RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1. CREATIVIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN DE
NEGOCIOS PARA RESOLVER PROBLEMAS
Empezaremos nuestro encuentro con este apartado haciendo eco de las palabras del
señor Albert Einstein (1879-1955): “Una persona que nunca cometió un error jamás probó
nada nuevo” (Citado por Pacheco, Alberto. Frases-Espíritu Creativo”. (Recuperado el 01-
07-13, en http://expo.itch.edu.mx/view.php?f=supera_frases#page7 )

Pero, ¿qué es creatividad? Para la Real Academia de la Lengua (2009, vigésima segunda
edición, consulado 28-06-13), creatividad es la capacidad de crear, y define crear como
producir algo de la nada. Para efectos de este curso, definiremos la creatividad como la
capacidad que tiene todo individuo de producir algo nuevo.

A continuación se desarrolla el tema, retomando las propuestas planteadas por R. Be-

llomo y I. Plagiano (2011) para el curso Creatividad Aplicada a la resolución de problemas
y a la generación de ideas, Red Ilumno 1.

1
Tomado de Repositorio Red Ilumno. Bellomo, R.&Plagiano, I. (2011). (modificado 27 de mayo de 2011). “Qué es la
Creatividad? ¿Quiénes pueden ser creativos? (en módulo 1, lectura 1, curso Creatividad Aplicada a la resolución
de problemas y a la generación de ideas, número de identificación ID 1976453 UES 21). Recuperado 25-06-13, de

3
https://libsso.epic-sam.net/Learn/Player.aspx?enrollmentid=3252190 .
 1.1. ¿QUIÉNES PUEDEN SER CREATIVOS?
Vamos a partir de la consideración de que la creatividad es una capacidad de todo ser
humano, necesaria para vivir y que se practica diariamente. El ejercicio la perfecciona
y ocurre frecuentemente que cada persona se destaca en algunos ámbitos, según su
interés y vocación ¬como el deporte o el arte en cualquiera de sus manifestaciones: la
música, la pintura, el cine, la publicidad, el diseño en sus diversas formas. También se
manifiesta en las soluciones domésticas que resuelven situaciones de la vida cotidiana.

Pueden reconocerse algunas características de las personas creativas, que todos po-
demos entrenar:

•• Ser flexibles en la aproximación a los problemas y mirarlos siempre desde diversos pun-
tos de vista.
•• Estar motivados, sin depender de estímulos externos.
•• Ser tolerantes a la ambigüedad y sentirse cómodos con ella hasta que el problema se
comience a esclarecer.

Soltarse para lograr fluir gran cantidad de ideas, sin miedo a equivocarse o al absurdo.
La creatividad como capacidad de pensar es una facultad de nuestra condición como
seres humanos dotados de inteligencia y lenguaje. Está en nuestra naturaleza diferen-
ciarnos en diversos talentos y en su ejercicio. Todos en algún aspecto somos creativos,
aunque esta capacidad puede estar más o menos explotada.

Con ella, todos producimos el mundo humano de la cultura, que construimos sin des-
canso, que lo heredamos a través de la educación permanente y que cada uno, según
su talento y vocación, puede ejercerlo ¬en el ámbito donde desarrolla su existencia.

Las ideas nuevas, originales, surgen como respuestas que se dan a los problemas bien
planteados. Entonces no vienen de la nada, ni de actos mágicos o inspiraciones espe-
ciales, sino de esa gran biblioteca que es nuestra mente y de la cultura que asimilamos
e incorporamos a través de diversas fuentes y a partir de nuestra condición concreta.
Por eso, es común que cada uno explote la creatividad a partir de sus condiciones,
intereses y talentos.

4
1.2. EL PROCESO CREATIVO
A continuación, se presenta un método de ejercicio para que puedas aplicarla al ámbito
de tus objetivos actuales en la empresa y dónde harás crecer tu creatividad, conven-
ciéndote de que esta es una capacidad educable a lo largo de toda la vida.

La creatividad se pone en funcionamiento cuando se quiere o se tiene que resolver un

problema. El punto de partida es, entonces, una necesidad de resolver una situación
conflictiva, que no tiene por qué ser especial y puede estar relacionada con la vida
cotidiana.

Plantear bien el problema es el comienzo de la solución. Esto significa analizarlo me-

diante preguntas: dónde surge, quién es el que demanda, qué demanda, por qué, para
qué, qué limitaciones inciden en la posible solución, con qué recursos se cuenta… Mien-
tras esto se analiza, es importante ir armando un documento breve: el resumen. De
este modo, se plasma por escrito y de forma clara todos los aspectos de lo que se
presenta como una situación inicial.

Aunque muchas veces pueda parecer que el problema ya está claramente definido,
siempre hay que redefinirlo, plantearlo desde múltiples visiones y descubrir eso que
otros todavía no han notado. Es la forma de llegar a un resultado creativo.

5
Una estructura útil de ese documento puede ser la siguiente:

A. ¿Quién requiere la solución del problema?

Se debe tomar en consideración los antecedentes y la trayectoria en la temática por
parte de la organización, cómo resolvió en el pasado situaciones similares y los recur-
sos con que cuenta, tanto humanos como materiales.

B. ¿Cuál es el problema?

Se debe tratar de precisarlo en todos los aspectos y desde distintos enfoques. Tratar
de discriminar todo lo que implica. Averiguar antecedentes: ¿Ya se dio antes? ¿Cómo
se intentó solucionarlo? ¿Cuáles fueron los resultados?, ¿Qué camino no debe seguirse
porque sus resultados fueron negativos?

C. ¿Qué públicos involucra?

Se deben determinar los grupos que están involucrados y precisar cuál es su vínculo
con el problema: son voluntarios, beneficiarios, donantes de recursos, autoridades que
pueden respaldar o acoger la idea, la comunidad u otras instituciones amigas. Cuanto
más pensado y preciso esté cada segmento, más posibilidades hay de poder precisar
cómo plantear la solución. Debemos saber qué saben, qué piensan y qué sienten con
respecto al problema, y cuál es su posición y rol en la sociedad.

D. ¿Con qué recursos se cuentan y qué recursos son necesarios para imple-
mentarlo?

Debemos tener en cuenta cuáles son las posibilidades de recursos humanos, econó-
micos, tecnológicos y materiales. La creatividad siempre tiene que estar orientada a
solucionar el problema de un modo simple y con la necesidad de la menor cantidad de
recursos posibles: este es el verdadero desafío de la creatividad en la búsqueda de
una buena idea.

E. ¿Con cuánto tiempo se cuenta para poner en práctica la idea?

Todas las metas e ideas tienen que estar pensadas para ser resueltas en el plazo que
el problema ofrezca. Debe tenerse en claro cuánto tiempo hay disponible, y de allí deli-
mitar plazos para tener la idea, para su implementación y para la solución. Las metas
siempre deben ser reales y posibles de conseguir.

F. Otras consideraciones necesarias.

Aquí se debe incluir lo que no se puede encasillar dentro de los puntos anteriores y
puede ser de utilidad en la búsqueda de una idea.

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 Con este documento, comienzan las sesiones de trabajo del equipo que debe encontrar
la idea o solución más acertada. Partiendo de los aportes del resumen, el trabajo crea-
tivo comienza con la búsqueda de información extra, tratando de profundizarla y sumar
observaciones hasta el momento desconocidos.

Uno de los caminos es

dudar de todo lo es-
ES IMPORTANTE ESTUDIAR LOS ANTECEDENTES tablecido, aceptado, y
DE CASOS SIMILARES DE FORMA ANALÍTICA, PARA hacerse preguntas al
respecto. También es
VER CÓMO SE SOLUCIONARON: PUEDE QUE ESTOS importante estudiar los
CASOS ESTÉN EN LA INSTITUCIÓN (NEGOCIO, ESTO antecedentes de casos
LO INCLUYO YO) O FUERA DE ELLA. similares de forma ana-
lítica, para ver cómo se
solucionaron: puede que
estos casos estén en la
institución (negocio, esto lo incluyo yo) o fuera de ella. Puedes buscarlos en Internet
(googlearlos), y estudiar las acciones, sus elementos, sus mensajes y la recepción y
reacción del público.

Se observa a los públicos definidos en el resumen, en relación con el tema-problema y

en sus comportamientos y actitudes de vida. Más allá de la identificación del resumen,
se trata de indagar cómo son, cuáles son sus lenguajes culturales, desde los más
evidentes a lo menos visibles, sus opiniones, comportamientos reales y sentimientos.

Puede ocurrir que entre todos nuestros públicos, los resultados más significativos se
produzcan orientándonos a un grupo particular. Por esta razón se define o se segmenta
al público principal que se abordará estratégicamente. Dentro de este público seg-
mentado se trata de ver rasgos definitivos y analizar qué oportunidades proporcionan
para crear un vínculo entre el tema-problema y ese público.

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Teniendo en cuenta las características del público, se está en condiciones de redefinir
el problema, encarado desde el punto de vista del público y de su interacción o puntos
en común. Al redefinirse el problema, debe formularse de una manera clara y precisa.
Planteo el siguiente caso como un ejemplo que se contextualiza en el ámbito de Costa
Rica (un ejemplo propio):

Los productores de frijoles han tenido dificultad para comercializar su producto,

por lo que muchos de ellos ven afectados sus ingresos, hasta el punto de no poder
satisfacer sus necesidades básicas, ni cumplir con sus obligaciones bancarias
producto de préstamos adquiridos para desarrollar su actividad.

Defina el problema. Para ayudarnos a visualizar el problema principal, se recomienda

redactarlo en forma de pregunta, por ejemplo:

¿Cómo lograr colocar el producto en lugares accesibles para los posibles consu-
midores y contribuir con los productores de frijoles para que puedan vender sus
cosechas?

Defina objetivos a alcanzar. Del problema bien formulado, se define un objetivo o

meta que se quiere lograr:

Lograr que los frijoles estén accesibles a los posibles consumidores y que los
productores de frijoles puedan vender sus cosechas.

Este objetivo supone que se detectó estudiando el problema y soluciones dadas a

problemas similares.

Delimite. Antes de pasar a la acción, se deben precisar límites, ya sean operativos o

legales que puedan existir para la resolución de la idea. Esto es clave en la creatividad
para proponer qué idea puede ser la solución. La idea no puede ser descabellada, debe
estar acorde y dentro del problema que se está planteando.

8
Plantee alternativas de solución.

Un medio de comunicación costarricense tuvo la idea de traer a los productores

de frijoles y sus productos a la acera de sus instalaciones, y bajó toldos, con la
ayuda de voluntarios, para vender frijoles empacados por kilos a precio accesible
a todas aquellas personas que se acercaran ya fuera caminando o en vehículo.
Ofrecieron servicios personalizados “a la puerta de su vehículo”. La campaña fue
un éxito y se repitió en otro período colocando esta vez toldos en las cercanías
del Estadio Nacional en la Sabana, y también en parques centrales de diferentes
provincias.

Este camino que se propone no es una fórmula fija a seguir, pues son puntos básicos
para entender el problema que se deben adaptar a cada situación en particular. Loa
caminos de búsqueda pueden ser diferentes; pero, en todos los casos, se debe aceptar
que se está encarando un trabajo creativo, donde existe un proceso y una constancia.
Y no esperar a que la creatividad sea una inspiración impredecible que llega sola y en
cualquier momento, sin que se la busque.

Algunos dichos populares muy conocidos entre quienes practican la creatividad afir-
man que es necesario que “que la inspiración te sorprenda trabajando” y que
“el trabajo creativo es 95% trabajo o transpiración y 5% inspiración”. De
este modo, se inicia el camino creativo en busca de las ideas posibles
y, finalmente, de la selección de la idea que será la respuesta y la
solución a la situación planteada originalmente.

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1.3. ¿QUÉ SON LAS IDEAS?
En el proceso creativo descrito, las ideas representan las propuestas o alternativas
concretas para la solución del problema. Si se remite a su significado, una idea (del
griego ἰδέα, de eidon, que se traduce como yo vi) es una imagen que existe o se halla en la
mente. La capacidad humana de generar ideas se asocia a la capacidad de raciocinio,
la habilidad de adquirir conocimiento y aplicar el pensamiento, la autorreflexión y la
creatividad.

La idea como una representación mental subjetiva y como posibilidad del conocimiento
es, en esencia, trascendental, o sea, es una búsqueda de un conocimiento diferente del
que se posee acerca de lo que se trata o estudia. Pero las ideas, a diferencia de la mera
creatividad, tienen una aplicación concreta, o responden a una situación en particular.

1.3.1. ¿DE DÓNDE VIENEN LAS IDEAS?

Las ideas nacen a partir de una situación de insatisfacción, ante una necesidad o un
problema que hay que resolver. Puede ocurrir el caso en que estas surjan espontánea-
mente, de una simple observación o interrelación de elementos; pero, en la mayoría de
los casos, las grandes ideas llegan como consecuencia de la dedicación y la búsqueda
continua.

Como se ha visto en la confección del resumen, para llegar a la idea se requiere de

información, no sólo de la experiencia, sino también de fuentes externas y otros datos
de elaboración personal que surgen de la investigación específica del problema.

Cuando se busca una idea, se debe estar abierto para que, consciente o inconsciente-
mente, se vaya absorbiendo todo lo que sucede alrededor en relación con el problema
que ocupa. El momento en el que llegan las ideas suele llamarse “iluminación” y, aunque
se presenta en momentos inesperados, incluso cuando aparentemente se está alejado
del problema, lo cual es producto de una búsqueda y de saber darle el tiempo de ma-
duración a cada proceso de investigación y a cada idea.

Este es el momento del descubrimiento y de la supuesta solución del problema: su-

puesta solución, ya que esta puede estar equivocada y no es posible garantizar el éxito
final del proceso, hasta que no se evalúe y compruebe su efectividad.

10
 1.3.2. ¿QUÉ CARACTERIZA A UNA BUENA IDEA?
El hecho de que una idea sea buena o no, va a depender siempre del problema o tema
en torno al cual haya surgido, y sólo con base en su efectividad para resolverlo es que
puede ser evaluada. Sin embargo, se pueden enumerar algunas propiedades que, si se
reconocen en una idea, seguramente esta acerque a la solución del caso.
Una idea, para ser una buena idea, debe ser:

Innovadora. Debe resolver el problema de una forma no encarada anteriormente. La

idea debe presentar una visión o un punto de vista nuevo y diferente que asegure el
impacto y la atención, y, por tanto, su fuerza no se vea desgastada por anteriores uti-
lizaciones y por la costumbre.

Una buena idea es aquella que es original porque se desprende de las propias obser-
vaciones y evaluaciones, y porque se ha llegado a ella por un camino propio que no ha
sido recorrido con anterioridad. Para llegar a una idea innovadora se debe realizar el
proceso desde el inicio, desde la observación del problema y no desde ideas o solucio-
nes ya conocidas.

Simple. Si bien se ha dicho que el proceso creativo requiere de trabajo y constancia,

una buena idea es aquella que nos da un resultado simple y no se dilata en complica-
ciones o giros innecesarios. Además, una idea debe ser simple tanto en su resolución,
en relación a los recursos necesarios para llevarla a cabo, como en las posibilidades de
comprensión por parte del público.

Verificable. Las ideas se tienen que poder evaluar y comprobar para saber si solu-
cionan el problema a partir del cual nacen. En torno a una buena idea debe ser posible
evaluar la novedad, la adecuación de la idea al problema planteado, su validez y utilidad
para resolver la situación inicial y, lo que es fundamental, sus posibilidades de reali-
zación. Por esta razón, desde la definición de la estrategia es importante contar con
objetivos claros y los criterios necesarios para su comprobación.

Aceptada. El producto creado debe trascender para que sea conocido y asimilado por
el público. Esta etapa es imprescindible, ya que el verdadero valor de la creatividad está
en cómo la reciben e incorporan a sus vidas los destinatarios a los que va dirigida la
nueva idea.

Efectiva. Esta característica es el objetivo de toda idea “que funcione” y es conse-

cuencia del cumplimiento y la comprobación de todos los puntos anteriores.

11
2. ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS PARA LA
SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS
Las organizaciones y las personas se enfrentan diariamente a diferentes situaciones
o retos que deben ser abordados y solucionados de manera que les permitan seguir
adelante en la consecución de sus metas y objetivos. Buscar soluciones implica un
esfuerzo individual y colectivo.

Debemos recordar el concepto de creatividad que manejaremos en nuestro curso. De

ahí que al hablar de soluciones creativas a los problemas nos lleva a pensar que se tra-
ta de practicar nuevas formas para analizar el problema. Es ejercer un proceso mental
abierto y estar dispuestos a arriesgar pensando de una manera diferente.

J. Pañafiel (2009, p 26.) llama la atención sobre la diferencia entre la creatividad y la

innovación, términos que, por lo general, en la cotidianidad son entendidos como sinó-
nimos, pero en realidad no tienen el mismo significado. La creatividad provee formas
diferentes para analizar los problemas, mientras que la innovación consiste en el cam-
bio realizado con el propósito de solucionar un problema.

12
 2.1. ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA MEJORAR
LA CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
Existen varias herramientas creativas que permiten generar, mediante su utilización,
mejoras concretas que pueden añadirse en el quehacer de la organización y de las
personas. Para elegir la que más se ajuste a los intereses de la organización y las per-
sonas, es básico conocer cómo se aplica la misma, además de tener claro cuáles son
los requerimientos necesarios para poderla aplicar.

Pañafiel (2009, p.27) expone en su artículo dos cuadros, el primero de ellos clasifica las
herramientas en dos grupos, a saber: herramientas para la resolución de problemas y
herramientas para la generación de ideas (ver siguiente cuadro).

CUADRO 1. HERRAMIENTAS
DE CREATIVIDAD MÁS HABITUALES

Herramientas para Herramientas para

solución de problemas generación de ideas

Analogías Relaciones forzadas

El arte de preguntar Scamper

Seis sombreros
Método TRIZ
para pensar

Técnica de grupo nominal Listado de atributos

Lluvia de ideas
Método de Delfos
(brainstorming)

Método Young

Análisis morfológicos

Mapas mentales

13
Fuente: Peñafiel, J. (2009). “Herramientas para la creatividad.”, en Revista Calidad (de la
Asociación Española de Calidad), N° III, octubre-diciembre.
 En el segundo cuadro, Pañafiel nos presenta tres de las herramientas utilizadas para
la solución creativa de problemas. Este cuadro se muestra (en versión resumida) en
seguida:

CUADRO 2. DETALLE DE LA APLICACIÓN

DE ALGUNAS HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD

¿Qué es? Seis sombreros Método 6-3-5 Scamper

para pensar

Creada por Edward de Bono. Fácil de realizar en grupos de Consiste en una lista de
trabajo constituidos por 6 preguntas de verificación
Herramienta de comunicación
personas. basadas en verbos de acción
utilizada para facilitar la
Detalle Tiene el fin de generar gran que estimulan la generación
resolución o el análisis de
cantidad de ideas sobre un de ideas y sugieren cambios
problemas desde distintos
tema definido previamente y de un producto existente,
puntos de vista o perspectivas.
usando un proceso servicio o proceso.
determinado.

Representan seis maneras de Puede utilizarse tanto para la La idea que hay detrás de
pensar a la hora de búsqueda de soluciones ante esta lista es que un producto,
enfrentarnos a un problema. un problema como en la servicio o proceso existentes,
Tiene los siguientes beneficios: generación de ideas para tanto si son propios como si
nuevos productos, servicios, etc. son de la competencia, se
¿Para a) Fomenta el pensamiento Tiene las siguientes ventajas:
pueden mejorar si uno aplica
qué sirve? paralelo. una serie de verbos y
b) Fomenta el pensamiento en preguntas relacionadas y
a) Intercambio de conocimientos
toda su amplitud. persigue las respuestas para
entre los miembros.
c) Separa el ego del ver a dónde le llevan.
b) Participación activa.
desempeño. c) Cierto anonimato en la
propuesta de ideas.

Continúa en la siguiente página

14
 ¿Qué es? Seis sombreros Método 6-3-5 Scamper
para pensar

Hay seis (6) sombreros Seis (6) personas se reúnen Se identifica el elemento, el
imaginarios que cada uno de los alrededor de una mesa para producto, servicio o proceso
participantes puede ponerse y generar ideas relativas a un que se quiere mejorar.
quitarse para indicar el tipo de tema previamente planteado.
pensamiento que está utilizando. Se formulan las preguntas
Se da a cada una de ellas una Scamper sobre el elemento:
Cuando la técnica es empleada hoja en blanco.
en grupo, los participantes deben Sustituir: cosas, lugares,
utilizar el mismo sombrero al Cada participante deberá procedimientos, gente, ideas,
mismo tiempo. Los 6 estilos de escribir 3 ideas en su hoja; emociones.
pensamiento representados por para ello dispone de 5 minutos. Adaptar: ideas de otros
cada sombrero son: contextos, tiempos, escuelas,
Finalizados los 5 minutos cada
personas.
Sombrero blanco: aplica de participante tendrá que pasarle
Modificar: añadir algo a
forma objetiva los datos y la a su compañero de al lado la
una idea o a un producto,
¿Cómo información. hoja.
transformarlo.
se aplica? Sombrero rojo: aplica los Se repetirá el proceso de Utilizarlo para otros usos:
sentimientos y la intuición. escribir 3 nuevas ideas en extraer las posibilidades
Sombrero negro: aplica crítica otros 5 minutos, después de ocultas de las cosas.
y la lógica negativa, buscando los haber leído las ideas de los Eliminar: sustraer
posibles fallos. participantes anteriores. conceptos, partes,
Sombrero amarillo: aplica elementos del problema.
optimismo, la lógica positiva y Al completar el ciclo de seis
Reordenar: invertir
busca beneficios. intervenciones de 5 minutos,
elementos, cambiarlos de
Sombrero verde: aplica nuevas en el que se habrán hecho
lugar, roles, etc.
ideas, posibilidades, conceptos. circular todas las hojas,
Sombrero azul: es el sombrero ordenadamente y una sola vez Se recopilan y evalúan las
del control y la gestión del para cada uno de los ideas que han surgido de dar
proceso del pensamiento. Con él participantes, se podrá respuesta a las preguntas
se resume lo que se ha dicho y disponer de 18 ideas en cada planteadas
se llega a conclusiones. hoja, lo que puede suponer 108
ideas en solo media hora.

Fuente: Peñafiel, J. (2009). “Herramientas para la creatividad.”, en Revista Calidad (de la

Asociación Española de Calidad), N° III, octubre-diciembre.

15
 Antes de poner en práctica alguna de las herramientas, es necesario tener claramente
identificado el objetivo y la finalidad con que será aplicada, y conocer la correcta aplica-
ción de las mismas. En su artículo, la autora nos orienta con respecto a las premisas a
tener en cuenta antes de aplicar las herramientas de creatividad:

•• Tener claro el objetivo.

•• Emplearse en equipos conformados de 6 a 8 personas.
•• Que no exista grado de jerarquía entre los participantes.
•• Establecer un máximo de tres (3) horas para las sesiones.

16
 3. EL COLABORADOR INDIVIDUAL Y LOS
GRUPOS DE TRABAJO
En primer lugar, es indispensable reconocer la existencia de un problema o conflicto,
sea este de carácter individual o colectivo. Asimismo hay que identificar las partes
implicadas en el mismo.

Un conflicto o problema no surge de manera espontánea, es decir, para llegar a él pre-

viamente han debido presentarse situaciones, las cuales deben ser consideradas para
poder abordar el conflicto. Recordemos que un conflicto no necesariamente es algo
negativo, pues depende de nuestras habilidades para manejarlo y la actitud con que
enfrentemos. Lo cierto es que un conflicto o problema indica con seguridad que algo no
marcha del todo bien.

Es importante tener claro qué se entiende por conflicto, sea este individual o grupal. Al
respecto Dubrin (2003) citado en Abrego, R. et all (2012, p.32) manifiesta:

El término conflicto se define como la oposición entre personas o fuerza que produce
estrés. El conflicto surge cuando dos o más partes perciben que hay metas, valores, o
hechos que se excluyen mutuamente. Es decir, cada una de las partes considera que lo
que desea es incompatible con lo que desea la otra. Sin embargo, el conflicto también
puede surgir a nivel individual cuando una persona tiene que decidir entre dos o más
opciones incompatibles.

3.1. MANEJO PROBLEMAS. LOS EQUIPOS DE

TRABAJO

A continuación se desarrolla el tema, retomando las propuestas planteadas por Rauber,
Gisela (2009) para el curso Gerenciando mi equipo de trabajo, Red Ilumno 1.

1
Tomado de Repositorio Red Ilumno. Rauber, Gisela (2009). (modificado 06 de julio de 2009). “La comunicación y
el diálogo interpersonal.” (en Módulo 3, lectura 4, curso Gerenciando mi equipo de trabajo, número de identifica-
ción ID 646918, UES21). Escuela de Negocios Jose Giai. Páginas de la 39 a la 50 inclusive. Recuperado 18-06-13,
de https://libsso.epic-sam.net/Learn/Player.aspx?enrollmentid=3260438

17
3.1.1. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO PARA LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
El trabajo en equipo es más eficaz en la resolución de problemas ya que permite:

•• Contar con una información y un conocimiento más completo de la situación problemática.

•• Acumular las ideas de varios individuos que poseen información y contar así con más
recursos a la hora de definir el problema y a la hora de decidir cómo resolverlo.
•• La información con que se cuenta no solo es más, sino que es cualitativamente mejor,
ya que nace de los efectos de la sinergia y de los procesos de elaboración enriquecedora
de diversos individuos.
•• La diversidad brinda además al grupo una mayor eficacia a la hora de identificar errores.
•• Propicia un mayor compromiso de las personas para poner en práctica las soluciones
encontradas, cuando ellas han contribuido a formularlas.

Más allá de la eficacia del trabajo grupal, las cualidades fundamentales de los procesos
compartidos de análisis y resolución de los problemas son:

•• La mayor legitimidad social que se reconoce a las decisiones grupales.

•• El gran valor ético que posee el hecho de otorgar a los hombres y mujeres de la empresa
la oportunidad para participar en las decisiones que afectan a su labor, a su obra y, en
definitiva, a su propia vida.
La resolución de problemas en equipo, con las ventajas señaladas anteriormente, será el
mejor camino a seguir cuando:

•• El problema es complejo y de importancia.

•• El problema no tiene una única solución y esta sólo puede surgir como consecuencia
de varias soluciones individuales, siendo poco relevante el orden y la secuencia en la
búsqueda.
•• El problema requiere del compromiso de varias personas para su resolución.
•• Existe un buen nivel de integración y de confianza en el grupo.
•• Se dispone de cierto tiempo.

18
 3.1.2. LAS ETAPAS DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
La eficacia del equipo para la resolución de problemas depende del modo racional y
sistemático con que se los aborde y de la relación productiva que se genere entre sus
miembros. El modo racional y sistemático se refiere a los pasos lógicos que deben se-
guirse en este proceso y que deben combinar un pensamiento analítico con un pensa-
miento creativo. También se debe buscar la mejor manera de enriquecer dicho proceso
lógico con los aportes sinérgicos de las personas que conforman el equipo. Los pasos
y las secuencias habituales de este proceso son:

PENSAMIENTO Y REFLEXIÓN

Lograr una comprensión

compartida del problema

Analizar el
problema

Generar alternativas
de solución

Evaluar dichas
alternativas
Tomar una decisión
y crear un plan de acción

Acción

Ponerla en práctica y
asegurar su cumplimiento

19
A. Lograr una comprensión compartida del problema

“¡Tenemos un problema!”, suelen decir los directores de equipo cuando reúnen a su

gente y plantean un tema buscando una solución. Es una declaración clara, sin duda,
pero tal vez demasiado ambiciosa para un comienzo. El director tiene un problema y lo
aceptamos, pero parece un poco aventurado afirmar sin más que su problema debe
ser igualmente el problema de todos.

Esta afirmación tal vez nace del error de creer que cuando hablamos de problemas
estamos hablando de hechos externos, comprobados o comprobables en los que no
intervienen creencias, valores o modelos conceptuales de las personas que lo perciben.
Si el problema fuera algo objetivo, externo a nosotros, debería ser percibido, interpreta-
do, sentido y valorado igualmente por todos los que lo conocen.

Nuestra propuesta, como ya se sabe, es diferente.

Consideramos el problema como algo que tiene que ver con nosotros mismos, con
nuestra percepción particular y con nuestro procesamiento apasionado de los hechos.
Por ello, identificar un problema significa identificar las formas individuales en que cada
uno contempla la situación propuesta en la reunión. Significa identificar las preocupa-
ciones de cada uno de los miembros del equipo en relación con el tema; clarificar los
objetivos de cada uno ante la situación actual de la que se parte; lograr una sensibili-
dad común frente al hecho que se plantea.

Conseguir lo expuesto será haber dado un paso decisivo en el proceso de resolución

de problemas en grupo.

20
 B. Analizar el problema

Lograda ya una sensibilidad compartida ante lo que llamamos “problema”, el segundo

paso a dar consiste en comprenderlo, analizar sus partes, buscar las relaciones causa-
les entre ellas, verlo en perspectiva, etc.

La comprensión primera suele buscarse en una definición nítida del problema. Así afir-
mamos, por ejemplo: “¡Nuestro problema radica en nuestro servicio de atención posven-
ta, dado el alto número de quejas que recibimos de nuestros clientes!”

Toda afirmación señala con claridad un campo de acción, pero deja en la sombra, al
mismo tiempo, otros campos posibles. Definir es establecer límites que incluyen algu-
nos territorios y que excluyen otros. En el ejemplo dado, al definir el problema como un
problema del servicio posventa, nos estamos impidiendo reflexionar sobre la posibilidad
de que sea un problema de calidad de producción o un problema de vendedores que
prometen cualidades que nuestro artículo no puede alcanzar, etc.

Las definiciones prematuras conducen además a que la gente tome posiciones y se

atrinchere en ellas. Así, deja de percibir la posibilidad de que existan posiciones opues-
tas. ¡Imaginemos cómo se sentirán los hombres del servicio de posventa al escuchar
nuestra definición del problema!

Es una mejor idea comenzar nuestra propuesta de definición del problema planteándola
como una interrogante que estimule a que todos participen y exploren el tema.

“
Interrogar al equipo con una pregunta del tipo:

Frente al alto número de quejas de nuestros

clientes, ¿podemos pensar que tenemos un

”
problema en el servicio de atención posventa?

nos permitirá, seguramente, abordar el tema de una manera más adecuada.

21
Todavía mejor sería plantear preguntas abiertas que ayuden a explorar las relaciones
entre los sucesos ocurridos y los objetivos del grupo, planteados en la etapa anterior.

Una buena pregunta para el equipo sería aquella que tuviese fines exploratorios, que
alentase a un trabajo cooperativo y no demandase una toma de partido inicial. Una
buena pregunta alienta a un proceso de reflexión, a una escucha de puntos de vista di-
vergentes, a un trabajo a veces arduo pero siempre compartido para lograr el consenso.
Las preguntas al ir sucediéndose nos permiten ir observando el tema desde distintos
puntos de vista. Cambiamos de perspectivas y al hacerlo cuestionamos nuestras inter-
pretaciones sobre lo ocurrido, modificando nuestros razonamientos previos. Ponemos
en cuestión los sentimientos y las emociones que experimentamos y encontramos
nuevas posibilidades de solución. De esta manera, enriquecemos nuestro análisis del
problema.

El equipo contribuye eficazmente a resolver los problemas cuando, en vez de aceptar

las definiciones que formula un integrante sobre el problema, plantea preguntas que
llevan a cuestionar y tal vez a reformular dicha definición.

Análisis de problemas e información

Se requiere contar con información fiable. La información constituye la materia prima

de todo este proceso, ya que sin ella nada es posible. Se requiere, por lo tanto, que
hagamos un esfuerzo para buscarla, recogerla y elaborarla. Teniendo buen cuidado de:

•• No usar sólo una parte de la información.

•• No ver sólo lo que queremos ver.
•• No aceptar las opiniones como hechos.
•• No establecer falsas relaciones causa – efecto.

Preguntas y búsqueda de información se unen en una técnica simple. Los “servidores”

son cinco preguntas clave: ¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo?, que configuran
un poderoso instrumento para la búsqueda de la información. Combinadas con las
preguntas ¿Por qué? (causas), ¿Cuánto? (medidas) y ¿Para qué? (objetivos), permiten el
análisis crítico de los datos.

El objetivo de esta técnica es proponer una secuencia de preguntas clave que permitan
la búsqueda correcta de la información para analizar y criticar una situación.

22
 C. Generar alternativas

Una vez que el equipo ha analizado el problema y ha descubierto las líneas sobre las
que puede operar, la siguiente tarea consiste en reflexionar sobre los distintos modos
de lograr los objetivos fijados. La creatividad es esencial en el curso de esta fase. De-
ben buscarse ideas que lleven a soluciones innovadoras. Y debe cuestionarse la “única
solución” que suele ser típica y tópica, por ser la más manida.

Una de las técnicas más conocidas para alentar la creatividad es la técnica llamada
brainstorming o tormenta de ideas. Es una técnica grupal cuya utilidad radica en su
gran capacidad para la generación de ideas y la búsqueda de alternativas de solución.
Posee un amplio campo de aplicación, pero no es indicada para tratar problemas difu-
sos y complejos; tampoco lo es para aquellos problemas que sólo pueden ser maneja-
dos por expertos en la materia y en aquellos que poseen una única solución.

El principio fundamental de esta técnica afirma que la mejor manera de tener una bue-
na idea es tener muchas ideas. Las seis reglas básicas de esta técnica son:

•• El tiempo de la producción de ideas no es el momento de la evaluación. No formulemos

críticas en la fase de producción.
•• La libertad de expresión siempre debe ser alentada. Dejemos circular libremente las
ideas.
•• La cantidad de ideas es la clave. Generemos tantas ideas como sea posible.
•• La conexión entre ideas es lo que fertiliza. Construyamos unas sobre las ideas de los otros.
•• Cada idea debe ser recogida por escrito para que todo el equipo la vea de forma gráfica.
•• Incubemos las ideas. Reflexionemos sobre ellas.

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El proceso consta de los siguientes pasos:

•• Preparación. Elegir el grupo, determinar los roles, buscar un lugar adecuado, selec-
cionar un problema, recordar las reglas de la técnica.
•• Precalentamiento. Generar un clima emocional no defensivo que facilite el aban-
dono de formas rígidas y estereotipadas de pensar.
•• Producción de ideas. Producir la mayor cantidad de ideas posibles manteniendo
el respeto hacia las reglas básicas de la técnica. Eliminación de la propiedad intelec-
tual de las ideas. Libre asociación. Ronda de participación. Elaborar una lista de las
ideas que se van exponiendo y que esté visible para todos. Incubación de las ideas.
•• Evaluación de ideas. Discernir las ideas valiosas para el fin propuesto entre toda
la producción acumulada. Normalmente se realiza esta etapa en una sesión poste-
rior. Se reagrupan las ideas antes de desechar las que no parecen viables.

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 D. Evaluar las alternativas

Una vez que ya se conocen los cursos de acción que son posibles, el equipo debe proce-
der a la evaluación de cada uno de ellos y a su selección. Un buen sistema para evaluar
es proponer las siguientes preguntas, ante cada alternativa:

•• ¿Es apta para lograr los objetivos que buscamos?

•• ¿Es factible? ¿Cuenta con los recursos necesarios?
•• ¿Implica riesgos? ¿Qué efectos secundarios, no deseados, pueden surgir?

Otro método simple consiste en decidir distintos criterios de valoración específicos,

según sea el problema y su entorno. Se procederá luego a valorarlos cuantitativamente
y a analizar cada alternativa a partir de cada uno de esos criterios. Posteriormente se
toma una decisión.

“
Aquí conviene recordar aquella sentencia de P. Druker:

Una decisión rara vez es una elección entre

lo correcto y lo incorrecto. En el mejor de los
casos es una elección entre lo que probable-
mente es correcto y lo que probablemente no
lo es... o sea que decidir siempre significa cor-
rer un riesgo. Se oye hablar mucho de técni-
cas que reducen el riesgo o incluso lo elimi-
nan. Es un error. Tratar de suprimir el riesgo
no sólo es inútil, sino que también puede ser
perjudicial. Cuanto más importante es un tra-
bajo, mayores son los riesgos que hay que
correr. No se trata de suprimirlos, sino de
asumir los que sean razonables. (Druker, s.f.,
citado en Rauber, 2009, p 47.)

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E. Tomar una decisión. Crear un plan de acción

Para evitar el pensamiento mágico que nos hace creer que sólo basta con desear una
cosa para que esta suceda, debemos pasar de las palabras a los hechos y comenzar a
dar los pasos que a continuación se enumeran, sin pretender ser exhaustivos:

•• Establecer con claridad el reto o finalidad de nuestra acción.

•• Identificar las tareas que se deben ejecutar y determinar los recursos necesarios.
•• Definir, negociar y clarificar la responsabilidad de cada subgrupo y de cada individuo.
•• Establecer los sistemas de recompensa. Brindar formación.
•• Comunicar con claridad lo que se haya decidido a todas aquellas personas significa-
tivas del entorno; insistencia al cambio de alguna de ellas.
•• Prever las urgencias y recordar la Ley de Murphy (s.f, citado por Rauber, 2009, p. 48)
que nos señala que “Todo aquello que tenga posibilidad de fracasar, fracasará.”
•• Graficar el esquema del proyecto y su marcha y mantenerlo visible para el equipo a
lo largo de todo el proceso.

F. Puesta en práctica y seguridad en su cumplimiento

Un viejo profesor solía decir que “Toda realización es un fracaso.” Con ello y sin que se
vea en esto un pesimismo total, quería señalar las diferencias casi inevitables que se
dan entre lo previsto y lo realizado, entre lo ideado y lo ejecutado. Para controlar esas
diferencias será necesario:

•• Organizar periódicamente encuentros para evaluar el progreso del proyecto.

•• Analizar la cohesión y el clima dentro del propio equipo.
•• Admitir los errores y aprender de ellos.
•• Establecer mecanismos de corrección sobre el plan de acción inicialmente propues-
to, para aplicarlos si fuera necesario.

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 4. SUGERENCIAS PARA LA RELACIÓN
PRODUCTIVA EN EL EQUIPO
Se han visto ya a lo largo de las páginas anteriores muchos de los factores que contri-
buyen a crear y mantener un clima propicio en el equipo, para llevar a cabo el análisis de
problemas y la toma de decisiones. Sería interesante que revisáramos ahora algunas
sugerencias orientadas a la búsqueda de positividad:

•• Generemos un clima no defensivo. ¡Permitamos salir de su caparazón a los

demás para que puedan exponer con libertad sus ideas y puedan exponerse a la
mirada de los otros miembros del grupo!
•• Alentemos la discusión de las ideas, pero no la discusión sobre los indi-
viduos que las defienden. ¡Seamos duros con los problemas, pero suaves con
las personas! Consideremos que una idea presentada deja de pertenecer a quien la
sugirió, para pasar a ser propiedad del propio grupo y, por lo tanto, es ante el equipo
ante quien debe presentar su argumentación.
•• Reformulemos las críticas negativas buscando siempre la positividad. Por
ejemplo, alguien dice en el equipo al oír una sugerencia “¡Esto ya se ha probado y no
funcionará!” Reformular la crítica significaría aceptar la prudencia que dicha obser-
vación pueda contener, pero al mismo tiempo contribuir a la positividad preguntando:
¿No habrán cambiado algunas situaciones entre el ayer y el hoy? ¿Qué puede haber
cambiado a los ojos de algunos compañeros para que volvamos a plantear esta su-
gerencia? ¿Podría ser adecuado intentarlo ahora?
•• No nos conformemos sólo con aportes negativos. Si bien estos deberán ser
tenidos en cuenta y recogidos en una columna en la pizarra, bajo el título “en con-
tra”, deberá abrirse a continuación otra columna bajo el título “a favor” y solicitar
que cada persona que haga un comentario negativo, añada otro positivo que pueda
insertarse en esta última.

“
Recordemos una y otra vez la verdad que encierra aquella frase de Mark Twain (1835-1910):

Lo que te crea dificultad no son las cosas que

ignoras, sino las que tienes por seguro y no lo son.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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