FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ENSAYO

“LAS ESTRATEGIAS DE COMPENSACIÓN EN LA GESTIÓN DE PERSONAS: RETOS Y

OPORTUNIDADES”

AUTORES:

Amaral Valera Cielo Alexandra Nicol (ORCID: 0000-0002-0931-196X)

Cabezas Saldaña, Naysa Elena (ORCID: 0000-0002-4793-9539)

Pezo Grandez José Antonio (ORCID: 0000-0003-3267-6059)

Pinto Tello Monica Karen (ORCID: 0000-0002-7225-8559)

ASESOR:

Americo Arevalo

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

GESTIÓN DE ORGANIZACIONES

LÍNEA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA

Desarrollo Económico, Empleo y Emprendimiento

 TARAPOTO – PERÚ 2022

INTRODUCCIÓN:

La globalización de las relaciones internacionales nos obliga a pensar constantemente en el

diseño e implementación de modelos de gestión dinámicos. Los patrones conocidos deben
revisarse. El énfasis está en 'actuar con visión', y la gestión de métricas comerciales y la
evaluación y medición de la evolución de los procesos organizacionales son esenciales para
probar el éxito. La gestión de procesos es esencial para la gestión organizacional moderna. En
este contexto, la compensación sirve como un incentivo para el crecimiento de las personas y
una oportunidad para crear valor para la empresa. La modelización de la retribución variable
debe incorporar un grado suficiente de racionalidad y objetividad para que sea transparente, y
se debe retratar e incorporar una subjetividad aceptable en la política retributiva (Miranda, 2010).

La estrategia de compensación en la gestión de recursos humanos no se trata solo de aumentar

el salario, sino también de encontrar un paquete de compensación que se ajuste al entorno
comercial, la dirección estratégica y la cultura laboral de la organización.

Dados los desafíos y las oportunidades, el programa general de recompensas debe diseñarse e
implementarse para reflejar la estrategia comercial, la cultura organizacional y el impacto que las
personas tienen en la organización. Un marco general de compensación debe garantizar que el
programa de compensación satisfaga las necesidades de la empresa y de las personas que
trabajan en ella.

Esto requiere trabajar de cerca con los tomadores de decisiones dentro de la organización para
articular cuáles son las prioridades y cómo contribuyen a esas prioridades en varias
capacidades. Esto ayuda a formular una estrategia de compensación general para diferentes
grupos de empleados para que a las personas adecuadas se les pague la cantidad correcta por
el trabajo correcto
MARCO TEORICO:

El núcleo fundamental de cualquier sistema organizacional es la relación entre las personas y

las organizaciones. Asumiendo que esta relación se establece cuando una persona contribuye
con su trabajo a cambio de algo de valor, la noción de recompensa es un papel determinante
más que puramente instrumental. dentro de la existencia misma de la organización (Miranda,
2010). En la práctica, por lo tanto, este problema a menudo se conceptualiza como un problema
de medios simples para cuantificar recompensas y beneficios, lo que socava nuestra capacidad
para definir, identificar, administrar y operar recompensas desde sus respectivas ubicaciones
estratégicas. . .

La compensación se considera una de las estrategias de gestión de recursos humanos más

importantes del mundo. En nuestro país, los directivos de RRHH se enfrentan a muchas
demandas de las organizaciones en este sentido, que los programas de educación y formación
no han sabido gestionar adecuadamente.

Conceptos y técnicas para dar respuestas satisfactorias a las diversas realidades que se les
presentan. Este ensayo describe la función de la remuneración, presenta un modelo de gestión
de la remuneración desarrollado a partir de la práctica y refleja la contribución de los gerentes
organizacionales como administradores de nómina.

Presenta un desafío para aquellos que lidian con el importante tema de la compensación. Es
una práctica organizacional que el gerente de recursos humanos sea un experto en
compensación y beneficios. Los gerentes, jefes y empleados quieren que estos profesionales
sepan qué niveles salariales contratar, sobre qué base aumentar la compensación fija, cómo
motivar a través de la compensación variable y cómo relacionarse, creo.

Actuación a la compensación y diversos temas operativos relacionados con la contabilidad y

pago del impuesto a la renta. El equipo de administración a cargo se ha enfrentado con los tipos
de decisiones de compensación y beneficios que no nos enseñaron a manejar. En el camino, a
través de prueba y error, aprendí a resolver y comprender el problema y, en general, encontré
que era una característica operativa tediosa e indeseable que devaluaba el trabajo más típico en
esa área. La remuneración (Anexo 01: Definiciones de remuneración) se explica de diferentes
maneras por diferentes personas, según lo que signifique para cada persona y esta percepción.
Para un empleado, la compensación que recibe en la organización nunca es suficiente. Puede
ser para satisfacer necesidades materiales, pero para la mayoría de las personas el dinero que
ganan no es suficiente para satisfacer sus necesidades de seguridad o, lo que es más
importante, de ego o estatus. Con respecto a la compensación (Anexo 01: Definiciones de
compensación), la gestión de recursos humanos debe establecer estructuras salariales y de
compensación razonables que no solo mejoren los resultados financieros, sino que también
creen las condiciones para atraer y retener empleados. La gestión de compensaciones en la
gestión de recursos humanos permite que el personal de recursos humanos, los gerentes y los
ejecutivos trabajen juntos para establecer un enfoque atractivo y competitivo para la
compensación, los incentivos y los beneficios, uno que sea simple, flexible y transparente.
Simplifica este proceso para todos los involucrados. Fácil comparación con otros puntos de
referencia de la industria.

Esto significa que la remuneración permite a los trabajadores satisfacer sus necesidades
básicas (Anexo No. 02: pirámide de Maslow), comer, cambiarse de ropa, tener un techo para
protegerse, etc. Y puede satisfacer sus necesidades de seguridad frente al riesgo y un futuro
impredecible. Al ahorrar una parte de los salarios y beneficios (como seguridad social, seguro de
vida, gastos médicos y planes de jubilación), los empleados pueden estar protegidos contra el
desempleo, la muerte, la enfermedad y otros eventos. (Anexo No. 03: Teoría de Clayton-
Alderfer).

En el texto principal, como se ve en el apéndice. 04, Muchos autores hablan sobre la motivación
de los empleados y el monto de la compensación. Cada autor da una opinión sobre el tema y
muestra que los otros autores no han tocado directamente esta relación, lo que permite un
análisis más profundo para hacer su caso.

ENFOQUE DIRECTIVO

Hoy en día, las recompensas son uno de los mecanismos más importantes que utilizan las
empresas y los gerentes para atraer, retener y motivar a los empleados talentosos y de alto
rendimiento para alcanzar sus objetivos. También tiene una relación directa con cuánto
contribuyen los costos laborales o dificultan el logro de los objetivos comerciales y las ganancias
comerciales.

Debido a que los criterios de los autores para interpretar este tema varían, el que suscribe se
encuentra en Gómez - Mejía, Balkin y Cardy (2008), Excelentes criterios y explicaciones del
tema, y premia a la mayoría Lo detalla como el mayor gasto para una empresa. Los costos
laborales pueden representar hasta el 60% de los costos totales para algunos tipos de
empresas industriales, y más para algunas empresas de servicios. Esto significa que ganar un
premio puede ser la diferencia entre ganar o perder una ventaja competitiva.

Fuente: Gestión de RR.HH, Gómez – Mejía, Balkin y Cardy, capitulo 10: Gestión de retribución, pagina 375.

El salario de un empleado ciertamente determina su poder adquisitivo. Sin embargo, en

la mayoría de las sociedades, la cantidad de dinero que gana un individuo también sirve como
indicador de poder y prestigio, y está asociada con la autoestima. En otras palabras,
la represalia tiene efectos económicos, sociales y psicológicos en las personas. Como tal,
la gestión inadecuada del proceso de compensación puede afectar negativamente a los
empleados y, a su vez, al desempeño comercial. Entre la multitud de políticas y sistemas de
compensación que las empresas pueden adoptar, los gerentes enfrentan un doble desafío. Se
trata de diseñar sistemas de recompensas de acuerdo con las características específicas de la
empresa y al mismo tiempo permitir que la empresa logre sus objetivos estratégicos. y medio
ambiente.

CRITERIOS PARA DISEÑO DE UN PLAN DE RETRIBUCIONES

1. Equidad interna frente a equidad externa, La mayoría de los empleados creen que el
pago justo es justo. Hay dos tipos de recompensas justas. La equidad interna se refiere a
lo que se considera justo en la estructura de compensación de una empresa. La equidad
externa se refiere a lo que se considera una compensación justa en
comparación con lo que otras empresas pagan por el mismo tipo de trabajo.

2. Retribución fija frente a retribución variable, las empresas pueden optar por pagar un

alto porcentaje de la remuneración total como salario base o pagar una cantidad
variable según criterios preestablecidos.

3. Rendimiento frente a presencia, en este caso particular

de un sistema de compensación fija o variable, debe elegir entre un sistema basado en
el desempeño o un sistema basado en la diligencia debida. Las empresas se enfocan en
el desempeño cuando la mayor parte de la compensación de los empleados
está vinculada a contribuciones individuales o grupales, y la cantidad que reciben los
empleados varía significativamente entre individuos o grupos.

4. Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución individual,

la mayoría de los sistemas de compensación tradicionales asumen que al establecer los
salarios base, las empresas deben evaluar el valor o la contribución de cada puesto en
lugar del desempeño del empleado. Esto significa que los valores mínimos y máximos
para cada trabajo se especifican sin tener en cuenta a los trabajadores individuales
que deben recibir salarios que estén dentro del rango establecido para ese trabajo.

5. Igualitarismo frente a elitismo, los empleadores deben decidir si incluir a todos los

empleados en el mismo plan de compensación (mismo sistema de pago) o establecer
diferentes planes de compensación según el rango dentro de la organización
y los empleados en el equipo al que pertenecen (sistema de compensación de élite). Por
último, un sistema de pago igualitario es un plan salarial en el que se aplica el mismo
sistema de pago a la mayoría de los empleados. Un sistema de compensación de élite es
un sistema de compensación en el que el sistema de compensación difiere según el
rango o grupo al que pertenece el empleado.
 6. Remuneración inferior a la del mercado frente a remuneración superior a la del
mercado, el salario de un empleado en relación con otras oportunidades de
empleo alternativas que afecta directamente la capacidad de una empresa para atraer
trabajadores de otras empresas. La satisfacción salarial está fuertemente
correlacionada con el salario, y la insatisfacción salarial es uno de los predictores más
fuertes de rotación. La decisión de pagar salarios por encima del mercado a todos los
grupos de trabajadores permitió a la empresa reclutar el mejor talento del
mercado, minimizar la rotación voluntaria y garantizar que todos los
empleados pertenecieran a la élite corporativa. Puedes crear una atmósfera que te haga
sentir como usted está allí.

7. Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias, en muchos casos, a

diferencia de los pagos en efectivo o canjeables, las recompensas no monetarias no son
tangibles. Un tipo de recompensa no monetaria que se está volviendo muy común se
ideó en políticas o programas favorables a la familia destinados a conciliar la vida laboral
y familiar. Las medidas incluyen horarios flexibles, obtención de permisos
por motivos personales, gimnasios, guarderías y apoyo si su hijo está enfermo.
8. Retribuciones publicas frente a retribuciones secretas, las empresas ahora anuncian
abiertamente los salarios de sus diversos empleados porque las empresas ahora
usan los salarios de formas muy diferentes. Estamos en un ambiente de negocios
extremo, donde algunas compañías requieren que los empleados se comprometan a no
revelar sus salarios, mientras que, en otros extremos, nadie quiere el salario de
todos. Busco una compañía que conozco.

9. Centralización frente a descentralización en las decisiones salarias, este es un

sistema centralizado, donde las decisiones salariales se
controlan estrictamente desde una sola ubicación (generalmente el departamento de
recursos humanos) y las decisiones salariales se delegan en toda la empresa. Por el
contrario, un sistema centralizado maximiza la equidad interna pero no tiene control
sobre los problemas relacionados con la equidad externa.

LAS FUNCIONES DE LAS RETRIBUCIONES

1. Alineación estratégica de la compensación y beneficios actuales en
un entorno privilegiado que vincula directamente las metas y
valores organizacionales con la motivación y el desempeño de los empleados. Los
trabajadores saben cómo "traducir" lo que se les paga y se espera a través de su
trabajo. Las recompensas son un medio de comunicación indiscutible. Esto se debe
a que la contradicción entre el discurso organizacional y la práctica laboral se resuelve
interpretando lo que significa remuneración: lo que realmente se paga (Lawler, 1990). 

El esfuerzo no debe radicar en declarar valores, sino en comunicarlos por medios

sistemáticos que los trabajadores no cuestionen. Y la retribución ocupa un lugar
privilegiado entre ellos. Como se mencionó anteriormente, la compensación es una
cuestión de pensamiento, planificación y dirección, y tiene sentido estratégico cuando
una organización tiene que mostrar a los empleados lo que quieren lograr y
cómo contribuirán a la organización. Este enfoque contradice las creencias de algunas
personas sobre el poder motivador intrínseco del dinero, que considera los salarios como
un factor de higiene y una base no motivadora para el desempeño laboral. 
Con base en lo anterior, se apoya en el logro de las metas organizacionales en cuanto
al desempeño de los trabajadores. En última instancia, son las personas que logran los
resultados deseados o no los logran, lo que los convierte en el activo más influyente en el
negocio. Como argumentan Ridderstrale y Nordstrom (2000), es el talento lo que impulsa
el capital, por lo que cuanto antes las organizaciones traduzcan esta idea en sistemas
de recompensa que relacionen el desempeño y las habilidades de las personas con los
objetivos de la organización, mejor.

2. Equidad interna otra función de la remuneración es el pago basado en el impacto de

cada gasto en los ingresos del negocio. Esto requiere evaluar los impactos antes
mencionados a través de una metodología de evaluación de puestos que capture de
manera justa y sistemática todos los puestos dentro de la organización. Es justo que
se use el mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la
importancia relativa de todas las cargas. La equidad radica en esto y no en la uniformidad
de los resultados de la evaluación, como algunos creen.
 Su objetivo es proporcionar la evaluación más objetiva del impacto en las metas
organizacionales de acuerdo con las responsabilidades de cada puesto. Finalmente,
existe una variedad de sistemas de evaluación de puestos, en nuestra opinión el sistema
cuantitativo general y el desarrollado por Henderson (1985) que garantizan medidas
confiables de equidad.

La compensación tiene muchos propósitos, uno de los

cuales es proporcionar una compensación inicial acorde con la compensación que se
espera de un puesto en particular. La equidad interna con respecto al puesto es un
criterio central al momento de contratar personas, ya que la compensación total es la
suma del pago por puesto y el pago por resultados. posición. Por la misma razón, la
equidad es un determinante del ingreso. Es imposible centrarse en la "igualdad salarial
para el mismo puesto" durante muchos años, ya que los ingresos fluctúan naturalmente
en función de los mejores o peores resultados del trabajador. El crecimiento de la
recompensa está ligado a su propio valor.

3. Competitividad Externa, hoy debe permitir la contratación y retención del personal que

la organización necesita. Para hacer esto, debe investigar el mercado y establecer las
recompensas que busca. Si no está pagando lo que paga el mercado de
comparación, o si está administrando dinámicamente la compensación para satisfacer las
demandas de un mercado laboral en crecimiento, es probable que no encuentre el talento
que necesita, lo que resulta en pérdida de ingresos y pérdida de tejido. la eficiencia
es muy alta. 
Las empresas realizan estudios de mercado sobre compensación para verificar
constantemente su posición relativa. Este enfoque es positivo porque se entiende
que las recompensas no solo deben cumplir con los estándares de competencia externa,
sino también garantizar la equidad interna al mismo tiempo.

4. Dirección del desempeño, relacionado con la función de alineación estratégica, debe

garantizar que el desempeño de todos esté alineado con lo que espera la empresa.
Adscribe ciertas características de un individuo a la remuneración, y cómo tanto la
remuneración como las actividades sin fines de lucro se relacionan con el tipo de trabajo
 de la persona, el resultado esperado del puesto y los resultados demostrados. Debe
considerar qué recompensas otorga a bonos. El desempeño de los
empleados se ve como el activo más relevante que la gerencia debe administrar, se debe
establecer un reconocimiento y se pueden hacer ajustes en caso de desviaciones del
desempeño esperado. Este concepto de gestión del desempeño es nuevo en
comparación con la práctica común de las revisiones anuales del desempeño. Para
muchas empresas, el rendimiento es uno de los criterios clave para aumentar la
vinculación a través de matrices de rendimiento, pero el rendimiento vinculado a las
recompensas se traduce en métricas medibles.
Como observan Becker, Huselid y Ulrich (2001), ha habido un intento sistemático
de objetivar indicadores medibles de capital humano (un tema que tradicionalmente ha
sido difícil de medir) y, en última instancia, mejorar el desempeño, reemplazando las
evaluaciones subjetivas y las influencias no excitatorias. sobre la motivación humana.
Contrario a la orientación al desempeño de las metas y necesidades de la organización.

Es claro que el desempeño conduce a dos estrategias con objetivos diferentes y

complementarios: por un lado, buscamos objetivar el desempeño con métricas medibles
para identificar sistemas que favorezcan el cambio. Supervisión sistemática: la
supervisión comienza con la mejora de las habilidades individuales de los trabajadores.
Los líderes organizacionales, especialmente el personal de recursos humanos, deben
hacer esta distinción. Esto porque posibilita que la decisión de la organización integre la
revisión de resultados, el desarrollo de habilidades y la empleabilidad de las personas.

MODELO DE GESTIÓN DE RETRIBUCIONES

La compensación de empleados es un tema complejo que tiene un impacto significativo en el

éxito de una organización. La buena noticia es que no hay tantos sistemas de
compensación como sugieren las opciones anteriores. La mala noticia es que ninguna de estas
opciones es única, sino que cada par identifica dos extremos de un continuo,
con múltiples posibilidades en el medio.
Otro aspecto a tener en cuenta es que se deben negociar y acordar las políticas
de compensación aplicables a los empleados dependientes. Como resultado, los gerentes de
empresas sindicalizados tienden a tener un poder de decisión muy limitado sobre los salarios.

Está claro que el diseño y la gestión de la compensación deben cumplir con los objetivos

de alineación estratégica, equidad interna, competitividad externa y gestión del desempeño.
Esto, junto con las funciones generales de la gestión de recursos humanos (atraer, retener,
desarrollar y liberar), crea técnicas y herramientas específicas que reflejan estas ideas.

A continuación, presentamos modelos de gestión de recompensas creados en base a varios

autores. Este modelo captura las necesidades reales de una organización de profesionales de
recursos humanos y cómo abordarlas.

MODELO DE GESTIÓN DE COMPENSACIONES

Fuente: Elpsicólogoorganizacionalcomo gestordecompensaciones, autor Ignacio Fernández - Ricardo Baeza Weinmann, pagina 7.
No es materia de este ensayo examinar en detalle la conceptualización, metodología y efectos prácticos
de las técnicas de compensación antes mencionadas, sino sólo mostrar al lector la amplitud y
complejidad de un tema altamente significativo.

CONCLUSIONES:

 La gestión de la remuneración, en este sentido, podemos referirnos a una de las

principales herramientas que dan sentido al trabajo. Es fundamental que la identidad
personal dé sentido al propio trabajo. cobra especial importancia en sociedades donde el
trabajo es la principal forma de relación con el mundo. Al conectar las recompensas
individuales con el significado estratégico y el propósito de la organización, las
personas se sienten parte del negocio y entienden y se sienten valoradas por la
empresa por sus contribuciones. organización. De esta manera, somos capaces de
desarrollar una motivación personal inherente que explica nuestro desempeño
superior y sostenido. Es importante recordar la necesidad emocional es la fuerza motriz
esencial del trabajo, pero la razón nos dice que siempre es lo mejor.
Enfatizar la importancia de la consideración y la presencia de los seres humanos como
necesidades psicológicas sugiere que las empresas consideren y dirijan no solo por su
efecto altruista, sino también por su relación directa con el desempeño organizacional,
requiere gestionar metas de resultados a niveles de desempeño individual. Recuerde, el
talento impulsa el capital, no al revés.
 Adaptando la estrategia de recompensa al diseño organizacional requerido y la cultura
laboral existente, proponemos mejorar el concepto de recompensa dinámica, y que la
estrategia de recompensa debe ser flexible en línea con los diferentes tipos de cultura
laboral que prevalecen dentro de la organización. Distinguen cuatro tipos de culturas de
trabajo: cultura funcional, cultura de proceso, cultura temporal y cultura
de red, cada una caracterizada por diferentes atributos de trabajo. Trabajar en un
sistema funcional estable con un alto grado de especialización y división del trabajo que
es común en los campos minero e industrial es diferente a trabajar en una agencia de
publicidad que maximiza la satisfacción. Trabaja como científico de laboratorio centrado
en la investigación de nuevos fármacos o como ingeniero de desarrollo de
software. Como se mencionó anteriormente, cuando pensamos en diferentes situaciones
 y culturas de trabajo, encontramos que necesitamos asociar diferentes estrategias
de recompensa con cada tipo de trabajo realizado.

Como agentes de cambio organizacional, sabemos que cada vez que se realiza un ajuste

en el diseño de una organización, por más pequeño o insignificante que parezca, el
cambio que se realiza es impactante para el trabajo, debemos tener claro que es
nuestro responsabilidad de asegurarnos de que somos dignos de influencia. La cultura
conduce a ajustes en los sistemas de recompensa. De lo
contrario, se producirán incoherencias como las que se observan en algunas empresas.
En algunas empresas, los equipos de calidad o de alto desempeño se forman según
la lógica de células organizacionales autogestionarias y estructuras de compensación
inalteradas. La lógica de pago por funciones permanece, pero el enfoque
claramente se ha desplazado hacia el pago por resultados.
 Explorar nuevas formas de compensación para inspirar la motivación personal de los
empleados y permitirles lograr un desempeño superior. Además de implementar
estrategias de recompensa dinámica, el deseo psicológico de ser recompensado por el
medio más valioso en la planificación personal ha aumentado la necesidad de que las
empresas identifiquen las motivaciones y fuentes de las evaluaciones humanas. Si
esta situación se aplicara a todos los empleados, serían ellos quienes demostrarían las
habilidades que con toda certeza garantizarían la sostenibilidad de los factores de éxito
de la organización a largo plazo, incluso si esta situación se volviera inmanejable. a las
personas clave de la empresa.

Esto tiende a relacionarse con posiciones de liderazgo donde la gestión de la

incertidumbre y la toma de decisiones comerciales acertadas
en escenarios altamente volátiles es una fortaleza clave. Esto está relacionado con
el cambio de enfoque identitario en el lugar de trabajo observado por Abarzúa
(1994), que sugiere que el compromiso de las personas ya no es con la empresa, la
industria o la edad del grupo. Las personas estarán en lugares donde sientan que
necesitan controlar la dirección de su carrera personal en función de los ideales de su
ego en el trabajo. En otras palabras, las organizaciones deberían ser capaces
de identificar y brindar las condiciones para el crecimiento profesional individual y retener
 a las personas más talentosas. El concepto de empleabilidad explica este fenómeno
desde una perspectiva empresarial: ya no es posible garantizar la estabilidad laboral y por
tanto a través de programas de formación, desarrollo profesional,
etc., la empleabilidad de las personas sugiere una mejora.
 Garantizar la equidad en las decisiones de compensación, aplicando las técnicas de
evaluación de puestos de hoy y el diseño óptimo de la estructura de compensación
aseguran una compensación basada en la equidad interna y la capacidad de compensar
mejor a ciertas personas.

Quienes realizan estos cambios a menudo están más organizados que los gerentes de
recursos humanos y se enfrentan al dilema de dejar que las cosas fluyan y evitar
problemas. O, a la larga, demostrar que habrá mayores dificultades
administrativas a medida que surja el fraude. Todos los que trabajamos en
organizaciones sabemos que los trabajadores constantemente comparan salarios y
dedican tiempo a analizar cómo y cuánto les pagan. En el lenguaje cotidiano, a menudo
hablamos de injusticia, estándares tácitos en la gestión de salarios, falta de interés en
el trabajo de las personas y, en un vocabulario más bien sindicalista, ataques a la
dignidad humana.
 La comunicación abierta con respecto al diseño de compensación y los criterios de
decisión debe ser una tarea continua dentro de la organización. En mi experiencia, la
gran mayoría de las empresas desconocen la estructura de sus
sistemas de compensación. Porque reconocemos las fallas, injusticias y arbitrariedades
de la gestión de compensaciones. Por un lado, a pesar de esta percepción, se cree
que la ilusión convencional de construir un sistema técnicamente sólido y eficiente
conduce a mayores costos laborales y presiones sociales, y al gran grupo en
términos de remuneración. No se encuentra un sistema de
compensación profesional para administrar los aumentos regulares de compensación y
se pierde la oportunidad de determinar la alineación estratégica y la dirección del
desempeño de los empleados. Las organizaciones con sistemas de compensación
profesional son conscientes del impacto positivo de los informes públicos sobre el diseño
del sistema de compensación y están incentivando el cambio y las políticas
de compensación.
El efecto de estos es reducir la disonancia causada por las discrepancias entre lo que la
organización afirma y lo que realmente se hace, y mostrar respeto por los trabajadores a
través de la transparencia del sistema. Desarrolle liderazgo y credibilidad organizacional,
sabiendo que la compensación se rige claramente. Los trabajadores pueden estar en
desacuerdo con las normas y políticas establecidas por la organización, pero la lógica de
confrontación siempre pone en tela de juicio las intenciones de los gerentes que están
encubiertas, oscuras y con la intención de dañar a los trabajadores.

Debe existir un buen plan de compensación. Esto se debe a que la mitad de

los empleados piensa que es injusto y tiene un impacto negativo al no estar de
acuerdo con el esfuerzo, el tiempo y el desempeño en el puesto. Dada la satisfacción de
los empleados de la empresa, el bienestar social no incluye a los trabajadores, por lo que
el programa de compensación de la empresa está mejor estructurado para mantener a
los empleados motivados y lograr un comportamiento positivo y emprendedor y debe
ser eficaz en la búsqueda de buenas metas y resultados para todos. "Expectativas, no
todas las personas las sienten, por lo que viola las normas. Las disposiciones de la
ley para el seguro de accidentes y el seguro de vida. Las más sentidas son
las vacaciones y el apoyo médico, las actividades deportivas, los paseos, las áreas de
descanso, etc., también se reconocen a un menor Velocidad. La conclusión final es que
los retos y oportunidades que presentan las recompensas de las personas en diversos
puestos son en general buenos y parecen satisfacer a los trabajadores, aunque es
cierto que existen ciertos inconvenientes.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

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People, Strategy, and Performance. Harvard Business Press. USA.
 Henderson, CR. 1985. Mejor predicción lineal no sesgada. Méritos genéticos en poblaciones.
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 Wikipedia. http://es.wikipedia.org/wiki/Compensaci%C3%B3n

ANEXOS
Anexo nro. 01: Definición de Compensación y Retribución

Definicion de Compensación

El diccionario Larousse (2004) define el término compensación en su segunda y tercera acepciones

como “…2. Cosa con que se compensa: una compensación económica. 3. Der1. Modo de extinción
de dos obligaciones recíprocas…” y a renglón seguido define Compensador como: “…s.m.2
Aparato destinado a compensar una diferencia o, más corrientemente, una variación”.

En Miranda (2010) se apunta que “…la motivación de las personas al interior de las empresas
puede orientarse a resultados mediante sistemas de renta variable, en la medida que: se defina con
claridad la política a aplicar, que esta política tenga probabilidades de cumplirse y que esté
alineada a las expectativas de las personas”.

Por otra parte, otro estudio (Ariza y otros, 2004) señala que “…los empleados dejan de interesarse
por el progreso de la empresa, porque su bienestar no está relacionado con su desempeño en la
empresa”, lo que se complementa con lo expresado por Pérez y Manosalva (2008): “…para
generar su interés (de los trabajadores) al menos debe lograrse que comprendan que su bienestar
está unido al de la empresa, lo que se consigue con una clara y objetiva definición del sistema de
remuneración variable que se piense adoptar, de modo que ellos “acepten” las metas de la
empresa".

Chiavenato (2009) clasifica la recompensa en financieras y no financieras, y aquellas las subdivide

en directas e indirectas. Las recompensas financieras son las que se reflejan en la “liquidación de
remuneraciones” que periódicamente, junto con el pago, reciben los trabajadores.

Definicion de Retribución

El diccionario Larousse (2004) define el término retribución s. f. Cantidad de dinero o cosa con
que se paga un trabajo. Remuneración. f. Recompensa o pago de una cosa. economía salario paga
remuneración cantidad de dinero que se paga por un servicio o trabajo realizado recibir una buena
retribución.

En Wikipedia, retribución, en economía y derecho al trabajo, es el salario o sueldo que se

paga al trabajador en dinero o en especie por el empresario privado o público -el Estado-
dependiendo de lo establecido contractualmente y dentro de las exigencias legales que el derecho
laboral del país marque.

Se denomina también retribución el cobro por acciones u otros dividendos de un inversionista. La

retribución de los factores productivos de una empresa se denominan costes. La retribución de la
tierra, renta de tierra y su cuantía dependerá de los bienes que se producen o se obtienen en ella. La
retribución del factor de producción trabajo se denomina salarios, su cuantía depende de las
características del trabajo realizado. La retribución del capital beneficios, y del capital financiero,
interés.
Anexo nro. 02: Pirámide de Maslow
La pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica
propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teoría sobre la motivación humana (en inglés, A
Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió, obtuvo una importante
notoriedad, no sólo en el campo de la psicología sino en el ámbito empresarial del marketing o la
publicidad. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que
conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres
humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide). Pirámide
de Maslow: jerarquía de necesidades.

Jerarquía de necesidades
La escala de las necesidades se describe como una pirámide de cinco niveles: los cuatro primeros
niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit needs o D- needs)
(primordiales); al nivel superior lo denominó por última vez «autorrealización»,
«motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs).
La idea básica es: solo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades
inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de
crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas
regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía.

Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

Necesidades básicas, son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis

(referentes a la supervivencia):
 Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.
 Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
 Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
 Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente cálido o con
vestimenta.
Necesidades de seguridad y protección, surgen cuando las necesidades fisiológicas están
satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:
 Seguridad física (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud (asegurar el buen
funcionamiento del cuerpo).
 Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)
 Necesidad de vivienda (protección).

Necesidades sociales, son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

 Función de relación (amistad).
 Aceptación social.

Necesidades de estima, Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
 La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos
tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.
 La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención,
aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima e ideas de inferioridad. El tener
satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como individuo y profesional,
que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealización. La
necesidad de autoestima es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en
el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha
soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios
medios.

Autorrealización, este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para
denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización». Es la
necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquías, y es a
través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida mediante
el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.

Personas autorrealizadas, Maslow consideró autorrealizados a un grupo de personajes históricos

que estimaba cumplían dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi,
Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.

Maslow dedujo de sus biografías, escritos y actividades una serie de cualidades similares.
Estimaba que eran personas:
 Centradas en la realidad, que sabían diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino.
 Centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones.
 Con una percepción diferente de los significados y los fines.
En sus relaciones con los demás, eran personas:
 Con necesidad de privacidad, sintiéndose cómodos en esta situación.
Anexo nro. 03: Teoría de Clayton Alderfer

Clayton Alderfer, llevó a cabo una revisión de la teoría de las necesidades de Maslow, la cual se
convertiría en su teoría ERG; existencia, relación y crecimiento (growth, en inglés). La revisión
efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupación de las necesidades humanas en las tres
categorías mencionadas y pasó a denominarse Teorías de Clayton Alderfer.

Teorías
 Existencia: Agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow como
fisiológicas y de seguridad.
 Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras
personas, comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la clasificación de
estima efectuada por Maslow.
 Crecimiento: Representado por el de crecimiento interno de las personas. Incluyen el
componente interno de la clasificación de estima y la de autorrealización.

Diferencias con la Pirámide de Maslow

La teoría ERG (existencia, relación y crecimiento), representa una forma distinta de agrupar las
necesidades consideradas por Maslow, y se distingue de la teoría de este último en los siguientes
aspectos:

 La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe seguirse
un orden correlativo para su satisfacción.
 En contraposición a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un
determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teoría considera que si
el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de
orden inferior (frustración-regresión).
 Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.
 Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de
las necesidades, ejemplo de esta situación son culturas, como la japonesa, que anteponen
las necesidades sociales a las fisiológicas.
Anexo nro. 04: Textos de Autores y su postura al respecto.
AUTOR TEXTO POSTURA
Apablaza, R. (2000) Modelo Motivacional para el Desarrollo Los sistemas de recompensa e incentivos ejercen una importante influencia sobre la
Organizacional a traves del Rediseño del motivacion. Para que esto ocurra, se debe lograr un alineamiento de intereses entre
Trabajo. trabajadores y empresa.
Berg, H. (2002) Trabajadores y empresarios: socios de Existen dos elementos fundamentales que permiten lograr el compromiso de los
un mismo proyecto. empleados con su empresa: la confianza entre empleadores y trabajadores al
interior de la empresa, y que los trabajadores se sientan involucrados y formando
parte de un proyecto común.
Butelmann, A. Nuevas perspectivas en torno a un El sistema de remuneraciones tendrá que valorar a los individuos de acuerdo con su
(2011) sistema de remuneraciones. contribucion a los resultados de la organización. La caracteristica del sistema
moderno de compensaciones es el establecimiento de remuneraciones y beneficios
individuales.
Carreño, P. (2005) Sistema de compensación e impacto de El sistema de variabilización de renta aumenta la productividad y, por lo tanto, la
proyecto de variabilización de renta en renta de los empleados (los motiva a mostrar un mejor desempeño).
ING Chile.
Chiavenato, I. Compensación y administración de La remuneracion tradicional, por ser fija , no motiva a las personas a desempeñarse
(2000) salarios (en Administración de recursos mejor, en cambio la remuneracion variable puede activar la productividad.
humanos).
Conyon, M. y Beneficios para la empresa de contar Los sueldos fijos sólo remuneran a las personas por ir a trabajar, por lo tanto no las
Freeman, R. (2002) con trabadores - accionistas. estimulan a mostrar un mejor desempeño. En cambio, ser dueño de un activo, como
una acci{on, motiva directamente a los empleados a ser mas productivos para
aumentar el precio de la acción. Sin embargo, para tener éxito, se debe acompañar
de mayor comunicación y participación de éstos en las decisiones.

Corporate Driving employee performance and El compromiso tiene un impacto significativo sobre el desempeño y la retención de
Leadership Council retention through engagement los empleados. Influyen en el compromiso de los empleados: la existencia de
(2004) conexión entre desempeño y recompensas financieras y profesionales; satisfacción
con el paquete de compensaciones total; y percepción de equidad tanto externa y
como interna.
El sueldo basado en la habilidad (en El pago por habilidades vincula el sueldo de los empleados con (en potencia de) un
evaluación del desempeño y mejor desempeño, pero existen ciertas desventajas.
recompensas, en el comportamiento
humano en el trabajo).
Participación de las utilidades (en La participación de las utilidades posee ventajas y desventajas con respecto a su
evaluación del desempeño y acción motivadora en los empleados. Sera más probable que funcione en
recompensas, en el comportamiento determinadas organizaciones y segmentos dentro de ellas.
humano en el trabajo).
Prestaciones flexibles (en evaluación del Las prestaciones flexibles permiten a los empleados seleccionar una combinación
desempeño y recompensas, en el individual de prestaciones, para satisfacer de mejor manera sus necesidades.
Davis, K. y
comportamiento humano en el trabajo).
Newstrom, J. (1993)
Sistemas de incentivos económicos (en Para que tenga éxito el incentivo debe ser lo suficientemente sencillo para que los
evaluación del desempeño y empleados crean que, después del desempeño, obtendrán la recompensa. Si el plan
recompensas, en el comportamiento es muy complejo y la conexión no es simple, es menos probable que surja la
humano en el trabajo). motivación.
Fernandez, I. y El psicologo organizacional como gestor La compensación tiene doble sentido: ligada a la satisfacción de las necesidades
Baeza, R. (2000) de compensaciones. básicas no es motivante, pero en relación al logro de metas y el reconocimiento
ligado a ello moviliza la motivación. La relación entre las compensaciones como
expresión de sentido y valores de la organización y el sentido del trabajo individual,
permitirá el desarrollo de motivaciones individuales intrinsecas, que son las que
dan cuenta de desempeños sobresalientes y sotenidos.
Fernandez, I. (2000) IX Congreso Mundial de Recursos Las estrategias de compensación deben reconocer la contribución de cada trabajdor
Humanos a la organización, como una forma de alinear las competencias individuales con las
metas estratégicas de la empresas. Además, se debe diseñar e implementar sistemas
de retención de talentos, básicamente sistemas de renta variable asociados a
resultados y beneficios.
Gomez - Mejia, L., Gestion de Recursos Humanos La gestión de la retribución total tiene tres componentes. Primer componente y mas
Balkin, D., y Cardy, importante es el salario Base, es decir, la cantidad fija que recibe normalmente el
R. (2008) empleado, ya sea como salario. Segundo componente son los incentivos salariales,
programas diseñados para recompensar a los empleados con altos niveles de
rendimiento. El tercer componente prestaciones sociales, a veces denominadas
retribuciones indirectas, estas incluyen una gran variedad de programas tales como
seguro medicos, variaciones o subsidio desempleo, cuyos costes acienden al 42 %
del conjunto de las retribuciones de los trabajadores.
Programas de pago variable en la Los individuos deben percibir una relación estrecha entre su desempeño y las
práctica (en motivación de los conceptos remuneraciones que reciben para llevar al máximo su motivación.
a las apliaciones, en comportamiento
organizacional).
Programas de participación de los Este sistema pueden ofrecer ventajas para la satisfacción y el desempeño de los
empleados (en motivación de los trabajadores, pero para que ello suceda debe cumplir con algunas condiciones, por
conceptos a las apliaciones, en ejemplo, los empleados deben tener una experiencia psicológica de la propiedad, es
comportamiento organizacional). decir, deben ser informados regularmente del estado de los negocios y deben tener
también la posibilidad de ejercer influencias en ellos.

Planes Basados en las capacidades (enEstos planes concuerdan con las teorías motivacionales. Como estimulan a los
motivación de los conceptos a las empleados a aprender son congruentes con la teoría de Alderfer. Entre los
apliaciones, en comportamiento empleados cuyas necesidades de orden inferior están satisfechas, la oportunidad de
organizacional). desarrollo puede ser motivador.
Robbins, S. (2004) Prestaciones flexibles (en motivación de
De acuerdo a la teoría de las expectativas (las recompensas deben vincularse con
los conceptos a las apliaciones, en las metas individuales de los trabajadores) este tipo de prestaciones se convierte en
comportamiento organizacional). un motivador, ya que individualiza la recompensa y satisface los requerimientos de
cada trabajador según su propia elección.
Programas de pago variable (en Estos planes incrementan la motivación y la productividad, pero con reservas, ya
motivación de los conceptos a las que las personas deben percibir una estrecha relación entre su desempeño y las
apliaciones, en comportamiento remuneraciones que reciben para llegar al máximo de la motivación.
organizacional).
Rosen, C., Case, J. y Cada empleado, un dueño. Implementar opciones de compra de acciones como incentivos para los empleados,
Staubus, M. (2005) lleva a una mayor productividad, menor rotación laboral, mejores contrataciones y
utilidades mayores.
Wilson, T. (2002) Sistemas de remuneración eficaces. Los sueldos (fijo) siguen siendo un componente importante, pero en la medida en
que se satisfacen las necesidades basicas.

De este cuadro es posible apreciar la existencia de diversas posturas sobre el modo en que la
motivación laboral se relaciona con las compensaciones y los jefes de la empresa crean
oportunidades para una buena estrategia en el tema de compensaciones. Podría identificar tres
posturas claras: la primera, que reconoce la influencia de las compensaciones en la motivación de
los empleados a mostrar mejores desempeños, la segunda, que no considera a las compensaciones
como un factor de influencia significativa en la motivación y la tercera que es intermedia,
identificando ventajas y desventajas de los distintos sistemas de compensación.
Anexo nro. 05: Caso de estudio “Backus & Johnston”
 La Cervecería Backus fue seleccionada para el estudio por ser una de las empresas
manufactureras más emblemáticas y antiguas del Perú11. Actualmente, Backus factura
alrededor de de 1,300 millones de dólares anuales, obteniendo cerca del 90% del total del
mercado cervecero nacional. La corporación emplea directamente alrededor de 4 mil
trabajadores y subcontrata a otros 7 mil más en áreas conexas a su negocio. Asimismo,
Backus ha sido pionera en la implementación de estrategias de mejoramiento de la calidad
en nuestro país desde principios de la década pasada. Por último, y no menos importante,
Backus fue considerada en 2004 como el mejor empleador peruano en un estudio realizado
en 21 países de América Latina por Hewitt Associates y la revista “América Economía”.

 En 1992 Backus inició sus proyectos de calidad total, lo que le permitió enfrentar con éxito
la apertura de la economía peruana. A principios de los años noventa, cuando en el país se
vivía en un entorno inseguro por la amenaza del terrorismo y muchos peruanos buscaban
alternativas de futuro en el extranjero, en el grupo Backus se hablaba de la globalización y
de la necesidad de prepararse para ser competitivo ante la posible entrada de competidores
a futuro, lo que se produjo 10 años después. Esto les permitió alcanzar un nivel de
desarrollo y competitividad que luego, para otras empresas, representaría un reto difícil de
igualar debido a la fuerte inversión requerida en un período de tiempo mucho menor.

 Inicialmente se invirtió un millón de dólares en entrenamiento capacitando a 400

funcionarios con un promedio de 42 horas de entrenamiento cada uno. Esto hizo posible
embarcarse en 132 proyectos de mejoramiento de la calidad principalmente orientados
hacia la mejora de la calidad de servicio y de producto pero con cero inversión, como parte
de un proceso de aprendizaje en la acción. Luego, en el segundo año, se habilitaron
posibilidades de inversión con más de una centena de proyectos. El nivel de complejidad de
los proyectos iba creciendo en la medida en que el personal iba dominando el uso de
herramientas más sofisticadas de análisis cuantitativo, manejo de indicadores, entre otros.
Al quinto año ya se apreciaba como fruto de toda esta inversión 30 millones de dólares de
ahorro por la reducción de costos para la empresa.

 El énfasis en la calidad se está reforzando más aún con la nueva propietaria SAB
Miller, corporación que posee más de cien plantas en el mundo y que tiene la estrategia de
“World Class Manufacturing” para lo cual se conforman equipos de mini negocios dentro
de la empresa con análisis cuantitativos rigurosos y enfoque en resultados cuantificables en
el corto y mediano plazo. Gracias a la cultura de calidad total impregnada en la
organización por más de quince años, las plantas cerveceras de Backus se ubican en
puestos expectantes de productividad en comparación con todas las plantas de SAB Miller
alrededor del mundo. Tres de sus plantas industriales están ubicadas entre los 10 primeros
puestos del ranking global de SAB Miller, siendo la planta de Arequipa la que ocupa la
primera posición a nivel mundial.
 La visión actual de Backus se centra en el crecimiento del valor de su participación de
mercado, buscando generar el más alto retorno a sus accionistas. En este contexto busca ser
el empleador preferido y, por ello, entre sus valores corporativos identifica a sus
colaboradores como la ventaja más duradera. Si bien por un lado se declara la importancia
de la responsabilidad individual en el logro de resultados, por el otro, la empresa basa su
estrategia en el trabajo y la ganancia en equipo.

 Los 5 pilares del negocio son: crecimiento, competitividad, calidad total, control de costos
y desarrollo sostenible12. Bajo este enfoque, la comunicación y el despliegue de su
estrategia resulta un aspecto central, por ello la labor del área de recursos humanos se
encuentra íntimamente vinculada con la búsqueda de la sostenibilidad de las buenas
prácticas de Backus. Para reforzar una cultura de alto desempeño se utiliza el Performance
Management, herramienta que orienta el esfuerzo individual y colectivo hacia el logro de
las metas funcionales.

 El personal del Grupo Backus se distribuye por partes prácticamente iguales entre la
producción y distribución de los productos. Entre las Cervecerías Backus y San Juan se
emplean a 1,700 trabajadores, mientras que entre las distribuidoras San Ignacio y
DICOPOSAC se emplean a 1,800 trabajadores más. Transportes 77 y Naviera Oriente
absorben 400 trabajadores. Adicionalmente, cerca de 7,000 personas son subcontratadas
para el reparto minorista de los productos (se trata, por ejemplo, de microempresas con
flotas de camiones a los que se les paga por tarifa, lo que ha permitido aumentar la
productividad del negocio entre 12 a 14%).

 El proceso de reclutamiento clásico de Backus a todos los niveles de la organización se

inicia con jóvenes profesionales, técnicos u operarios recién egresados de universidades,
institutos técnicos o educación secundaria. Es decir, la tradicional línea de carrera desde
practicante (Programa Junior Executive Trainee). El objetivo de esta práctica ha sido lograr
la identificación plena del personal con la cultura organizacional desde el primer trabajo,
motivo por el cual el proceso de reclutamiento (que involucra entrevistas de las asistentas
sociales hasta con los padres de los futuros trabajadores de Backus) y el de capacitación del
personal son relativamente caros en Backus (con una inversión de más de 2 millones de
dólares al año). Esto les ha permitido mantener siempre una rotación del personal mínima.

 En la actualidad, este modelo de reclutamiento se está complementando con el enfoque de

SAB Miller orientado a la caza de talentos en niveles altos e intermedios que ingresan a
la organización como ejecutivos flotantes durante su proceso de inmersión, para su
posterior ubicación dentro del organigrama formal de la empresa. El programa dirigido a
ejecutivos intermedios (Programa de Executive Trainees), busca que se desarrollen multi
habilidades que permitan tener “en cartera” ejecutivos preparados para ocupar puestos
gerenciales requeridos por la transnacional en su proceso de crecimiento. En términos de
desarrollo profesional, SAB Miller ha generado una dinámica de movilidad internacional
que agrega atractivos al trabajo en Backus.
 La política de compensación salarial en Backus actualmente combina las prácticas locales
con las políticas mundiales de SAB Miller. Existe una mezcla de remuneración fija y
variable para varios niveles de la organización, con bonos por resultados y por la obtención
de metas funcionales que se combinan con la distribución de utilidades, de manera tal que
la parte variable de la compensación puede llegar a representar hasta 30% de la
remuneración total anual.

 En lo que se refiere al nivel remunerativo, la empresa tiene un sistema de compensaciones

superior al promedio del mercado. Frente a las empresas del medio, a nivel ejecutivo,
Backus se ubica entre las 10 empresas que mejor paga, a nivel de empleados se ubica entre
las 20 empresas que mejor remunera en el mercado local y, a nivel de obreros, también se
encuentra ubicada entre las mejores opciones del mercado.

 Al inicio del año se establecen los resultados esperados por áreas, los cuales deben ser
conseguidos a través del trabajo en equipo. Adicionalmente, se definen las metas
individuales. Los gerentes tienen largas revisiones de desempeño con sus colaboradores
directos (uno a uno) entre cuatro y seis veces al año y la meta es llegar a implementar esta
política a todos los empleados y operarios bajo un esquema de evaluación de indicadores.

 En las oportunidades en las que se llevan a cabo estas evaluaciones de desempeño la

persona evaluada tiene la oportunidad de enviar un formato a sus clientes principales para
recibir opinión o recomendaciones puntuales sobre qué debiera continuar haciendo y qué
comportamientos o acciones debiera dejar de practicar.

 En cuanto a la medición de indicadores actitudinales, se realizan mediciones de clima

laboral dos veces al año para poder tomas acciones correctivas inmediatas. La última
medición de clima laboral denominada Encuesta de Satisfacción Organizacional (ESO)
arrojó un porcentaje de satisfacción de 80% a 90% para las diferentes sedes de la
corporación.

 El Grupo Backus tiene nueve sindicatos, siendo el Sindicato de Ate el más antiguo, con 80
años de existencia. 90% de los operarios son sindicalizados. Sin embargo, salvo una
huelga en 2004 durante la administración efímera del Grupo Bavaria, existe un récord de
prácticamente dos décadas de operaciones sin huelga, debido a que las negociaciones
colectivas llegan siempre a acuerdos con muchos puntos específicos. Así, por ejemplo, los
operarios de Backus tienen bonificación doble por trabajo en sobre tiempo, cinco cajas de
cerveza al mes para consumo familiar y movilidad gratuita, entre otros beneficios
particulares.
 Asimismo, los trabajadores ya jubilados pueden participar de las actividades que financia la
empresa en La Casa del Jubilado y tienen una asignación de cerveza para su consumo
personal, así como también un seguro médico especial de por vida. Estas políticas
mantienen a este grupo, de por vida, ligado emocionalmente a su antigua empleadora.

 Las relaciones administración-personal son cordiales y profesionales buscándose siempre

las mejoras de la empresa y que éstas redunden luego en mejoras para todo el personal. En
este sentido, Backus tiene un Comité de Temas Laborales conformado por gerentes y
dirigentes sindicales en donde se estudia permanentemente la implementación de las
mejores prácticas de producción mundial y su adaptación a la realidad de Backus. Por ello,
en las capacitaciones que se realizan participan tanto los gerentes como los dirigentes
sindicales y los funcionarios de recursos humanos de las diversas empresas del grupo.

 Este énfasis particular en la capacitación continua del personal es una práctica que se
remonta por lo menos medio siglo atrás cuando don Ricardo Bentín implementó la idea de
que cada empleado tuviese un cuadernillo con un programa de cursos y capacitaciones a
seguir. Actualmente, la empresa maneja una malla curricular de entrenamiento para cada
área funcional clave, en las que se debe garantizar la eficiencia y la generación de
resultados. Según ello, se identifican las brechas que cada trabajador pueda tener en las
áreas de ventas, distribución o manufactura y, sobre esa base, se le estructura el programa
de entrenamiento específico que busca cumplir los estándares de manufactura de clase
mundial de SAB Miller.

 Las capacitaciones son realizadas en un 80% de las veces en forma interna y demandan no
menos de cien mil horas al año, con una inversión monetaria que en total supera los dos
millones de dólares anuales. Dada la importancia de este proceso, en cada área funcional
clave hay un Director de Entrenamiento que reporta al vicepresidente del área funcional
respectiva y que cuenta con un equipo de gerentes e instructores para cumplir esta función.
De forma paralela, en la dirección de recursos humanos se desarrollan las competencias
genéricas de la organización, asociadas a la cultura Backus.

 Se podría decir que Backus es una organización sofisticada desde las más altas posiciones
ejecutivas hasta el nivel de operarios: así, por ejemplo, los choferes manejan camiones
trailers equipados con computadoras que tienen que saber operar adecuadamente. El nivel
de estrés por la orientación a resultados puede ser fuerte por lo que existen políticas de
relajamiento y esparcimiento fuera de las horas de trabajo para todo el personal.

 En cuanto al tema de comunicación, la empresa cree que se debe “sobre comunicar” para
asegurarse que la información efectivamente llegue. El nivel de comunicación interna es
intenso en Backus, en donde se emplea todo tipo de medios orales entre los jefes y
colaboradores (modalidad que hoy en día buscan priorizar frente a otras formas de
comunicación), así como medios escritos, virtuales, uso de vitrinas, entre otros.
 Para que este proceso sea eficiente, el área de comunicaciones trabaja
fuertemente en la estructuración de la información para que ésta llegue de
manera clara, simple y completa.

 En síntesis, Backus es un modelo de organización que logra un promedio de

85% de satisfacción en su clima laboral y con una vocación importante por la
capacitación continua de su gente. Los frutos de este enfoque son el logro de
niveles de productividad que pueden ser ubicados entre los más altos del
mundo y una rentabilidad elevada: Backus se ubica como la quinta operación
más rentable de SAB Miller en todo el mundo.