqueza y alcanzar metas má s ambiciosas.
En este mismo modelo se encontraría el concepto de trabajo en casa. Las herramientas ICT
permiten que muchas tareas puedan efectuarse en casa en vez de acudir a un puesto de
trabajo. Para estar delante de un ordenador y de un teléfono no hace falta desplazarse; es el
caso, por ejemplo, de un agente de un centro de atenció n a clientes multimedia. Una
variante interesante del trabajo en casa es el trabajo en centros compartidos (coworking)
ubicados cerca de casa, en los que trabajan profesionales autó nomos y personas de
distintas organizaciones; resuelve la desventaja de la posible soledad y la falta de espacio
en la vivienda particular. No hace falta perder de dos a tres horas al día en un atasco,
quemando gasolina, pagar doscientos euros de parking al mes en el centro de la ciudad o
desesperarse en un tren de cercanías. La conciliació n de la vida personal y familiar es un
reto que no podemos eludir. No podemos seguir viviendo tan acelerados. Un buen aná lisis
de negocio (business model) demuestra fá cilmente la rentabilidad econó mica y social de
estas soluciones.
Centros de interacción multimedia y multicanal

Un centro de interacció n multimedia es un centro preparado para atender no solo llamadas
telefó nicas, sino también videollamadas, chats, correos electró nicos y navegació n por
Internet compartida o dirigida. La web debe formar parte del centro de interacció n, ya que
es una forma de comunicació n con los clientes; no puede ser un mero catá logo (eso era la
primera versió n) ni tampoco basta con que esté integrada con la redes sociales (web 2.0).
La web 3.0 interacciona con el cliente, a quien al entrar se le invita a chatear, a llamar, se le
hace saber que estamos a su disposició n para lo que necesite. Es una web con contacto
humano en tiempo real, no solo se interacciona con una má quina.
Por su parte, las soluciones webRTC[69] todavía aportará n má s capacidad de comunicació n

y una integració n má s estrecha entre las web y las comunicaciones en tiempo real.
Por primera vez en la historia, la innovació n llega antes al entorno personal y doméstico
que al empresarial. Para la generació n del nuevo milenio, nuestros hijos, las TICs no son
nuevas, porque ya existían cuando nacieron y siempre han convivido con ellas. Las
empresas van retrasadas y tendrá n un problema de comunicació n con sus futuros clientes
y empleados. Hay que incorporar los nuevos canales de comunicació n a las organizaciones.
¿Cuá ntos centros de interacció n con clientes multimedia conocen?
Movilidad
La movilidad es otro gran reto en las comunicaciones corporativas. Proveer de acceso a la
red integrada de voz, datos y video al personal mó vil es la actuació n má s importante que
puede llevarse a cabo para mejorar su productividad. Con las conexiones de datos 3G y 4G
se puede estar permanentemente conectado a los sistemas de la compañ ía y efectuar
muchas consultas y operaciones en tiempo real. No hace falta llegar a casa o al hotel por la
noche y conectarse a Internet. Otras aplicaciones relacionadas con movilidad y altamente
rentables son la localizació n, la gestió n de flotas de vehículos y la optimizació n de
recorridos.
La reducció n del ciclo de vida de los procesos gracias, por ejemplo, a la disponibilidad de la
informació n en tiempo real, representa un ahorro muy importante. ¿Cuá nto vale el
aumento de la satisfacció n de un cliente porque se le resuelve al instante una incidencia?
¿Qué ahorro representa disminuir el ciclo de venta de un producto de días a minutos?
Nubes-Clouds
¿Y es muy difícil disfrutar de todas estas herramientas en una empresa? ¿Hacen falta
técnicos muy especializados e invertir mucho dinero?
Aunque gratis y fá cil no hay nada, no es ni muy difícil ni caro disfrutar de todas estas
soluciones, ya que pueden contratarse en la nube y mediante pago por uso. De la misma
forma que no hace falta tener una central eléctrica para disfrutar de la electricidad,
actualmente muchas de las soluciones de tecnologías de la informació n y las
comunicaciones no requieren que se instalen equipos en la oficina física de una empresa, ya
que está n en la nube, mejor dicho, está n en la red. Ademá s los modelos as a service
permiten superar el freno a la innovació n que representa tener que asumir los costes de las
inversiones. El reto consiste en comprender bien qué se necesita y, en consecuencia, cuá les
son las soluciones adecuadas en funció n de las características de cada organizació n. Es
decir, el valor radica en el aná lisis y el diseñ o de los procesos.
Los servicios en cloud tienen la gran ventaja de que los aspectos técnicos, realmente
complejos y engorrosos, son asumidos por los proveedores y las empresas pueden focalizar
sus esfuerzos a lo que realmente les aporta valor. El proveedor es responsable de que el
sistema funcione y de que esté correctamente dimensionado y actualizado. Mientras, el
usuario se focaliza en hacer funcionar su negocio y en definir la funcionalidad de las
herramientas tecnoló gicas.
El término «nube» es desacertado; es un error de marketing. Las nubes las asociamos a

tormentas, rayos y truenos; cuando las nubes está n a ras de suelo y uno entra en una de
ellas, se encuentra rodeado de niebla y no se ve nada. Es un término con demasiadas
connotaciones negativas. Tendríamos que decir que son servicios que está n en la red y que
nos llegan a través de ella. De hecho, en la nube está n también otros muchos servicios
vitales, como el suministro de agua, de electricidad, de gas.
Estar en la nube tiene una ventaja brutal: en cualquier lugar con acceso a la red, por cable o
por radio, y disponiendo de electricidad (o batería en los dispositivos portá tiles), se puede
disfrutar de los servicios, de acceso a la informació n y de comunicaciones de cualquier tipo.
La principal desconfianza que genera este tipo de almacenamiento de informació n es que

no se sabe dó nde está n los datos y tememos que sean accesibles a quien no debería o bien
que se pierdan. Es obvio que estamos confiando en la empresa que proporciona el servicio,
en sus sistemas de seguridad, en sus empleados y en que ambos cumplirá n la legislació n.
Ahora bien, analizado fríamente, también hay que ver cuá les son los sistemas de seguridad
que está n implantados en muchas de las empresas, sobre todo en las PyMEs, có mo se hacen
las copias de seguridad, qué sistemas de control de acceso y autentificació n de usuarios
está n implantados y en manos de quién está todo el proceso. Muchas veces de todo eso se
encargan pocas personas o una sola, se documenta mal y no se valora el riesgo de que a la
persona encargada le pueda pasar cualquier incidencia o, incluso, que pueda ser desleal.
Pongamos un ejemplo sencillo. Mantener una agenda de contactos actualizada es una lata,
la gente cambia de empresa o la empresa cambia de nombre, de ubicació n, de correo
electró nico, etc. Con el sistema tradicional de agenda en casa, al cabo de unos meses, si no
hay contacto regular con esa persona, disminuyen mucho las posibilidades de localizarla
rá pidamente. Sin embargo, si los contactos se establecen en LinkedIn, por ejemplo, cada
uno de ellos se preocupa de mantener actualizados sus datos y, ademá s, está accesible
mucha má s informació n sobre la persona, historial profesional, académico, grupos en los
que participa, etc., informació n que, por cierto, no viola ninguna compleja y puritana ley de
protecció n de datos, ya que cada uno es libre de completar su perfil segú n estime
conveniente y de estar en la red social o no estarlo. Es decir, tener la agenda en LinkedIn es
mucho má s eficiente y proporciona má s informació n y es má s fiable, y se precisa menos
esfuerzo para mantenerla al día. Pese a todo, es bueno tener una copia en otro servicio en la
nube o en un ordenador propio, porque nunca se sabe qué puede pasar.
Big Data
Actualmente se generan y se almacenan muchos y muy diversos datos que, correctamente
procesados, facilitan mucha informació n. Técnicas como la vigilancia tecnoló gica y la
inteligencia competitiva o la minería de datos, entre otras, ofrecen grandes oportunidades.
Por ejemplo, las operadoras de telecomunicaciones, a través de las estadísticas de los

registros de los teléfonos mó viles, pueden conocer los flujos de las personas por las
ciudades. En Barcelona se ha analizado có mo se mueven los turistas de las nacionalidades y
han hallado patrones. Resulta que no visitan los mismos sitios los rusos, los japoneses y los
americanos, y se obtienen datos asombrosos, como el alto porcentaje de cruceristas que al
llegar a Barcelona no salen del barco; mejor dicho, lo que se sabe es que conectan el mó vil y
este, el terminal, no abandona el navío. Teniendo en cuenta que Barcelona es uno de los
destinos turísticos má s valorados del planeta, el dato da que pensar, y Turismo de
Barcelona tendrá que ponerse las pilas, porque necesitamos que salgan del confort del
buque y se paseen y se gasten unos cuantos euros en la ciudad.
La tecnología no es una commodity

La explosió n de la burbuja de las puntocom y estafas varias[70] han transmitido a la
sociedad el mensaje de que todo esto puede ser un bluf. Incluso se ha propagado la idea de
que Internet es un juego, un entretenimiento, en algunos casos hasta muy peligroso. Estas
impresiones y mensajes han enmascarado una realidad que es que Internet se ha
consolidado y las tecnologías de la informació n y las telecomunicaciones convergen y que
el ancho de banda crece exponencialmente y, por tanto, lo hace la capacidad de transmisió n
de informació n.
La alta direcció n ha pasado de estar directamente involucrada en la toma de decisiones en

tecnologías de la informació n a casi ignorar el asunto. Las herramientas que hemos
comentado permiten reingenierías de negocio muy significativas. Son decisiones
estratégicas. Se ha pasado a pensar que la tecnología es una commodity[71], que no es
diferenciadora; craso error: no utilizar la solució n adecuada o la mejor opció n para efectuar
una tarea marca una gran diferencia, de la misma manera que usar lanzas en vez de
tanques tiene consecuencias o que no es lo mismo usar un carro tirado por mulas para
transportar mercancías que un camió n. Con las dos opciones se hace el trabajo pero es
obvio que una forma es má s eficiente que la otra. Lo importante es darse cuenta de que
elegir la tecnología correcta y adecuada es una actividad propia de la alta direcció n. En el
modelo de administració n del tiempo de Covey, esta es una actividad del segundo
cuadrante, es decir, que es importante y no urgente: es estratégica. En su argumentació n
Covey concluye que uno de los resultados que se obtiene con ese tipo de actividades es que
se produzcan pocas crisis.
Parte IV
CONCLUSIONES.
EL CICLO DE LA VIDA
28. El servosistema
Es imprescindible ajustar el proceso

en función del resultado obtenido.
Miguel Ramírez, primer decano del Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicaciones de

Cataluñ a, fue mi profesor de Servosistemas en la universidad. Recuerdo como el primer día
de clase soltó que el mejor servosistema que se ha inventado nunca es la cadena del vá ter.
En funció n de los resultados obtenidos se adapta el proceso. El flujo de agua que entra en el
depó sito se regula en funció n del nivel que va alcanzando el agua hasta detenerlo cuando
está al má ximo de su capacidad, antes de que se desborde. El proceso de llenado se reinicia
cuando el depó sito está completamente vacío.
Un servosistema es un sistema mecá nico, electromecá nico, eléctrico o electró nico que se
regula por sí mismo al detectar el error o la diferencia entre su actuació n real y la deseada,
y que mantiene el resultado deseado por medio de la correcció n instantá nea de las
desviaciones de su funcionamiento normal.
Este mismo concepto es el que deberíamos aplicar a las reglas que rigen la sociedad; y
también a los productos y servicios que presta una empresa. Si no obtenemos los
resultados esperados —creació n de empleo y riqueza, aumento de ventas y beneficios—,
hay que modificar los procesos y ajustar las reglas del juego, porque lo importante son los
resultados no las normas.
Debemos aceptar que no siempre se obtienen los mismos resultados aunque se mantengan
los procedimientos que siempre hemos utilizado, ya que hay una enorme cantidad de
factores que influyen sobre los resultados y no todos pueden estar contemplados en los
procedimientos; por eso es necesario controlar los resultados y cuestioná rselos.
Modificar un proceso no es fá cil, pero lo peor es que muchas veces ni tan siquiera nos
planteamos ni la necesidad ni la posibilidad de afrontar un cambio. Lo natural es admitir
que monitorizar (observar y valorar) los resultados y cuestionarnos el proceso es parte
intrínseca del propio proceso: eso es lo que lleva implícito el concepto de servosistema.
El servosistema es un círculo que garantiza la correcció n de los resultados. Es un círculo
virtuoso.
La metodología de proyectos que hemos comentado es un servosistema. Otros muchos

métodos de toma de decisiones o de desarrollo de procesos también lo son. A continuació n
comentaremos el ya mencionado bucle OODA del coronel Boyd y propondremos otros, pero
cada persona y cada empresa deben desarrollar los suyos y adaptarlos a sus propias
circunstancias para que, finalmente, se adquieran como há bito y se apliquen de forma
inconsciente e intuitiva.
Figura 4. Bucle OODA de John Boyd.
Como se observa en la figura 4, OODA es claramente un servosistema. De ese método de

construcció n rá pida de decisiones, pensado para los pilotos de caza pero que puede
aplicarse a casi todos los campos, me gusta que contempla la interacció n con el entorno y
que, tras recoger informació n exterior, se retroalimenta en todas las etapas del proceso. Se
apoya en cuatro puntos:
1. Observación. Debemos observar la situació n actual, incluyendo las circunstancias que

nos rodean. La calidad de la observació n es bá sica para el éxito del modelo y genera
decisiones má s fiables y eficaces.
2. Orientación. Una vez que conocemos la realidad en la que nos encontramos inmersos,
nos orientamos pensando y utilizando los conocimientos, las experiencias, los resultados
de aná lisis y síntesis y las comparativas que hemos ido acumulando.
3. Decisión. Con toda la informació n acumulada y el aná lisis de la misma, debemos elegir
una alternativa, Boyd le llama «hipó tesis». Recordemos que Boyd diseñ ó su modelo para
pilotos de aviones militares supersó nicos, y por tanto hay que ser há bil y rá pido tanto en la
generació n de opciones como en la elecció n de una de ellas, eso nos proporciona una
ventaja competitiva.
4. Actuación. Cuando ya se ha llevado a la prá ctica la decisió n, deben observarse los
resultados obtenidos e incorporarlos a la primera etapa; es decir, se vuelve a empezar pero
con má s informació n.
Un bucle similar al de Boyd es el denominado como CECA: Critica-Explora-Compara-

Adapta, desarrollado por el canadiense David Bryant, también investigador militar, y
publicado por el centro de investigació n en defensa y desarrollo del Gobierno de Canadá .
.
Boyd no fue el primero en proponer este tipo de ideas y hay muchos modelos similares y
que no provienen del entorno militar, destacan especialmente el conocido como círculo de
control de calidad de Shewhart/Deming[72], identificado como PDCA y resumido en Plan-
Do-Check-Act (Ajust) que podríamos traducir como Planifica, Ejecuta, Comprueba y Ajusta,
ya que los resultados obtenidos diferirá n de los deseados.
Es importante destacar de todos estos métodos que proponen que se repitan una y otra
vez; se trata de tomar un compromiso continuado sobre un mismo asunto, mejoramos a
base de tenacidad y empeñ o. Avanzamos consolidando lo que hemos aprendido cada vez
que ejecutamos el bucle, tal como muestra la figura 5. Deming enseñ a que consolidamos lo
aprendido cuando lo estandarizamos.
Todos los modelos contienen sentido comú n y ninguno de estos ejemplos nos enseñ a nada
que no sepamos, pero nos va bien tenerlos para comprender, aunque sea de forma parcial,
có mo funciona el mundo.
Figura 5. Mejora continua repitiendo el círculo Shewhart/Deming.

Potenciar el proceso creativo de forma continuada
Sin relació n con la ingeniería, Mario Alonso Puig propone una técnica o metodología para
potenciar el proceso creativo y hacer aflorar nuestra mejor versió n: Estira-Relaja-Aguarda-
Confía.
● Estira. Trabaja, lee, reflexiona, estudia, analiza.

● Relaja. Descansa, pasea, deja de darle vueltas al asunto que nos preocupa.
● Aguardar y confiar. El cerebro finalmente hallará la mejor solució n.
Me atrevo a proponer que efectuemos de forma reiterada el proceso creativo que nos
enseñ a Mario Alonso Puig, completá ndolo con un cuarto punto, el aná lisis de resultados y
añ adir ese aná lisis al inicio del siguiente proceso creativo, al siguiente estira, para que se
convierta en un há bito, se repita una y otra vez, sea un continuum, una vez resuelto un reto
o un problema a por el siguiente, para no darnos por satisfechos como los fundadores de
BlackBerry con una primera y ú nica gran idea.
El ciclo de mejora continua que yo propongo, aplicable al desarrollo de cualquier tipo de

proyecto empresarial o vital, o la resolució n de un problema o reto es el siguiente:
● Preguntarse. Cuestionarse si estamos haciéndolo bien, por qué lo hacemos de esta

manera y si se puede mejorar.
● Buscar informació n.
● Pensar y reflexionar sobre el asunto.
● Relacionar y describir las alternativas posibles.
● Comparar opciones.
● Elegir (hacer una decisió n).
● Diseñ ar al detalle la solució n elegida y el plan de actuació n.
● Actuar.
● Analizar los resultados.
● Efectuar los ajustes necesarios.
● No conformarnos. Cuestionarse de nuevo la realidad. Comparar có mo es el mundo y
có mo nos gustaría que fuera.
● Volver a empezar, volver a preguntarse la misma u otras preguntas.
Que las reglas de juego de nuestra

sociedad no sean una ecuación irresoluble
que nos ahoguen.
En el congreso de la Asociació n Canadiense de Consultores en Telecomunicaciones de

Ottawa, realizada en mayo de 2011, tuve la oportunidad de entrar en contacto con el
concepto de comunidad inteligente gracias a la presentació n del consultor William G.
Hutchison, miembro del Intelligent Community Forum y presidente de la Canadian
Advanced Technology Alliance, que promueven y desarrollan este concepto.
La propuesta de ese grupo, resumida en la figura 6 va mucho má s allá de una smart city,
concepto má s focalizado en la automatizació n de la ciudad. La comunidad inteligente es
aquella en que se ha creado un entorno o ecosistema de colaboració n mutua que permite la
creació n de un buen lugar donde vivir, trabajar, aprender e, incluso, entretenerse. El
ecosistema de colaboració n se basa en crear una comunidad ilusionada, un ambiente
optimista que favorezca y facilite la innovació n y la creatividad. Para ello es necesario dotar
a la comunidad de las infraestructuras adecuadas y adaptadas al entorno donde está
asentada dicha comunidad que, por supuesto, deben ser sostenibles; entre ellas, se
considera imprescindible la inversió n en redes de comunicaciones de banda ultra ancha, de
enorme capacidad de transmisió n. En ese entorno de colaboració n y con las
infraestructuras adecuadas se desarrollaría un conjunto de aplicaciones como base para la
creació n regular de riqueza:
● i-Health (salud y asistencia sanitaria).

● i-Education (educació n).
● i-Government (gobierno).
● i-Community (mejora de la comunidad y la convivencia).
● i-Business (negocios).
● i-Arts & Entertainment (cultura y entretenimiento).
Figura 6. Modelo Intelligent Community Open Architecture de Cata.

De forma aná loga a una comunidad, una organizació n o empresa inteligente también
debería crear un entorno de colaboració n que promueva la cooperació n entre las
diferentes divisiones de la empresa y entre sus empleados, para así romper los silos
aislados que se constituyen en su interior y la tendencia a competir en vez de colaborar
entre ellos. El objetivo es que la empresa sea un lugar adecuado para el desarrollo y el
crecimiento de las personas, mediante el aprendizaje continuo y la satisfacció n y el
reconocimiento por el trabajo bien hecho.
Las características de una organizació n inteligente serían:
● Infraestructuras tecnoló gicas de ú ltima generació n en la nube. Deben estar

hiperconectadas.
● Colaboració n disciplinada. Utilizació n de las herramientas de colaboració n, también
denominadas «comunicaciones universales».
● Learning organization. Organizació n que aprende cada día.
● Trabajo en red y por proyecto, en un entorno multidisciplinar, multicultural y con la
participació n de colaboradores externos que complementen al equipo.
● Alineados con un objetivo compartido, desde la propiedad (accionistas) a los empleados,
pasando por la direcció n.
● Procedimientos de trabajo eficientes, lo má s simples posible ( as simple as posible o keep it
simple), y en permanente ajuste y renovació n.
● Mínima estructura burocrá tica.
● Debe contar con un departamento de estrategia e inteligencia competitiva.
La comunidad inteligente es aquella que se rige por unas reglas de juego que generan
riqueza y las adapta convenientemente a las circunstancias y a la evolució n de los tiempos,
no aquellas que han construido una ecuació n irresoluble o un sistema inviable de reglas
burocrá ticas que todo lo bloquean y que solo sirven de protecció n para los pará sitos
atrincherados.
El rey ha muerto, viva el rey.
La vida es un círculo. Observemos la naturaleza: cada añ o labramos, abonamos la tierra,

sembramos, regamos, cosechamos y volvemos a labrar la tierra. Después de cada invierno,
llega la primavera, y después el verano y el otoñ o, y así un añ o detrá s de otro pero ninguno
es igual al que lo precede. Es el ciclo de la vida, la renovació n constante, la innovació n
permanente. Preguntarse, pensar y meditar, buscar la mejor solució n, localizar y definir
alternativas, comparar opciones, elegir (hacer una decisió n), diseñ ar en detalle el plan de
actuació n, actuar, analizar los resultados, efectuar los ajustes necesarios y volver a
empezar.
La vida sin visió n trascendente, carente de objetivos, es como una onda sinusoidal que se
propaga, con picos y valles, pero con tendencia a amortiguarse. La propuesta es convertirla
en una espiral ascendente, en una espiral de mejora, en una espiral virtuosa, que cada vez
abarque má s conocimiento y creatividad y, por tanto, genere má s riqueza, material y
espiritual.
Hay que coger el ritmo adecuado, como hacía el ciclista Miguel Indurain, ganador de cinco
Tour de Francia, que parecía que subía las montañ as sin inmutarse, con una cadencia de
pedaleo regular y sin desfondarse. Un estilo completamente diferente tenía otro gran
ciclista, Perico Delgado, ganador de un Tour, que arrancaba de forma estrepitosa al
principio de un puerto generando un ataque de emoció n incontenida en los comentaristas
televisivos, pero que en muchas ocasiones se quedaba sin oxígeno a la mitad de la cuesta,
todo pasió n y arrojo; ganó un Tour, pero no cinco como su amigo Indurain. Hay que coger
un buen ritmo porque se obtienen mejores resultados. Indurain era menos pasional pero
má s frío e inteligente[73].
Este mundo funciona por un extrañ o equilibrio, cuando nos tomamos una medicina
debemos ingerir la dosis exacta; si tomamos poca no nos curamos y si tomamos demasiada
nos envenenamos. Lo mismo pasa con las hormonas: si la concentració n de alguna es
menor de la necesaria, malo, pero si generamos demasiada tampoco es bueno. Si caemos en
el fundamentalismo y no pensamos, mal vamos; si nos movemos sin ningú n valor, tampoco
funcionamos bien. Si solo queremos derechos y no obligaciones, estamos desequilibrados.
Necesitamos la justa dosis de estrés positivo. No funcionamos con una sociedad protegida
en exceso, pero tampoco podemos caer en la ley de la selva. Hay que buscar el equilibrio
entre las dos tendencias del hombre, la bú squeda de la excelencia y la bú squeda del placer.
Somos corredores de una carrera de relevos, pero no de una de cien o cuatrocientos metros
que se disputa en un estadio olímpico, sino de una carrera de fondo, en la que recibimos el
testigo de la generació n que nos precede y se lo entregamos a la que nos reemplaza. Lo
importante es que entreguemos un testigo mejor que el que hemos recibido y eso está a
nuestro alcance. Que nuestros hijos sean mejores que nosotros y vivan en un mundo mejor.
Está en nuestras manos si actuamos inteligentemente, descansamos un poco y volvemos a
actuar una vez observados los resultados.
Convenzá monos de que para resolver la crisis necesitamos innovar, que significa mudar o
alterar algo introduciendo novedades, adaptarlo a las circunstancias de cada momento.
Para innovar tenemos a nuestra disposició n herramientas filosó ficas, organizativas y
tecnoló gicas que permiten crear procedimientos y soluciones má s eficientes. No es que
podamos utilizarlas; ya sabemos que podemos, nos lo recuerdan todo el día con el famoso
yes we can; lo importante es que debemos utilizarlas. ¿Tenemos realmente la voluntad de
cambio, de mejora continua? Sustituyamos el yes we can por un yes we want to (sí,
queremos).
«We chose go to the moon», elegimos ir a la Luna, eso es lo realmente importante, tomar una
decisió n acertada y actuar. No hay alternativa a no actuar, porque esperar, retrasar las
decisiones e ignorar la realidad no va a sacarnos de la crisis. Morirnos de inanició n no tiene
gracia, por lo menos muramos con las botas puestas. Tenemos que elegir actuar, escoger
innovar, decidir mejorar, querer esforzarnos. ¿A qué esperamos? Acabada la economía
especulativa volvemos a una economía de realidades, de valores, no de precios, a la
economía del esfuerzo, del círculo virtuoso de mejora continua.
No hay alternativa: mejora constante y progreso o retroceso y decrepitud a la cubana.
El mejor reto y la mejor oportunidad todavía está por llegar. Creamos en ello y empecemos
ya. Seamos tenaces. Contamos contigo.
Ideas claras y distintas. Lista de impacto rápido
Si no tiene tiempo o no le apetece leer todo el libro, o bien si una vez acabado quiere tener
un recordatorio, he resumido las ideas o conceptos má s importantes tratados a lo largo de
las pá ginas en forma de lemas. A esta técnica me parece que los publicistas
estadounidenses la llaman bullets, que literalmente se traduce por «balas». He copiado esta
idea de la lista de impacto rá pido del libro The Trusted Advisor, de David H. Maister[74], un
texto que deberían leer todos los profesionales de la consultoría.
1. El reto
● Para resolver un problema primero hay que reconocerlo y aceptarlo.

● La crisis de verdad es la crisis de valores.
● Malthus y sus discípulos —de los que hay muchos— se equivocan porque niegan la
innovació n. Profetizan catá strofes sin considerar las mejoras y descubrimientos que
alcanzamos de forma continuada.
● La realidad es poliédrica.
2. Obstá culos y barreras
● La peor pereza es la mental.

● Podemos encontrarnos con: constructores, destroyers y vegetales.
● Cuidado, siempre hay alguien que mete goles en propia puerta.
● La envidia es muy destructiva. Los envidiosos buscan acuerdos perder-perder.
● No hacer nada casi nunca es una buena solució n.
● El verdadero bienestar es estar satisfecho con uno mismo, no tenerlo todo solucionado.
● No somos má s libres por no comprometernos. Sin comprometernos no avanzamos.
● Llame por teléfono. Mejor videollame.
● El e-mail es peligroso, nunca se sabe dó nde acaba.
● Priorizar los contactos uno a uno.
3. Herramientas
● Tenemos muchas y muy buenas herramientas para enfrentarnos a los problemas.

● Nunca habíamos tenido tanta y tan buena tecnología.
● Cada vez nos conocemos mejor a nosotros mismos y entre los seres humanos.
● La actitud es una elecció n personal y no puede comprarse. Las aptitudes en cambio
pueden adquirirse o contratarse.
● ¿Qué nos ilusiona cada mañ ana?
● Influyamos, no nos estemos callados.
● No tome decisiones, hágalas.
● Mantengamos la divisió n de poderes, como mínimo se necesitan tres patas para soportar
una estructura.
● No pasa nada por preguntar lo que no se sabe.
● Hace falta gente trabajando en lo importante y no urgente: en el departamento de aná lisis
y estrategia.
● Las innovaciones y los cambios hay que venderlos y es difícil de hacer.
● Los buenos acuerdos son los ganar-ganar.
● Los buenos contratos son aquellos que se pudren en los cajones.
● Learnig organization: cultura de aprendizaje continuo.
● Cuidado con las reuniones. Prepá relas a conciencia.
● La clave del éxito de los proyectos se encuentra en la fase de aná lisis y diseñ o.
● Keep it simple. Simplifique.
● Hay que hacer pruebas de carga y una batería de pruebas exhaustiva antes de poner en
marcha un nuevo sistema.
● Celebre los éxitos, compá rtalo.
● El líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe.
● El buen líder consigue que su equipo adopte la actitud adecuada y colabore
disciplinadamente.
● El mundo es imperfecto y hay imprevistos y desgracias.
● Cuando estalla una crisis: reaccionar y enfriar.
● Las redes de comunicaciones son el sistema nervioso de la organizació n, si no funcionan
bien, esta sufre de Parkinson.
4. Conclusiones
● Menos competició n y má s cooperació n.

● Construyamos comunidades inteligentes que adaptan sus reglas del juego en funció n de
los resultados obtenidos.
● No se puede parar, como mucho descansar un rato, para afilar la sierra.
● Es mejor ir a ritmo que a trompicones; al estilo Indurain en lugar del estilo de Perico
Delgado.
● Equilibrios que no pueden romperse:
─ Libertad/responsabilidad.
─ Derechos/obligaciones.
─ Supervisió n/autonomía.
─ Premiar a quienes arriesgan/conciencia social.
● Cogemos el relevo de la generació n que nos precede y se la entregamos a la que nos
sucede.
Introducción
Muchas de las ideas y conceptos expuestos en este libro se han aplicado durante el
desarrollo del proyecto de red de telecomunicaciones de la Unidad Alimentaria de
Barcelona, Mercabarna, sede de los mercados mayoristas de frutas y hortalizas, de pescado
y de la flor, así como del Matadero. Esta unidad da servicio a má s de diez millones de
habitantes y donde trabajan unas veinticinco mil personas; ocupa una superficie de
noventa hectá reas en la Zona Franca y cuatro hectá reas y media má s en el nuevo recinto
Mercabarna Aeropuerto.
Mercabarna se trata de un centro de referencia en la distribució n de productos

alimentarios frescos y perecederos, un mercado de alcance global, donde se compra y se
vende a todo el mundo. El proyecto se inició en octubre de 1992, al finalizar los Juegos
Olímpicos de Barcelona, y todavía está desarrollá ndose y creciendo.
No es que los que participamos en el proyecto nos planteá ramos en su momento aplicar
estos criterios; simplemente usamos el sentido comú n, la visió n positiva y la voluntad de
colaboració n y cooperació n.
El proyecto de Mercabarna es un éxito y un ejemplo de innovació n en diferentes aspectos:
● Es un ejemplo de colaboració n entre el sector pú blico y la iniciativa privada. En este caso,

una empresa de titularidad pú blica colabora estrechamente con casi ochocientas empresas
privadas asentadas en el recinto y representadas por asociaciones empresariales
sectoriales: de frutas y hortalizas, pescado, flor y carne. Las empresas, muchas de ellas
competidoras entre sí, colaboran para alcanzar un objetivo comú n.
● Se aplica una política de innovació n, renovació n y mejora continua no solo en lo que

respecta a las infraestructuras tecnoló gicas, sino que también se amplían y renuevan los
servicios y, lo que es má s difícil, se adapta el modelo econó mico y de gestió n al entorno
cambiante. El proyecto se inició antes de la liberalizació n del sector de las
telecomunicaciones.
● Se promueve continuamente el uso de las nuevas tecnologías entre pequeñ as y medianas

empresas de sectores aparentemente nada tecnoló gicos. Cuando el proyecto se presentó en
un congreso mundial de consultoría e ingeniería en telecomunicaciones en 2006, el
moderador se empeñ ó en titular la sesió n «Soluciones de tecnologías de la informació n del
siglo XXI para negocios del siglo XVIII». Todos los añ os se celebran sesiones de formació n y
promoció n de nuevas soluciones y aplicaciones.
● Es un proyecto a largo plazo, que ahora ya tiene má s de veinte añ os de vida, dieciocho de
ellos en explotació n.
● Aunque a lo largo del proyecto ha habido cambios en el equipo de direcció n, siempre se

ha valorado lo bueno del proyecto, a la vez que se aporta una nueva visió n y una renovada
ilusió n que lo enriquece.
Resumen técnico del proyecto
Problemática
Los mayoristas y los compradores de Mercabarna precisan estar permanentemente
conectados con sus proveedores y clientes, nacionales y extranjeros, buscando, comprando
y vendiendo productos alimentarios. Para el correcto funcionamiento del mercado, estas
comunicaciones han de ser á giles, la rá pida caducidad de los alimentos frescos que se
comercializan en Mercabarna exige que la toma de decisiones sea rá pida. Por esta razó n es
tan importante disponer de un servicio de telefonía fija y mó vil, y una red de datos y acceso
a Internet, realmente potentes y competitivos.
Objetivos
Los objetivos específicos del proyecto desde un punto de vista técnico son:
● Resolver las necesidades de comunicaciones de Mercabarna, tanto dentro del propio

recinto como con el exterior.
● Proporcionar una ventaja competitiva a las empresas asentadas allí frente a otras
ubicadas en otros polígonos industriales, al facilitarles el acceso a las ú ltimas soluciones en
tecnologías de la informació n y las telecomunicaciones.
● Constituir un poderoso grupo de usuarios de telecomunicaciones que les permita

disfrutar de los mejores servicios a los precios má s competitivos.
En otras palabras, facilitar las redes y sistemas de telecomunicaciones adecuadas para

soportar las operaciones de los mercados, así como para la gestió n del propio recinto.
Fases del proyecto y recursos empleados

El proyecto, liderado por la Direcció n Industrial y de Servicios, se inició en 1992 y continú a
desarrollá ndose.
Desde la primera fase de estudios preliminares hasta la actualidad, Mercabana ha contado
con el soporte de Argelich Networks, que le ha prestado los servicios de ingeniería y
consultoría independiente que ha precisado. Argelich ha asumido el diseñ o y la direcció n
de las distintas fases del proyecto y ha colaborado en el establecimiento del modelo de
explotació n de la red y de los acuerdos con las operadoras, los integradores de sistemas y
los fabricantes de equipos tecnoló gicos.
Como socios tecnoló gicos se cuenta con empresas líderes en sus distintos campos, como
Orange, Cisco, Siemens, Tyco electronics (AMP) y Sony.
La historia, hasta hoy, del proyecto se resume a continuació n:
● 4. trimestre de 1992. Primeros estudios de viabilidad.

o
● 2. trimestre de 1993. Se acaban los estudios preliminares. A causa de la crisis econó mica
o
posterior a los actos de 1992, se retrasa el inicio de la instalació n.
● 1.º trimestre de 1996. Acuerdo entre Mercabarna y el gremio de frutas y hortalizas para
relanzar el proyecto.
● de 1997. Entra en explotació n como red interna, sin conexiones con el exterior, la fase I
correspondiente al mercado de frutas y hortalizas.
● Diciembre de 1997. Primer acuerdo de interconexió n con redes pú blicas con Global One,
del grupo France Telecom.
● 1.º trimestre de 1998. Fase II: red de la zona de actividades complementarias lado mar.
● Diciembre de 1998. Constitució n del grupo cerrado de usuarios de telefonía mó vil con
Vodafone.
● 1.º trimestre de 1999. Fase III: mercado de la flor, matadero y accesos al recinto.
● 1.º trimestre de 2000. Fase IV: red de la zona de actividades complementarias lado
montañ a.
● 2. trimestre de 2000. Acuerdo con Al-Pi (actualmente Orange) como gestor de la red y
o
operadora de telefonía fija.
● 3.º trimestre de 2002. Fase V: red del mercado de pescado.
● 2. trimestre de 2004. Migració n de la red Ethernet. Sustitució n de distribuidores (hubs)

o
por equipos conmutadores Cisco.
● 1.º trimestre de 2005. Red inalá mbrica Wi-Fi con 160 antenas con equipos Cisco.
● 2. trimestre de 2006. Video de seguridad utilizando Video IP (160 cá maras) con Sony.
o
● Octubre de 2006. Presentació n del proyecto en el congreso internacional de la Society of
Telecommunications Consultants en San Francisco.
● 1.º trimestre de 2007. Implantació n de extensiones de VoIP.
● Abril de 2008. Presentació n del proyecto en el Congreso de la Asociació n Mundial de

Mercados Mayoristas en México D. F.
● 1.º trimestre de 2009. Ampliació n del nuevo mercado de la flor en el recinto Mercabarna
Aeropuerto.
● 2. trimestre de 2009. Nuevo acuerdo de prestació n de servicios de telefonía mó vil con

o
Orange. Potenciació n de los servicios de movilidad, que alcanzan los cuatro mil servicios de
comunicaciones mó viles.
● 1.º trimestre de 2011. Implantació n de una plataforma de comunicaciones unificadas y

colaboració n con Siemens Enterprise Networks (actualmente Unify) para cuatro mil
usuarios.
● 1.º trimestre de 2013. Se alcanzan las nueve mil suscripciones de comunicaciones

mó viles.
● 1.º trimestre de 2014. Sustitució n y renovació n de los conmutadores centrales y de los

equipos cortafuegos.
La red se soporta en una infraestructura de fibra ó ptica que interconecta todos los edificios
del recinto complementada con tendidos de cableado estructurado de categoría VII. Una
potente red de datos Ethernet wire (100/1000 Mbits) y wireless (Wi-Fi a 54 Mbits)
transmite voz, datos e imagen utilizando protocolos IP. Las dos redes, la wired (cable) y la
wireless (radio, sin cable), está n dotadas de sistemas de seguridad sofisticados y fiables,
tanto desde el punto de vista físico (redundancia de elementos), como ló gico (encriptació n,
autentificació n de usuarios, tunelizació n, VLAN, VPN, etc.). La red dispone de enlaces a
Internet a 1 Gbit redundados.
Un referente mundial
Las empresas asentadas en Mercabana disponen de unos servicios de telecomunicaciones
muy avanzados con un coste tremendamente competitivo. Como apunta Lluís Alberich,
director del Á rea Industrial y de Servicios de Mercabarna, «el hecho de estar integrados en
un clú ster como Mercabarna, bien como operador o bien como comprador, genera grandes
ventajas para los usuarios que disponen de una gran fuerza negociadora frente al operador
de telecomunicaciones y esto les permite obtener importantes beneficios». Así, se facilitan
herramientas que aportan rentabilidad y productividad y se contienen los gastos a la vez
que se incorporan avances tecnoló gicos.
Sin duda, al éxito de Mercabarna también está contribuyendo su constante inversió n en
telecomunicaciones, que han convertido esa organizació n en un referente mundial en su
sector. El mercado es networking, una red de relaciones y contactos personales y
empresariales, que obtiene una gran fluidez y eficiencia gracias al avanzado networking
electró nico.
La red de telecomunicaciones es el sistema nervioso de Mercabarna.
A continuació n facilitamos una relació n de las valoraciones emitidas por los asistentes a la
conferencia «Moving Forward», impartida por el autor en el congreso de la Society of
Communications Consultans en Orlando, Florida, en octubre de 2011.[75]
● Buenas lecciones para la vida. ¡Me ha encantado la perspectiva diferente!
● Muy creativo, como siempre.
● Agustín lo hace muy bien, tanto su inglés como su presentació n. Tiene muchos valores
para compartir.
● Un buen examen a las mejores prá cticas empresariales, así como a las no tan buenas.
● Excelente.
● Los ejemplos de Agustín no tienen precio. Ademá s, ha sido entretenido.
● Buenos puntos.
● Reflexivo y perspicaz.
● El valor de la sesió n radica en comprender que lo que está sucediendo en Estados Unidos
y Canadá también está sucediendo en Europa y refuerza las ideas que estamos escuchando
en la conferencia. He tenido conocimiento de libros españ oles, franceses e incluso ingleses
que debería leer. También ayuda repasar aspectos que ya conocemos o hacemos.
● Agustín es un hombre fascinante y una gran aportació n a nuestra organizació n. Ofrece un

punto de vista diferente, y nos fuerza a tomarnos tiempo para mirar nuestro trabajo desde
un á ngulo diferente. ¡Qué sesió n má s refrescante!
● Maravilloso mensaje y perspectiva.
● Buen uso de videos y grá ficos.
● Interesante, una buena bibliografía.

● Inspirador.
● Muy interesante, siempre es bueno recordar los fundamentos.
● Diferente, creativo, divertido.
Congresos
Relació n de congresos internacionales donde el autor ha disertado sobre los contenidos de

este libro:
● Londres (Reino Unido), marzo 2014. Connected Business Expo «Deploying and Managing
Multi-National Unified Communications».
● Londres (RU), febrero 2014. Oil&Gas Mobility Summit (II edition). «How design the best
mobility solutions and how to lead and manage with success Mobility projects in Oil&Gas
industry».
● Londres (RU), marzo 2013. Unified Communications Expo «Moving forward: building a
culture of continuous improvement».
● Londres (RU), febrero 2013. Oil&Gas Mobility Summit:

─ Cutting-Edge Strategies to lead successfully Mobility’s projects.
─ Improving business processed efficiency through Mobility and Unified Communications
and Collaboration’s (UC2) customized deployments.
─ Baltimore (EE UU), octubre 2012. STC Fall Conference: «Unified Communications and
Collaboration International deployment. Lessons learned».
● Amá n (Jordania), noviembre 2011. Princess Sumaya University for Technology JISER-
MED. Conference on Quality Assurance, Employability and Internationalization: «The
Power of Collaboration».
● Orlando (EE UU), octubre 2011. STC Fall Conference «Moving Forward. Building a culture
of continuous improvement».
● Sevilla (Españ a), junio 2011. IT Trade Mission. The US in Andalusia. «Cutting-Edge
Strategies to Build an International Network of Partners and Friends How can a small
company do it? Why must a small company do it?».
● Tokio (Japó n), noviembre 2010. 21 Congress of the international Federation of Hospital
th
Engineering: «Unified Communications and Collaboration an indispensable tool for

Hospital operations».
● San José (California, EE UU), agosto 2010. E-mobility summit.
─ Cutting-Edge Strategies for Internally Training your Mobile Workforce with Newly-
Implemented Technologies.
─ Avoiding Organizational Chaos and Cost With Growing Workforce Mobility Need.
● Barcelona (Españ a), octubre 2008. 20 Congress of the International Federation of

th
Hospital Engineering. «Developing network strategies to support hospital operations.

Telecom Networks, hospital’s nervous system».
● México D. F., abril 2008. World Union of Wholesale Markets. Conferencia «Developing
network strategies to support market operations».
● San Francisco (EE UU), octubre 2006. STC Fall Conference «Bringing 21 Century ITst
Solutions to an 18 Century Business».

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Libros de consulta
Amela, Víctor. Antología de citas. Sabiduría humana en 30.000 sentencias. Styria, 2010.
Clyton, Mike. Management models pocketbook. Management Poketbooks Ltd., 2008.
Dyer, Wayne W. Tus zonas erróneas. Debolsillo. 1998.
Dyer, Wayne W. La sabiduría de todos los tiempos. Debolsillo, 1998.
Fernández Aguado, Javier. 1000 consejos para un emprendedor. CIE Dossat 2000, 2000.
Fernández Aguado, Javier. Proverbios para la empresa. CIE Dossat 2000, 2000.
Hunter, James. La paradoja: un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo. Empresa
Activa, 2013.
Marina, José Antonio. Por qué soy cristiano. Anagrama, 2005.
Marina, José Antonio. Pequeño tratado de los grandes vicios. Anagrama, 2011.
Nouwen, Henri J. M. El regreso del hijo pródigo: meditaciones ante un cuadro de Rembrandt.
Ediciones Paulinas PPC, 2005.
Peters, Thomas. En busca de la excelencia: lecciones de las empresas mejor gestionadas de

Estados Unidos. Folio, 1986.
Ratzinger, Joseph. Introducción al cristianismo. Sígueme, 1969.
Roig, Xavier. Ni som ni serem. La Campana, 2002.
Roig, Xavier. La dictadura de la incompetència. La Campana, 2008.
Seewald, Peter. La sal de la Tierra: quién es y cómo piensa Benedicto XVI. Palabra, 2009.
Seewald, Peter. Dios y el mundo, creer y vivir en nuestra época. Círculo de Lectores, 2002.
Autores recomendados
Aparte de los libros reseñ ados, todas las obras de los siguientes autores son interesantes.
● Alonso Puig, Mario

● Covey, Stephen
● Dyer, Wayne E.
● Frankl, Viktor
● Ferná ndez Aguado, Javier
● Gray, John
● Marina, José Antonio
Figura 1. Pirá mide demográ fica de Españ a a 1 de enero de 2013.
Figura 2. Modelo de gestió n de proyectos que garantiza el control de calidad de estos.
Figura 3. Esquema de mala praxis en la ejecució n de proyectos. La calidad de los resultados

no está garantizada.
Figura 4. Bucle OODA de John Boyd.
Figura 5. Mejora continua repitiendo el círculo Shewhart/Deming.
Figura 6. Modelo Intelligent Community Open Architecture de Cata.
Agradecimientos
A mi esposa, a mis hijos, a mis padres, a mis hermanos, a mis suegros, a mis cuñ ados y a mis
muchos sobrinos, especialmente a mis tres ahijadas, Inés, María y Lali, por su apoyo,
soporte e ilusió n en este proyecto.
A mis abuelos, Agustín y Carmina, Javier y Josefina, por superar tiempos mucho má s
difíciles que los que nosotros vivimos.
A mi equipo en Argelich Networks.
Agradezco la colaboració n voluntaria e involuntaria, conocida y desconocida de todas las

personas que con su ejemplo y consejo me han ayudado a escribir este libro. Algunos no
saben cuá nto me han influido: Ignasi Martínez Porcell, Jaume Solé, Enrique Mur, Josep
Pallarès, Juan José Josué, Josep Maria Ligorio, Jordi Maymó , Augusto Alegret, Lluís Alberich
y David Albalate.
También creo de justicia mencionar a mis principales consejeros espirituales en distintas

etapas de mi vida: mosén Ignasi Armengou y mosén Antoni Deulofeu, presbíteros de la
Iglesia Cató lica de las dió cesis de Barcelona y de Egara (Terrassa).
Vaya un agradecimiento especial a aquellos que confiaron en mi colaboració n cuando

empezaba mi carrera profesional, con el recuerdo especial para algunos que ya no está n
aquí abajo, como Jaume Ollé.
Sobre el autor
Director y fundador de Argelich Networks.
Es Ingeniero Técnico en Telecomunicaciones por la Escuela de Ingeniería La Salle

Bonanova de Barcelona, Universitat Ramó n Llull, y experto en redes convergentes IP y
soluciones de comunicaciones unificadas y colaboració n. Ha diseñ ado y desarrollado
innovadores proyectos de telecomunicaciones y dispone de una amplia experiencia en
negociació n de grandes contratos con operadoras de telecomunicaciones y en optimizació n
de costes.
Fue uno de los jefes de proyecto má s jó venes del comité organizador de los Juegos
Olímpicos de Barcelona ‘92, donde asumió la Direcció n de Tecnología de los IX Juegos
Paralímpicos. También trabajó como responsable de telecomunicaciones de la Central
Nuclear de Ascó .
Es miembro de la junta directiva de la Society of Communications Technology Consultants

International, la mayor asociació n mundial de consultores independientes de
telecomunicaciones.
Participa de forma regular como ponente en congresos nacionales e internacionales e

imparte seminarios sobre liderazgo, cambio, motivació n y negociació n relacionados con las
tecnologías de la informació n, la sociedad del conocimiento y el mundo en red.
Está casado con María Eugenia y es padre de seis hijos.
Argelich Network es una boutique internacional de consultoría e ingeniería independiente,

especializada en implantar las soluciones má s avanzadas en tecnologías de la informació n y
telecomunicaciones.
Desde el añ o 1992 desarrolla proyectos innovadores de infraestructuras tecnoló gicas y

soluciones de comunicaciones corporativas de voz, datos, video y telecontrol para grandes
y medianas organizaciones pú blicas y privadas.
Sus proyectos destacan por su alto nivel tecnoló gico y, sobre todo, por mejorar la eficiencia
de los procesos de negocio y de las organizaciones.
Colaboran en la obtenció n del má ximo beneficio de las redes de telecomunicaciones de
banda ancha y de las aplicaciones de comunicaciones unificadas y colaboració n (UC2
unified communications and collaboration) y de automatizació n de procesos basados en
comunicaciones (communications based process automation).
Constituyen equipos multinacionales y multidisciplinares a medida de cada proyecto con

participació n de consultores y analistas, gracias a la pertenencia a prestigiosas asociaciones
internacionales, como la Society of Communications Technology Consultants International.
[1] Entrevista de Henrique Cymerman. La Vanguardia, 12/6/2014.
[2] Pará bola de los talentos, Mateo 25, 14-30. Aunque los talentos de la pará bola son una moneda, la tradició n
cristiana nunca ha interpretado la pará bola en clave literal (econó mica), sino que deben entenderse los talentos
como las capacidades, habilidades o aptitudes naturales que cada uno tenemos o, desde una perspectiva cristiana,
se reciben de Dios.
[3] La logoterapia es conocida como la tercera escuela de Viena, las otras dos son las fundadas por Freud y por
Jung.
[4] Discurso original en inglés. El video del discurso puede verse en YouTube.
[5] Fracking: técnicas de obtenció n de hidrocarburos mediante rotura hidrá ulica de las rocas que los contienen.
[6] La consolidació n de estas soluciones en Españ a se está viendo afectada por regulaciones proteccionistas a favor
de las grandes empresas generadoras.
[7] Entrevista en La Vanguardia, 21/1/2011.

[8] Escuela filosó fica fundada por el judío Edmund Husserl. Es uno de los movimientos filosó ficos má s influyentes
del siglo XX y también del XXI. La fenomenología trascendente estudia los fenó menos y dice que en ellos hay lo que
se ve y lo que no se ve, y que con frecuencia es má s importante lo que no se ve. Ademá s de influir en Juan Pablo II,
también lo hizo, entre otros, en la monja judía carmelita Edith Stein, asesinada en Auschwitz, y en pensadores tan
opuestos a los anteriores como Jean-Paul Sartre.
[9] Hechos de los Apó stoles 9, 1-30.
[10] Gá latas 11-18.
[11] Apocalipsis 3, 15-16.
[12] Modelo «pascual» de interpretació n del Apocalipsis, citado por Ignacio Rojas en Qué se sabe de… Los símbolos
del Apocalipsis, Verbo Divino, 2013.
[13] Ejemplo: Buenos días, pereza.
[14] Marina tiene una muy amplia e interesantísima bibliografía sobre estos asuntos, publicada en la editorial
Anagrama.
[15] Génesis 4.
[16] I Reyes 3, 26.
[17] No es lo mismo un coordinador que un director.
[18] San Lucas 10, 38-42.
[19] Segú n datos del Informe de la evolución de la familia en España publicado en 2014 y elaborado por el Instituto
de Política Familiar a partir de datos del Instituto Nacional de Estadística y de Eurostat. En Españ a el dato es un
38,9 %.
[20] Tener un hijo es un proyecto a largo plazo compartido por dos personas. En su vertiente tradicional, un
hombre y una mujer, padre y madre. Es decir, es un trabajo de un equipo complementario de, al menos, dieciocho
añ os, hasta que la criatura sea mayor de edad.
[21] Interesante, entretenido e incluso divertido, el libro de John Gray Los hombres son de Marte, las mujeres son de
Venus en el que aborda las dificultades de comunicació n entre hombres y mujeres.
[22] Sucede lo que se ve en este video.
[23] El Apolo XI alunizó en la Luna el 20 de julio de 1969. «Elegimos ir a la Luna, no porque sea fá cil, sino porque
es difícil».
[24] Génesis 1, 28.
[25] El diccionario de la RAE solo indica la primera definició n, mientras que el diccionario Collins (de inglés)
contempla las dos.
[26] Llamar empresarios a los altos ejecutivos es una desviació n del término e incluso podría constituir una falta
de respeto para los empresarios de verdad. Un empresario es el que se juega su dinero, no el que administra el de
los demá s; no es que haya que quitarle méritos a este tipo de profesionales, pero no hay que confundirlos.
[27] Que la verdad se impone al mal es una idea recurrente en el pensamiento de Karol Wojtyla (Juan Pablo II).
[29] En este sentido son interesantes los libros de Gabriel Ginebra: Gestión de incompetentes, Libros de Cabecera,
2010, y El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo, Conecta, 2012, Premio Mejor Libro de Empresa.
[30] Juan 36-38.
[31] Pobre no es la palabra que escribí la primera vez.
[32] Recurrir a la traducció n literal o la comparació n palabra por palabra entre lenguas no es correcto desde un
punto de vista académico, pero me permito esta licencia ya que creo es una forma grá fica y contundente de explicar
la importancia de este asunto. Cuá ntas veces he cometido el error de decir take a decision por traducir de corrido,
en vez de make a decision. A ver si por fin se me queda. Para que nadie se lleve a engañ o, mis notas en lengua y
literatura siempre fueron muy justitas.
[33] El comú n de los mortales desconoce que segú n la RAE este verbo tiene 39 acepciones distintas y que es un
verbo muy polisémico en españ ol. La correctora de estilo me insiste en que, combinado con decisiones, expresa
perfectamente la idea de reflexionar y decidir. Pero el aná lisis de la realidad me reafirma en que las decisiones hoy
en día está n poco meditadas, poco reflexionadas.
[34] Para profundizar sobre este asunto puede leerse el libro de Malcolm Gladwell Inteligencia intuitiva. ¿Por qué
sabemos la verdad en dos segundos?, Taurus, 2005.
[35] Lucas 10, 7.
[36] Si quiere dar un donativo o colaborar como voluntario con una buena causa, le propongo que ayude a las
Hermanas de la Caridad, fundadas por la madre Teresa de Calcula: le garantizo que el dinero no se pierde en
burocracias e intermediarios.
[37] Recordemos la Alemania nazi y el concepto de neurosis colectiva de Frankl.
[38] Mateo 7, 15-20.
[39] En este punto me inspiró en el modelo de gestió n del tiempo propuesto por Stephen Covey en varios de sus
libros, y desarrollado en profundidad en Primero lo primero, Paidó s, 2004. Covey clasifica las actividades a partir de
dos ejes: importancia y urgencia de la tarea. Segú n tengan o no alguna de estas características, distingue cuatro
grupos de tareas:
• Urgentes e importantes.
• Urgentes y no importantes.
• Ni urgentes ni importantes
• Importantes pero no urgentes.
[40] Spencer Johnson, ¿Quién se ha llevado mi queso?: cómo adaptarnos a un mundo en constante cambio , Empresa
Activa, 1999.
[41] Actualmente en Españ a todos sus servicios se comercializan bajo la marca Movistar.
[42] Sun Tzu es autor del famoso libro El arte de la guerra, un fijo de la librería del puente aéreo o del AVE
(versió n del experto en budismos y filosofías orientales Thomas Cleary, doctor en Civilizaciones y Lenguas del este
asiá tico por Harvard y profesor de la Universidad de Kioto).
[43] John Richard Boyd, coronel del Ejército del Aire de Estados Unidos, consultor del Pentá gono de finales del
siglo XX.
[44] Kurt Gö del, ló gico, matemá tico y filó sofo austriaco-estadounidense (1906-1978).
[45] Werner Karl Heisenberg, físico alemá n y premio Nobel (1901-1976).
[46] Josep Lluís Pérez, 77 añ os: "Si no te mueves, todo degenera", La Vanguardia, 13/1/2014.
[47] Mateo 10, 16. Consejos de Jesú s a los apó stoles, cuando los envía a predicar el cambio.
[48] Siempre y cuando no se navegue en roaming en países exó ticos y sin el bono de datos adecuado. Hemos visto
facturas de hasta 35.000 € y es habitual que cada septiembre aparezcan en las empresas facturas de 3.000 a 6.000
€ en una sola línea.
[49] El bá culo de los obispos y abades es el signo de pastor, el palo con el que se golpea con suavidad y se corrige a
las ovejas para que no se descarríen. Sirve para acompañ arlas de vuelta al rebañ o.
[50] I Samuel 17, 12-54. David ganó a Goliat porque usó mejor tecnología y evitó el choque directo, cuerpo a
cuerpo.
[51] Shapiro y Jankowski son fundadores del Shapiro Negotiations Institute.
[52] Una traducció n má s literal sería: «Matones, tiranos y gente imposible, có mo ganarles sin unirte a ellos».
[53] Trece días (Thirteen Days, 2000), protagonizada por Kevin Costner y dirigida por Roger Donaldson.
[54] En el capítulo 21, sobre negociació n, se transcribe el salmo 127 que nos dice que gracias a los «hijos de la
juventud» no seremos confundidos en los litigios. Autores espirituales consideran que los hijos de la juventud son
los buenos há bitos.
[55] I Reyes 3, 5-14.
[56] Es decir, tiene la mente en otro lugar.
[57] Global Positioning System: sistema de posicionamiento global.
[58] Mateo 7, 24-27.
[59] Ahora vuelve a ser una empresa autó noma; parece ser que la multinacional los encorsetaba.
[60] En ese centro durante el mes de enero era cuando se producía el pico de llamadas entrantes.
[61] La pared de Eiger es conocida como la pared de la muerte, la pared asesina, la montañ a má s mortífera de los
Alpes suizos. Para superarla no solo hace falta estar muy preparado, sino, sobre todo, bastante loco.
[62] Quedarse bloqueado en una emergencia es malo.
[63] Paquito Ferná ndez Ochoa fue campeó n olímpico de slalom especial en Sapporo, el 13 de febrero de 1972.
[64] Nota para los lectores jó venes: con los exá menes pasa como con el slalom, no se pueden preparar a ú ltima
hora, porque no se llega y se suspende.
[65] Lao Tse, filó sofo chino del siglo IV a. C. autor del libro Tao Te King (Sobre el camino y su poder), base de la
filosofía taoísta.
[67] Toca de origen judío, alta y apuntada, con que se cubren la cabeza en las ceremonias litú rgicas los obispos,
abades y abadesas cató licos y armenios.
[68] Juan 19,11: «Ninguna autoridad tendrías sobre mí si no se te hubiera dado de arriba».
[69] WebRTC for Enterprises: History and Use Cases. Christopher J. Vitek y Pilip E. Edholm. WebRTC Strategies.
[70] Ejemplo: Gowex.
[71] Utilizo el término inglés commoditiy porque lleva implícito en su significado que es un bien de consumo que
no aporta un valor diferencial, que no aporta valor añ adido. Se usa de forma despectiva.
[72] Walter Andrew Shewhart y William Edwards Deming son ingenieros y matemá ticos norteamericanos
especialistas en control de calidad y mejora continua. Deming se inspiró en los trabajos de Shewhart y tuvo una
gran influencia en la reconstrucció n de la industria japonesa después de la Segunda Guerra Mundial. The
W.Edwards Deming Institute.
[73] Es admirable como Perico se ha reciclado en excelente comentarista deportivo.
[74] The Trusted Advisor, David H. Maister, Charles H. Green y Robert M. Galford. Fee Press, NY, 2000.
[75] La valoració n original en inglés puede consultarse en este enlace.

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Table of Contents

1. A qué nos enfrentamos

Parte II Obstá culos y barreras

11. El gap de la comunicació n

Parte III Estrategias y herramientas

12. Qué tipo de herramientas tenemos

13. Actitudes y aptitudes

15. Proactividad e influencia

16. Hacer decisiones

18. Soporte externo

19. El departamento de aná lisis y estrategia

22. Formació n y autoformació n

23. Gestió n de reuniones

24. Desarrollo de proyectos

25. Gestió n de crisis

26. El liderazgo en los procesos de innovació n

27. Tecnologías de la informació n y la comunicació n

Parte IV Conclusiones. El ciclo de la vida

29. Comunidades y organizaciones inteligentes

30. El ciclo de la vida

Ideas claras y distintas. Lista de impacto rá pido

Un ejemplo de éxito: la red de telecomunicaciones de Mercabarna

Valoraciones conferencias internacionales

Sobre Argelich Network

Agustín Argelich Casals

© 2014, Argelich Networks

A mi querida esposa, María Eugenia,

PARTE II. OBSTÁCULOS Y BARRERAS

PARTE III. ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS

PARTE IV. CONCLUSIONES. EL CICLO DE LA VIDA

Ideas claras y distintas. Lista de impacto rá pido

Durante veinticinco añ os he estado ayudando a diferentes organizaciones a implantar las

En aquel momento, aproveché para visitar la misió n de Carmel, en la península de

En octubre de 2011, presenté en el congreso de la Society of Communications Technology

El libro está estructurado en cuatro partes:

2. Obstá culos y barreras que hay que superar.

3. Estrategias y herramientas disponibles.

4. El ciclo de la vida. La actitud de mejora y de renovació n constante.

El tercer bloque presenta estrategias y herramientas disponibles para avanzar y llevar a

No sé có mo se catalogará este libro; no sé si entra en la categoría de management o en la de

La verdad es que nunca se termina de escribir un libro y siempre estará incompleto; no se

He procurado documentar correctamente el libro y citar la mayoría de las fuentes tanto si

No solo estaré encantado de recibir cuantos comentarios, críticas (positivas o negativas),

1. A qué nos enfrentamos

Houston, tenemos un problema.

afueras de la ciudad de Chojnice, en el bosque de Tuchola, unos 270 km al noroeste de

La crisis en que vivimos

Un ejemplo de ese modelo es la sustitució n de un canal de informació n con un alto grado de

En Occidente, una manifestació n clarísima de esa cultura neomalthusiana son los

● El 69 % de la població n cree que en Españ a la mayoría de la gente solo realiza su trabajo

En el fondo nos enfrentamos a una falta de sentido y de valores, que en el á mbito de la

«A ver cuando pasamos de la envidia a la emulació n».

El vacío existencial es la neurosis colectiva de nuestro tiempo.

«Si no avanzas, retrocedes».

Sobreviven los individuos

Una pirámide invertida

Figura 1. Pirá mide demográ fica de Españ a a 1 de enero de 2013.

La pervivencia de nuestra sociedad requiere que se restablezca la tasa de natalidad. Para

Enrique Dans, profesor de la IE Business School de Madrid, en su libro Todo va a cambiar.