ESTRATEGIA COMERCIAL PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CORREAS

TRANSPORTADORAS Y CINTAS DE TRANSMISIÓN

MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

MARCOS EDUARDO SOTO BARRERA

PROFESOR GUÍA:
CLAUDIO ORSINI GUIDUGLI

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
RICARDO LOYOLA MORAGA
JAIME ZUÑIGA CASTRO

SANTIAGO DE CHILE
2018
 RESUMEN DE MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE
INGENIRO CIVIL INDUSTRIAL
POR: MARCOS EDUARSO SOTO BARRERA
FECHA: 10/9/2018
PROF. GUÍA: CLAUDIO ORSINI GUIDUGLI

ESTRATEGIA COMERCIAL PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CINTAS

TRANSPORTADORAS Y CORREAS DE TRANSMISIÓN
AbeltChile Spa, es una empresa que se dedica a la venta asistida y de manufacturación de cintas
transportadoras y correas de transmisión. La empresa mencionada con anterioridad es catalogada
como pequeña, dado que en el último año vendió aproximadamente CLP $ 156 millones, y cuenta
con 5 trabajadores en su sucursal ubicada en avenida Zurich 072, comuna La Cisterna. En cuanto
a los clientes, cabe mencionar que estos corresponden a empresas del sector manufacturero del
país.
Actualmente, el 40% de las ventas de Abeltchile corresponden a empresas que fabrican productos
de plástico y también a imprentas, lo que genera un riesgo en los posibles ingresos futuros de
Abeltchile dada la amenaza que presenta el desarrollo de estos rubros.
La presente investigación se ha puesto como objetivo general “Generar una estrategia comercial
para una empresa productora de cintas transportadoras y de transmisión, que permita diversificar
la cartera de clientes actual que sea sustentable en el tiempo, mediante la generación de ventajas
competitivas, revisando su pre-factibilidad técnico económico”.
En primera instancia se realizó un análisis de las fuerzas de Porter, donde mostró que la principal
fuerza del sector es la competencia existente entre las empresas participantes, posterior a esto se
realizó una investigación de mercado, en el cual se analizó la oferta del sector y posteriormente se
ejecutó una encuesta que permitió conocer el comportamiento de la demanda del sector y al mismo
tiempo segmentó a los clientes entregando las principales características de estos grupos. Después
se ejecutó un análisis FODA, en el que destaca la gran experiencia de los técnicos de la empresa
como una de las fortalezas y se presenta al departamento de ventas como lo más débil.
En consecuencia a lo anterior, se propuso generar una estrategia de diversificación horizontal, dicha
propuesta consiste en incorporar la venta de bandas modulares, a los productos ya vendidos, y
ofrecerlas a empresas medianas y pequeñas, dedicadas a la manufactura de alimentos y de
producción industrial
Para poder entender a los futuros clientes se realizó una segunda encuesta que permitió deslumbrar
el producto, precio, plaza y promoción que tendrá la estrategia comercial. Con respecto al producto
se determinó que se comercializarán 5 tipos de bandas modulares con sus distintos accesorios
asociados, también se ejecutará una política de precios en la que se intentará mantener un precio
menor pero parecido a las empresas actuales. Para poder acercarse más al cliente se realizará la
contratación de un segundo vendedor, se comenzará con la utilización del software CMR Hubspot,
se actualizará la página web de la empresa y se crearan manuales que ayuden al vendedor en su
labor.
Finalmente se estima que el plan generará ingresos anuales por CLP $383 millones por sobre a los
actuales, que equivalen a CLP $115 millones de margen bruto, además permitirá mejorar las
economías de escala y aumentará los ingresos de las otras líneas de comercio en un 30% y el
proyecto tiene un valor presente de CLP $344 millones evaluados a 4 años a partir de enero de
2019 con una tasa de descuento del 18%.

ii
Agradecimientos
En primer lugar quiero agradecer a Dios por darme la oportunidad de estudiar en esta universidad,
porque a pesar de todas las cosas él ha sido fiel y su amor por mi dura para siempre.
A mi familia, mi padre Emiliano Soto y mi madre Herminia Barrera quienes se han esforzado en
gran manera durante todo este largo camino académico y han creído en mí. Así también a mis
hermanos, Emiliano, Natalia, Daniela y Keren, quienes me apoyaron y se preocuparon en todo
momento. Además, es imposible dejar de lado a Emanuel Zúñiga Soto, quien acaba de llegar a
nuestras vidas y ha traído consigo nuevas alegrías. Los Amo.
A Johana Belén, quien ha sido apoyo en casi todo este proceso. Su ternura, preocupación y amor
me ayudaron cuando más lo necesite. Muchas Gracias. Te Amo.
A cada uno de mis compañeros de universidad quienes de alguna u otra forma hicieron posible
esto.
¡Gracias a Totales!

iii
 Tabla de Contenido

1. Antecedentes Generales ..........................................................................................................................9

1.1 Características de la empresa............................................................................................................9
1.2 Organigrama ....................................................................................................................................15
1.3 Proceso Productivo...........................................................................................................................16
1.3.1 Proceso Integrado de venta de productos ...............................................................................16
1.2.2 Confección o mantención de correas de transporte y transmisión .......................................17
1.2.3 Instalación en terreno ...............................................................................................................17
2. Planteamiento del Problema..................................................................................................................19
3. Objetivo ...................................................................................................................................................22
3.1 Objetivo General ..............................................................................................................................22
3.2 Objetivos específicos ........................................................................................................................22
4. Resultados y Alcances ............................................................................................................................23
5. Marco Teórico ........................................................................................................................................24
5.1 Análisis de Porter .............................................................................................................................24
5.2 Estudio de Mercado .........................................................................................................................24
5.3 Benchmarking ..................................................................................................................................24
5.4 Análisis FODA ..................................................................................................................................25
5.5 Marketing estratégico ......................................................................................................................25
5.6 Plan de marketing ............................................................................................................................25
5.7 Plan Comercial .................................................................................................................................25
6. Metodología.............................................................................................................................................26
6.1 Análisis del entorno externo ............................................................................................................26
6.2 Análisis del entorno interno ............................................................................................................27
6.3 Estrategia Comercial........................................................................................................................28
6.4 Plan de Implementación ..................................................................................................................28
6.5 Evaluación económica y conclusiones ............................................................................................28
7 Análisis del entorno Externo ..................................................................................................................29
7.1 Análisis Porter ..................................................................................................................................29
7.1.1 Rivalidad entre competidores ..................................................................................................29
7.1.2 Amenaza de nuevos Participantes............................................................................................31
7.1.3 Poder de negociación de los proveedores ................................................................................32
7.1.4 Presión de Productos sustitutos................................................................................................34

iv
 7.1.5 Poder de negociación de los compradores ...............................................................................34
7.1.6 Conclusiones de los factores de Porter ....................................................................................35
7.2 Investigación de Mercado ................................................................................................................36
7.2.1 Análisis de la Oferta ..................................................................................................................36
7.2.2 Benchmarking............................................................................................................................37
7.2.3 Análisis de la Demanda .............................................................................................................39
8 Análisis del entorno Interno ..................................................................................................................48
8.1 Análisis FODA ..................................................................................................................................48
8.1.1 Debilidades .................................................................................................................................48
8.1.2 Amenazas ...................................................................................................................................48
8.1.3 Fortalezas ...................................................................................................................................49
8.1.4 Oportunidades ...........................................................................................................................49
8.2 Matriz FODA ....................................................................................................................................50
9. Estrategia Comercial..............................................................................................................................51
9.1 Definición de la estrategia comercial ..............................................................................................51
9.2 Objetivos de la estrategia comercial ...............................................................................................51
9.3 Marketing estratégico ......................................................................................................................52
9.3.1 Segmentación .............................................................................................................................52
9.3.2 Targeting ....................................................................................................................................52
9.3.3 Posicionamiento .........................................................................................................................53
9.4 Plan de marketing ............................................................................................................................53
9.4.1 Producto .....................................................................................................................................53
9.4.2 Precio ..........................................................................................................................................56
9.4.3 Plaza ...........................................................................................................................................59
9.4.4 Promoción ..................................................................................................................................60
10. Plan de implementación .......................................................................................................................62
10.1 Indicadores......................................................................................................................................64
11. Evaluación económica ..........................................................................................................................66
11.1 Estimación de la demanda .............................................................................................................66
11.2 Evolución de los ingresos y costos asociados ................................................................................67
11.3 Gastos e inversión inicial ...............................................................................................................68
11.4 Flujo de caja y valor presenta neto ...............................................................................................69
12. Conclusiones y recomendaciones finales ............................................................................................70
13. Bibliografía ...........................................................................................................................................73

v
14. Anexos ...................................................................................................................................................74
14.1 Anexo A ...........................................................................................................................................74
14.2 Anexo B ...........................................................................................................................................78
14.3 Anexo C ..........................................................................................................................................79
14.4 Anexo D ...........................................................................................................................................79
14.5 Anexo E ...........................................................................................................................................80
14.6 Anexo F ...........................................................................................................................................80
14.7 Anexo G ...........................................................................................................................................82
14.8 Anexo H ...........................................................................................................................................83
14.9 Anexo I ............................................................................................................................................84
14.10 Anexo J ..........................................................................................................................................84
14.11 Anexo K .........................................................................................................................................85
14.12 Anexo L .........................................................................................................................................85
14.13 Anexo M ........................................................................................................................................86
14.14 Anexo N .........................................................................................................................................87
14.15 Anexo Ñ .........................................................................................................................................89
14.16 Anexo O .........................................................................................................................................90
14.17 Anexo P .........................................................................................................................................91
14.18 Anexo Q .........................................................................................................................................95
14.20 Anexo R .........................................................................................................................................97

vi
 Tabla de Ilustraciones

FIGURA 1 "COMPARACIÓN VENTAS 2016 Y 2017; FUENTE: DATOS OTORGADOS POR GERENCIA DE ABELTCHILE" ....... 10
FIGURA 2 "PARTICIPACIÓN EN VENTAS POR LÍNEA PRODUCTIVA; FUENTE: DATOS DADOS POR GERENCIA DE
ABELTCHILE" ....................................................................................................................................................... 11
FIGURA 3 PARTICIPACIÓN EN VENTAS POR LÍNEA DE PRODUCCIÓN, TIPO DE UNIÓN E INSTALACIÓN EN TERRENO";
FUENTE: DATOS OTORGADOS POR GERENCIA DE ABELTCHILE” ........................................................................... 12
FIGURA 4 "EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE VENTAS 2012-2017 Y SUS MÁRGENES; FUENTE: DATOS OTORGADOS POR
GERENCIA DE ABELTCHILE" ................................................................................................................................. 12
FIGURA 5 "MARGEN OBTENIDO POR LÍNEA PRODUCTIVA PARA EL AÑO 2017"; FUENTE: DATOS OTORGADOS POR
GERENCIA DE ABELTCHILE” ................................................................................................................................. 13
FIGURA 6 "CLIENTES QUE MÁS VENTAS GENERAN EN EL 2017; FUENTE: DATOS OTORGADOS POR GERENCIA DE
ABELTCHILE” ....................................................................................................................................................... 14
FIGURA 7 "RESIDENCIA DE LOS CLIENTES DEL AÑO 2017"; FUENTE: DATOS OTORGADOS POR GERENCIA DE
ABELTCHILE” ....................................................................................................................................................... 14
FIGURA 8 "RUBROS ATENDIDOS POR EN EL 2017 Y SU PORCENTAJE EN LOS INGRESOS; FUENTE: DATOS OTORGADOS POR
GERENCIA DE ABELTCHILE" ................................................................................................................................. 15
FIGURA 9 "ORGANIGRAMA ABELTCHILE; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA ..................................................................................... 16
FIGURA 10 “PORCENTAJE DE VENTAS MENSUAL GENERADO POR AGRÍCOLAS AÑO 2017; FUENTE: GERENCIA
ABELTCHILE" ....................................................................................................................................................... 20
FIGURA 11 "MATRIZ FODA" ........................................................................................................................................ 28
FIGURA 12 "PARTICIPACIÓN DE MERCADO POR LÍNEA DE PRODUCTO; FUENTE: INFORME DE IMPORTACIÓN POR CÓDIGO
ARANCELARIO DE LA ADUANA DE CHILE" ............................................................................................................ 30
FIGURA 13 "CRECIMIENTO INDUSTRIA MANUFACTURERA 2008-2015; FUENTE: OBSERVATORIO NACIONAL" .............. 30
FIGURA 14 “PORCENTAJE DE IMPORTACIONES REALIZADOS POR CADA FABRICADOR DE CORREAS A NUESTRO PAÍS;
FUENTE: ADUANA CHILENA" ............................................................................................................................... 33
FIGURA 15 "CANTIDAD DE EMPRESAS AGRUPADAS POR ACTIVIDAD PRINCIPAL; FUENTE: SERVICIO DE IMPUESTOS
INTERNOS" ............................................................................................................................................................ 35
FIGURA 16 "RESUMEN DE ANÁLISIS PORTER; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA” ........................................................... 36
FIGURA 17 "PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE LAS EMPRESAS EN LAS DISTINTAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN; FUENTE:
ADUANA CHILENA" .............................................................................................................................................. 37
FIGURA 18 “DESCRIPCIÓN DE LA COMPETENCIA; FUENTE: INFORMACIÓN RESCATADA DE LOS SITIOS WEB DE LAS
EMPRESAS" ........................................................................................................................................................... 39
FIGURA 19 “SEGMENTACIÓN DE EMPRESAS MANUFACTURERAS QUE OCUPAN CORREAS TRANSPORTADORAS EN SUS
DISTINTOS PRODUCTOS; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA”.................................................................................... 40
FIGURA 20 “CANTIDAD DE EMPRESAS PERTENECIENTES A LA SEGMENTACIÓN REALIZADA; FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA” ................................................................................................................................................................ 41
FIGURA 21 "CANTIDAD DE EMPRESAS ENCUESTADAS ORDENADAS POR ACTIVIDAD Y TAMAÑO"; FUENTE:
ELABORACIÓN PROPIA” ........................................................................................................................................ 41
FIGURA 22 "CANTIDAD DE EMPRESAS ALIMENTICIAS POR ACTIVIDAD Y TAMAÑO; FUENTE: SII 2015”......................... 42
FIGURA 23 "ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA REALIZADA POR EMPRESAS ALIMENTICIAS; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA”
............................................................................................................................................................................. 42
FIGURA 24 "CANTIDAD DE EMPRESAS INDUSTRIALES POR ACTIVIDAD Y TAMAÑO; FUENTE: SII 2015” ........................ 43
FIGURA 25 “ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA REALIZADA POR EMPRESAS INDUSTRIALES; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA”
............................................................................................................................................................................. 43
FIGURA 26 "CANTIDAD DE EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN POR ACTIVIDAD Y TAMAÑO; FUENTE: SII 2015” ................. 44
FIGURA 27 “ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA REALIZADA POR EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN; FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA” ................................................................................................................................................................ 44
FIGURA 28 "CANTIDAD DE EMPRESAS DE MATERIAS PRIMAS POR ACTIVIDAD Y TAMAÑO" FUENTE: SII 2015............... 45
FIGURA 29 “ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA REALIZADA POR EMPRESAS DE MATERIAS PRIMAS; FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA” ................................................................................................................................................................ 45

vii
FIGURA 30 "CANTIDAD DE EMPRESAS DE FABRICACIÓN TEXTIL POR ACTIVIDAD Y TAMAÑO; FUENTE: SII 2015” ......... 45
FIGURA 31 “ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA REALIZADA POR EMPRESAS DE FABRICACIÓN TEXTIL; FUENTE:
ELABORACIÓN PROPIA” ........................................................................................................................................ 46
FIGURA 32 "CANTIDAD DE EMPRESAS IMPRENTAS POR ACTIVIDAD Y TAMAÑO; FUENTE: SII 2015” ............................. 46
FIGURA 33 “ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA REALIZADA POR EMPRESAS IMPRENTAS; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA” 46
FIGURA 34 "ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA TOTAL PAÍS POR CORREAS; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA" ..................... 47
FIGURA 35 "MATRIZ FODA"; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA..................................................................................... 50
FIGURA 36 "EMPRESAS PROVEEDORAS DE BANDAS MODULARES"; FUENTE: INFORME DE ADUANA CHILENA .............. 55
FIGURA 37 “RESUMEN DE PRODUCTOS A COMERCIALIZAR EN LÍNEA DE BANDA MODULAR: FUENTE: CATALOGO
ENVIADO POR EMPRESA HAIRISE”......................................................................................................................... 55
FIGURA 38 “COSTO ASOCIADO A CADA MODELO DE BANDA MODULAR; FUENTE: COTIZACIÓN REALIZADA A EMPRESA
HAIRISE” .............................................................................................................................................................. 57
FIGURA 39 “COSTO ASOCIADO A LA UNIDAD DE ACCESORIO; FUENTE: COTIZACIÓN REALIZADA A EMPRESA HAIRISE”58
FIGURA 40 “COMPARACIÓN DE PRECIOS OFRECIDOS POR COMPETENCIA DIRECTA: FUENTE: COTIZACIONES REALIZADAS
A EMPRESAS NOMBRADAS” ................................................................................................................................... 58
FIGURA 41 “PRECIO OFRECIDO AL PÚBLICO POR METRO CUADRADO DE MATERIAL; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA” . 58
FIGURA 42 “NUEVO LAYOUT DEL TALLER DE ABELTCHILE; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA” ..................................... 63
FIGURA 43 “INDICADOR ASOCIADO LA VENTA DE BANDAS MODULARES; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA” ................. 64
FIGURA 44 “INDICADOR ASOCIADO A LA CAPTACIÓN DE NUEVOS CLIENTES; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA” ............ 64
FIGURA 45 “INDICADOR ASOCIADO A LAS VENTAS REALIZADAS POR LOS NUEVOS CLIENTES”; FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA .................................................................................................................................................................. 64
FIGURA 46 “INDICADOR ASOCIADO A LA SATISFACCIÓN NETA DE LOS CLIENTES; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA” ..... 65
FIGURA 47 “EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS, COSTOS Y MÁRGENES DE TODAS LAS LÍNEAS DE PRODUCTOS PARA AÑO
2019; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA” ................................................................................................................ 67
FIGURA 48 “EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS DE TODAS LAS LÍNEAS DE PRODUCTOS, PERIODO 2020-2022; FUENTE:
ELABORACIÓN PROPIA” ........................................................................................................................................ 67
FIGURA 49 “INVERSIÓN INICIAL; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA” ............................................................................... 68
FIGURA 50 “FLUJO DE CAJA ANUALES; FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA” ..................................................................... 69
FIGURA 51 “VALOR PRESENTE NETO DEL PROYECTO EVALUADO EN DISTINTOS ESCENARIOS DE RIESGO; FUENTE:
ELABORACIÓN PROPIA” ........................................................................................................................................ 69

viii
1. Antecedentes Generales

1.1 Características de la empresa

AbeltChile SPA se dedica a la fabricación, mantención y reparación de equipos transportadores,

específicamente a la fabricación y venta asistida de productos industriales, tales como correas
transportadoras fabricadas a base de polivinilo de cloruro (PVC), poliuretano (PU), cintas de
transmisión, tacos y uniones metálicas. Esta empresa se origina en el año 2011, dada la motivación
de emprender de su gerente general el señor Ricardo Valenzuela Urrea, quien consideró la
oportunidad que había en este sector industrial. La empresa está ubicada en avenida Zurich #072,
La Cisterna, Región metropolitana, Chile.
Las declaraciones estratégicas de la empresa se traducen de la siguiente forma:
Misión: “Ser una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de correas
transportadoras y de transmisión, con el compromiso de satisfacer las necesidades y expectativas
de nuestros clientes, ofreciendo calidad en los productos y servicios ofrecidos, ocupando materias
primas de gran estándar internacional y con recursos humanos comprometidos y competentes”.
Visión: “Ser una empresa líder y en constante innovación en la fabricación y comercialización de
nuestros productos”.
Historia: “La empresa AbeltChile fue fundada el año 2007, por el Sr Ricardo Valenzuela Urrea,
bajo el nombre de Valcar, esta empresa se dedicaba a la fabricación de máquinas empalmadoras1
de PVC y Caucho, en sus inicios esta empresa solo ofrecía la venta, arriendo y mantención de las
maquinas antes mencionadas. Pero en el año 2011, el fundador de la empresa, vio la oportunidad
de expandir su negocio y convertirse en una empresa que fabrica las cintas transportadoras y
ofrece una venta asistida a sus clientes. Es así como en ese año se forma definitivamente la empresa
AbeltChile SPA.”
Abeltchile Spa es una empresa pequeña2, dado que sus ventas realizadas el año 2017 fueron de
CLP$ 156.000.000 aproximadamente, actualmente tiene una dotación de 5 personas.
Es una organización de forma jurídica SpA (Sociedad por Acciones), es decir, reparte sus acciones
entre aquellos que administran la empresa sin necesidad de la existencia de un directorio, o sea,
son los gerentes los encargados de tomar las decisiones estratégicas de la empresa.
Abeltchile se rige por la Normativa Laboral Chilena para velar por los derechos de sus trabajadores,
por lo que debe considerar siempre en su estructura y gestión las medidas claves para no ir en
contra de lo estipulado en las leyes laborales.
Sin perjuicio de lo anterior, el hecho que Abeltchile tenga clientes que son de distintos sectores
económicos y rubros hace que la empresa tenga que estar al tanto de las expectativas de crecimiento
y expansión de todos los mercados a los cuales pertenecen sus clientes.
La empresa posee 4 líneas de producción y servicios, estas son (en el anexo A se pueden ver en
detalle los productos comercializados por la empresa):

1 Máquinas que alcanza grandes presiones y temperaturas y tiene el objeto de unir los extremos de las correas
2 Según la clasificación del Ministerio de Economía de Chile por cantidad de ventas
9
  Correas de arrastre: se personalizan correas que son hechas a base de polivinilo de cloruro
(PVC) o poliuretano (PU), en la cual se toman las indicaciones dadas por un cliente, estas
pueden ser las medidas de la correa, el uso de tacos3 (que tienen distintas alturas), uso de
perfil4, tipo de unión (que puede ser empalme, unión mecánica o se entrega abierta), así
también, el cliente puede elegir si quiere que la correa se instale en el lugar que este requiera
o solo sea entregada y él se encarga de instalarla. Estas correas se utilizan en el transporte
de todo tipo de producto, ya sea materias primas, productos procesados y/o envasados, entre
otros.
 Cintas de transmisión: se personalizan distintos tipos de correa, en la cual se toman las
indicaciones dadas por un cliente, las que pueden ser medias de la correa y tipo de unión
(empalme, unión mecánica o se entrega abierta), así también el cliente puede elegir si quiere
que la correa se instale en el lugar que este requiera o solo sea entregada y él se encarga de
instalarla. Se utilizan mayormente en el funcionamiento de máquinas para facilitar sus
rotaciones.
 Servicio de mantenimiento: se realiza mantenimiento de las correas de los clientes,
principalmente se hace renovación de tacos, perfiles, uniones mecánicas, empalmes, entre
otros servicios.
 Venta de productos: se venden productos sin mayor personalización, tales como
pegamentos, uniones mecánicas, tacos, perfiles, entre otros.

En otro aspecto, para el año 2017, las ventas de Abeltchile ascendieron aproximadamente
CLP $ 156 millones, mientras que para el año 2016 las ventas fueron de CLP $ 126 millones, es
decir, se observó un crecimiento anual de un 19%. En el siguiente gráfico se muestra la evolución
mensual de las ventas para los años 2016 y 2017.

Evolución Ventas
$ 18,000,000
$ 16,000,000
$ 14,000,000
$ 12,000,000
$ 10,000,000
$ 8,000,000
$ 6,000,000
$ 4,000,000
$ 2,000,000
$0

2016 2017

Figura 1 "Comparación ventas 2016 y 2017; Fuente: Datos otorgados por gerencia de Abeltchile"

3
Trozo de pvc o pu que se utiliza para inmovilizar a algún elemento que se trasporta y así transportarlo de mejor forma
4 Trozo de pvc o pu que se utiliza para aumentar la presión en la guía o dirección de la correa
10
El gráfico evidencia que las ventas que tiene la empresa son muy variables en el transcurso del año,
donde una venta del mes anterior no asegura una mejor venta en el mes que viene, así también se
evidencia que durante los meses de invierno las ventas disminuyen en cierta medida.
En el año 2017, se realizaron 973 distintos tipos de trabajos a 148 clientes diferentes, de los cuales
412 trabajos son de la línea de transmisión, 365 trabajos pertenecen a la línea de correas de arrastre,
87 trabajos se debe a la mantención de correas y 97 pertenecen a la línea de ventas de productos.
Además, es importante agregar que durante el año 2017 se realizaron 12 ventas de correas de
caucho y modulares (otro tipo bandas utilizadas para transportar productos) que no son trabajados
por esta empresa, por lo que las correas fueron adquiridas desde una empresa perteneciente a la
competencia y revendidos por Abeltchile. Estos ingresos son agregados en la línea venta de
productos.
Si se consideran los ingresos generados, estos se grafican de la siguiente manera:

Participación en ventas por línea productiva

Producto; $ 19,703,439.16 ; 13% Transmisión;

$ 47,509,138.96 ;
30%

Mantención;
$ 18,416,272.27 ; 12%

Arrastre ; $ 70,779,161.45 ; 45%

Figura 2 "Participación en ventas por línea productiva; Fuente: Datos dados por gerencia de Abeltchile"

De acuerdo con la figura 2, es evidente que la línea de arrastre y de transmisión, constituyen el

75% de las ventas de la empresa. Es por esto, que para entender de mejor forma el funcionamiento
de la empresa, es necesario segmentar por el tipo de trabajo realizado considerando solamente las
líneas anteriormente mencionadas. El trabajo se divide en tipo de unión (empalme, unión mecánica
o abierta), y la realización o no de una instalación en terreno. Esta segmentación se plasma en la
figura 3, la que da cuenta que los trabajos que más ventas generan son: arrastre con unión mecánica
(24%), transmisión con empalme en la empresa (18%) y arrastre con empalme en la empresa (15%).
Además, si se toma en cuenta la cantidad de trabajos realizados y los ingresos que generaron,
resulta que en promedio por cada trabajo de la línea de transmisión se realizó el cobro CLP $
115.313 y por cada trabajo en la línea de arrastre se cobró CLP $193.915.

11
 Participación en ventas por línea de producción, tipo de unión
realizada y realización de visita
7.02%
3.73%
24.61%
12.94%

6.10%
18.10%
15.41%
12.08%

Transmision abierta Transmision con Union mecanica

Transmision con empalme en terreno Transmision con empalme en empresa
Arrastre con empalme en terreno Arrastre con empalme en empresa
Arrastre abierta Arrastre con Union mecanica

Figura 3 Participación en ventas por línea de producción, tipo de unión e instalación en terreno"; Fuente: Datos otorgados
por Gerencia de Abeltchile”

Las ventas obtenidas por la empresa en el año 2017 generaron ingresos cercanos a los
CLP $ 156.000.000, siendo el año que más ventas produjo desde su creación. La evolución que ha
tenido esta empresa se puede ver en la figura 4

Evolucion historica de ventas y margenes

$ 180,000,000
$ 156,407,665
$ 160,000,000
$ 140,000,000 $ 126,359,074
$ 120,391,907
$ 114,142,943 $ 113,894,489
$ 120,000,000 $ 111,994,764
$ 100,000,000
$ 80,000,000
$ 60,000,000
$ 37,864,946
$ 40,000,000 $ 24,909,548 $ 23,959,942 $ 24,844,989 $ 27,959,485
$ 18,594,395
$ 20,000,000
$-
2012 2013 2014 2015 2016 2017

Ventas Margen Bruto

Figura 4 "Evolución histórica de ventas 2012-2017 y sus márgenes; Fuente: Datos otorgados por gerencia de Abeltchile"

Si se considera el margen generado por cada línea productiva obtenido en el año 2017 se plasma
de la siguiente forma:

12
 Margen bruto por linea productiva
$ -1,870,142
Producto

Mantencion $ 857,720

Arrastre $ 24,652,350

Transmision $ 14,225,018

$ -5,000,000 $- $ 5,000,000 $ 10,000,000 $ 15,000,000 $ 20,000,000 $ 25,000,000 $ 30,000,000

Figura 5 "Margen obtenido por línea productiva para el año 2017"; Fuente: datos otorgados por gerencia de Abeltchile”

Con respecto a las figuras anteriores, se puede concluir que la línea productiva más importante es
la de arrastre, que representa el 45% de las ventas para la empresa, este ítem consigue una
marginalización bruta de CLP $24.652.350, equivalente al 65% de los márgenes totales de la
empresa y le sigue la línea de correas de transmisión que representa el 38% de los márgenes totales.
En oposición, la línea venta de producto presenta pérdidas durante el año 2017, este declive se debe
a que los productos son comprados a otras empresas del rubro (correas modulares y correas de
caucho) y revendidos, por lo que su precio de venta es muy parecido al de compra, lo que
imposibilita generar gran margen, sumado que al revender un producto el margen que deja no cubre
los costos asociados a la venta. Así también, la línea de mantención presenta solo un 5% de margen
sobre sus ventas, esto por las razones nombradas recientemente.
Es necesario referir que la línea de arrastre produce un margen del 35% en sus ventas, y la línea de
transmisión de un 30%, la diferencia entre estos, se debe principalmente a que la línea de
transmisión tiene más horas hombres involucradas en la realización de sus productos, dado que el
proceso productivo conlleva más visitas a las empresas para la instalación de la correa. Además,
es importante mencionar que para el año 2018 se espera que las ventas asciendan a
CLP $174.000.000.
Finalmente respecto a las ventas, se puede decir que la empresa se encuentra en un crecimiento
constante desde su fundación, como se muestra en la figura 4, teniendo en cuenta que la empresa
comenzó sus operaciones con esa cantidad de ventas, ya que heredó clientes de la empresa Valcar,
que fue el primer emprendimiento del gerente.
Abeltchile cuenta con una cartera histórica de aproximadamente 250 clientes, siendo estos de
diferentes rubros y sectores económicos, tales como agrícolas, packing, gimnasios, imprentas,
fabricadores de plásticos, panaderías, molinos, viñas, entre otros. Dentro de estos clientes se
encuentran empresas tales como, Copesa, Alimentos Nutrabien, Imprenta RR Donelly, Molinera
San Cristóbal, entre otras.

13
Como se observa, los clientes que tiene Abeltchile pertenecen a empresas manufactureras, ya que
estas son las que cuentan con un proceso productivo continúo en línea, es por esto, que necesitan
correas de arrastre y de transmisión para cumplir con la labor que realizan.
La empresa en el año 2017 tuvo 148 clientes, de los cuales es necesario destacar que el 53% de las
ventas efectuadas fueron realizadas solo por 20 empresas, dejando el 47% restante repartido entre
las otras 128 empresas, el detalle se observa a continuación:
Nombre Empresa % Venta
1 ARIEL ENOC PINILLA OLIVA SUBCONTRATISTA EN OBRAS MENORES
6.61%
2 PLASTISERVI LIMITADA 3.32%
3 GREENPLAST S A 3.31%
4 ORTIZ INGENIEROS LIMITADA 3.19%
5 SERVICIO TECNICO SERTEC LIMITADA 3.12%
6 ENVASES Y LITOGRAFIA AGUILA S A 2.92%
7 RECIPET SA 2.87%
8 ELABORADORA DE ALIMENTOS DONIHUE LIMITADA 2.84%
9 AGRICOLA PORTO LIMITADA 2.59%
10 FAZ INDUSTRIAL SPA 2.46%
11 ALUSA CHILE S. A. 2.45%
12 COPESA S A 2.37%
13 VINA ERRAZURIZ S A 2.08%
14 RUTH ORELLANA LOPEZ 2.04%
15 EXPORTADORA SAN ESTEBAN S A 2.04%
16 W O R TECNOLOGIA LIMITADA 1.91%
17 EDITORA E IMPRENTA MAVAL SPA 1.77%
18 COMPANIA MOLINERA SAN CRISTOBAL S.A. 1.75%
19 MOLLER RYB IMPRESORES LIMITADA 1.63%
20 AGRISOUTH ESTATES CHILE S A 1.63%
21 Otras 128 Empresas 47%

Figura 6 "Clientes que más ventas generan en el 2017; Fuente: Datos otorgados por gerencia de Abeltchile”

En vista y considerando la figura anterior, si estas empresas se agrupan por su residencia (figura
7), hay que referir que una gran parte de los clientes son de la Región Metropolitana, debido
principalmente a las visitas que debe realizar la empresa, tanto de pre venta como de instalación de
una correa. A pesar de eso, la empresa se ha extendido y ha realizado visitas a clientes con
residencia en la sexta, quinta y séptima región. Alcanzando de igual modo a clientes de residencia
más lejana a través de envíos de productos mediante encomienda con empresas de transporte
externas.
Region Residencia Empresa Cantidad en Region
Decimoquinta 1
Cuarta 1
Quinta 8
Metropolitana 106
Sexta 13
Septima 15
Octava 4
Novena 3

Figura 7 "Residencia de los clientes del año 2017"; Fuente: Datos otorgados por gerencia de Abeltchile”
14
La empresa tiene una gran variedad de clientes que pertenecen a distintos rubros, estos han
permitido tener los ingresos que se tienen el día de hoy, a continuación, se muestran los rubros que
fueron atendidos en el año 2017 y su participación en las ventas:
Industria % de las ventas
Plásticos 19.92%
Agrícolas 16.81%
Imprentas 14.78%
Competencia 11.11%
Maestranzas 9.40%
Construcción 8.16%
Alimentos 7.19%
Molinos 4.82%
Otras 7.80%
Figura 8 "rubros atendidos por en el 2017 y su porcentaje en los ingresos; Fuente: Datos otorgados por gerencia de
Abeltchile"

Como se puede observar, el 52% de los ingresos de Abeltchile es generado por tres rubros de
clientes: la industria del plástico (fabricadores de envases y bolsas de plástico), agrícolas (de
arándano y nueces) y las imprentas.
Otra característica a mencionar es que cerca del 11% de los ingresos son producidos por la venta a
la competencia directa de Abeltchile, cuando esta se queda sin stock de correas y/u otros productos.
El resto de las ventas se hacen a empresas tales como maestranzas, industria (empresas que fabrican
elementos utilizados para la construcción), empresas alimenticias, molinos, panaderías y viñas, las
cuales representa solo el 35% de las ventas realizadas en el año 2017.

1.2 Organigrama

Actualmente Abeltchile cuenta con una dotación de 5 trabajadores, entre personal administrativo,
técnicos, vendedores y el gerente general.
La empresa está dirigida por su gerente general, quien se preocupa del cumplimiento de las políticas
de la empresa, de la importación de las materias primas, del departamento de ventas y de los
aspectos administrativos de la empresa.
El área de ingeniería, a cargo del señor Víctor Castro y conformada por 2 técnicos que se preocupan
de la confección de las cintas de arrastre, de transmisión y mantención de correas, velando por los
requerimientos técnicos que solicitan los vendedores, esta área también se encarga del servicio de
unión en terreno que la empresa realiza.
El área de ventas, a cargo del gerente de la empresa y conformada por 1 vendedor, se
responsabilizan de generar lazos con los clientes, contestando preguntas, asistiendo a visitas en las
empresas con el objetivo de generar y aumentar la confianza con la empresa y preocuparse que se
realice la compra de los productos ofrecidos por Abeltchile.

15
Finalmente, existe un área de contabilidad, la cual se ocupa de las finanzas, esta es realizada a
través de un servicio externo a la empresa.

Gerencia
General

Área Área de
Ingeniería (1) Ventas

Servicio Vendedores
Técnico (2) (1)

Figura 9 "Organigrama Abeltchile; Fuente: Elaboración propia

El alumno se encuentra en la gerencia general de la empresa, realizando la memoria, en donde se

relaciona directamente con el gerente.

1.3 Proceso Productivo

Dentro de los procesos productivos que se pueden destacar, se encuentran los siguientes:
1.3.1 Proceso Integrado de venta de productos

Este es un proceso general que realiza la empresa para llevar a cabo la venta de un producto o
servicio y hacer una entrega efectiva.
En primer lugar se recibe la consulta de un cliente, el cual requiere cierto producto o servicio.
Luego el vendedor hace entrega de una asesoría técnica del producto o servicio, donde se
consideran las especificaciones del cliente. La asesoría también se puede realizar en terreno, si se
estima pertinente. Posteriormente el vendedor ofrece una cotización al cliente.
Se espera un tiempo moderado al cliente, el cual, en su libre decisión, puede optar por la oferta de
la empresa o consultar en la competencia. Si el cliente acepta las condiciones de compra, debe
enviar al vendedor una orden de compra.
La orden de compra es visada por el gerente de la empresa, lo que permite realizar la venta del
producto o servicio y se le registra en un libro virtual.

16
Posteriormente se envía una orden al encargado de taller, el cual coordina la labor de confección,
y se la asigna a algún operario, con un tiempo específico de confección. Luego de que se completa
este tiempo, se entrega el producto para su posterior etiquetado y despacho.
En el caso que fuera un servicio en terreno, el encargado de taller, asigna a operarios para que se
trasladen al trabajo de terreno que se requiere.
Es importante destacar que el área de ventas también se preocupa de generar visitas y/o reuniones
con distintas empresas, ofreciendo los productos comercializados por Abeltchile.
Dentro de la confección del taller se pueden considerar dos procesos, la confección o mantención
de correas de transporte y transmisión, y la instalación en terreno de correas.

1.2.2 Confección o mantención de correas de transporte y transmisión

Acerca de la confección de una correa, en primera instancia se considera la materia prima que haya
escogido el cliente, correa de arrastre o de transmisión, luego se dimensiona la correa según las
especificaciones del comprador, las cuales pueden ser largo, ancho y grosor de la correa.
Si la correa es de arrastre, y se desea agregar tacos y/o perfiles, se utiliza un equipo que tiene forma
de pistola, el cual, mediante electricidad, alcanza altas temperaturas, próximas a 160 [°C], y se
fusiona el separador o taco a la superficie de la correa, para luego apernarse directamente.
Si fuera el caso de una mantención o correa de transmisión se realiza el trabajo previamente
acordado por el cliente.
Si fuere el caso de la venta de un producto, el vendedor o encargado de taller procede a entregar el
producto requerido al cliente.
El layout del taller se encuentra en el anexo B.

1.2.3 Instalación en terreno

Si el cliente solicitó que se le instale la correa en terreno, el encargado de taller enviará a los
técnicos requeridos para hacer dicha instalación, por lo general la instalación en terreno consiste
en vulcanizar correas para no desarmar una maquina, dado que es muy compleja en su armamento.
La vulcanización de correas se realiza cuando se requiere hacer una correa sin fin, es decir, una
correa que forme una sola unidad. Este proceso le confiere a la correa una mayor estabilidad,
dureza, durabilidad, resistencia a ataques químicos y permite su elasticidad natural.
Para esto se toma la correa que se desea vulcanizar en sus extremos, se dimensiona según las
estipulaciones dadas por el cliente y se lleva hacia un soporte, donde se hacen coincidir los
extremos teniendo en cuenta lo anterior.
Sobre el soporte se encuentra un equipo mixto de prensaje que alcanza altas presiones, y que tiene
en su estructura una caja metálica, la cual permite la entrada de un volumen de agua. Esta agua se
calienta, se vaporiza y alcanza temperaturas cercanas a 160[°C]. Además, este vapor genera una
presión que se utiliza en el prensado. Este equipo se alimenta por medio de electricidad.

17
La correa se somete a una determinada presión y temperatura, y de esta manera se promueve la
reacción química, proceso que demora aproximadamente 60 minutos. En general, para que se
realice un proceso de vulcanización se utiliza azufre, que permite un entrecruzamiento de los
enlaces de carbono con el azufre, que le confiere las propiedades mencionadas. En este caso, se
utilizan pequeñas cantidades, que se aplican sobre la correa.
Luego de que el tiempo de proceso se termine, se espera a que la correa se enfríe y alcance la
temperatura ambiente.
Para finalizar es importante señalar que dentro del proceso productivo que tiene la empresa, la
venta asistida juega un rol fundamental para la adquisición de un nuevo cliente, ya que es en este
punto en el que se muestra la experiencia de la empresa hacia el rubro del cliente.
El proceso se muestra, de forma general, en el anexo C

18
2. Planteamiento del Problema

Abeltchile, desde sus inicios ha experimentado un crecimiento sostenido en sus ventas. No

obstante, su gerente general, quien está a cargo de la estrategia de ventas, y además es el solicitante
de esta tesis, ha experimentado cierta inquietud dado que sus ingresos dependen fuertemente de
solo algunos rubros, los que de alguna u otra forma hacen que la empresa vea las posibilidades de
crecimiento comprometidas.
El problema que presenta la empresa se genera por la participación que tiene cada rubro en los
ingresos, por lo que para ahondar en dicho problema primero se detallarán los porcentajes de
incidencia que tiene cada rubro en las ventas, posteriormente se mostrará qué rubros generan
preocupación y donde se encuentran en riesgo las posibilidades de crecimiento si continúan
dependiendo de estos rubros.
Empezando por considerar los porcentajes de ventas del año 2017, como se plasmó en la figura 8,
se puede observar que los rubros que más ventas generan a la empresa son el de los plásticos,
agrícolas e imprentas, estos 3 rubros representan aproximadamente el 52% de las ventas obtenidas
por Abeltchile el año pasado. La situación que más de la mitad de las ventas son realizadas en estos
rubros provoca preocupación en la gerencia general y el departamento de ventas de Abeltchile,
dado que, estos rubros experimentan diferentes problemas, los cuales se detallan a continuación:

 Rubro del Plástico

En este rubro se encuentran todas aquellas empresas que fabrican envases de plástico,
envoltorios de plástico y bolsas de plástico.
El problema existente con este rubro es que desde un tiempo a esta parte se ha cuestionado
el uso del plástico, dado el daño que este genera en el planeta tierra5, esto ha llevado consigo
que en nuestro país se tomen medidas, tales como prohibición del uso de bolsas de plástico6,
aumentar la reutilización, disminuir el uso de recipientes plásticos, entre otras. Todo esto
con el objetivo de disminuir el uso del plástico y a la vez crear conciencia en la sociedad
del daño que este causa. Como consecuencia de lo expuesto anteriormente la empresa ve
que los ingresos que genera esta industria se sienten amenazados y sin la posibilidad de
expandirlos en el tiempo.

 Rubro de las Agrícolas

En este ítem, se encuentran las empresas que luego de cosechado el fruto de la tierra, se
empacan y lo venden a sus clientes, si bien esta industria no presenta restricciones o
mayores problemas de forma externa a su mercado, como en el caso anterior, si genera un

5
Gráficos para entender por qué el plásticoo es una amenaza para nuestro planeta, Diario el Mostrador, 20/03/2018

6
Las claves la nueva ley prohibirá bolsas plásticas ciudades costeras chile, Diario La Tercera, 20/03/2018
19
 problema que afecta a los servicios que ofrece la empresa. A continuación se muestra el
porcentaje de ingreso que genera mensualmente el rubro de las agrícolas.

% Ventas Agricolas
25.0

20.0

15.0

10.0

5.0

0.0

Figura 10 “Porcentaje de ventas mensual generado por agrícolas año 2017; Fuente: Gerencia Abeltchile"

Como se puede observar en el grafico anterior, existe cierta estacionalidad en las ventas que se
generan en este ítem, realizándose el 60% de las ventas en los primeros 5 meses del año. La
estacionalidad antes mencionada genera inquietud en Abeltchile, ya que hace que exista una
sobrecarga laboral en el servicio técnico.
Conviene subrayar que los técnicos del rubro, son calificados según la experiencia, y para
contratar a alguien se requiere un tiempo de capacitación y trabajo guiado, lo que genera una
dificultad en Abeltchile contratar a un nuevo técnico solo por el periodo de alta demanda del
sector agrícola, y posteriormente no tenga tareas para asignarle. En consecuencia, la
dependencia del sector agrícola, resta aún más, la eficiencia de la empresa.
 Rubro de las Imprentas

En este sector tenemos las empresas manufactureras de productos, como periódicos, libros,
revistas, formularios comerciales, tarjetas de felicitaciones y otros materiales.
Como se mostró más arriba las imprentas representan el 15% de los ingresos que tiene la
empresa, el problema que genera este rubro tiene relación con el poco y casi nulo crecimiento
que ha tenido en el último tiempo en nuestro país, es más, según el reporte del sector de la
industria manufacturera emitido en el 2016 por la SOFOFA, detectó que durante el año 2015
este rubro cambió su estrategia productiva y disminuyó la elaboración de diarios, revistas y
publicaciones periódicas, en este estudio también se indica, que sólo en el año 2014 un 13% de
las imprentas cambiaron de rubro.
Otro antecedente que se tiene para respaldar el problema con este sector, fue otorgado por RRC
Casals Consultants, consultor del sector gráfico, publicaciones y libros para la artes gráficas,
quien detectó, que en Europa el 27% de la industria de las imprentas cerraron o acabaron sus

20
 operaciones por falta de producción y proyectó que durante los próximos 5 años (2018-2022),
el 24% de las imprentas en américa latina deberían cerrar sus puertas por falta de producción.
En conclusión, podemos decir que este rubro tiene pocas opciones de crecer y por ende pocas
opciones de proyectar un crecimiento en las ventas de la empresa.

Si bien la empresa ha demostrado cierta capacidad de crecimiento en los últimos años, actualmente
existe un escenario complejo que hace que la organización deba replantearse lo que hasta el día de
hoy ha construido.
Las amenazas externas a las empresas siempre están presentes, pero depende de cada empresa
como las enfrenta, considerando además, que es normal dentro de los ciclos económicos que
algunos sectores tengan más éxito que otros, es importante que la empresa apunte a distintos
mercados, con capacidad responder de mejor manera a los diferentes rubros. Por lo que, Abeltchile
se encuentra en riesgo si no es capaz de desarrollarse en otros sectores de la economía y competir
con otras empresas, en donde se vislumbre su ventaja competitiva para obtener nuevos clientes.
Finalmente, se hace fundamental identificar, llegar a los potenciales clientes y atraerlos hacia la
empresa, dependiendo del modelo de negocio que la empresa tenga. Por lo tanto, considerando el
problema esta investigación estará enfocada hacia la óptima construcción de una nueva estrategia
comercial para Abeltchile, obedeciendo a las estrategias pertinentes para ganar posición de
mercado.

21
3. Objetivo

Dado el problema planteado, se presenta el objetivo general y los objetivos específicos que tendrá
esta tesis:

3.1 Objetivo General

Generar una estrategia comercial para una empresa productora de cintas transportadoras y de
transmisión, que permita diversificar la cartera de clientes actual, que sea sustentable en el tiempo
mediante la generación de ventajas competitivas, revisando su pre-factibilidad técnico económico.

3.2 Objetivos específicos

- Investigar el entorno externo de la empresa para identificar las oportunidades y amenazas

existentes.
- Realizar una investigación de mercado sobre los potenciales clientes de la empresa para
captar atributos esenciales y crear perfiles de estos.
- Generar una comparación de la competencia directa de Abeltchile, para recopilar la
información con respecto a buenas prácticas y tendencias de las empresas líderes del sector.
- Investigar el entorno interno de la empresa para identificar las fortalezas y debilidades de
la empresa.
- Definir el marketing estratégico, mediante el diseño de la segmentación, targeting y
posicionamiento.
- Definir el plan de marketing, mediante el diseño del precio, producto, plaza y promoción.
- Realizar una evaluación económica de la estrategia comercial seleccionada.

22
4. Resultados y Alcances

Los resultados esperados de este trabajo son:

- Se identificarán y caracterizarán los servicios que ofrece la competencia de la empresa en

estudio, con especial énfasis en aquellos servicios que también son ofrecidos por Abeltchile.
- Acciones a realizar para disminuir las brechas que existen entre la situación actual y las
necesidades de los nuevos mercados a abarcar.
- Presentar una propuesta de estrategia comercial que mejore la situación actual de la
empresa.

Además, debido a la existencia de limitaciones técnicas y/o prácticas, como la falta de recursos a
disposición, falta de tiempo o de mejor información, se debe definir la profundidad y alcances que
se esperan para este proyecto, para así poder cumplir de mejor forma los objetivos.

Específicamente, el desarrollo del trabajo de tesis deberá abarcar la estrategia a proponer, aplicadas
a potenciales mercados previamente estudiados, con la metodología detallada y haciendo solo
énfasis en la industria manufacturera chilena.

Así mismo, en el análisis de la competencia, solo se estudiarán empresas que son análogas a
Abeltchile, es decir, que dentro de sus productos y servicios ofrecen lo mismo que la empresa en
estudio. Así también se realizará un análisis del negocio de la empresa.

Finalmente es importante destacar que el trabajo de tesis es propositivo y por lo tanto la

implementación de ésta queda fuera del alcance, dado el tiempo que se tiene.

23
5. Marco Teórico

Para abordar el objetivo de esta tesis se detallarán los siguientes conceptos:

5.1. Análisis de Porter

Corresponde a un análisis estratégico del entorno externo de la compañía, este análisis estará
guiado por el libro “Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y
de la competencia” del autor Michael Porter (1982). Este libro, en sus primeros capítulos, plantea
una técnica de análisis estructural de sectores industriales, en donde nombra el análisis de 5 fuerzas
que son las que mueven la competencia en un sector industrial, las 5 fuerzas son:
- Intensidad de Rivalidad entre Competidores: La rivalidad entre los competidores
existentes da origen a manipular su posición, utilizando tácticas como la competencia en
precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio
al cliente o de la garantía.
- Amenaza de Nuevos Participantes: la formulación de nuevas empresas en un sector
industrial aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y,
con frecuencia, recursos sustanciales.
- Amenaza de Sustitución: las empresas en un sector están compitiendo, en un sentido general,
con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de
un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas de la industria pueden
rentabilizar.
- Poder de Negociación de los Clientes: los compradores compiten en el sector industrial
forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo
que los competidores compitan entre ellos (todo a expensas de la rentabilidad de la industria).
- Poder de Negociación de Proveedores: Los proveedores pueden ejercer poder de
negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios
o reducir la calidad de los productos o servicios.

5.2 Estudio de Mercado

El objetivo que tiene la realización de un estudio de mercado es el conocer el estado actual y la

evolución que tendrá un mercado en particular, la idea es que la información que se recolecta en el
estudio sirva para tomar mejores decisiones comerciales y operacionales. Este estudio, además, se
investiga sobre la oferta existente en el sector y también la demanda.

5.3 Benchmarking

Un benchmarking tiene como finalidad poder comparar distintos productos o servicios que se
presentan como alternativas de solución dentro de un mismo mercado. Para así poder establecer

24
mejores prácticas a aplicar en una determinada industria, y alcanzar grandes estándares (Elmuti &
Kathawala, 1997).

5.4 Análisis FODA

Para complementar el análisis anterior, se realizará un estudio de las competencias y motivaciones

de la empresa en relación a su escenario actual. Para lo anterior, se añadirá un análisis FODA
(Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Propuesta por Albert S. Humphrey

5.5 Marketing estratégico

Se entiende por marketing estratégico las decisiones estratégicas ligadas a la segmentación del
mercado, a la selección de un mercado meta y al posicionamiento de la empresa para cada uno de
los segmentos escogidos.

5.6 Plan de marketing

Un plan de marketing hace referencia a las 4P de la mercadotecnia: producto, precio, promoción y

plaza, aunque cabe destacar, que en este último tiempo han surgido 3 nuevas “P”: Physical evidence
(experiencia del usuario con el servicio o producto ofrecido), Personas (representan los valores de
la compañía) y Procesos (certifican la calidad del producto o servicio ofrecido), todas fuentes de
ventaja competitiva.

5.7 Plan Comercial

Se entiende por plan comercial a la planificación de los objetivos de ventas de una compañía,
especificando la manera en que se conseguirán, y la forma en que se cuantificarán en el
presupuesto. Forma parte del plan de negocio de la compañía y trabaja a la par con los distintos
planes existentes (plan operacional, plan de recursos humanos, plan de marketing, etc…). Dicha
planificación debe ir acompañada de un análisis estratégico y táctico sobre las variables que rodean
al negocio en cuestión.

25
6. Metodología

6.1 Análisis del entorno externo

Para el análisis se realizarán entrevistas semiestructuras e investigación de datos publicados por la

Aduana Chilena con respecto a importaciones realizadas en nuestro país, también se ocupará
información confeccionada por el Servicio de Impuestos Internos, a modo de cuantificar las
empresas existentes en Chile.
En primera instancia se realizará el análisis Porter con el objetivo de concluir cuales son las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno de la compañía.
Como se comentó, para poder determinar la intensidad de las fuerza de Porter se utilizará el libro
“Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia”
del autor Michael Porter (1982). El autor define que para determinar la intensidad de una fuerza se
deben cumplir los siguientes parámetros:
- Intensidad de Rivalidad entre Competidores: para que la intensidad de la fuerza sea muy
alta se debe determinar la existencias de un bajo número de competidores, un crecimiento lento
del sector industrial, altos costos fijos de almacenamiento, falta de diferenciación del producto
ofrecido, gran diversidad de competidores (en cuanto a origen, diferentes estrategias utilizadas
y tamaños de empresas) y grandes barrera de salida.
- Amenaza de Nuevos Participantes: para que la intensidad de esta fuerza sea muy alta se
debe determinar la no existencia de economías de escala, baja diferenciación del producto
ofrecido, bajos requisitos de capital inicial, fácil acceso a canales de distribución, la no
existencia de curva de aprendizaje y no existencia de tecnología especializada.
- Amenaza de Sustitución: Para identificar un producto sustituto es cosa de buscar otros
productos que puedan desempeñar la misma función que el producto del sector industrial.
- Poder de Negociación de los Clientes: para que la intensidad de esta fuerza sea muy alta se
debe determinar la existencia de pocos clientes que compran gran parte de la producción, un
costo bajo de cambio de proveedor (por parte de los clientes), amenaza de los compradores por
integración hacia atrás y la existencia de productos estándar o poco diferenciados.
- Poder de Negociación de Proveedores: para que la intensidad de esta fuerza sea muy alta se
debe determinar la existencia de un número pequeño de proveedores, la amenaza de integración
hacia delante de los proveedores, que los proveedores vendan un insumo importante para el
negocio del comprador y que exista un alto costo por cambio de proveedor.
Es por esto que se analizará cada uno de los factores mencionados para determinar la intensidad de
cada una de las fuerzas de Porter.
Posteriormente se realizará el estudio de mercado el cual será dividido en dos partes, la primera
será el estudio de la oferta, en el cual se analizará los datos entregados por la Aduana Chilena para
determinar el material importado por las empresas del sector, lo que permitirá determinar la
participación de mercado que tienen las empresas del rubro.
26
También se realizará el Benchmarking, con el objetivo de comparar a la empresa con sus
competidores, para esta comparación se determinó que se comparará a Comercial Tecnova,
Ammeral Beltech, Forbo Sieglin y Comercial Pacific, con Abeltchile, estas empresas son conocidas
por ser las que ofrecen la mayor calidad en sus productos y servicios, ser las más antiguas y estar
dentro de las más grandes del sector.
A partir de la información pública de sus sitios web y entrevistas a algunos gerentes de las empresas
se pretende realizar una comparación de los siguientes aspectos:
a. Diferencias globales de los sitios web (haciendo énfasis en la descripción de servicios,
cómo muestran su experiencia y como muestran su empresa).

b. Analizar si existe asociación con otras empresas.

c. Participación en los mercados a abordar.

Finalmente se llevará a cabo una investigación para determinar la demanda, es decir un estudio de
los clientes del rubro, con el objetivo de levantar atributos esenciales para el correcto diseño de la
estrategia comercial. Esta investigación considera la estimación del mercado meta ligada al plan
comercial. Para ello, se utilizarán distintas fuentes de información, tales como el catastro de
empresas que realiza el Servicio de Impuestos Internos (SII) y además se realizará visitas y
encuestas telefónicas a diferentes empresas clientes del rubro, todo esto con el objetivo de recopilar
la mayor cantidad de datos posibles respecto a los potenciales clientes.

6.2 Análisis del entorno interno

El objetivo en el análisis interno es realizar una investigación descriptiva, para esto se comenzará
con una entrevista al gerente general de la empresa, al encargado del taller y a un vendedor de la
empresa Abeltchile, para que ellos comenten y también comparen a la empresa con su competencia.
Así también será necesario recopilar información de la empresa para realizar una exploración
estratégica, analizando registros de trabajos anteriores.
El objetivo de la información anterior es poder recopilar la información necesaria para realizar el
análisis FODA y sus respectivas estrategias.
Una vez realizados los pasos anteriores, es importante hacer un análisis comparativo respecto a las
competencias de Abeltchile, su oferta y los servicios que tiene, versus las necesidades de los
mercados actuales que quiere abordar para así también identificar posibles falencias o brechas de
mejoras, para cumplir con la demanda actual de capital humano especializado.
Con estos pasos se pretende finalmente, encontrar los factores que presenten oportunidades para la
empresa y de este modo, sugerir la nueva estrategia. Por último, es importante estimar su
prefactibilidad tanto a nivel técnico como económico para la empresa.

27
 6.3 Estrategia Comercial

Con la información recolectada en los pasos anteriores se procederá, en primera instancia, a la

construcción de la propuesta comercial para su posterior elección, mediante la construcción de la
matriz FODA propuesta por Thomas L. Wheelen y J. David Hunger en su libro “Administración y
políticas de negocios”.

Figura 11 "Matriz FODA"

Posteriormente se seleccionará la postura estratégica y los objetivos del plan comercial, además
mediante la realización de una segunda encuesta enfocada en las empresas seleccionadas para ser
clientes se realizara la elección de un precio, producto, plaza y promoción.
6.4 Plan de Implementación

Se diseñara un plan de implementación con los ajustes necesarios para que el plan estratégico pueda
ser cumplido dentro de la empresa.
6.5 Evaluación económica y conclusiones

Se evaluará económicamente la estrategia comercial y se presentarán conclusiones y

recomendaciones para aplicar el plan comercial escogido.

28
7 Análisis del entorno Externo

7.1 Análisis Porter

7.1.1 Rivalidad entre competidores

Número de competidores
Actualmente existen 18 competidores directos de Abeltchile, además, como se detalló
anteriormente, hay distintas líneas de trabajo para estas empresas, por lo que podemos decir que
hay un liderazgo por cada “línea”. En la línea de arrastre existe un liderazgo de la empresa Ammeral
Beltech, seguido por Kunstman y Comercial Tecnova con un 14%, 13% y 12% respectivamente.
Para la línea de transmisión se observa que existen menos competidores, pero este ítem es liderado
por la empresa Indumark, Forbo y Tecnicor con un 24%, 22% y 14% de participación
respectivamente. Es importante destacar que la participación se calculó a base de la información
otorgada por la Aduana chilena, el cual detalla las materias que fueron importadas por distintas
empresas para un código arancelario en específico, a este informe se le realizó una revisión
exhaustiva de sus datos y se determinó la cantidad de empresas importadoras de correas en el año
2017. Para poder determinar la cantidad importada de cada empresa se revisó la cantidad de
kilogramos importados para cada una de las líneas de producción, en primera instancia se
determinó todas las empresas que importaban este tipo de correas, luego se investigó que empresas
eran las que tenían fines comerciales con las bandas, posteriormente se eliminaron de la muestra
las empresas que no tenían fines comerciales con las bandas, después se sumó el total de kilogramos
importados por las empresas en cuestión y finalmente, se dividió la cantidad importada por cada
una de las empresas y el total importado. Es importante destacar que este trabajo se realizó para
cada una de las líneas de comercialización.
Finalmente la participación que tiene cada empresa en las ventas de correas de arrastre y de
transmisión, es la siguiente:
Empresa % Participación % Participación
Arrastre Transmisión
1 Ammeral Beltech 14.05% 9.4%
2 Kunstmann 13.43% 0.0%
3 Comercial Tecnova 12.79% 0.0%
4 Polybandas 11.18% 0.0%
5 Tecnisa 7.96% 0.0%
6 Bandex 7.25% 4.5%
7 Indumark 7.23% 24.1%
8 Forbo 6.36% 22.4%
9 Comercial Pacific 5.38% 12.5%
10 AbeltChile 3.43% 2.9%
11 Tecnobelt 3.40% 0.0%
12 Provinseg 2.74% 2.4%
13 Correas y Servicios 2.11% 0.0%
14 Tecnicor 0.97% 14.5%

29
 15 Tecnovulco 0.76% 0.0%
16 Ducasse 0.47% 7.2%
17 Brehimbauer 0.41% 0.0%
18 Corpal 0.05% 0.1%
Figura 12 "Participación de mercado por línea de producto; Fuente: informe de importación por código arancelario de la
Aduana de Chile"

Podemos concluir que el mercado está medianamente concentrado, ya que si bien existen 18
empresas en el sector son pocas las empresas que se reparten la mayoría de la demanda existente.
Crecimiento del sector industrial
Los clientes que tiene este sector son de la industria manufacturera, la cual se caracteriza por no
tener grandes crecimientos sino más bien pequeños crecimientos por año. Durante el 2017 el
crecimiento del sector manufacturero fue de 1,6% (en comparación año 2016). Para el presente año
se espera un crecimiento del 2,5%7.

Figura 13 "Crecimiento industria manufacturera 2008-2015; Fuente: Observatorio Nacional"

Costos fijos por almacenamientos

Los costos fijos por mantener materias primas tienden a crecer a medida que las empresas van
creciendo, esto ya que al cubrir más mercado se necesita tener stock disponible para responder a la
necesidad del cliente. Para este punto no se puede decir que existen altos costos de almacenamiento.
Diferenciación
El producto ofrecido por el sector tiende a no diferenciarse mayormente entre fabricantes, es por
esto que el cliente basa su compra principalmente en el precio y el servicio recibido en la preventa
y postventa.

7
Industria minera y construcción los más favorecidos por alzas; Diario La Tercera; 7 de mayo 2018
30
 Diversidad de competidores
En esta industria hay que diferenciar a la empresa Ammeral Beltech y la empresa Forbo ya que
estas son de origen internacional y también son fabricantes de su propia materia prima. Además
existen varias empresas pequeñas tales como Tecnovulco, Brehimbauer y Provinseg, que en su
conjunto no alcanzan a tener el 1,5% del mercado. Podemos decir que sí existe una diversidad de
competidores dado que, por un lado existe una gran diversidad en los orígenes de estos y por otro
lado existen empresas con gran participación de mercado y empresas con muy poca participación.
Barreras de Salida
Activos especializados: las empresas del rubro cuentan con variadas maquinas
especializadas tales como maquinas prensadoras, cortadoras especiales de correa,
pegamento especial y biseladoras. Estos valores de liquidación son medios-altos ya que
solo pueden ser utilizados en empresas del mismo rubro.
- Costos fijo de salida: éstos incluyen contratos laborales, costos de reinstalación, etc. Para
esta industria, los costos aumentan a medida que las empresas poseen mayor cantidad de
mano de obra.
- Barreras gubernamentales: en el sector no existen barreras gubernamentales, ni se
evidencian interrelaciones estratégicas.
Conclusiones de la intensidad de la rivalidad
Se puede observar que la industria está concentrada en 18 competidores, siendo Ammeral Beltech,
Forbo e Indumark los claros líderes del sector, además existe diversidad de competidores, entre
ellos empresas extranjeras con renombre mundial, esto hace que estas empresas sean quienes
“impongan” la disciplina del sector. Además existe una falta de diferenciación del producto
vendido, lo que hace que se le dé importancia al precio y al servicio de venta asistida en el sector.
También se observa que el mercado atendido por la industria crece lentamente. Finalmente se
entiende que los costos por almacenamiento no son altos y que si se aumenta la capacidad los costos
disminuyen. En resumen, se puede decir que la intensidad de la rivalidad es muy alta ya que cumple
con casi todos los factores descritos.

7.1.2 Amenaza de nuevos Participantes

Economías de escala
Se observa la existencia de economías de escala en la compra de materia prima. Las empresas
líderes del sector pueden acceder a mejores precios por la compra de mayor volumen.
Diferenciación del producto
Para las correas no existe una gran diferenciación de productos, no obstante, hay empresas, tales
como Ammeral Beltech y Forbo, que son representantes de marcas internacionales, marcas que son
reconocidas por la calidad de sus correas y por la tecnología que ocupan en la producción de
correas. Las empresas anteriores, más Comercial Tecnova, cuentan con una vasta experiencia en
el rubro, más de 20 años, por lo que se espera que sus servicios sean de un alto estándar. El resto
de las empresas tiene una calidad estándar de correas y servicios.

31
 Requisitos del capital
Según opinión de expertos en el tema, la inversión inicial realizada para entrar al mercado es
mediana alta, esto principalmente se debe a que la compra inicial de materia prima y la maquinaria
necesaria para la fabricación de las distintas correas8, es elevado, principalmente por ser productos
especializados para el sector.
Acceso a canales de distribución
Esta barrera no es relevante ya que los productos son entregados directamente al cliente por la
empresa que confecciono la correa o retirados por este mismo.
Acceso a tecnología especializada
Esta barrera es baja dado que es fácil acceder a la tecnología especializada requerida, la barrera
más alta se da en el capital necesario para comprar la maquinaria, pero esto se vio en el ítem
“requisitos de capital”.
Curvas de aprendizaje
Existe la tendencia a pensar que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más
experiencia acumulada en la elaboración de un producto. Los costos bajan debido a que los
trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes. De acuerdo a la opinión de expertos
esto se ve reflejado en este rubro, ya que, al pasar el tiempo las empresas tienen la menor pérdida
de material y utilizan sus espacios de manera eficiente para la elaboración de sus productos, además
se gana experiencia en la venta realizada, haciendo que vendedor se sienta más seguro de la
necesidad del cliente y cumpla con los requerimientos de este.
Conclusiones de la amenaza de nuevos entrantes
Se observa que existen economías de escala, curvas de aprendizajes y requerimientos de capital
inicial importante en la industria, por otro lado, existe una diferenciación medianamente
importante, finalmente acceder a canales de distribución y acceso a tecnologías no son barreras
relevantes en la industria. Se concluye que la amenaza de nuevos entrantes es baja, puesto que las
empresas tienen un inicio dificultoso dentro de la industria, haciendo que se presenten barreras de
entrada importantes.

7.1.3 Poder de negociación de los proveedores

Número de proveedores de importancia

La gran mayoría de los materiales utilizados en la fabricación de correas se pueden obtener de
diferentes proveedores, sin embargo, para una parte de los materiales requeridos solo algunos son
conocidos por la calidad de sus correas. En general, es factible encontrar varias alternativas para la
entrega de correas de arrastre y transmisión. En el año 2017 hubo 46 empresas que exportaron sus
productos a nuestro país, repartidos de la forma que se muestra en el siguiente cuadro (porcentaje
que corresponde al total de las correas importadas al país por las empresas del rubro):

8
Una prensa pequeña puede llegar a costar CLP $10 millones y solo sirve para algunos trabajos por ende para una empresa que requiera responder
a varios pedidos se necesitarán mínimo de 5 o 6
32
 Marca % Importado
All Star.Belting -F 11.82
AMMERAAL-F 10.80
HABASIT-F 9.53
FORBO –F 7.58
SHENYANG TAIFENG-F 6.59
HWASEUNG-F 5.68
STANDAR INDUSTRIAL-F 5.29
I.I.T.-F 4.94
YONG LI-F 4.25
BELTSERVICE-F 4.17
FOSHAN YIBAOMAO IMPORT 3.88
DERCO 3.14
SCANBELT 3.00
S.I.-F 2.99
DEAHERO-F 2.95
QINGSHI-F 2.34
ESBELT-F 1.81
SIBAN-F 1.76
C.B.M.SRL 1.45
VOLTA BELTING-F 0.88
Otros (otras 26 marcas distintas) 5.1
Figura 14 “Porcentaje de importaciones realizados por cada fabricador de correas a nuestro país; Fuente: Aduana Chilena"

En conclusión, existe un gran número de proveedores en la industria con bajo poder de negociación.
Integración hacia delante por parte de los proveedores
La integración hacia adelante por parte de los proveedores ya ocurrió con las únicas empresas
extrajeras de Chile (Forbo y Ammeral beltech), y en el mediano plazo no se observa ninguna
intención de alguna otra empresa proveedora de tener una sucursal en Chile.
Costo de cambio de proveedor
Este costo es bajo para las empresas, principalmente esto se debe a la existencia de varios
proveedores y poca diferenciación del producto.
Contribución de los proveedores a la calidad de los productos en la industria
La calidad de los proveedores contribuyen en parte a la calidad de los productos, pero esto no es
una variable fundamental de lo ofrecido por la industria de las correas. Lo más fundamental es la
asistencia técnica, la entrega oportuna y el cumplimiento de lo ofrecido.
Conclusiones del poder de negociación de los proveedores
Se observa que los proveedores son, numéricamente hablando, una gran cantidad, en la cual
algunos presentan calidad alta y otros mediocre, pero la calidad no es lo más importante en este
negocio, es por esto que también cambiarse de proveedor no tiene un costo alto asociado. Además
los proveedores ya hicieron una integración hacia adelante y no se observa que algún proveedor

33
busque hacer esa integración en el mediano plazo. Finalmente se puede concluir que el poder de
negociación de los proveedores es bajo.

7.1.4 Presión de Productos sustitutos

En el corto y mediano plazo no se aprecia otro tipo de transporte de material industrial dentro de
una fábrica. Esto porque, principalmente, este tipo de transporte es barato y de buen rendimiento
para los clientes manufactureros.

Conclusiones de la disponibilidad de sustitutos

No se aprecian sustitutos en la industria de cintas y correas transportadoras. Por ende la presión de
parte de ellos es muy baja.
7.1.5 Poder de negociación de los compradores

Tipos de Clientes
Como se comentó, los clientes de la industria son del sector manufacturero, este sector es muy
variado en cuanto a las funciones que se realizan, pero según el Servicio de Impuestos Internos se
pueden segmentar y cuantificar de la siguiente forma:

SIN VENTAS /
SIN Nº DE Nº DE Nº DE Nº DE
Actividad de la empresa INFORMACIÓN MICRO PEQUEÑAS MEDIANA GRANDE
PRODUCCION, PROCESAMIENTO Y
1 CONSERVACION DE ALIMENTOS 1.638 13.659 4.989 725 543
ELABORACION DE PRODUCTOS DEL
2 TABACO 5 7 1 1 1
HILANDERIA, TEJEDURA Y ACABADO DE
3 PRODUCTOS TEXTILES 383 3.100 522 115 52
FABRICACION DE PRENDAS DE VESTIR,
4 EXCEPTO PRENDAS DE PIEL 701 7.189 1.000 116 49
5 FABRICACION DE CALZADO 58 313 97 15 8
6 ASERRADO Y ACEPILLADURA DE MADERAS 448 2.214 871 192 83
FABRICACION DE PAPEL Y PRODUCTOS DEL
7 PAPEL 58 252 152 56 53
ACTIVIDADES DE IMPRESION Y DE
8 SERVICIOS CONEXOS 813 7.209 1.666 209 106
FABRICACION DE SUSTANCIAS QUIMICAS
9 BASICAS 176 551 396 165 230
10 FABRICACION DE PRODUCTOS DE CAUCHO 190 760 564 186 133
FABRICACION DE VIDRIOS Y PRODUCTOS
11 DE VIDRIO 225 1.489 526 78 85
12 INDUSTRIAS BASICAS DE HIERRO Y ACERO 87 528 262 47 41
FAB. DE PROD. METALICOS PARA USO
13 ESTRUCTURAL 1.021 7.489 3.477 531 242
FABRICACION DE MAQUINARIA DE USO
14 GENERAL 647 5.222 2.232 349 145
FABRICACION DE VEHICULOS
15 AUTOMOTORES 52 280 142 33 17
FABRICACION DE OTROS TIPOS DE EQUIPO
16 DE TRANSPORTE N.C.P. 30 129 57 20 8
17 FABRICACION DE MUEBLES 487 3.645 976 120 35
34
 18 INDUSTRIAS MANUFACTURERAS N.C.P. 142 1.023 240 36 12
RECICLAMIENTO DE DESPERDICIOS Y
19 DESECHOS 106 403 185 36 13
Figura 15 "Cantidad de empresas agrupadas por actividad principal; Fuente: Servicio de impuestos internos"

Número de compradores importantes

Como se expuso, el cliente de la industria es el sector manufacturero, donde los importantes
compradores son las grandes empresas del sector, esto debido a que con estas empresas se hacen
contratos de alto valor para la industria. Según el SII, el número de empresas en el sector
manufacturero son 92.732 y solo el 2% son empresas grandes, es decir, que si bien existen clientes
importantes estos no son un gran número de empresas.
Costos de cambio del comprador
Este costo es medio, principalmente porque existe un riesgo al probar al nuevo proveedor de correas
transportadoras, este costo incluye tiempo y riesgo de no cumplir con el estándar acostumbrado en
la correa y servicio técnico dado.
Amenaza de los compradores de integración hacia atrás
Dado el tipo de producto que fabrica este rubro, es muy difícil que alguna empresa comience a
fabricar sus propias correas transportadoras, principalmente por lo costoso de su realización. No
obstante hay empresas grandes multinacionales que compran sus propias correas, pero estas no
corresponden a una cantidad importante.

Conclusiones del Poder de Negociación de los Compradores

Se puede observar que los compradores son numerosos, y son pocas las empresas grandes que
podría generar alguna amenaza importarte para la industria, no obstante, al tener un producto poco
diferenciado y con un costo de cambio medio hace que el poder de los compradores sea medio.

7.1.6 Conclusiones de los factores de Porter

Por un lado, se debe considerar que las principales fuerzas que favorecen la estrategia comercial
son la baja amenaza de los proveedores, a pesar que estos se ubican fuera de nuestro país, al ser un
gran numero pierden poder, así también hay que considerar la no existencia de productos sustitutos
lo que hace necesaria la correa (arrastre y transmisión) en la industria actual. Se hace necesario
añadir que la amenaza de los clientes es neutral, principalmente por la cantidad de compradores
que existen y que estos son muy variados.
Por otro lado, es de suma importancia tomar en consideración la gran rivalidad competitiva que
existe en la industria, lo que se debe principalmente a que el producto ofrecido es estándar y esto
hace que se deba competir en precios y en servicios ofrecidos. También, es necesario considerar la
concentración de competidores que hay en el sector lo que hace que exista una muy alta amenaza
entre estos. Finalmente, es importante destacar que existe una baja amenaza de nuevos
competidores.

35
 Resumen del análisis de Porter
Muy Muy
Baja Baja Neutra Alta alta
Amenaza de nuevos competidores
Amenaza de competidores
Amenaza de clientes
Amenaza de proveedores
Amenaza de productos sustitutos
Figura 16 "Resumen de análisis Porter; Fuente: Elaboración propia”

7.2 Investigación de Mercado

7.2.1 Análisis de la Oferta

Para poder entender a cabalidad la industria de las correas transportadoras, es necesario analizar
cuáles son las líneas de productos que se venden en este sector. En primera instancia tenemos la
línea de arrastre y línea de transmisión, estas ya fueron explicadas en el apartado anterior. Pero
también en este sector hay empresas que trabajan otros tipos de correa que son necesarias en la
industria manufacturera, por un lado esta la línea de las correas modulares y por otro la línea de las
correas de caucho. (Imágenes en anexo D y anexo E, respectivamente). Todas estas líneas de
productos son complementarias entre si y en muchas ocasiones los clientes pueden adquirir más de
una línea de producto por compra, no obstante, en este sector no todas las empresas trabajan con
todas las líneas de productos, este privilegio esta dado para las empresas más grandes, mientras
que las empresas de menor tamaño aspiran a ir paulatinamente adquiriendo cada vez más líneas de
productos.
A continuación se presentan las participaciones de las empresas en cada una de esas líneas de
producto:

Participación Participación Participación Participación

Empresa Arrastre Transmisión Modulares Caucho
1 Ammeral Beltech 14.1% 9.4% 5.5% 7.8%
2 Kunstmann 13.4% 0.0% 0.0% 0.0%
3 Comercial 12.8% 0.0% 28.9% 0.0%
Tecnova
4 Polybandas 11.2% 0.0% 10.0% 7.0%
5 Tecnisa 8.0% 0.0% 0.0% 0.0%
6 Bandex 7.2% 4.5% 4.3% 2.5%
7 Indumark 7.2% 24.1% 0.0% 32.6%
8 Forbo 6.4% 22.4% 2.1% 17.8%
9 Comercial Pacific 5.4% 12.5% 17.5% 5.1%
10 AbeltChile 3.4% 2.9% 0.0% 0.0%
11 Tecnobelt 3.4% 0.0% 5.0% 0.0%
12 Provinseg 2.7% 2.4% 0.0% 0.0%
13 Correas y Serv. 2.1% 0.0% 0.0% 6.1%
36
 14 Tecnicor 1.0% 14.5% 0.0% 0.0%
15 Tecnovulco 0.8% 0.0% 0.0% 0.0%
16 Ducasse 0.5% 7.2% 13.8% 0.0%
17 Brehimbauer 0.4% 0.0% 0.0% 0.0%
18 Corpal 0.0% 0.1% 0.0% 21.1%
19 Comercila GYK 0.0% 0.0% 7.2% 0.0%
20 Comercial 0.0% 0.0% 5.5% 0.0%
Hidrocentro
Figura 17 "Participación de mercado de las empresas en las distintas líneas de producción; Fuente: Aduana Chilena"

De la figura 17 se puede observar que son pocas las empresas que tienen las 4 líneas de productos
para venta, solo las empresas Comercial Pacific, Forbo, Ameral Beltech e Indumark son las que
tienen participación en las 4 líneas.
Con respecto al arrastre, se observa un liderazgo compartido entre las empresas Ammeral Beltech,
Comercial Tecnova y Kunstman. Para la línea de transmisión, se observa un liderazgo de Forbo,
Comercial Pacific y Ammeral Beltech. Para la línea de las correas modulares el liderazgo vuelve a
ser de Comercial Tecnova y Comercial Pacific pero, es importante destacar que en este ítem
aparece otra empresas la cual es Ducasse quien tiene una gran participación en estas bandas y
también en transmisión, finalmente en el caucho aparecen otras empresas, tales como Polybanda e
Indumark.
Aquí es importante destacar el hecho que para el liderazgo en caucho aparecen empresas que antes
no habían sido mencionados, según técnicos del sector, el manejo del caucho es bastante diferente
a las otras correas, esto hace que, si bien tener caucho sea un buen complemento para estas
empresas, el trabajar con esta línea es prácticamente “Abrir un negocio nuevo por el tipo de
herramientas y conocimientos que se necesitan”9.
Finalmente podemos decir que los grandes líderes del sector son las empresas Comercial Pacific,
Comercial Tecnova y Ammeral Beltech.

7.2.2 Benchmarking

A continuación, se muestra el benchmark de aquellas empresas que se consideran fuertes

competidores de Abeltchile, se adjunta un cuadro con una reseña histórica, las líneas de productos
ofrecidos, tipo de atención dada y algunas otras observaciones:
Empresa y Reseña Histórica Producto Ofrecido Tipo de Otras
lema atención
institucional
Comercial Inicio de operaciones  Cintas de PVC Atención En su página web da
Tecnova en el año 1999,  Cintas de PU durante las 24 énfasis al servicio que
fundada por chilenos  Uniones mecánicas horas del día, ellos ofrecen, dando
“lo primero es el con experiencia en el  Empalmes los 7 días de la importancia al equipo
servicio” rubro, solo tiene  Tacos semana. profesional, así
operaciones en Chile.  Cintas de Caucho también da énfasis en
Actualmente tiene  Cintas modulares sus proveedores de
plásticas

9 Dicho por técnico instalador en entrevista

37
 presencia en algunas correas. No declara
regiones del País. tener certificaciones
Comercial Inicio de operaciones  Cintas de PVC Sin atención En su página web da
Polybanda en el año 2001,  Cintas de PU durante las 24 énfasis a los tipos de
fundada por chilenos  Uniones mecánicas horas del día, servicios que ha
“Su inversión en en el rubro. Tiene  Empalmes los 7 días de la realizado. En donde
movimiento” presencia en algunas  Tacos semana, solo intenta mostrare como
regiones del país. En  Cintas de Caucho horarios de una empresa de gran
el 2008 adquiere 8:30-18:00. calidad y transparencia.
 Cintas modulares
certificación ISO Muestra catálogos de
plásticas
9001. especificaciones
 Cintas de Transmisión
técnicas de los
productos ofrecidos y
además presenta
certificación ISO 9001.
Ammeral Ammeral Beltech  Cintas de PVC Atención de En la página web da
Beltech Chile S.A. creada en  Cintas de PU emergencias énfasis al prestigio e
1950 en Holanda,  Uniones mecánicas durante las 24 historia que presenta su
“Innovación y empresa de renombre  Empalmes horas del día, compañía. Es una de
Servicio en mundial por calidad y  Tacos los 7 días de la las pocas empresas que
Correas” variedad de  Cintas modulares semana. muestra algunos de sus
productos, además de plásticas clientes y los rubros en
ser productores de los cuales trabaja.
 Cintas de Transmisión
correas. Llega a Muestra los contactos
nuestro país en el año de sus sucursales a lo
2004, luego de largo de todo Chile
asociarse con la
empresa de correas
Hermanos Paradas
dado que esta
empresa tenía 10
años de experiencia y
era conocida por su
prestigio y servicio.
Forbo Empresa Alemana  Cintas de PVC Atención de En la página web da
que inicia sus  Cintas de PU emergencias énfasis en la cantidad
“Sistema de operaciones en el año  Uniones mecánicas durante las 24 de correas ofrecidas y
movimientos” 1928. En el año 1998  Empalmes horas del día, por ser productores de
llega a Chile  Tacos los 7 días de la correas. Además
mediante su marca  Cintas modulares semana. muestra su historia,
propia. Actualmente plásticas dado énfasis en la
es reconocida por su experiencia que esta
 Cintas de Transmisión
prestigio, atención deja. Muestra el
brindada a sus conocimiento que
clientes y por la tienen de las industrias
calidad de sus correas en las cuales se ocupan
las correas, dando a
entender que tienen la
correa precisa para sus
clientes. Tienen
catálogos online de las
especificaciones
técnicas de sus correas
AbeltChile Empresa Chilena, que  Cintas de PVC Sin atención En la página web da
inicia sus operaciones  Cintas de PU durante las 24 énfasis en los
Sin lema en el año 2011. Nace  Uniones mecánicas horas del día, productos que ofrece,
asociado mediante un  Empalmes los 7 días de la mostrando imágenes de
emprendimiento de semana, solo
38
 un hijo de vendedor  Tacos horarios de algunos trabajos
de correas.  Cintas de Transmisión 8:30-18:00. realizados
Figura 18 “Descripción de la competencia; Fuente: información rescatada de los sitios web de las empresas"

Del benchmarking se puede concluir lo siguiente:

- Cada una de estas empresas sabe que el gran diferenciador de la industria es el servicio que
las empresas ofrecen, dejando la calidad de la correa a un segundo plano.
- Además cada una de estas empresas entendió que la experiencia es un factor valorado
dentro de la industria.
- Si bien, en sus páginas webs, las empresas ofrecen todas las líneas de productos, esto no se
ve reflejado en las importaciones realizadas por las empresas, esto quiere decir que
pretenden ofrecer un servicio integral al cliente a pesar de no tener la correa
correspondiente, esto explica el hecho de que estas empresas suelen comprarse entre ellas,
sacrificando ingresos pero aumento calidad en el servicio.
- La empresa Abeltchile no presenta un servicio de atención de emergencia, esto se presenta
como una gran desventaja frente a sus competidores quienes si ofrecen este servicio.
- Las empresas internacionales presentan catálogos técnicos de sus productos ofrecidos,
aumentado así la seriedad de sus negocios, dando garantías de conocimiento en el área.

7.2.3 Análisis de la Demanda

7.2.3.1 Estructuración de la información

Las empresas que demandan el producto o servicio ofrecido por Abeltchile, son organizaciones
que pertenecen al sector manufacturero de la economía Chilena. Es por esto que para el análisis de
la demanda se utilizaron dos fuentes de información, la primera es el Servicio de Impuestos
Internos (SII), dado que en su sitio web publica la cantidad de empresas existentes en cada sector
económico, junto con el rubro, la actividad que estas realizan y el tamaño de la empresa. La segunda
fuente de información, son cuestionarios que fueron realizados a distintas empresas
manufactureras, estos cuestionarios fueron respondidos de forma presencial y también mediante
llamada telefónica (el cuestionario se encuentra en el anexo F).
Para caracterizar la demanda, en primera instancia, se revisaron las 241 actividades descritas en el
SII, estas actividades son ejecutadas por las 92.732 empresas del sector manufacturero, en esta fase
se eliminaron todas las actividades que no ocupan ningún tipo de correas transportadoras en su
proceso productivo y las que no presentaron ventas. Como resultado se eliminaron 87 actividades,
junto con la cantidad de empresas que la realizaban, quedando un total de 129 actividades y 60.774
empresas ejecutantes de estas.
Posteriormente se realizó una segmentación de las empresas, tomando como eje principal el uso
que se le da a las correas ocupadas. Se conformaron 6 agrupaciones las que se detallan a
continuación:
 Alimentos: A este grupo pertenecen todas las empresas manufactureras que dentro de sus
funciones está el procesamiento de alimentos.
39
  Producción Industrial: En este grupo pertenecen todas las empresas que dentro de su
proceso productivo está el trato con materiales pesados, con alto grado de corrosividad y
de difícil manipulación.
 Construcción: En este grupo se encuentran las empresas que dentro de su proceso
productivo está el trato con materias que servirán para posteriormente ser ocupadas en
construcción u otras aplicaciones.
 Materias Primas: En este grupo se encuentran las empresas que dentro de su proceso
productivo está el trato con materias que servirán para posteriormente ser ocupadas en la
utilización de procesos de otras empresas.
 Imprentas: En este grupo están las empresas que dentro de su proceso productivo se
encuentra la edición e impresión de libros, folletos, periódicos, revista, etc.
 Textil: Se encuentran las empresas que dentro de su proceso productivo está el trato con
hilos, tanto en su fabricación como en la producción de otros enseres con esta materia.
Todavía cabe señalar que estos grupos se subdividían en subgrupos, el detalle de la
subsegmentación se encuentra en la figura 19, así también desde el anexo G hasta el anexo L se
detallan las actividades que pertenece a cada segmentación y subsegmentación correspondiente.
Agrupación Subsegmentación
Alimentos Producción y Procesamiento de masas
Productos pegajosos y grasientos
Procesamiento de Carnes, Aves y Mariscos
Industria Láctea
Conservación de frutas, hortalizas y legumbres
Procesamiento de alimentos básicos
Bebidas
Tabaco
Producción Industria Química
industrial Metalmecánica
Ing. Mecánica
Reciclaje
Construcción Madera
Construcción
Vidrio
Materias Plástico
Primas Caucho
Papel y Cartón
Otras
Imprentas Impresiones
Textil Fábrica de hilos
Fábrica mantas hiladas
Fábrica ropas
Figura 19 “Segmentación de empresas manufactureras que ocupan correas transportadoras en sus distintos productos;
Fuente: Elaboración propia”

40
Además, si se considera el número de empresas que pertenecen a cada agrupación se obtiene la
figura 20, donde se evidencia que el grupo de empresas alimenticias y de producción industrial
agrupan a más del 65% de las empresas:

Agrupación Nº de empresas % del total

Alimentarias 19.941 32.8%
Prod Industrial 18.255 30%
Construcción 5.018 8.3%
Materias Primas 4.730 7.8%
Impresión 8.879 14.6%
Textil 3.951 6.5%
Total 60.774 100.00%
Figura 20 “Cantidad de empresas pertenecientes a la segmentación realizada; Fuente: Elaboración propia”

Posteriormente se comenzó a confeccionar un cuestionario el cual debía ser respondido por

distintas empresas manufactureras, este tenía por objetivo rescatar cualidades de cada segmento así
como también generar una información con respecto a los potenciales mercados objetivos
existentes en la industria. El cuestionario se encuentra en el anexo J. Es importante destacar que
para una buena realización del mismo se realizó un pivoteo con clientes actuales de la empresa
Abeltchile y posteriormente se aplicó a empresas que no son clientes actuales, mediante visitas en
terreno y/o llamados telefónicos.
El cuestionario fue contestado por 38 empresas de distintos grupos y tamaños, tal como se muestra
en la siguiente figura:

Agrupación Micro Pequeña Mediana Grande

Alimentos 1 7 7
Producción industrial 5 5 1
Construcción 1 2
Materias Primas 4 1
Imprentas 1 2
Textil 1
Total 5 12 10 11
Figura 21 "Cantidad de empresas encuestadas ordenadas por actividad y tamaño"; Fuente: Elaboración propia”

7.2.3.2 Resultados Principales

A continuación se presenta los principales resultados del cuestionario realizado, los resultados se
muestran por agrupación.

41
Empresas Alimenticias

Este grupo presenta las siguientes características:

 Persona encargada de realizar el pedido: jefe de mantención o jefe de adquisiciones
 Canal por el que realiza sus pedidos: Mail y teléfono
 Atributos esenciales que debe tener una empresa de correas (por orden de importancia):
1. Que la correa tenga durabilidad (lo indicado por la empresa en pre-venta)
2. Capacidad de la empresa para responder ante pedidos de emergencias
3. Precio
 Tipo de correa ocupadas (por orden mayor ocupación):
1. Modulares
2. Arrastre
3. Transmisión
4. Caucho
 Gasto anual en correas:
1. Empresas Grandes: CLP $14.000.000
2. Empresas medianas: CLP $9.500.000
3. Empresas pequeñas: CLP $1.000.000
4. Empresas Micro: CLP $250.000

La cantidad de empresas presentes en este sector se muestra a continuación:

Agrupación Actividad de la empresa Micro Pequeñas Medianas Grandes Total Chile
Alimentos Producción y Procesamiento de 8365 3302 291 56 12651
masas
Productos pegajosos y 574 128 29 28 847
grasientos
Procesamiento de Carnes, Aves 691 424 144 133 1569
y Mariscos
Industria Láctea 531 222 50 40 905
Conservación de frutas, 440 159 52 55 804
hortalizas y legumbres
Procesamiento de alimentos 1709 448 110 157 2698
básicos
Bebidas 1349 306 65 74 2096
Tabaco 7 1 0 1 14
Figura 22 "Cantidad de empresas alimenticias por actividad y tamaño; Fuente: SII 2015”

Si se multiplica la cantidad de empresas pertenecientes a los distintos tamaños con la estimación

de gasto realizado en correas, se tiene el siguiente tamaño de mercado:
Micro Pequeñas Medianas Grandes Total Chile
$ 3,416,500,000 $ 7,485,000,000 $ 7,039,500,000 $ 7,616,000,000 $ 25,557,000,000
Figura 23 "Estimación de la demanda realizada por empresas alimenticias; Fuente: elaboración propia”

42
Empresas de producción industrial

Este grupo presenta las siguientes características:

 Persona encargada de realizar el pedido: jefe de mantención o jefe de adquisiciones
 Canal por el que realiza sus pedidos: Mail y teléfono
 Atributos esenciales que debe tener una empresa de correas (por orden de importancia):
1. Que la correa tenga durabilidad (lo indicado por la empresa en pre-venta)
2. Confianza dada por la empresa (conocimiento demostrado)
3. Precio
 Tipo de correa ocupadas:
1. Arrastre
2. Transmisión
3. Modulares
4. Caucho
 Gasto anual en correas:
1. Empresas Grandes: CLP $14.000.000
2. Empresas medianas: CLP $9.500.000
3. Empresas pequeñas: CLP $2.250.000
4. Empresas Micro: CLP $1.250.000
La cantidad de empresas presentes en este sector se muestra a continuación:
Agrupación Actividad de la empresa Micro Pequeñas Medianas Grandes Total
Chile
Producción Industria Química 504 382 163 230 1449
industrial Metalmecánica 9404 4292 643 287 15856
Ing. Mecánica 1352 553 84 25 2176
Reciclaje 221 94 18 3 403
Figura 24 "Cantidad de empresas industriales por actividad y tamaño; Fuente: SII 2015”

Si se multiplica la cantidad de empresas pertenecientes a los distintos tamaños con la estimación

de gasto realizado en correas, se tiene el siguiente tamaño de mercado:
Micro Pequeñas Medianas Grandes Total Chile
$ 14,351,250,000 $ 11,972,250,000 $ 8,626,000,000 $ 7,630,000,000 $ 42,579,500,000
Figura 25 “Estimación de la demanda realizada por empresas industriales; Fuente: elaboración propia”

Empresas de construcción

Este grupo presenta las siguientes características:

 Persona encargada de realizar el pedido: jefe de mantención o jefe de adquisiciones
 Canal por el que realiza sus pedidos: Mail y teléfono
 Atributos esenciales que debe tener una empresa de correas (por orden de importancia):
43
 1. Confianza dada por la empresa (conocimiento demostrado)
2. Tiempo de espera por un producto
3. Precio
 Tipo de correa ocupadas:
1. Caucho
2. Transmisión
3. Arrastre
 Gasto anual en correas:
1. Empresas Grandes: CLP $20.000.000
2. Empresas medianas: CLP $8.000.000
3. Empresas pequeñas: CLP $1.000.000
4. Empresas Micro: CLP $500.000
La cantidad de empresas presentes en este sector se muestra a continuación:
Agrupación Actividad de la empresa Micro Pequeñas Medianas Grandes Total
Chile
Construcción Madera 2214 871 192 83 3808
Construcción 714 265 42 42 16166
Vidrio 427 141 15 12 634
Figura 26 "Cantidad de empresas de construcción por actividad y tamaño; Fuente: SII 2015”

Si se multiplica la cantidad de empresas pertenecientes a los distintos tamaños con la estimación

de gasto realizado en correas, se tiene el siguiente tamaño de mercado:
Micro Pequeñas Medianas Grandes Total Chile
$ 1.677.500.000 $ 1.277.000.000 $ 1.992.000.000 $ 2.740.000.000 $ 7.686.500.000
Figura 27 “Estimación de la demanda realizada por empresas de construcción; Fuente: elaboración propia”

Empresas de materias primas

Este grupo presenta las siguientes características:

 Persona encargada de realizar el pedido: jefe de mantención o jefe de adquisiciones
 Canal por el que realiza sus pedidos: Mail y teléfono
 Atributos esenciales que debe tener una empresa de correas:
1. Confianza dada por la empresa (conocimiento demostrado)
2. Capacidad de la empresa para responder ante pedidos de emergencias
3. Que la correa tenga durabilidad (lo indicado por la empresa en pre-venta)
 Tipo de correa ocupadas:
1. Transmisión
2. Caucho
3. Arrastre
 Gasto anual en correas:
1. Empresas Grandes: CLP $11.000.000
2. Empresas medianas: CLP $5.000.000
44
 3. Empresas pequeñas: CLP $500.000
4. Empresas Micro: CLP $250.000
La cantidad de empresas presentes en este sector se muestra a continuación:
Agrupación Actividad de la empresa Micro Pequeñas Medianas Grandes Total
Chile
Materias Plástico 412 415 153 105 1207
Primas Caucho 348 149 33 28 626
Papel y Cartón 252 152 56 53 571
Otras 1801 620 105 48 2815
Figura 28 "Cantidad de empresas de materias primas por actividad y tamaño" Fuente: SII 2015

Si se multiplica la cantidad de empresas pertenecientes a los distintos tamaños con la estimación

de gasto realizado en correas, se tiene el siguiente tamaño de mercado:
Micro Pequeñas Medianas Grandes Total Chile
$ 703.250.000 $ 668.000.000 $ 1.735.000.000 $ 2.574.000.000 $ 5.680.250.000
Figura 29 “Estimación de la demanda realizada por empresas de materias primas; Fuente: elaboración propia”

Empresas textiles

Este grupo presenta las siguientes características:

 Persona encargada de realizar el pedido: jefe de mantención o jefe de adquisiciones
 Canal por el que realiza sus pedidos: Mail y teléfono
 Atributos esenciales que debe tener una empresa de correas:
1. Confianza dada por la empresa (conocimiento)
2. Precio
3. Que la correa tenga durabilidad (lo indicado por la empresa en pre-venta)
 Tipo de correa ocupadas:
1. Transmisión
 Gasto anual en correas:
1. Empresas Grandes: CLP $1.500.000
2. Empresas medianas: CLP $800.000
3. Empresas pequeñas: CLP $55.000
4. Empresas Micro: CLP $25.000
La cantidad de empresas presentes en este sector se muestra a continuación:
Agrupación Actividad de la empresa Micro Pequeñas Medianas Grandes Total
Chile
Textil Fábrica de hilos 600 101 40 12 838
Fábrica mantas hiladas 2053 354 245 33 2924
Fábrica ropas 366 115 20 15 586
Figura 30 "Cantidad de empresas de fabricación textil por actividad y tamaño; Fuente: SII 2015”

45
Si se multiplica la cantidad de empresas pertenecientes a los distintos tamaños con la estimación
de gasto realizado en correas, se tiene el siguiente tamaño de mercado:
Micro Pequeñas Medianas Grandes Total Chile
$ 75.475.000 $ 31.350.000 $ 244.000.000 $ 85.500.000 $ 747.525.000
Figura 31 “Estimación de la demanda realizada por empresas de Fabricación textil; Fuente: elaboración propia”

Empresas imprentas

Este grupo presenta las siguientes características:

1. Persona encargada de realizar el pedido: jefe de mantención o jefe de
adquisiciones
2. Canal por el que realiza sus pedidos: Mail y teléfono
3. Atributos esenciales que debe tener una empresa de correas:
a. Que la correa tenga durabilidad (lo indicado por la empresa en pre-venta)
b. Precio
c. Confianza dada por la empresa (conocimiento)
 Tipo de correa ocupadas:
1. Transmisión
2. Arrastre
 Gasto anual en correas:
1. Empresas Grandes: CLP $3.000.000
2. Empresas medianas: CLP $1.800.000
3. Empresas pequeñas: CLP $600.000
4. Empresas Micro: CLP $100.000
La cantidad de empresas presentes en este sector se muestra a continuación:
Agrupación Actividad de la empresa Micro Pequeñas Medianas Grandes Total
Chile
Imprentas Impresiones 6936 1631 207 105 11280
Figura 32 "Cantidad de empresas imprentas por actividad y tamaño; Fuente: SII 2015”

Si se multiplica la cantidad de empresas pertenecientes a los distintos tamaños con la estimación

de gasto realizado en correas, se tiene el siguiente tamaño de mercado:
Micro Pequeñas Medianas Grandes Total Chile
$ 693.600.000 $ 978.600.000 $ 372.600.000 $ 315.000.000 $ 2.259.800.000
Figura 33 “Estimación de la demanda realizada por empresas imprentas; Fuente: elaboración propia”

En definitiva se muestra el potencial de venta total que tiene la industria de las correas a lo largo
de nuestro país:
Agrupación Micro Pequeñas Medianas Grandes Total Chile
Alimenticias $ 3.416.500.000 $ 7.485.000.000 $ 7.039.500.000 $ 7.616.000.000 $ 25.557.000.000
Industrial $ 14.351.250.000 $ 11.972.250.000 $ 8.626.000.000 $ 7.630.000.000 $ 42.579.500.000
$ 1.677.500.000 $ 1.277.000.000 $ 1.992.000.000 $ 2.740.000.000 $ 7.686.500.000
Construcción
46
 Materias $ 703.250.000 $ 668.000.000 $ 1.735.000.000 $ 2.574.000.000 $ 5.680.250.000
Primas
Textil $ 75.475,000 $ 31.350.000 $ 244.000.000 $ 85.500.000 $ 436.325.000
Imprenta $ 693.600.000 $ 978.600.000 $ 372.600.000 $ 315.000.000 $ 2.359.800.000
Total $ 20.917.575.000 $ 22.412.200.000 $ 20.009.100.000 $ 20.960.500.000 $ 84.299.375.000
Figura 34 "Estimación de la demanda total país por correas; Fuente: Elaboración propia"

Otros aprendizajes

 Aproximadamente un 45% de las empresas encuestadas declararon que conocieron a su

empresa proveedora de correas, dada las iniciativas de estos por ir a sus dependencias y
presentarse como empresas.
 Un 33% realizó una búsqueda en internet para encontrar nuevos proveedores de correas.
 Un 10% declaró que su actual proveedor de correas, ha estado por más de 6 años.
 Las empresas declararon tener personal capacitado para cambiar correas en caso de
emergencia, no obstante, en caso de prensar una correa, necesitan de la empresa proveedora
para realizar ese trabajo.
 Si bien las empresas entrevistadas declararon conocer a más de 2 empresas proveedoras de
correa, no conocen la real procedencia de las estas. A excepción de las empresas
internacionales, como Ammeral Beltche y Forbo Sieglin, que sí se conocía parte de la
historia de estas empresas.
 Las empresas grandes adquieren las correas en el extranjero y también en el mercado local.
 Todas las empresas encuestadas tienen por lo menos 2 proveedores de correa.
Finalmente es importante destacar que debido a la cantidad de empresas entrevistadas, esta
encuesta es de carácter cualitativo.

47
8 Análisis del entorno Interno

8.1 Análisis FODA

8.1.1 Debilidades

La primera debilidad en que coinciden los trabajadores de Abeltchile, se da en el departamento de

ventas de la empresa, el que consideran como el más débil de esta, porque solo cuenta con un
vendedor, el que fue contratado hace un año y que, por lo tanto, no cuenta con la experiencia
necesaria para su cargo. Según las entrevistas realizadas en la empresa esta es una de las debilidades
que más nota el cliente ya que es este el departamento que trata directamente con ellos. Un punto
importante que considerar corresponde a que, por lo general, los clientes se identifican, en primera
instancia con el vendedor y después con la empresa.
Otra debilidad de la empresa es la tecnología que presenta, si bien la empresa cuenta con la
tecnología especializada requerida para funcionar, esta tecnología es de las más básicas y menos
sofisticada de la industria. Lo anterior hace que cada trabajo se demore más tiempo en realizarse
y, debido a esto, hay mayor inversión de tiempo en las visitas a las empresas para el servicio de
instalación de correas. Otro problema que trae esta tecnología, es que hay ocasiones en las cuales
las correas presentan “detalles” en las terminaciones del trabajo que afecta directamente la imagen
de la empresa. Además, como se comentó en capítulos anteriores, el producto ofrecido es bastante
estándar y solo queda la opción de diferenciarse en precio y/o servicio.
Otro rasgo de debilidad presentado por la empresa, es que sus retornos son lentos, debido a los
plazos en que sus clientes pagan (30-60-90 días), haciendo que la empresa recurra al factoring10,
mermando la rentabilidad en las ventas.
Así también, la empresa no cuenta con un sistema de control de gestión, más específicamente no
hay un sistema que controle lo que los trabajadores estén haciendo o controle la cantidad de materia
prima en stock, provocando que el generante sea quien tenga que manejar la empresa “de
memoria”.
Finalmente, se presenta como debilidad que la empresa no ha querido abrirse a una atención “24/7”
(24 horas al día por 7 días de la semana), esto se traduce en una pérdida de los clientes que buscan
servicios más integrales, y que por lo general son empresas más grandes que funcionan de forma
continua.

8.1.2 Amenazas

Las amenazas de la empresa se dan principalmente por los competidores presentes, esto ya que la
industria en la que está inmersa es pequeña y con algunos competidores muy grandes. Si lo anterior
le sumamos que la curva de aprendizaje es una ventaja muy fuerte, existe una amenaza constante
de que la competencia quite a técnicos o vendedores con el objetivo de quitar experiencia y/o
clientes a otra empresa.

10
Empresas que “compran” facturas, por quedarse por un margen de estas. Entregando liquidez a sus clientes
48
Un punto importante a considerar es el lento crecimiento del mercado, esto hace que en el día a día
de la empresa solo quede la opción de quitar clientes a la competencia, esto hace que la lentitud del
crecimiento del mercado sea una amenaza para la empresa.
Finalmente, se presenta como amenaza la implementación de políticas gubernamentales, tales
como “prohibiciones de uso” o “aumentos de impuestos”, que puedan afectar el funcionamiento de
los clientes del rubro de las correas, afectando así las ventas de las empresas.

8.1.3 Fortalezas

La primera fortaleza determinada por los trabajadores, está ligada a la flexibilidad de la empresa,
esto se explica en su capacidad de adaptarse a los distintos requerimientos del cliente, desde lo
requerido específicamente en la correa hasta la visita técnica de instalación.
Además, otra fortaleza muy importante para la empresa es la experiencia que presentan los técnicos
instaladores. Si bien la empresa es medianamente nueva, sus técnicos ya llevan trabajando más de
20 años en el rubro, esto ha permitido que el servicio técnico de la empresa sea valorado por los
clientes11 y esto mismo permite a la empresa reducir costos (por curva de conocimiento adquirida)
y brindar mejor atención a sus clientes. En este mismo punto los técnicos declararon que durante
su vida laboral han trabajado con todo los tipos de correas (transmisión, caucho, modulares y
arrastre)
También, dentro de las fortalezas, se considera que la empresa presenta una gran cantidad de
variedades de correa (en cuanto a variedad existentes para las líneas de productos de arrastre y
trasmisión), lo que permite que se presente una atención integral al cliente, ya que, este encontrará
con mayor probabilidad los tipos de correa que necesita para su empresa.
Otra fortaleza que es reconocida por los trabajadores es el ambiente que se genera en la empresa,
el cual es bastante grato, en donde se reconoce al gerente, como alguien cercano, comprensivo y
dispuesto a ayudar cuando es necesario. También se reconoce que la relación entre pares es
agradable y de buen trato entre ellos.

8.1.4 Oportunidades

La oportunidad más relevante del sector es que el producto ofrecido es de gran utilidad para su
mercado objetivo, si se suma esto a que no existe un producto sustituto da como resultado que el
mercado requiera constantemente el producto ofrecido.
En este mismo punto, hay sectores del mercado en el cual la empresa no ha penetrado con su
producto, pero sí tiene los conocimientos técnicos para hacerlo. Esto hace que se presente como
una buena oportunidad, el ir en pos de esos mercados que aún no son clientes de la empresa.

11 Dicho por el Gerente de compras de empresas Recypet S.A., quien es cliente de la empresa desde sus inicios
49
8.2 Matriz FODA

Luego de la investigación realizada y el posterior análisis FODA, se propone la siguiente matriz

FODA, la que tiene por objetivo mostrar las diferentes estrategias que se pueden realizar para
mejorar la situación actual de la empresa:

Fortalezas Debilidades

- Empresa flexible, ya que se - Departamento de ventas

adapta rápido a los con poca experiencia y
requerimientos del cliente. pocos trabajadores.
- Técnicos con gran experiencia - Máquinas de trabajo
Matriz FODA en el rubro. poco eficientes.
- Variedad de correas presentes, - Poca liquidez de
en cada línea de producto recursos monetarios.
- Buen ambiente laboral.
- No solucionar
emergencias de clientes.
- Producto ofrecido
estándar.
Oportunidades - Incluir nueva línea de - Contratación de
producto. personal para el área
- Producto necesario para - Incentivar a que de ventas.
funcionar, por parte de técnicos vendan u - Realización de cursos
los clientes. ofrezcan correas. de capacitación para
- Importante mercado en - Abarcar nuevos vendedores.
el que aún no tiene gran
mercados - Fortalecimiento del
participación.
departamento de
ventas.
Amenazas - Generar programas - Actualizar maquinaria.
que retengan a - Funcionar con
- Posible renuncia de técnicos. atención 24/7.
técnicos, por mejores - Mostar conocimiento
ofertas. en página web y en
- Lento crecimiento de discurso de
clientes.
vendedores.
- Políticas
- Programas de atención
gubernamentales contra
clientes. especial a clientes con
problemas de políticas
gubernamentales.
Figura 35 "Matriz FODA"; Fuente: Elaboración propia.

50
9. Estrategia Comercial

9.1 Definición de la estrategia comercial

La estrategia de una empresa define lo que esta realizará para alcanzar ciertos objetivos, es por esto
que para definir la estrategia comercial que la empresa seguirá es necesario tomar en cuenta la
figura 35, donde se plantea la ventaja competitiva que tiene la empresa, dada por el gran
conocimiento de sus técnicos, si además observamos la oportunidad de mercado planteado en el
capítulo del análisis de la demanda y también tomamos en cuenta el problema que está amenazado
a la empresa, se tiene que la estrategia a seguir es la de diversificación horizontal, la que sucede
cuando “la empresa pone a la venta productos nuevos y en mercados que guardan relación con el
espectro comercial en el que opera la empresa. Cambian los formatos, pero no el enfoque.”
(Administración Estratégica, Hiit-Ireland-Hoskisson) es por esto que, esta estrategia se presenta
como una defensiva importante para disminuir riesgos cuando una compañía se ve amenazada.
De manera que se propone a la empresa iniciar la venta de una nueva línea de productos, que guarda
relación con lo que ellos han estado realizando todo este tiempo, específicamente se eligió la línea
de bandas modulares (y no la línea de correas de caucho) por las siguientes razones:
 Son correas que conocen los técnicos de la empresa, esto debido a su trabajo realizado
cuando fueron técnicos de la empresa Forbo.
 La inversión inicial para obtener esta correa no es alta, esto comparado con las correas de
caucho.
 Actualmente la empresa posee el espacio físico para guardar estas bandas, esto no sucede
con las correas de caucho, que necesitan un espacio mayor. Además, la empresa tiene los
espacios en los talleres para trabajar con estas correas.
 Abeltchile ya tiene algunas ventas realizadas en esta línea de correas, tanto en el año 2017
como en el año 2018. Estas correas fueron compradas a la competencia y revendidas a sus
clientes, esto quiero decir que la empresa ya tiene una experiencia en ventas de estas
bandas.
 Existe un mercado con un gran interés en este tipo de correas, esto se debe principalmente
a que un 65% de las empresas manufactureras de Chile ocupan este tipo de bandas y
además se estima que se invierten CLP $ 30.000 millones anualmente en este tipo de
bandas.
9.2 Objetivos de la estrategia comercial

Teniendo en cuenta que el principal objetivo de la estrategia comercial propuesta es transformar o

diversificar la actual cartera de clientes. Se plantean los siguientes objetivos:

 Instaurar la línea de correas modulares, representando sobre el 30% de las ventas

totales.
Este objetivo se realizará mediante la adquisición, promoción y venta asistida de esta nueva
línea de productos. Se logrará posterior al año 3 de ejecución de la estrategia comercial.

51
  Aumentar la cartera de clientes en un 60% y que estos clientes representen el 40% de
las ventas.
Se buscará aumentar la tasa de captación de nuevos clientes utilizando una estrategia
“push”12, en la cual la empresa gasta recursos para captar nuevos clientes en terreno.

 Medir la satisfacción neta de los clientes y que esta se mantenga sobre el 75%.13
Se buscará medir la satisfacción neta de los clientes, mediante la aplicación de una encuesta
post-venta.

9.3 Marketing estratégico

9.3.1 Segmentación

Como forma de ordenar a los clientes para el diseño de un plan de marketing que contemple una
estructura para el cumplimiento de los objetivos de la estrategia comercial propuesta, se acordó
seguir con la segmentación realizada en el estudio de mercado y mostrada en la figura 19.
La segmentación realizada permite identificar por rubro y/o actividad el tipo de correa que estas
empresas ocupan, la actividad de la empresa se considera como elemento fundamental al momento
de ofrecer algún tipo de correa y asesoría técnica.

9.3.2 Targeting

En la elección del mercado objetivo se prefirió tener como meta a las empresas pequeñas y
medianas del grupo de alimentos y del grupo de producción industrial, esto se debe principalmente
a 3 factores, el primero es que este tipo de empresas presentan un gasto de CLP $ 35.122.750.000
(CLP$ 14.524.500.000 empresas alimenticias y CLP$ 20.598.250.000 empresas de producción
industrial) esta valor representa el 42% del total nacional en gasto de correas. El segundo factor es
el número de empresas que representan, dado que son un total de 11.960 empresas (5.731 empresas
de alimentos y 6.229 empresas de producción industrial), representando aproximadamente el
19,5% del total de las empresas pertenecientes al sector manufacturero. El tercer factor es que en
promedio las correas modulares son las más utilizadas en estos rubros.
Finalmente, es importante destacar que se dejó fuera las empresas grandes de los grupos
mencionados, debido principalmente a que estas empresas entran en contratos anuales con las
empresas de correas históricas del sector y, en ocasiones, las empresas grandes importan ellos
mismos las correas que ocupan. Es por esto que, si se plantea como objetivo este tipo empresas

12
Estrategia de ventas enfocada en los canales de distribución, es decir de cara a los vendedores del producto
13
Se destaca que al no tener data anterior a esto, se toma este % como refencia de estudio del CERET, pero podría variar según
vaya mostrando la información adquirida
52
obstaculizan la diversificación en el corto plazo. Así también se excluyen las microempresas
principalmente por su irregularidad en las compras.
Es por esto, que se hace relevante centrar la estrategia comercial en las empresas pequeñas y
medianas del grupo alimenticio y de producción industrial.

9.3.3 Posicionamiento

El posicionamiento que se desea obtener sobre los clientes seleccionados anteriormente está
alineado con las declaraciones estratégicas de la compañía, en particular, en ser percibidos como
un socio estratégico para sus negocios apoyándolos en la generación de valor y en el éxito de éstos.
Para ello, se deben implementar una serie de acciones que gatillen que la empresa sea percibida
como un socio estratégico en la mente de los encargados de mantención de las distintas empresas.
Estas acciones se traducen en mantener las ventajas competitivas que posee la empresa y en
implementar una política de atención al cliente de manera más personalizada, que permita conocer
la realidad actual de cada cliente y con ello poder tomar acción en cuanto a los productos que se
les ofrece, así como también en la solución oportuna de sus problemas.

9.4 Plan de marketing

Para la óptima realización del plan de marketing se efectuaron distintas entrevistas a empresas que
son parte del público objetivo de esta estrategia comercial, específicamente se entrevistaron a 5
empresas medinas alimenticias y 3 empresas medianas de producción industrial (la entrevista en
anexo M). Además se realizaron cotizaciones a empresas como Comercial Tecnova, Comercial
Duccase y Comercial Pacific, competidoras importantes en esta nueva línea de correas. Los
resultados de estas entrevistas se verán reflejados en la realización del plan de marketing.

9.4.1 Producto

Las bandas modulares son un tipo de correas que como su nombre lo indica se van armando
mediante módulos, los que pueden ser de distinto ancho y largo, se van uniendo entre si mediante
varillas de acero inoxidable, hasta formar el largo y ancho deseado para una banda completa (se
puede asemejar a la construcción de un muro de ladrillos). Al igual que las correas de arrastre estas
bandas tienen accesorios como los perfiles y tacos, los que pueden tener diferentes alturas, además
presentan como accesorios los “sprockets”, que son los encargados de dar tracción o movimiento
a las bandas.
Hay 3 tipos de características principales que diferencian a los modelos existentes en las bandas
modulares, estas son: el material de fabricación, la medida del ancho y la permeabilidad del

53
módulo. Es por esto que a medida que esas características van cambiado, el uso que se le dará a la
correa también lo hace.
Respecto al material de fabricación que pueden tener las bandas modulares son el polipropileno
(PP), polietileno (PE) y poliacetal (POM), estos se diferencian entre sí por la resistencia (sales,
ácidos, alcoholes, hidrocarburos, entre otros), flexibilidad y resistencia a temperaturas. Según las
entrevistas realizadas el material base más ocupado por las empresas objetivos es el PP y el PE.
En relación con el ancho que pueden tener los módulos, va variando según la utilización que se les
da, estas medidas pueden ser de 12 mm14, 25 mm y 50 mm. Según las entrevistas realizadas el
ancho más cotizado por estas empresas es el de 25 mm, seguido del ancho de 50 mm y el menos
utilizado es el de 12 mm.
En cuanto a la permeabilidad de los módulos, esta característica permite drenar de mejor manera
los líquidos u otras sustancias que pueden caer en el producto que va sobre las bandas, esta
permeabilidad va desde el 0% hasta el 40%.
Por otro lado, en necesario considerar que en las entrevistas realizadas a las empresas clientes, se
nombró en la gran mayoría de las ocasiones las certificaciones que debe tener la banda modular,
siendo la más importante la certificación FDA (USS Food and Drug Administration) que es una
certificación entregada por el organismo estatal de Estados Unidos encargado de la regulación de
los alimentos, medicamentos y cosméticos. Esta certificación permite a las bandas modulares
trabajar con alimentos, cosméticos y medicamentos.
Otro rasgo a considerar, son los proveedores de bandas modulares. De acuerdo a lo que se refirió
en el capítulo de análisis de la oferta, en Chile hay 10 empresas que ofrecen las bandas modulares,
las que importan su materia prima desde distintos países del mundo, al igual que todas las empresas
del sector. Las empresas extranjeras proveedoras de bandas modulares se muestran a continuación:

Empresa País % de participación

FOSHAN YIBAOMAO IMPORT China 24.80%
HABASIT Italia 17.57%
SCANBELT Dinamarca 10.03%
AMMERAAL Dinamarca 8.81%
MAGRIS Italia 7.24%
FORBO Eslovenia 6.79%
REXNORD Holanda 5.48%
STANDAR INDUSTRIAL China 5.02%
SHENZHEN China 4.16%
KROM Argentina 3.03%
SYSTEM PLAST Alemania 2.27%
DERCO Holanda 1.89%
VOLTA USA 1.13%
BUMERANGUE Brasil 0.59%

14
milímetros
54
 TAIWAN PU Taíwan 0.54%
FENNER DRIVES USA 0.31%
ASHWORTH USA 0.25%
CHIORINO Italia 0.10%
Figura 36 "Empresas proveedoras de bandas modulares"; Fuente: informe de Aduana Chilena

Como se puede observar hay un total de 18 empresas proveedoras de bandas modulares que
pertenecen a 10 países distintos. Los países que más exportan son China (34%), Italia (25%) y
Dinamarca (19%), que en conjunto representan el 78% de las bandas traídas a nuestro país.
Dada la figura 36, se comenzó la búsqueda de un proveedor para la empresa, en primera instancia
se realizaron negociaciones con las empresas más utilizadas en Chile, se conversó con Foshan
Yibaomao Import, Habasit, Scanbelt y Ammeraal, pero estas empresas se negaron a proveer correas
ya que poseen contratos de exclusividad con las empresas líderes de la industria, es por esto que,
se inició un proceso de búsqueda de proveedor para la empresa, se conversó con empresas tales
como, Hong Belts, Hocken-bands y Hairise, a estas compañías se les solicito cotizaciones de
distintos productos, certificaciones y se les reviso su historia. Esta investigación concluyó que la
empresa Hairise, que corresponde a un proveedor ubicado en China, además esta empresa cumple
con las exigencias de certificación (certificación FDA), tiene el stock necesario para poder realizar
una compra y están dispuestas a comercializar con Abeltchile.
Finalmente para iniciar esta nueva línea, se comercializarán 5 modelos de correas modulares, en 2
tipos de materiales distintos (PP y PE), estas bandas se pueden aplicar en todas las empresas
objetivo, y las características de cada modelo que se tendrán dentro del producto ofrecido se resume
en el siguiente cuadro:
Material Accesorios
Modelo Característica (ancho Tacos Perfil
modulo y Polipropileno Polietileno Sprocket (altura en (altura en
permeabilidad) mm) mm)
Har 12 mm y 100% si Si si - -
7930 cerrada
Har 25 mm y 100% cerrada si Si si 20, 30, 50 20, 30, 50
1600t
Har 25 mm y 62% cerrada si Si si 20, 30, 50 20, 30, 50
2542
Har 50 mm y 100% cerrada si - si 30, 50 30, 50
800
Har 50 mm y 82% cerrada si - si 30, 50 30, 50
6100
Figura 37 “Resumen de productos a comercializar en línea de banda modular: Fuente: catalogo enviado por empresa
Hairise”

Es importante destacar que estas bandas fueron seleccionadas dado que las empresas entrevistadas
(tanto empresas objetivos como empresas pertenecientes a la competencia), declararon que estas
bandas y sus características son las más ocupadas por las empresas objetivos y también por el resto
de las empresas.
En resumen, se ofrecerán a las empresas 5 modelos de bandas modulares, 3 de estas con base en
PP y PE y 2 con base PP, todos los modelos tendrán como accesorio el sprocket y solo 4 tendrán
55
accesorio de tacos y perfil, en diferentes alturas. Todas las bandas serán de color blanco dado que
esta es el color más utilizado en estas industrias.
En el anexo N se muestran imágenes de los productos seleccionados para ser comercializados por
la empresa.
9.4.2 Precio

Para poder lograr la diversificación deseada es necesario introducirse en estos nuevos mercados,
es por esto que, para decidir sobre una política de precios es necesario realizar varias
consideraciones.
En primer lugar es necesario tomar en cuenta el análisis de las cinco fuerzas de Porter, donde se
concluyó que el producto ofrecido por la industria es estándar, esto induce que sea necesario
diferenciarse por servicio o precio. Además, si a esto se le suma que la fuerza del cliente es baja y,
si se toman en cuenta las entrevistas realizadas, se hace necesario introducirse al mercado con
precios por bajos pero, cercanos a los líderes del sector (Comercial Ducasse, Comercial Tecnova y
Comercial Pacific), provocando que la empresa sea más eficiente en el servicio entregado. La
política de precios adquirida se debe principalmente para que el cliente no dude de la calidad de la
banda y, además, no iniciar una guerra de precios que puede traer consecuencias negativas para la
empresa Abeltchile.
El costo general de una banda modular viene dado por la siguiente ecuación:
𝐿𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑥 𝐴𝑛𝑐ℎ𝑜 𝑥 (𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑖2 )
Si además el cliente quiere agregar tacos y/o perfiles se debe agregar esos costos los cuales se dan
por las siguientes ecuaciones:
 Taco
𝐿𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑥 𝐴𝑛𝑐ℎ𝑜 𝑥 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑎𝑐𝑜𝑖𝑗 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑)/ (𝐷𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑡𝑎𝑐𝑜𝑠 𝑥 150)

 Perfil
2 𝑥 𝐿𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑥 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑖𝑙𝑖𝑗 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑)/ 𝐴𝑛𝑐ℎ𝑜 𝑚𝑜𝑑𝑢𝑙𝑜𝑖

 Sprocket
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑠𝑝𝑟𝑜𝑐𝑘𝑒𝑡𝑖 𝑥 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑠𝑝𝑟𝑜𝑐𝑘𝑒𝑡𝑖 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑)
Donde,
𝑳𝒂𝒓𝒈𝒐, 𝒂𝒏𝒄𝒉𝒐, 𝒅𝒊𝒔𝒕𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒄𝒐𝒔: Son las especificaciones dada por el cliente al
momento de realizar la cotización.

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑴𝟐𝒊 : es el costo asociado a la compra, importación y fabricación de un metro

cuadrado modelo i.
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝒕𝒂𝒄𝒐𝒊𝒋 (𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅): es el costo asociado a la unidad del taco del modelo i y de
altura j.

56
 𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒑𝒆𝒓𝒇𝒊𝒍𝒊𝒋 (𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅): es el costo asociado a la unidad del perfil del modelo i y de
altura j.
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒔𝒑𝒓𝒐𝒄𝒌𝒆𝒕𝒊 (𝒖𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅): es el costo asociado a la unidad del sprocket del modelo i.
Según lo conversado con la empresa Hairise quien será la proveedora de bandas modulares, los
precios ofrecidos por esta son los siguientes15:
Modelo Producto Costo M2
Har7930 pp blanco $ 58,500
pe blanco $ 58,500
Har1600t pp blanco $ 48,750
pe blanco $ 48,750
Har 2542 pp blanco $ 50,700
pe blanco $ 50,700
Har 800 pp blanco $ 55,250
Har 6100 pp blanco $ 52,000
Figura 38 “Costo asociado a cada modelo de banda modular; Fuente: Cotización realizada a empresa Hairise”

Y para los accesorios son:

Modelo Accesorio Costo
unidad
Har7930 sprocket $ 10,400
Har1600t taco 50 mm $ 325
taco 30 mm $ 195
taco 20 mm $ 130
sprocket 16 $ 9,750
dientes
Har 2542 taco 50 mm $ 325
taco 30 mm $ 195
taco 20 mm $ 130
sprocket 16 $ 9,750
dientes
perfil 50 mm $ 227
perfil 30 mm $ 136
perfil 20 mm $ 91
Har 800 taco 50 mm $ 325
taco 30 mm $ 195
sprocket 8 dientes $ 6,500
perfil 50 mm $ 325
perfil 30 mm $ 195
Har 6100 taco 50 mm $ 325
taco 30 mm $ 195
sprocket 8 dientes $ 10,400

15
Costo base fue dado en dólares, se realizó conversión con dólar a CLP $650. Incluye traslado.
57
 perfil 50 mm $ 325
perfil 30 mm $ 195
Figura 39 “Costo asociado a la unidad de accesorio; Fuente: Cotización realizada a empresa Hairise”

Teniendo los costos claros se hace necesario conocer los precios de los líderes del sector, esto se
logró mediante la realización de cotizaciones a las empresas Comercial Tecnova, Comercial
Duccase y Comercial Pacific, en las cuales se cotizó bandas con las mismas características técnicas
que tendrán las bandas ofrecidas por Abeltchile. Los resultados de las cotizaciones, los costos de
Abeltchile y los posibles precios que tendrá 1 metro cuadrado de cada modelo, se muestran a
continuación:
Modelo Precio Promedio Costo Margen al Margen al Margen al
Competencia Abeltchile16 70% 80% 95%
Har 7930 $ 157,000 $ 77,500 $131,750 $ 139,500 $ 147,250
Har 1600t $ 148,000 $ 71,000 $ 120,700 $ 127,800 $ 134,900
Har 2542 $ 120,000 $ 65,500 $ 109,990 $ 117,900 $ 126,165
Har 800 $ 130,000 $ 69,250 $ 117,725 $ 124,650 $ 135,038
Har 6100 $ 122,000 $ 66,000 $112,200 $ 118,800 $ 128,700
Figura 40 “Comparación de precios ofrecidos por competencia directa: Fuente: Cotizaciones realizadas a empresas nombradas”

De la ilustración anterior se puede observar que para los modelos Har7930 y Har1600t, se puede
generar un margen del 95% del costo y para los modelos Har 2542, Har800 y Har6100 es posible
generar un margen del 80%. Para ambos márgenes aún se está por debajo, pero cercano, al precio
promedio de la competencia.
Por lo que se propone un precio, para las bandas modulares, de la siguiente forma:
Modelo Producto Precio M2
Har7930 PP blanco $ 148,000
PE blanco $ 148,000
Har1600t PP blanco $ 135,000
PE blanco $ 135,000
Har 2542 PP blanco $ 118,000
PE blanco $ 118,000
Har 800 PP blanco $ 126,000
Har 6100 PP blanco $ 120,000
Figura 41 “Precio ofrecido al público por metro cuadrado de material; Fuente: elaboración propia”

En el caso de los accesorios, las ecuaciones darán como resultado el costo asociado a las unidades
ocupadas en la fabricación de la correa, es por esto que para obtener el precio de este ítem se tomará
la ecuación y se multiplicará por 1.5, es decir, se marginará un 50% por unidad de accesorio.
A excepción del sprocket que tendrán un precio fijo de CLP $12.000 para cada modelo, ya que esto
es lo que el mercado permite.

16
Se incluye todos los costos asociados a fabricación.
58
9.4.3 Plaza

Como se puede observar la forma en que la empresa logra llegar a sus clientes es a través de la
venta directa, esta venta es realizada por vendedores que generan visitas a las distintas empresas
ofreciendo el producto que estas necesitan. Es por esto que, para poder lograr los objetivos
declarados es necesario la contratación de un vendedor adicional al existente.
El vendedor tendrá, como labor principal, generar ventas para la empresa en todas las líneas de
negocio que esta presenta, es por esto que deberá ser capaz de:
 Generar reuniones con empresas clientes y presentarse como una empresa proveedora de
correas transportadoras, para así empujar la compra.
 Conocer las líneas de productos y servicios que ofrece Abeltchile.
 Conocer y entender a las empresas clientes y sus necesidades.
 Ser responsable de todo el proceso de ventas de los productos y relacionarse con la empresa
cliente.
Es importante mencionar que actualmente un vendedor logra visitar en promedio dos empresas
nuevas a la semana, esto porque para poder generar una visita o lograr comunicarse con el
encargado de mantención hay que pasar por varias etapas. Es por esto que, si se mantiene la política
actual de precios, servicios y productos un vendedor extra podría generar que entre 60-80 empresas
sean nuevos clientes de Abletchile en el primer año.
Otro punto muy importante es que actualmente la empresa no cuenta con un sistema que permita
una eficiente gestión de un vendedor, es más, si el vendedor actual decide renunciar a su puesto
de trabajo nadie en la empresa sería capaz de conocer y seguir las relaciones que tiene el vendedor
con sus respectivos clientes, es por esto que, esos clientes posiblemente se perderían.
Dado lo anterior, se debe gestionar de mejor forma la relación de la empresa con sus clientes, esto
se puede lograr a través de un software que permita al vendedor gestionar rápidamente a sus clientes
y que permita también a Abeltchile conocer todos sus clientes y los estados de relación que existe
con ellos.
Actualmente existe una amplia gama de sofware que pueden suplir la necesidad planteada, sin
embargo, el que más se adecua a las necesidades de la empresa es el software CMR “Hubspot
sales”, este software es de uso gratuitito y tienen alta compatibilidad con Outlook, que es el servicio
de correo electrónico que se usa en la empresa, además el software tiene las siguientes
características:
 Crea perfiles por contacto realizado, los que pueden ser vistos por todos los usuarios de la
empresa.
 Permite hacer un seguimiento de los negocios realizados, perdidos y en progreso para
determinar qué representantes de ventas obtienen un mejor rendimiento.
 Permite crear filtros y/o etapas para conocer los estados de los negocios actuales.
 Organiza una secuencia de recordatorios y correos electrónicos de seguimiento
personalizados.

59
  Realiza una notificación inmediata cuando un cliente abre un correo electrónico, hace clic
en un enlace o descarga un archivo adjunto, para que se pueda dar un seguimiento relevante
y oportuno.
 Permite llevar una cuenta monetaria de los posibles negocios que se puedan ejecutar y los
ejecutados, permitiendo ordenar a los clientes y conocer su importancia dentro de la
empresa.
Con lo anterior implementado el vendedor podrá organizar y gestionar su agenda de forma más
eficiente y además le permitirá recordar el estado de su relación con los clientes y potenciales, así
también, se podrá conocer de manera rápida a los clientes más relevantes. También el encargado
del área de ventas tendrá la posibilidad de conocer a todos los clientes de las empresas y conocer
el estado de las relaciones con estos. Finalmente se agrega que si algún vendedor dejara su puesto
de trabajo los contactos realizados por él quedarían en poder de la empresa que, por ende, podría
mantener las relaciones con estos.
Otro punto que hay que considerar es el conocimiento de las correas y bandas que tienen los
vendedores, este conocimiento es valorado por las empresas objetivos, es más, según lo recogido
en las entrevistas, un conocimiento y experiencia en las bandas y correas genera confianza en las
empresas, es por esto que, se hace necesario la creación de un manual de introducción a la empresa
para los vendedores, el que debe cumplir con los siguientes objetivos:
 Presentar a la empresa, su misión, visión e historia.
 Presentar el rol que cumple cada colaborador de la empresa.
 Presentar a las empresas que son clientes y/o usuarios de correas transportadoras.
 Presentar los productos y servicios que la empresa tiene para ofrecer, dentro de esto, se
debe especificar sus cualidades técnicas, el uso que se le da al producto e industria asociada
al uso y los proveedores de los productos.
Este manual deberá ser creado por el encargado del área comercial, y además ser él quien vaya
actualizando el manual en caso de ser necesario.
Finalmente, y dada la importancia del trabajo de un vendedor, es necesario que refuerce sus
conocimientos técnicos en ventas, para esto se enviará a los vendedores, que lleven más de 6 meses
en la empresa, a cursos de perfeccionamiento con el objetivo de ser capaces de identificar y manejar
los elementos básicos del modelo de venta relacional, identificar los distintos tipos de clientes y la
forma de abordar la relación comercial con cada uno.
Con todo lo expuesto se espera reforzar las ventas de tipo “push” (que busca traer los clientes a la
empresa), que es la que sigue este tipo de empresas, y lograr los objetivos propuesto en esta
estrategia.

9.4.4 Promoción

Con el objetivo de fortalecer la promoción que este tipo de empresas realiza, será necesario
actualizar y reestructurar la página web de la empresa, esto porque según la encuesta realizada hay

60
empresas clientes que revisan las páginas web de sus proveedores con el objetivo de conocer un
poco más de la empresa, su experiencia y las correas que estas tienen en stock.
Es por esto que, mediante la contratación de servicios externos a la empresa, se pretende
reestructurar la página web, con el objetivo de:
 Mostrar experiencia e historia en el rubro.
 Mostrar las líneas de correa que se comercializan.
 Dar énfasis en las relaciones comerciales que se tienen.
 Mostrar las fichas técnicas de sus correas, y por ende los usos que esta puede tener en las
industrias correspondientes.
 Mostrar forma de contactos con la empresa.
Con este cambio se pretende crear confianza en el cliente sobre los conocimientos de la empresa
y, en caso de que necesite, generar una compra en la empresa.

61
10. Plan de implementación

Para la obtención de los objetivos del plan comercial propuesto es necesario desarrollar diferentes
procedimientos, los cuales se detallan a continuación, en conjunto con el o los responsables:
Gerencia general
 Compra de materia prima
La gerencia general ha sido históricamente la encargada de relacionarse con los proveedores
de correas transportadoras, es por esto que, será la responsable de relacionarse con la empresa
“Hairise”, seleccionada para ser la proveedora de correas modulares. Para iniciar el plan
comercial es necesario que se realice una inversión de CLP $ 12.000.000 aprox, para obtener
el material necesario y funcionar durante el primer año dado la demanda proyectada (que se
muestra en el siguiente capítulo). La compra de la materia prima es necesario realizarla antes
de iniciar la nueva estrategia comercial.
 Contratación de servicios web
Para poder actualizar la página web, será necesario contratar un servicio externo de una
empresa, con el objetivo de generar los cambios en la página web. Además el gerente será el
encargado de entregar el material necesario para realizar la reestructuración de la página web.
Esta contratación se deberá ejecutar antes de iniciar la nueva estrategia comercial.
 Contratación de vendedor
Para poder aumentar las ventas dentro de la empresa es necesario la contratación de un segundo
vendedor, esta contratación será ejecutada por el gerente general y además el vendedor tendrá
las labores anteriormente nombradas. Esta contratación se deberá ejecutar antes de iniciar la
nueva estrategia comercial.
 Compra de maquinaria especializada
Se requerirá la compra de una máquina especializada en cortar correas, compra que es para la
línea de arrastre y transmisión, esto se debe principalmente a la ocupación de los trabajadores
del taller. Actualmente, los trabajadores del taller tienen un 44% de sus horas libres o sin una
terea asignada, esto permite que para iniciar este plan comercial no se requieran más
trabajadores en taller, es por esto que la compra de maquinaria especializada se realizará en el
año 2022, con el objetivo de no necesitar un trabajador extra dentro de la empresa.
Así también para la producción de las bandas modulares será necesaria la compra de una
máquina cortadora especializada para cortes del material nombrado, esta máquina debe ser
comprada antes del inicio del proyecto.
Área de ventas
 Software Hubspot

62
 Tanto el encargado del área como los vendedores tendrán la responsabilidad de generar la
sincronización del software hubspot, creando perfiles y categorías de estado de relación con el
cliente, además de la actualización constante de este.
 Creación de manual introductorio
Específicamente el encargado del área de ventas será el encargado de generar este manual que
ayude a los vendedores a introducirse en la empresa, y deberá velar por el cumplimiento de los
objetivos especificados anteriormente.
 Cursos de capacitación
Los participantes del área deberán asistir a cursos de capacitación, estos cursos son
ampliamente impartidos por distintas universidades y centros de formación técnica, es labor
del encargado del área decidir la fecha de asistencia, y dar las facilidades para cumplir con estos
cursos. Estos cursos serán financiados por la empresa.
Área de ingeniería
 Contratación de técnico
Se realizará una contratación de un cuarto técnico instalador, esto para responder de buena
manera a las demandas de los clientes en las distintas líneas productivas. La contratación la
ejecutará el gerente de la empresa en conjunto con el jefe del área de ingeniería, esta se realizará
en el tercer año de la puesta en marcha de la estrategia comercial.
 Nuevo Layout
Con el objetivo de mantener el orden en el taller se hace necesario definir en qué lugar estarán
las nuevas máquinas y la bodega de la nueva materia prima, los técnicos de Abeltchile tendrán
la responsabilidad de organizar su área de trabajo de la siguiente forma:

Figura 42 “Nuevo layout del taller de Abeltchile; Fuente: Elaboración propia”

En anexo Ñ se encuentra una tabla resumen del plan de implementación, con los principales
responsables, la actividad a realizar y el periodo en el cual se debe realizar.

63
10.1 Indicadores
La estrategia comercial posee objetivos que deben ser controlados para evidenciar el avance
respecto a su cumplimiento. Para ello se proponen los siguientes indicadores para cada uno de los
siguientes objetivos:

 Instaurar la línea de correa modulares y que esta representa el sobre el 20% de las
ventas totales.
Indicador Descripción Regla de aprobación Plan de acción
Compara las ventas Si indicador es mayor Si valor es menor
realizadas en el año t que 20% indica que al 20%, se deberá
de bandas plan se ha desarrollado impulsar más las
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠𝑡,𝑚 modulares, con las correctamente. ventas del ítem
ventas totales Responsable jefe de modulares.
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠𝑡,𝑇𝑜𝑡
realizadas por la área de ventas.
empresa, en el
mismo periodo de
tiempo.
Figura 43 “Indicador asociado la venta de bandas modulares; Fuente: Elaboración propia”

 Aumentar la cartera de clientes en un 60% y que estos clientes representen el 40% de

las ventas.
Indicador Descripción Regla de Plan de acción
aprobación
Compara los Si indicador es Si el indicador es
clientes que se mayor o igual que menor que 1,5
tenían en al año t-1 1,5 entonces el plan entonces se deberá
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠𝑡 con los clientes que se ha desarrollado impulsar más
se obtienen en el correctamente. captación de
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠𝑡−1 año t. Responsable jefe de clientes, aumentado
área de ventas. el número de
llamadas a
empresas.
Figura 44 “Indicador asociado a la captación de nuevos clientes; Fuente: Elaboración propia”

Además se debe medir que ingresos representan estos nuevos clientes, este se realizará de
la siguiente manera
Indicador Descripción Regla de Plan de acción
aprobación
Teniendo los Si indicador es El 0.4 debe
clientes obtenidos mayor o igual que cumplirse al
en el periodo t, se 0,4 entonces el plan termino del año 4,
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠𝑡 calcula que % de se ha desarrollado en caso de no
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑡 ingreso representan correctamente. cumplirse debe
estos nuevos Responsable jefe de aumentarse las
clientes área de ventas. ventas y/o visitas a
nuevas empresas.
Figura 45 “Indicador asociado a las ventas realizadas por los nuevos clientes”; Fuente: Elaboración propia

64
 Satisfacción neta de los clientes

Este indicador medirá la satisfacción del cliente con la empresa y sus servicios y/o
productos, es por esto que el vendedor realizará una encuesta luego de que la venta sea
realizada y entregada (la encuesta se encuentra en el anexo O). Mensualmente, el jefe de
ventas calculará el porcentaje de las notas recibidas, es decir contará la cantidad de notas 1,
2, 3 y 4, contara los 5 y contara las notas 6 y 7, posteriormente calculará el porcentaje de
cada grupo (grupo número 1, las notas 1, 2, 3, y 4. Grupo número 2, las notas 5. Grupo
número 3 las notas 6 y 7). Finalmente restará los porcentajes obtenidos por el grupo 3 y el
grupo 1, el resultado de esta operación será llamado la “satisfacción neta”.

Indicador Descripción Regla de Plan de acción

aprobación
Satisfacción neta Medirá la Si el índice de En caso contrario el
satisfacción neta de aprobación es jefe de ventas
los clientes con el mayor o igual que el deberá revisar las
comportamiento de 75%, entonces la observaciones dadas
la empresa. Cada empresa se ha por los clientes y
vendedor deberá desarrollado hacer los cambios
realizar una encuesta correctamente. necesarios para
a sus propios cambiar el
clientes. comportamiento de
los trabajadores de
la empresa.
Figura 46 “Indicador asociado a la satisfacción neta de los clientes; Fuente: Elaboración propia”

65
11. Evaluación económica

11.1 Estimación de la demanda

Para poder estimar la demanda futura es necesario entender 2 cosas, la primera es que las empresas
escogidas como clientes usan 4 grupos de correas distintas (arrastre, transmisión, modular y
caucho), y la segunda es que estas empresas no ocupan en la misma proporción los grupos de
correas. Durante las entrevistas realizadas a las empresas objetivos se determinó que las correas
ocupadas por las empresas alimenticias en un 60% son modulares, 25% son de arrastre, 10% son
de transmisión y un 5% son de caucho, así también para las empresas de producción industrial las
correas ocupadas son en un 30% de arrastre, 25% de transmisión, 25% modulares y un 20% de
caucho.
Así también, es necesario entender que la Abeltchile viene a competir con las empresas ya
existentes, planteando un producto con la misma calidad y certificaciones que las anteriores pero
con un precio un poco menor y un servicio de similares características.
Por lo anterior, para cumplir la diversificación necesaria se propone ir por el 3.4% del mercado
existente en estas empresas, durante lo que dura este proyecto de diversificación, es decir 4 años.
Si se toma en cuenta que la oportunidad para las bandas modulares en estas empresas son alrededor
de CLP $10.400.000.000, el 3,4% es CLP $ 353.600.000, si este número es dividido por el precio
promedio del metro cuadrado de las empresas líderes del sector (CLP $134.000), da como resultado
que se deben vender aproximadamente 2.640 metros cuadrado de bandas modulares, si se considera
que el promedio de compras es de 2,5 metros cuadrados, es decir se deberán realizar
aproximadamente 1.050 ventas durante los 4 años de inicio que tendrá esta estrategia. Dentro de
este punto es importante destacar que en la investigación realizada se concluyó que las empresas
pequeñas hacen desde 1 a 3 compras durante un año y las empresas medianas hacen de 3 a 5
compras durante un año, es por esto que se considera que para alcanzar la meta propuesto será
necesario obtener 120 empresas aproximadamente como nuevas clientes, esto se cree que es
alcanzable por los 2 vendedores durante los 4 años de duración del proyecto.
Lo anterior se ejecutará mediante la aplicación de lo planteado, donde se tomará en consideración
el estudio realizado en esta tesis. Es por esto que se espera que el primer año se vendan solo 140
metros de banda aproximadamente, y a medida que aumente el conocimiento y confianza tanto de
las empresas y de los vendedores este número ira aumentando. Dado esto, se espera que en el año
2 se vendan 395 metros cuadrados aproximadamente, el tercero se venda 790 metros cuadrados y
el cuarto año se vendan 1.360 metros cuadrados (capturando aproximadamente el 1.7% del
mercado). El crecimiento que se espera tenga la venta de bandas modulares se grafica en el Anexo
O.
Otro punto muy importante a considerar es que las correas más cotizadas son las que presentan las
características de los modelos Har1600t y Har2542, tanto en PP y PE. Le sigue la Har800 y la
Har6100, finalmente está la banda Har7930 que es la menos utilizada de los modelos ofrecidos por
la empresa.

66
Otra consideración que hay que tener, son los accesorios ofrecidos por la empresa, la demanda por
estos es muy variable y difícil de especificar, esto porque va variando por empresa y las necesidades
particulares de cada una, no obstante, la demanda por estos accesorios crece en medida que va
aumentado la demanda por las bandas modulares.
Es por esto que, se estima que la demanda que tendrán las bandas y sus accesorios, será en un inicio
lento, pero este crecerá en medida que va aumentado la experiencia de los vendedores y la
confianza de los clientes en Abeltchile. Lo anterior se traduce en pocos metros cuadrados y pocas
unidades de accesorios vendidos en el año, para que posteriormente exista un crecimiento lineal
hasta llegar a la venta de 140 metros cuadrados en el próximo año. La demanda proyectada de las
bandas modulares (en metros cuadrados) y los accesorios (en unidad) para el primer año se
muestran en el anexo P.
Para las otras líneas de comercialización hay que considerar que históricamente esta empresa ha
conseguido crecer en promedio un 11% por año desde su creación, es por esto que para efectos de
esta tesis se considera que la comercialización de los mismas líneas crecerá en un 11% en el año
2019, considerándolo así, dado el riesgo inminente en las ventas que presentan algunos sectores,
pero considerando este crecimiento gracias al empuje que generarán las venta de bandas modulares
al acceder a nuevos clientes que podrían demandar estas líneas de comercialización.

11.2 Evolución de los ingresos y costos asociados

Si considera el año 2019, como año de inicio del proyecto, se estiman las siguientes ventas y los
costos asociados a esta de la siguiente manera:
2019 Ventas Costos Margen
Transmisión $ 58,536,010 $ 34,059,110 $ 24,476,900
Arrastre $ 87,207,005 $ 46,965,174 $ 40,241,831
Mantención $ 22,690,689 $ 18,059,219 $ 4,631,470
Producto $ 24,276,180 $ 19,201,625 $ 5,074,555
Modulares $ 22,190,202 $ 21,155,824 $ 1,034,377
Total $ 214,900,085 $ 139,440,953 $ 75,459,133

Figura 47 “Evolución de las ventas, costos y márgenes de las líneas de productos año 2019; Fuente: Elaboración propia”

Así también, se espera que las ventas de modulares y las otras líneas evolucionen de la siguiente
manera:

Margen 2020 Margen 2021 Margen 2022

Transmisión $ 31,010,832 $ 38,072,563 $ 48,127,350
Arrastre $ 50,246,111 $ 60,623,552 $ 74,594,712
Mantención $ 7,457,923 $ 9,335,226 $ 11,507,051
Producto $ 8,091,981 $ 10,014,128 $ 12,370,955
Modulares $ 16,361,530 $ 34,113,556 $ 64,195,380
Total $ 113,183,960 $ 152,206,924 $ 210,810,201

Figura 48 “Evolución de las ventas de todas las líneas de productos, periodo 2020-2022; Fuente: Elaboración propia”
67
Se espera que para el año 2019, la empresa tenga una venta bruta de
CLP $ 214.900.085, es decir un aumento del 24% en comparación con las ventas esperadas del
2018.
Además, aumenta el margen sobre ventas que tiene cada línea de productos, específicamente la
línea Arrastre aumenta desde un 39% a un 46%, Transmisión desde 34% a un 42%, Mantención
desde un 9% a un 20% y Productos desde un 10% a un 21% de margen sobre sus ventas, esto se
debe principalmente a que las bandas modulares ocupan la gran cantidad de horas de ocio que
tenían los trabajadores del taller, es decir pasará desde un 38% de horas de ocio a un 23% de horas
de ocio en el primer año.
Lo anterior se traduce en que el margen bruto obtenido por la empresa para el año 2019, será de
CLP $ 74.459.133, es decir un aumento del 43% en los ingresos brutos esperados del 2018.
El detalle de las ventas, costos y márgenes para cada línea de producto durante los años proyectados
se encuentran en el anexo Q.
El detalle de los ingresos y gastos del año 2019 y el resto de los años se muestra en al anexo R.
11.3 Gastos e inversión inicial

Para traer a valor presente el proyecto se debe considerar los gastos en inversiones necesarias para
su óptima ejecución. A continuación se presentan los gastos e inversión inicial asociado a la
estrategia propuesta, en el primer año:

ítem Costo
Actualización página web $ 400.000
Cursos de capacitación vendedores $ 200.000
Maquinaria para Modulares $ 160.000
Total $ 760.000
Figura 49 “Inversión inicial; Fuente: Elaboración propia”

Para la realización de la estrategia propuesta, será necesario incurrir en los gastos antes
mencionados como la maquinaria especializada, la compra de bandas y la actualización de la
página web, estos gastos deben realizarse antes del inicio del proyecto.
Por otro lado, los cursos de capacitación pueden desarrollarse sobre la marcha del año entrante,
pero tienen el mismo nivel de importancia que los otros ítems y por ende se agregó en los costos
iniciales. El sueldo de vendedor no está considerado dentro de los gastos iniciales si no que se
considera dentro de los gastos asociados a los periodos proyecto.
Es importante mencionar que las comprar de bandas modulares debe ocurrir cada año, así como
ocurre con las correas de arrastre y de transmisión. Para este proyecto solo se consideró el gasto
incurrido en bandas modulares y el resto de los costos de materia prima están incluidos dentro de
los gastos totales de cada ítem.

68
11.4 Flujo de caja y valor presenta neto

Con los antecedentes antes mencionados se dio estructura a un flujo de caja, cuyo período de
evaluación fue de 4 años a partir de enero de 2019. Cabe considerar que se dejó fuera del análisis
el ítem correspondiente al IVA. En el Anexo R se presenta el flujo de caja asociado al proyecto.
Luego, los flujos anuales a descontar a través del cálculo de valor presente neto se presentan en la
siguiente tabla:
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 4
Flujo
Anual
$-760.000 $75.459.133 $113.183.960 $152.206.924 $-1.900.000 $210.810.201
Figura 50 “Flujo de caja anuales; Fuente: Elaboración propia”

Es necesario mencionar que para calcular el flujo del año 1 no se agregó el ítem gasto asociado a
la compra de la materia prima sino que este se consideró en la inversión a realizar el año 0. Para el
resto de los años y líneas de productos se agregó los costos asociados a la compra de materia prima
en el ítem “costo”.
Finalmente, considerando los flujos presentes en la figura 48 y que los valores futuros después del
cuarto año como una perpetuidad sin crecimiento, se evaluaron 3 escenarios de riesgo según la tasa
de descuento a utilizar, donde las tasas de 10%, 18% y 40% representan los escenarios de bajo,
mediano y alto riesgo, respectivamente.
Tasa Dscto VAN
10% $ 418,492,559
18% $ 344,982,699
40% $ 220,953,477
Figura 51 “Valor presente neto del proyecto evaluado en distintos escenarios de riesgo; Fuente: Elaboración propia”

69
12. Conclusiones y recomendaciones finales

En el presente trabajo se analizó la industria de las correas transportadoras del país, con el objetivo
de proponer una oportunidad sobre la cual desarrollar una nueva estrategia comercial para la
empresa Abeltchile. Se identificó una gran oportunidad en las empresas que producen alimentos y
las empresas que manufacturan productos de uso industrial, pero para poder llegar a estas era
necesario generar una estrategia de diversificación horizontal.
En primera instancia se logró identificar a la empresa y sus características principales, tales como
productos ofrecidos, proceso productivo, clientes, margen de ventas, crecimiento y características
económicas de la empresa.
Así también, al analizar el entorno externo mediante el análisis de Porter, se logró concluir que el
contexto en el cual está inmersa la empresa, es un entorno muy competitivo, esto se debe
principalmente a la cantidad de empresas competidoras y a las características de estas. Además, se
determinó que el producto ofrecido es poco diferenciable de una empresa con otra por lo que hace
necesario diferenciarse por servicio o por precio. Otro factor importante es que el producto ofrecido
es de suma necesidad para las empresas clientes y que, por ahora, no existe un reemplazo de este.
Así mismo se observó que las correas transportadoras son productos que no se fabrican en nuestro
país y, por ende, son compradas a empresas extranjeras para posteriormente ser customizadas por
las empresas del sector, estos proveedores son una gran cantidad y por ende no presentan una gran
fuerza asociada.
Posteriormente se realizó un estudio de mercado, el cual se dividió en dos partes, la primera
consistió en un análisis de la oferta el cual determinó que las empresas más fuertes del sector son
Comercial Tecnova, Polybandas, Ammeral Beltech y Forbo. Además, en este análisis se concluyó
que existen 4 grandes tipos de correas los cuales son transmisión, arrastre, modulares y caucho,
también a estas empresas se les realizó un benchmark competitivo con el objetivo de conocer su
historia, sus principales productos y su comportamiento dentro del sector.
La segunda parte corresponde a un análisis de la oferta, en esta parte se realizó una encuesta a las
empresas manufactureras, las principales conclusiones de este análisis fue la realización de una
segmentación de las empresas que permitió la agrupación por actividad realizada y así también por
el tipo de correas utilizada. También se lograron identificar las características que debe tener una
empresa proveedora de correas transportadoras, el tipo de correa ocupado por segmento, la cantidad
de dinero invertida en este ítem y la cantidad de empresas por agrupación. La principal conclusión
de este análisis es que existe una gran oportunidad en las empresas, (pequeñas y medianas)
alimenticias y de producción industrial, estas agrupan el 19,5% de las empresas del sector
manufacturero, representando el 42% del gasto nacional en correas transportadoras y ocupando los
4 tipos de correas existentes, todo lo anterior las convierte en los grupos con más ocupación de
correas transportadoras.
En el análisis interno de la empresa, las fortalezas que presenta la empresa son, el conocimiento de
los técnicos de las empresas (esto gracias a que fueron técnicos durante 10 años en la empresa
Forbo) en los 4 tipos de correas, la flexibilidad de la empresa y la variedad de tipos de correa en
sus líneas comercializadas, dentro de las debilidades presentes se tiene que el departamento de

70
ventas está compuesto por solo un vendedor, el no presentar un servicio “24/7” y que sus máquinas
especializadas son poco sofisticadas.
Tomando como base estratégica los análisis anteriores, se hace necesario la realización de una
estrategia de diversificación horizontal, más específicamente la creación de una línea de ventas de
bandas modulares, esta nueva línea de ventas podrá atraer nuevos clientes para la empresa y así
lograr alejar la dependencia de empresas que se encuentran amenazadas por políticas
gubernamentales y permitirá acercarse a las empresas de alimentos y de producción industrial, las
que más invierten en correas transportadoras.
Para la óptima realización de esta estrategia de diversificación será necesario que la empresa sea
percibida como un socio estratégico para sus negocios ya que apoya en la generación de valor y en
el éxito de éstos. Para ello, se deben implementar una serie de acciones que gatillen que la empresa
sea percibida como tal, estas acciones se traducen en mantener las ventajas competitivas que posee
la empresa y en implementar una política de atención al cliente de manera más personalizada que
permita conocer la realidad actual de cada cliente y con ello poder tomar acción en cuanto a los
productos que se les ofrece, así como también en la solución oportuna de sus problemas.
Considerando lo anterior, se efectuó una segunda encuesta, enfocada en las empresas seleccionadas
como posibles clientes, esta encuesta concluyó el producto específico a comercializar, el precio, la
plaza y la promoción que se realizará.
Con respecto al producto se determinó la comercialización de 5 tipos de modelos de bandas
modulares en 2 tipos de materiales base (PP y PE) y de color blanco, además en este ítem se hace
importante mencionar que las empresas buscan la certificación FDA como principal característica
de las bandas modulares.
En lo que concierne al precio se concluyó que es necesario introducirse al mercado con precios
parecidos pero menores a los ofrecidos por la competencia (Comercial Tecnova, Comercial
Ducasse, Comercial Pacific), esto principalmente a la posible represalia que pueden realizar estas
empresas, que podría ser una guerra de precios en la cual la empresa Abeltchile podría salir
perjudicada dado su menor tamaño.
En relación con la plaza se determinó la necesidad inmediata de contratar a un vendedor para que
gestione las ventas de esta nueva línea de productos y refuerce las ventas de las otras líneas, también
se hace necesaria la utilización de un nuevo sofware CMR, para que este ayude en la gestión de
las ventas y permita una eficiente organización de los clientes, también será necesario perfeccionar
la técnica de los vendedores y sus conocimientos de la industria de las correas, para esto se enviarán
a cursos de capacitación a los vendedores y se creará un manual de la empresa que agrupará las
principales características de esta.
Para aumentar la promoción de la empresa, se rediseñara la página web, que mostrará la experiencia
de la empresa y las características técnicas principales de sus bandas y correas.
Para poder iniciar esta estrategia en enero del año 2019 se deberá realizar un inversión de
aproximadamente CLP $ 760.000, la cual traerá un aumento del 43% en los ingresos de la empresa,
aumentará los márgenes de cada línea de productiva y incrementará los flujos netos en un 15%
aproximadamente en los años posteriores.

71
No obstante a lo anterior, hay que considerar que para la óptima implementación se debe tener en
cuenta la participación de todos los actores de la empresa, comprometidos hacia una meta.
Finalmente, considerando las proyecciones del mercado y las características de la empresa, se
recomienda la ejecución de la estrategia propuesta en el plazo dado, lo que generará la
diversificación de la empresa provocando una variación en el tipo de ventas y en el tipo de clientes,
lo que le permitirá a Abeltchile estar preparada ante las posibles amenazas externas que siempre
estarán presentes en el desarrollo del negocio, sin embargo, gracias a estas medidas podrá hacer
frente a dichas amenazas y desarrollarse con ventajas competitivas en otros sectores de la
economía. Para que en un futuro pueda implementar una nueva estrategia y ser capaz de competir
con empresas grandes.

72
13. Bibliografía

[1] MICHAEL PORTER. ”Estrategia competitiva, técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia”. Edicion 2003.
[2] Abeltchile. Sitio web: www.abeltchile.com [consulta: Marzo 2018]
[4] Servicio Nacional de Aduanas. Publicación anual de las importaciones por código arancelario.
[5] OLIVIA F., 2017. Rediseño de la estrategia comercial para la venta de servicios de una empresa
consultora. Memoria de Ingeniero Civil Industrial. Santiago, Universidad de Chile, Facultad de
Ciencias Físicas y Matemáticas
[5] GONZALEZ R, 2014. Estrategia comercial para la empresa MG ingeniería y tecnológica
dedicada a la fabricación y comercialización de contenedores de acero para el mercado industrial.
Memoria de Magister en gestión y dirección de empresas. Santiago, Universidad de Chile, Facultad
de Ciencias Físicas y Matemáticas.
[6] SOTO R. 2018 rediseño del plan comercial de una cartera de clientes en la empresa arco
alimentos ltda. Memoria de Ingeniero Civil Industrial. Santiago, Universidad de Chile, Facultad de
Ciencias Físicas y Matemáticas
[7] Comercial Tecnova. Sitio web: www.comercialtecnova.cl [consulta: Mayo 2018]
[8] Comercial Polybandas Sitio web: www.polybandas.cl [consulta: Mayo 2018]
[9] Ammeral Beltech. Sitio web: www.ammeralbeltch.cl [consulta: Mayo 2018]
[10] Forbo. Sitio web: www.Forbo.com [consulta: Mayo 2018]
[11] Servicio de Impuesto Internos. Sitio web: www.SII.cl [consulta: Mayo 2018]
[12] LAMBIN, JEAN-JACQUES, “Marketing estratégico”. Edición 1995
[13] GERRY JOHNSON “Dirección estratégica: análisis de la estrategia de las organizaciones”.
Edición 1997
[14] HITT, HOSKISSON, IRELAND “Administracion estratégica: competitividad y
globalización: conceptos y casos”. Edición 2015

73
14. Anexos

14.1 Anexo A
Correas de Polivinilo de Cloruro (PVC)
Material de Base Especificación Imagen
PVC – Tela 2 telas, superficie Lisa, color
Blanco, Verde, Azul y Negra,
en 2.0 mm. de espesor

PVC - Tela 2 telas, superficie corrugada, color

Verde, en 6.0 mm. de espesor

PVC - Tela 2 telas, superficie diamantada, color

Blanco, en 2.0 mm. de espesor

PVC - PVC 2 telas, color Blanco, Verde, Azul ,

3.0 mm. de espesor

PVC - PVC 3 telas, color Blanco, Verde, 5.0

mm. de espesor

Tela Algodon – PVC - Tela 2 mm. de espesor

Algodón

74
Tela poliester - PVC - Tela 2 mm. de espesor
Poliester

PVC - Tela 1 tela, Negra, estructurado, 2.0 mm.

de espesor

PVC - Tela 2 telas, Negra, estructurado,

2.1 mm. de espesor

Correas de Polivinilo de Uretano (PU)

Material de Base Especificación Imagen
PU 1 Tela, Blanca, 0,9 mm. de espesor

PU 2 Telas, Blanca, 1,4 mm. de

espesor.

PU 2 Telas, Azul, 1,4 mm. de espesor

75
PU 2 Telas, Blanca y Azul, Rombo, 1,4
mm. de espesor.

Tela Poliester - PU - Tela Poliester.

Correas de transmisión
Material de Base Especificación Imagen
Goma - Goma
P - 1, 1.5 mm. de espesor
P - 2, 2.0 mm. de espesor
P - 3, 3.0 mm. de espesor
P - 4, 4.0 mm. de espesor
PT - 40, 4.0 mm. de espesor
PT - 50, 5.0 mm. de espesor.
PT - 60, 6.0 mm. de espesor.

Goma - Tela PF - 0 , 0.9 mm. de espesor

PF - 1, 1.3 mm. de espesor

Tela - Tela FNF - 30, 0.9 mm. de espesor

76
Cuero - Tela LNF - 100, 3.1 mm. de espesor
LNF - 120, 3.3 mm. de espesor
LNF - 200, 4.1 mm. de
espesor

Cuero - Cuero LNL - 120, 5.0 mm. de espesor

Correas Elasticadas EL2 - U10 FL, 1.0 mm. de

espesor
EL3 - U15 FL, 1.5 mm. de
espesor
EL2 - U10 HO Blue, 1.0 mm.
de espesor

Servicio de unión
Material de Base Especificación Imagen
Unión mecánica Tipo Clipper

Unión mecánica Tipo aligator

Empalme

Personalización de los clientes

77
 Material de Base Especificación Imagen
Tacos de Pvc Tacos de 30, 50 o 70 mm. de altura,
Blancos o Verdes, rectos o
inclinados

perfiles guias tipo k - 6, k - 8, k - 10, k - 13, k -

17, blanco o verde, ranurados o
lisos.

14.2 Anexo B

78
14.3 Anexo C

14.4 Anexo D

79
14.5 Anexo E

14.6 Anexo F

Cuestionario

Empresa:

Rubro:

Tamaño (Según ventas):

1. ¿Es usted quien lleva a cabo las negociaciones con la empresa de correas y quien decide que correa la compra?

Si (Pasar a pregunta 2)
No (Pasar a pregunta 3)

2. ¿Cuál es su cargo dentro de la empresa?

_____________________________________________________________________________________

3. ¿Cuál es el cargo de la persona que negocia con la empresa?

_____________________________________________________________________________________

4. ¿Por qué canal realiza sus pedidos de correa?

Teléfono
Mail
Página web
Otro ¿Cuál? ___________________________

5. ¿Qué empresa(s) es (son) su(s) proveedores de correa?

6. ¿Conoce a alguna otra empresa?, ¿Cuál?

80
7. ¿Cómo conoció a la empresa proveedora de correas?

Ellos vinieron a ofrecer

Los busque en un directorio (Internet u otro)
Me lo recomendaron
Ya era Proveedor cuando yo llegue
Otro ¿Cuál?

8. A la hora de preferir a una empresa de correas transportadoras, ¿Qué atributo es más importante? Elija 3

Precio

Durabilidad de la correa

Confianza dada por la empresa, en cuanto a sus conocimientos

Capacidad de respuesta ante pedidos de emergencia

Opciones de pago

Variedad de productos (Servicio integral)

Tiempo de espera por un producto

9. Durante el año 2017, ¿Cuál fue el gasto en correas transportadoras? (tanto en mantención como en nuevas
coreas, si responde esta no hacer pregunta 10)

10. ¿Cada cuánto tiempo realiza alguna compra a las empresas de correa y cuál es el monto promedio?

11. ¿Qué tipo de correa son las compradas por su empresa?

Arrastre (PVC, PU)

Transmisión (Plana, Dentada, en V)
Modulares
Caucho
Otra ¿Cuál?

12. ¿Su empresa tiene producción nocturna?, ¿Si ocurre alguna emergencia, tiene personal capacitado o necesita
de la empresa de correa para solucionarlo?

81
14.7 Anexo G

Alimentarias Actividad
Produccion y Porcesamiento 154110 - FABRICACION DE PAN, PRODUCTOS DE PANADERIA Y PASTELERIA
de masas 154400 - ELABORACION DE MACARRONES, FIDEOS, ALCUZCUZ Y PRODUCTOS
FARINACEOS SIMILARES
154920 - ELABORACION DE LEVADURAS NATURALES O ARTIFICIALES

Productos pegajosos y 154310 - ELABORACION DE CACAO Y CHOCOLATES

grasientos 154320 - FABRICACION DE PRODUCTOS DE CONFITERIA
154120 - FABRICACION DE GALLETAS
151410 - ELABORACION DE ACEITES Y GRASAS DE ORIGEN VEGETAL
151420 - ELABORACION DE ACEITES Y GRASAS DE ORIGEN ANIMAL, EXCEPTO LAS
MANTEQUILLAS
151430 - ELABORACION DE ACEITES Y GRASAS DE ORIGEN MARINO

Procesamiento de Carnes, 151110 - PRODUCCION, PROCESAMIENTO DE CARNES ROJAS Y PRODUCTOS CARNICOS

Aves y Mariscos 151120 - CONSERVACION DE CARNES ROJAS (FRIGORIFICOS)
151130 - PRODUCCION, PROCESAMIENTO Y CONSERVACION DE CARNES DE AVE Y OTRAS
CARNES DISTINTAS A LAS ROJAS
151140 - ELABORACION DE CECINAS, EMBUTIDOS Y CARNES EN CONSERVA.
151210 - PRODUCCION DE HARINA DE PESCADO
151221 - FABRICACION DE PRODUCTOS ENLATADOS DE PESCADO Y MARISCOS
151222 - ELABORACION DE CONGELADOS DE PESCADOS Y MARISCOS
151223 - ELABORACION DE PRODUCTOS AHUMADOS, SALADOS, DESHIDRATADOS Y
OTROS PROCESOS SIMILARES
151230 - ELABORACION DE PRODUCTOS EN BASE A VEGETALES ACUATICOS

Industria Lactea 152010 - ELABORACION DE LECHE, MANTEQUILLA, PRODUCTOS LACTEOS Y DERIVADOS

152020 - ELABORACION DE QUESOS
152030 - FABRICACION DE POSTRES A BASE DE LECHE (HELADOS, SORBETES Y OTROS
SIMILARES)
Conservacion de frutas, 151300 - ELABORACION Y CONSERVACION DE FRUTAS, LEGUMBRES Y HORTALIZAS
hortalizas y legumbres

Procesamiento de alimentos 153110 - ELABORACION DE HARINAS DE TRIGO

basicos 153120 - ACTIVIDADES DE MOLIENDA DE ARROZ
153190 - ELABORACION DE OTRAS MOLINERAS Y ALIMENTOS A BASE DE CEREALES
153210 - ELABORACION DE ALMIDONES Y PRODUCTOS DERIVADOS DEL ALMIDON
153220 - ELABORACION DE GLUCOSA Y OTROS AZUCARES DIFERENTES DE LA
REMOLACHA
153300 - ELABORACION DE ALIMENTOS PREPARADOS PARA ANIMALES
154200 - ELABORACION DE AZUCAR DE REMOLACHA O CANA
154910 - ELABORACION DE TE, CAFE, INFUSIONES
154930 - ELABORACION DE VINAGRES, MOSTAZAS, MAYONESAS Y CONDIMENTOS EN
GENERAL
154990 - ELABORACION DE OTROS PRODUCTOS ALIMENTICIOS NO CLASIFICADOS EN
OTRA PARTE
Bebidas 155110 - ELABORACION DE PISCOS (INDUSTRIAS PISQUERAS)
155120 - ELABORACION DE BEBIDAS ALCOHOLICAS Y DE ALCOHOL ETILICO A PARTIR DE
SUSTANCIAS FERMENTADAS Y OTROS
155200 - ELABORACION DE VINOS
155300 - ELABORACION DE BEBIDAS MALTEADAS, CERVEZAS Y MALTAS
155410 - ELABORACION DE BEBIDAS NO ALCOHOLICAS

82
 155420 - ENVASADO DE AGUA MINERAL NATURAL, DE MANANTIAL Y POTABLE
PREPARADA
155430 - ELABORACION DE HIELO

Tabacco 160010 - FABRICACION DE CIGARROS Y CIGARRILLOS

160090 - FABRICACION DE OTROS PRODUCTOS DEL TABACO

14.8 Anexo H

Prod Industrial Actividad

Industria 241190 - FABRICACION DE SUSTANCIAS QUIMICAS BASICAS, EXCEPTO ABONOS Y COMPUESTOS DE
NITROGENO
Química
241200 - FABRICACION DE ABONOS Y COMPUESTOS DE NITROGENO
241300 - FABRICACION DE PLASTICOS EN FORMAS PRIMARIAS Y DE CAUCHO SINTETICO
242100 - FABRICACION DE PLAGUICIDAS Y OTROS PRODUCTOS QUIMICOS DE USO AGROPECUARIO
242200 - FABRICACION DE PINTURAS, BARNICES Y PRODUCTOS DE REVESTIMIENTO SIMILARES
242300 - FABRICACION DE PRODUCTOS FARMACEUTICOS, SUSTANCIAS QUIMICAS MEDICINALES Y
PRODUCTOS BOTANICOS
242400 - FABRICACIONES DE JABONES Y DETERGENTES, PREPARADOS PARA LIMPIAR, PERFUMES Y
PREPARADOS DE TOCADOR
242910 - FABRICACION DE EXPLOSIVOS Y PRODUCTOS DE PIROTECNIA
242990 - FABRICACION DE OTROS PRODUCTOS QUIMICOS N.C.P.

Metalmecanica 273100 - FUNDICION DE HIERRO Y ACERO

273200 - FUNDICION DE METALES NO FERROSOS
281100 - FABRICACION DE PRODUCTOS METALICOS DE USO ESTRUCTURAL
289100 - FORJA, PRENSADO, ESTAMPADO Y LAMINADO DE METAL, INCLUYE PULVIMETALURGIA
289910 - FABRICACION DE CABLES, ALAMBRES Y PRODUCTOS DE ALAMBRE
289990 - FABRICACION DE OTROS PRODUCTOS ELABORADOS DE METAL N.C.P.
291410 - FABRICACION DE HORNOS, HOGARES Y QUEMADORES
291480 - REPARACION DE HORNOS, HOGARES Y QUEMADORES
291510 - FABRICACION DE EQUIPO DE ELEVACION Y MANIPULACION
291580 - REPARACION DE EQUIPO DE ELEVACION Y MANIPULACION
291910 - FABRICACION DE OTRO TIPO DE MAQUINARIAS DE USO GENERAL
291980 - REPARACION OTROS TIPOS DE MAQUINARIA Y EQUIPOS DE USO GENERAL

Ingenieria 292110 - FABRICACION DE MAQUINARIA AGROPECUARIA Y FORESTAL

Mecanica
292180 - REPARACION DE MAQUINARIA AGROPECUARIA Y FORESTAL
292310 - FABRICACION DE MAQUINARIA METALURGICA
292380 - REPARACION DE MAQUINARIA PARA LA INDUSTRIA METALURGICA
292411 - FABRICACION DE MAQUINARIA PARA MINAS Y CANTERAS Y PARA OBRAS DE
CONSTRUCCION
292510 - FABRICACION DE MAQUINARIA PARA LA ELABORACION DE ALIMENTOS, BEBIDAS Y
TABACOS
292580 - REPARACION DE MAQUINARIA PARA LA ELABORACION DE ALIMENTOS, BEBIDAS Y
TABACOS
292610 - FABRICACION DE MAQUINARIA PARA LA ELABORACION DE PRENDAS TEXTILES,
PRENDAS DE VESTIR Y CUEROS
292680 - REPARACION DE MAQUINARIA PARA LA INDUSTRIA TEXTIL, DE LA CONFECCION, DEL
CUERO Y DEL CALZADO
292910 - FABRICACION DE OTROS TIPOS DE MAQUINARIAS DE USO ESPECIAL

83
 292980 - REPARACION DE OTROS TIPOS DE MAQUINARIA DE USO ESPECIAL

Reciclaje 372010 - RECICLAMIENTO DE PAPEL

372020 - RECICLAMIENTO DE VIDRIO
372090 - RECICLAMIENTO DE OTROS DESPERDICIOS Y DESECHOS N.C.P.

14.9 Anexo I

Construccion Actividad
Madera 201000 - ASERRADO Y ACEPILLADURA DE MADERAS
202100 - FABRICACION DE TABLEROS, PANELES Y HOJAS DE MADERA PARA ENCHAPADO
202200 - FABRICACION DE PARTES Y PIEZAS DE CARPINTERIA PARA EDIFICIOS Y
CONSTRUCCIONES
202300 - FABRICACION DE RECIPIENTES DE MADERA
202900 - FABRICACION DE OTROS PRODUCTOS DE MADERA, ARTICULOS DE CORCHO, PAJA Y
MATERIALES TRENZABLES
Construccion 269109 - FABRICACION DE PRODUCTOS DE CERAMICA NO REFRACTARIA PARA USO NO
ESTRUCTURAL N.C.P.
269200 - FABRICACION DE PRODUCTOS DE CERAMICAS REFRACTARIA
269300 - FABRICACION DE PRODUCTOS DE ARCILLA Y CERAMICAS NO REFRACTARIAS PARA USO
ESTRUCTURAL
269400 - FABRICACION DE CEMENTO, CAL Y YESO
269510 - ELABORACION DE HORMIGON, ARTICULOS DE HORMIGON Y MORTERO (MEZCLA PARA
CONSTRUCCION)
269520 - FABRICACION DE PRODUCTOS DE FIBROCEMENTO Y ASBESTOCEMENTO
269530 - FABRICACION DE PANELES DE YESO PARA LA CONSTRUCCION
269590 - FABRICACION DE ARTICULOS DE CEMENTO Y YESO N.C.P.

Vidrio 261010 - FABRICACION, MANIPULADO Y TRANSFORMACION DE VIDRIO PLANO

261020 - FABRICACION DE VIDRIO HUECO
261030 - FABRICACION DE FIBRAS DE VIDRIO
261090 - FABRICACION DE ARTICULOS DE VIDRIO N.C.P.

14.10 Anexo J
Materias Actividad
Primas
Plastico 252010 - FABRICACION DE PLANCHAS, LAMINAS, CINTAS, TIRAS DE PLASTICO
252020 - FABRICACION DE TUBOS, MANGUERAS PARA LA CONSTRUCCION
252090 - FABRICACION DE OTROS ARTICULOS DE PLASTICO

Caucho 251110 - FABRICACION DE CUBIERTAS Y CAMARAS DE CAUCHO

251120 - RECAUCHADO Y RENOVACION DE CUBIERTAS DE CAUCHO
251900 - FABRICACION DE OTROS PRODUCTOS DE CAUCHO

Papel y Carton 210110 - FABRICACION DE CELULOSA Y OTRAS PASTAS DE MADERA

210121 - FABRICACION DE PAPEL DE PERIODICO
210129 - FABRICACION DE PAPEL Y CARTON N.C.P.
210200 - FABRICACION DE PAPEL Y CARTON ONDULADO Y DE ENVASES DE PAPEL Y
CARTON

84
 210900 - FABRICACION DE OTROS ARTICULOS DE PAPEL Y CARTON

Otras 369920 - FABRICACION DE BROCHAS, ESCOBAS Y CEPILLOS

369990 - FABRICACION DE ARTICULOS DE OTRAS INDUSTRIAS N.C.P.
293000 - FABRICACION DE APARATOS DE USO DOMESTICO N.C.P.
300020 - FABRICACION DE MAQUINARIA DE OFICINA, CONTABILIDAD, N.C.P.
312010 - FABRICACION DE APARATOS DE DISTRIBUCION Y CONTROL
312080 - REPARACION DE APARATOS DE DISTRIBUCION Y CONTROL
315010 - FABRICACION DE LAMPARAS Y EQUIPO DE ILUMINACION
319010 - FABRICACION DE OTROS TIPOS DE EQUIPO ELECTRICO N.C.P.
319080 - REPARACION DE OTROS TIPOS DE EQUIPO ELECTRICO N.C.P.
321010 - FABRICACION DE COMPONENTES ELECTRONICOS

14.11 Anexo K
Textil Actividad
Fabrica de hilos 171100 - PREPARACION DE HILATURA DE FIBRAS TEXTILES, TEJEDURA PROD. TEXTILES
171200 - ACABADO DE PRODUCTOS TEXTIL

fabrica mantas 172100 - FABRICACION DE ARTICULOS CONFECCIONADOS DE MATERIAS TEXTILES,

EXCEPTO PRENDAS DE VESTIR
hiladas
172300 - FABRICACION DE CUERDAS, CORDELES, BRAMANTES Y REDES
172910 - FABRICACION DE TEJIDOS DE USO INDUSTRIAL COMO TEJIDOS IMPREGNADOS,
MOLTOPRENE, BATISTA, ETC.
172990 - FABRICACION DE OTROS PRODUCTOS TEXTILES N.C.P.

fabrica ropas 182000 - ADOBO Y TENIDOS DE PIELES, FABRICACION DE ARTICULOS DE PIEL

191100 - CURTIDO Y ADOBO DE CUEROS
192000 - FABRICACION DE CALZADO

14.12 Anexo L

Imprentas Actividad
Impresiones 221101 - EDICION PRINCIPALMENTE DE LIBROS
221109 - EDICION DE FOLLETOS, PARTITURAS Y OTRAS
PUBLICACIONES
221200 - EDICION DE PERIODICOS, REVISTAS Y PUBLICACIONES
PERIODICAS
221900 - OTRAS ACTIVIDADES DE EDICION
222101 - IMPRESION PRINCIPALMENTE DE LIBROS
222109 - OTRAS ACTIVIDADES DE IMPRESION N.C.P.
222200 - ACTIVIDADES DE SERVICIO RELACIONADA CON LA
IMPRESION

85
14.13 Anexo M
Cuestionario Para empresas Objetivos

Empresa:

Rubro:

Tamaño (Según ventas):

1. ¿Por qué canal realiza sus pedidos de correa?

Teléfono
Mail
Página web
Otro ¿Cuál? ___________________________

2. ¿Qué empresa(s) es (son) su(s) proveedores de correa modulares?

3. ¿Conoce a alguna otra empresa de correas modulares?, ¿Cuál?

4. ¿Cómo conoció a la empresa proveedora de correas modulares?

Ellos vinieron a ofrecer

Los busque en un directorio (Internet u otro)
Me lo recomendaron
Ya era Proveedor cuando yo llegue
Otro ¿Cuál?

5. A la hora de preferir a una empresa de correas transportadoras, ¿Qué atributo es más importante? Elija 3

Precio

Calidad de la correa

Nivel de servicio del vendedor y técnicos (Confianza que ellos dan)

Capacidad de respuesta ante pedidos de emergencia

Opciones de pago

Variedad de productos (Servicio integral)

Tiempo de espera por un producto

6. Durante el año 2017, ¿Cuál fue el gasto en correas transportadoras modulares?

86
 7. ¿Qué tipo de características son las que busca en una banda modular?

8. ¿Cuáles son las bandas más ocupadas?

9. En cuanto a los accesorios que tienen estas correas, ¿Cada cuánto tiempo y cuánto gasta en estos accesorios?

10. ¿Su empresa tiene producción nocturna?, ¿Si ocurre alguna emergencia, tiene personal capacitado o necesita
de la empresa de correa para solucionarlo?

14.14 Anexo N

Banda 12mm 100% cerrada

Banda 25mm 100% cerrada y 62% cerrada, con taco y perfil

87
Banda 50 mm 100% cerrada, con tacos y perfil

Sprocket de modelo 1600t

88
 Sprocket de modelo Har800

14.15 Anexo Ñ

Responsable Actividad Año de realización

Gerencia Gral Compra de materia prima antes de 2019-2020-2021-2022
Gerencia Gral Contratación Serv. Web antes de 2019
Gerencia Gral Contratación de vendedor antes de 2019
Gerencia Gral Compra maquinaria modulares antes de 2019
Gerencia Gral Compra maquinaria arrastre-transmisión antes de 2022
Gerencia Gral y jefe tecnicos Contratación Técnico inicios 2021
Jefe ventas Actualizar software Hubspot Constantemente
Jefe ventas Creación manual introductorio antes de 2019
Jefe ventas Cursos de capacitación durante 2019
Área técnica Orden según nuevo layout inicios 2019

89
14.16 Anexo O

Encuesta de satisfacción

Califique la atención recibida de 1 a 7, donde 1 es muy baja y 7 es muy alto

1 2 3 4 5 6 7
Satisfacción
general por
los servicios
brindados
Desempeño
de los
técnicos
instaladores
Desempeño
de los
vendedores
Calidad del
producto

Recomendaría la Empresa Abeltchile? ¿Por qué? SI___________ Y no___________________

Observaciones
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

90
14.17 Anexo P

Demanda por m2 de bandas modulares

1600
1363
1400

1200

1000
798
800

600
396
400
141
200

0
2019 2020 2021 2022

Modelo Producto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Har7930 pp blacno 3 30 64 101
pe blanco 1 26 51 96
Har1600t pp blacno 54 98 172 306
pe blanco 9 46 110 179
Har 2542 pp blacno 42 84 162 272
pe blanco 23 47 105 175
Har 800 pp blanco 6 36 69 126
Har 6100 pp blanco 4 29 65 108
Total 141 396 798 1363

Año 2019 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Har7930 sprocket 6 6 6 18
Har1600t taco 50 mm 10 10 13 13 13 17 17 17 19 19 19 167
taco 30 mm 10 10 13 13 13 17 17 17 19 19 19 167
taco 20 mm 10 10 13 13 13 17 17 17 19 19 19 167
sprocket 16 4 4 4 4 4 4 6 6 6 8 8 8 66
dientes
Har 2542 taco 50 mm 10 13 13 17 17 18 19 20 21 22 170
taco 30 mm 10 13 13 17 17 18 19 20 21 22 170
taco 20 mm 10 13 13 17 17 18 19 20 21 22 170
sprocket 16 4 4 4 4 4 4 6 6 6 6 6 54
dientes

91
 perfil 50 35 70 105 140 175 210 245 280 315 400 1975
mm
perfil 30 35 70 105 140 175 210 245 280 315 400 1975
mm
perfil 20 35 70 105 140 175 210 245 280 315 400 1975
mm
Har 800 taco 50 mm 10 10 10 13 13 13 13 82
taco 30 mm 10 10 10 13 13 13 13 82
sprocket 8 4 4 4 4 6 6 6 34
dientes
perfil 50 8 16 24 32 40 48 100 268
mm
perfil 30 8 16 24 32 40 48 100 268
mm
Har 6100 taco 50 mm 11 13 14 15 53
taco 30 mm 11 13 14 15 53
sprocket 8 4 4 4 6 18
dientes
perfil 50 18 36 54 150 258
mm
perfil 30 18 36 54 150 258
mm

2020 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Har7930 sprocket 6 6 6 6 6 6 6 9 9 9 9 9 87
taco 50 mm 33 33 33 33 39 39 39 39 45 45 45 45 468
Har1600t
taco 30 mm 33 33 33 33 39 39 39 39 45 45 45 45 468
taco 20 mm 33 33 33 33 39 39 39 39 45 45 45 45 468
sprocket 16 10 10 10 10 10 10 15 15 15 15 15 15 150
dientes
Har taco 50 mm 22 22 22 22 25 25 25 25 30 30 30 30 308
2542
taco 30 mm 22 22 22 22 25 25 25 25 30 30 30 30 308
taco 20 mm 22 22 22 22 25 25 25 25 30 30 30 30 308
sprocket 16 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 120
dientes
perfil 50 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4200
mm
perfil 30 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4200
mm
perfil 20 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4200
mm
Har 800 taco 50 mm 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240
taco 30 mm 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240
sprocket 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 96
dientes
perfil 50 100 100 100 100 100 100 100 100 150 150 150 150 1400
mm

92
 perfil 30 100 100 100 100 100 100 100 100 150 150 150 150 1400
mm
Har taco 50 mm 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 180
6100
taco 30 mm 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 180
sprocket 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 96
dientes
perfil 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200
mm
perfil 30 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200
mm

2021 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
sprocket 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108
taco 50 mm 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 540
taco 30 mm 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 540
taco 20 mm 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 540
sprocket 16 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 180
dientes
taco 50 mm 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 360
taco 30 mm 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 360
taco 20 mm 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 360
sprocket 16 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 120
dientes
perfil 50 mm 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4200
perfil 30 mm 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4200
perfil 20 mm 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4200
taco 50 mm 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240
taco 30 mm 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240
sprocket 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 96
dientes
perfil 50 mm 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1800
perfil 30 mm 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1800
taco 50 mm 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 180
taco 30 mm 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 180
sprocket 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 96
dientes
perfil 50 mm 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200
perfil 30 mm 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200

93
2022 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
sprocket 9 9 9 9 9 9 9 12 12 12 12 12 123
taco 50 mm 45 45 45 45 45 45 45 55 55 55 55 55 590
taco 30 mm 45 45 45 45 45 45 45 55 55 55 55 55 590
taco 20 mm 45 45 45 45 45 45 45 55 55 55 55 55 590
sprocket 16 15 15 15 15 15 15 15 20 20 20 20 20 205
dientes
taco 50 mm 30 30 30 30 30 30 30 40 40 40 40 40 410
taco 30 mm 30 30 30 30 30 30 30 40 40 40 40 40 410
taco 20 mm 30 30 30 30 30 30 30 40 40 40 40 40 410
sprocket 16 10 10 10 10 10 10 10 20 20 20 20 20 170
dientes
perfil 50 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4200
mm
perfil 30 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4200
mm
perfil 20 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4200
mm
taco 50 mm 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240
taco 30 mm 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240
sprocket 8 8 8 8 8 8 8 8 15 15 15 15 15 131
dientes
perfil 50 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1800
mm
perfil 30 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1800
mm
taco 50 mm 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 180
taco 30 mm 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 180
sprocket 8 8 8 8 8 8 8 8 12 12 12 12 12 116
dientes
perfil 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200
mm
perfil 30 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200
mm

94
14.18 Anexo Q

2020 Ventas Costos tot Margen

Transmision $ 64,974,971 $ 33,964,140 $ 31,010,832
Arrastre $ 96,799,775 $ 46,553,665 $ 50,246,111
Mantencion $ 25,186,665 $ 17,728,742 $ 7,457,923
Producto $ 26,946,559 $ 18,854,579 $ 8,091,981
Modulares $ 63,768,700 $ 47,407,170 $ 16,361,530
Total $ 277,676,671 $ 164,508,294 $ 113,183,960

2021 Ventas Costos tot Margen

Transmision $ 72,122,218 $ 34,049,655 $ 38,072,563
Arrastre $ 107,447,751 $ 46,824,199 $ 60,623,552
Mantencion $ 27,957,198 $ 18,621,972 $ 9,335,226
Producto $ 29,910,681 $ 19,896,553 $ 10,014,128
Modulares $ 112,443,600 $ 78,330,044 $ 34,113,556
Total $ 349,881,448 $ 197,722,422 $ 152,206,924

2022 Ventas Costos tot Margen

Transmision $ 80,055,662 $ 31,928,312 $ 48,127,350
Arrastre $ 119,267,003 $ 44,672,291 $ 74,594,712
Mantencion $ 31,032,490 $ 19,525,438 $ 11,507,051
Producto $ 33,200,856 $ 20,829,901 $ 12,370,955
Modulares $ 184,670,100 $ 120,474,720 $ 64,195,380
Total $ 448,226,111 $ 237,430,663 $ 210,810,201

95
96
 Ingresos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Transmision $ 5,533,453 $ 6,299,535 $ 4,396,132 $ 3,343,079 $ 4,467,891 $ 3,948,323 $ 8,817,547 $ 5,159,962 $ 3,403,712 $ 4,913,059 $ 4,594,423 $ 3,658,896
Arrastre $ 9,462,009 $ 7,656,176 $ 7,101,122 $ 6,647,635 $ 3,270,344 $ 7,611,981 $ 6,729,351 $ 5,354,911 $ 10,975,147 $ 4,744,871 $ 8,738,382 $ 8,915,076
Mantencion $ 2,457,569 $ 836,834 $ 3,817,386 $ 114,364 $ 5,265,297 $ 1,314,360 $ 659,424 $ 2,974,625 $ 1,179,148 $ 2,157,453 $ 1,202,686 $ 711,545
Productos $ 2,254,183 $ 1,920,785 $ 1,801,610 $ 2,450,302 $ 1,657,586 $ 1,246,097 $ 1,812,372 $ 1,415,150 $ 1,295,361 $ 3,533,967 $ 3,012,925 $ 1,875,841
Modulares $ 453,000 $ 746,750 $ 898,388 $ 1,181,125 $ 1,323,013 $ 1,665,840 $ 1,984,868 $ 2,157,970 $ 2,476,367 $ 2,828,610 $ 3,063,533 $ 3,410,740
14.20 Anexo R

Total $ 20,160,215 $ 17,460,079 $ 18,014,638 $ 13,736,504 $ 15,984,131 $ 15,786,601 $ 20,003,562 $ 17,062,616 $ 19,329,734 $ 18,177,960 $ 20,611,948 $ 18,572,098

Costos
Transmision $ 885,353 $ 1,007,926 $ 703,381 $ 534,893 $ 714,863 $ 631,732 $ 1,410,808 $ 825,594 $ 544,594 $ 786,089 $ 735,108 $ 585,423
Arrastre $ 1,703,162 $ 1,378,112 $ 1,278,202 $ 1,196,574 $ 588,662 $ 1,370,157 $ 1,211,283 $ 963,884 $ 1,975,526 $ 854,077 $ 1,572,909 $ 1,604,714
Mantencion $ 1,081,331 $ 368,207 $ 1,679,650 $ 50,320 $ 2,316,731 $ 578,318 $ 290,146 $ 1,308,835 $ 518,825 $ 949,279 $ 529,182 $ 313,080
Productos $ 1,059,466 $ 902,769 $ 846,757 $ 1,151,642 $ 779,066 $ 585,666 $ 851,815 $ 665,120 $ 608,820 $ 1,660,965 $ 1,416,075 $ 881,645
Modulares $ 137,800 $ 334,360 $ 506,448 $ 679,185 $ 750,523 $ 977,470 $ 1,136,168 $ 1,222,195 $ 1,449,198 $ 1,608,880 $ 1,722,208 $ 1,881,750

Total costo $ 4,867,111 $ 3,991,373 $ 5,014,437 $ 3,612,614 $ 5,149,843 $ 4,143,342 $ 4,900,220 $ 4,985,628 $ 5,096,963 $ 5,859,290 $ 5,975,480 $ 5,266,612

Remuneraciones
Tecnico 1 $ 755,688 $ 755,688 $ 755,688 $ 755,688 $ 755,688 $ 755,688 $ 755,688 $ 755,688 $ 755,688 $ 755,688 $ 755,688 $ 755,688
Tecnico 2 $ 667,168 $ 667,168 $ 667,168 $ 667,168 $ 667,168 $ 667,168 $ 667,168 $ 667,168 $ 667,168 $ 667,168 $ 667,168 $ 667,168
Tecnico 3 $ 483,960 $ 483,960 $ 483,960 $ 483,960 $ 483,960 $ 483,960 $ 483,960 $ 483,960 $ 483,960 $ 483,960 $ 483,960 $ 483,960
Tecnico 4

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Vendedor 1 $ 400,000 $ 400,000 $ 400,000 $ 400,000 $ 400,000 $ 400,000 $ 400,000 $ 400,000 $ 400,000 $ 400,000 $ 400,000 $ 400,000
Vendedor 2 $ 305,512 $ 313,374 $ 320,258 $ 327,167 $ 330,021 $ 339,099 $ 345,447 $ 348,888 $ 357,968 $ 364,355 $ 368,888 $ 375,270
Gerencia $ 1,400,000 $ 1,400,000 $ 1,400,000 $ 1,400,000 $ 1,400,000 $ 1,400,000 $ 1,400,000 $ 1,400,000 $ 1,400,000 $ 1,400,000 $ 1,400,000 $ 1,400,000
Tot Remuneraciones $ 4,012,328 $ 4,020,190 $ 4,027,074 $ 4,033,983 $ 4,036,837 $ 4,045,915 $ 4,052,263 $ 4,055,704 $ 4,064,784 $ 4,071,171 $ 4,075,704 $ 4,082,086

Gasto admin $ 2,666,667 $ 2,666,667 $ 2,666,667 $ 2,666,667 $ 2,666,667 $ 2,666,667 $ 2,666,667 $ 2,666,667 $ 2,666,667 $ 2,666,667 $ 2,666,667 $ 2,666,667

Flujo Neto bruto $ 8,614,109 $ 6,781,849 $ 6,306,460 $ 3,423,240 $ 4,130,784 $ 4,930,677 $ 8,384,413 $ 5,354,618 $ 7,501,321 $ 5,580,832 $ 7,894,097 $ 6,556,733
Acumulado Bruto $ 8,614,109 $ 15,395,958 $ 21,702,418 $ 25,125,658 $ 29,256,442 $ 34,187,119 $ 42,571,532 $ 47,926,150 $ 55,427,471 $ 61,008,303 $ 68,902,400 $ 75,459,133
Ingresos Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Transmision $ 58,536,010 $ 64,974,971 $ 72,122,218 $ 80,055,662
Arrastre $ 87,207,005 $ 96,799,775 $ 107,447,751 $ 119,267,003
Mantencion $ 22,690,689 $ 25,186,665 $ 27,957,198 $ 31,032,490
Productos $ 24,276,180 $ 26,946,559 $ 29,910,681 $ 33,200,856
Modulares $ 22,190,202 $ 63,768,700 $ 112,443,600 $ 184,670,100

Total $ 214,900,085 $ 277,676,671 $ 349,881,448 $ 448,226,111

Costos
Transmision $ 9,365,762 $ 10,395,995 $ 11,539,555 $ 12,808,906
Arrastre $ 15,697,261 $ 17,423,960 $ 19,340,595 $ 21,468,061
Mantencion $ 9,983,903 $ 11,082,133 $ 12,301,167 $ 13,654,296
Productos $ 11,409,804 $ 12,664,883 $ 14,058,020 $ 15,604,402
Modulares $ 12,406,183 $ 28,293,200 $ 48,555,650 $ 77,311,650

Total costo $ 58,862,913 $ 79,860,170 $ 105,794,987 $ 140,847,314

Remuneraciones
Tecnico 1 $ 9,068,256 $ 9,568,256 $ 9,968,256 $ 10,368,256
Tecnico 2 $ 8,006,016 $ 8,506,016 $ 8,906,016 $ 9,206,016
Tecnico 3 $ 5,807,520 $ 6,307,520 $ 6,607,520 $ 6,807,520
Tecnico 4 $ 3,600,000 $ 4,000,000
Vendedor 1 $ 4,800,000 $ 5,100,000 $ 5,500,000 $ 5,800,000
Vendedor 2 $ 4,096,247 $ 6,150,748 $ 8,097,744 $ 10,986,804
Gerencia $ 16,800,000 $ 17,000,000 $ 17,200,000 $ 17,400,000
Tot Remuneraciones $ 48,578,039 $ 52,632,540 $ 59,879,536 $ 64,568,596

Gasto admin $ 32,000,000 $ 32,000,000 $ 32,000,000 $ 32,000,000

Flujo Neto bruto $ 75,459,133 $ 113,183,960 $ 152,206,924 $ 210,810,201

Acumulado Bruto $ 75,459,133 $ 188,643,093 $ 340,850,018 $ 551,660,218

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