ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL - Cap 4 - Guerras Navas

ENTORNO DE LA EMPRESA: es todo lo que está fuera de la empresa y como es muy amplio
hay que delimitarlo como entorno relevante para así poder analizarlo. El mismo está
formado por todos los factores externos que influyen sobre las decisiones y los resultados
de la empresa.

El análisis del entorno permite identificar las influencias positivas (oportunidades) o

negativas (amenazas) que ejercen distintos factores sobre el éxito de la empresa y ayuda a
decidir la respuesta más adecuada en cada caso. Por este motivo se investiga sobre todas
las variables que definen el contexto en que la empresa se va a relacionar pero que al ser
extremas escapan de su control en la mayoría de los casos.

Hay dos niveles del análisis del entorno, tanto general y competitivo como específico. El
entorno general hace referencia al medio externo que rodea a la organización desde una
perspectiva genérica, es decir, derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su
actividad. El entorno competitivo es la parte del entorno más próxima a la actividad
habitual de la empresa y que tiene que ver con el sector industrial al que la empresa
pertenece y con el mercado al que se dirige.

En el entorno los factores que lo forman y su comportamiento suelen cambiar, lo que hace
que haya incertidumbre en cuanto la dirección de la empresa y cómo enfrentarse a ello. Por
lo tanto conocer el nivel de esa incertidumbre, cuáles son sus causas y cómo debería
tratarse, es un problema con el que la dirección se enfrenta y tiene que lidiar. Dicho nivel de
incertidumbre depende de las siguientes variables:

● Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico dependiendo no

sólo de los cambios que se produzcan, sino de la cantidad, profundidad, rapidez e
impredecibilidad de los mismos.

● Grado de complejidad: el entorno puede ser simple o complejo dependiendo de si

los factores y los cambios en ellos son más o menos comprensibles o requieren
unos conocimientos sencillos o complicados.

● Grado de diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso según si el número

de variables que lo componen es reducido o no y si son similares o distintas dichas
variables. Grado de hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según cuál
sea la mayor o menor velocidad y efecto de sus impactos y más o menos fácil sea
adoptar una respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se ve influida por la
competencia y por el incremento de la amenaza de los factores competitivos.

En general, puede decirse que cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el
entorno, mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la dirección de la
empresa. En este sentido, parece lógico pensar que el entorno actual se puede catalogar
como de alta incertidumbre ya que la cantidad, la complejidad, la diversidad y la velocidad
de los cambios que se producen son cada vez mayores.

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El elevado nivel de incertidumbre actual se debe tanto a múltiples factores de la
evolución reciente del sistema económico, político y social, como a cambios significativos en
la forma de competir en las distintas industrias. Algunos de estos factores son:

● La globalización de la economía que supone una progresiva eliminación de las

barreras nacionales y arancelarias para competir internacionalmente, concretada en
la creación de grandes zonas de libre comercio y, en el caso europeo, la aparición
de la moneda única. La consecuencia presente en la misma es la creciente
concentración de las preferencias y necesidades de los consumidores a escala
mundial.
● Aceleración del cambió tecnológico, sobre todo en las nuevas tecnologías de la
información por el desarrollo intensivo de la sociedad de la información y el
conocimiento (bases de datos, internet, etc)
● Procesos de desregulación y privatización en muchos sectores de la actividad.
● Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad que
tienden a elevar la exigencia a las empresas en cuanto a la responsabilidad social.
● Todo lo mencionado genera una complicación adicional en la forma de actuar de la
empresa mediante, por ejemplo, el crecimiento acelerado de la intensidad de la
competencia.

El análisis del entorno necesita de cuatro componentes o etapas esenciales:

a. Observación: identifica señales tempranas de cambios posibles en el entorno y

detectar los que ya se están produciendo. Está etapa presenta una dificultad en
cuanto al descubrimiento de dichos cambios a partir de una información ambigua,
incompleta y desconectada.
b. Monitorización: interpreta los datos detectados de la observación con el objetivo de
entender los cambios que se están produciendo y las tendencias del entorno.
c. Pronóstico: proyecta hacia el futuro la posible evolución de los cambios y
tendencias detectados en las etapas anteriores de manera tal que pueda anticipar la
dirección, alcance, velocidad o intensidad.
d. Evaluación: valora las implicaciones para la empresa de la información obtenida en
las etapas anteriores, es decir, decide si un cambio o una tendencia prevista va a
suponer una oportunidad o una amenaza.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL: su objetivo es identificar los factores, que visto desde el
sistema económico y social general, afectan la actuación de la empresa, además de evaluar
el impacto que la misma puede tener.

Por lo tanto, con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico
de la situación con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho
entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro.
Para el entorno actual se van a utilizar dos técnicas: el perfil estratégico y los distritos
industriales. Para el entorno futuro, se presentarán el método de los escenarios y el método
Delphi.

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El análisis sistemático del entorno general puede considerarse como un factor importante
que influye en la competitividad general de las empresas de un determinado país o región;
por otro lado el mismo debe permitir que se identifiquen algunas de las variables más
importantes que afecten a la empresa.

Entre los principales factores del entorno general que afecta a la competencia de las
empresas, están los siguientes:

● Dotaciones del país: existencia y calidad de infraestructuras adecuadas en ámbitos

como el transporte, las telecomunicaciones o el nivel educativo del país, entre otros.

● Marco regulador de los mercados: normas que facilitan o dificultan el correcto

funcionamiento de los mercados tanto de bienes y servicios como de trabajo o de
otros factores de producción.

● Políticas públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan con

aspectos tales como el nivel de gasto y déficit públicos, la política fiscal y monetaria
o el nivel de cargas sociales asignadas a las empresas.

● Cultura empresarial: la valoración que la sociedad hace de la actividad empresarial

facilita o dificulta. tarea de los empresarios o la propensión a la creación de
empresas competitivas.

● Comportamiento de los agentes sociales: el comportamiento de agentes tales

como las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una cultura de
cooperación o de conflicto en el seno de las empresas.

Pero, ¿cómo afectan éstos y otros factores tan generales a las empresas? El modelo
conocido como el diamante de Porter sugiere que existen razones propias de cada país o
nación para explicar por qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas
industrias dentro de cada país son más competitivas que otras. Se trata por tanto de
explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese
país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con
empresas de otros países.

El diamante consta de cuatro

atributos interconectados o factores
básicos que caracterizan la
competitividad del país y en los que
se basan las empresas para
alcanzar su ventaja.

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Estos factores son los siguientes:

1. Condiciones de los factores: Se refiere a la dotación que un país tiene de factores

de producción relevantes y especializados (mano de obra, infraestructura o base
científica, entre otros) que son escasos y difíciles de imitar por los competidores
extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos. En este sentido,
es importante la rapidez y eficacia con las que se crean y se despliegan dichos
factores.

2. Condiciones de la demanda: Las naciones logran ventaja competitiva en los

sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o
temprana de las nuevas necesidades de los compradores. Si éstos están bien
informados y son exigentes, presionan a las empresas para que alcancen altos
niveles de calidad en la industria y las estimulan a innovar y mejorar continuamente.

3. Sectores afines y auxiliares: la presencia en la nación de otros sectores que

proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean
internacionalmente competitivos refuerza la capacidad competitiva de las empresas
de dicho sector.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales

nacionales fuertes estimula la creación y persistencia de ventajas competitivas frente
a empresas de otros países. La rivalidad interior es posiblemente el factor más
importante para crear competitividad a causa del efecto estimulante que ejerce sobre
las empresas ya que las obliga a reducir costes, a mejorar la calidad y el servicio y a
ser más innovadoras.

El diamante de Porter se debe entender como un sistema interrelacionado en el que el

efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depende de la situación de los demás
y de cómo se refuerzan unos a otros. El efecto conjunto de los cuatro factores determina en
buena medida la competitividad de un país.

EN RESUMEN: la información proporcionada por el análisis del entorno general es muy

valiosa para la empresa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre su
rentabilidad o proceso de crecimiento y, en consecuencia, tomar las medidas necesarias
para que dicho efecto sea favorable. Si la empresa no puede cambiar el entorno para
hacerlo más adecuado a sus intereses, debe adaptar su estrategia a las características del
mismo, tratando de aprovechar sus oportunidades y evitar sus amenazas.

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PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO: su objetivo es hacer un diagnóstico del entorno general.
La elaboración consta de dos fases: en la primera, se elabora una lista de variables o
factores clave que se suelen agrupar en dimensiones; mientras que en la segunda, se trata
de valorar el impacto que estas variables tienen en la actuación de la empresa de manera
tal que se puedan identificar las principales oportunidades.

Hay que realizar una delimitación del entorno porque es muy diverso, por lo que se suelen
distinguir los siguientes niveles: mundial, área económica, país, región o localidad.

Dicha delimitación es relevante ya que condiciona el tipo de información que hay que reunir
para llevar a cabo el análisis. A la hora de seleccionar las variables o factores claves hay
que tener en cuenta dos aspectos: la probabilidad de ocurrencia y la magnitud del impacto
de la empresa si la variable se presenta. En base a lo mencionado, las variables claves
serían aquellas que tienen un valor alto en ambos aspectos. Por otro lado, las más
peligrosas son las que tienen probabilidad de ocurrir y de alto impacto porque pueden pasar
desapercibidas para los directos y si se presentan pueden poner en riesgo la empresa.

El número de variables puede ser muy elevado por lo que hay que ordenarlas en seis
dimensiones:

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La dimensión político-legal: reúne las actuaciones de los gobiernos ya sea en cuanto a
sus decisiones políticas como a las normas que regulan un país y que afectan a la actividad
económica. Incluye aspectos relacionados con la estabilidad gubernamental, las políticas
fiscales y monetarias, procesos de desregulación, defensa de la competencia, políticas de
comercio exterior o bienestar social, elaboración de códigos de buen gobierno, legislación
laboral, etc.

La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico en el

que se desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales indicadores económicos:
tendencia creciente o decreciente del PIB, tipos de interés, tasa de inflación, tasa de
desempleo, renta disponible, de cambio de la moneda, etc. También se pueden agrupar
algunas variables del contexto más global como los mercados financieros internacionales,
las barreras al comercio internacional o el papel de los nuevos países emergentes, entre
otras.

La dimensión demográfica reúne los principales cambios en la estructura de población y

sus variables tales como la pirámide de población, la esperanza de vida, la tasa de
natalidad, la distribución geográfica de la población, la diversidad étnica o los movimientos
de emigración-inmigración, entre otras.

La dimensión socio-cultural reúne las creencias, valores, actitudes y formas de vida de

las personas que forman parte de la sociedad en la que se enmarca la empresa. Pueden
recoger variables tales como los hábitos y estilos de vida, la conflictividad social, el nivel de
educación, la existencia de grupos religiosos diferenciados, los cambios en los modelos
familiares, la igualdad/desigualdad social en la distribución de la riqueza, el papel de la
mujer en la economía o el estado de salud de la población, entre otras.

El marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema es el contenido

de la dimensión tecnológica. Aquí se puede incluir la inversión pública en I+D, el esfuerzo
tecnológico del país, la infraestructura tecnológica y de telecomunicaciones, las
posibilidades de transferencia de tecnología, la protección del conocimiento, las cam bios e
innovaciones tecnológicas o las tecnologías de la información y las redes (internet, redes
sociales, etc.).

La dimensión medio-ambiental se refiere a aspectos tales como la disponibilidad de

recursos naturales, las energías renovables, el consumo de energía y la eficiencia
energética, el cambio climático y el protocolo de Kyoto, el reciclaje y el tratamiento de
residuos y, en general, todo lo que afecta a la sostenibilidad del planeta.

La segunda parte del perfil estratégico consiste en valorar el comportamiento de cada uno
de los factores clave en una escala que habitualmente suele ser de uno (1) a cinco (5) o, lo
que es lo mismo: muy negativo (MN), negativo (N), neutral o indiferente (I), positivo (P) y
muy positivo

DISTRITOS INDUSTRIALES: Un distrito industrial, también denominado cluster, es un grupo

numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad
económica y localizadas en un entorno geográfico determinado. El distrito incluye tanto

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las empresas pertenecientes al sector industrial principal que lo identifica, como
instituciones u otras empresas con las que se relacionan.

Un distrito industrial suele estar compuesto por los siguientes tipos de a agentes:

● Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o

servicios finales. En ocasiones, puede ser una única gran empresa alrededor de la
cual se constituye el distrito.

● Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan

información y apoyo técnico especializado, como pueden ser centros de
investigación, universidades, institutos de normalización, centros de formación,
asociaciones patronales, entidades financieras e instituciones de la Administración.

● Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo

de explotación del producto principal, como son los proveedores de materiales,
componentes, maquinaria y servicios especializados, o empresas de distribución y
empresas clientes.

● Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto

principal.

La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una empresa a

partir de diversos factores, si bien, el papel de estos factores dependerá en gran medida de
las relaciones o redes que existan dentro del distrito y de cómo funcionan éstas entre los
distintos agentes e instituciones. Entre los factores más relevantes están los siguientes:

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1. Aumento de la productividad: por la facilidad de acceso a determinados recursos
especializados existentes en el distrito como proveedores, recursos humanos,
información, infraestructuras, redes de comunicaciones, etc., que la cercanía
geográfica hace posible y que, en otro caso, serían muy difíciles o costosos de
obtener. La existencia de proveedores en el distrito hace que el aprovisionamiento
local reduzca las existencias necesarias, disminuya el tiempo de atención post-venta
o reparación al cliente y elimine costes de retrasos o transporte en los que se
incurriría en caso de aprovisionamiento remoto, o cuiden las relaciones con sus
clientes de manera que se asegure su continuidad. El mismo razonamiento se puede
extender a empresas de distribución y, en general, a todas aquellas situadas en un
eslabón posterior de la cadena de valor.

Con respecto a los recursos humanos, suele ser normal que en la zona geográfica
del distrito exista una oferta de mano de obra especializada y familiarizada con las
técnicas de la actividad principal. Asimismo, la concentración local favorece la
movilidad del personal entre empresas sin cambiar de domicilio. El mismo distrito
actúa con frecuencia de foco de atracción de técnicos y trabajadores especializados,
provenientes de otras áreas geográficas, que encuentran nuevas expectativas de
desarrollo profesional.

El acceso a información especializada acerca de nuevas tecnologías, productos

sustitutivos, tendencias del mercado, amenazas potenciales, necesidades de los
clientes, problemas comunes, etc. Esta información se suele difundir rápidamente ya
sea por lazos comerciales, personales o sociales, al compartir el mismo espacio
geográfico. Por último, la disponibilidad de infraestructuras generales, normalmente
suministradas por las administraciones públicas, como pueden ser redes de
comunicaciones o de transportes, contribuye a mejorar la productividad de las
empresas.

2. Estímulo a la innovación: las empresas que pertenecen a un distrito suelen percibir

por la cercanía a centros de investigación o por las propias interrelaciones internas,
las nuevas necesidades de los clientes y las nuevas tendencias de las tecnologías
más rápidamente que los competidores aislados, favoreciendo con ello procesos de
innovación. También, la competencia entre empresas del distrito, les obliga a
distinguirse de una manera más creativa, aumentando la presión para innovar. Esta
dinámica innovadora hace difícil mantener una ventaja competitiva individual, pero
hace que el conjunto del distrito avance más rápidamente que las empresas de otros
lugares.

3. Creación de nuevas empresas: El distrito favorece la formación o entrada de

nuevas empresas que se unirán a él para hacerlo más vigoroso y competitivo. Las
barreras de entrada son más bajas, ya que se pueden reunir más fácilmente los
recursos materiales y humanos especializados necesarios. Además la financiación
para la creación de empresas suele ser más barata ya que la prima de riesgo exigida

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 por las entidades financieras es más baja al haber un mayor número de clientes
potenciales y experiencias anteriores de otras empresas que se han creado.

Gracias a la formación de nuevas empresas, los distritos van ganando en

profundidad y amplitud con el paso del tiempo, aumentando así sus ventajas.

EN RESUMEN: los distritos industriales son una combinación entre competencia y

cooperación. Por un lado surgen relaciones de competencia directa, al ser empresas que
compiten unas con otras en el mismo tipo de actividad pero, por otro, surgen relaciones
simbióticas que favorecen a todos los integrantes. Así, la complementariedad entre todos
los agentes integrantes del distrito es la condición necesaria para que éste tenga éxito. Las
actividades y capacidades complementarias sirven de apoyo mutuo de tal forma que cada
agente desempeña con mayor eficiencia su actividad. Por ejemplo, en el sector del turismo
se suele combinar una oferta amplia y variada de hoteles, restaurantes, bares, salas de
música, centros de transporte, tiendas de regalos, centros de ocio, etc., que por estar
concentrados en una zona geográfica se apoyan mutuamente.

ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS: permite conocer las
circunstancias en las que se va a definir la actuación de la empresa cuando la estratégica
se implante.

Se trata de definir lo que puede ocurrir a partir de estimaciones aceptables en cuanto a la

dirección, alcance, velocidad e intensidad de los cambios del entorno. Por lo tanto, se
necesitan de métodos prospectivos que se caracterizan por plantear una visión más
global del futuro, dar una importancia especial a los aspectos cualitativos y subjetivos,
suponer que las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan en el tiempo,
aceptar que el futuro depende del pasado y de las decisiones que se tomen en el presente y
adoptar una actitud activa y creativa frente al futuro. Entre los instrumentos que reúnen
estas características y que más relevancia y difusión tienen en el análisis, está el método
de los escenarios.

Un escenario es la descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimiento

que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Es
decir, trata de crear una o varias interpretaciones coherentes y aceptables acerca del
entorno futuro y su posible evolución.

El proceso para aplicar los escenarios se tiene que hacer lo siguiente:

1. Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de horizonte

temporal, alcance de los negocios de la empresa incluidos y variables clave de
decisión. Igualmente, se requiere evaluar el nivel de incertidumbre del entorno. Para

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 la identificación de las variables clave conviene tener en cuenta los factores con
mayor probabilidad de ocurrencia y con un mayor potencial impacto en la empresa.

2. Identificar los principales grupos de interés (stakeholders) que pueden verse

afectados o que pueden influir de forma apreciable en el entomo a través de sus
actuales roles, intereses y posiciones de poder

3. Describir lo que sabemos del entorno identificando las tendencias actuales y los
factores claves que pueden afectar a las variables de interés. Construir diagrama
puede ser útil para mostrar las interrelaciones y las relaciones causales.

4. Identificar los factores de incertidumbre que afectan significativamente a las

variables clave y explicar por qué ocurren y cómo se interrelacionan.

5. Construir al menos dos escenarios alternativos, uno positivo y otro negativo, si

bien se podría incluir algún escenario intermedio.

6. Un escenario debe ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y

recoger las principales variables que definen el entorno a analizar

7. Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos.

Identificar en qué y por qué estos escenarios pueden ser internamente
inconsistentes si incurren en contradicciones suponiendo, por ejemplo, que se dan
simultáneamente dos hechos que es improbable que se den a la vez. Como
consecuencia de este análisis, se deben eliminar los escenarios que no sean
verosímiles, y modificar la descripción de aquellos que sí lo sean para mejorarlos. Al
final, no deben de quedar más de tres o cuatro escenarios relevantes

8. Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los distintos

agentes que participan en cada uno de ellos y evaluando el impacto sobre la
empresa de las variables clave.

9. Formular alternativas estratégicas que permitan definir la respuesta de la empresa

ante cada situación y así explotar las oportunidades ofrecidas por cada escenario y
evitar las posibles amenazas, dentro de unos niveles de riesgo aceptables.

El método de los escenarios permite a la dirección analizar la posible evolución del entorno,
pudiendo así definir mejor las estrategias. Igualmente, pueden definirse diferentes
estrategias para cada uno de los posibles escenarios. De esta forma, la empresa se prepara
para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno y observar la
solidez de una estrategia en función de los posibles escenarios.

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En la construcción de escenarios puede ser útil recurrir a otra conocida técnica prospectiva
como es el método DELPHI para obtener información, esencialmente cualitativa pero
relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma
sistemática y anónima, para el resto de participantes, las opiniones de un grupo de
expertos acerca, por ejemplo, de la ocurrencia o no de determinados hechos, su
probabilidad o las consecuencias que se pueden derivar de los mismos. Dicho método
utiliza el proceso de realimentación o reconsideración de las respuestas dadas en un primer
momento.

El método de los escenarios presenta un conjunto de ventajas y de limitaciones que

conviene tener en cuenta para su utilización. Entre las ventajas, podemos destacar su
carácter participativo, lo que facilita el aprendizaje en torno a la evolución del futuro.
Además, permite incorporar una gran riqueza de detalles, especialmente cualitativos, que
no se tendrán en cuenta con métodos cuantitativos más clásicos. También permite cubrir un
rango amplio de posibles contingencias y resultados, y ayuda a pensar sobre las
interrelaciones entre las variables clave de entorno para entender mejor su posible
evolución.

Entre las limitaciones, podemos señalar que es un método difícil de gestionar de manera
que si no se elaboran con rigor, los escenarios pueden ser poco más que conjeturas
imaginativas. Su carácter esencialmente cualitativo limita la posibilidad de cuantificar el
comportamiento de las variables y permite introducir sesgos en cuanto a factores
considerados u otras variables debido a la percepción de las personas que los boran. Por
otro lado, el método no garantiza el consenso en el análisis del entorno o en definir una
estrategia dada la posibilidad de perspectivas divergentes entre los miembros de la
dirección.

ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO - Capítulo 5

DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO: es la parte del entorno más próxima a la actividad
de la empresa y donde se encuentran los principales agentes con los que se relaciona tales
como los competidores, clientes y proveedores.

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El análisis del entorno competitivo lleva a responder cuatro preguntas claves: 1) ¿Qué
empresa son nuestros competidores?; 2) ¿Cuáles son los límites de la industria?; 3) ¿Cuál
es la estructura de la industria?; 4) ¿Cuáles son los principales determinantes de la
competencia?
Las respuestas a estas preguntas van a ayudar a que una empresa tenga la información
necesaria para definir su estrategia competitiva. Las dos primeras preguntas tienen que ver
con la delimitación del entorno competitivo.

Para poder delimitar el entorno hay que responder a las siguientes preguntas: ¿Quiénes
son mis competidores? ¿Cuáles son los límites de la industria en la que compito?
Esto sirve para determinar el ámbito que hay que analizar para después poder identificar las
oportunidades, amenazas o factores clave de éxito. Además, sirve porque una mala
delimitación del entorno competitivo puede dejar al margen del análisis a empresas que
provienen de otros sectores o ámbitos pero que pueden competir directamente por algunos
clientes. Otra razón por lo que sirve delimitar es porque puede perjudicar la definición de la
estrategia competitiva más adecuada al no tener en cuenta todos los agentes implicados.

La respuesta a las anteriores preguntas se relaciona con el tipo de actividad que la empresa
desarrolla, es decir, con el sector industrial donde se ubica. Un sector industrial se define
como un conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos
cercanos uno del otro. En este caso, los competidores son todas las empresas que
ofrecen productos sustitutos entre sí. Por otro lado, la característica de sustituibilidad
puede aproximarse a través de dos criterios: el tecnológico y el de mercado.

● El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta y define una industria

como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas
similares en la elaboración de uno o varios productos y la misma está en el grado de
sustituibilidad de los procesos productivos.
● El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el
conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de
otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes.

Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de industria cuando los productos son
sustituibles para compradores y productores. Pero esto no siempre es así ya que hay casos
donde el grado de sustituibilidad para unos y otros difiere bastante.

Una forma convencional de delimitar los sectores industriales es acudir a las clasificaciones
y nomenclaturas establecidas en las instituciones a partir de desagregaciones en sectores
y subsectores de todas las actividades económicas. Estas clasificaciones atienden al criterio
tecnológico y están ordenadas en funciones de sectores productivos básicos que se van
separando progresivamente en sectores industriales más específicos. Entre las más
conocidas están:

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 ● CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme), o ISIC (International Standard
Industrial Classification of All Economic Activities), desarrollada por la Organización
de Naciones Unidas (ONU)
● NACE (Nomenclatura Estadística de Actividades Económicas de la Comunidad
Europea) Basada en la clasificación CIIU pero adaptada al ámbito de la Unión
Europea.
● CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas): basada en la clasificación
NACE pero adaptada al ámbito español.

● NAICS (North American Industry Classification System): desarrollada por EE.UU,

Canadá y México en 1997 sustituyendo parcialmente a los códigos SIC (Standard
Industrial Classification) más tradicionales en los Estados Unidos.

Pero estas clasificaciones solamente pueden servir como una primera orientación ya que
están elaboradas con un carácter más administrativo y no siempre reflejan de forma digna al
entorno competitivo que es necesario analizar desde un punto de vista estratégico. Por lo
tanto, además del concepto de sector industrial, es necesario definir otros estrechamente
relacionados con él, como son los de industria, negocio y mercado, los cuales pueden
ayudar a resolver los problemas de delimitación anteriormente citados. Siguiendo el
planteamiento de Abell , el entomo competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones:

1. Grupo de clientes servidos es a quién se dirigen los productos o servicios.

2. Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está
estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.
3. Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en que una
función es cubierta

A partir de las dimensiones anteriores, pueden definirse tres conceptos básicos que nos van
a ayudar a definir y delimitar el entorno competitivo:

● Industria: es el conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada,

tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles.
Su concepto es similar al de sector industrial definido por el lado de la oferta.

● Negocio de una empresa: en una industria pueden existir numerosas empresas.

Cada una de ellas decide, a partir de la tecnología elegida, atender a uno o varios
tipos de clientes y atender una o varias funciones. Así, el concepto de negocio
representa la selección concreta que cada empresa hace de las funciones y
grupos de clientes que quiere atender.
● Mercado: hace referencia al conjunto de empresas que cubren la misma función
para el mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén,
es decir, de la tecnología que utilicen. Esto tiene que ver con la definición del sector
industrial desde el lado de la demanda.

Desde el punto de vista del análisis estratégico, lo más importante es definir el entorno
competitivo de la empresa. El concepto de mercado definido es, por lo tanto, el más

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próximo al de entorno competitivo ya que incluye a los competidores y a los clientes. Así,
si a la definición del mercado se incorpora a los proveedores, se obtiene el entorno
competitivo que la empresa debe analizar. La sustituibilidad desde el punto de vista del
cliente-productos o servicios que cubren la misma necesidad básica es la clave para definir
el entorno competitivo de una empresa.

Otra cuestión relevante es la identificación de los competidores ya que son los

principales agentes con los que la empresa tiene rivalidad. Además, a partir de los
competidores, puede determinarse los límites del entorno competitivo que se va a analizar.
En general, los competidores más fáciles de identificar son aquellos que están en la misma
industria y definen su negocio de forma similar.

Un primer problema surge cuando las empresas de una misma industria definen sus
negocios de formas distintas. Efectivamente, muchas industrias son susceptibles de
dividirse en ámbitos competitivos más reducidos a través de la identificación de segmentos.

Otra situación se presenta cuando empresas que vienen de industrias distintas tratan de
cubrir las mismas funciones a los mismos grupos de clientes. La competencia entre dichas
empresas sólo se produce en aquellas actividades en las que coinciden por razón de la
función cubierta así como por el grupo de clientes al que se dirigen, no siendo competidores
directos en el resto de sus posibles actividades. De esta forma, es posible encontrar
situaciones en las que los competidores directos proceden de industrias diferentes.

Centrarse en el análisis de los competidores más obvios puede resultar peligroso al

prescindir de empresas que son capaces de satisfacer las mismas necesidades pero con
productos o tecnologías diferentes, por lo que pueden arrebatar los clientes a otras
empresas.

La definición del entorno competitivo y sus límites no está claro en la mayoría de las
ocasiones. Esto se debe a varias razones:

1. Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria

o en varias industrias. En este caso lo que se necesita es delimitar los
competidores de cada una de sus actividades que pueden ser muy distintas entre sí.
Por ejemplo, una empresa de transporte de viajeros por ferrocarril compite con el

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 avión o el autocar en los servicios de larga distancia pero compite con el metro o el
taxi en sus servicios de cercanías.

2. Los límites del entorno competitivo y, por lo tanto, los competidores cambian a
lo largo del tiempo, puede ser por el cambio en las necesidades de los clientes o
por cambios tecnológicos que permiten cubrir una misma necesidad desde industrias
alejadas desde un principio. Tal sería el caso de la aparición de los servicios para
compartir vehículos en el transporte de viajeros que compiten con el taxi y otros
medios de transportes o también puede ser utilizar el celular para pagar en lugar de
las tarjetas de débito o crédito.

3. Aunque muchas empresas pueden ser competidoras, no todas son igualmente

rivales. Existe algo así como una graduación en la rivalidad. Los competidores más
directos son aquellos que forman parte de la misma industria y definen su negocio
de forma similar. También serían competidores muy directos aquellos que cubren las
mismas necesidades de una forma similar a los clientes. El resto empiezan a ser
competidores más alejados. Por ejemplo, los competidores más directos de las salas
de cine como una oferta de ocio son otras salas de cine. También son rivales
bastante directos las salas de teatro. Asimismo, las actividades de senderismo o los
talleres de escritura creativa cubren necesidades de ocio pero pueden considerarse
competidores más alejados.

4. Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia por dos

razones importantes. Primero, mientras que algunas empresas compiten a escala
global (por ejemplo, los dispositivos de telefonía móvil o los fabricantes de aviones),
en otros casos la competencia se da a nivel local (por ejemplo, un restaurante de
comida rápida compite por clientes en una zona limitada, aún en el caso de que
pertenezca a una cadena que opera en numerosos países). Segundo, en las
empresas que compiten a escala más o menos global es preciso tener en cuenta si
los competidores y la forma de competir es similar o diferente en los distintos países
o áreas geográficas en las que trabaja, por lo que es preciso delimitar el entorno
competitivo para cada área geográfica considerada.

En definitiva, la delimitación del entorno competitivo y la identificación de los principales

competidores es una cuestión difícil pero crucial para el análisis externo que requiere
prudencia y, en ocasiones, imaginación. Su delimitación, por lo tanto, debe ser realizada por
los directivos a partir de la información objetiva disponible pero también a partir de su propio
juicio dependiendo del propósito y del contexto en el que se vaya a realizar cada análisis.
Por lo que es necesario establecer unos límites en los que se incluyan los principales rivales
considerando a otros competidores más alejados como potenciales o sustitutivos.

15
ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS: una vez delimitado el
entorno competitivo, es preciso analizar los principales factores que influyen y condicionan
la competencia. Dadas las dificultades para establecer los límites de dicho entorno, suele
tomarse como referencia el conjunto de competidores más directos y próximos para su
análisis. Por ello, se suele utilizar el término análisis de la industria para referirse al
entorno competitivo.

El objetivo del análisis del entorno competitivo es poner de manifiesto las oportunidades y
amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que determinan su capacidad potencial para
obtener beneficios, lo cual determina el atractivo de la industria. Este análisis responde a
la pregunta, ¿cómo se compite en la industria?, y es útil en varios sentidos. En primer
lugar, si la empresa ya compite en ese sector, para conocer en profundidad cómo funciona y
elegir la estrategia competitiva más adecuada para tener éxito. Segundo, para elegir la
industria más adecuada si la empresa quiere diversificar en nuevas actividades o decidir sí
es conveniente abandonar una de las industrias en las que actúa. Tercero, conocer a fondo
cómo funciona la industria para aprovechar las oportunidades, sortear las amenazas e,
incluso, tratar de modificar algunas de sus características a su favor.

El origen de este análisis es conocido como el modelo estructura-conducta-resultados,

donde el término estructura hace referencia a las características de la industria, la cual
está medida por factores como el número de vendedores y compradores, el grado de
diferenciación de los productos, las barreras de entrada, la estructura de costes fijos y
variables, y el nivel de integración vertical. La conducta se refiere a las decisiones de la
empresa, relativas a precios, productos, inversiones y prácticas legales. El resultado se
refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de la industria en su conjunto.

En una industria en situación de competencia perfecta, las alternativas disponibles para

la empresa son muy escasas, limitándose a aplicar el precio de mercado, sin capacidad de
influir en la oferta o en la demanda. En las industrias en competencia imperfecta es
donde surgen las posibilidades de obtener rentas superiores, si se aprovechan las
oportunidades y combaten las amenazas adecuadamente. Cuanto mayores sean las
oportunidades y menores las amenazas, mayor será el atractivo de la industria, es decir,
mayores serán las expectativas de rentabilidad.

16
El modelo de Porter, conocido como el modelo de las cinco fuerzas, forma una
metodología de análisis estándar para investigar acerca de estas oportunidades y
amenazas. Según dicho autor, el grado de atractivo de una industria viene determinado
por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la
posibilidad de obtención de rentas superiores. Estas cinco fuerzas son las siguientes: la
rivalidad entre los competidores existentes, la posibilidad de entrada de nuevos
competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder de negociación de los
compradores y el poder de negociación de los proveedores.

El comportamiento de estas cinco fuerzas depende, a su vez, de un conjunto de factores

que influyen en ellas, tales como la estructura de costes, la diferenciación de los productos,
las barreras de entrada o salida o las políticas gubernamentales, entre otras. La lógica del
modelo señala que estos factores modifican una o varias de las fuerzas aumentándolas
disminuyendolas y, dependiendo de ello, el atractivo de la industria disminuye o aumenta.

17
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL: la primera fuerza hace referencia a la actuación de
los competidores existentes en la industria en un determinado momento y, a su vez,
estudian las características básicas de la industria que definen el marco genérico para la
competencia como también posibles acciones y reacciones de las empresas.

A medida que la intensidad de la competencia sea mayor; la posibilidad de obtención

de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye. La
intensidad de la competencia es el resultado de una serie tructurales, tales como:

● Número de competidores y equilibrio entre ellos: a medida que sea mayor el

número de competidores establecidos y el equilibrio de poder competitivo entre ellos
sea similar, la intensidad de la competencia será mayor. Este factor tiene que ver
con el grado de concentración de la industria, que explica cómo se distribuye la
cuota de mercado entre los distintos competidores. En este sentido, las industrias
pueden ser concentradas o fragmentadas. Cuanto más concentradas están las
industrias, la intensidad de la competencia se reduce.

● Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de crecimiento de la

industria se reduce, la intensidad de la competencia aumenta. Si tomamos como
referencia el modelo de ciclo de vida de la industria, se puede distinguir entre
industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive. A medida que la
industria entra en su fase de madurez o declive la intensidad de la competencia
aumenta, ya que las ventas totales se estancan o decrecen y los competidores se
ven obligados a ser más agresivos para captar nuevos clientes o mantener los
actuales.

● Barreras de movilidad: son aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las

empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. La
existencia de barreras de movilidad limita la competencia a las empresas incluidas
en cada segmento, por lo que su intensidad para el conjunto de la industria decrece.

● Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una

industria por parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o
negativos. La existencia de barreras de salida fuerza a las empresas a luchar por
sobrevivir y, por lo tanto, a seguir compitiendo en la industria, por lo que la
intensidad de la competencia aumenta. Las principales son las siguientes:

Activos especializados, cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa, por lo

que tienen poco valor de liquidación o altos costes de reconversión como ocurre, por
ejemplo, con las siderurgias integrales.

Costes fijos de salida, que deben asumirse necesariamente para abandonar la

actividad como indemnizaciones por despido, liquidación de existencias, etc.

Interrelaciones estratégicas, cuando existen relaciones entre los distintos negocios

de una empresa que le obligan a continuar en todos ellos, sin posibilidad de

18
 abandonar ninguno como sucede, por ejemplo, cuando hay que ofrecer una gama
completa de productos o cuando hay que estar presente en los mismos negocios
que la empresa líder del sector: Barreras emocionales: son factores psicológicos que
fuerzan a seguir compi

● Estructura de costes de las empresas: un mayor peso de los costes fijos sobre los
costes variables impulsa a las empresas a operar a plena capacidad, para intentar
reducir sus costes medios. Ello tiende a incrementar los volúmenes de producción y
forzar su venta en el mercado, con lo que la intensidad de la competencia aumenta.

● Diferenciación de productos: a medida que en una industria se dé un mayor nivel

de diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se reduce, ya que
los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados.

● Costes de cambio de proveedor se refieren al coste que un cliente tiene que

asumir por cambiar de proveedor. La existencia de costes de cambio reduce la
intensidad de la competencia, ya que dificulta al cliente elegir libremente y protege al
proveedor de una actuación agresiva de los competidores. Por ejemplo, la
portabilidad del número de teléfono entre compañías de móviles ha eliminado un
importante coste de cambio.

● Capacidad productiva instalada: un exceso de capacidad productiva instalada en

la industria implica un desajuste entre la oferta y la demanda. Ello fuerza a las
empresas del sector a realizar movimientos competitivos más agresivos para dar
salida a grandes volúmenes de producción.

● Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias,

orígenes nacionales, personalidad, relaciones con sus compañías matrices,
objetivos, temario y formas de competir, se puede intensificar la competencia. Ello es
debido a la dificultad para establecer reglas del juego comúnmente aceptadas o
predecir el comportamiento de los competidores

● Intereses estratégicos a medida que más empresas estén interesadas

simultáneamente en lograr el éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya
que estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que las conduzcan a ese
fin, aunque tengan que sacrificar temporalmente sus resultados.

En general, puede decirse que cuando la competencia en un sector se centra en los

precios, su intensidad tiende a ser mayor. Tal ocurre cuando los productos son estándares
no diferenciados, los costes de cambio son bajos o los costes fijos son altos en relación con
los variables.

ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES: Los competidores potenciales hacen referencia

a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. En general, puede decirse

19
que cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá. El grado
de atractivo de la industria disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a
competir en condiciones similares a los competidores actuales y aumentará en caso
contrario. La posibilidad de que los nuevos competidores entren a competir depende de dos
factores: las barreras de entrada a la industria y la reacción de los competidores
establecidos ante un nuevo ingreso.

1. Barreras de entrada

Podemos definir las barreras de entrada como aquellos factores que dificultan la entrada
de nuevas empresas a la industria, normalmente mediante el aumento de los costes que
éstas tienen que asumir por entrar, lo que supone una disminución de sus expectativas de
rentabilidad. La existencia de barreras de entrada frena la aparición de nuevos
competidores, protegiendo a los ya instalados y preservando sus niveles de rentabilidad. En
general, se puede decir que las industrias con barreras de entrada tienen unas
rentabilidades medias superiores y la presencia de estas barreras es una condición para
que mantengan su atractivo a lo largo del tiempo. Se pueden diferenciar dos grandes tipos
de barreras de entrada:

a. Barreras de entrada absolutas: son aquellas que son imposibles de superar,

independientemente de los recursos que tenga una empresa, salvo en casos
excepcionales. El caso más típico sería el de aquellas Industrias en las que se
requiere una concesión administrativa para operar, como, por ejemplo, las cadenas
de televisión, las administraciones de loterías o las farmacias.

b. Barreras de entrada relativas: son aquellas que pueden ser superables, de

acuerdo con los recursos y capacidades de la empresa, aunque ofrezcan niveles de
dificultad diferentes. Tienen que ver con los costes adicionales que los potenciales
competidores han de asumir para entrar en la industria. Evidentemente, si la
magnitud de los costes por entrar es muy alta, éstos se pueden convertir de facto en
una barrera absoluta para algunas empresas.

Las principales barreras de entrada a una industria son las siguientes:

● Economías de escala y alcance, que puedan tener los competidores actuales

derivadas de la reducción de los costes unitarios a medida que aumenta el volumen
de producción (escala) o de compartir recursos entre diferentes productos o
actividades (alcance). Frenan el ingreso de nuevos competidores al obligar a
producir en gran escala, con los riesgos que ello conlleva, o a entrar en pequeña
escala, soportando desventajas en costes. Las economías de alcance podrían
también facilitar la entrada de nuevos competidores si provienen de industrias con
recursos que pueden ser compartidos al diversificar en la industria considerada.

● Efectos de red o economías de escala desde el lado de la demanda. Surgen

cuando los compradores valoran especialmente que otros usuarios utilicen el mismo
producto o sistema ya que ello mejora el valor del producto o servicio para ellos. Tal

20
 es el caso de las redes sociales: cuantos más usuarios participan en una red, más
útil es para el usuario estar en esa red y más dificultades tiene un nuevo entrante
para conseguir clientes para su red.

● Desventajas en costes diferentes de las economías de escala, tales como

tecnología de producto patentada, acceso favorable a materias primas, ventajas de
localización, curva de aprendizaje o de experiencia, etcétera.

● Diferenciación de producto, cuando las empresas establecidas tienen patentes,

identificación de marca, prestigio o una cartera de clientes establecida, obligan a los
nuevos entrantes a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad de los
clientes existentes

● Necesidades de capital, cuando se requieren grandes inversiones para empezar a

competir bien sea para instalaciones productivas, actividades de I+D, cubrir pérdidas
iniciales u otras situaciones.

● Costes de cambio de proveedor, que sí son elevados, los proveedores de nuevo

ingreso tendrán que ofrecer una gran reducción de precios o una mejora notable en
el rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor.

● Acceso a los canales de distribución, utilizados por las empresas instaladas y no

disponibles para los nuevos competidores, o disponibles a un coste elevado.

● Política gubernamental, favorable a las empresas establecidas como, por ejemplo,

subvenciones, limitación de licencias, legislación ecológica o de seguridad,
homologación de productos, etc. En este sentido, algunos contratos de las
administraciones públicas

En cualquier caso, la eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades

que tengan los nuevos entrantes.En efecto, empresas con altas competencias (en
recursos financieros, tecnología, imagen, marca, capacidad de innovación, etc.) podrán
superar con relativa facilidad las barreras constituyéndose en amenazas reales para las
establecidas en la industria.

2. Reacción de los competidores establecidos: si un potencial entrante consigue

superar las barreras de entrada y establecerse en la industria, puede encontrarse con los
competidores establecidos quienes, a su vez, pueden disuadir su permanencia. Las
condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias son:

21
 ● Tradición de represalias en la industria, como pueden ser guerras de precios,
campañas de publicidad masivas, ofertas especiales u otros aspectos emocionales o
localistas, que tratan de disuadir al nuevo entrante.

● Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse como, por

ejemplo, exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad
productiva excedente para atender necesidades futuras o ventajas en canales de
distribución o clientes.

● Empresas establecidas con altos costes fijos tendrán una motivación fuerte para
iniciar una guerra de precios que les permita mantener utilizada la capacidad
instalada.

● Crecimiento lento de la industria, que hace que los nuevos entrantes tengan que
conseguir clientes a costa de arrebatarlos a las empresas ya establecidas.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas
necesidades de los clientes que los que ofrece la industria. Deben contemplarse como
productos sustitutos todos aquellos que desempeñen las mismas funciones desde el punto
de vista de los clientes, independientemente de la industria de la que provengan. Este
planteamiento nos lleva a retomar el modelo de Abell en el que aparecen las distintas
industrias desde las cuales se satisfacen las mismas funciones a los distintos grupos de
clientes. Aquellos productos o servicios que no se hayan incluido en el entorno competitivo
delimitado como competidores directos, pueden analizarse dentro del mismo como
sustitutivos.

A medida que en una industria aparecen productos sustitutivos, su grado de atractivo

tenderá a decrecer y, por lo tanto, sus expectativas de rentas superiores. La existencia de
sustitutos obliga a las empresas establecidas a convencer a sus clientes de las ventajas que
tiene consumir sus productos en cuanto a calidad, precio, características, satisfacción de
necesidades, facilidad de uso, etc., frente a los provenientes de otras industrias. A veces, la
aparición de estos productos no sólo afecta directamente a las empresas de una industria
sino indirectamente a otras industrias.

La amenaza de los productos sustitutivos será mayor dependiendo de los siguientes

factores:

● El grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor relación calidad-
precio para el cliente. Esto puede ser porque los sustitutos satisfacen las
necesidades de los consumidores mejor que los de la industria, porque los precios

22
 de los productos sustitutivos en relación con los de la industria son menores o
ambas cosas a la vez.

● Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos. Por ejemplo, porque
los nuevos productos son técnicamente compatibles o no es necesario un
aprendizaje previo para poder utilizarlo convenientemente. Por estas razones, el
Whatsapp ha desplazado casi totalmente al SMS como sistema de mensajes rápidos
en la telefonía móvil

● Los productos sustitutos proceden de industrias con alta rentabilidad. En estos

casos, las empresas de estos sectores pueden sacrificar parte de sus beneficios
para reducir los precios y defenderse así mejor de los posibles ataques de los
competidores establecidos.

Muchas veces el nivel de precios propio de la industria marca el umbral a partir del cual se
pueden hacer económicamente rentables los productos alternativos.

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y DE LOS CLIENTES: es la capacidad de imponer

condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria. Estas
condiciones pueden ser de distintas formas como el logro de descuentos, aplazamientos de
pago, exigencias de calidad, plazos de entrega, devoluciones, reclamaciones, etc.

Cuando los proveedores, incluyendo la mano de obra, o los clientes tienen alto poder de
negociación, presionan sobre los precios o costes y tratan de captar parte del valor
generado en la industria y hacen disminuir su rentabilidad. Entonces a medida que el
poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria
disminuye. Dicho poder no siempre es homogéneo para todos como tampoco lo es para
las distintas empresas de la industria, sin embargo, existen algunos factores que influyen,
de manera general, en dicho poder favoreciendo a unos u otros agentes. Podemos decir
que los factores que explican el poder negociador de proveedores y clientes son similares y
están relacionados con el vínculo proveedor.cliente. Este análisis tiene que utilizarse dos
veces: primero, en la empresa que actúa como cliente; y en otra, en la que la empresa
actúa como proveedor.

Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o de
clientes son:

● Grado de concentración en relación con la industria.

● Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
● Grado de importancia de las compras realizadas en relación con los costes del
cliente.

23
 ● Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción.
● Costes de cambio de proveedor.
● Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.
● Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacía atrás.
● Importancia del producto vendido para la calidad de los productos del comprador.
● Existencia o no de la posibilidad de almacenar el producto.
● Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.

LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS: no todas las fuerzas ni
todos los factores que influyen sobre cada fuerza tienen la misma importancia. Por lo
tanto, hay que saber reconocer los verdaderos factores críticos que influyen decisivamente
en el atractivo de la industria. Igualmente, es necesario analizar el modelo de las cinco
fuerzas con una perspectiva que vaya más allá de cada uno de los factores que influyen en
ellas, adoptando una visión global o integradora que evalúe en conjunto el efecto de las
distintas fuerzas. El modelo no aporta herramientas claras para realizar esta integración.

24
IMPORTANCIA RELATIVA DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA: dicho modelo da una importancia
excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa y dice que
las empresas de éxito son aquellas que eligieron bien la industria y que son capaces de
aprovechar en mayor grado los factores externos favorables y/o combatir los desfavorables.

Pero la realidad muestra que las industrias nunca son totalmente atractivas o
rechazables. Además, cuanto más atractiva es una industria más difícil es entrar en ella por
las barreras de entrada, por lo que no basta con identificar industrias atractivas para tener
éxito sino que también es necesario tener los recursos suficientes para superar estas
barreras.

Otra opción para tener éxito es esforzarse por hacer las industrias en las que se está
inmerso, más atractivas ya sea modificando las fuerzas competitivas para reducir las
amenazas que implican o fortaleciendo las habilidades de la empresa para hacerla más
capaz de enfrentarse a las amenazas.

En definitiva, las cinco fuerzas competitivas son las mismas para todas las empresas
ubicadas en el mismo entorno competitivo, por lo que todas ellas tienen las mismas
oportunidades de rentabilidad. Sin embargo, la realidad muestra cómo hay empresas
situadas en una misma industria que obtienen niveles de rentabilidad muy diferentes. Esto
puede pasar por la diferencia de recursos y capacidad que tienen las mismas.

AGENTES DE FRONTERA: el modelo no tiene en cuenta la existencia de otros agentes que

pueden influir en la industria y en su atractivo. Además de los proveedores y clientes, las
empresas se relacionan con otros grupos de interés llamados agentes de frontera, que con
sus actuaciones pueden favorecer o limitar el atractivo de la industria. Se trata de agentes
como las administraciones públicas, las organizaciones de consumidores, grupos
ecologistas, etc, que pueden influir en el nivel de rentabilidad de la industria.

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS: el modelo no tiene en cuenta la existencia de estos

productos, ya que sólo contempla la existencia de productos sustitutivos que reducen el
grado de atractivo. Sin embargo, en muchas industrias, existen productos complementarios
que, utilizados si se usan de forma conjunta con la industria, pueden aumentar el valor
percibido por el cliente. Un producto es sustituto de otro cuando el valor para el cliente de
éste disminuye como consecuencia de la existencia del sustituto. Sin embargo, un producto
es complementario de otro cuando el cliente valora más éste si se vende o utiliza
acompañado del complementario que si se vende solo.

Por este motivo, Brandenburger y Nalebuff propusieron añadir una sexta fuerza al modelo
de Porter para analizar el papel de los complementarios. Este papel puede ser dual, es
decir, puede aumentar o disminuir el atractivo de una industria. En principio, la presencia
de productos complementarios aumenta el grado de atractivo de una industria ya que
se incrementa el valor del producto de la industria para el cliente empujando así la demanda
hacia arriba.

DINÁMICA DE LA INDUSTRIA: el modelo de las cinco fuerzas representa una imagen estática
de la competencia ya que analiza las características de la industria en un momento
determinado, pero no considera los posibles cambios que se puedan producir y que

25
establezcan nuevas condiciones en la naturaleza de la competencia y en las expectativas
de rentabilidad en el futuro.

Los cambios en una industria pueden provenir tanto de factores externos a los
competidores establecidos como también a los factores internos, debidos a actuaciones
estratégicas de las propias empresas establecidas. En cualquier caso, estos cambios van a
afectar a algunas o a todas las fuerzas competitivas y, en consecuencia, a las
oportunidades y amenazas de la industria y a su atractivo.

Según Thompson, el análisis dinámico de la industria en relación con factores externos,

implica tres pasos sucesivos:

a. Identificar los impulsores del cambio, es decir, identificar las variables que van a
generar un cambio en las condiciones estructurales de una industria.

b. Evaluar el efecto que los factores que impulsan el cambio tienen en la

industria, es decir, determinar qué factores o fuerzas competitivas se van a ver
afectadas por el cambio y cómo éste va a afectar en última instancia al atractivo de
la industria.

c. Analizar los cambios necesarios en la estrategia competitiva, es decir,

establecer qué hay que cambiar internamente para hacer frente a las nuevas
amenazas o aprovechar las nuevas oportunidades.

Algunos de los principales impulsores del cambio y sus consecuencias sobre la estructura
de la industria, pueden ser:

● Evolución de la industria: las industrias tienden a evolucionar según un modelo de

ciclo de vida pasando por distintas etapas: emergente, en crecimiento, madura y en
declive. La demanda global de una industria crece de manera diferente en cada
etapa influyendo así en las distintas fuerzas competitivas.

● Globalización creciente: los procesos de globalización cambian la estructura de

una industria tanto por el lado de la demanda (aumento de la demanda total
potencial), como por el lado de la oferta, mediante la incorporación de nuevos
competidores procedentes de un número creciente de países.

● Cambios tecnológicos especialmente significativos en industrias emergentes o de

base tecnológica, que no sólo pueden alterar la estructura competitiva, sino provocar
la aparición o desaparición de actividades. El desarrollo y la extensión universal de
internet, por ejemplo, ha permitido la creación de nuevas industrias (motores de
búsqueda, comparadores de productos o servicios, etc.), ha modificado
sustancialmente otras-distribución de productos como libros, música, textil, etc., y ha
eliminado o reducido considerablemente otras enciclopedias, diccionarios, etc.

● Cambios en las necesidades, los gustos o estilos de vida de los clientes: los
cambios demográficos, la inmigración/emigración o los cambios de actitudes y

26
 estilos de vida de la población, potencian algunas industrias y reducen las
posibilidades de otras.

● Políticas gubernamentales: las medidas que toman los distintos gobiernos pueden
modificar la estructura de la competencia en determinadas industrias, siendo incluso
dispares las políticas de unos gobiernos o de otros. Tal es el caso de la industria de
energía solar.
● Movimientos empresariales: la entrada o salida de empresas a una industria tiene
un impacto directo en la intensidad de la competencia. De igual manera, los
procesos de fusión o adquisición de empresas con carácter generalizado, modifican
el número de competidores y, por ende, el grado de concentración de la industria.
Tal es el caso del sector bancario.

● Cambios en industrias adyacentes: los cambios en la estructura o en la eficiencia

de las industrias relacionadas como pueden ser las de proveedores, clientes,
productos sustitutivos o complementarios afectan también de forma indirecta a las
empresas de la industria analizada. Por ejemplo, una mejora de la eficiencia en
costes de los productos sustitutivos aumenta la amenaza para las empresas de una
industria, reduciendo así su atractivo.

Pero quizás el factor más importante que influye en el cambio de una industria sea de
carácter interno, es decir, la estrategia de las propias empresas establecidas, que con
sus actuaciones transforman la estructura competitiva. En efecto, las empresas compiten
entre sí (con marca, tecnología, innovación, diferenciación, fusiones, alianzas, etc.)
buscando posiciones ventajosas que les permitan obtener rentas superiores. Estos
movimientos alteran la competencia. Por ello, se podría llegar a decir que la estructura
competitiva de un sector viene condicionada por las estrategias de las empresas que
lo componen.

Si esto es así, el modelo Estructura-Conducta-Resultados que sustenta la lógica de las

cinco fuerzas, quedaría incompleto ya que la conducta de las empresas no sólo es una
consecuencia de la estructura de la industria sino un determinante de esta estructura.

INDUSTRIAS HIPERCOMPETITIVAS: en este tipo de industrias los cambios son acelerados e

intensos, por lo que la industria se hace cada vez más compleja y dinámica, con lo que la
incertidumbre asociada al entorno competitivo crece exponencialmente y la industria
evoluciona rápidamente.

Grant dice que para considerar a una industria como hipercompetitiva hay que tener en
cuenta una cuestión clave: la velocidad del cambio, un ejemplo de esto son las industrias
relacionadas a las tecnologías.

27
El problema con estas industrias es que la estructura está cambiando continuamente, por lo
que las bases de la competencia siempre están evolucionando y la misma se produce de
manera impredecible.

Al ser tan difícil competir en las industrias hipercompetitivas, Barney señala dos
oportunidades para el éxito. En primer lugar está la flexibilidad, hace referencia a que
aquellas empresas que son más flexibles, en cuanto a ser capaces de cambiar de estrategia
a un coste bajo, van a poder adaptarse más rápidamente y con mayor eficiencia a los
numerosos cambios que se presenten. En segundo lugar, adelantarse a la competencia
para innovar modificando así las reglas de la competencia proactivamente. Esto es lo que
D'Aveni denomina destrucción creativa y Barney alteración proactiva.

Dado que las posiciones competitivas favorables desaparecen fácilmente, lo más adecuado
es adelantarse a la competencia, innovando y modelando de esta manera para que la
estructura de la industria sea temporalmente favorable. Se trata de romper el statu-quo
constantemente.

SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS: consiste en identificar segmentos

mediante la segmentación de la industria.

La segmentación consiste en elegir un criterio de clasificación, habitualmente basado en las

características de los productos (por calidad, precio, tamaño físico, presentación, etc.) o en
las características de los clientes (por áreas geográficas, canal de distribución, estilo de
vida, tipos de población, etc) para identificar los posibles segmentos. Sobre ellos se puede
utilizar los mismos instrumentos de análisis que en la industria para saber su grado de
atractivo.

Por otro lado, se puede investigar la posible división de la industria en entornos competitivos
más reducidos, desde el punto de vista de la oferta, mediante lo que se denominan grupos
estratégicos. El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la dinámica
de la competencia entre los rivales directos de mejor forma de cómo se hace para el
conjunto de la industria.

De acuerdo con Porter, un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en un

sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones
estratégicas. En la mayoría de las industrias es posible encontrar cómo hay ciertas
empresas que coinciden en la forma de competir, y que a su vez lo hacen de distinta forma
de cómo compite otro grupo de empresas. Cuando se da esta circunstancia aparecen los
grupos estratégicos.

El análisis de un entorno competitivo que no es homogéneo y en él aparecen diferentes

grupos estratégicos debe llevarse a cabo en tres etapas:

a. Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes: Estas

dimensiones estratégicas pueden incluir variables tales como la amplitud o variedad
de la línea de productos, el ámbito geográfico, la localización de las instalaciones,
los canales de distribución, la calidad de los productos, la política de precios, la
estructura de costes, el grado de integración vertical, la tecnología, el esfuerzo en

28
 I+D, el servicio de atención al cliente, el servicio postventa, etc. Algunos autores
plantean que la identificación de grupos estratégicos tiene que tener en cuenta las
semejanzas o diferencias en la dotación de recursos y capacidades de las empresas
de la industria o el compromiso de la empresa con determinados tipos de recursos
como los relacionados con el marketing, la I+D, las marcas, etc.

A la hora de identificar estas dimensiones, deben tenerse en cuenta algunas

recomendaciones. Primero, las dimensiones tienen que ser relevantes en la industria
que se está considerando para que el análisis sea más significativo y enriquecedor.
Segundo, las dimensiones tienen que discriminar a las empresas de la industria. Es
decir, tienen que presentar cierta variedad de situaciones ya que si todas las
empresas compiten de igual manera según esa dimensión, no es posible identificar
comportamientos estratégicos distintos.

b. Elaboración del mapa de grupos estratégicos: A partir de las anteriores

dimensiones, es posible identificar y representar gráficamente los grupos
estratégicos. Aunque pueden seleccionarse varias dimensiones, la representación
se facilita si se eligen solamente dos de ellas que se consideren más importantes. A
dicha representación se le denomina mapa de gramos estratégicos.

Es importante que las dos dimensiones elegidas no estén muy correlacionadas ya

que, de ser así, los grupos aparecen representados en torno a la diagonal principal
y, en la práctica, el mapa aportaría la misma información que si se hubiera
seleccionado solamente una de las dos variables.

c. Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo: La identificación de

cada grupo permite a las empresas en él incluidas conocer cuáles son sus rivales
más directos pues, además de estar en la misma industria, compiten con las mismas
variables estratégicas. Cabe suponer, por tanto, que la competencia es mayor entre
las empresas de un mismo grupo estratégico que entre empresas de grupos
distintos.

Por lo tanto, cuando en un entorno competitivo existen grupos estratégicos, conviene

aplicar el análisis en dos niveles diferentes ya que la forma en la que se compite en
cada grupo genera una estructura competitiva propia y, a su vez, diferente de la de
otro grupo. Asimismo, el modelo de las cinco fuerzas se debería aplicar tanto a cada
uno de los grupos como a la industria en su conjunto.
Como consecuencia, cada grupo tiene su propio grado de atractivo, derivado de un conjunto
propio de oportunidades y amenazas y, por lo tanto, diferentes expectativas de rentabilidad.

Ante estas diferentes expectativas de rentabilidad hay que plantearse si es posible para una
empresa trasladarse de un grupo estratégico a otro y a qué coste (permeabilidad de los
grupos). Ello dependerá de la existencia de barreras de movilidad que dificultan a las
empresas de un grupo cambiar la forma de competir a lo largo de las dimensiones
estratégicas antes citadas. Estas barreras de movilidad incluyen tanto barreras de entrada a
un nuevo grupo estratégico como posibles barreras de salida del grupo en el que la
empresa actualmente compite (Hill y Jones, 2013: 63-64).

29
Si en una industria con grupos estratégicos no existen barreras de movilidad y de salida, las
empresas pueden trasladarse de los grupos con menor rendimiento a los grupos con mayor
rendimiento, igualando las posibilidades de competir de todas las empresas. Esto, como
vimos, aumenta la intensidad de la competencia actual. En caso contrario, las empresas de
un grupo pueden estar protegidas de la competencia de otras empresas que, aun estando
en la misma industria, no compiten de la misma manera al estar en un grupo estratégico
distinto.

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES: investiga el comportamiento de los rivales directos de

una empresa para identificar cuál es la estrategia que están siguiendo y, en consecuencia,
definir cuál sería la forma más adecuada para hacerles frente, o bien para predecir cuáles
serían sus reacciones ante movimientos estratégicos de nuestra empresa.

Este análisis es especialmente adecuado en sectores con una elevada concentración, en

los que la competencia se limita a un grupo reducido de empresas rivales y, en muchos
casos, a un único rival.

El mismo implica recoger información de los competidores, analizar su comportamiento

actual, prever su comportamiento futuro tanto autónomo como derivado de las actuaciones
de la empresa y estudiar, en consecuencia, la actuación propia más adecuada. La
inteligencia competitiva hace referencia a las actividades llevadas a cabo por la empresa
para analizar los competidores.

Con este fin, se han desarrollado desde mediados de los años noventa, los denominados
Sistemas de Inteligencia o Sistemas de Inteligencia Competitiva tratan de captar
información del entorno, en su más amplio sentido, muchas empresas están desarrollando
unidades específicas de análisis de sus competidores directos. En otras ocasiones se
puede recurrir a empresas consultoras especializadas en inteligencia competitiva.

Respecto de la obtención de información, los sistemas de inteligencia competitiva necesitan

definir tanto el contenido de la información a recabar, como las fuentes en las que obtener la
información y las posibles técnicas de análisis de dicha información. La idea clave es
intentar comprender a los competidores, es decir, ser capaces de ponerse en su
lugar, con el objetivo de poder predecir sus estrategias.

30
La parte de la derecha del modelo trata de analizar la actuación competitiva del competidor
a través de su estrategia actual. Igualmente es importante detectar las posibles vías de
actuación futura a través de su disponibilidad de recursos y capacidades valiosas. La parte
de la izquierda del modelo trata de indagar en la forma de pensar y actuar del competidor a
través de sus objetivos actuales y futuros y de las premisas o supuestos de los que parte a
la hora de tomar sus decisiones estratégicas.

1. Identificación de la estrategia actual: Se trata de conocer la estrategia seguida por

un competidor actualmente a partir de elementos clave de su actuación. Es decir,
qué es lo que está haciendo ahora el competidor. En cuanto a las fuentes de
información, éstas pueden ser muy diversas: clientes comunes, otros agentes con
los que se relaciona, información oficial (Comisión Nacional del Mercado de Valores,
Registro Mercantil, proveedores especializados de información empresarial, etc)
notas de prensa, publicaciones generalistas o especializadas, etc.

Además de lo anterior, es especialmente importante atender a la información

suministrada por el propio competidor a través de su página web corporativa, los
mensajes o declaraciones públicas de altos directivos a diferentes grupos de poder,
los informes corporativos anuales, etc. Pero son sus actuaciones lo más relevante, la
información más importante que debe tenerse en cuenta para identificar su
estrategia real más que la declarada. La observación directa y el análisis son
determinantes para identificar la estrategia actual

2. Identificación de los recursos y capacidades del competidor: análisis de qué es

lo que puede hacer un competidor. Es decir, sus fortalezas y debilidades. Esto se
puede identificar a través del análisis de sus recursos y capacidades, tales como
fortaleza financiera, marca y capacidades de producción y comercialización,
capacidades directivas, esfuerzo innovador, etc.

Además del análisis de recursos y capacidades, algunas técnicas de diagnóstico

interno, pero aplicadas a los competidores, pueden ser también útiles para obtener

31
 esta información. El perfil estratégico o la cadena de valor pueden servir a este
propósito.

3. Identificación de los objetivos estratégicos del competidor: El comportamiento

de un competidor depende de cuáles sean sus objetivos estratégicos y de si los
están logrando o no. En relación con los objetivos, una cuestión importante a
considerar es si la empresa rival es a su vez una filial de otra empresa más grande.
En estos casos, resulta vital analizar los objetivos de la empresa matriz, así como las
relaciones de dependencia que existan.

4. Supuestos del competidor sobre la industria: Son percepciones de los directivos

sobre las reglas de la competencia y los factores clave de éxito en la industria. Estas
percepciones no sólo suelen ser estables en el tiempo, sino que además tienden a
converger entre las empresas situadas en la misma industria. Son lo que Spender
(1989) denomina las recetas de la industria, es decir, las creencias compartidas
acerca de la forma de competir en el sector. Un cambio en el equipo directivo de un
competidor puede suponer un cambio en los supuestos adoptados y, en general, en
la forma de actuar.

5. Predicciones sobre la respuesta del competidor: Cuando se tiene información

sobre las estrategias, recursos y capacidades, objetivos y supuestos de los
competidores, la empresa puede llegar a conocer, junto con un mapa de grupos
estratégicos, las características de su competencia más directa. El punto de partida
para el análisis consiste en preguntarse si el competidor está logrando sus objetivos,
si está satisfecho con lo que está logrando y si su rentabilidad financiera es
adecuada. Si la respuesta es positiva a todas las preguntas, cabe esperar que el
competidor no introduce grandes cambios en su estrategia actual. Por el contrario, si
no está satisfecho con lo logrado o su rentabilidad financiera es decepcionante, cabe
esperar cambios estratégicos de cierta importancia.

Si es probable un cambio estratégico, es necesario tratar de identificar cuál puede ser ese
cambio. Anticipar dicho cambio puede ayudar a la empresa a preparar su respuesta
estratégica con el objetivo de defenderse de su competidor o de aprovechar sus errores o
debilidades.

32
DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO

● Concepto de sector industrial

● Problemas para la delimitación del sector industrial
● Nomenclaturas existentes de clasificaciones sectoriales
● Conceptos de industria, negocio y mercado
● Concepto de entorno competitivo
● Identificación de los competidores
● Utilidad de la identificación del entorno competitivo

ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

● Fuerzas que definen el grado de atractivo de una industria según el modelo de las
cinco fuerzas de Porter: intensidad de la competencia, entrada de competidores
potenciales, amenaza de productos sustitutivos, poder de negociación de
proveedores y clientes
● Forma en la que incide cada fuerza en el grado de atractivo de la industria
● Variables de las que dependen cada una de estas fuerzas
● Tipos de barreras que intervienen en el análisis de la industria de entrada, de
movilidad, de salida

LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

● Importancia relativa del análisis de la industria en la explicación de la rentabilidad

de la empresa: el papel de los recursos y capacidades
● El papel de los agentes de frontera
● Los productos complementarios como sexta fuerza competitiva
● Necesidad de un análisis dinámico: Identificación de los impulsores del cambio del
entorno competitivo y, especialmente de las estrategias de los competidores
establecidos
● Oportunidades para el éxito en Industrias hipercompetitivas: flexibilidad y
adelantarse a la competencia

LA SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS

● Criterios para establecer segmentos en una industria

● Concepto de grupos estratégicos
● Diseño de mapas de grupos estratégicos
● Barreras que dificultan a las empresas moverse entre grupos estratégicos
● Utilidad del análisis de grupos estratégico

EL ANÁLISIS DE COMPETIDORES

● El papel de la inteligencia competitiva

● Conocimiento de las estrategias de los competidores para definir las acciones
propias
● Reacciones de los competidores ante estrategias propias

33
EL DIAGNÓSTICO INTERNO: en las limitaciones al modelo de las cinco fuerzas de Porter, si el
grado de atractivo de la industria fuese el determinante principal de la rentabilidad de las
empresas, la estrategia se limitaría a elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas
competitivas mejor que los competidores para obtener una ventaja competitiva

Algunos autores han demostrado que las diferencias de rentabilidad entre empresas
situadas en una misma industria son mayores que las que existen entre empresas situadas
en industrias diferentes. Esto significa que el éxito de las empresas se debe en pequeña
proporción a los efectos de la estructura competitiva de la industria (el llamado efecto
industria), teniendo más que ver con los aspectos internos propios de cada empresa (el
llamado efecto empresa).

Efectivamente, la habilidad para competir en los mercados puede descansar mejor sobre
aspectos internos de las empresas tales como la posesión de plantas de escala eficiente,
mejores procesos tecnológicos, ventajas de localización, propiedad o control sobre marcas
o patentes, amplias redes de distribución, reputación, etc., que sobre aspectos externos,

Uno de los orígenes del análisis interno se puede situar en el trabajo de Penrose acerca del
proceso de crecimiento de la empresa y sus límites. Para Penrose, éste dependía de la
dotación de recursos de que disponía la empresa y de la habilidad de sus directivos para
gestionarlos adecuadamente, por lo que incidía en aspectos meramente internos para
justificar su crecimiento.

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa
para desarrollar su actuación competitiva.
LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA: Una primera aproximación para el estudio del ámbito interno
de la empresa es la delimitación de lo que denominamos la identidad. Este análisis es
ciertamente de carácter muy general y su objetivo es determinar el tipo y características
fundamentales de la empresa. No pretende identificar fortalezas y debilidades de forma
directa, sino conocer mejor los rasgos que la definen para que sean tenidos en cuenta como
información complementaria en un análisis más exhaustivo a través de otras técnicas.

Características básicas:

● Edad: hace referencia al momento o etapa histórica en la que se encuentra la

empresa. En general, las etapas básicas que pueden identificarse son: emergente,
ado lescente, desarrollada o equilibrada, madura o adulta y anémica o vieja.

● Tamaño o dimensión, especialmente en relación con las demás empresas del

sector: Desde este punto de vista, la empresa puede, con carácter muy general, ser
considerada como pequeña, mediana o grande. Es un indicador de la cantidad de
recursos que la empresa tiene a su disposición. Las variables utilizadas más
habitualmente para la medida del tamaño son la cifra de negocios, el activo total y el
número de empleados.

● Campo de actividad: combinación de productos y mercados a los que se dedica la

empresa o, alternativamente, funciones o necesidades que trata de satisfacer,
grupos de clientes a los que atiende y tecnologías empleadas para ello.

34
 ● Tipo de propiedad: según sea la empresa de propiedad pública o privada. En este
último caso, según sea su estructura de propiedad: familiar o no familiar,
concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa.

● Ámbito geográfico: se refiere a la amplitud del marco geográfico que se atiende.

Así, la empresa puede ser local, regional, nacional o multinacional. Además, puede
distinguirse entre empresas monoplantas (instalaciones en un único lugar) y multi
planta (varias instalaciones). En este último caso, convendría conocer si las
instalaciones están geográficamente concentradas o próximas o si están dispersas.

● Estructura jurídica: según la forma jurídica bajo la cual se va a desempeñar la

actividad podemos distinguir, entre otros tipos, las sociedades anónimas, de
responsabilidad limitada, cooperativas, etc. Asimismo, se puede hacer referencia a
su carácter uni societario (una única sociedad para todas las actividades) o
plurisocietario (grupo de empresas).

La consideración de estos factores permite identificar las características generales de la

empresa a través de una imagen global de ésta.

ANÁLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATÉGICO: Las áreas funcionales son las distintas
actividades especializadas que toda empresa desarrolla, tales como producción,
comercialización, financiación, recursos humanos, organización, etc. A esta forma de hacer
el análisis interno se lo denomina como análisis funcional y puede materializarse a través
del perfil estratégico

El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de identificar
sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales. Desde
un punto de vista formal, su elaboración es muy similar a la del perfil estratégico del
entorno, aunque con otro contenido y con otro objetivo.

La elaboración del perfil consta de dos partes:

● Lista de variables: son los factores o aspectos clave de cuyo correcto

funcionamiento depende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la empresa
para alcanzar sus objetivos. En definitiva, sobre dichas variables reposan los puntos
fuertes y débiles relevantes y es sobre ellas sobre las que se efectuará un
diagnóstico más profundo. Estas variables se agrupan por áreas funcionales. Las
áreas funcionales a considerar, el número de variables a identificar y el contenido de
estas variables dependen de cada empresa, ya que un mismo aspecto puede tener
un grado de importancia muy diferente dependiendo del tipo de empresa de que se
trate, el sector en el que opera, la forma en que se compite en el sector, etc.

● Valoración de las variables: normalmente se suele utilizar una escala Likert de 1 a

5, representativa de un comportamiento muy negativo (MN), negati vo (N), neutro o
indiferente (I), positivo (P) o muy positivo (MP) de cada variable, respectivamente.
Esta valoración debe ser llevada a cabo por la alta dirección en función de la
percepción que tiene de la situación de cada variable.

35
El perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar Su
diseño nos muestra una imagen gráfica muy fácil de interpretar acerca de la situación de la
empresa. Su principal utilidad reside en servir de soporte sistemático para un diagnóstico
adecuado de la situación, al permitir identificar cuáles son las variables clave para el
funcionamiento interno y cómo se comportan cada una de ellas.

Sin embargo, la utilización del perfil estratégico debe hacerse con cierta prudencia debido a
algunas limitaciones que es preciso tener en cuenta:

● Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus

valores absolutos. Una empresa tendrá fortalezas o debilidades en la medida en la
que sus actividades se desarrollen mejor o peor que las de sus rivales, por lo que
conviene proponer un perfil de referencia con el que comparar sus puntos fuertes y
débiles. Este perfil de referencia puede ser la media del sector, el principal
competidor, el líder de la industria o un perfil ideal.

● Es subjetivo, lo que puede inducir a un problema de autocomplacencia por parte de

la dirección de la empresa, al considerar que la autocrítica puede ir en contra de sus
intereses. Este aspecto debe ser especialmente cuidado por cuanto que una visión
sesgada, bien sea por complaciente o por demasiado crítica, no ayuda a preparar a
la empresa para abordar sus retos con éxito.

● Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado

momento del tiempo. Esta limitación podría obviarse diseñando varios perfiles de la
misma empresa para distintos periodos temporales. Con ellos podría observarse
cómo evolucionan los puntos fuertes y débiles a lo largo del tiempo.

LA CADENA DE VALOR: hace referencia a la desagregación de la empresa en las

actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.

Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa,
asimismo, una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes están
dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la
empresa generará un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).

La cadena de valor de una empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema
de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes
fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes
de ventaja competitiva para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que
más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar tanto
en el desempeño de cada una de las actividades básicas como en las interrelaciones entre
actividades bien sean de la propia empresa o dentro del sistema de valor.

LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR: se lleva a cabo mediante la desagregación de las

actividades de la empresa, en función de su vinculación directa o indirecta con el proceso
productivo. Con base en este criterio, las actividades pueden ser clasificadas como sigue:

36
 1. Actividades primarias: son las que forman parte directamente del proceso
productivo básico, así como su transferencia y atención posventa al cliente. Estas
son:

● Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de

existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su
incorporación al proceso productivo.

● Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas a la

transformación física de los factores en productos o servicios.

● Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución

física a los clientes de los productos terminados.

● Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.

● Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las

condiciones de utilización del producto vendido.

2. Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo, pero

sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal
funcionamiento de la empresa. Estas son:

● Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados. Estos

factores deben ser entendidos en sentido amplio, incluyendo materias primas,
materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etcétera.

● Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención, mejora y

gestión de tecnologías, tanto de producto como de proceso o de gestión.

● Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda,

contratación, formación, entrenamiento, motivación, evaluación, remuneración, etc.
de todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las actividades
primarias así como para el resto de las de apoyo e, incluso, para el conjunto de la
empresa.

● Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse bajo la

denominación genérica de administración y pueden incluir la planificación, el control,
la organización, información, contabilidad, finanzas, etc. Supone un soporte para el
conjunto de la empresa más que para las actividades individuales.

La ventaja competitiva podría estar en un diseño o ejecución excelente de alguna de estas

actividades.

LAS INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR: La ventaja competitiva puede provenir no sólo

de una actividad concreta, sino también de las interrelaciones que pueden aparecer entre
las actividades de la cadena de valor de la empresa y/o entre la cadena de valor de la

37
empresa y el sistema de valor entre sí y/o entre la cadena de valor de la empresa y el
sistema de valor formado con clientes y proveedores.

A dichas interrelaciones se las denomina, de forma genérica, eslabones. La ventaja

competitiva a través de los eslabones se puede conseguir, básicamente, a partir de dos
criterios:

● Optimización: La mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes

en la ejecución de otras actividades.

● Coordinación: En este caso, la ventaja surge por alcanzar un alto grado de

coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más
eficiente.

Como se puede observar, con frecuencia la ventaja competitiva no nace de la realización de

tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre ellas.

1. Interrelaciones entre actividades de la empresa: surgen cuando se relacionan

dos o más actividades internas y se las denomina eslabones horizontales. Son las
relaciones de actividades primarias entre sí o de éstas con las de apoyo. En todos
los casos, se pueden aplicar los dos criterios anteriores de la obtención de ventaja.

2. Interrelación con el sistema de valor: surgen de las relaciones de la cadena de

valor de la empresa con la que los proveedores o la de los clientes, y se las
denomina eslabones verticales. La ventaja no se origina sólo en la empresa sino que
surge a raíz de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza
transacciones. Estas interrelaciones pueden beneficiar tanto a la empresa como a
los proveedores o clientes.

En ambos casos juega un papel decisivo el sistema de información tanto de la

propia empresa como el de proveedores y/o clientes ya que, gracias a las nuevas
tecnologías de la información y las comunicaciones, se convierte en una variable
clave para conseguir tanto la optimización como la coordinación de actividades.}

Las actividades que conforman la cadena de valor de la empresa pueden ser

excesivamente generales para un análisis en profundidad, por lo que pueden
desagregarse en actividades más específicas. Esta desagregación depende del nivel
de detalle al que se quiera llegar en el análisis, así como a la posibilidad de
encontrar ventajas competitivas en las actividades específicas o en interrelaciones
entre ellas dentro de una misma actividad genérica.

EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES: la Teoría o Visión de Recursos y Capacidades

(Resource-Based View) cuyo objetivo es identificar el potencial de la empresa para
establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica
de los recursos y capacidades que posee o a los que puede acceder.

Esta teoría se puede considerar un enfoque complementario al Análisis Industrial en el

sentido de que la rentabilidad de una empresa es consecuencia tanto de las características

38
competitivas del entorno, como de la combinación de los recursos de que dispone. En
efecto, ante entornos turbulentos como los actuales en los que los cambios son cada vez
más frecuentes, por diferentes efectos como la globalización, el acortamiento del ciclo de
vida de los productos, los cambios en los gustos y necesidades de los consumidores, etc.,
parece más adecuado basar la estrategia en aspectos internos que en externos. Cuanto
mayor sea la importancia de los cambios en el entorno de una empresa, mayor es la
probabilidad de que sus recursos y capacidades sean los cimientos seguros para su
estrategia a largo plazo

La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos premisas básicas. En primer lugar, las
empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en
un momento determinado, así como por las diferentes características de los mismos
(heterogeneidad). De esta manera, la empresa es considerada como un conjunto de
tecnologías, habilidades, conocimientos, etc., que se generan y amplían con el tiempo, es
decir, como una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos. En
segundo lugar, dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las
empresas en las mismas condiciones (imperfecta movilidad).

El análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento

esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia. Para ello, es preciso tener
en cuenta tres actividades fundamentales, que serán los elementos centrales del análisis:

● Primero, la empresa debe identificar y medir sus propios recursos y

capacidades de modo que conozca con profundidad su potencial de partida para
definir la estrategia. Esta fase es especialmente relevante para los intangibles.

● Segundo, es preciso evaluar estratégicamente sus recursos y capacidades, es

decir, determinar en qué medida son útiles, adecuados y valiosos para conseguir
una ventaja competitiva, mantenerla en el tiempo y apropiarse de los rendimientos.

● Tercero, es necesario analizar cómo la dirección empresarial puede conseguir

los recursos que necesita, tanto interna como externamente, y explotar la dotación
actual de recursos en el ámbito estratégico, tanto en el nivel de estrategia
competitiva como corporativa.

39
IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES: la primera etapa del análisis consiste en
identificar los diferentes recursos y capacidades que están disponibles para su utilización
por parte de la empresa.

Ambos conceptos están interrelacionados y representan dos niveles de agregación de los

elementos que determinan el potencial de la empresa para competir. En un primer nivel,
estarían los recursos o activos individuales, que constituyen las unidades básicas del
análisis. Éstos pueden definirse como el conjunto de factores o activos de los que
dispone y que controla una empresa. Ejemplos de recursos pueden ser categorías tan
dispares como disponibilidades financieras, activos fijos, patentes, marcas comerciales o
recursos humanos.

Estos recursos no crean valor por sí solos, sino que deben ser adecuadamente combinados
y gestionados, generando una capacidad. En este segundo nivel de análisis, el concepto
de capacidad se refiere a la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad
concreta e implica una combinación de recursos y pautas o rutinas organizativas.

Las capacidades forman un segundo nivel de análisis y también pueden ser consideradas
como competencias o habilidades colectivas de la organización. De esta manera los
recursos y capacidades de la empresa pueden considerarse como el conjunto de
elementos, factores, activos, habilidades y atributos que la empresa tiene o controla, y que
le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva y, a su vez, puede influir
en la estrategia corporativa.

a. Identificación de los recursos: su objetivo es elaborar un inventario de los

recursos de la empresa. Para poder hacer el inventario se deben clasificar distintos
recursos por categorías como tangibles e intangibles.

40
● Los recursos tangibles son los que tienen una existencia física y suelen ser fáciles
de identificar y medir a través de la información que brindan los estados contables.
Dentro de los mismos podemos encontrar los activos físicos (edificios, maquinaria,
mobiliario, herramientas, etc) y financieros (disponibilidades, derechos de cobro,
capacidad de endeudamiento, etc).

Un problema que se presenta en dichos recursos es en la gestión de los activos

tangibles en cuanto a su valoración monetaria.

● Los recursos intangibles están basados en la información y el conocimiento y, por

tanto, no tienen una existencia física. Por este motivo, suelen permanecer invisibles
a la información contable, por lo que su identificación y medición es bastante más
complicada. Además, tienen un comportamiento muy diferente de los tangibles
debido a que son activos de lenta y costosa acumulación, sus derechos de
propiedad suelen estar mal definidos, son de difícil venta en el mercado y
susceptibles de múltiples usos. Además, el paso del tiempo les hace aumentar su
valor.

Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y

no humanos en función de su vinculación directa o no con las personas que forman
parte de la empresa. Los recursos intangibles no humanos, o independientes de las
personas, pueden clasificarse, a su vez, en tecnológicos y organizativos. Los
primeros incluyen las tecnologías y conocimientos disponibles que permiten fabricar
los productos o prestar los servicios de la empresa y que pueden concretarse en
patentes, diseños, bases de datos, etc. Entre los dos, se pueden citar la marca, el
logotipo, el prestigio, la reputación, la cartera de clientes, etc.

En cuanto a los recursos aportados por los seres humanos a la empresa, lo que se
conoce en terminología económica como capital humano, hacen referencia no tanto
a las personas como tales cuanto a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia,
motivación, capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad y
compromiso con la empresa, etc.

b. Identificación de las capacidades: permiten desarrollar una actividad a partir de la

combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles. Prahalad
y Hamel utilizan el término competencias básicas o distintivas para referirse al
mismo concepto relacionándolo con la posibilidad de desarrollarla mejor que los
competidores.

Las capacidades están ligadas al capital humano y se apoyan en los activos

intangibles, especialmente el conocimiento tecnológico y organizativo de la empresa.
Las mismas son intangibles por lo que no siempre es fácil distinguir entre lo que son
recursos intangibles (más que nada los organizativos) y lo que son capacidades. Por
este motivo, muchos autores prefieren hablar de recursos en general para referirse a
ambos conceptos. López Sintas establece dos criterios clave para distinguir entre
recursos y capacidades:

41
 ● El primero se basa en el carácter de stock de los recursos frente al carácter de
flujo de las capacidades.

● El segundo criterio está en el carácter colectivo de las capacidades y el

individual de los recursos.

A medida que las capacidades representan una habilidad para resolver determinados
problemas o hacer bien determinadas actividades, la empresa tiene que hacer un inventario
de las actividades y problemas que es capaz de llevar a cabo o resolver adecuadamente.
Para esto puede ser útil clasificar las actividades de acuerdo con un criterio funcional o a
partir de la utilización de la cadena de valor.

En cuanto a la clasificación de las capacidades, están las capacidades funcionales y

culturales. Las primeras son aquellas que están orientadas a resolver problemas técnicos o
de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad,
etc.). Mientras que en las capacidades culturales se vinculan más a la actitud y valores de
las personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, para
innovar, para trabajar en equipo, etc.

El reto para la dirección busca descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos
individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las rutinas
organizativas. Según Grant, las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas.
A partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy
concretas o capacidades sencillas; estas últimas, a su vez, se integran en capacidades más
complejas, de mayor nivel mediante la incorporación de nuevos recursos y capacidades
sencillas, y así sucesivamente. Para conseguir esta integración de recursos, habilidades,
conocimientos y capacidades sencillas, la dirección de la empresa puede recurrir a:

● Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de tareas,

manuales de organización, directivos integradores, etc.
● Rutinas organizativas: normalmente, los anteriores mecanismos no suelen ser
suficientes para conseguir la necesaria integración de recursos, por lo que las
rutinas organizativas son clave en este análisis. Nelson y Winter las definen como
patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están
formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos,

Las rutinas son la base para la generación de capacidades. Algunas

consideraciones adicionales sobre el concepto de rutina son las siguientes:

La habilidad de la alta dirección para conseguir la cooperación y coordinación

entre los recursos es una condición necesaria para el desarrollo de rutinas
organizativas y la motivación de las personas.

Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas.
De este modo, se aplican de forma casi automática, sin una coordinación consciente
y deliberada, ante situaciones que son conocidas, lo que implica un alto componente
de conocimiento tácito.

42
 Las rutinas organizativas constituyen la forma principal de almacenamiento de
información y conocimientos dentro de la organización (Nelson y Winter, 1982),
de manera que las rutinas pasadas influyen en la forma actual de operar, de o de
resolver problemas. pensar

Al igual que las habilidades individuales se adquieren a lo largo de un determinado

período de tiempo, las rutinas organizativas son desarrolladas a través de la
experiencia y la práctica y se atrofian cuando no se usan. Como consecuencia de
ello, algunas rutinas pueden ser ejecutadas con un alto grado de perfección y
eficiencia. A cambio, repetir constantemente una rutina puede dificultar la respuesta
ante situaciones nuevas, para las que se requiere más flexibilidad que eficiencia.

Las capacidades dinámicas se refieren a la habilidad de una empresa para integrar,

construir y reconfigurar competencias internas y externas para hacer frente a entornos
rápidamente cambiantes. Wang y Ahmed señalan que las capacidades dinámicas tienen
que ver con el comportamiento de la empresa orientado a integrar, reconfigurar renovar y
volver a crear sus recursos y capacidades y, lo más importante, actualizar y reconstruir sus
capacidades básicas en respuesta a un entorno cambiante para conseguir y mantener la
ventaja competitiva.

Estas capacidades forman un tipo de capacidad especialmente complejo. Es decir, no se

refieren a actividades concretas que resuelven problemas específicos (capacidades
funcionales), sino a aquellas capacidades de alto nivel que dirigen el cambio de las
capacidades de orden inferior. Algunas de las capacidades llamadas culturales tienen que
ver con esto tales como la capacidad para innovar, para aprender; para absorber
conocimiento externo o para afrontar cambios estratégicos y organizativos.

En definitiva, las capacidades dinámicas constituyen procesos organizativos en sentido

general cuyo papel consiste en cambiar la base de los recursos y capacidades de la
empresa, incluyendo las rutinas organizativas, renovándose, ampliándose o mejorando.
Esto se puede hacer de varias maneras tales como la mejora dinámica de las actividades
de la empresa, reconociendo el valor estratégico de los recursos, desarrollando nuevas
estrategias antes que los competidores o teniendo una capacidad de aprender a aprender,
adaptándose así a los continuos cambios del entorno.

De acuerdo con lo anterior, las capacidades dinámicas son capacidades especialmente

complejas de orden superior.

c. La medición de los intangibles: se percibe a la empresa como un conjunto de

activos intangibles basados en el conocimiento o capital intelectual, de manera tal
que la dirección se centra en cómo generarlos y explotarlos para la creación de
valor, lo que se denomina Gestión del Conocimiento.

Para identificar dicho conjunto, se utiliza el término capital intelectual que incluye
todos los recursos basados en el conocimiento, es decir, los recursos intangibles y
las capacidades que son intangibles.

43
 La naturaleza propia de los activos hace que sea difícil solucionar el problema, esta
dificultad aumenta al estar basados muchos de ellos en conocimiento de tipo táctico,
como puede ser el caso de las emociones humanas, la fidelidad de clientes o,
incluso, la cultura organizativa.

Los estados financieros proporcionados por la contabilidad solo recogen los activos
intangibles sin considerar su valor.

La no incorporación de los activos intangibles a los estados contables explica las

diferencias entre el valor contable y el valor de mercado de las empresas. Mientras
que el primero sólo considera la valoración de los activos físicos, el segundo integra la
valoración que los agentes económicos hacen del conjunto de la empresa.

Además, el valor de los intangibles tiende a aumentar con el paso del tiempo y con su uso.
La experiencia aumenta su valor con el paso del tiempo y la marca lo hace cuanto más se
utiliza en los mercados. Así, los intangibles introducen en las empresas una ley de
rendimientos crecientes de la utilización de activos contraria a la sostenida tradicionalmente
por la teoría microeconómica respecto de los activos tradicionales.

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES: esta fase consiste en evaluar el

potencial que tiene cada uno de ellos para generar y sostener una ventaja competitiva que
cree valor para la empresa.

Estos criterios de evaluación condicionan el potencial generador de rentas. Aquellos que

cumplan satisfactoriamente con la mayoría de ellos se denominan recursos y capacidades
estratégicas o distintivos, ya que permiten a la empresa obtener, mantener y disfrutar los
beneficios derivados de una ventaja competitiva.

a. Criterios para la obtención de la ventaja competitiva: para que un recurso o

capacidad pueda generar una ventaja competitiva tiene que cumplir dos requisitos:

1. Escasez: un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los

competidores. Si un recurso o capacidad es importante o imprescindible para
desarrollar una actividad empresarial pero es accesible a todas las empresas de la
industria, se convierte en una condición necesaria para competir pero no en un
elemento diferencial que brinda ventaja competitiva.

Por ejemplo: tener una flota de micros para un empresa de transporte de viajeros por
ruta no es algo distintivo si las demás empresas cuentan con autos similares; en
cambio, si la empresa cuenta con un sistema informático de diseño de rutas que no
está al alcance de los demás entonces va a tener una superioridad competitiva.

2. Relevancia: puede ser de un recurso o capacidad. Hace referencia a la utilidad que

tiene para competir en una industria determinada, es decir, está relacionado con
alguno de sus factores claves de éxito.

44
 Por ejemplo: disponer de una gran capacidad de investigación y desarrollo puede
ser valioso en sectores de tecnología punta.

b. Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva: el valor estratégico de

un recurso o capacidad depende tanto de sus aptitudes para lograr ventajas competitivas
como así también del tiempo durante el que puedan mantenerse dichas ventajas, lo que
depende de los siguientes criterios:

1. Durabilidad: un recurso o capacidad va a durar si no pierde su potencial generador

de ventaja competitiva a medida que transcurre el tiempo, es decir, mantiene o gana
utilidad. Esto afecta a los intangibles porque mientras que los recursos tangibles
tienden a depreciarse mientras son utilizados, los intangibles ganan valor de uso

Por ejemplo: las marcas y nombres comerciales o las rutinas organizativas tienden a
permanecer en el tiempo o incluso mejorar mientras se usan repetidamente y se
obtiene experiencia de su funcionamiento.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que los intangibles, al estar basados en la
información y el conocimiento, presentan otras dos características que aumentan su
durabilidad:

● Son susceptibles de uso simultáneo para distintas funciones sin que ninguna pierda
utilidad. Por ejemplo: una marca que se puede utilizar al mismo tiempo para distintos
productos.
● Tienen una aplicabilidad limitada en cuanto a su uso por lo que pueden usarse las
veces que se quiera en distintos procesos o productos.

2. Transferibilidad: tiene que ver con la existencia o no de mercado para que pueda
producirse la transferencia de activos entre empresas. Si existe mercado, los
recursos pueden moverse entre empresas mediante procesos de compraventa pero
si no existe mercado o los recursos son difíciles de transferir, aquellas empresas que
los tengan pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo.

Algunos recursos como los tangibles son fáciles de transferir entre empresas, por
ejemplo, materias primas, componentes, terrenos, etc. En cambio, para algunos
tangibles difíciles de transferir un ejemplo son las grandes plantas y máquinas que
es difícil cambiar su locación.

La mayorías de los intangibles tienen muchos problemas de transferencia por las

siguientes razones:

● Su propia naturaleza intangible: el hecho de que muchos de los intangibles están

basados en conocimientos tácitos, no codificables y cuyos derechos de propiedad
son de difícil determinación, origina grandes inconvenientes para su valoración y
venta, fundamentalmente derivados de las asimetrías informativas entre comprador
y vendedor.

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 ● Son activos específicos: algunos recursos, como los conocimientos tecnológicos y
las marcas, son activos específicos de una empresa en sentido de que su valor se
puede reducir cuando se transfieren a otra empresa.

Los costes de transacción surgen de la transferencia de estos recursos y capacidades, los

cuales son elevados. Las empresas que tienen ventaja competitiva y que la misma depende
de capacidades complejas tienen un menor riesgo que estas capacidades sean compradas
por sus competidores que aquellas que tienen una ventaja que depende de recursos
individuales que son más fáciles de transferir.

El problema de la transferencia afecta más que nada a los recursos humanos.

3. Imitabilidad: es la capacidad que tienen los competidores de replicar/copiar los

recursos y capacidades que tiene la empresa de referencia, desarrollando otros
iguales o similares que tengan los mismos efectos. La empresa que cuente con
recursos imposibles de imitar va a mantener la ventaja competitiva a lo largo del
tiempo.

La mejor forma de protegerse ante una posible imitación es el desconocimiento de

las empresas competidores acerca de la base sobre la que se asienta esa ventaja, a
esto se le llama ambigüedad causal.

Cuanto más compleja es una capacidad, más difícil es de imitar gracias a la

ambigüedad causal.

4. Sustituibilidad: si las empresas no pueden adquirir en el mercado los recursos y

capacidades obtenidos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos, entonces van
a tener que buscar recursos y capacidades alternativas que produzcan los mismos
efectos o resultados en condiciones similares.
La misma hace referencia a las formas alternativas de abordar y resolver el
problema.

5. Complementariedad: tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar

entre sí para desarrollar de una mejor manera las actividades empresariales. La
existencia de complementariedad implica que los recursos y capacidades de una
empresa sean más difíciles de transferir, imitar y sustituir, ya que es necesario para
los competidores que todos tengan simultáneamente una adecuada combinación
para así poder conseguir las mismas ventajas.

c. Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva: hace

referencia al grado en el cual estén definidos los derechos de propiedad sobre los
recursos y capacidades que son fuente de la ventaja competitiva. Mientras que estos
derechos estén bien definidos, las empresas que tienen los recursos se van a apropiar de
las rentas derivadas. En caso contrario, no se puede asegurar dicha apropiación.

Los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles son fáciles de identificar, un
ejemplo de ello son los activos financieros y los físicos. También se pueden establecer
derechos de propiedad en algunos activos intangibles como las patentes, marcas o

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logotipos. Sin embargo, para otros intangibles estos derechos no se pueden definir porque
su propia naturaleza lo impide, por ejemplo, el personal, la reputación, la cultura, la fidelidad
de clientes, etc.

En cuanto a los recursos humanos la empresa no puede tener derechos de propiedad

porque el propietario de las aptitudes y actitudes de un trabajador es él mismo.

Sin embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia el poder
relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para determinar la forma de
reparto de rentas entre ellos. A medida que el poder de negociación de los individuos
sea mayor, la apropiación de rentas por parte de la empresa será menor.

Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa, los

empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo que aumenta su poder de
negociación. De este modo, cuanto más visible sea la aportación del individuo al éxito de la
empresa o más específico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos, habilidades,
experiencia, etc.), más poder de negociación tendrá para apropiarse de las rentas
derivadas.

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES: permite diagnosticar los puntos fuertes sobre
los que construir o formular la estrategia (recursos y capacidades más valiosos) y los puntos
débiles (Recursos y capacidades poco valiosos o que no se tienen en la cantidad y/o
calidad necesarias).

Tanto en el nivel competitivo como en el corporativo es necesario una buena gestión de los
recursos y capacidades, lo que implica dos tipos de actividades importantes:

● Mejorar la dotación de recursos y capacidades, que incluye desarrollar nuevos

recursos internos, mejorar los existentes, conseguir recursos nuevos del exterior y
adaptarlos a la empresa.

● Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone:

mediante la utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la
estrategia puesta en marcha por la empresa y la búsqueda de usos alternativos y
novedosos para los recursos a disposición de la empresa.

Estas actividades son claves para el éxito de una estrategia y pueden considerarse como
una capacidad dinámica especialmente valiosa orientada a mejorar, renovar y ampliar la
dotación de recursos y capacidades de la empresa y explotar rentablemente los disponibles.

47
La responsabilidad de la gestión corresponde a la alta dirección de la empresa por lo que su
análisis tiene que ver directamente con las capacidades directivas.

a. Mejora de la dotación: se refiere tanto a mantener y mejorar la dotación actual

como a ampliar la base de recursos con la que se pueda contar en el futuro. Para
esto, es necesario identificar y evaluar los recursos y capacidades de los que
dispone la empresa. A partir de dicho análisis es posible deducir:

● Cuáles son los recursos y capacidades que entrañan mayor potencial para la
generación, sostenimiento y apropiación de la ventaja competitiva.
● Cuál es la posición relativa de la empresa con respecto a sus rivales en cuanto a su
dotación actual.
● Cuál es el déficit o carencias que la empresa tiene en cuanto a su dotación actual.
● Cuáles pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.

A partir de este análisis, la empresa debe mejorar su dotación actual, haciendo que los que
tiene sean más valiosos desde el punto de vista estratégico, o consiguiendo nuevos
recursos de los que aún no dispone. Para esto, caben dos grandes alternativas:

1. La adquisición externa: consiste en buscar en el entorno los recursos necesarios

para incorporarlos a la empresa a través de alguna de las siguientes opciones:

● Compra directa: consiste en intentar obtenerlos en el mercado a través de los

sistemas convencionales de compra-venta. Sin embargo, para la mayoría de los
recursos intangibles y especialmente las capacidades, no existe mercado, por lo que
no siempre es una opción fácil de poner en marcha.

● Adquirir empresas o unidades de negocio: esta opción resulta especialmente

atractiva cuando se trata de adquirir capacidades complejas, ya que es la única
forma viable de que éstas puedan ser transferidas. Por ejemplo, al comprar una
empresa innovadora, no sólo se consigue su tecnología sino su equipo humano y
material que determinan su capacidad de innovación.

● Formalizar alianzas estratégicas: con esta opción, la empresa puede acceder a los
recursos del socio sin necesidad de adquirirlos y aprender de ellos. Los acuerdos
con proveedores y clientes, la inversión conjunta con otras empresas, formación,
investigación y desarrollo, publicidad genérica, etc. son algunos ejemplos de cómo
conseguir recursos y capacidades de los socios.

● Benchmarking: implica comparar la realización interna de actividades con las que

desarrollan aquellas empresas que las llevan a cabo de la mejor forma posible. El
proceso consiste en identificar las empresas que realizan las mejores prácticas,
aprender de ellas cómo llevan a cabo las actividades analizadas y emprender
acciones internas para la imitación e, incluso, superación de dichas prácticas.

El problema principal del benchmarking es encontrar una empresa voluntaria que esté
dispuesta a enseñar a otras cuáles son sus mejores habilidades, en las que basa
normalmente su ventaja competitiva. Por lo que hay que buscar incentivos o contrapartidas

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que motiven a la empresa modelo a su colaboración como establecimiento de contratos con
contrapartida monetaria, integración de empresas mediante fusiones o adquisiciones,
alianzas con prestaciones mutuas, contratación de personal clave de la empresa modelo o
contratación de empresas de asesoría que pudieran tener información sobre la empresa
modelo.

La adquisición externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conseguir los

recursos y capacidades respecto de su generación interna. Sin embargo, esto requiere una
cierta capacidad de absorción por parte de la empresa, es decir, debe ser capaz de integrar
los recursos y capacidades adquiridos con los suyos propios. Además, esta opción no suele
permitir disponer de los recursos más valiosos ya que éstos están a disposición de otras
empresas porque los han generado ellas mismas o porque también los han adquirido en el
mercado. Por todo esto, la adquisición externa es adecuada para conseguir aquellos
recursos y capacidades que la empresa necesita pero que no son la base de su ventaja
competitiva.

2. El desarrollo interno: supone conseguir los recursos y capacidades a través de

actividades internas como inversiones en I+D que generen nuevo conocimiento
tecnológico, campañas de publicidad tendentes a incrementar el reconocimiento de
la marca, procesos internos de mejora continua que fortalezcan las rutinas
organizativas, acciones de responsabilidad social que mejoran la imagen de la
empresa, relaciones públicas con proveedores o clientes, etc. Aunque, sin duda, la
actuación más importante es la inversión en capital humano como soporte último del
conocimiento en la empresa.

Para el éxito en la generación de recursos internos valiosos es importante tener en cuenta

algunos elementos de la organización:

● Aprendizaje organizativo: Para que aumente el nivel de conocimientos del que una
empresa dispone es preciso que se faciliten y fomenten internamente los procesos
de aprendizaje organizativo. Se entiende por aprendizaje organizativo los
mecanismos mediante los que una organización transmite y transforma el
conocimiento para generar nuevo conocimiento, es decir, aumenta su saber sobre la
actividad empresarial y, en consecuencia, aumenta su capital intelectual.

● Estructura organizativa interna: que sea flexible, facilitando el flujo de

conocimientos y el aprendizaje organizativo. Algunos mecanismos importantes para

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 conseguirlo pueden ser la coordinación horizontal, la creación de equipos de trabajo
interunidades o interdisciplinares o la definición de sistemas de evaluación y
compensación que promuevan la cooperación.

● Política de recursos humanos que fomente aspectos como la evaluación de

objetivos a largo plazo, la promoción basada en la antigüedad o la experiencia, el
compromiso con la empresa, la colaboración, la mejora continua o la formación.
Estas políticas deben incentivar la colaboración, el aprendizaje, la mejora continua o
la formación de los empleados, de modo que los activos humanos se capitalicen a lo
largo del tiempo.

● Cultura organizativa que refuerce las políticas anteriores mediante la promoción de

valores y creencias que favorecen la acumulación de conocimientos especializados
y un deseo de mejora constante y de aprendizaje permanente.

b. Explotación de la dotación: la estrategia que se vaya a definir con posterioridad va

a tener que en cuenta cómo explotar eficazmente las fortalezas derivadas de los recursos y
reducir la vulnerabilidad que representan las debilidades. Las formas mediante las que se
pueden explotar más adecuadamente las fortalezas derivadas de una dotación superior de
recursos pueden ser tanto internas (estrategia competitiva y corporativa) como externas
(comercialización de recursos):

1. Estrategia competitiva. La principal vía para la explotación de recursos y

capacidades es a través de su utilización en los cursos que son estratégicamente
valiosos, quienes conforman la base fundamental sobre la que se construye la
estrategia competitiva de la empresa para generar una ventaja competitiva.

2. Estrategia corporativa. Cabe la posibilidad de que la empresa tenga recursos y

capacidades excedentarios que pueden ser utilizados más eficientemente en
actividades alternativas. Es preciso recordar que los recursos intangibles y las
capacidades suelen estar basados en la información y el conocimiento, por lo que no
tienen límites definidos en su capacidad de utilización. Este uso alternativo de los
recursos excedentes puede servir para orientar la estrategia corporativa, es decir, el
diseño de su campo de actividad, en dos direcciones:

● Mediante procesos de diversificación, ampliando el campo de actividad de la

empresa con nuevos productos o mercados. La posibilidad de generar sinergias en
una estrategia de diversificación relacionada está de manera importante en los
recursos y capacidades que se comparten o transfieren de unos negocios a otros

● Mediante procesos de internacionalización, en los que el campo de actividad se

amplía desde el punto de vista geográfico, a partir de recursos y capacidades
valiosos o excedentarios susceptibles de ser utilizados en otros países.

3. Mediante la comercialización de recursos y capacidades que no son específicas

a la empresa y pueden ser útiles para otras empresas. Para que una empresa pueda

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 adquirir en el exterior los recursos que necesita y de los que no dispone, es
necesario que otra empresa se los venda o ceda. De esta manera, las empresas con
una mayor y mejor dotación de recursos pueden encontrar una fuente adicional de
rentabilidad mediante la explotación externa de su cartera de recursos y
capacidades.

EL ANÁLISIS DAFO: representa cada una de las áreas matriz DAFO, los puntos fuertes y
débiles con los que cuenta la organización, como así también las oportunidades y
amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno. El diseño de la matriz es
cualitativo y se expresa en cada cuadrante los aspectos más relevantes de cada factor.

Este análisis puede hacerse al principio del proceso de análisis estratégico aunque debería
hacerse al final como una síntesis o resumen de las principales conclusiones obtenidas con
otras herramientas como el perfil estratégico, el modelo de las cinco fuerzas, la cadena de
valor, etc.

DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

● Relevancia del análisis interno para entender la competitividad de la empresa

● Características básicas de la empresa
● Análisis funcional y elaboración del perfil estratégico de la empresa
● Análisis comparado de los puntos fuertes y débiles en relación con la competencia
● Limitaciones del perfil estratégico como instrumento de análisis: relativo, subjetivo, estático

LA CADENA DE VALOR

● Identificar las fuentes de ventaja competitiva a través del criterio de desagregación de actividades:
actividades primarias y de apoyo
● Ventaja competitiva en actividades individuales
● Interrelaciones entre actividades: eslabones horizontales
● Interrelaciones con el sistema de valor: eslabones verticales
● Criterios para la valoración de los eslabones: optimización y coordinación

EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

● Identificación: conceptos y tipos de recursos y capacidades

● La medición de los intangibles: el capital Intelectual
● Criterios para la obtención de la ventaja competitive: escasez y relevancia
● Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva: durabilidad, transferibilidad, Imitabilidad,
sustituibilidad, complementariedad.
● Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva: apropiabilidad

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 ● Mejora de la dotación actual de recursos y capacidades: adquisición extrema frente a desa rrollo
interno
● Explotación estratégica de la dotación actual de recursos y capacidades: estrategias competitivas,
estrategias corporativas y comercialización de recursos

EL ANÁLISIS DAFO

● Resumen de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del análisis estratégico: la

matriz DAFO
● Utilidad que se debe extraer de una matriz DAFO

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