VIDEO 1: Herramientas para dirigir al equipo de trabajo

Evaluar desempeño en cada una de las reuniones de seg en cada actividad.

Gestión de riesgos:
Planificar – Identificar – Análisis cuantitativo – Análisis cuantitativo – Matriz de
riesgos – Plan de respuesta – Monitoreo.
1. Gestión estratégica y comercial
2. Liderazgo: navegar con conflictos y liderar y liderar equipos efectivamente

3 habilidades para destacar para la gestión de proy por 1 líder:

 Gestión del alcance
 Tiempo y presupuesto: se relaciona con el cronograma del proy y cosas que
puedan alterar el tiempo del proy, estimaciones de costos
 Cronograma.

VIDEO 2 GESTIÓN DE RIESGOS Y COMO ADMINISTRAR EL

RIESGO
Saber administrar los riesgos para el control adecuado del proy hay 4 pasos:
1. IDENTIFICAR RIESGOS: Siempre trabajarlo en equipo y tener una lista de
lo que podría salir mal en cada categoría del proy, aunque sean
improbables.
2. Comprender y analizar los riesgos: RIESGO: Incertidumbre que puede
afectar un resultado. Estudiar la probabilidad con la que puede ocurrir y el
 impacto que tendría si sucede. La incertidumbre se mide con la probabilidad
y el efecto en el proyecto se mide por el impacto. La probabilidad se puede
evaluar con una escala de muy bajo, bajo, medio, alto y muy alto. Para el
impacto escalas más sofisticadas y pensar en donde recae este impacto
como por ejemplo en presupuesto, la escala será: 1 000 000 , 100 000 , 10
000, 1 000 y 100 o si impacta en la fecha de entrega la escala será: años,
meses, semanas o días. Analizarlos en un gráfico de probabilidad vs
impacto.
3. Plan de manejo de riesgos: construirlo a partir de las 6 estrategias de
componentes.
a. ¿Se puede hacer algo para remover el riesgo por completo?
b. Reducir la probabilidad para que ese riesgo se materialice.
c. Reducir el impacto del riesgo, si llega a suceder que hacer para
reducirlo y que sea menos grave.
d. Trasferir el riesgo en una parte o en su totalidad a un tercero.
e. Aceptar que el riesgo puede ocurrir y se debe construir un plan de
contingencia para que se pueda manejar el riesgo y tener un plan B
por si se materializa.
f. Aceptar el riesgo si el nivel de amenaza es extremadamente
pequeño y aceptar que ninguna de las otras estrategias ofrece una
solución costeable y por tanto es debidamente aceptable, el aceptar
el riesgo y hacerse algo al respecto pues no será algo grave, pues ya
se implementaron estrategias para la sol de riesgos altos.
4. Poner los planes en acción: pues ya se documentan riesgos y planes en un
REGISTRO DE RIESGOS. Sirve tmb para monitorear que se esta haciendo
y controlar riesgos y cada que se realice una acción debe ser registrada
para reducir impacto de riesgos

VIDEO 3 FASE DE EEJECUCIÓN Y CONTROL DEL

PROYECTO

Se centra en la construcción de entregables, después de la aprobación de

los planes y asignación de recursos necesarios. Los usuarios prueban y
mejoran el trabajo. La fase de control es la fase más larga del ciclo de vida
esta fase termina cuando los entregables cumplen los requisitos del cliente.

Llevar una reunión con todos los participantes en esta fase, para informar al
equipo sobre el alcance y expectativas de la fase.

Comunicar el estado de proyecto a las fases interesadas.

Documentar los elementos adquiridos y mantener registros de cualquier
adquisición.
Rastrear y gestionar los problemas del proyecto.
 Ejecutar el proceso de gestión de cambios para cada una de las solicitudes
de cambio, se pueden ejecutar en paralelo. La gestión de cambios del
proyecto puede ocurrir en múltiples ocasiones. Actividades:

1. Arranque/ iniciación: Reunión con todos los participantes, informar

alcance y obs. Describir el rol de cada quien y sus responsabilidades.
Asegurarse que todos tengan claro la fecha de inicio y termino de esta
fase., establecer reglas y pautas. Informar expectativas. Estudiar el plan de
comunicaciones e informar sobre arreglos de reuniones periódicas, de
progreso, etc. Como manejar problemas y conflictos.
2. Gestión de comunicaciones del proy: elaborar informes de estado y
enviarlo a las partes interesadas. Contenido de un informe de estado:
a. Supervisa el progreso de todo el proyecto, destaca cualquier cosa
que deba llamar la atención, logro semanal del proyecto, las
próximas actividades, temas abierto-enumerados, riesgos abiertos
que pueden ocurrir.
b. Informar el estado del entregable individual: pronosticar el tiempo de
finalización, pues se puede entregar antes o después de lo previsto.

3. Administrar las adquisiciones del proyecto: administrar la adquisición de

bienes y servicios para respaldar costos del proyecto. 3 partes a seguir:
a. Elegir un proveedor de acuerdo con criterios y métodos
documentados en el plan de adquisiciones.
b. Ejecutar la adquisición: comprar los bienes y servicios.
c. Registrar la adquisición: registrar información de cada transacción y
documentos de respaldo
4. Seguimiento y gestión de riesgos y problemas: esto asegura que el
proyecto se mantendrá encaminado y dentro de los presupuestos de
planificación. Se deben ejecutar estrategias de ejecución y mitigación de
riesgos planificadas y monitorear el proyecto para detectar la ocurrencia de
riesgos y mantener actualizado su registro. Incluir cualquier riesgo recién
identificado, organizar y hacer seg de los problemas que surgan durante la
ejecución. Asegurarse de que cada problema se resuelva sin que se afecte
mucho el rendimiento del proyecto.
Contenido del registro de riesgos y problemas:
a. Paquetes de trabajo afectados.
b. Probabilidad de 0 a 10.
c. Impacto de 0 a 10.
d. Puntaje de riesgo (Probabilidad x impacto), severiedad del riesgo.
e. Enfoque de gestión de riesgos y acciones mitigantes.
f. Señales tempranas de alerta.
 Registro de problemas:
a. Paquetes de trabajo afectados.
b. Urgencia.
c. Resolución.
d. Estado del problema
e. Fecha del reporte
f. Fecha de cierre.
5. Gestión de cambios del proyecto: surge una necesidad de cambio en la
línea base o entregables, aquí se procesa la solicitud de cambios.
Requisitos de una solicitud de cambios:
a. Título de solicitud.
b. Fecha de inicio del cambio.
c. Persona que generó la solicitud de cambio.
d. Disposición si el cambio es aceptado o rechazado o diferido.
e. Justificación del control de cambios.
f. Resumen de cambios.
6. Aceptación del proyecto: Hacer que el usuario observe los entregables
cuando estos estén en desarrollo, evaluar si estos cumplen con los
requisitos, el resultado de la aprobación de la evaluación por el patrocinador
y usuario se concluye que se cumplieron los objs y se acepta.

CAP 6 LECTURA ELEMENTAL

PLANIFICACIÓN Y ADQUISICIÓN DE RECURSOS
Momento de identificar y asignar recursos, incluye:
 Identificación de personas: que realizarán tareas de proyecto para
satisfacer requisitos de entregables.
 Equipos.
 Materiales.
PLANIFICACIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO:
Formar un equipo y lograr que todos trabajen en armonía. Grandes equipos
surgen de una cuidadosa planificación considerando habilidades, conocimientos,
personalidades, etc. Hablaremos de como encontrar y hacer coincidir habilidades
de los miembros. Tener en cuenta:
 Descripción de puesto es algo fundamental.
 Políticas de contratación: saber que se contratará 1 o todos los recursos
Cosas para considerar:
 Departamentos o unidades organizacionales con 1 rol en el proyecto e
interacciones entre ellos.
  Cultura organizacional.
 Habilidades para cada tarea.
 Conocimientos o habilidades.
 Rasgos de personalidad de miembros.
 Disponibilidad.
 Experiencia.
 Aptitud.
 Habilidades para trabajar con otros.
 Ubicación del equipo.
 Ubicación de materiales y suministros.
 Incorporación de miembros que trabajan de forma remota o dispersos.
EVALUACIÓN DE HABILIDADES:
Doc que detalla habilidades de cada miembro y su experiencia. Crear un
inventario de cada persona con su nombre, título, habilidades/entrenamiento,
años con la habilidad y educación. Se puede usar una tabla para ello y
actualizarla anualmente como parte de la evaluación de desempeño anual,
pedir a cada miembro que nos mantenga actualizados sobre si se alguna
capacitación o experiencia extra a sus áreas de habilidad.
¿A quién necesitamos para cada tarea?
DECIDIR QUIEN ES NECESARIO
Determinación de posibles miembros del equipo.
A través del inventario de habilidades analizaremos a cada integrante y para que
actividad puede apoyar según sus habilidades. Después se debe usar la Matriz se
asignación de responsabilidades (RAM) “Desglose de las actividades del proyecto”
+ inventario de habilidades y desarrollar una tabla con lo siguiente: Tarea o
paquete de trabajo, habilidades necesarias, nivel de experiencia y potencial
miembro del equipo.
En el encabezado de la tabla deben incluirse nombre del proyecto, fecha, etc. Si
existe más de una persona que se ajuste a la actividad enumerarlas en la columna
de miembro potencial, esto puede ayudar a que, si una persona no está
disponible, la siguiente toma su lugar.
En el cuadro de definición de habilidades, se deben enumerar todos los recursos
necesarios. En proyectos medianos/grandes se puede anexar otra columna que
incluya la cantidad de recursos por tarea. Si alguien no cubre alguna habilidad o
no hay suficientes recursos, contratar.
Negociar para los miembros del equipo.
Se debe negociar por los recursos con otros gerentes, negociar con finanzas y
tener un seguimiento del presupuesto para el personal, los tipos de personas para
las que se negociará dependerá de las habilidades detectadas y convencer que es
una persona adecuada para el proyecto.
Reunión con los Gerentes Funcionales.
Se podrá agendar una reunión con cada gerente (mejor opción se responden
preguntas e inquietudes, se lee lenguaje corporal) o enviar 1 correo detallando la
solicitud de recursos. Se debe haber completado la WBS e identificado tareas en
las que se necesitan recursos. A los gerentes les interesa saber para que tipo de
trabajo se requiere al personal y el tiempo que se necesitaran, para lo que nos
valdremos de las estimaciones de duración de actividad. Les gustarán personas
dispuestas y capaces para el trabajo. ¿Es prudente preguntarles a los gerentes si
la persona tiene experiencia, si la experiencia va con la complejidad del proyecto,
su tipo de capacitación y certificaciones, cuáles son sus metas o intereses,
características personales, le interesa el proyecto, ha tenido quejas en trabajos
anteriores, hay alguna acción personal que se deba conocer? ¿Algún problema
personal que pueda impedir que trabaje en algún horario o que requiera
ausencias?, si se requiere esta dispuesto a teletrabajar o trasladarse?
Los miembros que se necesitan desde el comienzo deben asignarse ahora al
proyecto y se podrán ir añadiendo personas si se requieren de manera
intermitente o al final.
Asignaciones de personal.
Asignar nombres a las tareas, documentarlo. Puede hacerse actualizando la tabla
antes mencionada o construir un gráfico de estructura de desglose (RBS) que
desglose el trabajo del proyecto según los recursos necesarios.
También se pueden presentar en un gráfico RACI, con los nombres. Las
designaciones RACI son:
 Responsable de realizar trabajo.
 Responsable que supervisa producción de entregable o paquete, Aprueba
o firma el trabajo y toma decisiones.
 Consultar a quien aporte algo al trabajo o decisiones.
 Informar, a quien deba informarse de las decisiones o resultados.
Además de la experiencia y capacidad, deben tomarse en cuanta los intereses y
características personales. Si hay una persona con habilidades indispensables,
pero no es capaz de llevarse con los demás podrá ajustar tiempos y tareas para
que la exposición con otros miembros sea mínima.
A los miembros desinteresados, su desempeño será menor y hay que motivarlos,
quizá recompensar y reconocer.
Definición de necesidades de formación.
Cuando los recursos no cuentan con habilidades y no hay presupuesto, se puede
optar por actuar como mentores, haciendo que ellos aprendan y generen
preguntas a otros miembros. Se debe tomar en cuenta este tiempo que otros
miembros invierten en ellos.
Otra opción es la capacitación formal, determinar si vale la pena invertir en la
capacitación. Otra opción es contratar consultores, es mejor cuando las tareas son
púnicas y las habilidades se necesitan una sola vez.
Creación del directorio del equipo de proyecto.
Directorio de información de contacto, sus funciones y comunicación. Enumerar
nombre, incluya al patrocinador, proveedores y los roles de cada miembro.
Publicar el directorio en el repositorio del proyecto.
ADQUISICIÓN DE MATERIALES, SUMINISTROS Y EQUIPOS.
Tener una lista de suministros y materiales, para ello primero se debió haber
completado la lista de tareas y se realiza en conjunto con los RH, esto ayudará a
estimar costos y determinar un presupuesto. Y ver de donde proveerán dicho
recurso, se comprará, se alquilará o se contratará.
Preguntas que hacer:
Sacar copia de la EDT, aquí se puede empezar a buscar la lista de materiales,
tmb en paquetes de trabajo de la WBS hay tipos de materiales, suministros y
equipos a necesitar.
¿Qué hadware o software se necesita para escribir el código del programa?
¿Qué hardware y software se necesita para probar el programa?
¿Los representantes de campo recibirán tabletas o usarán sus equipos?
¿Su equipo esta actualizado o deben actualizarlo antes de usar el programa?
Hacer preguntas tmb sobre instalaciones, nuevas tecnologías y servicios que
se puedan necesitar: ¿El equipo trabaja en un mismo lugar o necesita un lugar
para reunirse?, ¿Debe el equipo trabajar en el mismo lugar?, ¿Qué recursos se
necesitan para que esto suceda?
Interactuar con los miembros del equipo e interesados para conocer
necesidades de recursos y documentar la cantidad de recursos, si esta
disponible o debe adquirirse. Se puede agregar también a proveedores.
Hacer o comprar.
¿Se deben fabricar o comprar los productos o servicios necesarios para el
proyecto? Que es más rentable, en veces es necesario subcontratar el
proyecto.
Se deben tomar en cuenta los costos de producción del producto o servicio
(bienes, materiales, equipos, instalaciones, salarios, etc) y costos indirectos
(capacitación, gestión administración y mantenimiento) y comparar estos
costos con un servicio subcontratado o comprado.
Además de costos tomar en cuenta el tema de habilidades, capacitación,
capacidad, disponibilidad del personal y carga de trabajo.
Cuando es necesario adquirir bienes y servicios preparar un plan de
adquisiciones.
Pan de adquisiciones.
Puede existir un departamento que maneje las adquisiciones con políticas de
bienes y servicios. Pueden tener listas de proveedores o hacer un proceso de
licitación. Procedimientos pueden requerir firmas o revisiones de solicitudes.
Este plan describe los recursos o servicios que se comprarán de un proveedor
externo o como se gestionarán las adquisiciones. Este puede ser tan simple
como enumerar el servicio o recursos necesarios, cantidad, precio, proveedor,
todo en una hoja de cálculo.
Se puede elaborar una declaración de trabajo de contrato (SOW), junto con el
plan de adquisiciones si se compran los bienes de un proveedor.
Plan de recursos.
Este plan describe todos los recursos necesarios para el proyecto, incluidos
personas, equipos, suministros y software. P. de adquisiciones es un
subconjunto del de recursos. Puede incluir la compra de algunos o todos los
productos.
CONTRATACIÓN DE RECURSOS.
A menudo se compran bienes o servicios por contratos, el gerente debe
comprender el proceso de contratación, pues es él el que se comunicará con el
proveedor con respecto al trabajo y es quien informará el estado de trabajo al
departamento de adquisiciones o administrador para el pago al proveedor. EL
pago se realiza cuando se alcanzan los hitos o entregables del contrato.
Los contratos son una forma de garantizar que las partes que acordaron
intercambiar bienes y servicios a cambio de una contraprestación ($) cumplan
 su parte. Este es ejecutable en un tribunal de justicia y garantiza que los bienes
se entreguen y se pague.
Comprador de bienes – crear el SOW de contrato para asegurar que los
requisitos se definan y no falte ninguna entrega. El vendedor – utiliza el SOW
para cumplir. La WBS se desarrolla en esta parte, se determinan estimaciones
de costos, se analiza el análisis de fabricación o compra.
Fases del ciclo de vida del contrato: requisitos – requisición – solicitud –
adjudicación y cierre.
SOLICITUD DE PROPUESTA Y MÁS.
Se vuelve a confirmar que los objs del proyecto son precisos y realizarán
correcciones si se requiere. Se preparan solicitudes de información con
respecto a los objs y entregables para los proveedores. Esta solicitud es un
documento de adquisición para solicitar aportes de los proveedores al comprar
bienes o servicios o subcontratar el trabajo.
Las solicitudes se llaman:
 Solicitudes de información.
 Solicitudes de cotizaciones.
 Solicitudes de propuestas.

1. Las solicitudes de información: para recopilar información de bienes o

servicios disponibles en el mercado, se puede hacer en la fase de inicio
planificación para comprender capacidades.
2. Solicitudes de cotizaciones: para bienes y servicios fácilmente disponibles
en el mercado. Personal temporal, alguna renta. Detallará salarios por hr o
costo mensual de renta.
3. Las solicitudes de propuestas: Describen objs del proyecto para que los
proveedores determinen si pueden realizar el trabajo. Se usa cuando se
esta listo para adquirir bienes o servicios.
Si su proyecto exige que se detalle los requisitos o especificaciones de la solicitud
de propuesta, debe asegurarse de que se incluyan en el contrato final.
Solicitud de ofertas.
Este trabajo recae sobre proveedores. Algunas organizaciones piden que los
proveedores se registren se incluyan en una lista de licitadores. El vendedor debe
proporcionar información de experiencia, servicios o bienes que ofrece, costos. El
departamento de adquisiciones revisa las calificaciones del proveedor.
La lista de licitadores debe actualizarse anualmente. Las solicitudes de propuestas
se publican y se anuncia el tiempo límite para responder. Los proveedores
obtienen copias, leen sus requisitos y escriben sus respuestas y preguntas.
Se debe realizar una reunión de licitadores a foro abierto que permita a
proveedores hacer preguntas
Elegir un proveedor
Revisar las respuestas de las solicitudes de propuestas, se elige un proveedor y
se adjudica un contrato. Para la selección se puede reunir un comité de selección
que revisa y clasifica las respuestas con los siguientes métodos:
 Sistemas ponderados: para la adquisición y selección de proyectos para
ponderar y clasificar varios criterios y realizar una selección final. Para
calificar respuestas de las solicitudes de propuestas, es objetiva y todos los
miembros usan el mismo criterio de evaluación.
El comité selecciona el modelo de puntuación antes de recibir las
respuestas.
A cada criterio según su importancia se le asigna un peso. Se lee la
respuesta del proveedor, cada miembro la puntúa. La calificación de cada
criterio se multiplica por el peso para obtener la puntuación, se suman todas
las puntuaciones y se obtiene la puntuación ponderada total. Gana
proveedor con puntuación más alta.
Sistemas de cribado
Para delinear criterios a cumplir, para que la propuesta pase al sig nivel, se
descartan propuestas que no cumplen criterios.
Adjudicación de contrato.
Todos los requisitos de la solicitud de propuestas deben incluirse en el contrato,
revisar plazos, entregables, requisitos, solicitar una copia para registro. Monitorear
desempeño de proveedor y asegurar entregables.
CIERRE DEL CONTRATO
Verificar que se completo el trabajo del contrato, revisar contrato y declaración de
trabajo y compararlos con el resultado del proyecto. Emitir notificación formal al
vendedor de que el contrato esta completo y el producto o servicio es satisfactorio
y aceptado.

EVALUACIÓN DEL RIESGO

Se deben identificar los riesgos y analizar sus impactos potenciales y la posibilidad
de que suceda durante el proyecto se debe saber manejar en cao de que ocurra.
Plan de gestión de riesgos: como se implementan y controlan los procesos de
gestión de riesgos.
Plan de respuesta a riesgos: los riesgos identificados que podrían afectar el
proyecto, análisis de riesgos y sus impactos y respuestas planificadas.
IDENTIFICAR RIESGOS
Riesgo: evento que representa una amenaza u oportunidad potenciales para el
proyecto. Es la probabilidad de que ocurra un evento que impacte el resultado del
proyecto.
No todos los riesgos son malos y no todos tienen impactos negativos. Algunos son
oportunidades disfrazadas. Puede ser una amenaza u oportunidad.
Hay que documentarlos y desarrollar planes. El riesgo puede provocar la
repetición del trabajo, lo que conlleva a retrasos en cronograma, costos
adicionales. Si se concreto un entregable y un evento de riesgo causó estragos en
resultados, realizar pasos adicionales para corregir el impacto o quizá desechar el
trabajo y comenzar de nuevo.
La gestión de riesgos es un proceso de varios pasos: identificar riesgos, analizar
riesgos, determinar impacto del evento de riesgos, determinar la probabilidad de
que ocurra, combinar el análisis de riesgos con el de impactos para determinar
cual riesgo necesita un plan de respuesta al riesgo.
OBJ DEL GERENTE: completar el proyecto a satisfacción de las partes
interesadas, conocer obstáculos que pueden surgir.
+ riesgos se identifiquen y planifiquen menor impacto.
Al planificar efectos de riesgos, sus consecuencias se reducen o se evitan. La
gestión de riesgos ocurre en toda la vida del proyecto, las buenas prácticas de
gestión de riesgos llevan al éxito pues ya hay planes establecidos para amenazas
potenciales.
Ventajas de practicar una buena gestión de riesgos:
 Identificar obstáculos potenciales desde el inicio del proyecto, desarrollar
planes y estrategias para reducirlos o evitar su impacto.
 Identificar oportunidades potenciales, aprovecharlas, creando nuevos
proyectos.
 Reducir repetición del trabajo y mantener el presupuesto.
 Ser proactivo en lugar de reactivo, aumenta su credibilidad y reputación.
 Aumenta probabilidad de éxito.
Tipo de riesgos de un proyecto
Algunos son comunes en todos los proyectos. La mayoría se divide en 3
categorías:
1. Riesgos conocidos con resultados predecibles.
2. Riesgos conocidos con resultados inciertos.
3. Riesgos desconocidos.
Riesgos conocidos: Se sabe que tiene potencial de ocurrir y tienen resultados
predecibles.
RIESGOS COMNUNES DEL PROYECTO: ¿DÓNDE SE ESCONDEN?
De fuentes internas o externas.
Internos: surgen de la naturaleza del proyecto en sí, cuestiones organizativas,
problemas de empleados o recursos.
Externas: problemas políticos, preocupaciones legales, problemas ambientales, y
sociales.
Los riesgos comerciales son otra área para considerar: preocupaciones del
marketing, lanzamiento del producto y percepción pública.
Riesgos relacionados con restricciones
Las restricciones limitan al equipo, se conocen al comienzo. Los riesgos se
desconocen desde el comienzo. Observar más de cerca las restricciones puede
ayudar a identificar riesgos. Mayor impacto la TRIPLE RESTRICCIÓN:
 Cronograma (tiempo)
 Alcance
 Costo
Ponen en riesgo al proyecto las limitaciones de recursos y calidad.
Los riesgos asociados al tiempo pueden incluir: pérdida de personal clave, falta de
oportunidades de capacitación, retrasos de proveedores, falla del equipo, clima,
fuerzas de la naturaleza, etc. Todos estos riesgos tienen el potencial de afectar el
presupuesto.
Riesgos asociados al alcance: si el equipo necesario causa problemas, se debe
modificar el alcance.
Identificar riesgos en la (Estructura de Desglose del Trabajo) EDT y lista de
tareas
Son herramientas de planificación, que ayudan a identificar riesgos, identificar
amenazas y oportunidades.
Factores críticos del éxito.
Son los entregables, hitos por completarse en lo absoluto y correctamente.
Algunos factores críticos de éxito son:
 Comprensión y consenso sobre los objetivos del proyecto por parte de
interesados, el equipo del proyecto, equipo de gestión y el director: Si no
hay consenso, el proyecto no produce resultados esperados.
 Declaración del alcance bien definida: si esta mal definido, se podrían
incumplir plazos, cambios continuos en alcance, reelaboración, resultados
inexactos y aumento de costos.
 Plan de proyecto bien definido: riesgos de reelaboración, resultados
incorrectos, mala calidad, aumento de costos e incumplimiento de plazos.
 Uso de prácticas establecidas de gestión de proyectos: el no usarlo puede
existir falta de comunicación y organización – proyecto fallido. El proyecto
estará en peligro si no fue adecuadamente planeado y si no existe buena
comunicación entre los miembros.
 Riesgos empresariales: Loa riesgos comerciales no tienen tanta
probabilidad de ocurrir como los de la triple restricción o factores críticos,
pero si pueden tener un gran impacto de golpe. Riesgos comerciales
comunes:
o COMERCIABILIDAD: ¿realmente pagarán por el producto?
o MOMENTO: el producto no llega a la venta en la temporada que
debe llegar para su venta (14 feb, dic).
o ASUNTOS GERENCIALES: cambios en la dirección estrategia de
gestión corporativa, reorganizar unidades comerciales, despidos y
recortes, fusiones y adquisiciones y restricciones presupuestarias.
o RETRASOS DE PROVEEDORES: si el proveedor no cumple se
deben tomar medidas para obligarlo a cumplir o buscar otro
proveedor.
Riesgos externos del proyecto
Fuera de control del equipo del proyecto y organización: Problemas políticos,
legales, ambientales y sociales. Otros también como el clima, terremotos,
incendios, manchas solares, invasiones extraterrestres. Tomar también
preocupaciones técnicas, si hay tecnología obsoleta
Otros riesgos.
La complejidad del proyecto en si en un riesgo, sobre todo si el equipo o el
patrocinador no se han afrontado a un proyecto de esa magnitud. Debiendo
documentar esto como riesgo. Poniendo que el equipo requerirá capacitación,
consultoría, etc.
TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN
Identificación de riesgos lo hace el gerente y el equipo.
Se debe documentar la información sobre el riesgo, # de identificación
(seguimiento), nombre, descripción y posibles impactos, puntuación de riesgo,
propietario de riesgo y plan de propuesta de riesgo.
Documentar los riesgos que se le presenten al equipo en la reunión inicial Word o
Excel que se llame “registro de riesgos”, Gestionar reuniones posteriores que con
las herramientas adecuadas nos permitan identificar más riesgos.
Reunión participantes: gerente del proyecto, equipo, patrocinador, interesados,
expertos técnicos, personal con experiencia en proyectos anteriores, clientes,
proveedores.
Información histórica
Un lugar donde buscar riesgos es en proyectos anteriores.
Lluvia de ideas
Método para descubrir eventos de riesgo, alternativas, requisitos u otra info.
Destinado a producir ideas de forma libre no se imponen restricciones a los
participantes. El equipo se reúne y va nombrando los riesgos. Un facilitador
documenta en una lista o pizarra y los participantes sigue dando ideas, al
escuchar propuestas de unos a otros les pueden surgir ideas de nuevos riesgos.
No se menosprecian ideas de nadie, no se emiten juicios, enumerar riesgos, un
moderador del grupo, mantener entusiasmo, mantener el orden,
Técnica Delphi
Para descubrir eventos de riesgo, selección de proyectos, alternativas, requisitos u
otra info con formato de cuestionario. Utiliza un facilitador que crea el cuestionario
con anticipación, solicita ideas y los participantes suelen tener experiencia en el
área.
El cuestionario esta diseñado para que el experto seleccione entre varias
opciones. Se pregunta a los participantes sobre los riesgos asociados con el
proyecto, proceso comercial y el producto y pide clasificar las respuestas según el
impacto. Se puede hacer en línea.
Al terminar el cuestionario se envía al facilitador, se compilar respuestas, se
organizan de manera lógica, por contenido o tipo de riesgo.
Método que requiere mucha mano de obra, pero esta técnica elimina el sesgo del
proceso, pues los miembros no se reúnen como grupo y no se influencian unos
con otros.
Técnica de grupo nominal
Para descubrir eventos de riesgo, requisitos del proyecto, alternativas, requisitos o
info, utiliza un facilitador para solicitar ideas por escrito de los participantes. Es
como una lluvia de ideas, pero con votación secreta. Todos los participantes están
juntos en la misma habitación, se les da un marcador y block de notas adhesivas,
se les pide que escriban un riesgo en una nota. Se hace por rondas diciendo que
escriban el riesgo que consideran más importante sucesivamente. Se recopilan
notas y se publican en una pizarra o rotafolio y se le pide al grupo que de esos
piensen cual es el de mayor impacto y así sucesivamente. Al final se clasifican y
priorizan por escrito y cada uno debe entregarlo al facilitador. Solo 1 riesgo por
nota, ya publicados los riesgos no deben duplicarse en rondas posteriores. No se
debe juzgar.
Entrevistado
Sesión de preguntas y respuestas con las partes interesadas, en ese momento
pueden mencionar los posibles riesgos que ellos consideran, según sus
experiencias. Puede mostrarse el EDT, lista de tareas y lista de restricciones y
suposiciones.
Lista de verificación de riesgos comunes
Los riesgos más comunes son los asociados a la triple restricción: tiempo, alcance
y presupuesto, además de otras limitaciones comunes: calidad y recursos.
A manera de tabla en la primera columna se enlistan los riesgos en la primera
columna, la siguiente columna es un área para anotar brevemente el impacto de
los riesgos o sus características y la última columna es una de verificación donde
se indica si ya se examino o no esta categoría de riesgo y documentar otros
riesgos asociados a ella.
Esta lista permite ser una guía para pensar en riesgo e impactos hay que ser muy
específicos al enumerar los riesgos.
No debe ser la púnica herramienta utilizada para identificar riesgos, combinarla
con otras.
El riesgo es algo que los buenos gerentes planifican con anticipación y
monitorean.
Es muy importante tener en cuenta entonces que los riesgos primero se
identifican, se documentan, al igual que su impacto potencial, luego se
analizan, clasifican y priorizan para saber cuales son los de mayor amenaza
y poder generar una respuesta para ellos.
TÉCNICAS DE ANALISIS DE RIESGO
Un riesgo grave provoca reacciones:
 Evitar por completo el riesgo.
 Medidas para minimizarlo.
 Planes para enfrentarlo si ocurre.
La posibilidad del riesgo depende de la naturaleza del riesgo. Para el análisis se
toma en consideración la probabilidad de que este riesgo ocurra y su impacto.
Entonces se prioriza una lista de riesgos para determinar cuales son los que
requieren de planes de respuesta.
Los riesgos se pueden clasificar con la técnica de Gpo Nominal, ideal para
proyectos pequeños.
Probabilidad e impacto del riesgo
Probabilidad que ocurra el evento, esto se puede realizar con una escala de bajo
medio y alto (amerita un plan de respuesta). Se examinan los riesgos en el registro
de riesgos y se asigna una probabilidad. El gráfico de probabilidad lo realiza en
una tabla con una primera columna donde coloca el número del riesgo, la segunda
columna con el evento de riesgo y por último la probabilidad de que suceda el
riesgo. Se puede combinar con un puntaje de impacto para ayudar a determinar la
necesidad de algún plan de respuesta.
La probabilidad se puede expresar también como valor.
Asignación de impactos de riesgo
Se puede asignar como bajo, medio o alto. La combinación de alta probabilidad de
riesgo y alto impacto debe tener el plan de respuesta. Se pueden asignar valores
al impacto en una escala:
 Muy bajo .05
 Bajo .20
 Medio .40
 Alto .60
 Muy alto .80
Para una determinar una puntuación de riesgo general se agrega un valor a la
probabilidad del evento de riesgo y al impacto. Que se archivará en una matriz de
impacto de probabilidad.
Matriz de impacto de probabilidad.
Se multiplicará el puntaje de probabilidad por el del impacto para que nos de el
puntaje de riesgo general. A mayor puntuación, mayor riesgo para el proyecto.
Colocar en una tabla en la primera columna el # de riesgo, la segunda el riesgo, la
tercera la probabilidad en puntaje, la cuarta impacto en puntaje y la quinta la
puntuación de riesgo. De acuerdo con las políticas de cada organización
determinar que a partir de cierto puntaje = ó mayor a … se necesita un plan de
respuesta.
Como asignar calificaciones
Primero calcular valores de impacto, después la puntuación de riesgo general.
Tolerancia al riesgo
Cantidad de riesgo que una persona u organización están dispuestos a tolerar a
cambio de los beneficios percibidos o reales. Es el nivel de comodidad para
eventos de riesgos.
Actitud de riesgo
Cantidad de riesgo que las partes están dispuestas a aceptare a cambio de
impactos +. Consta de apetito al riesgo y umbral al riesgo.
Apetito por el riesgo
Incertidumbre que los interesados están dispuestos a aceptar a cambio de
impactos +.
Umbral de riesgo
Incertidumbre o impacto dentro del cual la organización está dispuesta a operar. Si
se excede este umbral el riesgo no debe aceptarse. Es ese rango donde los
interesados están cómodos asumiendo el riesgo, porque los beneficios superan lo
que se puede perder.
PLANIFICACIÓN DE RIESGOS
Permite una mejor respuesta a los eventos de riesgo. Identificándolos –
analizando su impacto -preparando planes de respuesta.
El riesgo del proyecto es más alto al inicio y va disminuyendo conforme avanza el
proyecto. El riesgo de un resultado fallido, o proyecto incompleto en mayor en las
primeras fases, pero mientras más tarde se encuentre en el ciclo de vida del
proyecto, mayor será el impacto del riesgo.
Los planes de respuesta implican acciones detalladas de como se tratará el
riesgo, donde y cuando podrían ocurrir, las causas y como impactan en objetivos y
entregables.
RESPONDIENDO A LOS RIESGOS
El planificar la respuesta a riesgos es decidir los pasos a seguir si este ocurre. Se
debe asignar a personas el plan de respuesta, documentar quien lo hará, Los
riesgos con una probabilidad de ocurrencia medio-alto deben contar con un plan
de respuesta.
Estrategias para reducir o controlar: escalar, aceptar, evitar, transferir y mitigar.
 Escalar: estos riesgos están fuera de los límites del proyecto o el plan de
respuesta está más allá del gerente para responder y es el encargado de
notificar de esta amenaza a la unidad adecuada. Notificar al propietario del
riesgo (responsable de monitorearlo) y transferirle la gestión del riesgo,
 Aceptar: disposición de aceptar consecuencias. 2 opciones.
o Dejar que la naturaleza siga su curso y ver que sucede y si hay
riesgo implementar una respuesta no planificada.
o Crear 1 plan de contingencia.
 Evitar: Medidas para evitar el impacto o eliminar causa.
 Transferir: No elimina el riesgo o sus impactos, se transfiere la
responsabilidad, casi siempre involucran $. La contratación es otra forma de
transferencia.
 Mitigar: Reducir el impacto del evento de riesgo o su ocurrencia.
 Explotar: un evento de riesgo, para buscar oportunidades de asegurar
impactos +. Elección para riesgos +.
 Cuota
 Mejorar: Trabajar activamente para aumentar la probabilidad y / o impacto
y así la organización se beneficia
PLANIFICAR CONTINGENCIAS
Es la planificación de riesgos conocidos para el éxito. La reserva para
contingencias es un colchón de fondo que ayuda a absorber el impacto. Se
describen alternativas para hacer frente a eventos de riesgo, se pueden
desarrollar para riesgos individuales o grupos.
Riesgos residuales y secundarios.
 Residuales: impactos sobrantes y riesgos menores que quedan después de
que se produjo un evento de riesgo principal y se implementaron
respuestas. Si se uso la mitigación en la respuesta los impactos se
reducen, pero aún pueden ocurrir efectos residuales. Aquí es donde entran
las reservas de contingencia.
 Secundarios: Nuevo riesgo que se genera como resultado de la
implementación de un plan de respuesta de riesgo.
PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
OBJ: Identificar riesgos, documentar impacto y desarrollar planes para reducir
impactos negativos u aprovechar oportunidades. Pasos para armar un plan de
gestión de riesgos:
 1. Identificar riesgos.
2. Analizarlos para determinar la probabilidad de su ocurrencia.
3. Analizarlos para determinar su impacto.
4. Calcular una puntuación de riesgo general y determinar que riesgos
necesitan planes de respuesta.
5. Crear los planes de respuesta y asignar recursos.
6. Crear un plan de contingencia.
7. Documentar todo el registro de riesgo y guardarlo en el repositorio del
proyecto.
Se puede elaborar un registro de riesgos donde enumere el riesgo por número y
nombre, si existe plan de riesgo, donde se encuentra el plan y quien es
responsable de ejecutar la respuesta al riesgo.
El director del proyecto debe asegurarse de que los eventos de riesgo se controlen
y se lleven a cabo los planes de respuesta. Debe prestar atención a los
desencadenantes de riesgo.